You are on page 1of 52

TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

TURK-ish* İNovasyon
MÜHENDİSLİĞİNE GİRİŞ
EL KİTABI
İnsan Kaynakları Yönetiminden İnovasyon Mühendisliğine Nasıl Geçilir?
TURK BUSINESS* INNOVATION ENGINEERING HANDBOOK

Kitapçık Adı: Türk-ish inovasyon mühendisliğine giriş el kitabı


Yazan: CAHİT GÜNAYDIN –
Website: www.consulturk.net
mail: Cahit@consulturk.net

İÇİNDEKİLER

1. GİRİŞ
2. KURUMDAŞ
3. BEYİN
4. DÜŞÜNCE
5. İNOVATİF LİDERLER
6. YENİLEŞİM KÜLTÜRÜ

7. KURUMSAL YÖNETİŞİM
8. İNovasyon MÜHENDİSLİĞİ
9. İ.M.UYGULAMA PROGRAMI

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

1- İnovasyon Mühendisliğine GİRİŞ


Personel ve idari işlerden ,İnsan Kaynakları Yönetimi –HRM- ne geçiş
ülkemizde bu konuda çalışan yerli ve yabancı İ.K. danışmanlarının
rehberliğinde gazetelerin İ.K. sayfaları ve İnternet İ.K. istihdam
şirketlerinin web site ve dergilerinin desteği ile kısa zamanda yaygınlaştı.
Yüzlerce İ.K. danışmanı çalışan memnuniyeti, 360 derece performans
değerlendirme sistemleri vb. İ.K uygulamalarını yapmaya başladı. Bu
arada İnsan Kaynaklarına Yatırım yapmak fikri doğdu. Yani şirketler in
house eğitimden dış kaynaklı eğitimlere çalışanların bireysel ve grup
eğitimlerine kaynak ayırmaya başladılar.
Ben 2000 yılından beri Türkiye nin en büyük holdinglerinden, Kobilerine
kadar birçok şirket de yüzlerce eğitim verdim.
Kurumsal Yönetişim Danışmanı olarak gittiği her firmayı bir insan lab.
Olarak gözlemlemekte ve kurum kültürünün özelliklerini keşfetmeye
çalıştım.
Sürekli öğrenmeye, düşünmeye , incelemeye çalıştım.
Çünkü 5M+1E ( Machine, Material, Method, Measurement, Man Power,
Enviroment ) olarak öğrendiğimiz üretim faktörlerinden Makine, Malzeme,
Method, Ölçüm ve Çevre tüm dünya daki şirketlerde aynı idi. Fark “Man
Power “idi. Ama bu fark ne kas gücü, ne de mesleki yetenek ve
becerilerdedir. Aşağıya yukarı tüm dünyadaki mühendisler ve işletmeciler
aynı bilimsel referanslar ile meslek sahibi oluyorlar.İşin tekniği temelde
aynıdır.Peki fark nerede idi?
Harvard Business School dan , JUSE ye ( japaness union of science and
engineer, )REFA –almanya verimlilik merkezi-kaynaklarından ilgilendiğim
tüm kitapları okudum. Ülkemizde tüm iş dünyası konferanslarında GURU
ları dinledim. Küresel şirketlerdeki çalışmalarımda başarının sırların
keşfetmeye çalıştım.
Başarılı şirketler yaşayan bir organizmadır.Bu şirketlerin bir kültürü ve
kimliği vardı. Bu şirketlerde çalışanlar ise DÜŞÜNCE den ibaretti. İnsan
Düşünceden ibaret , gerisi et ve kemik diyen Mevlana ve Düşünüyorum
öyle ise varım diyen Descartes gibi. Maddenin en yüksek ürünü beyin,
beyinin en yüksek ürünü düşünce diyen marx gibi.

İnsan düşüncesine odaklanan bir inovasyon mühendisliği yaklaşımı ile bu


el kitabını meydana getirdim. Deha basitliktir der Einstein.
Birlikte en basit ve kısa olarak bir el kitabı yazalım mı? Neden birlikte mi?
zaplamayın diye. Türkler ne doğulu,ne batılı gibi yönetilebilir. Her Türk
kendi Düşünde yaşar. Düşünmeden yaparız.Deneyerek uzman
oluruz.Sonucu Düşünürüz.Şimdi inovasyon zamanı (its time to innovation)
Ve Türk iş inovasyon mühendisliğinin formülünü veriyorum son söz olarak

Düş
İnovasyon Mühendisliği = ( uzmanlık x deneyim x düşünmek)

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

2-KURUMDAŞ

Kurumların yaşayan ve öğrenen bir organizasyondan bir biyolojik ve


sosyal bir organizma olarak tanımlanması ile kurumların kültürü yeni bir
teorik ve pratik işletme yönetim konusu oldu.

İnsan kaynakları tezlerinin biraz sakız gibi uzaması ve tekniklerinin bir


şablon olarak ülkeden ülkeye tutmaması gibi, aynı ülkedeki şirketlerde
bile şablonların geçersizliği KURUMDAŞLIK tasarımına yol açtı.

Kurumunuzun kendisine has bir kültürü olduğunun farkındasınız ancak bu


kültürü tanımlamanız istendiğinde oldukça zorlandığınızı fark edeceksiniz.

Yine aynı şekilde, kendi kurumunuzdaki kültürün bir başka kurumdakinden


farklı olduğunun veya kurumda sizin biriminizdeki kültürün, başka bir
biriminkinden farklı olduğunun farkındasınız ancak farkın tam olarak ne
olduğunu ve neden kaynaklandığını tanımlamakta zorluk çekiyor
olabilirsiniz.

Bir kurumun kültürü dendiğinde akla kurumun değerleri, vizyonu, misyonu


gibi şeyler gelebilir.
Ancak bunlara baktığımızda, kurumların üç aşağı beş yukarı benzer
değerler ve benzer tarz vizyon ve misyonlara sahip oldukları görülür.
Örneğin, etik ilkelere bağlılık, müşteriye değer verme, ekip bilinci, kalite
gibi değerler birçok kurumun sahiplendiği değerlerdir.
Peki o zaman kurum kültürünü tanımlayan ve belirleyen şeyler nelerdir?
kurum kültürü nefes aldığınız ortamda ki hava kalitesidir.

BU HAVA KALİTESİNİ NASIL ANALİZ EDERSİNİZ.

1-ADIM: MEVCUT HAVAYI GÖZLEMLEYİNİZ.

Gözlemlenebilir davranış şekillerini, kuralları, uygulamaları


toplamaktadır.
Şimdi kendi kurumunuzu veya biriminizi ve bildiğiniz başka kurum veya
birimleri düşünerek aşağıdaki soruları cevaplamaya çalışın...
• Kurumunuzda mesai bitiminde genelde ortalık boşalır mı yoksa
herkes çalışmaya devam mı eder?
YANITINIZI BOŞ ALANLARA YAZINIZ LÜTFEN
……………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
• İş hayatınız özel hayatınızla çok iç içe mi?

• Ofisinizde açık ofis sistemi mi yoksa oda sistemi mi var?

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

• Bölmeler cam mı yoksa duvar şeklinde mi?

• Ayrı odalar varsa, kapılar genelde açık mı kapalı mı durur?

• Ofis içinde insanlar sağa sola koşuşturuyor mu yoksa ağır, 'aheste'


bir tempo mu var?

• Ofis içinde konuşmalardan kaynaklanan gürültülü bir ortam mı var


yoksa sessizlik mi hakim?

• Sabah işe başlamadan örneğin kahve makinesi etrafında kahveli


çörekli kahvaltı sohbetleri gibi bazı değişmez gelenekler var mı?

• Hemen tüm çalışma arkadaşlarınızca kullanılan rozet, kahve kulpu


gibi kuruma özel takılar, eşyalar var mı?

• Genel olarak çalışanların kıyafetleri çok resmi midir yoksa biraz


daha serbest bir giyim tarzı mı mevcut?

• Çalışanlar arası iletişim ve etkileşim resmi ve mesafeli mi yoksa


rahat ve samimi mi?

• Çalışanla yönetici arasındaki iletişim ve etkileşim resmi ve mesafeli


mi yoksa nispeten rahat ve samimi mi?

• Pozisyona bağlı statü sembolleri (kapısı kapalı, ayrı bir oda;


yöneticinin çalışanlardan farklı bir katta olması vb.)?

• Kurum içinde bilgileri ağırlıklı ne şekilde öğreniyorsunuz, söylentiler


gibi dolaylı yollarla mı, bilgilendirme toplantıları yoluyla mı,
billboard/intranet vb. kurum içi haber panoları yoluyla mı?

• Genelde toplantılar sık sık, düzenli aralıklarla mı yapılıyor yoksa


değişken zamanlarda, seyrekçe mı yapılıyor?

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

• Genelde toplantılar geniş katılımlı yoksa dar katılımlı olarak mı


düzenleniyor?

• Toplantılar zamanında mı başlıyor yoksa kaymalar oluyor mu?

• Toplantılar genelde gündemli ve strüktürlü mü yoksa daha serbest


formatta mı?

• Sorunlar, mutabakatsızlıklar nasıl ele alınıyor?

• Çözüm odaklı mı yaklaşılıyor yoksa suçlayıcı bir yaklaşım mı var?

Yukarıdaki listenin üstünden geçerken muhtemelen kafanızda, kendi


kurumunuzun veya biriminizin kültürünü diğerlerinkinden ayıran
şeylerin neler olduğu biraz olsun somutlaşmaya başlamıştır.
Bunlar bir örgütün kültürünü tanımlamaya yetmemektedir, çünkü
sadece bir durumu tasvir etmekte, bu farklılıklara nasıl gelindiğini ise
açıklayamamaktadırlar.

KURUM kültürünü belirleyen faktörlerin çok daha derinde yattığını ve


bu nedenle anket gibi araçların kurum kültürünün sadece
yukarıdakilere benzer yüzeysel şeyleri ortaya çıkarabildiğini, öte
yandan kültürü belirleyen dipteki faktörlere varmakta yetersiz kalır.

2-KURUMSAL ALIŞKANLIKLARI ANALİZ EDİN.

Her kurumun alışkanlıkları vardır kimi zararlı, kimi faydalı...


Kurum kültürünün ana direnç kaynağı bu alışkanlıklardır...
formel olarak ;
Hemen her kurumun değerleri, vizyonu ve misyonu vardır.
Bunlar resmi yolla kurum içinde ve dışında lanse edilmektedir.
Diğer bir deyişle, örneğin "mevcut usuller" hemen ilk etapta belki
sıralanamazken, "üstlenilen değerler" nettir ve rahatlıkla aktarıla
bilinmektedir.
Ancak yukarıda da belirttiğimiz gibi, kurumların üstlendiği değerler,
vizyon ve misyonlar arasında genelde çok da büyük farklılıklar yoktur

Örneğin, ekip bilinci, kalite, birçok kurumun üstlendiği değerler


arasında mevcuttur, benzer şekilde 'piyasanın en iyisi olmak' gibi
ifadeler de birçok kurumun vizyonunda yer almaktadır.

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

Bu durumda bir kurumun kültürünü belirleyen, bu "üstlenilen değerler"


de değil daha farklı bir şey olmalıdır.
Zaten bir kurumun üstlendiği değerlere baktığımızda bunlardan
kimilerinin, belki de pek çoğunun, kurumdaki alışılagelmiş usullerle,
yani kurum içi yaygın davranışlar ve alışkanlıklarla çelişebildiği dikkati
çekecektir.

Örneğin, kurumun değerleri arasında ekip ruhundan bahsedilir, ancak


kararlar tek bir yerden yukarıdan inme şekilde alınır, proje odaları
herkesin kullanımına açık değildir ve oturma düzeni yüksek bölmeli,
'cubicle' şeklindedir.

Yılın çalışanı' seçilir ancak 'yılın ekibi' gibi bir ödül yoktur.

Veya başka bir örnek, kurumun değerleri arasında çalışanın kendi işinin
lideri olmasından bahsedilir, halbuki kurum içi bürokrasi had
safhadadır, her adım öncesinde birçok onay alınması gerekir, kurum
içi bilgiler dar bir kesimin elindedir ve ulaşılması zordur.

Bir kurumda "alışkanlıklar” temel bir kurumsal kültür yapıdır.

Buraya kadar anlattıklarımla kurumsal alışkanlıklarınızı yazınız lütfen,


Giriş te söylemiştim bu bir el kitabı sizinde birtakım notları almanız
düşünmenize yardım edecek, Söz uçar yazı kalır

………………………………………………………………………………………………………….

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

3- KURUMUN BİR KİMLİĞİ VARDIR...

Peki kurumun 'bilinçaltında' yer alan bu KİMLİK VARSAYIMINA


ne şekilde ulaşılabilir?
Söz konusu varsayımlar genelde kurumun dolayısıyla çalışanların
bilinçüstü düzeyinde olmadığından, bunları anket yoluyla ortaya
çıkarmak olası değil.

Kurumsal kimlik ancak, kurumu temsil eden bir farklı yaş ve


eğitim grubu üzerinde yapılacak bir workshop yoluyla, yani konuşarak,
tartışarak ve sentezleyerek keşfedilebilir.

Sözkonusu yöntemde kimlik analiz grubu ilk önce, kurumlarına veya


birimlerine has, akıllarına gelen tüm alışkanlıkları, davranışları ortaya
döker.

Sonra kurumun değerleri, vizyonu ve misyonu yazılır ve kurum içi


usullere bakıp bunlardan kurum değerleriyle çelişenler tespit edilir.
Bir sonraki adım ise, bu çelişkinin neden kaynaklanmış olabileceğinin
cevabını bulmaktır.

Diğer bir deyişle amaç, kurumun derininde yatan ve muhtemelen


kurum değerleriyle çelişen işte bu varsayımları ortaya çıkarmaktır ki
doğal olarak en zor kısım da budur.

Peki sonuçta bu derinliklerden ortaya çıkan şeyler nelerdir? Bir kaç


örnek vermek gerekirse...
• Mükemmeliyetçi, hata kabul etmeyen ve buna bağlı olarak karşılıklı
birbirini suçlamaya eğilimli bir kültür mü var?
Yazınız lütfen
…………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………

• Kurumda "Biz tek, büyük bir aileyiz" anlayışı mı var yoksa kurum
birbirinden kopuk küçük topluluklardan mı oluşuyor?

• Güvene dayalı bir kültür mü var yoksa otoriter, emir-komuta


zincirine dayalı bir kültür mü söz konusu?

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

• Diğer deyişle, insan doğasının temelde iyi olduğu inanışına bağlı bir
kültür mü var, yoksa insan doğasının temelde iyi olmadığı inanışı mı
yaygın?

• Sadece kantitatif, verisel bilgilerin kayda değer, hatta kutsal


bulunduğu bir kültür mü var yoksa kalitatif, verisel olmayan
bilgilerin de diğer veriler kadar değer gördüğü bir kültür mü var?

• Üstünlük duygusunun ağır bastığı bir kültürle mi yoksa mütevazı bir


kültürle mi karşı karşıyayız?

• "Çevreyi insan etkiler" anlayışı mı hakim yoksa "insanı çevre


etkiler" anlayışı mı hakim?

• Kriz durumlarında panikleyen bir kültür mü yoksa soğukkanlı,


'herşeyin üstesinden gelinebilir" tipi bir kültür mü hakim?

Yukarıda da bahsedildiği gibi, dipte yatan bu inanışları ortaya çıkarmak


pek kolay değildir, çünkü çalışanlar kurumun bir parçası olarak bunlara
karşı bir bakıma 'körleşmiş' olabilmektedir.

Karşılaşılan bir diğer zorluk ise, dipteki bu inanışların her zaman çok
olumlu içerikte olmamasıdır.

Örneğin, bir kültürdeki emir-komuta zincirinin varlığını tespit edip bunun


dibinde bir insana temel güvensizlik yaklaşımın yattığını ortaya çıkarmak
kimi çevrelerde belirli bir rezistans yaratabilir.

Bu noktada akla şöyle bir soru gelebilir:


Tamam, kurumumuzun kültürünü en derinine kadar ortaya çıkardınız,
peki ama şimdi ne olacak?
sizce ne olabilir yazınız

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

Kurumun bir kültür değişimine ihtiyacı var mı?

İhtiyacı varsa hedeflenen kültür ne olmalı ve var olanın yerine bu yeni


kültür nasıl yerleştirilir?
Evet top sizde…………………………………………………………………………………………..

İşte KURUMDAŞLIK TASARIMI –İnovasyon MÜHENDİSLİĞİ nin basit


sorgulaması ile kurumunuza özel yapmaya başladınız bile.

4- KURUMDAŞLIK TASARIMI

Mevcut kurum kültürünü gözlemledikten sonra değişime direnç olan


alışkanlıklar analiz edilir.

Sonra organizmadan alınan doku- focus grup- analiz edilerek kurum


kültürü deşifre edilir.

Focus grupda ki alışkanlara uygun tedavi -training modules-


uygulanır.

Şirketin üst yönetimince belirlenen misyon-vizyon doğrultusunda


yeni KURUMDAŞ ların fikir, eylem, donanım,biliş ve davranışları ile
yeni kurumdaşları etkilemesine ve geliştirmesine destek olunur.

Bu çaba insan mühendisliğinin detaycı inceliğine gereksinim


duyduğundan yöneticilere koçluk, genç liderlere mentorluk gibi
aslında çok eski tekniklerin kuruma özel, özgün adaptasyonu
gerekir.

Madem ki her insan farklıdır

her şirketin kurum kültürü de farklı dır.

Kurumdaşlık ile şirket çalışanları ortak değerleri, ilkeleri paylaşır.

Özde kurumdaşlığı sağlamayan şirketler çalışanlarını motive edemez


ve kuruma bağlılığı sağlayamaz.

Yani artık moda yönetim akımları ile bir yere gitmek mümkün değil
doğru şirket doktorlarından doğru kurumdaşlık reçeteleri almak

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

gerekiyor

3-BEYİN
IQ, EQ, Nöroloji, korteks,limbik sistem,amiglada ,nlp,vb.psikoloji,
psikiyatri,tıp mıp falan girmiyorum…hemen beyin konusuna giriyorum.

1- SİZ ASLINDA PARLAK BİR BEYİNE SAHİPSİNİZ.

Şirketlerimiz de neden yeni fikir ve projeler üretemiyoruz

Neden verimlilik ve karlılıkla dünya ile rekabet edemiyoruz..

Türk şirketlerinde çalışanların kafasında karnabahar var da de


alman , japon amerikan şirketinde çalışanların beyini var

yani sözün özü onların ki can da bizim ki patlıcan mı

fark sadece beyin kullanma alışkanlığında...

Bilim adamları, birçok kişinin beyin potansiyelinin yalnızca % 4–8


arasındaki bir kısmının kullanıldığını öne sürmektedir.
Biz kullanmaya bile gerek duymuyoruz.
Akılları pazara çıkarmışlar her Türk kendi aklını beğenmiş.

Aslında herkes parlak bir beyine sahiptir.

Buna göre keşfedilmemiş engin bir dünyanın küçük bir adasında


yaşıyoruz.

Beyin gerçekleri, başarılı bir insanın öncelikle kendi


beynini tanımasına baglı olduğunu gösteriyor. Kendini Bil .

İnsan beyni bir öğrenme programıyla yüklü olarak gelmektedir.

Ancak bu programin yanında "kullanıcı el kitabi" verilmediğinden biz


bir el kitap taslağı yazmak zorunda kaldık.

Zaman geçtikçe öğrenilen bilgi ve becerilerin modası geçmekte ve


kullanılmaz hale gelmektedir. Yani ben kalaycıyım, hallaççım diye
mahalle mahalle gezecek halimiz yok

Modasi geçmeyen ve hayat boyunca ihtiyaç duyduğumuz ise


"ögrenmenin ögretilmesidir".
Bilge dostum TINAZ TİTİZ in beyaz nokta vakfı bu konuda bir deniz
feneri gibi ülkemizin düşünce kasırgasında ışık saçıyor.

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

Günümüzün basarili insanı, beyninin her iki yarısını da etkili bir


şekilde kullanabilen ve gerektiğinde birinden diğerine kolaylıkla
geçebilen insan olarak değerlendiriliyor artık.. Yok duygusal zeka,
Yok matematik zeka deyip başımızı şeftali gibi ortadan ayıracak
halimiz yok.

Beyin hücreleri arasindaki baglantilari gelişmemis insanlar,


beyinlerine ne kadar bilgi yüklemiş olurlarsa olsunlar düsünme
kapasiteleri i gelişmemekte, bu yüzden de eğitilmiş ama öğrenmiş
sayılmamaktadır.
Sıra sizde sevgili okuyucu. Beyin konusun okuduğunuz kitaplardan
kısa bir özet yaparmısınız ? Beyin konusunda neler biliyorsunuz?

2- KİŞİSEL BEYİN ÖĞRENME KODLARINIZI ÇÖZÜNÜZ.

Beyin nasıl öğreniyor?


Beynin öğrenme ile ilişkisi nedir?
Beyin, iç içe üç bölüm halindedir.

Orta beyinde bulunan "hipokamp" (hippocampus) "hafizanin


merkezi"dir..
Bu merkez adeta beynin yazıcısı gibi faaliyet gösterir.

"Beynin yazıcısını" kendi isteğimizle çalıştırıp, istediğimiz bilgileri


kaydedebilir miyiz, sorusuna vereceğimiz cevap "evet" tir.

Hipokamp bölgesi bilgilerin kalıcı hafızaya geçip geçmeyeceğine


karar veren merkezdir.
Beynin hipokamp olarak adlandırılan bölgesinde, sinapslar
(nöronlarin birbiriyle haberlestikleri noktalar) yüksek frekanslı
elektrik sinyalleriyle uyarılınca sinaptik baglantılar
güçleniyor.
Nasıl Öğrendiğinizi keşfettiniz mi, okuyarak, dinleyerek, deneyerek,
yazarak.Yazınız lütfen
…………………………………………………………………………………………………………

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

3- İLGİ VE UZMANLIK KONULARINIZI SINIFLANDIRINIZ.

Çeşitli öğrenme kanallarından bize ulaşan bilgiler verdigimiz önem


derecesine göre kaydolmaktadır.
Merak ve ilgi duymadığımız, önemsemediğimiz; kısacası duyguların
hareketlenmediği olaylarda gelen bilgiler düşük frekanslı elektrik
sinyalleri seklindedir.
Sonuçta zayıf sinaptik bağlar oluşur ve beyin "harddiskine" (korteks)
kayıt işlemi gerçekleşmez.
Çünkü böyle durumlarda "alıcılar" (duygular) harekete
geçmemektedir.
Duyguların uyandığı olaylarda ise hipokamp hareketlenmekte,
beynin en dış tabakasında bulunan "kortekse" kayıt işlemi
tamamlanmaktadır.
Şimdi sıra sizde korteks e biraz dalın ve bir liste yapın lütfen. Hangi
konular ile ilgileniyorsunuz? Meslek alanınız umarım ilgi alanınızdadır
şimdi bazı dersleri niçin çabuk unuttuğunuzu anladınız sanırım.
…………………………………………………………………………………………………….

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

4- DÜŞÜNME KAPASİTENİZ SINIRSIZDIR.

Beynin üçüncü kısmı olan korteks, beynin düşünen, konuşan, yazan,


yeni buluslar yapan, merak eden, plan yapan, öğrenmenin, zekanın
ve hafızanın oluştuğu bölüm olup, sınırsız bir kapasiteye sahip
görünmektedir.
Üzerindeki görme, duyma ve diğer algılama merkezleriyle ve dış
dünyayla sürekli iletişim halindedir.
Bu kapasiteyi nöronlar arasında kurulan ilişkiler sağlamaktadır.
Duyguları uyandıran olaylar orta beyinde bulunan "hipokamp"
vasıtasıyla beyin korteksi üzerine kaydedilmektedir.

Konuya ilginizin çekilmediği, merakın uyandırılmadığı ve konunun


zevkli ve eğlenceli hâle getirilmediği "öğretme süreçlerinin "başarısız
kalması "hipokamp" denilen beyin bölgesinin uyarılmamasıyla
ilgilidir.
Üzerinde "merak ve ilgi" etiketi taşımayan bilginin beyne girmek için
gerekli vizeyi alması mümkün değildir.

Bu yüzden de "Merak bilimin kaynağıdır" denilmiştir.

Şimdi merak ettiğiniz konuları yazınız yoksa daha önce merak


ettiğiniz konular da olabilir.

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

5- BEYNİNİZİN SAĞ VE SOL LOPLARI ARASINDA DİNAMİK


BİR KÖPRÜ KURUNUZ...bu senin boğaziçi köpründür.

Birçok test sonucunda, beynin sol lobunun, konuşma, matematiksel


işlemler, diziler, sayılar ve analiz gibi konularda çok üstün olduğu,
mantıklı çalıştığı tespit edildi.

Araştırma sonuçları beynin sağ lobunda da, ritim, hayal kurma,


renkler, boyut,hacim, müzik gibi fonksiyonların icra edildiğini ortaya
koymaktadır.

Beynin sol tarafı bilgiyi mantıklı ve doğrusal olarak işlemekte, sağ


lob ise sanatsal tarafı oluşturmakta, detaydan çok resmin bütünüyle
ilgilenmekte ve bilgiyi şekil ve hayal gücüyle işlemektedir.

Sağ lobun duygular ve düşlerin etkisinde olduğu ve bütünsel


öğrendiği ortaya çıktı.

Bu yüzden bilgiyi sıra ile isleyen sol lobun aksine sağ lobun
öğrenmede çok daha hızlı ve etkili olduğu anlaşıldı.
Ayrıca, insanin mucitlik ve üretkenlik kısmı sağ lob fonksiyonları
arasında yer almaktadır.

Sadece sol lobu gelişmiş olan ve bu lobu iyi kullanan insanların


üretken düşünebilmesi için sağ loblarını da geliştirmeleri
gerekmektedir.

Öğrendikleri konulardan yeni şeyler üretebilmeleri için beynin sağ


lobunu da işin içine katmaları gerekmektedir.

Beynin her iki lobu birbirini tamamlayan fonksiyonlara sahiptir.


Her iki lob arasında yoğun sinir lifinden oluşan "korpus kallosum" ağ
demeti bulunur.
Bu ağ, beynin sağ ve sol lobu arasında sürekli bilgi alışverişinin
yapılmasını sağlayan bir köprüdür.

Sağ beyin yaratıcılığı, duygusallığı, seslere ve renklere, düş gücüne,


sezgilere ve soyut algılamalara daha yatkın çalışırken; sol beyin
mantıklı, sistematik ve analitik düşünmeye, yazı ve sayılara, ölçme
değerlendirme ve eleştirmeye daha yatkın olarak çalışmaktadır.

Beyinlerinin bir yarısını diğerine göre daha iyi kullanan kişiler, işleri

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

ve ilişkileri bu boyutta çalışan yarıküre'nin yeteneklerine ihtiyaç


duyduklarında zorlanırlar ve başarısız olurlar.

Beyninin sağ lobu ameliyatla alınmıs bir insanda neler gözlenir?

İşte olacaklardan bazıları:


Vücudunun sol tarafını kullanamayacaktır.

Konuşmaya, coşku, düş, heyecan veren sağ loba sahip olmadığından


robottan çıkmışçasına düz konuşmaktadır.

Matematik hesaplamaları ameliyat öncesinden hiçbir farkı


yokmuşçasına aynen yapacak, mantıklı ve doğru cevaplar verecektir.

Hayal ve sezgisel gücünü tamamen kaybetmiştir.

Evinden komşuya gezmeye çıktığında,evler arasında ki mekan


ilişkisini kuramayacak, evine geri dönemeyecektir.
Çünkü boyut, hacim ve yerleşim yeteneğini kaybetmiştir.

Basit bir aleti parçalara bölseniz, bir araya getirme–bütünleştirme


isini de beceremeyecektir.

Küçük parçalara bakarak resmin tanınması beynin sağ lobunun


uzmanlığı arasındadır.

Kendisini ziyaret eden ve haline gözyaşı döken yakınlarının bu haline


bir anlam veremez.
Sağ lobu sağlamken çok sevdiği müzik kasetindeki melodilere hiç
ilgi göstermediğini ve hatta hatırlamadığını göreceksiniz.

Ameliyat öncesi çok samimi olduğu bir arkadaşının bir resmini


gösterseniz hatırlaması mümkün değildir.

Çünkü sol lobun, tek başına şekilleri ve resimleri hatırlayabilmesi


imkansızdır.

'Rüya görüyor musunuz, hayal ediyor musunuz?' sorunuza size hiç


ilgisiz cevaplar verecek ya da 'O da ne demek?' diyecektir.

Siz beyninizin sağ mı sol mı lobunuzu kullanıyorsunuz, kendiniz ile


ilgili örnekleri yazınız lütfen
…………………………………………………………………….

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

6- BEYİNİNİN SAĞ VE SOL LOPLARI SENİN UÇMA


KANATLARINIDIR. uç hadi

Beyinle ilgili bu gelişmeler günümüzün başarılı insan anlayışında da


değişikliğe yol açmaktadır.
Buna göre başarılı insan beyninin her iki yarısını da etkili bir şekilde
kullanabilen ve gerektiğinde birinden diğerine kolaylıkla geçebilen
insandır.
İki lobun birlikte kullanıldığı, birbirleriyle uyumun sağlandığı ve
işbirliği içinde çalışıldığı durumlarda kişisel yetenek ve etkinlikte
olağanüstü artış gözlenmektedir.
Eğitimde beynin iki lobunun kullanımı beyin kapasitesinin iki kat
değil, kat kat artmasına yol açmaktadır.
Hızlı ve etkili öğrenmenin yolu beynin her iki lobunu birlikte ve
dengeli kullanmaktan geçiyor.
Bir kuşun uçabilmesinin iki kanatla mümkün olması gibi etkili
öğrenme için beyin loblarının her ikisinin dengeli gelişimine ihtiyaç
vardır.
Kitap okurken genelde her iki lob birlikte koordineli bir şekilde
çalışmak zorunda kaldığından kitap okumak beyin loblarının dengeli
gelişiminde en faydalı faaliyetlerdendir.
Çünkü sol lobca takip edilen ve kavranan sözel kavramlar, sağ lobla
tasvir edilir, sekil, imge ve yeni düşüncelere dönüştürülür,
canlandırılır.
Halbuki, televizyon izleme, sağ lobu genelde pasif durumda
bırakmaktadır.
Bu yüzden de genelde beyin gelişimine pozitif bir katkı
sağlamamaktadır.
Bir kuş gibi uçmak için beyinini nasıl dengeleri kullanmayı
düşünüyorsunuz lütfen yazınız
………………………………………………………………………………………………….

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

7- UÇUS KANATLARINI DENGELİ KULLAN YOKSA HAVADA


KALAMAZSIN

İnsanların yüzünü kolayca hatırlarken, ismini hatırlamada


zorlanışımız sağ lobun öğrenmede sol lobdan ne derece etkin
olduğunu gösterir.
"Bin defa duymaktansa bir defa görmek yeğdir." Çin atasözü de bu
gerçeğe parmak basmaktadır.
"Hafıza şekillerle, temsillerle çalışır ve bilgiyi resimlerle işler "
şeklinde ifade edilen hafıza gerçeği aslında sağ lobun sekil, resim,
hareket ve boyuta duyarlılığı; hayallerin ve üretici düşüncenin
merkezi olması vesilesiyle öğrenmede olağanüstü etki ve
fonksiyonuna işaret etmektedir.

Bazı insanlar okuduğu, gördüğü ve duyduğu bilgileri kolayca ve


hemen hatırlıyorlar. Bunlar "fonografik hafızaya" sahip insanlardır.
Fonografik hafızaya sahip insanlar üzerinde yıllar süren bilimsel
araştırmalar yapılmıştır.
Bunların en önemli özelliklerinin beynin her iki lob fonksiyonlarını
birlikte ve dengeli olarak kullandıkları görülmüştür.
Ülkemizde bilgiyi aktarmaya dayanan "söyleme–anlatma", "öğretme"
metodundan ibaret kalan eğitim sekli beynin sol lobunun, diğer bir
deyişle beynin yarısının kullanıldığı eğitim tarzıdır..
Hayal gücü, renk, ritim, sekil ve yaratıcı düşünme gibi özelliklere
sahip sağ lob fonksiyonları yerine getirilememektedir.

Eğitimle ilgili toplumda yaygınlaşan çarpıcı ifadeler de aslında


özellikleri yeni anlaşılan beyin gerçeklerinin somut ifadeleri
olmaktadır.
Şirketlerde resmi eğitim kurumlarının " öğretme tekniklerini"
unutmak gerekiyor.
ki bu yüzden şirket eğitimlerine " training-alıştırma" eğitmenlerine
trainer deniyor.
Bu nedenle şirketlerin kurumsal gelişimi sağlamak için farklı
TRAINER lara gereksinimi vardır.
Trainer, insanlarin sag lobuna hitap etmektedir.
trainer, yaparak,yasayarak ögreten, deneyen, düsündüren,
sorgulayan,gerçek iş yaşamını şirkete getiren bir bilgi işçisidir.
Trainer, sag lobun etkisinde olan insanin duygusal ve ruhsal
zekasina da hitap eder, söylediklerini yasar,usta–çirak iliskisine
dayanan ögrenme eylemine müracaat eder.
Bu nedenle şirketlerin kurumsal gelişim programlarına beyin
kapasitesini gelişmeye açık kişileri alması başarının kritik bir
noktasıdır.

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

Kişisel gelişim kurumsal gelişim için olmalıdır.


ki
Kurumsal gelişim Toplumsal gelişimi sağlar.

bu üçlü gelişim alanının entegrasyonu sağlanmadıkça eğitim


sisteminin eksiklikleri gerek kurumlar, gerek toplum için ÖĞRENMEYİ
unutmuş, tipler yaratacak
sağlıklı üretken beyinler yerine

bu nedenle KURUMSAL GELİŞİM PROGRAMLARI şirketlerimizin dünya


ile rekabet etmesini sağlayacaklardır ki yeni nesil trainer lar
sayesinde...

aman dikkat, klavuzunuz karga olmasın

Sevgili okur lise ve üniversitede ki eğitiminizi karşılaştırarak bir yorum


yapar mısınız…?

…………………………………………….

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

4- DÜŞÜNCE

Oğuz Atayın bir bilim adamının romanını okurken Prof.dr. Mustafa İnanın
DÜŞÜNCE SANATI adında konferans verdiğini öğrenince düşünme sanatı
konusunda düşünmeye başladım. Turk ish mühendisliğine giriş el kitabı bu
düşünme sürecinin bir çıktısıdır
İnovasyon kelimesini önce peter Drucker ın kitabında okumuştum.
1950 lerde inovasyonun tüm süreçlerde olması gerektiğini yazmıştı.
Gary Hamel in imagineering " düş mühendisliği" sözünü geçen sene
peryön ege konferansının da ana teması idi...
kavramlar bile 20-30 yıl sonra geliyor ülkemize neyse
fiba holding patronu "düşlenmek" kelimesi ile türkçeleştirdiği bu
kavramı yaratıcılığın önce DÜŞ le, sonra DÜŞ ün sürecinden sonra
gerçekleştiğinin SOMUT kanıtı ise "evgiyimi" mağaza inovasyon zinciri ???

(düşle,düşün ,tasarla ve düşünceni önce projeye ,projeni de


uygulayarak paraya çevir döngüsüne yenileşim denir ki yeni
ekonomi bilgi toplumuna bu döngü ile dönüşür.bilgi toplumu bilgi
işçilerinin bilgi ağına ve iş düşünce liderlerinin iş melekleri ile
buluşmasına bağlıdır ki ...bu ki yazının sonunda açıklanmıştır.... )

ile açıklamıştı....
ufolar ile igili denizlide müze kuran bu iş adamı tdk kavramı ile yerli malı
bir YENİLEŞİM örneği idi.....( pardon ismini anımsayamadım)
ille de gavur icatı olacak diyenlere gavur kelimesinin farsca ATEŞE
TAPANLAR demek olduğunu bir bilim adamının romanı kitabından Mustafa
İnandan öğrendiğimi söylemeliyim..
Ateş yerine PARA diyelim kibar olsun gavur tanımı...
aşama aşama düş le, düş ün ki düş me çevrimi anlatayım

1.adım...ZAMANI ANLA çünkü çağ değişti.


ilk çağ,orta çağ,yeni çağ,yakın çağ bitti şimdi çağın adı google cağı
reel ekonomi tükendi...bu ekonominin adı YENİ EKONOMİ

YENİ EKONOMİ DÜŞLEMEKLE BAŞLADI,DÜŞÜNMEKLE GELİŞTİ...


GOOGLE ÇAĞI da denebilir kısaca...
Düşünme çağdaş iş süreçleri açısından büyük önem verilen süreçlerdir.

Özellikle "yeni ekonomi" kavramı ile ifade edilen sistem/ler bilgi üretimine
gereksinim duyuyor.

Yenilikçilik (innovation) kavramı yüksek kaliteli bilginin üretilmesini ve

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

uygulanmasını ifade ediyor.

Şirketlerin bütün çalışanlarıyla bilmesi, düşünmesi, yaratması ve


sorumluluk alması gerekiyor.

Düşünme ve yaratıcılık, aralarında sıkı bağlar olan ve birbirlerine oldukça


yakın görünen süreçlerdir.
Her ikisi de insan zihninin yüksek işlevleridir.
Doğal olarak bu karmaşık süreçlerin etkileşim içinde olduğu çok sayıda
başka zihinsel ve sosyal süreçler vardır.
Ancak, konumuzu "iş ortamında düşünme " olarak sınırladığımızda kişilik,
tutumlar, güdülenme, zekâ ve duygusal zekâ üzerinde özellikle durulması
gereken kavramlar olarak ortaya çıkmaktadır.

Düşünme ve yaratıcılıkla ilgili bazı psikolojik kavramlar:


kişilik,
tutumlar,
güdülenme,
matematik zekâ,
duygusal zekâ konusu kapsamında incelediğimiz,
benliğin dinamizmine karşılık, kişilik bir ölçüde statik özellik
göstermektedir.
Kişiliği bireyin özel (characteristic) ve ayırıcı (distinctive) davranışları
biçiminde tanımlamak mümkündür
Özel davranışlardır, çünkü bireyin sıklıkla gösterdiği tipik davranışlardır.
Ayırdedici davranışlardır, çünkü bireyi başkalarından farklı kılarlar.
Kişilik özellikleri, bir başka deyişle kişiliği oluşturan davranışlar sıklıkla
gösterilmeleri ve ayırıcı olmaları nedeniyle başkalarının kişiyi algılamasında
ön plana çıkarlar ve kişinin davranışlarını tahmin etmede kullanılırlar.
Oysa, belirli davranışların sıklıkla gösterilmesi her durumda gösterilecekleri
anlamına gelmez. Bu nedenle yalnızca kişiliğin davranışları tahmin etmede
kullanılması yanıltıcı olabilir.
Diğer yandan yetenekler, benlik değeri, başa çıkma davranışları gibi bazı
kişilik özellikleri, iş ortamına ilişkin duygu ve davranışları anlamakta
kullanılabilecek değerli bilgiler verirler.

Yeteneklerin bilinmesi ve geliştirilmesi halinde daha etkin görevlendirme


ve grup çalışmalarına katkı elde etmek mümkün olabilir.
Benlik değeri, kişinin mücadele etme gücü, sosyal ortamdaki yerini
belirleme, sağlıklı ve doğru iletişim kurma davranışları üzerindeki büyük
etkisiyle önemli bir parametredir.
Başa çıkma davranışları ise kişinin sorunlar ve çatışmalar karşısındaki
davranış ve tavır alışlarını belirlemesi açısından önem kazanmaktadır.

Tutumları da kişiler arası etkileşim açısından kısaca incelemiştik.


İş ortamına ve süreçlerine ilişkin duygu ve davranışları anlamakta
tutumlardan da yararlanılabilir

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

Tutumlar, kişilerin sosyal etkileşim davranışları ve düşünme gibi zihinsel


süreçler üzerinde olumsuz veya olumlu etkiler gösterebilmektedir

2. ADIM KAYNAĞA İNMEKTİR.ARTIK BEYİNİN SIRLARI ARAŞTIRILIYOR.


NASIL DÜŞÜNÜYORUZ, BEYNİMİZİN KAPASİTESİ NEDİR. GENOM DNA
KODUNU ÇÖZDÜ...ŞİMDİ BEYNİN SIRLARI " DÜŞÜNMEK" gerekiyor

YARATICILIK GÜDÜSÜ ANA KAYNAKTIR.

Güdülenme (motivation) iş performansı açısından sıklıkla kullanılan bir


kavramdır.
Güdülenme kişinin bir davranışı yapma eğiliminde olmasıdır.

İhtiyaçlar gibi içsel veya kaynağı kişide olan, ödül ve ceza gibi kaynağı
dışarıda olan faktörler kişileri güdüleyebilmektedir.

Güdülenme kişinin ortama istemli ve etkin olarak katılmasını sağlaması


açısından önemli olduğu kadar, iş doyumu elde edebilmesi için de
gereklidir.

Yaratıcılık için yaratma güdüsü bir önkoşuldur

Zekâ sorun çözme yeteneğidir


Sorunların yaşandığı alanlara (mekanik, sözel, sayısal, sosyal, duygusal
vb) göre farklı zekâ alanlarından da söz etmek mümkündür.
zekâ kavramı, bireyin sorun çözme yeteneğini; bir başka açıdan çevreye
uyum düzeyini ifade etmektedir.
Bu nedenle standart zekâ testlerinde mekanik, algısal, düşünsel ve sözel
beceriler sayısal olarak ölçülüp, bireyin kendi özelliklerini taşıyan toplum
grubu içindeki yeri belirlenmeye çalışılmaktadır

Zekâ düzeyi işe ve iş yerine uygun kişileri belirlemek için kullanılabilecek


bir parametredir. Ancak çok genel tanımlanması halinde ölçülmesi
zorlaşmakta veya çok özel tanımlandığında ölçümün geçerliği
azalmaktadır.

3.ADIM KENDİNİN FARKINDA MISIN...KENDİ Nİ BİLİYORMUSUN..NEFİS


MUHASEBESİ YAPTIN MI HİÇ GİBİ SORULARLA DÜŞÜNMEK
GEREKİR...Kİ BUNA BİLİŞ DİYORUZ...
MOTİVASYON BİR DUYGU OLDUĞUNDAN YARATICILIĞI TANIMLAMAKTA
DUYGUSAL ZEKA ÖNEMİNİ ANLAMALIYIZ

Duygusal zekâ, kendi duygularını ve başkalarının duygularını gözleme,

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

duyguları ayırdetme ve duygulara ilişkin bilgiyi düşünme ve eylemlerinde


rehber olarak kullanma becerisi olarak tanımlanabilir.

Duygusal zekâyı bir süreç olarak ta incelemek mümkündür.


Kendi farkında olmak (kendini gözlemek ve duygularını belirleyebilmek),
duyguları yönetmek (duygunun duruma uygun olup olmadığını
değerlendirmek ve korkular, kaygılar gibi duygudurumlarını yönetmek),
kendini güdülemek (duyguları amacı gerçekleştirmek için yönlendirmek),
empati kurmak ve ilişkileri yönetmek (sosyal rekabet ve sosyal
becerilerden haraketle başkalarının duygularını yönetmek)

Duygusal zekâ, liderlik, grup performansı, bireysel performans, kişiler


arası alışveriş, değişimi yönetmek ve performans değerlendirme gibi işe
ilişkin süreçlerle ilişkilendirilmektedir.

Özellikle yöneticilerin yüksek duygusal zekâ sahibi olmaları gerektiği


vurgulanmaktadır.

Çünkü, duygusal zekâ insanları yönetme becerisi açısından merkezi öneme


sahiptir.
Duygusal zekâ eğitimle geliştirilebilmektedir
Biliş ve temel bilişsel süreçler (duyma, algılama, farkında olma, karar
verme, edim/eylem)

Düşünme ve yaratıcılığı iş ortamı açısından değerlendirmeye başlamadan


ilişkili olduğu bilişsel süreçlere kısaca değinmek yararlı olacaktır.

Biliş (cognition) öğrenme, sorun çözme, geleceğe ilişkin plan yapma gibi
karmaşık zihinsel süreçlerin genel adıdır.
Düşünme, yargılama, karar verme, sorun çözümü, kavramlaştırma
yeteneği, dil yeteneği gibi yüksek zihinsel süreçler ve daha basit olduğu
düşünülen dikkat, algı, bellek gibi süreçler bilişsel süreçlerdir.
Duyum, algı, farkında olma (awareness) süreçlerini düşünme sürecinin ön
bileşenleri olarak ta değerlendirebiliriz.

Karar verme ise düşünme sürecinin son aşaması olarak değerlendirilebilir.

Çevremizden gelen uyarıların (ışık, ses, koku, tat, ısı, yoğunluk vb)
bedenimiz tarafından alınması süreci duyumdur.
Duyum süreci ile çevremizdeki fiziksel değişimlere ilişkin ilkel yaşantılar
oluşur. Duyum yaşantılarını yorumlama ve anlamlandırma algılama
sürecidir
Farkında olma, algılamadan sonra olay ve nesnenin ayırıcı özelliklerini
belirleme sürecidir. Farkında olma süreci belleğin kullanıldığı aşamadır.
Yaklaşmakta olan arkadaşımızı tanıma süreci, önce ayak seslerini duyma
veya onu görme ile başlar (duyum).
Ardından onun çevredeki diğer nesnelerden farkı belirlenir (insan-diğer,

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

tanıdık-yeni vb) (algı). Son olarak onun çevredeki veya tanınan başka
insanlardan farkı (arkadaş-yabancı, ali-veli vb) belirlenir (farkında olma).

Duyma, algılama, farkında olma süreçlerinin sonunda olay veya nesnenin


varlığıyla bize ilettiği bilgi elde edilmiş olur.

Ancak henüz karar verme veya eylem söz konusu değildir.

Olup biten her şey bir saniyeden kısa bir zamanda, yaklaşık 100-400
mikro saniye içinde gerçekleşmiştir.

Bundan sonraki süreç karar vermek ve gerekiyorsa bir eylemde


bulunmaktır.

Kararı vermek göreli olarak daha karmaşık bir süreçtir.

Düşünme sürecinin son aşamasıdır.

Edim/eylem ise düşünme sürecinin bir ürünü olarak gösterilen beden


hareketleri veya içsel davranışlardır.

Bilimsel düşünme yöntemleri (Analiz/Sentez, Tümden gelim/Tüme varım)

Düşünmek insan merkezli felsefi akımların en önemli malzemesidir

Düşünmek, yerine göre insan olmanın ve insanca varolmanın kanıtı veya


varlığın kendisi sayılmıştır.
Maddeci felsefelerde ise bezen insanın en zayıf yönü, bazen de maddenin
en karmaşık ürünü olarak görülmüştür.
Temel varsayımın kaynağı hangi felsefi akımdan alınırsa alınsın,
düşünmek, gerçeğin anlaşılması için gösterilen zihinsel etkinliktir.

Bu tanımdan hareketle, düşünmenin, bilginin anlamlandırılması, gerçeğin


anlaşılmaya çalışılması için gösterilen çaba/lar olduğu sonucuna varabiliriz.

Olay veya nesnelerden alınan bilginin (algılama/farkında olma) başlangıç


noktası oluşturduğu durumlarda (hayal kuma, rüya görme vb hariç) iki
farklı metodla düşünmek mümkündür.

Metodlardan biri analiz, diğeri sentezdir.


Konunun bileşenlerini ve bileşenler arasındaki ilişkileri anlamak için
ayrıntılar üzerinde çalışmak analiz yöntemidir.
Konunun bileşenlerine ve bileşenler arasındaki ilişkilere dayanarak bütünü
açıklamaya çalışmak sentez yöntemidir.

Kuramdan yola çıkarak, kurama kanıt arama yöntemi tümden gelim;


gözlemden yola çıkarak kuram oluşturma süreci ise tüme varım

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

yöntemidir.

Analitik/Eleştirel düşünme / Bütünü görebilme

Düşünme sürekli bir davranış olduğu için çoğunlukla yapılandırma gereği


duyulmadan bilişsel tarz (cognitive style) kullanılarak gerçekleştirilir.

Ancak, bazı durumlarda düşünme özel bir davranış olarak, bir sisteme
uyularak yapılır. Analitik düşünme, bilgi ve kanıt toplama (bilgi toplama),
mevcut durumu veya sorunu tanımlama (formüle etme), çözüm/karar
alternatiflerini belirleme (alternatifleri belirleme) ve seçenekler arasından
tercih yapma (karar verme) aşamalarını izler.

Düşünme tarzı veya daha genel bir ifadeyle bilişsel tarz esasen sürecin alt
bölümlerine ayrılan zamanın göreli olarak ayarlanması, belirli tipte gözlem
ve kanıtların tercih edilmesi, tutumların kullanılması gibi düşünme
sürecinin şekline ve yöntemine ilişkin özellikleri içeriyor
Tarz açısından bakıldığında çok çeşitli düşünme biçimlerinden bahsetmek
mümkündür (rasyonel, politik, işlemsel vb.)
. Düşünme tarzı karar verme sürecini hızlandırmaktadır.
Ancak, değişken durumlarda hata yapma olasılığını artırmakta ve yaratıcı
çözümler üretmeyi engelleyebilmektedir.

4. GOOGLE ÇAĞINDA OKADAR ÇOK BİLGİ KAYNAĞI VAR Kİ BUDA BİLGİ


KİRLİLİĞİ YARATIYOR. BU NEDENLE -DATA MINER-VERİ MADENCİLİĞİ
OLMADAN BU BİLGİLERİN BİR MADEN GİBİ İŞLENMEDEN BİLGİ
ÜRETMEKTEN BAHSEDEMEYİZ...BİLGİ YÖNETİMİ, BİLGİ ÜRETİMİ ARTIK
İŞ DÜŞÜNCE LİDERLERİNİN YENİ DÜŞÜNCE ALANLARIDIR..

Bilgi toplama aşamasında tarafsız olmak, doğru bilgi kaynaklarını seçmek,


doğrudan bilgi toplamak ve yanıltıcı faktörlere karşı duyarlı olmak
gereklidir.
Başka insanların bilgi kaynağı olarak kullanılması durumunda, bu kişilerin
konuya ilişkin tutum ve yargıları ile bu kişilere karşı tutumlar toplanan
bilginin yanıltıcı olmasına yol açabilir.

Bilginin doğrudan toplanması sırasında ise kişinin kendi yanlılıkları ve


zaafları yanlış bilgi toplamaya yol açabilir.
Doğal olarak bilgi toplama aşamasında sorulan soru da elde edilen bilgi
üzerinde belirleyici rol oynamaktadır
Birden fazla bilgi kaynağına başvurmak veya birden fazla oturumda bilgi
toplamak, toplanan bilginin güvenirliğini test etme olanağı verir.
Bilginin geçerlik alanı önemli ise bilgi kaynaklarının çeşitliliği veya belirli
zaman süresince kararlı olmaları da önem kazanacaktır.

Duruma veya soruna ilişkin geçmiş yaşantılara başvurmak, hem bağlamı


anlamayı, hem de muhtemel karar ve çözüm alternatifleri hakkında

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

başlangıç noktası belirlemeyi kolaylaştıracaktır. Ancak, tarihçenin bağlayıcı


bir unsur olarak kullanılması yeni ve yaratıcı karar ve çözümler üretmeyi
engelleyecektir
Özellikle tekrar eden durum ve sorunlar söz konusu ise tarihçeye karşı
duyarlı olmak, ancak bağlayıcı bir unsur olarak dikkate almamak uygun
olabilir.

Sorunun veya durumun tespit edilmesi (formüle etme) yönteme ilişkin


bilgi gerektiren bir çalışmadır.
Sadece sorunun görülmesi ve hakkında bilgi toplanması sorunun formüle
edilmesi için yeterli değildir.
Bilimsel yöntemde, formül, toplanan bilgilerin nedenler, ara süreçler, etkili
faktörler ve sonuçlar biçiminde düzenlenmesi biçiminde elde edilir.
Bu aşamada kendi başına bir çok ara karar verilir; bir çok ara düşünme
süreci yaşanır. Formülasyon aşamasında duruma veya soruna ilişkin
özellikleri tek tek yazmak, yazılan faktörleri sınıflamak, ağırlandırmak, ilgili
diğer durumlarla ilişkilerini belirlemek hata yapmayı önlemek açısından
yararlı olacaktır

Durumun tespit edilmesi veya sorunun formüle edilmesinden sonra karar


veya çözüm alternatifleri belirlenir.
Alternatifler belirlenirken çeşitli yaratıcı etkinliklere veya deneyimlere
başvurulur.

Alternatifler, geleceğe ilişkin tahminler, geçmiş yaşantılar, istatistikler,


başkalarının tercihleri gibi içsel veya dışsal faktörlere bağlı olarak
şekillenebilir.

Ya da bütünüyle sezgiler, muhakeme ve yaratıcılık gibi özel yeteneklere


bağlı olarak tahminde bulunmak mümkündür.

Geçmiş yaşantılar, istatistikler, başkalarının tercihleri gibi faktörlere göre


tahminde bulunmak yeni ve yaratıcı sonuçlara ulaşmayı zorlaştıracaktır.

Buna karşılık bütünüyle sezgiler, muhakeme ve yaratıcılık gibi faktörlere


göre tahminde bulunmak ise hata yapma şansını yükseltecektir

Son aşamada eldeki verilere ve yapılan değerlendirmelere göre ya


bütünüyle yeni, daha önce benzeri olmayan bir karar verilir ya da önceden
var olan alternatifler arasından bir seçim yapılır.

Düşünme sürecini bu şekilde yapılandırmak elde edilen sonucun/kararın


güvenirliğini artıracaktır.

Ancak bilinen hiç bir yöntem kararın geçerliğini garanti etmemektedir.

Bu nedenle her düşünme ve karar verme sürecini bağımsız ve kendi içinde

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

güvenilir olmak üzere yürütmek belki de en uygun stratejidir.

Bütünü görebilme veya genel görünüşü yakalayabilme özelliği eleştirel


düşünmenin zıddı gibi anlaşılmamalıdır. Bütün, bileşenlerinin toplamından
farklıdır.

Hidrojenin ve oksijenin özelliklerini ve hatta birleşmeleri halinde suyun


oluşacağını bilmemiz su hakkında herşeyi bildiğimiz anlamına gelmez.

Analiz yöntemiyle bütün bileşenler ve bileşenler arasındaki ilişkiler bulunsa


bile bütünün kendi başına anlaşılmaya çalışılması halinde ulaşılan bilgi
daha işlevsel hale gelecektir.

Karmaşık durumlarda bütünü görmek özel bir yetenektir. ki budist


peter senge beşinci disiplinde " SİSTEM DÜŞÜNCESİ " olarak
adlandırır...hani ormanı gör, sadece ağaçları değil deriz ya...sistem
düşüncesi bireysel olarak yaratıcı bir yetenekdir..Allah vergisi de
diyebiliriz, beynin sol ve sağ loplarını entegre bir şekilde
kullanmak diye de açıklayabiliriz...vel hasıl özel bir şeydir bu.

Bazı insanların, açıklanamayan bir biçimde çok kısa sürede, karmaşık bir
durumu tanımlayabildikleri ve en genel özelliklerini belirleyebildikleri
biliniyor.

Konu hakkında genel parametreleri içeren sınırlı ama doğru bilgilere sahip
kişilerin de konuyu ince detaylarına kadar bilenlere göre, bütünü daha
rahat görebildikleri söylenebilir.

Bütüne ilişkin genel görünüşü elde etme yöntemlerinden biri buldurucu


(heuristic) yöntemdir. Buldurucu yöntemde konuya ilişkin bazı bileşenler
ve özellikler önemlerine göre seçilerek kullanılırlar
Bu seçimde tamamen geçmiş yaşantılara, deneyimlere güvenilir.

Seçilen özelliklerin veya ilişkilerin detayları da gözardı edilir.

Böylece mümkün olan en kısa yoldan bütüne ilişkin niteleyici özelliklerin


elde edilmesi amaçlanır.

Buldurucu yöntem hata yapma olasılığını artırmakta; ancak yaratıcı


sonuçlara ulaşma olasılığını da artırmaktadır

Doğal olarak analitik düşünme yoluyla da bütünü görebilmek mümkün


olabilir.

Bunun için analiz sürecini bütünün sınırlarıyla sınırlandırmadan, bütünün


içinde yer aldığı bağlamın ve bütünün içinde bulunduğu ilişkilerin de
anlaşılmaya çalışılması gereklidir.

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

İş gruplarında düşünme ve karar verme

Karar vermenin aşamaları grupta da kişide olduğu gibi dört aşamada ele
alınabilir.

Ancak grubun davranışları kişinin davranışlarından başka faktörlerden de


etkilenmektedir. Düşünmek ve karar vermek üzere oluşturulan grupların
farklı yaklaşımlarla oluşturulması ve çalıştırılması gerekir.

- Yönetici gruplarda karar verme:


Yönetim kurulu gibi karar vermek amacıyla oluşturulan gruplarda, liderlik
ve üyelik şirket kurallarına göre belirlenmektedir.

Bununla birlikte grubun işleyiş ve performansına bağlı olarak üyelik ve


liderlik durumları değişebilmektedir.

Grubun, üyelerinin çaba ve performansına ilişkin normları vardır.

Bu normlara bağlı olarak üyelerin grupta çalışmaya devam etmesi veya


ayrılması kararları verilir.

Üyeleri hiç değişmeyen veya çok fazla ve çok sık değişen grupların
performansı düşmektedir

Çaba normları, bilişsel çelişkiler, bilgiyi kullanma becerisi grubun karar


verme süreci üzerinde etkili sosyal psikolojik süreçlerdir.

Çaba normları grup üyelerinin tek tek belirli durumlarda göstermesi


gereken performansa ilişkin kurallardır.

Bilişsel çelişkiler üyeler arasındaki görüş, bakış açısı ve tutum


farklılıklarından kaynaklanmaktadır.

Bilgiyi kullanma becerisi ise grup üyelerinin tek tek veya bütün grubun
bilgiden yararlanarak sonuca gidebilmesi becerisini ifade etmektedir.

Yapılan işin şirketlerin performansı üzerinde belirleyici etkisi olmasına


karşılık, yönetim kurullarının performansını değerlendirmek kolay değildir.

Bir yaklaşıma göre, yönetim kurullarında başarı, görev performansına


göre değerlendirilebilir

Grubun çaba normları, grup süreci boyunca geliştirilirler.

Yeni katılan üyeler de daha önceden geliştirilmiş olan çaba normlarına

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

göre değerlendirilirler. Normlar belirli statülere ilişkin olabileceği gibi


grubun tamamına ilişkin de olabilirler.

Bilişsel çelişkiler yapılmakta olan işle doğrudan ya da dolaylı olarak ilişkili


olabileceği gibi tamamen ilişkisiz de olabilir.

Bilişsel çelişkiler doğru yönetildiğinde yaratıcı ve etkin çözümlere ulaşmak


mümkün olabilmektedir.

Yanlış yönetim halinde çelişkiler çatışmalara ve performans kaybına yol


açabilmektedir.

Gruba bilgi sunulması ve bu bilgiyi kullanma becerisi de grup


performansını önemli ölçüde etkilemektedir.

Grup ortamına yeterli bilgi gelmesi için gruptaki herkesin katılımı


gereklidir.

Bilginin yanlılıklardan ayıklanması ve ilişkilendirilmesi kullanılabilir hale


gelmesini sağlar.

Bilgiyi kullanma becerisini artırmak üzere ilişkiler (neden-sonuç,


özelleştirme-genelleme, destekleyici-engelleyici vb) vurgulanabilir; ve
grubun ortak karara varabilmesi için üyeler arasındaki birlikte çalışma
uyumu desteklenebilir

İş ortamlarında, bilgi toplama ve durumu tanımlama aşamasına ilişkin


belirli zorluk ve sorunlar yaşanmaktadır.

Çoğu zaman mevcut duruma ilişkin sağlıklı bilgi almak, dolayısıyla da


durumu doğru tanımlamak zor olmaktadır.

Katı hiyerarşik yapı, bilgi kaynağının yetersizliği, bilginin zamana


duyarlılığı ve bilginin düzenlenememesi sıklıkla karşılaşılan sorunlardır.

Doğru ve güvenilir bilgi toplamak için konuyu bilmek, mümkünse birden


fazla kişinin gözlem yapması, mümkünse birden fazla gözlem yapılması,
gözlem sonuçlarının birlikte düzenlenmesi ve duruma ilişkin başka kişilerin
yardımına başvurulması sorunları azaltabilir

Yaratıcı veya sorun çözücü grup süreci:


Sorun çözme ya da keşif yapmakla görevlendirilen iş grupları giderek
yaygınlaşan bir uygulamadır.
Bu gruplardan beklenen tanımlı bir sorunu çözmek ya da tamamen yeni
bir ürün veya hizmet geliştirmektir.

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

Yaratıcı veya sorun çözücü bir grup için, grup sürecini bilen ve grup
deneyimi olan bir lider/aracı (moderator) ve konuyu değişik açılardan bilen
8-12 üyenin iyi bir formül olduğu öneriliyor

Grup liderinin soru sormayı bilen, üyelerin birlikte olduklarında rahat


olabilecekleri, açımlayıcı, mümkünse örgüt dışından biri olması öneriliyor.

Grup liderinin konunun tarafı olmaması (yönlendirici olmaması) ama


konuya ilişkin çok genel bir bilgiye sahip olması (toparlayıcı olması) verimli
bir grup süreci için yararlı görülüyor

Düşünme veya yaratıcı etkinlik grupları için önerilen çalışma programı yer
seçimi, gündemi oluşturma, soruların geliştirilmesi, görüşleri kaydetme,
üyeleri ödüllendirme ve sonuçları analiz etme biçiminde yapılandırılıyor

Toplantının tanıdık, rahat, göz teması kurmaya elverişli ve gerektiğinde


tazeleyici bir ortamda yapılması önemlidir.

Gündem oluşturulurken konuya ilişkin detaylı bilgi verilmesi ama


yönlendirme yapılmaması, amacın ve kuralların açıkça tanımlanması
yararlı olmaktadır.

Liderin en az iki soru sorarak başlaması, soruların bir mantık dizisi içinde
düzenlenmesi ve açık uçlu sorular sorulması konunun ve görevin
anlaşılmasını kolaylaştırmaktadır.

Görüşme sürecinin yeteri kadar detaylı kaydedilmesi, görüşlerin


atlanmadan ve içeriği değiştirilmeden kaydedilmesi verimliliği artıracaktır.

Üyelerin ödüllendirilmesi bir sonraki çalışmaya katılımlarını güdüleyecektir.

Sonuçlar analiz edilirken aşağıdaki yol izlenebilir:

• Trendler yakalamaya çalışılmalıdır.

• Aşırı genellemelerden kaçınılmalıdır.

• Politika kararları verilmemelidir.

• Veri düzenlenmelidir (anahtar terimler listelenmeli, tekrar eden


fikirler bulunmalı, konu başlıkları çıkarılmalı).

• İlişkiler bulunmalıdır.

• Boşluklar tespit edilmelidir.

• Mümkünse tablo ve grafikler yapılmalıdır.

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

• Amaca uygun olan bulgular elde edilmelidir.

• Bulgular raporlanmalıdır.

- Yanıltıcı bir süreç olarak grup düşünmesi


Grup düşün özellikle kriz durumlarında çözüm arayan grupların yaşadığı
bir sorundur
• Grup sürecinin doğasından ve bazen kişisel faktörlerden dolayı
hatalı karar verilmesi sorunu, grup düşün terimiyle ifade edilmiştir

• Hata yapma olasılığı gözardı edilebilir ve aşırı risk alınabilir.


• Açık hata belirtileri gözardı edilir, aşırı iyimser düşünülür ve aşırı
risk alınır.
• Kararların zayıf noktalarına dikkat edilmeyebilir. Kararın hatalı
olabileceğine ilişkin uyarı sinyalleri görmezden gelinir.
• Kararların ahlaki yönü gözardı edilebilir. Grubun meşru olduğu
varsayımı ile kararlarının da ahlaki olduğu sonucu peşinen kabul
edilir.
• Grup dışına karşı grup önyargıları geliştirilebilir. Grup dışında
kalanlara karşı katı olumsuz tutumlar geliştirilir.
• Üyeler uyum sağlamaya zorlanabilir. Kararı sorgulayan
üyeler/düşünceler bastırılmaya çalışılır.
• Üyeler kendilerine sansür uygulayabilir. Fikirlerinin kabul
edilmeyeceğini düşünen üyeler doğru bildiklerini söylemekten
kaçınırlar.
• Susma kabul sayılır (sûkut ikrardan gelir). Fikirler ifade edilirken
grubun kararına uyum dikkate alınır ve kararı desteklemeyen bilgi
ve fikirler söylenmez.
• Bazı üyeler grup uyumunu tehdit eden düşünceleri bastırmaya
çalışabilir. Bazı üyeler grup kararına karşı olduğunu düşündükleri
fikirleri şiddetle reddederler.

Yaratıcılık ve yaratıcı düşünme

Bu çalışma kapsamında, yaratıcılığı, insanın, benzeri olmayan yeni

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

bir şey yapması veya olan bir şeyi daha önce girmediği bir biçime
sokması olarak tanımlıyoruz.
• Ancak bu tanım yeterli değildir.
• Yapılan yeni şeyin, yaratıcılık olması, toplum için özel bir değerinin
olmasına bağlıdır.
• Söz konusu özel değer estetik veya yararlık biçiminde olabilir.

Özellikle sanayi toplumu ile birlikte yaratıcılık sadece sanat için


gerekli bir yetenek olmaktan çıkmış, gerekli ve zorunlu bir iş
yeteneği olarak önem kazanmıştır.

- Bireysel yaratıcılık
Yaratıcılık, doğası gereği bireysel bir süreçtir.

Yaratıcı grup etkinlikleri ise kolaylaştırıcı/hızlandırıcı etkinliklerdir.

Herkesin bir ölçüde yaratıcı olduğu ve yaratıcılığın geliştirilebileceği kabul


edilmektedir. Yaratma sürecinin dört aşamada ele alınması mümkündür:
1.Bilgi toplama,
2. Kuluçka,
3. Fikir veya keşif,
4.Değerlendirme ve gerçekleştirme.

Bu aşamalar düşünmenin aşamalarına benzemektedir.


Her aşamada yaratma sürecini kolaylaştıracak veya hızlandıracak bir dizi
işlem önerilmektedir

Bilgi toplama, konuya ilişkin perspektif edinme ve konunun detaylarını


öğrenme aşamasıdır.
Bilgi toplamak için önerilenler:

• Değişik alanlarda okuyun.

• Profesyonel dernek ve gruplara katılın.

• Profesyonel seminer ve toplantılara katılın.

• Yeni yerler gezin.

• Konunuza ilişkin herkesle konuşmaya çalışın.

• Gazete ve dergilerde konunuza ilişkin yazılar arayın.

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

• Bir konu kütüphanesi oluşturun.

• Küçük bir notebook taşıyın ve yararlı bilgileri kaydedin.

• Her şeyi merak edin.

Kuluçka, bir anlamda toplanan bilginin hazmedilmesi ve/veya


bilinçaltının aktive edilmesi aşamasıdır.

İyi bir kuluçka süreci için önerilenler:


• Rutin, düşünmeyi gerektirmeyen işler yapın (evi boyamak, araba
yıkamak vb).

• Düzenli olarak egzersiz/spor yapın.

• Oynayın (spor, satranç, dama, yap-boz vb).

• Uyumadan öce konu veya sorunu düşünün.

• Dua edin ve namaz kılın.

• Düzenli olarak rahat oturmaya ve gevşemeye çalışın.

Fikir, keşif veya buluşun yapıldığı veya çözümün bulunduğu


aşamadır.
Çoğu zaman kuluçka aşaması ile keşif aşamasını zamansal olarak ayırmak
mümkün olmaz. Fikir veya keşif aşaması için önerilenler:
• Hayal kurun.

• Hobilerinizle uğraşın.

• Sakin bir ortamda çalışın (örn: işinizi parka götürün).

• Sorunu ikinci plana itin.

• Küçük bir notebook taşıyın ve yararlı bilgileri kaydedin.

• Çalışırken aralar verin.

Değerlendirme ve gerçekleştirme, buluşun uygulanabilirliğinin


tartışıldığı ve buluşun uygulandığı aşamadır.
Değerlendirme ve gerçekleştirme cesaret isteyen bir süreçtir.
Değerlendirme ve gerçekleştirme aşaması için önerilenler:

• Egzersiz yaparak, diyet yaparak, ve dinlenerek enerji düzeyinizi


artırın.

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

• İş planlama sürecini ve işle ilgili herşeyi öğrenin.

• Bilgilerinizi, bilgili kimselerle paylaşın.

• Sezgilerinize ve duygularınıza dikkat edin.

• Satış sürecini öğrenin.

• Örgüt politikasını ve uygulamalarını öğrenin.

• Başkalarından tavsiye isteyin (Örn: arkadaşlar, uzmanlar).

• Fikirlerinizi gerçekleştirirken karşılaştığınız sorunları inceleyin.

Herkesten farklı olarak daha fazla yaratıcı olan/görünen kişide aşağıda


sıralanan özellikler saptanmış.

Şimdi kendiniz için minik bir test yapın.NEKADAR YARATICISINIZ?

 Zekidirler ama çok parlak olmak zorunda değildirler.


 Yaratıcılık, çok üst seviyede zekâ gerektirmez.
 Kısa zamanda çok sayıda değişik düşünceler üretmede başarılıdırlar.
 Benlik değerleri yüksektir.
 Kendini seven kişilerdir.
 Çevrelerine duyarlı, ve başkalarının duygularını anlayabilen (empatik)
kişilerdir.
 Sorunlarla uğraşmak onları güdüler.
 Yeterli kanıt toplamadan, karar vermekten kaçınırlar.
 Bağımsızlıklarına düşkün ve grup onayına fazla değer vermeyen
kişilerdir.
 fantastik yaşamaktan hoşlanırlar.
 Katı ve dogmatik değil, esnektirler.
 Küçük detaylardan çok, sorunun anlamı ilgilenirler.

- Bir iş süreci olarak yaratıcılık


Günümüde iş alanında yaratıcılığın bulunması ve artırılması için özel bir
çaba gösteriliyor

 Pek çok kuruluş çalışanlarının yaratıcılığını ortaya çıkarıp, geliştirilmek


için kurumsal politikalar uyguluyor.

 Bir çok araştırmacı, uzman ve danışmanlık şirketi yaratıcılığın bulunup


geliştirilmesi konusunda yoğun çalışmalar yürütüyor.

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

 İş ortamlarında yaratıcılığın geliştirilmesi için çeşitli yöntemler


öneriliyor

 Şirketteki herkesi yeni düşünceler üretmeye ve bunları çekinmeden


söylemeye teşvik etmek gerekir.

 Zamanla yaratıcılığın azalmaması için ortaya çıkan düşünceleri


değerlendirmek ve denemek gerekir.

 Çalışanları yetkilendirmek ve belirli sınırlar içinde kendi kararlarını


vererek çalışmalarına izin vermek (iş liderliği) yaratıcılığı geliştiren bir
yöntemdir.

 Çalışanlara dönük iletişimin niteliğini yükseltmek, çalışanlarda kaygı ve


diğer duygusal tepkilere yol açacak mesajlar vermekten kaçınmak yararlı
olacaktır.

 İletişim ortamını çalışanlar için tehlikelerden arındırmak gerekir.

 Çalışanların başarılı olacağına inanmak ve onlara güvenmek, başarı


şansını artıracaktır (kendini doğrulayan kehanet).

 İnsanlar (çalışanlar) için iyi şeyler yapmak ve başarılı olmak önemli bir
gereksinimdir.

 Şirket hedeflerini bu gereksinime uygun olarak insani değerler içerecek


biçimde formüle etmek, insanların duygusal enerjilerini artırmak ve
yönlendirmek için kullanılabilir.

 İnsanların tuhaflıklarını (ciklet çiğneme, gürültülü konuşma vb)


yasaklamamak, sadece işin başından sonuna tamamlanmasını istemek ve
buna yardımcı olmak yaratıcılığı destekleyecektir.

 Çalışanların sevdikleri işleri yapmalarına olanak hazırlamak içsel


kaynaklı güdülerini artıracağı için yaratıcılıklarına katkıda bulunacaktır.

 Hataların cezalandırılmaması ve değişim için zaman tanınması çalışanın


kendini yenilemesine olanak vereceği için yaratıcılığa katkıda bulunacaktır.

Yaratıcılığın geliştirilmesi, çalışanların yaratıcılığından yararlanmak için


yeterli değildir.
Teknoloji şirketlerinde çalışanların yaratıcı olmaya yöneltilmesi ve
yaratıcılığın bir iş sürecine dönüştürülmesi için ilginç uygulamalar
yapılmaktadır

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

 Serbest zaman ve risk alma: 3M teknik çalışanlarının zamanlarının


%15'ini kendi düşüncelerini geliştirmek için serbestçe kullanmalarına izin
veriyor. 3M Yaklaşık 100 yıldır yapılan bu uygulama ile bir çok yeni ürünün
ortaya çıktığını düşünüyor.

 Birimler arası proje ekipleri: Pazarlama, araştırma, mühendislik ve


satış kadrolarından oluşan proje ekipleri kuran Motorola daha yaratıcı ve
etkin çözümler üretildiğini düşünüyor. Bu ekiplere katılan kişilere önce
yaratıcılık taktikleri ve bu tür gruplarda çalışma ile ilgili eğitimler veriliyor.
Aynı yöntemi kullanan Ford proje ekiplerinin tablonun tümünü görme
olanağını buldukları için yaratıcı ve verimli olduklarını düşünüyor.

 Açık kültür/kapı politikası: Sony tasarım elemanlarının doğrudan en


üst seviye yöneticilere ulaşmasına izin vererek, başka şirketler ise
tamamen yatay örgütlenmelere giderek birlikte çalışma koşullarını
geliştirme yoluna gitmiştir.

 Sınırlı grup süreci: Airco Industrial Gases, zaman zaman


çalışanlarından, genel sorunları listelemelerini ve muhtemel çözüm
yollarını isim belirtmeden yazarak vermelerini istiyor. Böylece, çalışanların,
kim oldukları bilinmediği için çekinmeden alışılmadık düşüncelerini ve
duyarlı konulardaki fikirlerini belirtmeleri sağlanıyor.

 Eğitim: Dupont kendi eğitim olanakları ile yaratıcılık eğitimi veriyor.


Her düzeyden çalışanın katıldığı beyin fırtınası ve tartışma oturumları
yapılarak yeni ürün önerileri hazırlanıyor.
HP yaratıcılıklarını artırmak için çalışanlarına önerilerde bulunuyor:
 Dünyayı değiştirebileceğine inan.
 Zaman kaybetme, zihninsel araçlarını özgür bırak, her zaman çalış.
 Ne zaman yalnız, ne zaman birlikte çalışacağını bil.
 Zihinsel araçlarını ve düşüncelerini paylaş, iş arkadaşlarına güven.
 Politika ve bürokrasiden uzak dur.
 İşi en iyi müşteri tanımlar.
 Radikal düşünceler kötü değildir.
 Farklı çalışma yolları keşfet.
 Her gün bir katkıda bulun.
 Birlikte herşeyi yapabileceğimize inan.

 Yaratıcılık merkezleri ve yerleri: Lucent Technologies yaratıcılığı


desteklemek üzere özel olarak planlanmış ve döşenmiş bir yaratıcılık
merkezi (IdeaVerse) kurmuş.
Bu merkezde, çalışanlarının yaratıcılıklarını geliştirmeyi ve yeni
düşünceler yakalamayı amaçlıyor.

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

Düşünme ve yaratıcılık çağdaş iş süreçleri açısından büyük önem verilen


zihinsel ve grup süreçleridir.
 Özellikle "yeni ekonomi" kavramı ile ifade edilen sistem/ler bilgiye,
yaratıcılığa ve sorumluluk alma davranışına gereksinim duyuyorlar.
 Bu nedenle bilginin artırılması ve yönetilmesi için yatırım yapıyorlar.

Sunduğumuz çalışmada zihnin karmaşık ürünleri olarak düşünme ve


yaratıcılığı birer süreç olarak inceledik.

 Bu süreçlerin bireysel psikoloji açısından nasıl kavramlaştırıldıklarını ve


iş ortamlarında nasıl kullanıldıklarını anlamaya çalıştık.

 Düşünme ve yaratıcılığı birer üretim etkinliği olarak değerlendirerek


gerekliliklerini, bazı zayıf ve güçlü yönlerini, etkinliklerinin nasıl
artırılabileceğini belirli sınırlar içinde görmeye çalıştık.

Sonuç olarak düşünme ve yaratıcılığın etkin kullanılabilmesi için yardımcı


olabilecek basit FORMÜL BULDUK...

 önce DÜŞ le
 sonra DÜŞ ün

 düş ODASI teknik olarak buna İNOVASYON LABARATUVARI diyeceğiz…


yapıp,insanların özgüce Düşünmelerine olanak verdiğiniz zaman YARATICI
BİR KURUM KÜLTÜRÜ tasarlamaya başlarsınız, hiç bir tohum uygun
olmayan bir toprakta filizlenemez...

prof.dr.mustafa inanın hayatını anlatan bir bilim adamının romanı aslında


TÜRK DÜŞÜNCE SANATI kavramını yaratan türkçe bir kaynaktır.
insanımız düşünmeyi sevmez...
o yüzden biz gavur malı, gavur yönetim modeli severiz
kolaydır bu
al dışardan bir yönetim modeli, uygula...........................örnekleri
sayalım mı ???
kurum kültürüne uydu,uymasada uydururuz
çağır bir amerikan gurusu öde milyon dolarları al inovasyon stratejisi..
elin oğlu MARS da ki toprağa fasulye ekmeyi düşünüyor; biz kıbrıs kadar
toprağı her yıl erozyonda kaybetiyoruz..

düşünmüyorum öyle ise Türk üm...

sözü bir bireysel bir düşünce devriminin beyinlerde başlamasının ilk sözü
olmalı...

ki önce DÜŞlemeyi sonra DÜŞünmeyi öğreneceğiz eşşekten tekrar tekrar


DÜŞ memek için..?

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

5- İNOVATİF LİDERLER

İNOVATİF LİDER YARATICI İNSANLARDIR.

INOVASYON kıvılcımlarına da sadece bu özel kişiler yakabilir.

Ama bunun için lider ve yönetici konusunda ki ezberi silmek gerekiyor…

• Liderlik yöneticilikten farklıdır.ama karizmatik bir kişiliğe sahip


olmakla da ilgili değildir.
• Liderlik ve yöneticilik iki ayrı ve tamamlayıcı eylem sitilidir.

• Her birinin kendine özgü işlevi ve karakteristik uğraşları vardır.

• Günümüz iş ortamında başarı sağlamak için her ikisi de gereklidir.

• Yöneticilik kaos ile başa çıkmaya ilişkindir.uygulama ve yöntemleri


büyük ölçüde, yirminci yy.da büyük , karmaşık örgütlerin ortaya çıkmasına
bir tepkidir.

İNOVATİF LİDERLER KEŞFETME YOLLARININ SIRLARI

Şirketler bu kişilerin liderlik yeteneklerini iyileştirirken zayıf bir yönetim


eşliğinde , güçlü bir liderliğin bunun tam tersinden daha iyi olmadığını
unutmamalıdır.

Yönetim sanatında güçlü liderliği ve güçlü yöneticiliği birleştirmek ve birini


diğerini dengelemek için kullanmak kurumsallaşmış bir firmanın temel

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

işletme yönetim gerçeğidir.

Hissedarlar liderlerini keşfederek sinerji yaratabilirler.

Yöneticinin veya iş adamının lider olması gerekmez.

Liderlik doğuştan gelen karakter özelikleri ile yetişme koşulları ve


eğitimine bağlı kişilik gelişim sürecidir.

Liderlik sonradan öğrenilmez.

Ancak liderleri keşfederek içindeki potansiyeli kurumunuz adına kinetik


enerjiye çevirebilirsiniz.
kurumsal işletme LİDERLERİ ni KEŞFEDERKEN sırlarını açığa çıkarmanız
gerekir.

1- lider ENERJİNİ iyi kullanır...

• Lider Enerjini boşuna harcamaz.:

• Gerçek lider önemsiz detaylarla uğraşmaz.

• Aynı zamanda çalışanların motivasyonu kendilerine basit işler


verildiğinde bozulacağını bilir.

•Lider elemanlarının kendilerine gelişme ve öğrenme fırsatı verildiğinde


daha verimli olduğunu bilir.

2- lider BÜTÜNLÜK İLKESİ uygular

• Lider ekibinin, bir yürek ve bir beyinden oluştuğunu bilir...

•EKİP üyeleri çalıştıkları projenin veya şirketin hedefleri doğrultusunda


ortak bir misyon-vizyon bildirgesi oluşturur.

•Ekibin birlikte söz vermesini sağlar..lider ekip üyelerini birlikte çalışmaya


ikna eder. Lider ekibini sürekli denetler ve ekip misyon-vizyon bildirgesine
uyan davranışları ödüllendirir.

•Genç üyeleri dikkatle izler ve negatif davranış bozukluğunu olumlu


örnekler ile iyileştirilmelidir.

• Lider projeyi sonuna kadar götürür.üyelerin geçmiş performanslarını


yapıcı olarak eleştiren lider, üyelerin kapasitesine göre işler vererek
onların std. Sürekli yükseltir.

•Bir üyenin başarısı diğerlerinin başarısını azaltmaz.

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

•Öğrenme yeteneğine sahip her çalışan projeye katkıda bulunabilir.

•Moral- motivasyon ve disiplin faktörlerini lider her zaman birlikte


düşünür.

3-Lider GÜÇ KULLANMA BECERİSİNE sahiptir

•Güç sahibi olmak lideri değiştirmez...

•Şirket kaynaklarını sorumsuzca kullanmaz.

•Liderler manevi tatmini maddi ödüllere tercih eder.

•Üyelerin Başarıya katkısını adil olarak değerlendirir.

• Lider şirket kaynaklarını hedeflere ulaşmak etkin kullanır.

•Lider proje ve iş hedefine odaklanarak işi yönetir, üyelere liderlik yapar

4-Lider BAŞARI yı PAYLAŞIR

•Lider ekip üyelerinin başarılarına sahip çıkmaz.

•Ve kendi başarıları ışıltısından gözleri kamaşmaz.

•İş hayatındaki rakipleri ve çalışma arkadaşları aleyhine konuşmaz.

•Otoriter davranmaz.

•Tümüyle güvenmediği kişiye gerçek duygu ve düşüncelerini söylemez.

5-Lider GELECEK ÖNGÖRÜSÜ sahiptir.

•Lider Gelecek için plan yapar:

• Kendisi plan yapmaya lider, başkalarının planlarına uyar.

•Kendine güven, istek liderin deneyimlerini geliştirir.

•Büyük planlar yapmak, küçük faaliyetlerden daha iyidir.

•Bir liderin stratejileri hayale dayandığı kadar pratik olmalıdır.

• Sağlıklı bir hayal gücü iyi bir liderin damgasıdır.

6-Lider Stratejik ortaklar kurar ve RİSK analizi yapar

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

•Liderler kendilerine güçlü müttefikler seçer. Lider kiminle ne zaman nasıl


nerede işbirliği yapacağını bilir.

•İşbirliği yaparken karşısındakinin ilişkisi olmayan konularına karışmaz.

•Liderler diğer bölümlerde ve şirketlerdeki liderler ile sağlıklı ilişkileri


geliştirmelidir.

•Liderler kazanmanın veya kaybetmenin çok pahalıya mal olacağı


durumlarda riskden kaçınır.

•liderler kendi fikirlerini uygulamadan önce farklı görüşleri dinler

•Liderler ekibin başarısından ödül aldığı gibi başarısızlığında


sorumluluğunu taşımalıdır.lider risk almadan kaçınmaz.

7-Lider kendi ve kurumu ile Çıkar çatışmasına girmez

•Liderler kendi çıkarlarına göre karar vererek kurum başarısını göz ardı
etmez.

•Uzmanların fikirlerini dinleyen, durumlarını iyice ölçüp ölçen ve


hareketlerin olası sonuçlarını düşünen liderler kaybettiklerinden çok
kazanırlar.

• Lider öğrenmeye her zaman açıktır.rekabet den kaçınan lider etkinliği


yitirir.

•Değiştirilemeyecek bir konuyu değiştirmeye kalkışmak zaman ve para


kaybıdır. Değişmeyeni seçmek bir liderin etkinliğinin temelidir.

•Lider kontrol edemeyeceği sorumluluk alanına girmez.

•Durumunun sağlam olduğuna inanan lider hassas riskleri anlamamış


demektir.

8-Lidere Güven sadakat duygusundan önemlidir

• SADAKAT VE GÜVEN DUYGUSU:.Liderler kendilerine sorgusuz sadakat


gösteren üyeleri şüphe ile karşılar.

•Yetersiz lider eksiklikleri ortaya çıkmasın diye az yetenekli üye seçer.

•GÜVEN DUYMAK:Lidere güven onu onurlandırmaktır.

• Lider ve üyeler arası güçlü ilişkinin temeli güvendir.

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

•3 kişinin bildiği sır, sır değildir.

9-Lider ZOR şartlarda karar verir..

•1- LİDERLİK AĞIR BİR YÜKTÜR.Liderlik her zaman güç, sıkıcı ve


zaman alıcıdır.lider fırsatları iyi değerlendirir.ancak bu fırsatları
değerlendiren lider bunu kişisel başarı hanesine yazmaz

•KARAR VERMEK: Lider zor anlarını, onları yaratan şeyi pratik bir yol
bularak azaltabileceğini bilir.bugünün kararlarını ertelemek , yarını berbat
edebilir. Lider karar vermemek için mazeret yaratmaz.

•Lider uzun vadeli strateji ve kısa vadede taktikler geliştirmelidir.

•Lider güç kararlar verirler. Bu kararlar açık değildir.ekip güçlü liderini


izler.

• Bir sorunun ne zaman ve nasıl çözüleceğini tayin eden şey o sorunun


çözülmesine harcanacak zaman değil, o konudaki düşüncenin niteliğidir.
Olayları etkileyemeyeceğine inanan lider sorunun altında kalır.

•Liderler yetenekli üyelerin açık eleştirilerine katlanır.

• Başarısı az, ödülü çok olan liderler çok geçmeden çevresinde başarısı az,
büyük ödül bekleyen üyeler ile çevrili olduğunu görür.

10-LİDER SAVUNMA MEKANİZMALARINI İYİ KULLANIR

•:Lider zayıflıkları olan kaygı, sadakat bekleme,düşünce kısırlığı, cesaret


yetersizliği , kuşku, başarısızlık korkusu, ego, dikkat nevrozu, duyarsızlık,
popülerlik, gibi negatif duygu ve davranışları tedavi için aşağıdaki tedavi
metodu uygulanır.

•Lider neşeli olmak için mizah yeteneğini geliştirir

•Zihnen esnek olur

•Beşeri ilişkilerini kuvvetlendir

•Ekip üyelerine psiko-sosyal yardımda bulun

•Zihin-beden-kalp-özel ve kamu yaşamı-yalnızlık ve toplum-çalışma ve


dinlenme dengesini kurar

•Yaptığınız işten zevk alır

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

• lider FARK yaratır.....

Şimdi içinizdeki aslanı –lideri- uyandırma zamanı

Gerçek bir kurumsal girişimcimisiniz , yukarıda saydığımız 10 özellikten


sizde hangileri var, kendinize karşı dürüst olun lütfen

6-YENİLEŞİM KÜLTÜRÜ

Bir şirketin YENİLEŞİM KÜLTÜRÜ, uygulama başarısının temel kaynağı


olmasının yanı sıra, kar ve şirketin büyümesinde de büyük bir önem taşır.

Firmaların sahip olduğu ortalama sektörel teknoloji yapısı, ülkenin rekabet


gücünü belirleyen bir faktör haline gelir. Şirketlerin teknoloji stratejilerinin
uluslararası piyasalara entegre olabilmesi, ülkelerin teknoloji yaratabilme
veya teknoloji transfer gücüne bağlıdır.

Teknoloji yaratmak, ülkenin kamu ve özel sektör -üniversiteler dahil-


beyin sermayesinin niteliğine-İNOVASYON MÜHENDİSLİĞİNE- bağlı iken,
teknoloji transferi ülke şirketlerinin ve kamunun finansal öz kaynakları ve
uluslararası piyasalardaki kredibilitesi ile orantılıdır.

Şirketlerin teknolojisinin gelişmesi ar-ge departmanın buluş, GELİŞTİRME


yeteneği-İNOVASYON MÜHENDİSLİĞİ- yanında, üretim yeterliliğine,
finansal ve pazarlama desteği ile insan kaynaklarının yaratıcılığa ÖNEM
veren YENİLEŞİM KÜLTÜRÜ nde yatar.

Biraz soru soralım.

SORU: ŞİRKETLERİMİZ NİÇİN YENİ ÜRÜN,-PATENTLİ-TEKNOLOJİ


BULMAK, GELİŞTİRMEK VEYA EN SON ÇARE SATIN ALMAK ZORUNDADIR?

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

Rekabet gücünü artırmak, maliyetleri düşürmek, teslimat süresini


kısaltmak, ürün kalitesini uluslar arası-ISO- standartlara uyumlu hale
getirmek, esnek üretim sistemleri kurmak, uluslararası pazarlara uyum
sağlamak, dünya çapında marka olabilmektir.

Tüm bu sonuçlar insan mühendisliğine bağlıdır.

SORU: TEKNOLOJİ YÖNETİMİNİN ÜRÜN VE YÖNTEM AÇISINDAN NE


ÖNEMİ VARDIR?

Teknoloji yönetimi, ürün ve proses teknolojileri olmak üzere iki gruba


ayrılır. Ürün teknolojisi yeni ürün geliştirme ve ar-ge yeteneğini-
İNovasyon MÜHENDİSLİĞİ- belirleyen şirketin temel karakterini belirler.
Proses teknolojisi ise üretimde kullandığımız yöntem ve ekipmanların
niteliğini gösterir. Proses teknolojisinin kalite seviyesi kontrol teknikleri ve
sürekli gelişme çalışmaları ile yükseltilebilir. Ayrıca yapılan metod
geliştirme ve iş analizi çalışmaları standart zamanları düşürerek firmanın
teslimat hızını artırırken, maliyet avantajı da sağlar. Kalite standardının
yükseltilmesi, maliyet avantajı ve teslimat sürelerinde iyileşmeler, proses
teknolojisi şirketin rekabet gücünü artıran parametreler haline getirir.
Fakat bu parametrelerdeki gelişmeler başlangıç da büyük adımlar şeklinde
gerçekleştirilirken, daha sonra küçük adımlar halinde devam eder. İşte bu
son noktalar sizin ürün teknolojisinin kullanım ömrünün tamamlandığı ve
ciddi teknolojik yatırımlar veya modernizasyon projeleri geliştirmek
gereğini işaret eder.

Teknolojik değişimler her endüstri dalında yapılan buluşlar ve sistem


gelişmeleri ile kendine özgü teknolojiler yaratmaktadır. Bazı tezgâh ve
makine sistemleri geniş bir uygulama alanı bulmaktadır. Örneğin metal
sanayisinin üretim teknolojilerine şöyle kısa bir bakış yapalım. NC-nümerik
kontrollü tezgâhların 1960 lı yıllarda önce uçak sanayisinde kullanılmaya
başlarken, ilerideki yıllarda ülkemizde ve dünyada beyaz eşya
imalatçılarından otomotiv sanayisine kadar kullanılarak yaygınlaşmıştır. NC
tezgâhlarının gelişerek, işleme merkezleri ve CNC tezgâhları ile bilgisayar
desteğinde üretim yapabilmesi işleme toleranslarında hassaslık sağlarken,
üretim süreçlerinde büyük iyileşmeler görülmüştür. Bu süreç insana bağlı
hataları minimize ederek aynı standart ve kalitede, herhangi bir ülkede
makine, otomotiv, beyaz eşya parçalarının üretilmesine olanak sağlamıştır.
Bir başka bir deyişle herhangi bir otomotiv parçasını tüm dünyaya ihraç
etme şansınız kullandığınız ürün ve proses teknolojisinin seviyesine
bağlıdır.

Üniversal, klasik tezgâhlarınız ile dünyanın en yetenekli ustasına sahip


olsanız bile ihracat şansınız oldukça azdır. Sanayi ye robotların girme
süreci işçilik maliyetlerini düşürürken, size dünya çapında bir üretim hızı
kazandırmakta ve 24 saat kesintisiz üretim yapma imkanı tanımaktadır.

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

Örneğin kaynak robotları kullanan otomotiv sanayisinde, kaynak emniyeti


uluslararası standartlarda yapılırken, robot yatırımının geri dönüş süresi
kapasiteyi tam kullanabilme miktarlarına göre oldukça kısalmaktadır.
Bildiğiniz gibi ülkemizde işçilik ücretleri artık tek başına rekabet sağlayıcı
faktörlerden biri değildir.

CAD bilgisayar destekli tasarım, CAE bilgisayar destekli mühendislik, CAPP


bilgisayar destekli proses planlama teknikleri yeni ürün geliştirme, test
etme, modifikasyon süreçlerini oldukça hızlandırmıştır. Hücre imalat
sistemleri malzeme hareketlerini kısaltırken, esnek üretim sistemleri
firmaların ürün çeşidini değiştirirken set-up sürelerinde avantajlar
sağlamaktadır. Üretim sistemlerinin otomasyonu, hidropnömatik
tekniklerin yardımıyla planlama ve kontrolü kolaylaştırırken, CIM bilgisayar
entegrasyonlu üretim, geleceğin fabrikalarını bize göstermektedir. Hizmet
teknolojisi, ofis otomasyonu ve internet sayesinde yeni ekonomi
tanımlarına gereksinim duyarken, elektronik ticaret bilgi çağının en
popüler konusu olmaktadır. Web sitesi olmayan şirketlerin ve e-mail adresi
olmayan iş adamı ve yöneticilerin bilgi çağını anlayabilmesi oldukça zor
olacaktır.

SORU: TEKNOLOJİ GELİŞİMİ BU KADAR HIZLIYKEN, TEKNOLOJİ


YATIRIMLARINI NASIL DEĞERLENDİRECEĞİZ?

Esnek üretim sistemleri, otomasyon yatırımları veya bilgi işlem


sistemlerinin kurulması gibi modern teknoloji yatırımları oldukça büyük
miktarlarda sermaye gerektirir. Yatırımınız için ideal şartlarda kredi
kaynağı bulduğunuzu varsaysak bile teknolojiyi satın almadan önce
finansal ve stratejik açıdan dikkatlice incelemenizde büyük fayda vardır.
Japonların bir yatırıma 5 yıl önce karar verip, aynı süreç de tüm varsayım
ve parametreleri test ederek çok zor karar verdikleri ama karar verdikleri
zaman 5 ay içinde o fabrika veya sistemi kurdukları anlatılır.

Yatırımın değerlendirilmesinde, özellikle yeni bir ürün için teknoloji


seçiminde işçilik maliyetlerin düşmesi, üretim kalitesinin yükseltilmesi,
üretim sürelerinin kısaltılması ve üretim operasyonlarında esnekliğin
artırılması gibi parametreleri iyi hesaplamak gerekir. Seçilen teknolojide
yapılan buluş ve gelişmelerin hızının, yatırım yapıldığı dönemdeki teknik ve
ekonomik avantajları, sağlayacağı katma değere göre analiz edilmelidir.
Örneğin bilgi teknolojisi alanında seçilen bir BT sistemi teknolojik ömrü 16
ay seviyelerindedir. Metal sanayisinde seçilen CAD, CAM gibi bilgisayar
destekli tasarım ve üretim sistemleri tüm teknik spesifikasyonları
karşılarken, yeterli sipariş alamama durumunda ciddi bir kapasite fazlalılığı
ve yatırımın geri dönüş süresinde büyük yanılgılar ile baş başa
kalabilirsiniz. Teknoloji seçim etmenleri: işçilik maliyetinde azalma,
malzeme maliyeti, demirbaş maliyeti, dağıtım ve lojistik alanlarındaki
maliyetlerin değişimi , kalite maliyeti, bakım, enerji maliyeti, üretim
sürelerindeki azalma nedeniyle malzeme devir hızındaki artış miktarları ve

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

sanayi dalına bağlı özel faktörler olarak sıralanabilir. Ancak yeni teknolojiyi
kullanırken bazı riskleri de dikkate almak gerekir.

Bu riskler; teknolojinin yenilenme süreci tahminlerinizden önce olabilir.


Teknolojiyi uygularken gerek tesisatta, gerek üretim kalitesinde sorunlar
yaşanabilir. Yeni teknoloji sistemleri organizasyonu değiştirdiğinden,
çalışanlardan ciddi direnç alabilir. Kullanılan teknoloji çevre sorunları
yaratabilir. Müşteri tercihi pazar payı artış beklentilerinizi
karşılayamayabilir.
Sonuç olarak teknoloji yönetim başarısı ülkelerin rekabet gücünü OECD
ülkeleri seviyesine taşımaktadır. Küreselleşen dünyada ülkeler, teknoloji
yaratan ve teknoloji kullanan olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Batı hızla
teknoloji yoğun sektörlere kayarken, emek yoğun sektörlerin katma değeri
hızla düşmektedir. Geleceğin sektörleri olarak bilgi teknolojisi, elektronik,
iletişim, biyoteknoloji, süper iletkenler, yeni malzemeler, yazılım, robot-
otomasyon teknolojisi gösterilmektedir.

Gelişmiş ülkelerde hizmet sektöründeki istihdam sanayide çalışan kesime


göre hızla artarken, beyin gücü artık bir entelektüel sermaye –insan
mühendisliği-olarak algılanmakta ve dünya beyinler arası rekabet yarışı
pistine dönüşmektedir. Sektörel bazda teknoloji transferi yaparken uluslar
arası ortaklar ile yeni pazarlara erişme stratejisi ile teknoloji yönetiminde
uzmanlaşmak gerekmektedir. Herkesin bildiği gibi en iyi yol teknoparklar
teknik geliştirme merkezleri TUBITAK, TTGV vb. kurumların desteği ile
teknoloji üretmek ve know-how ihraç etmektir.

İnovasyon Mühendisliği; bilgi çağının rekabet gücünü, ülkenin yaratıcı


insanlarını bulan, destekleyen, ekonomik değeri olan projeler ile bilim
atmosferi yaratacak teknoloji ve arge yönetim stratejilerini
geliştirebilmektir.

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

7-KURUMSAL YÖNETİŞİM
Girişimci kişilik profili sosyolojik açıdan lider-karizmatik-güvenilir gibi
özellikler taşırken psikolojik açıdan atak, girişken, yaratıcı, öz güveni güçlü
bir yapı göstermektedir. Girişimci bir yatırım projesinde ekonomik açıdan
finans kaynakları olan veya bulabilen bir maddi güç gerektirmesi ile önem
taşırken, planlama, fizibilite, proje yönetimi , insan kaynakları gibi yönetici
formasyonlarına gerek duyar.

Liberal ekonomik sistem içinde GİRİŞİMCİ tüm bu özellikleri ile bir ülkenin
gelişmesi hızını belirleyen etkili sosyal aktörlerden biridir. Şirketleri kuran
girişimci kişilerin ortak özellikleri risk alabilen, yaratıcı, önder, uzağı
görebilen nadir insanlar olmasıdır.

Girişimci insanlar bir heykeltraş, besteci , yazar gibi yoktan bir sanayi
eseri ortaya koyan , farklı olma özelliği taşıyan sanatçılar gibidir. Girişimci
insanları toplum ilgi ve saygıyla dinlerken, o tip kişilerin toplumsal önder
gibi kabul edilmesiyle sosyal yaşamda da ticari işleri dışında farklı
fonksiyonlar yüklenmesine yol açar.

Şüphesiz toplumda itibar ve saygı görmek girişimcilerin, maddi


kaygılarının üstünde doğal bir gereksinimi olur. Dolayısı ile şirket
kurucularının resimlerini , giriş kapılarında ve oğullarının odasındaki
duvarlarda görmek babam sağolsun minnetinin sonucudur.

Şirket gelişerek, bir kişinin kontrol edemeyeceği bir yapıya ulaşınca


küçükken hızla büyüyen şirketin gelişmesi durur. Hatta gerilemeye başlar.

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

Buradaki kritik konu ; DEDE kurar , OĞUL tutar , TORUN dağıtır ; sözüyle
özdeşleşen aile şirketlerinin ömrünü belirleyen kurumsallaşamama
sendromudur. Çünkü ailenin girişimci bireyinin gelişmeyi ve büyümeyi
sağlayan psikolojik, sosyal, yönetim özellikleri şirket kültüründe yok
olmakta veya etkisini yitirmektedir.

P. Drucker girişimcinin kurumsallaşmaya zamanında geçememiş olmasının


sorunlara yol açacağını söyler. KURUMSAL YÖNETİŞİME göre yönetilen
şirketlerde ise girişimcilik, proje ve planlama yeterliliği gelişmiş
profesyonel yöneticilerin bir fonksiyonudur. Piyasa araştırmaları yapan,
pazar ihtiyaçlarına göre mamul ve hizmet projeleri üreterek gerekli finans
kaynaklarını sağlayan bir iş geliştirme ekibi kurulur. KURUMSAL GİRİŞİMCİ
modelinde iş geliştirme ekip lideri- kurumsal girişimci yönetici- yönetim
kuruluna bütçe, stratejik planları ile geleceğe dönük iş geliştirme
projelerini sunmak zorundadır. Kurumsal şirketin sermayedarlarının
yapması gereken tek şey önüne konulan yatırım ve iş geliştirme
projelerinin risk analizlerine göre yatırım kararını ve zamanını
belirlemektir.

LAUTERBACH ekonomik gelişmenin GİRİŞİMCİ RUHU ile mümkün olacağını


söyler. Güç ile motive olan girişimci ruha sahip girişimci, gerekli kapitali
var ise, kurduğu işte başarının ilk şartını gerçekleştirebilir. İşi finanse
edecek kapitali yok ise iş fikrine ortaklar bularak, kredi bularak işletmenin
temelini atabilir.

EGS, Harvard study case olarak dünyada da tanınan PROFESYONEL


PATRON modeli diye adlandırdıkları kurumsal girişimci modelinin farklı bir
başarılı örneğidir. Ülkemiz şirketlelerin gelişmesindeki en büyük engel
finansal ve teknik bilgi yetersizliklerinden kaynaklanıyor.

İşin daha trajik yönü teknik, finans ve yönetim konularındaki bilgi


açıklarının farkında olmamaları ve gerçekten çok değerli olan işteki
ustalıklarının karlı bir işletme için yeterli olduğunu sanmalarıdır.
Kurumsallaşmayı sağlayarak, girişimci özellikleri olan profesyonel
yöneticiler veya danışmanlar ile çalışmaya başlayan kurum ikinci-üçüncü
kuşak patronları, kurucu-girişimci aile büyüklerinin yarattığı şirketlerini
dünyadaki rakipleri ile rekabet edebilir noktaya getirebilir.

Soyadınızın Koç, Sabancı olması sizin Hacı Ömer Sabancı , Vehbi Koç
olmanıza yetmez, ama farklı nitelik ve beceride kurumsal girişimci
yöneticiler ile yatırım projeleri geliştirmenize kapital gücünüz olanak
sağlar. ÜZEYİR GARİH bir konuşmasında, iş potansiyelini , dinamizme
çevirmek için bilgi, deneyim, finans gücü, yönetim becerisi ve hepsinden
önemlisi teşebbüs gücünün olmasını karlı bir işletmenin temel faktörleri
olarak sayar.Yapmak ile söylemek arasında deniz vardır; sözü bir işin
yapılabilmesi için finans gücünüz yanında, yaratıcı bir iş bilgisinin gereğini
ortaya koyar. Çevresinde ve dünyadaki ticari faaliyetlerden farklı bir

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

pazarlama stratejisi geliştiren veya ticari değeri olan bir icadı olan
girişimciler, karlı bir iş fikrinin yaratıcısıdır. Ama sermayesi olan kişiler
böyle kişilerden yararlanmak yerine karlı bir iş yapan kırtasiyenin karşısına
aynı çeşitleri satan bir kırtasiye dükkanı açar.

Zincirleme mikro iş fikirleri, bu bir kırtasiye dükkanı değil de fabrika ise


makro-ekonomik soruna dönüşür. Rekabet dünyası BULUŞ üzerine
kurulmuştur. Ezberci ve standart insan tipi yetiştiren eğitim sistemimiz,
VEHBİ KOÇ, HACI ÖMER SABANCI gibi girişimcilerin ortaya çıkmasına
olanak vermez. Son günlerin popüler girişimcisi KEMAL ŞAHİN dağ
köylerinde zor şartlarda yetişip, Etibank bursu ile Almanya da mühendislik
tahsili yapmış ve Almanya;da çalışmasına izin verilmediği için ticarete
atılmış , bugün Almanların bile örnek kabul ettiği dünya klasında bir
girişimcidir.

Kemal Şahin tipinde girişimciler Almanya;da bile zor çıkarken , şirketlerin


büyümesi ve illerin kalkınmasında KURUMSAL YÖNETİŞİM modeli alternatif
olarak durmaktadır. Ayrıca çalışanların yaratıcı iş fikrini değerlendirmede
Japonya daki uygulamalar çok iyi örnektir. TOYOTA yöneticileri,
çalışanlarının geliştirdiği 120 000 iş fikri pratiğe dönüşerek Japon
mucizesini sağlamışlardır.

Bilimi mühendisliğe indirgeyen pozitif iş yaklaşımını , şirket kültürü olarak


benimsemeyen sermayedarlar kurumsallaşmayı ve gelişmeyi sağlayamaz.
şirketlerimizin aile şirketi yapısından kurumsal yönetişime geçmesi
kaçınılmazdır.

Rekabet gücü yüksek şirketlerin kullandığı kurumsal girişimci modelini


uygulayarak , profesyonel yönetici veya danışmanlar kullanarak bilgi
toplumuna en kısa sürede uyum sağlamalıdırlar.

Büyüme stratejilerini belirledikten , yatırım ve proje fizibilitelerini


yaptıktan sonra geleceğini planlayamayan şirketlerin değişime ayak
uydurmaları zor olacaktır. İnsana ve modern teknolojiye yatırım yapmak
için meslek odalarından, sanayi odalarına , KALDER, TUSİAD, TKYD,
TOSYÖV , KOSGEB, TTGV, TÜBİTAK , İKV , İGEME gibi uluslararası
kurumlar ile işbirliği yapan birçok kurumdan destek alınabir.

www.consulturk.net bilgi kaynakları iş adamları ve yöneticilerimizin –


inovasyon mühendisliği yaklaşımı ile kurumsal yönetişim ilkelerine –
adil,saydam,hesap verebilir,sorumluluk-yönelmesinde katkıda
bulunmaktadır. Ben merkezli bir görüş ile iş dünyasındaki gelişmeleri
anlamak imkansızdır. ;Küçük olsun, benim olsun mantığı ile küreselleşen
dünyada tek başına bir işletmenin ayakta kalması gittikçe zorlaşacağından
gerek yerel, gerek yurt dışındaki şirketler ile sektörel işbirliklerini
geliştirmek, hatta şirket evlilikleri yapmak geleceğe dönük yatırımlardan
biridir.

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

Nietzsche nin ;derisini değiştirmeyen yılan ölür ; sözü bakış açısının


önemini vurgulamaktadır.

8- İnovasyon MÜHENDİSLİĞİ –İM-

1. İNovasyon MÜHENDİSLİĞİ UZMANLARININ KİŞİLİK


ÖZELLİKLERİ

21 yy. Sivil Toplum Kuruluşlarının (STK) enformasyon çağına uyum


sağlamış, küreselleşen dünyada bilgi seviyesine geliştiren yaratıcı
bireylerin düşünce ve yaşam standartlarına katma değer sağlayacakları bir
dönemdir.

Bu nedenle yaratıcı bireylerden oluşan İM uzmanlarının ortak


kimlik özellikleri, düşüncelerinde esnek, düzgün, akıcı, yaratıcı,
herşeyin nedenini araştıran, meraklı, sebatlı, risk almayı seven,
analiz ve sentez yetenekleri güçlü, beyinlerindeki bilgileri gerekli
yerlerde kullanan, duygularını ve bilinçaltlarını rahatça yaşayan ve
yaşatan kişiler olması, kimliklerinin göstergesidir.

2.Turk iş İ.M. AMACI

Geleceği şekillendirmek için bir gelecek taslağı oluşturmaktır.


Gelecek konseptinin içeriği bir İNOVASYON mühendisliği anlayışı ile
KURUMSAL sistemlerin değişim süreçlerini kapsayacaktır.

ATATÜRK'ün 1925 Samsun konuşmasında "Dünyada her şey için, uygarlık

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

için, yaşam için,

başarı için en gerçek yol bilim ve tekniktir " sözüne gönülden katılan İ.M ,
bilim ve teknolojinin gelişimini temel amaç olarak kabul etmektedir.

3. Turk iş İ.M.TEMEL İLKELERİ VE PARADİGMASI

İ.M. Prof.Dr. HÜSNÜ ERKAN'ın sistem analizine dayalı yeniden yapılanma


modelini esas almıştır.

Toplumsal düzen, toplumu oluşturan insanların davranış, tutum ve


kararlarına ilişkin kurallar bütünüdür.

PROFESYONEL –kişisel değil- Gelişim, Kurumsal Gelişim içindir. Kurumsal


Bilgi toplumunun temel taşıdır. Ülkeler kurumları ile –marka değil- gurur
duyar ve ekonomik bağımsızlığını sağlar. Kurumların gelişmesini Kurumda
çalışanların profesyonel gelişmesini sağlar. Bu da toplumsal gelişime
yansır. Güçlü, karlı, büyüyen şirketler GSMH büyümesini sağlar. Bu
entegrasyon çalışan-kurum-toplum insan mühendisliğinin başarı
uygulamaları ile gerçekleşir.

Toplumsal bütünün merkezinde olan insanın, çevresindeki olup biten süreç


ve etkilişimi algılama kapasitesi, benimsediği dünya görüşü ile yakından
ilgilidir.

Bilgi toplumunu yaratan kuantum düşüncesine dayalı bilimsel paradigma,


İ.M.nin kabul ettiği paradigmadır.

İ.M. toplumdaki sosyal kişiliğin, bilgiyle donatılmış, eğitimli, rasyonel, ve


dolayısı ile özgür,

bağımsız ve liberal düşünceli bir kişilik yapısı ile tamamlananıp


geliştirilmesi gereğine inanır.

Temel ilkelerimiz; ekonomik alanda rasyonel, politik alanda demokratik,


sosyal alanda uzlaşmacı, kültürel alanda hoşgörüdür.

4. Turk iş İ.M. MİSYONU

İ.M. misyonu -bilgi çağının yenilikçi insanı sürekli kendi kendini aşan biri
olduğundan- kendini sürekli yenileyen esnek rasyonelliği ve çeşitliliği kabul
eden yönetici ve bilimadamı paradigmalarını geliştirmektir.

İ.M. Uzmanları için başarı bir süreçtir, zaman içinde durmadan akıp gider.

Misyon, buna bağlı olarak bilgi üretiminin kümülatif olarak arttığı bilgi
ağlarını oluşturmak, yerel ve küresel tüm sanayi ve meslek odaları, STK ile

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

sanal ve reel bilgi paylaşım sempozyumlarını organize ederek, Türk bilgi


toplumunun geleceğinin dizaynına yönelik katkıda bulunmaktır.

5. Turk iş i.m. VİZYONU

Vizyon, bilgi çağının yenilikçi girişimcilerinin yetişmesine katkıda bulunarak


verimlilik, hız, kalite, rekabet, esneklik, kriterlerine dayanarak endüstriler
arası dayanışma sağlamaktır.
Vizyon, bilgi toplumunun sinerjik ekonomisini yaratmak için, farklı
uzmanlıkları olan ve bir arada çalışan insanların karşılıklı olarak bilgilerini
biribirine aktardıkları, sanal ve reel, ulusal ve uluslararası platfomlar
oluşturmak ve i.m. ilkeleri paralelinde KURUMSAL YÖNETİŞİM platformuna
katkıda bulunmaktır..
Vizyon, Türk Bilgi Toplumu sinerjik ekonomisinin geleceğini tasarlamak
-FORESIGHT- için çalıştığı sektördeki tüm teknik ve bilimsel gelişmeleri
izleyerek insan mühendisliği uygulamaları ile inovatif –yenileşimci-
teknoloji ve ürün-hizmet yaratmaktır.
Yararlanılan Kaynaklar:
1. Prof. Dr. HÜSNÜ ERKAN, "BİLGİ UYGARLIĞI İÇİN YENİDEN YAPILANMA"
not: Yazar Prof.dr.Hüsnü Erkan ın Y.K.Başkanı olduğu UBS VAKFI nda Yönetim Kurulu ve
mütevelli heyet üyesidir.Bilgi toplumu ideali çeşitli toplantılarda paylaşıldı.detay
www.consulturk.net

9- İnovasyon Mühendisliği PROGRAMI


IN HOUSE TRAINING for INNOVATION ENGINEERİNG

Şirketinizde için önerilen in house training formatında modüler olarak


uygulanan İnOVASYON Mühendisliği programı;

S:seminer 1gün W :workshop 1/2 gün K:konferans 1 sa.

seçenekleri ile içerik ve zaman esnekliğine sahiptir.

İnovasyon Mühendisliği PROGRAM MODÜLÜ

KATILIMCI PROFİLİ KOD-SWK


ALTI SİGMA SİSTEM YÖNETİCİLER
W1-K1
MÜHENDİSLİĞİ İŞADAMLARI
KAİZEN VE YALIN
YÖNETİCİLER
DÜŞÜNCE SİSTEM W2-K2
İŞADAMLARI
MÜHENDİSLİĞİ
SATINALMA VE TEDARİK
BEYAZ YAKA S1
ZİNCİRİ YÖNETİMİ
DUYGUSAL ZEKA ODAKLI
BEYAZ YAKA S2
PROJE YÖNETİMİ
F M E A teknik risk analizi BEYAZ YAKA S3
S P C istatistik proses kontrol BEYAZ-MAVİ S4

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın


TURK-ish İNovasyon mühendisliğine giriş el kitabı handbook

tekniği YAKA
5 S endüstriyel disiplin BEYAZ-MAVİ
S5
teknikleri YAKA
ARGE VE TEKNOLOJİ S6
YÖNETİMİNDE ÜST-ORTA
KADEME W3
INOVASYON STRATEJİL YÖNETİCİLER
ERİ K3
SÜREÇ YÖNETİMİ-BPR-BPI BEYAZ YAKA S7
Q7 den 8 D ye PROBLEM BEYAZ-MAVİ
S8
ÇÖZME YAKLAŞIMI YAKA
ÜRETİM VE LOJİSTİK
BEYAZ YAKA S9
PLANLAMA TEKNİĞİ

Cahit Günaydın Kurumsal eğitim Firma referanslarından bazıları; ERDEMİR, TÜRK


TRAKTÖR,TÜRKÜN HOLDİNG,AKTEKS, MAKEL ELEKTRİK,TÜRKİYE FUTBOL
FEDERASYONU,OTOKAR, FICOSA, EMBİL İLAÇ, BOYSAN-MİMAYSAN,ENPAY,KABLOTEK,
ERDOĞAN ALİMÜNYUM, TEKNOTRANS, DYO,PINAR SÜT, BOSCH,PINAR ET, VESTEL,SERTUR
PLASTİK, ERKUNT DÖKÜM, ÇEMTAŞ,MAY TOHUM,İPEK İŞ, BAYKAL MAKİNA,ASTAŞ KAPI, GÜRAL
PORSELEN,KÜTAHYA VİTRİFİYE,EGE ENDÜSTRİ, TİRSAN, SYGENTA, ERKUNT TRAKTÖR,
TEKNOTRANS,TOSYOV,MEV,KALDER,MPM,EBSO

www.consulturk.net

Türk- ish İnovasyon Mühendisliğine giriş el kitabı

TURKISH INNOVATION ENGINEERING HAND BOOK

www.consulturk.net

Cahit Günaydın

Cahit@consulturk.net

O532 356 23 81

www.consulturk.net copyright Cahit Günaydın

You might also like