Plan de negocio para empresa de aromatización

PLAN DE NEGOCIO
Beatrz Salvadores Csar Ivn Reyes Abascal Ernesto Daz Orche Javier Vela Cuenca Juan Manuel Carracedo Ruz
making scents of business
MBA: Master in Business Administration Plan de Negocio Tutor: Fernando Botella EOI: Escuela de Negocios Madrid, Espaa, a 18 de Enero de 2008
Plan de Negocio
NDICE
1. INTRODUCCIN......................................................................... 5
1.1. IDEA DE NEGOCIO .............................................................................................. 5 1.2. MISIN .................................................................................................................. 5 1.3. VISIN .................................................................................................................. 5 1.4. OBJETIVO EMPRESARIAL .................................................................................. 5 1.5. FILOSOFA Y CULTURA EMPRESARIAL ............................................................ 5
2. PLAN DE MARKETING .............................................................. 7

2.1. ANLISIS E INVESTIGACIN DE MERCADO ..................................................... 7 2.1.1. ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO ............................................................... 7 2.1.1.1. Demografa ...................................................................................................... 7 2.1.1.2. Entorno econmico .......................................................................................... 7 2.1.1.3. Sociedad y cultura ........................................................................................... 7 2.1.1.4. Factores polticos y legales .............................................................................. 8 2.1.1.5. Tecnologa ....................................................................................................... 8 2.1.2. ANLISIS DEL SECTOR .................................................................................... 8 2.1.2.1. Competidores................................................................................................... 8 2.1.3. INFORMACIN ESTADSTICA: PANEL DE INVESTIGACIN .......................... 9 2.1.3.1. Hoteles........................................................................................................... 10 2.1.3.2. Instituciones Feriales- Centros de Reuniones y Conferencias........................ 12 2.1.3.3. Agencias de Publicidad .................................................................................. 17 2.1.3.4. Centros de Venta (Retailers) .......................................................................... 17 2.1.4. ANLISIS CUANTITATIVO Y CUALITATIVO DEL MERCADO OBJETIVO: ENCUESTAS Y ENTREVISTAS ................................................................................. 19 2.1.4.1. RESULTADOS DE PREGUNTAS DE TIPO CUANTITATIVO ........................ 19 2.1.4.2. Resultado de preguntas de tipo cualitativo ..................................................... 28 2.1.5. ANLISIS D.A.F.O. ........................................................................................... 29 2.1.5.1. Anlisis D.A.F.O. cualitativo ........................................................................... 29 2.1.5.2. Anlisis D.A.F.O. cuantitativo ......................................................................... 31 2.1.6. ANLISIS ESTRATGICO ............................................................................... 33 2.1.7. ESTRATEGIA DE MARKETING ....................................................................... 35 2.1.7.1. Estrategia de diferenciacin ........................................................................... 35 2.1.8. MARKETING MIX ............................................................................................. 37 2.1.8.1. Inventario de Productos ................................................................................. 37 2.1.8.2. Diseo de aroma de marca ............................................................................ 37 2.1.8.3. Aromatizacin de espacios ............................................................................ 38 2.1.8.4. Aromatizacin de eventos .............................................................................. 39 2.1.8.5. Publicidad olfativa .......................................................................................... 39 2.1.9. LISTADO DE PRECIOS.................................................................................... 40 2.1.10. ESTRATEGIA DE PROMOCIN Y PUBLICIDAD ........................................... 40 2.1.10.1. Profiling y Segmentacin.............................................................................. 41 2.1.10.2. Acciones comerciales .................................................................................. 43 2.1.11. PLACING DE PRODUCTOS........................................................................... 44 2.1.12. OBJETIVOS Y PROYECCIN DE VENTAS ................................................... 44 2.1.13. PRESUPUESTO DE MARKETING ................................................................. 52 2.1.14. PLAN DE CONTINGENCIAS E INDICADORES ............................................. 52
3. PLAN DE ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS .......... 54

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3.1. POLTICA GENERAL DE RECURSOS HUMANOS ............................................ 54 3.2. VALORES CLAVE DE EMPRESA ...................................................................... 54 3.3. EQUIPO EMPRENDEDOR: CONSEJO DE SOCIOS .......................................... 55 3.4. ORGANIGRAMA ................................................................................................. 56 3.5. POLTICAS DE PERSONAL ............................................................................... 57 3.5.1. SELECCIN ..................................................................................................... 57 3.5.2. DESARROLLO ................................................................................................. 58 3.5.3. REMUNERACIN E INCENTIVOS................................................................... 58 3.6. DEFINICIN DE PUESTOS ................................................................................ 59 3.6.1. DIRECCIN GENERAL .................................................................................... 59 3.6.1.1. Director General ............................................................................................. 59 3.6.2. DIRECCIN DE CALIDAD................................................................................ 59 3.6.2.1. Gerente de Calidad ........................................................................................ 59 3.6.3. DIRECCIN DE FINANZAS ............................................................................. 60 3.6.3.1. Director Financiero ......................................................................................... 60 3.6.3.2. Controller Financiero ...................................................................................... 60 3.6.3.3. Contable ........................................................................................................ 60 3.6.3.4. Tesorero ........................................................................................................ 61 3.6.4. DIRECCIN DE VENTAS ................................................................................. 61 3.6.4.1. Director de Ventas ......................................................................................... 61 3.6.4.2. Jefes de Zona ................................................................................................ 62 3.6.5. DIRECCIN DE OPERACIONES ..................................................................... 63 3.6.5.1. Director de Operaciones ................................................................................ 63 3.6.5.2. Jefe de Produccin ........................................................................................ 63 3.6.5.3. Jefe de Compras ............................................................................................ 64 3.6.5.4. Jefe de Distribucin........................................................................................ 64 3.6.5.5. Tcnicos de Distribucin ................................................................................ 65 3.6.5.6. Perfumista ...................................................................................................... 65 3.6.5.7. Jefe de Fabricacin ........................................................................................ 65 3.6.5.8. Tcnico Embotelladora .................................................................................. 66 3.6.5.9. Mozo de Almacn .......................................................................................... 66 3.6.6. DIRECCIN DE MARKETING .......................................................................... 66 3.6.6.1. Director de Marketing ..................................................................................... 66 3.6.6.2. Manager de Servicios Generales de Marketing .............................................. 67 3.6.6.3. Gerente de Proyectos .................................................................................... 68 3.6.6.4. Gerente de Comercializacin ......................................................................... 68 3.6.6.5. ScentAroma Brand Manager .......................................................................... 69 3.6.6.6. ScentEventia Brand Manager ........................................................................ 69 3.6.6.7. ScentImagen Brand Manager ........................................................................ 70 3.6.6.8. SiB Marketing Brand Manager ....................................................................... 70 3.6.7. DIRECCIN DE PERSONAS ........................................................................... 71 3.6.7.1. Director de Personas ..................................................................................... 71 3.7. ESTIMACIN DE PLANTILLA ............................................................................ 71 3.8. RESMEN DE COSTES Y GASTOS ANUALES ................................................ 73 3.9. INDICADORES PARA LA GESTIN DE PERSONAS........................................ 74
4. PLAN DE OPERACIONES ....................................................... 75

4.1. INTRODUCCIN ................................................................................................. 75 4.2. PROCESOS DE OPERACIONES ....................................................................... 75 4.2.1. METODOLOGA ............................................................................................... 75 4.2.2. PROCESO GENERAL ...................................................................................... 78
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4.2.3. COMPRAS, RECEPCIN Y ALMACENAJE ..................................................... 79 4.2.3.1. Proceso de Compras, Recepcin y Almacenaje ............................................. 79 4.2.3.2. Sistema de Compras, Recepcin y Almacenaje ............................................. 82 4.2.4. FABRICACIN ................................................................................................. 83 4.2.4.1. Proceso de Fabricacin ................................................................................. 83 4.2.4.2. Sistema de Fabricacin .................................................................................. 86 4.2.5. DISTRIBUCIN ................................................................................................ 87 4.2.5.1. Proceso de Distribucin ................................................................................. 87 4.2.5.2. Sistema de Distribucin ................................................................................. 88 4.2.6. COMERCIALIZACIN ...................................................................................... 92 4.2.6.1. Proceso Comercial ......................................................................................... 92 4.2.6.2. Sistema de Comercializacin ......................................................................... 98 4.2.7. PROCESOS DE SUBCONTRATACIN ......................................................... 100 4.2.7.1. Sistema de Mxima Calidad ......................................................................... 102 4.2.7.2. Sistema de Gestin Medioambiental ............................................................ 102 4.2.7.3. Sistema de Prevencin de Riesgos Laborales ............................................. 102 4.2.8. NDICES DE PRODUCTIVIDAD ..................................................................... 103
5. PLAN FINANCIERO ............................................................... 104

5.1. INTRODUCCIN ............................................................................................... 104 5.2. PROVEEDORES Y SUMINISTRADORES ........................................................ 104 5.3. INVERSIN Y COSTES INICIALES .................................................................. 105 5.4. PREVISIN DE VENTAS Y COSTES VARIABLES DIRECTAMENTE ASOCIADOS ............................................................................................................ 105 5.5. OTROS COSTES .............................................................................................. 111 5.6. TESORERA ...................................................................................................... 111 5.7. CUENTA DE RESULTADOS............................................................................. 112 5.8. BALANCE DE SITUACIN ............................................................................... 116 5.9. ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE FONDOS ....................................... 120 5.10. INDICADORES FINANCIEROS ...................................................................... 121 5.11. INDICADORES DE GESTIN ......................................................................... 127
6. ANEXOS ................................................................................. 128
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1. INTRODUCCIN
1.1. IDEA DE NEGOCIO La idea que inspira este proyecto de marketing olfativo surge para satisfacer la necesidad de las marcas que desean diferenciarse, reforzar y completar su imagen dotando a sus productos o servicios de un aroma acorde con su identidad de empresa y que permita relacionar la marca o concepto de producto a un aroma especfico. Ante esta necesidad, nos planteamos la creacin de SCENT&SALE, una empresa que tenga por objeto el diseo, fabricacin y comercializacin de aromas a partir de tecnologas innovadoras dirigida a marcas interesadas en sobresalir con respecto a la competencia y diferenciarse creando una firma olfativa nica y personalizada. En el mismo marco, se desarrollan lneas de negocio basadas en la ambientacin y aromatizacin de espacios y eventos. 1.2. MISIN Nuestra empresa tiene como misin ser el lder en Espaa en el sector del marketing olfativo, poniendo a disposicin de los clientes un servicio basado en el diseo, produccin y venta, de aromas y fragancias que les permita obtener una ventaja competitiva sostenible mediante la diferenciacin de su marca o la mejora de la calidad del ambiente en los espacios que se pretendan aromatizar. 1.3. VISIN La visin de nuestra empresa es la creacin y el desarrollo de un mercado enfocado en el marketing olfativo y la profesionalizacin de la ambientacin aromtica de espacios, en donde SCENT&SALE se mantenga lder desde el inicio logrando un posicionamiento claro como punteros en implementacin tecnolgica y excelencia en calidad de servicio al cliente. 1.4. OBJETIVO EMPRESARIAL Dentro de la lnea de diferenciacin de marcas por aromas, SCENT&SALE pretende posicionarse como la empresa de referencia a nivel nacional en el mbito del marketing olfativo. As, se pretende desarrollar y ampliar un mercado que se encuentra en sus inicios en Espaa mediante la promocin y venta de servicios a empresas que les permitan ampliar su notoriedad y si cartera de clientes. En cuanto a la aromatizacin de espacios y eventos, SCENT&SALE se posicionar como asesores de ambientacin, ms que como simples creadores de aromas. Con ello buscamos evitar la competencia directa con marcas que ofrecen ambientadores a bajo precio. Entre estas empresas contamos las franquicias, oficinas y reas de trabajo cerradas, entre otras. Dentro de este rea de negocio, cubriremos el segmento de empresas que no buscan la diferenciacin de su marca por medio de aromas; sino que pretenden obtener otro tipo de soluciones en torno a mejorar la calidad de un espacio/ambiente especfico. En marco interno de la empresa, nos planteamos como objetivo, el desarrollar y mantener tecnologa punta para poder ofrecer los productos ms avanzados y de ms alta calidad a nuestros clientes. 1.5. FILOSOFA Y CULTURA EMPRESARIAL Honestidad y responsabilidad: entendidas como la claridad, transparencia y puntualidad en el cumplimiento de los compromisos adquiridos con todos los stakeholders. Adaptacin al cambio: nuestra empresa es una empresa abierta a los cambios y a los nuevos servicios que puedan ofrecerse en el sector que redunden en beneficio de todos los grupos de inters relacionados.
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Rapidez de respuesta: en SCENT&SALE los clientes son el elemento prioritario y por tanto sus solicitudes y requerimientos son atendidos con la mayor prontitud posible. Profesionalidad: que tendr su mxima expresin en el servicio al cliente y asesoramiento del mismo en todos los aspectos que requiera. Remuneracin justa: Nuestra empresa considera a sus empleados un elemento clave sin el cual la empresa no podra funcionar, por tanto, se garantizar que sean remunerados de forma justa y que sus aportaciones positivas a la empresa sean recompensadas.
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2. PLAN DE MARKETING
2.1. ANLISIS E INVESTIGACIN DE MERCADO 2.1.1. ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO 2.1.1.1. Demografa Espaa cuenta con una poblacin total de 42.108.530 habitantes con una tasa de crecimiento del 2,1% y una densidad demogrfica de 87,3 hab/km2 (datos de 2005). De entre las ciudades espaolas, Madrid es la ms poblada con ms de 3 millones de habitantes, mientras que Barcelona supera 1 milln, y Valencia, Sevilla, Zaragoza y Mlaga las siguen con ms de 500.000 habitantes. El fenmeno demogrfico ms acentuado en Espaa es el incremento de la poblacin inmigrante, la cual aumento desde menos de 1 milln de personas en 1998 a ms de 3.500.000 habitantes en 2005. 2.1.1.2. Entorno econmico Espaa cuenta con una posicin econmica slida y con tendencias positivas, con un crecimiento por encima de la media de la UE, inflacin controlada y tasa de paro de 8,1%, valor muy cercano a la tasa de paro estructural. Las perspectivas para los prximos 5 aos se pueden considerar como favorables. Segn las ltimas estimaciones, la economa espaola registr en 2005 un crecimiento del 3,5% mientras el perfil trimestral del PIB ha reflejado una tendencia alcista en su ritmo de crecimiento interanual en los ltimos aos, que se ha prolongado e intensificado en 2006, de tal forma que en el tercer trimestre de 2006 se alcanz el 3,8%. Esta aceleracin, ms que nada, se debe a una mejora de la aportacin neta del sector exterior. Debido a la ralentizacin de la empresa de la construccin y al alto grado de endeudamiento de la poblacin, algunos estiman que la economa nacional se ver gravemente repercutida, especialmente con un aumento considerable de la inflacin y de las tasas de inters. Sin embargo, segn el Programa de Estabilidad 2006-2009, la evolucin de la economa espaola mantiene expectativas positivas, y se prev que se continen los ritmos elevados de avance del PIB en tasas superiores al 3 %. 2.1.1.3. Sociedad y cultura El idioma oficial y dominante en Espaa es el Castellano (74%) seguido por el Cataln-Valenciano (17%) y el Gallego (7%). El Euskera, limitado al pas vasco, solo lo habla un 2 % de la poblacin total espaola. En los ltimos aos ha habido un incremento importante en inmigracin, por lo que existe un porcentaje de la poblacin que habla otra lengua distinta a las descritas anteriormente, sin embargo este porcentaje es an muy bajo como para tenerse en consideracin. La religin predominante en Espaa es la Catlica Romana (entre un 77,3% y un 94%. Religiones como la musulmana o la protestante se encuentran en incremento debido a la inmigracin. De igual manera crece el atesmo entre la poblacin. La educacin primaria es de carcter obligatorio hasta los 14 aos, an as, el porcentaje de estudiantes que continan hasta completar sus estudios universitarios se considera alto. Como media, el 70% de la poblacin estudiantil espaola acude a colegios o universidades pblicas. El 30% restante acude a centros privados que, en su mayora, estn dirigidos por la Iglesia Catlica. El nmero de usuarios de Internet en Espaa se estima en algo ms de 19 millones de usuarios, siendo esto alrededor de la mitad de la poblacin espaola.
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Existe un aumento del papel laboral de la mujer, situndose su tasa de actividad en valores cercanos al 50% (un 20% ms que en 2001). La tasa de actividad de los hombres ronda el 70 %. En cuanto a la tasa de paro en la actualidad se sita en un 8,47% y est siguiendo una tendencia descendente, situndose este valor para el caso de los hombres en el 7%, y en el 11,5% para las mujeres. Cabe destacar que, de la poblacin en activo, la gran mayora trabaja como asalariado, mientras que slo un 18% lo hace por cuenta propia.
2.1.1.4. Factores polticos y legales En principio no se ha encontrado ninguna ley especfica del Marketing Olfativo, sin embargo, a continuacin se detallan algunas normas que aunque no son especficas del sector, son de obligado cumplimiento y hay que tenerlas en cuenta para no incurrir en sanciones: Real Decreto 1/1995, de 24 de Marzo, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores. Ley Orgnica 15/1999, de 13 de Diciembre, de Proteccin de Datos de Carcter Personal. Ley 23/2006, de 7 de julio, por la que se modifica el texto refundido de la Ley de Propiedad Intelectual, aprobado por Real Decreto legislativo 1/1996, de 12 de Abril. Ley 34/1988, de 11 de noviembre, General de Publicidad. Ley 9/2000, de 7 de julio, de Regulacin de la publicidad dinmica en Catalua. Ley 5/1997, de 8 de julio, por la que se regula la publicidad dinmica en las Islas Baleares. Sistema Fiscal: Se aplica el 16%. Algunas transacciones quedan exentas. El IVA no es aplicable en las Islas Canarias, Ceuta y Melilla. En Canarias se aplica el Impuesto General Indirecto Canario, cuyo tipo general es del 5%, y en Ceuta y Melilla el Impuesto sobre la Produccin, los Servicios y la Importacin. El tipo general de gravamen del Impuesto sobre Sociedades es del 35%. Entre otras, se aplican tipos especiales a algunas Instituciones de Inversin Colectiva, incluidos los fondos de inversin inmobiliaria (1%), a determinadas cooperativas (20%) o entidades dedicadas a la investigacin y explotacin de hidrocarburos (40%) y a las denominadas sociedades patrimoniales (40%). 2.1.1.5. Tecnologa Con el propsito de aromatizar grandes superficies, con o sin el propsito de atraer clientes o compradores cuando se trata de locales de negocios especficos, se suelen usar tecnologas basadas en aerosoles, aromatizadores elctricos y difusores de aceites esenciales de cermica (las caractersticas especfica de estas tecnologas se detallan en la seccin de anexos). 2.1.2. ANLISIS DEL SECTOR 2.1.2.1. Competidores En la actualidad, en el mundo, existen varias empresas que han desarrollado el marketing olfativo, sin embargo, en Espaa apenas existen albores de desarrollo de marketing sensorial y concretamente de publicidad dirigida al sentido del olfato.
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Entre las empresas destacadas en el sector se encuentran: SCENTAIR, SCENTEVENTS, DMX, AROMARKETING MXICO, ARCADE MARKETING, NATUREX, PROLITEC, SCENTISPHERE, SCENTANDREA, BYSAMIA, ATMOSPHERE DIFFUSSION, MOODMEDIA, SOFFIO, AROMERS, y AIR AROMA. Es importante notar que estas no operan en Espaa y que las empresas que empiezan a introducir la idea son pioneras en el mbito, al igual SCENT&SALE. De forma concreta, se sabe que en Espaa existe un precedente de actuacin de las siguientes empresas: AROMARKETING ESPAA: Empresa que, con productos de baja tecnologa, comienza a establecer en el transcurso del presente ao, una tendencia de aromatizacin de negocios. Es importante recalcar que, a pesar de que esta empresa se dedica a la aromatizacin de espacios, su tecnologa no es puntera y adems, no cubre las necesidades de diseo de aroma de marca ni del marketing olfativo publicitario. http://www.aromarketing.es/ SENTHEURES: Empresa que trabaja en Pars y ha realizado algunos proyectos en Espaa. http://www.sentheures.com/ Asimismo, se han encontrado algunos institutos que aunque no son empresas que se dediquen la materia son de inters con relacin al sector del marketing olfativo: Sense of Smell Institute Scent Marketing Institute International Fragrante Institute Research Institute for Fragrance Materials
2.1.3. INFORMACIN ESTADSTICA: PANEL DE INVESTIGACIN Con el propsito de obtener informacin concreta acerca de la competencia y de la atractividad de los mercados objetivo para la empresa, se han contratado los servicios de la reconocida compaa panelista Nielsen Espaa (http://www.acnielsen.es) para disear un estudio Ad Hoc que se adecue al perfil de SCENT&SALE. Dentro de este estudio se incluyeron los diferentes sectores de mercado que se plantean como atractivos y, en base a un profundo sondeo con entrevistas a profundidad y el anlisis de informacin cuantitativa, se estableci la significancia estadstica de los posibles clientes de modo que se pudiera expresar esto en la proyeccin de ventas. En este apartado y los siguientes, se muestran los resultados obtenidos, con informacin en detalle sobre los sectores de mercado objetivo y los resultados de algunas de las entrevistas se presentan a continuacin; mientras que en la proyeccin de ventas se utiliza la significancia estadstica de los mercados para establecer las tasas de mercado objetivo. Si se requiere, el estudio de mercado completo puede ser observado en la seccin de anexos del presente plan de negocio. En principio, SCENT&SALE realizar sus actividades en Espaa y estar orientada hacia un segmento constituido por las siguientes empresas e instituciones: hoteles, escuelas de negocios y centros de estudios, clnicas privadas, agencias de publicidad, tiendas de moda, complementos y decoracin, tiendas de libros, comics y msica, supermercados, museos, bancos y cajas de ahorro, teatros, gimnasios y centros de esttica, entre otros.
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Es importante mencionar que el estudio adhoc se complemento con una investigacin a fondo realizada por el equipo de desarrollo de proyecto de SCENT&SALE. A continuacin se remarcan una seri4e de puntos importantes sobre cada uno de los sectores objetivo: 2.1.3.1. Hoteles El ranking de las cadenas vacacionales por nmero de habitaciones abiertas en 2006 segn fuente de Hostelmarket est encabezando por Starwood Hotels & Resorts y sus 1.222 estancias de lujo, seguido por Confortel, Hoteles Santos, Husa Hoteles, Hoteles Hesperia e Ibb Hotels.
La distribucin geogrfica por Comunidades Autnomas de las nuevas plazas ha dado un vuelco en 2006 con la apretada victoria de Catalua, a la que sigue muy de cerca la Comunidad Valenciana. De igual modo, las principales cadenas vacacionales por nmero de habitaciones en Espaa son Sol Meli, Riu Hotels, Iberostar, Group H10 Hotels, Barcel Hotels, Fiesta Hotels, Princess, Best Hotels, Grupotel y Playa Senator.
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Por otro lado, el mercado de hoteles de lujo ha experimentado en los ltimos aos un notable desarrollo, de tal modo que el nmero de establecimientos de cinco estrellas ha pasado de 112 a finales de 2000 a 180 en septiembre de 2004, es decir 68 unidades ms. Por su parte, el nmero de habitaciones se ha incrementado en un 45%, aproximndose a 30.000 en septiembre de 2004. Canarias y Andaluca, que acogen conjuntamente el 45% del total de habitaciones, son las Comunidades que han experimentado un mayor crecimiento, al contabilizar 11 y 18 aperturas, respectivamente, con un total de 4.800 habitaciones. De este modo, se ha fortalecido la posicin de los establecimientos de costa frente a los urbanos, al acaparar los primeros el 56% de las habitaciones en septiembre de 2004, frente al 54% de finales de 2000. En conjunto, los hoteles de cinco estrellas facturaron en 2003 unos 1.100 millones de euros, con un crecimiento medio anual del 8% en el perodo 2001-2003. Esta tendencia se mantendr a medio plazo, en un escenario en el que continuarn proliferando nuevos establecimientos -en septiembre de 2004 se contabilizaba ms de un centenar de proyectos, barajndose la apertura de unos cincuenta en los prximos dos aos-, muchos de ellos con una clara orientacin hacia el turismo de golf y de salud, o hacia el turismo de reuniones. La cuota de mercado de las cinco primeras empresas lderes en hoteles de lujo (AC HOTELS, ACCOR, BARCEL HOTELS & RESORTS) representa un 35,5 %. Centrando nuestro estudio en Madrid dnde SCENT&SALE iniciar sus actividades, podemos ver que las cadenas hoteleras Sol Meli Hoteles y NH Hoteles mantienen su liderazgo en Madrid.
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Por lo tanto, en el caso concreto de los Hoteles nos enfocaramos, entre otros, hacia las principales cadenas hoteleras entre las que podemos destacar a Sol Meli, Riu Hotels, Iberostar, Group H10 Hotels, Barcel Hotels, Fiesta Hotels, Princess, Best Hotels, Grupotel y Playa Senator. Entre las diferentes cadenas de hoteles de lujo a las que nos dirigiremos podemos destacar Accor, Hesperia, NH Hoteles y Paradores de Turismo de Espaa. 2.1.3.2. Instituciones Feriales- Centros de Reuniones y Conferencias Como hemos mencionado, para desarrollar nuestros productos tambin nos orientaremos a las principales instituciones feriales. Durante el ao 2005, dos tercios de las empresas participaron al menos en una feria como expositores y ms del 90% acudieron como visitantes. En el presente ao estas cifras se vern incluso aumentadas. No cabe duda de que el sector ferial goza de gran aceptacin entre nuestros empresarios. En el caso concreto de Espaa, durante el ao 2004 se celebraron 423 ferias a las que acudieron un total 116.265 expositores y cerca de 15,5 M. de visitantes, segn datos de la Asociacin de Ferias Espaolas (AFE). Con tales datos a la vista, y si se comparan con los de hace cinco aos -42 ferias, 7.080 expositores y 1,5 M de visitantes ms que en 2000-, no cabe duda de que el sector atraviesa un buen momento. Con el fin de presentar datos que consideramos interesantes para el estudio de este sector, a continuacin se exponen dos cuadros en los que podemos observar la evolucin positiva de la actividad ferial en Espaa as como los principales organizadores privados de ferias as como las principales instituciones feriales.
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De igual forma, los hoteles han reforzado su presencia en este segmento, conscientes de la importancia que ha adquirido para las empresas la celebracin de jornadas, convenciones y todo tipo de eventos. Con su capacidad para satisfacer las necesidades de salones, alojamiento y manutencin, las compaas hoteleras estn en situacin de ofrecerse como proveedores completos en la organizacin de reuniones. El parque espaol de hoteles con capacidad para acoger al menos a 500 delegados asciende en estos momentos a 507 establecimientos. Las reuniones se han convertido en los ltimos aos en una parte integral de las actividades corporativas en la mayor parte de las empresas. Prcticamente ninguna compaa de cierto tamao puede dejar de organizar algn tipo de evento a lo largo del ejercicio, bien se trate de actividades de formacin con directivos y plantilla, jornadas de team-building, presentaciones de nuevos productos y catlogos, convenciones con clientes o proveedores, conferencias tcnicas o viajes de incentivos. De hecho, y si bien el nmero de reuniones organizadas por entidades privadas disminuy a lo largo de 2004, el nmero de eventos empresariales celebrados en nuestro pas han mantenido en los ltimos aos una tendencia creciente.
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Tomando como fuente estadstica los datos publicados por el SPAIN CONVENTION BUREAU (SCB), entidad dependiente de la Federacin de Municipios y Provincias que agrupa a las principales ciudades espaolas por organizacin de congresos, en 2004 se celebraron en nuestro pas 11.859 eventos, que reunieron a casi 2,5 M. de participantes. En esta cifra se incluyen todo tipo de reuniones y jornadas, independientemente de su duracin y vocacin pblica o privada. Dentro de la citada cantidad, el SCB considera como convenciones a aquellos eventos de vocacin privada, fundamentalmente organizados por empresas, con una duracin mnima de 2 das y al menos 50 participantes. De esta categora se celebraron 2.865 reuniones el pasado ao, con una asistencia de 561.693 participantes. Nuevamente, estas cifras representaron un descenso con respecto al extraordinario ao 2003 y se sitan en niveles similares a 2002. No obstante, hay que destacar que la participacin media por convencin creci un 18%, al pasar de 166 a 196 personas de media por evento. Es decir, que las empresas estn celebrando un menor nmero de convenciones pero de mayor tamao cada una de ellas. Un dato de inters en lo que se refiere a las convenciones es que ms de un 60% se celebran en Madrid y Barcelona, ciudades en las que, por otra parte, se concentran la mayora de las sedes corporativas de los grandes grupos. Como muestra de la importante actividad desplegada por las empresas en lo referente a la organizacin de reuniones, puede citarse que en la jerarqua de sectores organizadores la actividad econmica y comercial se sita en el primer puesto, acaparando casi la cuarta parte del total.
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Como ya se ha apuntado, las cadenas hoteleras estn potenciando su actividad en el segmento de reuniones, sobre todo aquellas cuya implantacin tiene un componente mayoritariamente urbano. No es fcil desglosar el impacto que esta actividad tiene en las cuentas de explotacin de una cadena, no obstante en algunos casos la celebracin de reuniones puede suponer de forma directa o indirecta el 20% de los ingresos anuales. SOL MELI, el grupo lder de la hotelera espaola, es tambin uno de los que cuentan con mayores infraestructuras para acoger convenciones. En la siguiente grfica podemos ver el reparto de las reuniones en Espaa por lugares de celebracin en el ao 2004, dnde podemos observar que un 39,89% se celebraron en Palacios de Congresos y un 31,04% en Hoteles.
Nos parece tambin interesante expresar en una grfica los datos sobre la evolucin del nmero de reuniones celebradas en Espaa y sus participantes.
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Entre los principales hoteles espaoles por su oferta de salones podemos destacar Auditrium en Madrid y Barcel Hotel Renacimiento en Sevilla. As, nuestros productos irn destinados a las principales instituciones feriales entre las que podemos destacar, FERIA DE BARCELONA, FERIA DE MADRID (IFEMA), FERIA DE VALENCIA, CAMPO DE LAS NACIONES (MADRID), FIRES I CONGRESSOS DE BALEARS- Palma de Mallorca, INSTITUCIN FERIAL ALICANTINA-ELCHE, PALACIO DE FERIAS Y CONGRESOS DE MLAGA, FERIA DE ZARAGOZA, BILBAO EXHIBITION CENTRE-BILBAO, FIRA DE CORNELLA, RECINTO FERIAL DE GIJN y PALACIO DE EXPOSICIONES Y CONGRESOS DE SEVILLA (FIBES). 2.1.3.3. Agencias de Publicidad En relacin a nuestras lneas de negocio de publicidad olfativa y aromatizacin de eventos, nos dirigiremos a las principales agencias de publicidad asociadas. A continuacin detallamos algunas de las principales agencias de publicidad asociadas en la asociacin espaola de agencias de publicidad como son Arnold Fuel, Bap & Conde, Bassat Ogilvy, Bungalow25, CIACOMUNICACION, Contrapunto , DDB Barcelona y DEC. 2.1.3.4. Centros de Venta (Retailers) En cuanto al sector de la confeccin y los complementos de lujo segn datos de DBK Anlisis Sectorial y Estratgico de octubre de 2005, las principales magnitudes del sector seran las siguientes:
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Principales magnitudes Nmero de empresas Nmero de empleados Empleados / Empresa Mercado ( mill. ) Cuota de mercado de las cinco primeras empresas (%) Crecimiento del mercado en valor (%)
2004 17 2.500 147 268 63,2 12,1
Las empresas lderes con tiendas en Espaa a las que nos enfocaramos seran las siguientes: Confeccin y complementos de lujo ARMANI, CHANEL, S.A., CHRISTIAN DIOR ESPAOLA, S.A., EZETI, S.A. ( ERMENEGILDO ZEGNA), FERRAGAMO ESPAA, S.L., GENERAL IMPORT, S.L. ( MAX MARA), GRUPO ESCADA ESPAA, S.A., HERMES IBERICA, S.A., KENZO FASHION IBERICA, S.A., LOEWE, S.A., LOUIS VUITTON ESPAA, S.A., LUXURY GOODS SPAIN, S.L. (GUCCI), MODIFIN ESPAA, S.A. (VERSACE), PRADA SPAIN, S.A., SOCIEDAD TEXTIL LONIA, S.A., VALENTINO SPAGNA, S.L., YVES SAINT LAURENT SPAIN, S.A. Tiendas de Moda y de Diseo Diseadores espaoles: SCENT&SALE se enfocara hacia los principales diseadores espaoles entre los que podemos destacar entre otros a Jess del Pozo, Roberto Torreta, Adolfo Domnguez, Custo Barcelona, Sybilla, Pedro del Hierro, Victorio & Lucchino, Josep Font, Devota & Lomba, Javier Larranzar, Roberto Verino, Miguel Palacio, Fernando Lemoniez, Purificacin Garca, ngel Schlesser y gata Ruiz de la Prada. Principales Cadenas de moda , complementos y decoracin: Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home, Mango, Promod, H&M, Top Shop, Musgo, Papaya, Homeless y Pepe Jeans. Tiendas de moda y complementos ms exclusivas: Piamonte, Scooter, The Deli Room, Kala, Bazar, Nac y Momo entre otras. Tiendas de Libros Entre las que podemos destacar la FNAC, Casa del Libro, El Corte Ingles y Crisol. Supermercados espaoles Nos enfocaremos en los principales como son Alcampo, Caprabo, Consum, Eroski, Hipercor, Champion, Carrefour, Da, Mercadona, Supermercado El Corte Ingls y Supermercados Snchez Romero.
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Entidades Financieras Entre las ms importantes podemos distinguir: BBVA, Banco Santander Central Hispano, Banesto, Barclays Espaa, ING Direct, Caixa Catalunya y Caja de Madrid, pero se cuentan ms de 30 diferentes instituciones de este tipo ubicadas en el territorio nacional. Gimnasios-Centros Wellness- Centros de Esttica y Spas A continuacin sealamos algunos de los ms relevantes. Gimnasios: Gimnasio Reebook Sports Club, Holiday Gym, Body Factory y Pilates Madrid. Centros de esttica: The Lab Room, Club Metropolitan Abascal (Gimnasio con spa), Elysium Travel Spa (centro integral de belleza y bienestar para el cuidado personal y el disfrute de los viajeros, en Barajas). En la seccin de anexos se puede ver el estudio de mercado completo donde se ampla la informacin sobre los sectores descritos anteriormente y se aade informacin sobre algunos ms. 2.1.4. ANLISIS CUANTITATIVO Y CUALITATIVO DEL MERCADO OBJETIVO: ENCUESTAS Y ENTREVISTAS Con el propsito de conocer a fondo la opinin de los clientes potenciales sobre las 4 diferentes lneas de negocio, se disearon una serie de encuestas (una por cada lnea de negocio) en las cuales se incluyeron preguntas cerradas y abiertas con la intencin de obtener, de las primeras, datos estadsticos concisos y, de las segundas, la opinin que se tiene sobre los productos que presentamos. El formato de las encuestas, junto con una interpretacin extensa de los resultados puede ser observado en la seccin de anexos del presente documento. Estas encuestas se apoyan tambin en los resultados obtenidos de los estudios a profundidad realizados por la empresa consultora Nielsen Espaa. 2.1.4.1. RESULTADOS DE PREGUNTAS DE TIPO CUANTITATIVO A continuacin se presenta el resultado del anlisis de los datos extrados de las respuestas a las preguntas de tipo cuantitativo de las personas encuestadas.
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AROMATIZACIN
Cree que su negocio o m edio de trabajo tiene un olor particular?
EL olor de su negocio es, bueno, malo o neutro?
100% 80% 60% 40% 20% 0% si
68% 32%
100% 80% 60% 40% 20% 0%

no
75%
25% 0%
bueno
malo
neutro
El aroma de su negocio contribuye de alguna manera a aumentar la fidelizacin de sus clientes
De cambiar el olor de su negocio, cree que su clientela lo notara?
68% 100% 80% 60% 40% 20% 0% si no 32%
72% 100% 80% 60% 40% 20% 0% si no 28%
Cree que su clientela nota el olor particular de su negocio?
72% 100% 80% 60% 40% 20% 0% si no 28%
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Recuerda algn lugar que tenga algn olor en partcular
El lugar que recuerda tiene un buen olor o un m al olor
84% 100% 80% 60% 40% 20% 0% si no

0% bueno 100%
81%
16%
50%
19%
malo
En segundo trmino, recuerda algn lugar que tenga un olor opuesto al primer sitio que recuerda
Recuerda algn negocio que tenga algn olor especfico?
100% 80% 60% 40% 20% 0% si
65% 35%
100% 80% 60% 40% 20%

no
48%
52%
0% si no
Es mejor trabajar en un lugar que huele:
Si su lugar de trabajo tuviera un mal olor, usted permanecera, cambiara de trabajo o no le importara?
100% 80% 60% 40% 20% 0% bien
84%
100% 80%
16% 0%
52% 32% 16%
60% 40% 20% 0%
mal
sin olor
permanece
cambia
inestimable
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Qu beneficios vera de aromatizar su negocio?
25% 19% 20% 15% 10% 5% 0% 0% 7% 7% 12% 7% 8% 7% 4% 0% 8% 19%
tas acin agen idad ntela ROE EVA iento cado ocio ctos otro en v g u r n n v ideliz de im ducti e clie to en to e ocim e me e ne Prod e n F cto pro to d to en con n d as d vos e n m m e i e re n re re re en pa rem Im jora e rem Inc Inc ra en pliac vas Nu c Inc m e e o n j I u A M N Me
A qu departam ento adjudicara el gasto en arom atizacin de su negoco?
Qu % del presupuesto de m ktng o m antenim iento dispondra al arom atizacin de su negocio?
1 00% 80% 60% 40% 20% 0% 0% 52% 48%
1 00% 80% 60% 40% 20% 0% 0a1 0 1 1a 30 31a 70 >70 52% 32% 16% 0%
marketingmantenimiento
otro
EVENTOS
A cuntos eventos acude anualmente?
cuntos eventos organiza anualmente?
100% 80% 60% 40% 20% 0% 0a3 4a6 7 a 10 >10 28% 36% 20% 16%
100% 80% 60% 40% 20% 0% 0a3 4a6 7 a 10 >10 36% 24% 12% 28%
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De 1 a 10 Cree importante crear una atmsfera agradable para los asistentes?
50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0% 0% 0% 0% 0% 0% 8% 28%
44%
20%
10
Cm o considera el efecto de arom atizar lugares en los que se desarrollan eventos? 100% 100% 50% 0% positivo negativo 0%
Arom atizacin de eventos:efecto im pactante o slo un m odo de crear am biente agradable?
100% 80% 60% 40% 20% 0%
77%
23% 0%
impactante agradable ambos
0%
ninguno
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DISEO DE AROMAS DE MARCA

% Presupuesto marketing dirigido a su imagen de marca
100% 80% 60% 40% 20% 0% 0 a 10 11 a 30 31 a 70 >70 0% 0% 63% 38%
Notara el aroma especfico de otro establecimiento?
100% 80% 60% 40% 20% 0% si
69%
23% 8%
no
tiempo
Su producto tiene algn olor particular?
Es diferente al de productos similares?
100% 44% 50%
56%
100% 38% 50%
62%
0% si no
0% si no
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Es mejor o peor?
Est relacionado con la imagen de marca?
100% 80% 60% 40% 20% 0% mejor peor no lo se 0% 52%
48%
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
54%
21% 17% 8%
alm tot
en
te no
o le a l g pt ib e rc pe
no
Promocionara el aroma de su producto?
Si no tiene aroma, lo diseara y promocionara?
100% 80% 60% 40% 20% 0% si
67%
77% 100%
33%
23% 50%
no
0% si no
Ha oido hablar del marketing olfativo?
Podra definirlo?
100% 36% 50%
64%
100% 80% 60% 40% 20% 0% si no 28%
72%
0% si no
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C re e que e l m a rk e t ing o lf a t iv o dif e re nc ia r a s u m a rc a f re nt e a c o m pe t ido re s ?
1 00% 32% 50% 0% si no
68%
De 1 a 10 cunto cree que el m arketing olfativo podra beneficiar a su negocio?
20% 15% 10% 5% 0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 8% 8% 8% 8% 12% 12% 12% 12% 8%
15%
10
PUBLICIDAD OLFATIVA
Cree que sus productos tienen un olor particular?
100% 90% 80% 70% Ese olor es bueno, malo o neutro?
62% 38%
100% 80% 60% 40% 20% 0% si no 44%
56%
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% bueno malo neutro
0%
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Cree que es diferente del de otros productos similares?
Es mejor o peor?
100% 100% 80%
100%
64% 36%
60% 40% 20% 0%
50%
0% si no
0% mejor peor
Cree que su clientela lo nota?
De cambiar cree que lo notara?
100% 80% 60% 40% 20% 0% si no 44%
56%
100% 80% 60% 40% 20% 0% si no 44%
56%
Promocionara el aroma de sus productos?
Cree que un cliente puede diferenciar productos por su olor?
100%
64% 36%
100% 50% 0%
60% 40%
50%
0% si no
si
no
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Dnde se venden sus productos?
30%
22%
25%
20%
16%
16% 13% 9% 9%
16%
15%
10%
5%
0%
0%
tiendas
CC
Supers
Tel
Internet
vendedores
pedido
otro
2.1.4.2. Resultado de preguntas de tipo cualitativo Para las preguntas abiertas, de tipo cualitativo, se obtuvo una variedad de respuestas que fueron luego consensuadas y comparadas con las de los dems entrevistados. De las respuestas que se obtuvieron se pueden extraer las siguientes conclusiones: Los lugares con olores especficos que los entrevistados recordaron con mayor frecuencia fueron perfumeras, iglesias y espacios naturales con hierba. Los que recordaron lugares con malos olores hicieron referencia a lugares con tabaco y aseos pblicos. La mayora de las personas que prefieren trabajar en lugares con aromas, afirman que esto se debe a que es agradable. Los pocos que dijeron que preferan ambientes sin ningn olor dijeron que es porque lugares con olores excesivos o cargados les producen dolores de cabeza. En cuanto a los negocios en que piensan que sera ptimo tener una atmsfera aromatizada, algunos de los resultados ms repetidos fueron en tiendas de alta gama y en hospitales o lugares relacionados a centros del cuidado de la salud. En lo relativo a los eventos, los entrevistados consideraron que la organizacin y el cumplimiento de los objetivos planteados eran los factores ms importantes de los mismos. En cuanto a los factores claves para crear una atmsfera agradable en un evento empresarial, los ms repetidos fueron una buena organizacin, claridad en la presentacin, la iluminacin, el espacio amplio, los horarios, la amabilidad y la cordialidad, y la ubicacin. Entre las claves para lograr que un evento sea altamente impactante, se mencionaron factores de originalidad e intentar hacerlo entretenido para el pblico objetivo, adems de incluir un factor diferenciador altamente recordable. Los eventos de moda fueron los ms repetidos como los ptimos para tener una atmsfera aromatizada. Dentro de la encuesta de marcas, al preguntar cmo cree que los clientes ven su negocio, las respuestas ms repetidas fueron: con clase, eficaz, accesible, amigable, y de alta calidad; mientras que al pedirles que definieran su marca utilizaron adjetivos como: familiar, amigable, diferente e interesante. Ninguno de los encuestados fue capaz de relacionar su marca con un aroma en especfico. Ms bien se limitaron a intentar relacionar el aroma de su marca con el aroma de su producto.
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Los encuestados relacionaron la idea del marketing olfativo con la idea de promocin y publicidad por medio de aromas pero no pudieron definir ms all de esto, i.e., en cuanto al funcionamiento y operacin del mismo. La opinin sobre en qu tipo de negocio sera ptimo aplicar el marketing olfativo se limit a empresas que comercializan productos con aromas sumamente distintivos como tiendas de artculos de belleza y perfumeras. Al pedirles que a los encuestados que relacionaran su producto con un olor en especfico la mayora se limito a decir que es el aroma del producto en s mismo. Para los productos que no tienen un olor en especfico no se mencion ningn aroma al que se pudieran relacionar, excepto por una ocasin en la que en una consultora de proyectos se relacionaron los proyectos con el olor del hormign. Sin embargo esto se hizo de broma y el entrevistado rectific y dijo que su producto no se poda relacionar a ningn olor. Los factores de diferenciacin de los productos se basaron en la alta calidad y el precio competitivo, mientras que no se extendi nunca la respuesta a la metodologa de marketing y de promocin y publicidad que aplica. Los olores que ms se repitieron entre los favoritos de las personas fueron el olor a ctricos, a mandarina y a vainilla; estos fueron los mismos con los que afirmaron les gustara aromatizar su negocio.
2.1.5. ANLISIS D.A.F.O. 2.1.5.1. Anlisis D.A.F.O. cualitativo 2.1.5.1.1. Oportunidades a) Clientes O1 Aumento del inters de los consumidores por productos que despierten sensaciones. O2 Amplia cartera de clientes que ayuda a diversificar el riesgo. O3 Nmero creciente de puntos de venta que emplean aromas. O4 Nmero creciente de eventos. O5 Nmero creciente de hoteles, Spas y centros de ocio en general. O6 Internacionalizacin de empresas espaolas como ayuda para la expansin internacional del negocio. O7 Bsqueda por parte de las empresas de nuevas formas de diferenciacin. O8 Continuo inters por la innovacin en la promocin de productos, como pude ser la publicidad olfativa. O9 Inters social creciente por la aromatizacin de espacios. b) Proveedores Se ha considerado la exclusividad de la tecnologa en publicidad olfativa como una fortaleza de nuestra empresa. c) Competidores O10 Escasos competidores y alta atractividad del mercado. Existencia de mercado en otros pases fuera de Espaa. Tendencia inicial establecida por empresas pequeas para introducir la aromatizacin al campo de la promocin y la publicidad. d) Tecnologa No se han detectado oportunidades. e) Fuentes de financiacin O11 Alto nmero de empresas de capital riesgo. O12 Apuesta por las pymes en Espaa. Beneficios fiscales y ayudas para creacin de empresas y emprendedores.
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O13 Empresas con gran nmero de filiales/sucursales y centros decisorios centralizados, como ayuda para reducir gastos comerciales. f) Otros aspectos No se han detectado otras oportunidades. 2.1.5.1.2. Fortalezas a) Clientes F1 Percepcin de idea innovadora y claro elemento de diferenciacin como tarjeta de presentacin de la compaa. F2 Amplio catlogo de fragancias y posibilidad de adaptarse a los gustos de cada cliente en particular. b) Proveedores F3 Alta calidad de los materiales para difusores y fragancias. c) Competidores F4 Diferenciacin de la empresa por calidad, dirigido a una gama de clientes medio-alta. d) Tecnologa F5 Tecnologa para difusin y publicidad olfativa en exclusividad. Proveedores como generadores de oportunidades por medio de la exclusividad. F6 Tecnologa de difusin superior a la competencia. F7 nica empresa que ofrece servicios de publicidad olfativa en Espaa. F8 Buenas relaciones existentes con uno de los pocos perfumistas a nivel nacional. Disponibilidad de conocimientos aplicados de fragancias. F9 Proceso de produccin sencillo en cuanto a necesidades de espacio y personal. F10 Tecnologa para la creacin de perfumes poco cambiante. F11 Procedimientos ecolgicos. Tecnologa limpia. F12 Coste de produccin de fragancias bajo. e) Fuentes de financiacin F13 Bajo nivel de inversin inicial requerido para la lnea de negocio de publicidad olfativa (distribucin). F14 Alto margen de beneficio para el diseo de aromas de marca. F15 Coste total de marketing one to one y below the line, a desarrollar por la compaa, es ms barato que la publicidad de masas. f) Otros aspectos F16 Formacin adecuada en gestin y administracin de empresas. F17 Experiencia previa del equipo emprendedor en muy diferentes mbitos de negocio. 2.1.5.1.3. Amenazas a) Clientes A1 Posible rechazo inicial y barreras de entrada psicolgicas del cliente. A2 Problemas por alergias, saturacin de olores y subjetividad en la apreciacin final del aroma por parte de cada persona. A3 Cambios continuos de tendencia en los gustos de los clientes. A4 Alto poder de negociacin de los clientes ms importantes. A14 Menor crecimiento de mercado del estimado. b) Proveedores A5 Creciente poder de negociacin de los proveedores tecnolgicos. c) Competidores A6 Penetracin de empresas americanas/europeas en el mercado espaol. A7 Penetracin en el negocio de las empresas de ambientadores.
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A8
Expansin de los competidores existentes a nivel nacional, de menor desarrollo tecnolgico. A9 Presin bajista de los precios por el aumento de la competencia. d) Tecnologa A10 Copia o desarrollo de tecnologas similares de difusin y publicidad olfativa por parte de la competencia. e) Fuentes de financiacin A11 Problemas para conseguir la elevada financiacin inicial debido a las duras condiciones exigidas por las entidades de crdito. f) Otros aspectos A12 Ante una eventual expansin internacional del negocio, el nivel de ingls en el pas es bajo. A13 Posible cambio en el tratamiento del marketing olfativo por parte de la legislacin vigente, en el que se considere el mismo como publicidad subliminal y se prohbe. 2.1.5.1.4. Debilidades a) Clientes D1 La compaa no dispone de referencias previas. D2 Necesidad de clientes que adquieran grandes volmenes de producto para asegurar la rentabilidad en el rea de aromatizacin de ambientes. D11 Falta de relaciones para el inicio de las negociaciones: agencias de eventos, publicidad, comunicacin, sociedades de servicios, asesoras, distribuidores especializados, etc. b) Proveedores D3 Elevada dependencia contractual con el proveedor de tecnologa de difusin. D5 Condicionantes requeridos para mantener la exclusividad tecnolgica en publicidad olfativa. c) Competidores No se han detectado debilidades d) Tecnologa D4 Aparatos de difusin de alta calidad requiere innovacin continuada. e) Fuentes de financiacin D6 Necesidad de alta inversin inicial. D7 Falta de capital para cubrir Fondos Propios. f) Otros aspectos D8 Elevada dependencia contractual con el perfumista para el diseo de los aromas de marca. Desconocimiento del sector. D9 Inexperiencia en gestin de negocios. D10 Importantes necesidades de personal comercial no cubiertas o de escasa experiencia. 2.1.5.2. Anlisis D.A.F.O. cuantitativo A continuacin se procede a calificar segn su importancia para la empresa y su probabilidad de xito los distintos aspectos considerados de forma cualitativa en el apartado anterior. Se establece un rango de valoracin entre -2 y +2.
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O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 O11 O12 O13
IMP. 1 2 2 2 2 1 1 2 1 2 1 1 2
PROB. 1 2 1 2 2 2 2 1 0 2 1 1 1
GLOBAL 1 2 2 2 2 1 2 1 1 2 1 1 1
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14
IMP. -2 -1 -1 -2 -2 -2 -1 -1 -2 -1 -2 0 -2 -2 IMP. -2 -2 -2 -1 -2 -2 -1 -2 -1 -1 -2
PROB. -1 -1 -1 -2 -1 -1 0 -1 -1 0 -1 -1 0 -1 PROB. -2 -1 -2 -1 -1 -2 -1 -2 -1 0 -2
GLOBAL -2 -1 -1 -2 -2 -1 -1 -1 -2 0 -2 0 0 -2 GLOBAL -2 -2 -2 -1 -2 -2 -1 -2 -1 -1 -2
OPORTUNIDADES
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15 F16 F17
IMP. 2 1 1 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 1 1 1
PROB. 1 1 1 2 2 1 -1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1
GLOBAL 2 1 1 2 2 2 0 2 2 1 1 2 2 2 1 1 1
AMENAZAS DEBILIDADES
Tomando las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que resultan de la tabla anterior podemos construir una matriz D.A.F.O. ponderada. La escala de puntuacin considerada ha sido entre -2 y +21.
A la vista de los resultados numricos de la matriz se han coloreado en rojo las fortalezas que nos permiten aprovechar mejor las oportunidades y defendernos de las posibles amenazas del mercado; as como las debilidades que en mayor medida nos impiden aprovechar las oportunidades del mercado y nos hacen vulnerables frente a las amenazas del entorno. En cuanto al mbito externo se han coloreado en rojo las oportunidades que mejor podemos aprovechar a la vista de nuestras fortalezas y debilidades, y las amenazas que ms pueden afectar a nuestra empresa debido a las caractersticas de la misma.
FORTALEZAS
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11
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F1 F4 F5 F6 F8 F9 F12 F13 F14 O2 1 1 0 0 0 0 0 2 2 O3 2 2 0 1 0 1 0 1 2 O4 2 2 0 1 0 1 0 1 2 O5 2 2 0 1 0 1 0 1 2 O7 2 2 0 0 0 0 0 2 0 O10 2 1 1 1 0 0 0 1 1 O11 1 0 1 0 1 1 0 1 0 O12 1 0 1 0 1 1 0 1 0 13 10 3 4 2 5 0 10 9 A1 -2 0 0 0 1 0 0 1 0 A4 1 1 2 1 0 0 1 1 1 A5 -1 0 -2 -1 0 0 1 0 -1 A6A8 2 1 0 1 0 0 0 -1 -1 A9 1 1 1 1 0 1 -1 1 -1 A11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 A14 0 -1 0 0 0 1 -1 1 0 S 2 3 2 3 2 3 1 4 -1 S +S 15 13 5 7 4 8 1 14 8
6 9 9 9 6 7 5 5 56 0 8 -4 2 4 9 0 19 75
D1 D2 D3 D4 D5 D7 D11 S S +S -1 0 0 0 0 0 -1 -2 4 0 0 0 0 0 0 -1 -1 8 0 0 0 0 0 0 -1 -1 8 0 0 0 0 0 0 -1 -1 8 -1 0 0 -1 0 0 -1 -3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 7 0 -1 0 0 0 -1 0 -2 3 0 0 0 0 0 -1 0 -1 4 -2 -1 0 -1 0 -2 -5 -11 45 -1 -1 -1 0 -1 -1 0 -5 -5 -1 -2 -1 0 -1 -1 -2 -8 0 -1 0 -2 -2 0 -1 -1 -7 -11 -1 -1 -1 -2 0 -1 -1 -7 -5 0 -1 0 -1 0 -1 0 -3 1 -2 -1 -1 -1 0 -2 -1 -8 1 0 -2 0 0 -1 -1 0 -4 -4 -6 -8 -6 -6 -3 -8 -5 -42 -23 -8 -9 -6 -7 -3 -10 -10 -53
2.1.6. ANLISIS ESTRATGICO En base a los anlisis cualitativo y cuantitativo descritos en la seccin anterior, se han identificado las fortalezas y debilidades ms caractersticas del entorno interno de la empresa, as como las amenazas y oportunidades del entorno externo de la misma. Al contraponer unas con otras en el anlisis D.A.F.O. cuantitativo, se han identificado las siguientes categoras sobre las cuales se considera que se debe de basar el anlisis de la estrategia empresarial: Fortalezas que ayudan a aprovechar oportunidades al mximo y que contribuyen a reducir o anular la posible afeccin de las amenazas del entorno externo. Entre estas contamos: o El hecho de que todos nuestros productos podrn ser posicionados como ideas innovadoras en el mercado. o La gran amplitud del mercado potencial que se puede abarcar con las 4 lneas de negocio. o La diferenciacin de la empresa como proveedora de tecnologa y servicio de alta calidad que nos permitirn acercarnos tanto a empresas con alto nivel de negocio como a comerciantes medianos y pequeos. o El bajo nivel de inversin requerido para la lnea de negocio de publicidad olfativa en la cual se establece que la empresa ser distribuidores de tintas y medios de publicidad, implicando poca inversin en desarrollo inicial de tecnologa, ms sin embargo, invirtiendo en el medio y largo plazo en I+D+I en este campo con miras a desarrollar tecnologas propias o mejorar las existentes. o La existencia de un contrato de traspaso de tecnologa exclusivo con una empresa alemana (Follmann & Co.), lo que permitir a nuestra empresa generar barreras de entrada para nuevos competidores y conseguir un alto coeficiente de penetracin en el mercado. Por lo tanto, vemos a los proveedores como generadores de oportunidades por medio de la exclusividad.
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Debilidades que implican el no poder aprovechar las oportunidades y en algunos casos potenciar las amenazas del entorno externo. Entre estas contamos: o El hecho de que ni la empresa ni el equipo administrativo dispone de referencias previas en el mercado de los servicios de marketing. o El contar una dbil posicin de negociacin frente a los clientes y los proveedores tecnolgicos. o La necesidad de vender altos volmenes de productos para lograr rentabilizar la ambientacin de espacios. o La falta de capital inicial por parte de los socios para lograr ampliar los fondos propios de la empresa y reducir el endeudamiento de la misma. Oportunidades que permitan potenciar las fortalezas de la empresa y que no se vean afectadas por las debilidades del entorno interno de la empresa. Entre estas contamos: o El nmero creciente de puntos de venta de los clientes y el aumento en las tendencias de los mismos por aplicar tcnicas de marketing sensorial. o El nmero creciente de eventos que se promocionan y se realizan en Espaa. o El nmero creciente de clientes potenciales del mercado de la aromatizacin de espacios como pueden ser spas, hoteles, gimnasios, centros de ocio, etc. o La inexistencia de competidores directos, ya sean nacionales o internacionales, en el mercado espaol, y por tanto, la alta atractividad del mercado potencial de la empresa. Amenazas de alto riesgo para nuestra empresa que se pueden conjugar con las debilidades internas y para las cuales habr de desarrollar an ms fortalezas para lograr anular o por lo menos reducir su impacto. Entre estas se cuentan: o El posible rechazo inicial a los nuevos productos por las barreras psicolgicas que se pudieran presentar en el pblico general. o El creciente poder de negociacin de los proveedores tecnolgicos. o La penetracin de empresas de dentro o fuera de Espaa en el mercado de alguna de las lneas de negocio de nuestra empresa. o La expansin y desarrollo de los competidores existentes en Espaa que por ahora cuentan con un desarrollo tecnolgico menos avanzado que el nuestro y que no compiten en el mercado de todas nuestras lneas de negocio.
De la valoracin del D.A.F.O. se extrae tambin que los factores, ya sea internos o externos, que son positivos para la empresa (F-O) representan una mayor importancia al combinarse que los factores negativos (D-A). Por tanto se puede asegurar que la perspectiva de la empresa en el futuro es positiva, y por tanto la estrategia empresarial se debe de basar en potenciar las fortalezas para lograr aprovechar al mximo las oportunidades (estrategia conocida en algunas fuentes literarias como Maxi-Maxi). As, se considera que con el propsito de hacer del proyecto empresarial propuesto un negocio exitoso, se deben de seguir las siguientes pautas estratgicas: Lograr y mantener un fuerte posicionamiento como una empresa innovadora y de alta calidad en tecnologa y servicio en todas las lneas de negocio. Potenciar el valor aadido de la empresa para proveer asesoramiento en trminos de marketing olfativo y de marketing sensorial a los clientes.
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Lograr la mayor notoriedad posible en el mercado en el menor tiempo posible despus para disminuir el impacto producido por la posible entrada de competidores al mercado. Estrechar las relaciones con compaas con las que se pueda realizar marketing B2B, como pueden ser las agencias de publicidad y las agencias de organizacin de eventos. Buscar sostener relaciones a largo plazo con los clientes mediante tcnicas especficas de marketing below the line. Esto permitir potenciar el marketing mouth to mouth entre nuestros clientes, los cuales ocupan puestos decisorios en las empresas, y con ello incrementar nuestra notoriedad y ampliar el mercado de nuestros productos. Hacer participes a los proveedores tecnolgicos de los progresos de la empresa, de manera que se vean involucrados en el crecimiento de la misma y de la expansin del marketing olfativo en Espaa, vindose al mismo tiempo beneficiados por ello. Lograr una entrada gradual en el mercado, buscando aumentar la demanda por nuestros productos mientras que se incrementa la capacidad operativa de la empresa y se estabiliza la situacin financiera. Factores que son importantes para la entrada al mercado: o Lograr llegar a la mente de los clientes potenciales ms importantes o que en un futuro pudieran representar una alta tasa de negocio. o Lograr el posicionamiento correcto en la mente de los clientes. o Obtener la mayor notoriedad posible. o Consolidar las relaciones con los proveedores tecnolgicos. o Exponer al pblico en general a nuestros productos para lograr monitorizar su respuesta y disminuir cualquier barrera de entrada psicolgica que se pudiera presentar.
2.1.7. ESTRATEGIA DE MARKETING 2.1.7.1. Estrategia de diferenciacin El plan estratgico empresarial de SCENT&SALE contempla basar la gestin y comercializacin en el factor de diferenciacin claro que representa la superioridad tecnolgica de la empresa y que se ve repercutido por un aumento en el valor de los productos para el cliente. La superioridad tecnolgica de SCENT&SALE est basada en los siguientes aspectos que claramente llevarn a SCENT&SALE a la consecucin del objetivo de ser la empresa lder de Marketing olfativo en Espaa. Tecnologas innovadoras exclusivas de difusin de lquidos basada en principios de nebulizacin. SCENT&SALE ofrece elementos diferenciadores de mayor calidad respecto de las compaas competidoras nacionales as como de las ms importantes internacionales. o Nebulizacin. Esta tecnologa permite la conversin de una fragancia pura o un lquido en una nube seca de partculas con un tamao inferior a una micra. Esta nube seca funciona como un gas y se mezcla con el aire. Esta innovadora tecnologa trae consigo mltiples y evidentes ventajas provenientes del estado gaseoso de la fragancia y su difusin en fro, fcilmente reconocibles frente a los pobres resultados de otras tcnicas actualmente en el mercado de la difusin olfativa, tales como la ventilacin, la calefaccin o la vaporizacin.
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Cabezas difusoras consumibles: SCENT&SALE aade como valor el hecho de que estas cabezas difusoras sean consumibles. As los aromatizadores de SCENT&SALE ofrecen la robustez y fiabilidad adecuadas con el mnimo mantenimiento de los aparatos, evitan existentes problemas como la obturacin a la salida de los difusores fijos por acumulacin y mezcla con los restos de otros perfumes que hayan sido utilizados anteriormente.
SCENT&SALE es superior en cuanto al control de la difusin, la amplitud de volumen

de espacio aromatizado, las ventajas en mantenimiento, el respeto por el medio ambiente, y el nivel reducido de consumo de fragancia. La tecnologa utilizada presenta asimismo, una ventaja muy significativa en trminos de salud, pues la difusin se produce sin liberar materiales txicos ni alergnicos, y los cabezales difusores se reponen evitando que se obturen. Un amplio catlogo de fragancias (100) basadas en componentes naturales y creadas en estrecha colaboracin con perfumistas especializados y de amplia experiencia internacional en las mejores firmas de creacin de perfumes. La ms amplia variedad de aromatizadores de diseos vanguardistas. SCENT&SALE aporta no slo valor olfativo sino tambin valor esttico, con aromatizadores de diseo que se adapten a las decoraciones de los establecimientos comerciales de nuestros clientes. Asimismo, la oferta de SCENT&SALE en tipologa de difusores es la ms completa del mercado. Desde el aromatizador compacto para pequeos volmenes, hasta los aromatizadores de tecnologa HVAC pasando por cmodos aromatizadores porttiles especiales para grandes o pequeos espacios, la gama de aromatizadores de SCENT&SALE permite la difusin de un perfume en un espacio cerrado, semicerrado o exterior, siempre al gusto y preferencia del cliente. Adems, los sistemas son simples, compactos, fciles de utilizar y programables. Tecnologas exclusivas de microencapsulacin de perfumes. SCENT&SALE aade valor a las agencias de marketing y publicitarias ofreciendo la posibilidad de aromatizacin de sus folletos, flyers y todo tipo de publicidad escrita, mediante el empleo de barnices para impresin que contienen fragancias imbuidas mediante innovadoras tecnologas exclusivas de microencapsulacin de lquidos provistas por los mejores distribuidores del mundo (Folco Scents). Los aromas de marca de mayor calidad y efectividad y un servicio asesor especializado en Marketing olfativo. A la vez herramienta de venta, de motivacin y de fidelizacin, la aplicacin de aromas por parte de los clientes les permite aumentar la intensidad de sus mensajes y reforzar la notoriedad de sus espacios. En este sentido, SCENT&SALE es pionera en Espaa en el scent branding. SiB Marketing de SCENT&SALE pone a disposicin del cliente un equipo de asesores y consultores especializados en marketing olfativo junto con un intenso trabajo de perfumistas especializados de renombre, para asegurar la identidad olfativa de su marca. SiB Marketing es aroma (Scent), es Innovacin, es Branding. Asistencia tcnica continua en la aromatizacin de eventos. ScentEventia de SCENT&SALE pone a disposicin de sus clientes, la oferta ms amplia en tipologa de aromatizacin aportando creatividad e innovacin, adems de un servicio de asistencia tcnica continua durante todo el desarrollo del evento que garantice al 100% el refuerzo del impacto sensorial. Una constante evolucin y un servicio de asistencia total de la ms alta calidad al cliente. SCENT&SALE mantiene en sus laboratorios y en colaboracin con sus alianzas comerciales una constante actividad de I+D+i, para garantizar mejoras de perfumes y aromatizadores, as como nuevos servicios/productos. Asimismo, el servicio de asistencia total al cliente, pone a su disposicin un servicio que aconseje y
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asesore en las dudas que puedan surgir sobre cmo mejorar la efectividad de productos/servicios adquiridos, as como en los posibles problemas tcnicos que pudieran surgir. making scents of business Making scents of business se establece como la Unique Sales Proposition (USP) de la firma SCENT&SALE. Est escrita en ingls pues es el idioma ms usado en el mbito de los negocios y es a las empresas que quieren reforzar su imagen a quien va dedicado el mensaje. La frase slo expresa una caracterstica. Es sencilla, sin tratar de impresionar, sino de expresar el objetivo final de la empresa. making scents of business significa fabricando aromas de negocio, es decir, la actividad de la empresa, pero al decirse en ingls puede entenderse como making sense of business, es decir haciendo que el negocio tenga sentido. En esta otra forma de entenderlo, la USP apela al Marketing Olfativo como fuente de innovacin,, creatividad y refuerzo de la imagen de nuestras empresas clientes. 2.1.8. MARKETING MIX 2.1.8.1. Inventario de Productos SCENT&SALE ofrece a sus clientes diversos productos divididos en cuatro lneas de negocio claramente diferenciadas. Estas lneas de negocio son: 2.1.8.2. Diseo de aroma de marca SCENT&SALE dispone de un servicio a travs del cual se disea un aroma exclusivo y nico para el cliente (marca). Este aroma puede ser utilizado por nuestro cliente para reforzar su imagen y su mensaje publicitario, as como para posicionarse con ms fuerza en la mente de sus clientes, para diferenciarse claramente de su competencia, etc. En Espaa hay slo tres perfumistas experimentados en el diseo de aromas para marcas. SCENT&SALE tiene un acuerdo exclusivo con uno de ellos, a travs del cual, dicho perfumista se compromete a trabajar para nuestra empresa, diseando los perfumes que nuestros clientes soliciten. Esto supone una fuerte barrera de entrada a posibles competidores. El diseo de aromas consiste bsicamente en saber disear una fragancia y que sta sea finalmente del total agrado del cliente. A la hora de mezclar entre si las esencias hay que tener en cuenta la estructura de fragancia que se quiere conseguir. Esta estructura consta de tres notas bsicas: las notas altas corresponden a las fragancias que se evaporan ms rpido por provenir de ingredientes ms voltiles, su duracin es corta y les corresponde causar la primera impresin, atrapar e impactar a los que nos rodean; las notas medias surgen cuando desaparece la nota alta y sta equivale al corazn del perfume, dura aproximadamente cuatro horas y contiene las fragancias ms importantes, pues son las que le dan el verdadero espritu al perfume; y las notas bajas que estn constituidas por las fragancias menos voltiles, su papel es fijar el aroma y darle una armona globalizante. Estas ltimas son las ms duraderas y su efecto puede extenderse y continuar hasta dos das. Una vez diseado el perfume para nuestro cliente, se le entregar la frmula del perfume, dndosele la opcin de producir su fragancia en el caso de que ese fuera su deseo. Adems se le ofrece la posibilidad de aromatizar sus tiendas, eventos, etc., con los exclusivos aparatos de aromatizacin de SCENT&SALE.
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2.1.8.3. Aromatizacin de espacios Con esta lnea de negocio se pretende aromatizar grandes espacios tales como hoteles, centros comerciales, oficinas, tiendas, spas, etc. La aromatizacin se realizar a travs de los aparatos de aire acondicionado, inyectando la fragancia escogida por el cliente directamente en el flujo de aire, consiguiendo as que el aroma se propague por todo el recinto de forma uniforme. Para que el aroma se mantenga en el aire el mayor tiempo posible, se necesita una tecnologa capaz de disgregar el lquido en partculas de un tamao inferior a 1 micra. Esto se consigue a travs de boquillas nebulizadoras, por cuyo interior se hace pasar el lquido junto con aire comprimido de forma que al atravesar el nebulizador y salir al exterior lo hace en forma de minsculas partculas. Debido a su pequeo tamao estas partculas, siendo lquidas, se comportan como un gas, mezclndose totalmente con el aire del caudal de ventilacin sin precipitar, y dispersndose a travs de los conductos de ventilacin hacia todas las estancias. El aparato necesario para conseguir esta nebulizacin, y sobre todo el tamao de partculas necesario responde al siguiente esquema que sintetiza la tecnologa bsica utilizada por SCENT&SALE:
Los componentes de este aparato difusor son: Compresor de aire y filtro Transformador de corriente Pantalla de control electrnica Boquilla nebulizadora Tubos Botella con la fragancia elegida Carcasa
La parte ms importante de este aparato difusor es la cabeza difusora, puesto que es la parte del que consigue transformar la fragancia embotellada en pequeas partculas con un dimetro suficientemente pequeo como para que se comporte como un gas, tal y como se ha explicado anteriormente. SCENT&SALE tiene un acuerdo de exclusividad con Ingeniatrics, empresa espaola que produce este tipo de tecnologa, fundamental para esta lnea de negocio, y cuya patente posee. SCENT&SALE asegura a Ingeniatrics un determinado volumen de compra de cabezas difusoras al ao, a un precio que vara en funcin del tamao del pedido, y a su vez Ingeniatrics cede la exclusividad de la tecnologa a SCENT&SALE. De esta forma disponemos una fuerte barrera de entrada a futuros competidores, que debern desarrollar su propia tecnologa.
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El resto de los componentes que conforman el aparato, son comprados y ensamblados por una planta de ensamblaje especializada en este tipo de productos, y suministra el aparato ya montado a SCENT&SALE. Los aparatos de aromatizacin se venden en tres tamaos distintos: Scent HVAC: el mayor de los tres aparatos. Diseado para su conexin a aires acondicionados tiene una capacidad de aromatizacin de 18000 m3. Las botellas intercambiables del SCENT HVAC tienen una capacidad de 5 litros, y su duracin, dependiendo del uso vara entre 1 y 3 meses. Este aparato va dirigido a clientes que desean aromatizar grandes espacios y que disponen, por supuesto de aparatos de aire acondicionado, como pueden ser hoteles, spas, gimnasios, etc. S-DFUSIN: este aparato est diseado para la aromatizacin de espacios ms pequeos, de hasta 300 m2. La aromatizacin se produce de forma directa y no a travs del aire acondicionado como en el caso del SCENT HVAC. Las botellas intercambiables tienen una capacidad de 500 ml y una duracin aproximada de 1 mes. Este aparato est diseado para dirigirse a clientes que no disponen de aire acondicionado, o que no quieren aromatizar a travs de l o que disponen de espacios a aromatizar ms pequeas. Como clientes potenciales se consideran gimnasios, spas, etc. Scent COMPACT: es el ms pequeo de los aparatos, diseado para la aromatizacin de espacios reducidos tales como habitaciones, baos, etc. La capacidad de sus depsitos de fragancia es de 50 ml y tienen una duracin aproximada de 1 mes. Posibles clientes seran pequeos comercios, hoteles que estn interesados en aromatizar sus habitaciones o los baos de las mismas, etc. En todos los casos al realizarse el recambio de fragancia se har tambin el cambio de cabeza difusora, lo cual nos asegura una mayor higiene de nuestro producto a la vez que aseguramos una elevada calidad de difusin puesto que usamos cabezas difusoras nuevas cada uno o dos meses. El mecanismo diseado por SCENT&SALE para proceder al recambio de cabeza difusora y botella de fragancia es muy simple y sencillo, puesto que se realiza mediante un mecanismo de rosca, con lo que simplemente girando el conjunto cabeza difusorabotella, podemos cambiar el recambio usado y sustituirlo por el nuevo. 2.1.8.4. Aromatizacin de eventos Para la aromatizacin de eventos se dispone de un cuarto aparato de aromatizacin. Es el S-DFUSIN Portable. Este aparato tiene las mismas caractersticas tcnicas que el S-DFUSIN, es decir puede aromatizar espacios de hasta 200 m2. La aromatizacin se produce de forma directa y no a travs del aire acondicionado. Las botellas intercambiables tienen una capacidad de 100 ml y una duracin aproximada de 1 mes, sin embargo el S-DFUSIN Portable dispone de unas ruedas que permiten transportar fcilmente el aparato. El S-DFUSIN Portable se alquilar a los organizadores de eventos en nmero suficiente para aromatizar la superficie requerida por el cliente y con la cantidad de fragancia necesaria as como el tipo de fragancia escogida por ste. 2.1.8.5. Publicidad olfativa La tercera lnea de negocio ofrece un producto nico en Espaa. SCENT&SALE tiene un acuerdo de distribucin exclusiva con Follmann, una empresa alemana que ha desarrollado una tecnologa a travs de la cual puede microencapsular aromas en cpsulas de hasta 1 micra de tamao (Folco Scent). Este aroma microencapsulado
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pasa a formar parte de un barniz que puede aplicarse directamente como la ltima capa de impresin en folletos, tarjetas, revistas, etc. Una vez se ha aplicado esta capa de barniz el aroma queda microencapsulado sobre la superficie del objeto impreso y slo frotando la superficie con el dedo se libera el aroma. Este tipo de producto va dirigido especialmente a agencias de publicidad, con el fin de que lo incorporen en las campaas publicitarias de sus clientes como una forma de diferenciacin, exclusividad, y refuerzo en el posicionamiento en la mente de sus clientes. 2.1.9. LISTADO DE PRECIOS
PRODUCTO SCENT HVAC S-DFUSIN S-DFUSIN Portable SCENT COMPACT Diseo aroma Publicidad olfativa Recambio fragancia grande Recambio+fragancia pequea PRECIO COMPRA 450 200 220 110 (1) 12000 175 /kg 30 12
(2)
PRECIO ALQUILER 292,5 130 143 71,5 _______ _______ 19,5 7,8
(1)Precio orientativo y variable en funcin del cliente. (2)Precio variable en funcin de la fragancia y la materia prima necesaria para su fabricacin.
2.1.10. ESTRATEGIA DE PROMOCIN Y PUBLICIDAD Con el propsito de definir la estrategia de promocin y publicidad se ha tenido en cuenta lo siguiente: 1. Carcter y estrategia de la compaa: SCENT&SALE pretende convertirse en la empresa lder en Marketing Olfativo en Espaa mediante la oferta de servicios y productos de la mayor calidad que cumplan las expectativas de los clientes y cubran sus necesidades. A fin de crear barreras de entrada adecuadas que permitan alejar a los competidores nacionales que se pudieran crear en poco tiempo y, al peligro potencial de la entrada de empresas internacionales consolidadas en el sector que se encuentren a la espera de que en Espaa haya una fuerte demanda, SCENT&SALE ha establecido acuerdos de exclusividad y alianzas comerciales con compaas clave para el negocio como lo son Follman Co. e Ingeniatrix. 2. Comunicacin: las expectativas de captacin de clientes son altas y deben ir apoyadas por un eficiente mix de comunicacin funcionando bajo sistema ATL para darse a conocer y adquirir compradoes y, a ms largo plazo y con mayor importancia bajo BTL, con el propsito de retener y fidelizar a los clientes. 3. Tipologa de cliente: Con el propsito de focalizar la estratgia de marketing en los clientes que representen los mayores beneficios para la empresa, se ha detallado una tipologa de clientes de la siguiente manera: Segmentacin: Dependiendo de la lnea de negocio se establece una segmentacin de clientes en los diferentes mercados objetivo. Con los segmentos descritos previamente en ese estudio, se realiza un targeting objetivo y se determinan los clientes los que hay que priorizar en las acciones de BTL.
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Evolucin en el tiempo: A medida que la cartera de clientes aumente, SCENT&SALE realizar un marketing de relaciones con el fin de fidelizar a sus clientes utilizando herramientas como CRM, visitas a clientes importantes, etc. En algunos casos, por la importancia del posible cliente pudiera desarrollarse campaas one to one. Perfil de producto/servicio. Se priorizan toda aquella forma de comunicacin en la que el cliente tenga contacto con el producto/servicio o aquellas de trato directo con el cliente, con el propsito de fomentar la idea de que los productos no afectan d manera alguna a la salud y evitar as enfrentamientos con barreras psicolgicas comunes.
2.1.10.1. Profiling y Segmentacin La variedad de tipologa de cliente es muy grande, sin embargo se consideran a pesar de su mayor coste que las acciones comerciales bajo sistema BTL darn mejor resultado para el negocio que las ATL. En este sentido un correcto proceso de segmentacin se hace necesario. Ha de tenerse en cuenta sin embargo, que la segmentacin que se aplicar a continuacin no implica que los clientes a que vayamos a hacer el posterior targeting y a los que apliquemos las acciones comerciales, suponan a priori mayor coste econmico o gasto de recursos que otros que no sean de tanto inters. Toda tipologa de cliente supondra gastos similares, pero por factores como dispersin o los que se van a tener en cuenta en los filtrados para la segmentacin, no se invertir de manera tan fuerte en ellos. Para dicho proceso de segmentacin se ha seguido una serie de filtros a fin de establecer unas acciones comerciales y fijar unos objetivos lo ms eficaces y coherentes posibles: 1. Filtrado 1: Segmentacin geogrfica/demogrfica Dado que tanto el establecimiento comercial como el de produccin se encuentran en Madrid, los clientes se han agrupado teniendo en cuenta varios factores en las distintas zonas: 1.1. Madrid: es donde se localiza SCENT&SALE y es la zona de mayor densidad de poblacin y actividad comercial de Espaa. 1.2. Barcelona: bajo el mismo criterio es la segunda zona en Espaa 1.3. Localidades costeras: se priorizan las zonas con importante concentracin estacional de poblacin vacacional, por la cantidad de firmas y tipos de establecimientos comerciales que atrae el turismo. Principalmente Valencia, Baleares, Canarias y Costa del Sol. 1.4. Resto de la geografa: se establece en segundo plano y se harn acciones comerciales de segundo orden o bajo el sistema de franquicias para la lnea ScentAroma. 2. Filtrado 2: Segmentacin socioeconmica/de conducta A continuacin se muestra un diagrama de segmentacin que puede verse a continuacin cruza: - Eje horizontal: informacin conductual, es decir de actitud ante el producto, conocimiento e inters por l, ocasin de compra, tasa de uso y grado de lealtad. - Eje vertical: informacin econmica, es decir sus ingresos y tasas de mercados que tienen captadas, presupuestos destinados a marketing y tasas de crecimiento en sus mercados correspondientes.
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Hecha la segmentacin y conocido el profiling por caractersticas del cliente acordes con las lneas de negocio, su evolucin en el tiempo y la percepcin del producto/servicio de SCENT&SALE, se procede pues a la descripcin de los segmentos a los que se aplicar las acciones comerciales y sobre los que se fijarn los objetivos comerciales. De aqu se desprende lo siguiente: Grupo rojo: Clientes de altsima probabilidad de crecimiento y de captaciones de cuota de mercado en sus segmentos correspondientes con alto nivel de ingresos y que han expresado un gran inters y demostrado mayor conocimiento del marketing olfativo y en general de cualquier idea que ayude a la creatividad y la innovacin de una manera profesional. Se presentan as, como los clientes fundamentales para la fuerte y rpida penetracin de SCENT&SALE en el mercado espaol. Generalmente se les aplicar un sistema de comunicacin BTL. Dependiendo del cliente podran llegar a plantearse la necesidad de estrategias de marketing one to one. Grupo naranja: Dado su alto potencial econmico e inters medio sern ms interesantes en los aos posteriores. Se aplicar campaas BTL. Grupo Amarillo: Apoyada por campaas BTL y ATL, as como la participacin en eventos donde se d a conocer, este grupo de clientes ser el segundo objetivo comercial a corto plazo de SCENT&SALE.
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Grupo verde: A pesar de su inters moderado-alto, sern contactados de forma genrica, sin preferencia especfica, y de modo que no se aplicarn campaas BTL delimitadas a los mismos. Grupo azul: No se le aplicar ningn tipo de accin comercial salvo las ATL BTL corporativas de menor gasto. Grupos interrogante: En este grupo se incluyen los clientes desconocidos que puedan estar interesados o que tengan alto potencial econmico. A corto plazo no han sido reconocidos, pero a ms largo plazo en segn qu situacin, el desarrollo de nuevos productos acorde con necesidades detectadas podra dar el acceso a estas nuevas tipologas de cliente.
2.1.10.2. Acciones comerciales La manera en que se van a invertir los recursos que irn asociados a las acciones comerciales tal y como se explicar en el presupuesto, van asociados a realizar los siguientes objetivos comerciales. Objetivos Corporativos - Dar a conocer la firma SCENT&SALE como una empresa verdaderamente profesional en el marketing olfativo en todas y cada una de sus lneas de negocio. - Acentuar el hecho de la utilizacin tecnologas muy superiores e innovadoras, as como el servicio de marketing personalizado asociado que se otorga. - Acentuar el hecho de una inmejorable asistencia tcnica. - Ofrecer un compromiso en la satisfaccin del cliente - Crear imagen corporativa y cultura de empresa - Establecer contactos con mayor nmero de proveedores interesados y posibles aliados comerciales. - Aumentar la base de datos de clientes interesados (cualitativa y cuantitativamente) para aumentar la rentabilidad de negocio y dirigir nuevas estrategias y acciones comerciales. Acciones comunes y especficas Campaas ATL 1. Diseo de pgina Web 2. Creacin de blogs de marketing olfativo y participacin en blogs de marketing 3. Medios de comunicacin especializados (prensa escrita en revistas de negocios, gimnasios, hoteles, entre otros). 4. Se realizar una inversin en emisoras de radio de mbito empresarial (ej. intereconoma) en que se pueda exponer la empresa en un mbito profesional. 5. Web banners 6. Relaciones pblicas: se establecer contacto con empresas relacionadas con el mundo de marketing, cursos, innovacin, emprendedores, escuelas de negocio, instituciones de gobierno (lobbying), entre otras. Estas acciones llevarn asociado un gasto de cortesa que se ver implcito en el presupuesto de marketing. Asimismo se incluyen en esta seccin la asistencia a conferencias, seminarios, patrocinios, encuentros, etc. Campaas BTL Las siguientes acciones van dirigidas a todas las empresas asociadas a la consecucin de los objetivos estratgicos o que puedan producir mayor rentabilidad a la empresa.
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1. Visitas al cliente Los agentes comerciales procurarn crear y mantener una buena relacin con los clientes mediante la realizacin de visitas regulares. 2. Telemarketing Previa creacin/contratacin de una base de datos con los clientes organizados segn la segmentacin, se procede a un servicio de telemarketing. En esta accin se explicarn los valores que aporta las lneas de negocio y se preguntar por posible inters en alguna de ellas. En caso de inters se pasar con comerciales que pudieran concertar una cita/visita/presentacin. Si el cliente pertenece al grupo rojo o es de importancia estratgica a futuro se le ofrecer un servicio de demostracin de la aromatizacin por un periodo limitado. 3. E-mailing Se explicar la empresa y se darn invitaciones para visitar las instalaciones, concertar citas, presentaciones, eventos, comidas, demostraciones, etc. 4. Mailing aromatizado manuscrito Para el grupo rojo o aquellos que tengan importancia estratgica, se darn invitaciones para visitar las instalaciones, concertar citas, presentaciones, eventos, comidas, demostraciones, etc. 5. Business-gifts Si el cliente pertenece al grupo rojo o es de importancia estratgica para la empresa, se darn productos de merchandising de la compaa y, adicionalmente, obsequios de otro tipo (botellas de vino, etc) que fomenten una buena relacin. 6. Folletos y material promocional aromatizado Se darn a los comerciales, en eventos y visitas a la fbrica 7. Invitaciones y presentaciones a clientes prioritarios Se fomentar una buena relacin con los clientes mediante su invitacin a eventos exclusivos en los que se puedan sentir relacionados con la empresa y se cree as una sensacin de compromiso entre las dos partes. 8. Aromatizaciones temporales 9. Muestras gratis de aromas 10. Viajes para clientes prioritarios a lugares previamente aromatizados 2.1.11. PLACING DE PRODUCTOS El placing de los productos ser responsabilidad de los agentes comerciales (ver plan de RR.HH.), los cuales sern los responsables de contactar con los clientes y buscar que prueben y tengan contacto con los productos de manera que se fomente la venta. Las acciones de telemarketing sern utilizadas como soporte de servicio al cliente, sin embargo, en algn momento dado segn se consider, se podran ofrecer los productos a determinados clientes por este medio. De igual manera, se buscar hacer patente que en los lugares donde se ubiquen los diferentes productos de SCENT&SALE, se haga algn tipo de promocin con el propsito de obtener ms clientes. Esto podra ser llevado a cabo mediante anuncios como este local esta aromatizado cortesa de SCENT&SALE o frases por el estilo. As se lograr exponer al cliente a nuestros productos y mediante un nmero de contacto podr contactar con nuestros agentes de venta. 2.1.12. OBJETIVOS Y PROYECCIN DE VENTAS A continuacin se describen los objetivos estratgicos planteados para los prximos 5 aos para cada una de las lneas de negocio y para algunos de los sectores objetivos en los que se buscar asegurar la participacin de nuestra empresa. Esta proyeccin
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est basada en el estudio AdHoc realizado por la empresa panelista Nielsen Espaa, de manera que se ubicaron los mercados objetivos y se defini el potencial de venta y de cobertura de mercado de los productos ofrecidos. 2008 Se especifican para el ao 2008 las cuotas de mercado para cada lnea de negocio y dentro de cada lnea de negocio, para cada segmento de cliente. SCENTAROMA Hoteles vacacionales
Hoteles vacacionales 10 ppales 20 siguientes subtotal resto total Tamao de mercado Cuotas de mercado 18.033.623,84 1,74% 12666638,4 0,20% 30.700.262,24 51483145,8 0,00% 82.183.408,04 0,41%
Hoteles Urbanos Madrid/Barcelona

Hoteles Mad/BCN 11 ppales resto total Tamao de mercado 4004427,096 4285242,416 8289669,512 Cuotas de mercado 0,52% 0,00% 0,40%
Spas y Balnearios
Spas y Balnearios Total Tamao de mercado 2278914 Cuotas de mercado 1,78%
Gimnasios
Centros wellness y gyms 23 ppales franquicias resto franquicias resto centros total Tamao de mercado Cuotas de mercado 1588410 7,31% 2297700 0,00% 5867998 0,00% 9754108 1,19%
Bancos
Entidades financieras Madrid (gastos de envos 30% ms baratos) Resto Total Tamao de mercado 2718292 16028457 18746749 Cuotas de mercado 0,22% 0,52% 0,42%
Centros comerciales y puntos de venta

C.comerciales y ptos venta total Tamao de mercado 20.492.633 Cuotas de mercado 2,28%
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Plan de Negocio
Total ScentaAroma ao 2008

TOTAL POTENCIAL Ventas residuales (2%) Ventas totales CUOTA MERCADO Litros de perfume al mes Litros de perfume al da Litros al ao 141.745.481,22 21465,73917 1.094.752,70 0,77% 770 38 9236,672094
Distribucin de ingresos de ScentAroma
2% 31% 42% 3% 4% 7% 11%
Hoteles vacacionales Centros wellness y gyms Otros
Hoteles Mad/BCN Entidades financieras
Spas y Balnearios C.comerciales y ptos venta
SCENTEVENTIA Ferias y eventos

Ppales instituciones feriales total Palacios de congresos, univ, audit total Tamao de mercado 6587496,002 Tamao de mercado 270020,0875 Cuotas de mercado 2,21% Cuotas de mercado 26,64%
SCENTIMAGEN Agencias de Publicidad

Agencias de publicidad total Tamao de mercado Cuotas de mercado 475272138,7 0,04%
SiB MARKETING
Odotipos total Tamao de mercado Cuotas de mercado 165.962.412,03 0,02%
TOTAL AO 2008 SCENT&SALE

TOTAL POTENCIAL Ventas totales CUOTA MERCADO 789.837.548,07 1.787.553,50 0,19%
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Plan de Negocio
Distribucin de ingresos
ScentImagen 12% ScentEventia 14%
SiB Marketing 2%
ScentAroma 72%
2009 Para el ao 2009 as como para los sucesivos se presenta el total del tamao y cuota de mercado por lneas de negocio sin desglosar por segmento de cliente. SCENTAROMA
SCENTEVENTIA
TOTAL POTENCIAL Ventas totales CUOTA MERCADO 7.148.608,55 548.677,68 7,68%
SCENTIMAGEN
SiB MARKETING

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Plan de Negocio
ScentImagen 11% ScentEventia 15%
SiB Marketing 3%
ScentAroma 71%
2010 SCENTAROMA
SCENTEVENTIA
SCENTIMAGEN
SiB MARKETING

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Plan de Negocio
SiB Marketing 3% ScentImagen 7% ScentEventia 26%
ScentAroma 64%
2011 SCENTAROMA
SCENTEVENTIA
SCENTIMAGEN
SiB MARKETING

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Plan de Negocio
SiB Marketing 4% ScentImagen 5% ScentEventia 28%
ScentAroma 63%
2012 SCENTAROMA
SCENTEVENTIA
SCENTIMAGEN
SiB MARKETING

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Plan de Negocio
SiB Marketing 11% ScentImagen 5%
ScentEventia 29%
ScentAroma 55%
Por ltimo se muestran unas grficas que resumen todo lo expuesto en las tablas anteriores.
Evolucin de los mercados potenciales
1.000.000.000,00 900.000.000,00 800.000.000,00 700.000.000,00 600.000.000,00 500.000.000,00 400.000.000,00 300.000.000,00 200.000.000,00 100.000.000,00 0,00 2008E 2009E Mercado de aromatizacin Mercado de publicidad escrita
Ingresos ()
2010E 2011E Mercado de eventos mercado de odotipos
2012E
Distribucin de ingresos y market share

10.000.000,00 9.000.000,00 8.000.000,00 7.000.000,00 6.000.000,00 5.000.000,00 4.000.000,00 3.000.000,00 2.000.000,00 1.000.000,00 0,00 2008E ingresos scentaroma ingresos SiB marketing cuota scenteventia 2009E 2010E 2011E 2012E ingresos scenteventia cuota scentaroma cuota SiB marketing ingresos scentimagen cuota scentimagen 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00%
Cuota de mercado
Ingresos
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Plan de Negocio
18.000.000 16.000.000 14.000.000
Ingresos ()
12.000.000 10.000.000 8.000.000 6.000.000 4.000.000 2.000.000 0 2008E 2009E 2010E 2011E 2012E ingresos scentaroma ingresos scentimagen ingresos scenteventia ingresos SiB marketing
2.1.13. PRESUPUESTO DE MARKETING A continuacin se incluye el presupuesto estimativo para las acciones de promocin y publicidad programadas para el desarrollo de la empresa en los prximos 5 aos.
2008 GASTOS PROMOCIN Y PUBLICIDAD Folletos y material promocional aromatizado Mailing aromatizado Medios de comunicacin especializados (diarios y revistas de negocios) Pgina Web (mantenimiento) Regalo de viajes a clientes estratgicos (a lugares previamente aromatizados) Web Banners Blogs marketing olfativo Telemarketing Muestras de aromas Aromatizacin de negocios estratgicos de manera temporal (ofrecerlo gratis a negocios por un determinado tiempo ej. Fin de semana) Asistencia a eventos y foros especializados en actividades de sectores de clientes objetivo Business gifts E-mailing Medios de comunicacin especializados Lobbys comerciales a clientes estratgicos Gastos de invitaciones y comidas de negocio 189.250.00 15.000.00 4.000.00 3.200.00 100.00 20.000.00 2.000.00 450.00 1.000.00 2009 196.780.00 15.600.00 4.160.00 3.328.00 104.00 2010 204.611.20 16.224.00 4.326.40 3.461.12 108.16 2011 212.431.17 16.872.96 4.499.46 3.599.56 112.49 2012 220.559.07 17.547.88 4.679.43 3.743.55 116.99 23.397.17 2.339.72 526.44 1.000.00
20.800.00 21.632.00 22.497.28 2.080.00 2.163.20 2.249.73 468.00 486.72 506.19 Incluido en suministradores 1.000.00 1.000.00 1.000.00
12.000.00
12.480.00
12.979.20
13.173.89
13.371.50
incluido en compras de scenteventia en previsin ventas incluido en suministradores incluido en suministradores 1.500.00 1.560.00 1.622.40 1.687.30 1.754.79 100.000.00 104.000.00 108.160.00 112.486.40 116.985.86 30.000.00 31.200.00 32.448.00 33.745.92 35.095.76
2.1.14. PLAN DE CONTINGENCIAS E INDICADORES Con el fin de controlar y verificar el cumplimiento del plan de marketing descrito anteriormente, se establecen unos mecanismos de control mensuales, que consisten en:
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Plan de Negocio
1. Revisin del cumplimiento de los objetivos: La revisin de objetivos de ventas y captacin de clientes se podr realizar de manera cuantitativa, estableciendo posibles diferencias con respecto a lo previsto en el plan. Para el control de la imagen comunicada por la empresa, se realizarn encuestas peridicas tanto a clientes como a personas que demandan informacin sobre nuestros productos sin decidirse a adquirirlos finalmente. Indicadores: Volumen de ventas, nuevos clientes, tasa de mercado, notoriedad, posicionamiento. 2. Evaluacin de impacto publicitario Se evaluar en qu medida la aparicin en los medios previstos, o la organizacin de dems acciones de comunicacin, influye en las visitas a oficinas, consultas telefnicas o de Internet, as como en la adquisicin de nuestros productos. Indicadores: Impacto de medios publicitarios, clientes captados por promocin. 3. Cumplimiento del cronograma Se llevar un seguimiento estricto de la implantacin temporal de las acciones previstas en el cronograma Indicadores: Alcance de metas durante los plazos establecidos. 4. Cumplimiento del presupuesto Se llevar un seguimiento estricto de la evolucin de las partidas presupuestarias, con el fin de corregir inmediatamente cualquier desviacin que se pudiera producir. Indicadores: cashflow, tesorera, caja, coste de inversin, ROI, y otros indicadores financieros. En el caso de no cumplirse lo previsto en el plan de marketing, las desviaciones se detectaran a travs de los mecanismos de control definidos anteriormente, y entrara en marcha el plan de contingencia compuesto por los siguientes puntos: 1. Bsqueda de nuevas fuentes de financiacin para poder aumentar un 10% el gasto publicitario en medios focalizados que sean garanta de aumento de ventas. 2. Intensificacin de las relaciones con empresas que ya sean clientes, pero con capacidad de absorber una mayor cantidad de nuestros productos. 3. Acciones promocionales para captacin de clientes, con descuentos especiales 4. Reduccin de costes, en caso de ser posible, que permitan compensar la falta de facturacin prevista en los objetivos 5. Plan de ajuste presupuestario, en el caso de que los costes de marketing se alejen del presupuesto inicial.
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Plan de Negocio
3. PLAN DE ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS

3.1. POLTICA GENERAL DE RECURSOS HUMANOS Para SCENT&SALE, el capital humano que representan las personas involucradas en el funcionamiento de la empresa se considera un valor de vital importancia. As, comprometidos con la ms alta calidad de producto y de servicio, SCENT&SALE busca en todo momento garantizar la satisfaccin de todos los stakeholders que de alguna manera se encuentran influidos por las actividades de la empresa. Como stakeholders se considera al consejo de socios, a los clientes, los clientes de nuestros clientes, el consejo directivo, y todo el equipo de personas que conforma cada unidad de trabajo en los diferentes departamentos de la empresa. De esta manera, se considera crtico el proveer las herramientas adecuadas al equipo de personas que forman parte de la empresa buscando as transmitir un aumento intangible en el valor del producto que el cliente recibe, ya sea este por un constante aumento en la calidad de los productos o por el inmejorable trato que le puede ofrecer el capacitado equipo de SCENT&SALE. Scent &Sale se compromete a mantener una alta calidad de servicio mediante la constante formacin y capacitacin de sus empleados, los cuales a su vez cuentan con los medios y canales de comunicacin adecuados para transmitir sus ideas acerca de mejoras que se pudieran implantar en las operaciones empresariales, siempre buscando maximizar la satisfaccin del cliente. De igual manera, se busca crear un lazo de compromiso entre el empleado y la empresa por medio de incentivos asignndole a este tareas-objetivo que debe alcanzar de modo que en ningn momento se sienta estancado en su trabajo y mantenga una actitud positiva hacia la mejora continua. 3.2. VALORES CLAVE DE EMPRESA Competitividad. El ser los mejores en lo que hacemos no debe de ser para nosotros una meta, debe de ser un hecho. El que alguien diga que hace algo siempre mejor que nosotros debe de ser siempre cosa del pasado, al fin y al cabo aqu y ahora no hay quien nos supere. Satisfaccin del Cliente. En SCENT&SALE nos gusta ver a nuestros clientes felices. Nos gusta ms an ver a los clientes de nuestros clientes felices. Compromiso con la sostenibilidad. Tenemos el compromiso de utilizar los mejores materiales y las mejores tecnologas para disear productos y servicios que no comprometan la calidad de vida de las generaciones que estn por venir. Ms an: tenemos el compromiso de disear productos que mejoren la calidad de vida de dichas generaciones. Crecimiento de personas. En SCENT&SALE creemos que las personas deben encontrar un crecimiento armnico tanto dentro como fuera de la empresa. Por tanto motivamos a las personas a buscar ser siempre mejores y a hacer que lo dems tambin lo sean.
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Plan de Negocio
Compromiso con la innovacin. Para el equipo de Scent &Sale el compromiso con la innovacin trasciende los intereses de la empresa en su totalidad y se considera un valor personal de todas y cada una de las personas que forman parte de la empresa. Calidad. Calidad no es sino lo que producimos. Si no es un producto de calidad no es de SCENT&SALE. Calidad es SCENT&SALE. Mejora continua. En Scent &Sale las mejoras se buscan y se aplican al ritmo del reloj para garantizar que nuestros clientes en todo momento obtengan los productos de mayor valor del mercado. 3.3. EQUIPO EMPRENDEDOR: CONSEJO DE SOCIOS El Consejo de Socios est integrado por: D. Juan Manuel Carracedo Ruiz, licenciado en Ingeniera Aeronutica por la Universidad Politcnica de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios, Director de Operaciones de SCENT&SALE. D. Ernesto Daz Orche, licenciado en Ingeniera de Caminos por la Universidad Politcnica de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios, Director Financiero de SCENT&SALE. D. Csar Ivn Reyes Abascal, licenciado en Ciencias del Medio Ambiente (Environmental Sciences) por la Trinity Western University de Langley (Canad), Master en Poltica y Gestin Ambiental por la Universidad Carlos III de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios, Director de Marketing de SCENT&SALE. Da. Beatriz Salvadores Garca, licenciada en Derecho por la Universidad San Pablo CEU de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios, Directora de Direccin de Personas de SCENT&SALE. D. Javier Vela Cuenca, licenciado en Ingeniera Industrial por la Universidad Politcnica de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios, Director de Ventas de SCENT&SALE.
En la seccin de Anexos del presente documento se muestran los currculos correspondientes.
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CONSEJO DE SOCIOS
Plan de Negocio
3.4. ORGANIGRAMA
DIRECCIN GENERAL
CALIDAD
DIRECCIN DE FINANZAS
DIRECCIN DE VENTAS
DIRECCIN DE OPERACIONES
DIRECCIN DE MARKETING
DIRECCIN DE GESTIN DE PERSONAS
CONTROLLER FINANCIERO DEPARTAMENTO CONTABLE DEPARTAMENTO DE TESORERA COMPRAS Y ALMACN
SERVICIOS GENERALES DE MARKETING PRODUCCIN DISTRIBUCIN I+D+i* GERENCIA DE PROYECTOS DISEO FABRICACIN GERENCIA DE COMERCIALIZACIN
DELEGACIN CENTRO-MADRID 4 vendedores
DELEGACIN CANARIAS 2 vendedores
DELEGACIN ANDALUCA 3 vendedores
DELEGACIN CATALUNYA-BALEARES 4 vendedores
BRAND MANAGER
BRAND MANAGER
BRAND MANAGER
BRAND MANAGER
DELEGACIN VALENCIA-MURCIA 3 vendedores
DELEGACIN GALICIA-ASTURIAS 1 vendedor
DELEGACIN PAS VASCO-NAVARRA-CANTABRIA 1 vendedor
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making scents of
Plan
3.5. POLTICAS DE PERSONAL 3.5.1. SELECCIN El proceso inicial de seleccin de la plantilla de trabajo de SCENT&SALE ser subcontratado a empresas especializadas, de forma que se asegure la idoneidad de cada persona a los requisitos del puesto. Una vez que la empresa inicie su actividad, el proceso de seleccin de personal ser coordinado desde la Direccin de Personas. El proceso consta de varias etapas: Definir la necesidad Se coordina entre el Departamento de Personas y el responsable de la unidad de negocio afectada. Se deben definir las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto. Como norma general se buscar personal con amplia experiencia para los puestos directivos y ms joven para los puestos intermedios. Cuando se produzca una vacante, se estudiar como primera opcin la promocin interna de personal propio de la empresa dentro de la poltica general de desarrollo de las personas de SCENT&SALE. En caso de no disponer de personal cualificado se proceder a la bsqueda de candidatos ajenos a la empresa. Publicitar la bsqueda Segn el perfil del candidato ideal se publicitar la oferta en portales de Internet, peridicos de informacin general y especializada de tirada nacional, colegios profesionales, escuelas de negocio y universidades. En casos concretos de personal de direccin se recurrir a los servicios de empresas especializadas en contratacin. Cribar solicitudes Las ofertas recibidas sern preseleccionadas por el Departamento de Personas para reducir el volumen de trabajo. Cuando el nmero de solicitudes a priori vlido sea alto se recurrir a citar a los interesados para realizar pruebas tipo test y dinmicas de grupo. Entrevista de candidatos Los candidatos preseleccionados sern entrevistados por los responsables del Departamento de Personas y de la unidad de negocio interesada, de forma que se asegure la idoneidad del candidato desde el punto de vista formativo, capacidades tcnicas, experiencia previa y aptitudes personales. Comprobacin de referencias El Departamento de Personas realizar informes de cada uno de los candidatos, comprobando la informacin aportada y evaluando sus capacidades. Establecer el grado de preferencia por cada uno de ellos de comn acuerdo al responsable de la unidad de negocio interesada. Confirmar la oferta con Direccin Los informes sern remitidos a Direccin para aprobar la contratacin.
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Plan de Negocio
Orientacin y formacin inicial del nuevo empleado Una vez en su puesto de trabajo, el nuevo empleado ser instruido por su superior directo en cuanto a las tareas y responsabilidades que se esperan de l, as como del funcionamiento general y principios y valores de la empresa. 3.5.2. DESARROLLO La poltica de desarrollo de personal es una de las claves de SCENT&SALE para aumentar la productividad de los empleados, manteniendo bajos niveles de rotacin y reduciendo los costes directos e indirectos del proceso de seleccin. Se divide en dos reas de trabajo: formacin continua y bienestar de los empleados. En el rea de capacitacin del personal se dedicar una partida anual de 60.000 a este concepto, de forma que los empleados ms jvenes completen su formacin, sean ms eficaces y adquieran mayor grado de polivalencia. El Departamento de Personas elaborar un plan de formacin anual, de forma consensuada con los responsables de cada unidad de negocio, en el que se establecer un seguimiento de las aptitudes y capacidades del personal de la empresa. Los responsables de cada departamento evaluarn de forma continuada a sus empleados en el desempeo de sus funciones. De esta forma se conseguir un amplio conocimiento de la plantilla para cubrir las vacantes internas mediante personal altamente cualificado y adaptado a las necesidades del puesto a cubrir. En cuanto a la poltica de bienestar de los empleados, el Departamento de Personas estar siempre abierto a cualquier preocupacin de los empleados y cubrir sus necesidades. Realizar encuestas y seguimientos peridicos sobre la satisfaccin del personal. 3.5.3. REMUNERACIN E INCENTIVOS La poltica de remuneracin de la empresa fijar criterios de estndar de mercado. El Departamento de Personas establecer el rango salarial de comn acuerdo a la Direccin General. La retribucin del Director General tendr asociado un porcentaje de sueldo variable en funcin de los resultados de la compaa, de forma que los puntos que supere los objetivos previstos sern los que aumente su sueldo fijo hasta alcanzar el lmite mximo establecido. La cpula directiva percibir un sueldo mximo prefijado con un porcentaje del mismo en funcin de sus objetivos. El encargado de establecer los criterios de evaluacin de cumplimiento de los mismos ser el Director General. El resto de la plantilla con parte de su sueldo en variable, vendedores y perfumista fundamentalmente, debern cumplir los objetivos que establezcan los directores de rea correspondiente para alcanzar el importe mximo establecido. En el apartado correspondiente del presente documento se desglosa el resumen de costes y gastos previstos.
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Plan de Negocio
Se proporcionar a los vendedores, como herramientas de trabajo, coche de empresa, telfono mvil, ordenador porttil y tarjeta de crdito corporativa para gastos de representacin. 3.6. DEFINICIN DE PUESTOS Cada uno de los puestos de la empresa cubrir una serie de funciones predeterminadas y esta diseado para cubrir todos los elementos operativos, administrativos, de promocin y econmicos de todas y cada una de las unidades de negocio. A continuacin se presenta una descripcin de los principales puestos de trabajo en la empresa, incluyendo el perfil requerido, las principales tareas y algunas de las responsabilidades que conllevan. 3.6.1. DIRECCIN GENERAL 3.6.1.1. Director General 3.6.1.1.1. Perfil - Titulado superior con amplia experiencia en el puesto. - Imprescindible MBA. - Desarrollo profesional en el rea comercial. - Preferible dominio del ingls. -Visin de conjunto del negocio, liderazgo, capacidad analtica y dotes de comunicacin. 3.6.1.1.2. Tareas y Responsabilidades - Implantar el plan estratgico de la compaa. -Impulsar y liderar el buen funcionamiento de todas las reas funcionales de la empresa. - Mximo representante legal y comercial de la empresa. - Participa de la definicin estratgica de la compaa junto al Comit Ejecutivo. - Definicin y seguimiento de objetivos globales y por unidades de negocio. 3.6.2. DIRECCIN DE CALIDAD 3.6.2.1. Gerente de Calidad 3.6.2.1.1. Perfil - Ingeniero o Licenciado en Psicologa - Experiencia previa en el rea de recursos humanos y calidad. - Valorable dominio del ingls. - Capacidad de comunicacin, motivacin, anlisis y visin de conjunto del negocio. 3.6.2.1.2. Tareas y Responsabilidades - Impulsar el desarrollo real de la calidad como sistema de mejora continua de todos los procesos de la empresa. - Definir las polticas de calidad, prevencin de riesgos laborales y gestin medioambiental.
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Plan de Negocio
- Coordinacin y control de los procedimientos, certificaciones y actividades subcontratadas. 3.6.3. DIRECCIN DE FINANZAS 3.6.3.1. Director Financiero 3.6.3.1.1. Perfil - Licenciado en Econmicas o Administracin y Direccin de Empresas - Ttulacin MBA. - Experiencia previa de 4 5 aos como controller o adjunto a la Direccin Financiera. - Valorable segundo master en especializacin financiera, conocimientos de nuevas normas contables y nivel de ingls. - Valorable dominio del ingls. - Capacidad analtica, visin de conjunto del negocio y dotes de comunicacin y empata para interrelacionar con otros departamentos. 3.6.3.1.2. Tareas y Responsabilidades - Gestin, control y supervisin de la divisin. - Bsqueda de inversiones o financiacin segn las necesidades de caja de la empresa. - Previsin y anlisis de cash flor - Anlisis de financiacin, inversiones y rentabilidad. Clasificacin de riesgos. - Elaboracin de informes y reportes a Direccin General de la situacin econmicafinanciera, cuentas de explotacin, balances y cuenta de resultados. - Coordinacin y control de la contabilidad general. 3.6.3.2. Controller Financiero 3.6.3.2.1. Perfil - Licenciado en Econmicas o Administracin y Direccin de Empresas. -Experiencia contrastada de 3 4 aos en auditora o analista de empresa en entidad bancaria. - Dominio de contabilidad y herramientas informticas, capacidad analtica y visin de conjunto del negocio (valorable MBA). - Tareas y Responsabilidades - Elaboracin del presupuesto y anlisis de las desviaciones. Asesoramiento en la toma de decisiones para cada unidad de negocio respecto de las acciones correctoras a emprender. - Confeccin, gestin y seguimiento del presupuesto. - Coordinacin y control de tesorera. 3.6.3.3. Contable 3.6.3.3.1. Perfil - Diplomado en econmicas o empresariales. -Joven con experiencia previa acreditada en contabilidad general, adquirida en gabinete de asesora preferentemente.
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Plan de Negocio
3.6.3.3.2. Tareas y Responsabilidades - Se ocupar de todas las operaciones contables, fiscales y financieras de la sociedad. - Contabilidad general y cuentas anuales (Balance, Cuenta de Prdidas y Ganancias) - Fiscalidad bsica como declaraciones y liquidaciones de impuestos, etc. - Colaboracin en el proceso y seguimiento presupuestario 3.6.3.4. Tesorero 3.6.3.4.1. Perfil - Formacin Profesional Administrativa. 3.6.3.4.2. Tareas y Responsabilidades - Se ocupar de ejecutar y registrar en las fechas indicadas los ingresos y salidas de caja. - Gestin de cobros y pagos. 3.6.4. DIRECCIN DE VENTAS 3.6.4.1. Director de Ventas 3.6.4.1.1. Perfil - Titulado Superior. Imprescindible MBA. - Experiencia de 2/3 aos en el rea de ventas - Ingls necesario. Se valorar el conocimiento de un segundo idioma 3.6.4.1.2. Tareas - Definicin de los objetivos de venta cualitativos y cuantitativos de la empresa y poner en marcha los planes que la empresa necesita para la consecucin de los mismos. - Fijar los indicadores claves de actividad - Poner en marcha las acciones necesarias en funcin de las desviaciones que existan de los objetivos marcados - Apertura de mercado y bsqueda de nuevas oportunidades - Motivar al equipo de ventas - Desarrollo profesional del equipo - Fidelizar clientes: supervisar el servicio antes, durante y despus de su realizacin - Identificar las necesidades de los clientes, organizar el trabajo de su equipo para satisfacerlas e informar a sus superiores del trabajo realizado - Establecimiento de los objetivos individuales de los miembros de su equipo y asegurar la consecucin de los mismos - Entrevistas con clientes importantes - Revisin de informes de los Jefes de Zona - Asignacin de tareas a Jefes de Zona y vendedores a su cargo - Elaborar presupuesto de Ventas - Reuniones internas con su equipo y Direccin General - Informes peridicos a Direccin General - Participar en la seleccin, evaluar el desempeo y formar a los Jefes de Zona y vendedores
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Plan de Negocio
3.6.4.2. Jefes de Zona 3.6.4.2.1. Perfil - Titulado Medio o Superior - Se valorar experiencia en el rea de ventas y gestin de equipos - Se valorar conocimiento de un segundo idioma 3.6.4.2.2. Tareas y Responsabilidades - Supervisar la gestin de los vendedores a su cargo reportando las conclusiones pertinentes al Director de Ventas. - Asegurar que la poltica y cultura de la compaa es seguida por el equipo de ventas as como garantizar la consecucin de los objetivos. - Motivar a su equipo de ventas, hacer labor de equipo consiguiendo que todos se sientan parte del mismo. - Identificar las carencias y habilidades de cada vendedor haciendo labor de coaching con estos. - Entrevistas con clientes - Entregar presupuestos a los clientes - Asesorar sobre los servicios disponibles - Hacer visitas conjuntas con los vendedores de su equipo para apoyarles, darles ms fuerza y corregir debilidades, reenfocar en funcin de las debilidades del vendedor. - Reuniones e informes peridicos al Director de Ventas - Participar en la proposicin de objetivos - Comprobar el curso de la prestacin del servicio - Propuestas para la mejora de los servicios y estar al corriente de nuevos servicios y proveedores en el mercado 3.6.4.2.3. Vendedores 3.6.4.2.4. Perfil - Preferentemente Titulado Medio - Se valorar experiencia en el rea de ventas - Se valorar conocimiento de un segundo idioma -Competencias en los candidatos: perseverancia, capacidad de negociacin y persuasin, ambicin ganas de crecer, empuje empata un poco de agresividad, constancia, alta capacidad de relacin. 3.6.4.2.5. Tareas y Responsabilidades - Consecucin de los objetivos acordados - Atender y asesorar a los clientes sobre los servicios que requieren; conocer el grado de satisfaccin del cliente por el servicio prestado - Entrevistas con clientes - Entregar presupuestos a los clientes - Asesorar sobre los servicios disponibles - Reuniones e informes peridicos al Jefe de Zona - Participar en la proposicin de objetivos - Comprobar el curso de la prestacin del servicio
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Plan de Negocio
-Propuestas para la mejora de los servicios y estar al corriente de nuevos servicios y proveedores en el mercado 3.6.5. DIRECCIN DE OPERACIONES 3.6.5.1. Director de Operaciones 3.6.5.1.1. Perfil - Formacin de Ingeniero, preferiblemente de Organizacin. - Se valorar un Master de Operaciones o MBA. - Imprescindible experiencia mnima de 3 aos en el rea de operaciones (logstica, produccin, calidad, etc) en una empresa con variedad de productos, y en la que existan procesos de almacenaje y distribucin. 3.6.5.1.2. Tareas y Responsabilidades - Define los medios a utilizar para alcanzar los objetivos fijados con el director general y el consejo de socios. - Define los presupuestos y las alianzas estratgicas con los actores del mercado. -Asegura el desarrollo operacional de la actividad. Conoce los recursos a su disposicin. Facilita el trabajo de la fuerza de ventas. Igualmente garantiza la capacidad de la empresa para cumplir los nuevos contratos. - Administra los recursos internos para hacerse asistir en el desarrollo de la actividad, a nivel de produccin, de administracin y de recursos humanos, en colaboracin con los Directores de los Servicios respectivos. - Controlar la productividad. - En dependencia del director general, su responsabilidad abarcar toda la divisin de operaciones de la compaa. - Dirigir, apoyado por un equipo de responsables, las reas de produccin, compras, distribucin e I+D. - Responsable del liderazgo del equipo a su cargo: motivacin, desarrollo, etc. - Dentro de su rea de responsabilidad, ser el impulsor de proyectos organizativos y de mejora continua, orientados a la optimizacin de las operaciones, rentabilidad y servicio al cliente. 3.6.5.2. Jefe de Produccin 3.6.5.2.1. Perfil - Titulacin universitaria superior, preferiblemente ingeniera, ciencias qumicas... - Estudios de especializacin sobre planificacin, gestin de produccin, anlisis de procesos, just in time, outsourcing. - Competencias: flexibilidad mental, destrezas de negociacin, capacidad de anlisis de informacin, facilidad de sntesis, capacidad de trabajo bajo presin, habilidad persuasora,... 3.6.5.2.2. Tareas y Responsabilidades - Elaborar y dirigir los planes de produccin, la poltica de compras y logstica de materias primas
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- Cooperar con el departamento comercial para adaptar la produccin a las necesidades del cliente - Planificar la fabricacin segn las especificaciones de materiales, procesos, plazos, instalaciones, etc - Supervisar el mantenimiento de las instalaciones existentes. - Garantizar la produccin segn los planes establecidos y dentro del plazo fijado con el fin de asegurar un correcto suministro a todos nuestros clientes. 3.6.5.3. Jefe de Compras 3.6.5.3.1. Perfil - Titulacin media, licenciado en administracin de empresas con alto conocimiento de gestin. - Excelente capacidad de negociacin y comunicacin, alta capacidad para establecer relaciones interpersonales, elevada capacidad de organizacin, flexibilidad e iniciativa. - Habilidad para estructurar problemas, establecer prioridades e implementar soluciones. 3.6.5.3.2. Tareas y Responsabilidades - Planificar las compras. - Analizar y efectuar las rdenes de pedidos - Compra de bienes de inversin por la empresa (equipamiento) - Compra de bienes de uso por la empresa (insumos) - Compra de materias primas - Control de facturas y proveedores - Control de entregas y pagos - Seguimiento y reclamos a proveedores - El jefe de compras es el responsable de la adquisicin de productos y materiales necesarios en nuestra empresa para que esta pueda desarrollar su actividad normal en las diferentes secciones. - Mantendr los contactos oportunos con proveedores para analizar las caractersticas de los productos, calidades, condiciones de servicio, precio y pago. - De igual forma vigilar, o informar a quien corresponda, de la situacin de los stocks, avisando y apoyando con diseo de acciones sobre las desviaciones por exceso o defecto que en el almacn se puedan estar produciendo. 3.6.5.4. Jefe de Distribucin 3.6.5.4.1. Perfil - Titulacin media o superior, a ser posible ingeniero. - Experiencia de al menos tres aos en la misma posicin, desarrollada en una empresa con una considerable magnitud de equipo a su cargo y volumen de operaciones logsticas. 3.6.5.4.2. Tareas y Responsabilidades - Coordinar los medios de transportes propios y externos. - Supervisar los programas de suministros.
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- Velar por el cumplimiento de calidad en cuanto a embalajes y transporte. - Asegurarse de que las entregas a clientes se producen en el plazo correspondiente. - Responsable de la planificacin, organizacin y de todos los procesos de logstica de la empresa, desde el centro de operaciones de la organizacin hasta el destino final. 3.6.5.5. Tcnicos de Distribucin 3.6.5.5.1. Perfil - Ttulo de instalador profesional de aire acondicionado. - Conocimiento tcnico sobre el funcionamiento de aparatos de aire acondicionado. - Experiencia en empresas suministradoras y montadoras de aparatos de aire acondicionado 3.6.5.5.2. Tareas y Responsabilidades - Instalacin de los aparatos de aromatizacin HVAC en los equipos de aire acondicionado del cliente. - Manipulacin del aparato de aire acondicionado del cliente. - Cumplimiento de los compromisos de instalacin que la empresa haya adquirido con el cliente en cuanto a calidad, plazo, etc. - Alta profesionalidad en el servicio ofrecido. - Mantenimiento o reparacin en el caso de que fuera necesario de los aparatos HVAC. 3.6.5.6. Perfumista 3.6.5.6.1. Perfil - Experiencia mnima de 5 aos en la fabricacin y creacin de perfume. - Amplio conocimiento de las distintas materias primas que pueden componerlo. - Alta capacidad de comprensin de los deseos del cliente. 3.6.5.6.2. Tareas y Responsabilidades - Reuniones frecuentes con el cliente. - Creacin de nuevos perfumes. - Adaptacin de los deseos del cliente al aroma fabricado. - Identificacin del aroma adecuado a la marca. - La principal responsabilidad del perfumista es la de crear un aroma que se adapte a la imagen de la marca solicitante de dicha fragancia. - Cumplimiento de los plazos establecidos para la entrega del aroma de marca al cliente. 3.6.5.7. Jefe de Fabricacin 3.6.5.7.1. Perfil - No es necesaria una formacin especfica para este cargo. - Experiencia mnima de dos aos en procesos de produccin y de fabricacin
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3.6.5.7.2. Tareas y Responsabilidades - Dirigir, coordinar y supervisar los procesos relacionados con operaciones de fabricacin y envasado de los aromas. - Dar cumplimiento al plan de produccin previsto conforme a los procedimientos y normas de la compaa. - Garantizar la consecucin de los niveles de produccin previstos. - Optimizar los recursos productivos disponibles. - Optimizar el rendimiento de la maquinaria. 3.6.5.8. Tcnico Embotelladora 3.6.5.8.1. Perfil - No es necesario ningn tipo de formacin especfica, aunque es conveniente que el tcnico de la mquina embotelladora tenga algn tipo de experiencia con este tipo de maquinaria. 3.6.5.8.2. Tareas y Responsabilidades - Manejo de la mquina embotelladora. - Cambio del tipo de botella o de fragancia a embotellar. - Solventar los pequeos problemas que puedan surgir con la maquinaria. - Control de la mquina de embotellado, - Pequeas manipulaciones que sean necesarias en la misma, tales como pequeos ajustes o reparaciones. 3.6.5.9. Mozo de Almacn 3.6.5.9.1. Perfil - No es necesario ningn tipo de formacin ni de experiencia. 3.6.5.9.2. Tareas y Responsabilidades - Clasificacin del stock - Control de reposicin -Mantener correctamente clasificado el almacn, atendiendo a las distintas necesidades de material que puedan surgir a lo largo del proceso de produccin en la fbrica. 3.6.6. DIRECCIN DE MARKETING 3.6.6.1. Director de Marketing 3.6.6.1.1. Perfil - Postgrado en negocios y/o en marketing - Experiencia en campaas de marketing below the line, en aplicacin de tcnicas de marketing B2B y ventas. - Preferente experiencia en varios sectores objetivo de las unidades de negocio - Experiencia coordinando equipos de trabajo. Facilidad de relacin social.
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- Preferencia bilinge (ingls y/o alemn). 3.6.6.1.2. Tareas y Responsabilidades - Coordinar las tareas de los equipos de trabajo de cada una de las unidades de negocio - Aplicar las medidas de promocin y publicidad segn la estrategia de marketing previamente establecida - Percibir y buscar el aumento de la cross-venta entre unidades de negocio - Mantener y mejorar la imagen corporativa de la empresa. - Ubicar nuevos nichos o reas de negocio en que se pueda competir - Tratar personalmente con aquellos que se considere sean los mejores clientes o los que puedan representar buenas oportunidades de negocio en el futuro. - Supervisar el correcto desenvolvimiento de los proyectos de negocio, especialmente de aquellos que se consideren de mayor importancia. - Informar al Director General sobre las tareas del departamento y disear informes que sean fcilmente comprensibles sobre temas que requieran el conocimiento o la toma de decisin de algn otro rea de la empresa. - Gestionar y coordinar las tareas de las reas de marketing de servicios generales y de los diferentes brand managers. - Supervisar el cumplimiento de actividades y objetivos del departamento de marketing y de cada una de sus reas. - Asegurar el correcto posicionamiento de las diferentes marcas. - Poner al tanto al departamento de ventas del trabajo realizado y de las estrategias planteadas, adems de cambios en el mercado y en las preferencias de los clientes, buscando siempre la mayor interaccin y comunicacin entre ambos departamentos - Estar al corriente de cambios en el mercado y disear estrategias de adaptacin a los mismos. 3.6.6.2. Manager de Servicios Generales de Marketing 3.6.6.2.1. Perfil - Preferente postgrado en negocios y/o en marketing - Experiencia en aplicacin de tcnicas de marketing B2B - Preferible experiencia en ventas - Preferente experiencia en alguno de los sectores objetivo de las unidades de negocio. - Experiencia coordinando equipos de trabajo. Facilidad de relacin social. 3.6.6.2.2. Tareas y Responsabilidades - Optimizar la posibilidad de acciones cross-venta entre unidades de negocio. - Coordinar la estrategia de marketing de la empresa en su conjunto, - Promover la imagen corporativa de la empresa - Buscar nuevos nichos de negocio y nuevas oportunidades de venta y crecimiento para la empresa. - Coordinar acciones de benchmarking enfocado en empresas que ya se encuentran establecidas en el mundo. - Coordinar las acciones de lobbying que se puedan realizar en pro y contra la empresa.
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- Alertar sobre la aparicin de nuevos competidores en el mercado. - Aplicar las medidas de promocin y publicidad segn la estrategia de marketing previamente establecida - Informar al Director de Marketing sobre las tareas del rea y disear informes que sean fcilmente comprensibles sobre temas que requieran su conocimiento o su toma de decisin. - Gestionar y coordinar las tareas de las gerencias de proyectos y de comercializacin. - Supervisar el cumplimiento de actividades y objetivos del rea de servicios generales de marketing. 3.6.6.3. Gerente de Proyectos 3.6.6.3.1. Perfil - Licenciatura en Negocios o en Marketing - Preferente postgrado en negocios o en marketing - Experiencia en campaas de marketing below the line, en aplicacin de tcnicas de marketing B2B y ventas. - Preferente experiencia en alguno de los sectores objetivo de las unidades de negocio. - Experiencia coordinando equipos de trabajo. Facilidad de relacin social. - Experiencia de negociacin 3.6.6.3.2. Tareas y Responsabilidades - Ubicar clientes que representen oportunidades de cross-venta de manera que se les puedan ofertar productos de ms de una unidad de negocio. - Potenciar la comunicacin entre las diferentes reas de gestin de las unidades de negocio. - Proveer asesoramiento de marketing a los clientes segn lo requieran con la posibilidad de aumentar el valor percibido del producto final. 3.6.6.4. Gerente de Comercializacin 3.6.6.4.1. Perfil - Licenciatura en Negocios o en Marketing - Preferente postgrado en negocios o en marketing - Experiencia en campaas de marketing below the line, en aplicacin de tcnicas de marketing B2B y ventas. - Preferente experiencia en alguno de los sectores objetivo de las unidades de negocio. - Preferencia bilinge (ingls y/o alemn) - Facilidad de relacin social 3.6.6.4.2. Tareas y Responsabilidades - Coordinar acciones de benchmarking enfocado en empresas de marketing olfativo en el mundo. - Coordinar las acciones de lobbying que se puedan realizar en pro y contra la empresa.
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- Alertar sobre la aparicin de nuevos competidores en el mercado. - Promover y publicitar la marca de SCENT&SALE en tantos eventos y por los medios que sea posible, segn la estrategia de marketing corporativa. - Administrar el presupuesto asignado a la publicidad de la marca de SCENT&SALE. 3.6.6.5. ScentAroma Brand Manager 3.6.6.5.1. Perfil - Licenciatura en Negocios o en Marketing - Preferente postgrado en negocios o en marketing - Experiencia en campaas de marketing below the line, en aplicacin de tcnicas de marketing B2B y ventas. - Experiencia en ventas o marketing en alguno de los sectores objetivo de la unidades de negocio o en alguna empresa relacionada a ellos. - Preferencia bilinge (ingls y/o alemn) - Experiencia con equipos de trabajo. Facilidad de relacin social. 3.6.6.5.2. Tareas y Responsabilidades - Gestionar la cartera de clientes de esta unidad de negocio y buscar ampliarla de manera sostenible. - Promover el correcto posicionamiento de la marca segn se establece en la estrategia de marketing - Disear y aplicar las campaas publicitarias y de promocin de los productos de la unidad de negocio - Disear y gestionar la estrategia de marketing para la unidad de negocio en la cual se deben de considerar todas las variables de importancia referentes a mantener y aumentar la cartera de clientes y/o las ventas. - Coordinar con los vendedores de manera que estos puedan facilitar el mejor servicio posible y tengan todas las herramientas de venta necesarias. 3.6.6.6. ScentEventia Brand Manager 3.6.6.6.1. Perfil - Licenciatura en Negocios o en Marketing - Preferente postgrado en negocios o en marketing - Experiencia en campaas de marketing below the line, en aplicacin de tcnicas de marketing B2B y ventas. - Experiencia en ventas o marketing en el sector de eventos. - Facilidad de relacin social 3.6.6.6.2. Tareas y Responsabilidades - Gestionar la cartera de clientes de esta unidad de negocio y buscar ampliarla de manera sostenible. - Promover el correcto posicionamiento de la marca segn se establece en la estrategia de marketing - Disear y aplicar las campaas publicitarias y de promocin de los productos de la unidad de negocio
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- Disear y gestionar la estrategia de marketing para la unidad de negocio en la cual se deben de considerar todas las variables de importancia referentes a mantener y aumentar la cartera de clientes y/o las ventas. - Coordinar con los vendedores de manera que estos puedan facilitar el mejor servicio posible y tengan todas las herramientas de venta necesarias. 3.6.6.7. ScentImagen Brand Manager 3.6.6.7.1. Perfil - Licenciatura en Negocios o en Marketing - Preferente postgrado en negocios o en marketing - Experiencia en campaas de marketing below the line, en aplicacin de tcnicas de marketing B2B y ventas. - Experiencia en ventas o marketing en alguno de los sectores objetivo de la unidades de negocio o en alguna empresa relacionada a ellos. - Experiencia en sectores relacionados con imprentas y equipos de impresin. - Imprescindible bilinge (ingls y/o alemn) - Experiencia con equipos de trabajo. Facilidad de relacin social. 3.6.6.7.2. Tareas y Responsabilidades - Gestionar la cartera de clientes de esta unidad de negocio y buscar ampliarla de manera sostenible. - Promover el correcto posicionamiento de la marca segn se establece en la estrategia de marketing - Disear y aplicar las campaas publicitarias y de promocin de los productos de la unidad de negocio - Disear y gestionar la estrategia de marketing para la unidad de negocio en la cual se deben de considerar todas las variables de importancia referentes a mantener y aumentar la cartera de clientes y/o las ventas. - Coordinar con los vendedores de manera que estos puedan facilitar el mejor servicio posible y tengan todas las herramientas de venta necesarias. 3.6.6.8. SiB Marketing Brand Manager 3.6.6.8.1. Perfil - Licenciatura en Negocios o en Marketing - Preferente postgrado en negocios o en marketing - Experiencia en campaas de marketing below the line, en aplicacin de tcnicas de marketing B2B y ventas - Experiencia en ventas o marketing en alguno de los sectores objetivo de la unidades de negocio o en alguna empresa relacionada a ellos. - Experiencia con equipos de trabajo. Facilidad de relacin social y de palabra. Imprescindible excelencia de imagen personal. 3.6.6.8.2. Tareas y Responsabilidades - Gestionar la cartera de clientes de esta unidad de negocio y buscar ampliarla de manera sostenible.
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- Promover el correcto posicionamiento de la marca segn se establece en la estrategia de marketing - Disear y aplicar las campaas publicitarias y de promocin de los productos de la unidad de negocio - Disear y gestionar la estrategia de marketing para la unidad de negocio en la cual se deben de considerar todas las variables de importancia referentes a mantener y aumentar la cartera de clientes y/o las ventas. - Coordinar con los vendedores de manera que estos puedan facilitar el mejor servicio posible y tengan todas las herramientas de venta necesarias. 3.6.7. DIRECCIN DE PERSONAS 3.6.7.1. Director de Personas 3.6.7.1.1. Perfil - Licenciado en Psicologa orientado a los recursos humanos. - Ttulo MBA. - Liderazgo, visin de conjunto del negocio, capacidad de motivacin, comunicacin y trabajo en equipo. - Orientacin a resultados. 3.6.7.1.2. Tareas y Responsabilidades - Alinear las polticas de personal con la estrategia de negocio de la compaa. - Gestionar la seleccin, evaluacin y desarrollo de la plantilla de trabajo. - Establecer polticas retributivas en funcin del rendimiento. - Establecer polticas de formacin. 3.7. ESTIMACIN DE PLANTILLA Segn se describe en el organigrama de la empresa y en la definicin de cada puesto, se considera que segn el volumen de actividad de estimado para los prximos 5 aos se requerir una plantilla aproximada segn se indica en la siguiente tabla:
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Puesto Direccin General Staff Direccin de Direccin Ventas Financiera Director General Jefe de Calidad Director de Finanzas Controller Financiero Jefe de Contabilidad Jefe de Tesorera Director de Ventas Jefes de Delegacin Vendedores Director de Operaciones Direccin de Operaciones Jefe de Compras y Almacn Jefe de Produccin Perfumista Tcnico Embotelladora Jefe de Fabricacin Mozos de Almacn Jefe de Distribucin Tcnico de Distribucin Jefe de I+D+i Director de Marketing Manager de Servicios Generales de Marketing Jefe de Proyectos Jefe de Comercializacin Asistente de Servicios Generales de MArketing ScentAroma Brand Manager ScentEventia Brand Manager ScentImagen Brand Manager SiB Marketing Brand Manager Asistentes de Brand Managers Director de Personas Asistente de Direccin de Gestin de Personas Secretarias Recepcionista
Personas Ao Ao 1 2 1 1 1 1 1 1 1 7 11 1 1 1 1 1 1 4 1 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 7 11 1 1 1 1 1 1 5 1 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 2 1 58 60
Ao 3 1 1 1 1 1 1 1 7 11-18 1 1 1 1 1 1 5-8 1 5-8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4-8 1 1 2 1 60-77
Ao 4 1 1 1 1 1 1 1 7 11-18 1 1 1 1 1 1 5-8 1 5-8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4-8 1 1 2 1 60-77
Ao 5 1 1 1 1 1 1 1 7 11-18 1 1 1 1 1 1 5-8 1 5-8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4-8 1 1 2 1 60-77
Total
Direccin Personal de Gestin Direccin de Marketing Auxiliar de Personas
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3.8. RESMEN DE COSTES Y GASTOS ANUALES

% variable 20 0 0 0 0 0 20 40 40 10 0 10 0 10 0 0 0 0 * 20 57000 22800 17100 * 47500 36100
Puesto Director General Jefe de Calidad Director de Finanzas Controller Financiero Jefe de Contabilidad Jefe de Tesorera Director de Ventas Jefes de Delegacin Vendedores Director de Operaciones Jefe de Compras y Almacn Jefe de Produccin Jefe de Fabricacin Jefe de Distribucin Tcnico de distribucin Perfumista Tcnico embotelladora Mozos almacn Jefe de I+D+i Director de Marketing
Nmero Salario bruto fijo 1 63333,34 1 42750,00 1 1 1 1 1 7 11 1 1 1 1 1 5 1 1 4 * 1 42750,00 33250,00 25650,00 25650,00 39583,34 30535,72 27142,86 38863,64 33250,00 32818,18 25175,00 32818,18 22800,00 57000,00 22800,00 17100,00 * 39583,27
Salario mximo 76000 42750 42750 33250 25650 25650 47500 42750 38000 42750 33250 36100
Manager de Servicios 1 Generales de Marketing Jefe de 1 Proyectos Jefe de 1 Comercializacin Asistente Servicios Generales Marketing de de 1
35625,00
20
42750
38000,00 38000,00
0 0
38000 38000
28500,00
28500
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ScentAroma Brand Manager ScentEventia Brand Manager ScentImagen Brand Manager SiB Marketing Brand Manager Asistentes de Brand Managers Director Gestin Personas
1 1 1 1 4
37173,91 37173,91 37173,91 37173,91 28500,00 42750,00
15 15 15 15 0 0
42.750 42750 42750 42750 28500 42750
de de 1
Asistente de Direccin de Gestin de Personas Secretarias Recepcionista TOTAL
1 2 1 60
28500,00 23750,00 19000,00 1084174,17
0 0 0 -
28500 23750 19000 1127650
* En principio la I+D+i se har a travs de una beca con la Universidad Politcnica de Madrid, para en un futuro desarrollar nuestro propio departamento.
Gastos Formacin: Gastos Seguro Mdico
60.000 8.000
3.9. INDICADORES PARA LA GESTIN DE PERSONAS Se considerarn los siguientes indicadores: Indicadores de evolucin de la plantilla: - Crecimiento anual de la plantilla - Nmero de procedimientos de seleccin abiertos/ ao - Tiempo medio de cobertura de puesto Indicadores de satisfaccin. sta satisfaccin la mediremos a travs de encuestas de clima con una periodicidad anual los primeros aos y bianual a partir del tercer ao. Los indicadores son: - Nivel de compromiso con el proyecto empresarial - Nivel de satisfaccin en relacin a los jefes que les dirigen - Nivel de acceso a formacin para poder desempear adecuadamente su trabajo - Nivel de reconocimiento por la realizacin de su trabajo - Nivel de satisfaccin general con la empresa - Nivel de satisfaccin con el equipo de trabajo - Nivel de motivacin por la retribucin percibida
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- ndice de rotacin, al ser una empresa de nueva creacin consideraremos este indicador a medio plazo para disponer de informacin relevante. Para el supuesto de bajas voluntarias, se podran analizar las causas de la baja del empleado a travs de la realizacin de una entrevista de salida con el mismo. - N- de incidencias de carcter laboral o disciplinario Indicadores de desarrollo profesional: - Acciones formativas /n- de empleados (otro tipo de desarrollo: outdoor, jornadas, lecturas, vdeos). Formacin tcnica y de competencias. - Evaluacin de competencias, por perfiles a travs de sistemas de evaluacin (definicin de competencias de la empresa, seleccin en funcin a esas competencias, 360, entrevistas con superior jerrquico) - Adaptacin persona/ puesto Indicadores demogrficos: - Indicador Pirmide de edad, para identificar la distribucin de edad y madurez de la plantilla. - Distribucin hombres / mujeres Indicadores retributivos: - ndice de equidad interna. Es decir, equidad de salarios entre los empleados dentro de la banda delimitada para esa categora profesional. - ndice de equidad externa, equidad de salario de una misma categora profesional respecto empresas del mismo sector existentes en el mercado.
4. PLAN DE OPERACIONES
4.1. INTRODUCCIN La capacidad de respuesta por parte de la empresa a las necesidades y expectativas del mercado depende en gran medida del nivel de calidad y excelencia alcanzados en el desarrolla de las operaciones y actividades crticas para el negocio. Para ello se analiza cada proceso en que se divide el ncleo del negocio y se definen las actividades, recursos (humanos y materiales) y tiempos asignados a cada uno de ellos. El resultado final de dicho anlisis permite establecer procesos ms eficaces, de menor coste y ms adaptables a los cambios en la demanda; aumentando en definitiva la competitividad de la empresa en el mercado. Para definir las operaciones de SCENT&SALE, se expone la metodologa general a seguir en la definicin posterior de cada uno de los procesos principales en que se ha descompuesto el proceso general del negocio (compras, fabricacin, distribucin y comercializacin). Mencin aparte merecen los sistemas integrados de calidad, medioambiente y prevencin de riesgos laborales como sistemas de mejora continua del negocio. En los ltimos apartados se explica la solucin adoptada para ellos. 4.2. PROCESOS DE OPERACIONES 4.2.1. METODOLOGA A lo largo de toda la descripcin del sistema de operaciones de SCENT&SALE, se va a seguir la misma filosofa. Identificar los principales procesos que permiten el
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funcionamiento de la empresa, descripcin del sistema/proceso correspondiente y asignacin de recursos y tiempos correspondientes a cada proceso. SCENT&SALE entiende como proceso (y as lo define) el conjunto de actividades que permite alcanzar de manera eficiente cada uno de los objetivos que se asignan y explican en cada eslabn de la cadena de operaciones de la empresa. Con este propsito, a fin de dar una slida descripcin cualitativa y cuantitativa en forma de identificacin de recursos, se han seguido dos metodologas a la hora de describir los procesos de SCENT&SALE: Procesos comerciales y de Subcontratacin Diagramas de Flujo. Se ha elegido la metodologa de diagramas de flujo, dado que describen mejor la componente de interaccin que surgen con lo que podra llamarse agentes directos externos a la empresa (cliente o con empresas). La metodologa es simple y se distingue por distintos tipos de casillas y flechas de flujo: Casilla rectangular: indica algn tipo de accin o paso dentro del proceso. Casilla elptica: indica el inicio/fin del proceso (ver en subcontratacin) Casilla romboidal: indica pregunta/interaccin con el agente externo directo (cliente/empresa subcontratada). Su salida es una afirmacin y/o negacin a la pregunta que contiene. Flechas de flujo: indica el sentido de recorrido. Procesos de produccin Diagramas ICOR La metodologa ICOR (acrnimo en ingls de InputConstraintOutputResources), describe distintas actividades en distintas casillas sobre las que aparecen: Entradas: elementos que entran en la actividad que pueden ser nuevos para ella o venir de una actividad anterior. (Ejemplo: para realizar la actividad recepcin de pedidos y gestin de red de distribucin es necesario tener la entrada pedidos, es decir conocer esos pedidos) Restricciones: Factores a tener en cuenta que influyen en la realizacin de la actividad pudiendo plantear algn tipo de problema en su desarrollo (Ejemplo: para realizar la actividad comprar material se debe tener en cuenta el factor estado de los proveedores o capacidad de los mismos de venderme dicho material). Salidas: Una vez realizada la actividad los elementos resultantes de la misma (Ejemplo: de la actividad fabricacin de perfumes la salida ser obviamente perfumes) Recursos: Todo aquel elemento (humano y material) necesario para realizar la actividad (Ejemplo: Para la actividad embotellado harn falta, entre otras cosas, una mquina embotelladora)
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Plan de Negocio
Restriccin
Entrada
Actividad Salida
Recurso Para la descripcin de los procesos de produccin (compras, fabricacin, almacenaje y distribucin) se ha elegido dicho mtodo ICOR porque describe mejor las relaciones/interacciones/identificacin de recursos y posibles problemas que surgen dentro de la propia cadena de procesos, dejando de manera secundaria la interaccin con los agentes externos. Dicho de otra manera, la interaccin con los agentes externos es indirecta.
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4.2.2. PROCESO GENERAL
Stock Stock Stock Stock
ALMACENAJE COMPRAS
(CONTROLES DE CALIDAD Y STOCKS)
Aparatos y HVACs Difusores Botellas Kanban para pedidos a proveedores Material de embalado Etiquetas Aromas y qumicos Material de laboratorio Bidones extra Kanban de perfumes
DISEO Y FABRICACIN
(CONTROLES DE CALIDAD Y STOCKS)
Bidones con perfumes de catlogo
EMBOTELLADO Y ALMACENAJE FINAL

Barnices Pedidos embalados (botellas, difusores y aparatos) Aromas de marca para envo a Follmann Aparatos para eventos
DISTRIBUCIN
Palets de pedidos para carga en redes de distribucin
Kanban de botellas, etiquetas, difusores y aparatos
Sistema PULL o JUST IN TIME
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4.2.3. COMPRAS, RECEPCIN Y ALMACENAJE 4.2.3.1. Proceso de Compras, Recepcin y Almacenaje

Plan de negocios. Plan financiero. Plan de Marketing. Previsin de ventas Nmero significativo de pedidos
Presupuesto/Informe Requisitos (Base de Datos)
PLANIFICACIN
Orden de Pedido a Proveedores/Informe
Proveedores Director General Jefe de Almacn/Compras Director de Produccin Director de Contabilidad y Finanzas
Planificacin financiera (Corto Plazo y Largo plazo)
Seguimiento de pedidos Facturas de compras
COMPRAS
Listado de proveedores
Pedido de compra realizada
Director de Contabilidad y Finanzas Jefe de Almacn/Compras
Ordenador Telfono
RECEPCIN DE MATERIALES
3-6 semanas
4-5 das
TIEMPO CICLO
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Plan de Negocio
Pedido de compra realizada
tiempo
Registro de recepcin de material Barniz Aromatizado
Registro de recepcin
RECEPCIN DE MATERIALES
Mercanca/materiales recibidos Barnz recibido
Materiales/ Mercanca Ordenador Montacargas /carrito Aparatos de difusin Difusores Botellas y envases Esencias, Alcohol, Agua destilada Material de laboratorio Material de oficina Etiquetas Tapones Material de publicidad y ventas Business gifts Jefe de Almacn/Compras Director de Contabilidad y Finanzas Estibadores
Espacio disponible
Tiempo
Registro de inventario Basura
PRIMER ALMACENAJE
Material que no requiere control de calidad. Solo comprobacin visual.
Jefe de Almacn/Compras Estibadores
Montacargas/ carrito Estanteras Armarios
PRIMER CONTROL DE CALIDAD
SEGUNDO ALMACEN
1.5 horas
1.5 horas
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TIEMPO CICLO
Plan de Negocio
Relacin de Proveedores
Condiciones garanta dadas por Proveedor
Material Devuelto
DEVOLUCIN A PROVEEDORES
Normativa Ordenador Montacargas /carrito
Registro de Devoluciones Compensacin Econmica Pedido de Material de Repuesto
Jefe de Almacn/Compras Barniz recibido Materiales/ Mercanca Director de Contabilidad y Finanzas
PRIMER CONTROL DE CALIDAD
Estibadores
Material Defectuoso Material Aceptado Barniz recibido Registros de Control de Calidad
Personal de Almacn
Ordenador Montacargas /carrito
Espacio disponible
Tiempo
Material de Laboratorio Inventario de Almacn
SEGUNDO ALMACENAJE
Material que no requiere control de calidad. Solo comprobacin visual.
Material para abastecimiento por lneas de negocio
Jefe de Almacn/Compras Estibadores
Montacargas/ carrito Estanteras Armarios
PLANIFICACIN DE PEDIDO A ALMACN
CREACIN DE PERFUMES (I+D)
FABRICACIN DE PERFUMES
EMBOTELLADOTAPONADO-ETIQUETADO
Constante durante la recepcin de material y el primer almacenaje 3 horas
EMBALADO
1.5 horas
5 das
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TIEMPO CICLO
Plan de Negocio
4.2.3.2. Sistema de Compras, Recepcin y Almacenaje SCENT&SALE se plantea la creacin de un departamento de compras que trabaje de la mano con la demanda del rea de fabricacin de la empresa de manera que se evite la acumulacin de equipos y piezas en almacn. As, el encargado de produccin ser el encargado de comunicar al jefe del departamento de compras, recepcin y almacn las necesidades de compras que surjan segn los pedidos que este mismo reciba por parte del departamento de ventas. Segn la respuesta de los proveedores se buscar mantener a aquellos que provean los menores tiempos de entrega, sin que esto afecte la calida de los productos. De esta manera, se generar un ahorro en espacio de almacn mediante la mayor circulacin de productos y el menor tiempo de residencia de los mismos en el almacn. En principio, segn el proceso de fabricacin, ser necesario contar con un inventario bsico de equipos y materiales que sean partes claves de productos altamente demandados. Al inicio de actividades de la empresa, este inventario bsico ser relativamente largo ya que se requerir ofrecer una respuesta rpida al cliente, pero se buscar regularlo segn vare la demanda de productos en el futuro. Los pedidos de materiales y equipos sern realizados exclusivamente por el jefe de compras, recepcin y almacn, estando siempre al tanto mediante las correspondientes comunicaciones, el director de finanzas, contablidad y tesorera. De esta manera se crea un doble control sobre el coste necesario para adquirir los nuevos pedidos y el capital disponible para ello, as como tambin se consideran los gastos generados por el posible exceso de inventario. En caso de presentarse dicho exceso de inventario en almacn, de manera que este represente gastos considerables a la empresa, se procurar reducirlo al mnimo necesario, exigido por la demanda. Una vez hecho el pedido, se controlarn los tiempos de entrega de todos los proveedores, as como el tiempo de pago a los mismos, de forma que se busque obtener la mxima eficiencia en la entrega, y los mejores beneficios para SCENT&SALE en el pago de los mismos. Durante la recepcin de productos, el jefe de compras, recepcin y almacn, contar con la ayuda de un equipo de estibadores, dirigidos por un jefe estibador, los cuales a su vez contarn con las herramientas necesarias para procesar la recepcin de material y equipo de la manera ms eficiente posible. El jefe de compras, recepcin y almacn deber llevar en todo momento el control sobre los equipos y materiales recibidos, los que se encuentran en almacn, y los que sean destinados para su uso a otros departamentos de la empresa. Durante la recepcin de los materiales y equipos, el jefe de compras, recepcin y almacn, junto con el jefe de estibadores, sern los encargados de llevar a cabo una revisin de la calidad de los productos recibidos. Se espera que el tiempo entre el pedido y la recepcin de algn material o equipo sea menor a una semana, de modo que se logre mantener el menor inventario posible en almacn. En caso de que los proveedores se vean imposibilitados de cumplir este plazo, se aumentar de manera controlada el almacn, y se trabajar con el proveedor para buscar medios de reducir los tiempos de entrega de producto.
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4.2.4. FABRICACIN 4.2.4.1. Proceso de Fabricacin

Nivel de existencias
Requisitos de fabricacin
PLANIFICACIN DE PEDIDO A ALMACN
Orden de pedido
Orden de Pedido a Proveedores/Informe
Requisito cliente aroma marca
Tiempo segn contrato
Jefe de produccin
Ordenador Tcnico de laboratorio Carritos transporte Perfumistas Jefe de inventario Mozo de almacn Informes recogidos en reunin perfumista/mkt/cliente
Basura Investig. Perfumes nuevos
Basura Informes de investigacin Productos nuevos Muestra fragancia y frmula Modo fabricacin Frmula de aroma de marca
CREACIN DE PERFUMES
Muestra fragancia lograda (frmula) Modo fabricacin Frmula de aroma de marca (entrega a cliente)
Tcnico de laboratorio Perfumista Jefe de inventario
Equipos Mat. Laboratorio Ordenador Contenedor basura
Cliente pide fabricacin
No
Mat. Laboratorio/Prod. qumicos
SEGUNDO ALMACENAJE
Mat. Oficina/papel
FABRICACIN DE PERFUMES
Bidones mezcla Bidones almacenaje para embotellar
3-6 semanas
4-5 das
TIEMPO CICLO
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Plan de Negocio
Inventario de Proc. control almacn Muestra fragancia
Hoja control Muestra aleatoria bidones
Informes control fabricacin Muestra aleatoria Bidones con perfume
FABRICACIN PERFUMES
Bidones fabricados Basura Basura Muestra de aroma de marca
Operario Jefe produccin Director produccin
Carrito Agitador, botellas Aparato medicin Contenedores Normativa
Mat. bueno
RECUPERACIN PERFUME
Control perfumes defectuosos
Registro control perfumes
SEGUNDO CONTROL CALIDAD
Mat. defectuoso Mat. bueno
DESECHAR
Desechos clasificados
Tcnico Mozo almacn Dtor. calidad
Contenedores devolucin Equipos Carros Ordenador
Inventario almacn
Estado proovedores Registro proceso Muestra aleatoria Registro documentacin Muestra aleatoria Basura
SEGUNDO ALMACENAJE
Bidones mezcla
EMBOTELLADO+ TAPONADO+ETIQUETADO
Basura Material fabricado
Tcnico mquina Mozo almacn Jefe inventario Jefe produccin Director produccin
Maquinaria Carro tte. Ordenador Contenedores
TERCER CONTROL DE CALIDAD

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Plan de Negocio
Normativa
DESECHAR
Registro control Material fabricado Perfume mal embotellado
RECUPERACIN PERFUME
Registro control Perfume mal embotellado Perfume bien embotellado Basura
TERCER CONTROL DE CALIDAD
Perfume bien embotellado Basura
Tcnicos
Cont. Basura
Mozo almacn Carrito Dtor. Calidad Jefe inventario Barniz Material embalaje industrial y definitivo Material procedente de 4 ctrl calidad Aparatos difusores Equipo medida Normativa Barniz embalado para envo a imprenta Registro proceso Material embalado Barniz embalado para envo Registro proceso Material embalado Basura Muestra aleatoria Normativa Tcnicos Mozo almacn Operario Jefe inventario Mq. embaladora Carriito Ordenador Portarrollos Botella/aparato roto
EMBALADO
Basura Muestra aleatoria
Reg. control
Reg. control
CUARTO CONTROL DE CALIDAD
Basura Mat. Mal embalado Barniz bien embalado Mat. bien embalado
Mozo Dtor. calidad Limpiadores Jefe inventario
Carriito Contenedor basura
ALMACENAJE FINAL
Barnices recibidos y embalados con aroma de marca microencapsulado

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4.2.4.2. Sistema de Fabricacin El proceso de diseo de diseo de perfumes se realiza fundamentalmente para cubrir las necesidades de la lnea de negocio de aroma de marca, puesto que se dispone de un catlogo inicial con la formulacin de las principales fragancias comerciales, elaborado en equipo por el tcnico de laboratorio y el perfumista. El diseo y formulacin del aroma de marca es realizado por perfumista y tcnico segn los requisitos del cliente y en el tiempo solicitado. Se estima un tiempo medio de produccin de seis meses para el diseo de un aroma de marca, pudiendo realizarse en paralelo de forma que el tiempo ciclo considerado sea de 3 meses. La capacidad de diseo resulta entonces de 4 aromas de marca al ao. El proceso de elaboracin de fragancias parte de un stock inicial de 2 bidones de 25 l para las 100 principales fragancias en catlogo. Dicho stock permite hacer frente a los nuevos pedidos del mes a tiempo con uno solo de los bidones e iniciar la preparacin de las fragancias segn se consuma el primero de ellos, reposando la mezcla de este nuevo bidn el tiempo suficiente (1 mes) antes de embotellarse. Independientemente de las necesidades de stock para nuevos pedidos, se fabricarn las fragancias para cubrir la programacin mensual de las necesidades de clientes existentes. Dicha produccin se iniciar lo ms tarde posible, de forma que se minimice el tiempo de espera del producto embotellado antes de su distribucin para la fecha de entrega. Una vez determinadas las necesidades del tamao de los lotes de bidones para cubrir la demanda, la produccin se realiza secuencialmente segn se consuman dichos lotes. El tiempo ciclo considerado para el proceso de elaboracin de un bidn es inferior a una hora. Posteriormente, los bidones obtenidos se someten a un segundo control de calidad en el que se revisa la composicin de la mezcla. El proceso de embotellado se realiza segn se reciban los pedidos para su distribucin. El tiempo ciclo considerado para el proceso es de 500 botellas a la hora. Posteriormente, los lotes de fragancias se someten a un tercer control de calidad en el que se revisa el embotellado. El operario reporta al jefe de produccin y director de calidad los informes correspondientes. El tcnico de laboratorio clasifica y recupera en la medida de lo posible las fragancias de los lotes defectuosos. El proceso de embalado y almacenaje final. Los operarios ponen en funcionamiento la maquinaria de embalado y proceden al almacenaje de producto terminado antes de ser cargado en las redes de distribucin. El tiempo ciclo considerado para el proceso es inferior a una hora. Posteriormente, los lotes se someten a un cuarto control de calidad.
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4.2.5. DISTRIBUCIN 4.2.5.1. Proceso de Distribucin

Espacio disponible
Aroma de marca/botellas de aroma de marca para envo a Follmann para microencapsulacin Mat. bien embalado Reg. esxistencias
Barniz bien embalado
ALMACENAJE FINAL
Producto para eventos Aromatizacin (difusores/botellas/aparatos) embalado barniz para imprenta/cliente
Dtor. Calidad Mozos Jefe de almacn
Carros tte. Forklift Estanteras
Anotaciones de pedidos enviados/confirmacin de recibidos y pagados (A base de datos) Envos a clientes (paquetera urgente/tcnicos/servicio logstica) segn tipo
CARGA EN REDES DE DISTRIBUCIN

Informtico Jefe de distribucin/financiero (facturacin) Mozos Jefe de almacn Acciones comerciales Estado de distribuidores Estado de stocks Disponibilidad De tcnicos Tcnicos
de pedido (ver hoja excel) Envos a Imprenta y cliente (red logstica) Carros tpte Forklift Vehculos Telf mviles Herramientas de instalacin
Peticiones a CREACIN DE PERFUMES para Aroma de marca Tipo de pedido Anotaciones de aparatos/perfumes/difusores/barnices ordenados Peticiones a FABRICACIN y EMBOTELLADO Y ALMACENAJE FINAL Gestin de tcnicos necesarios/ gestin de red de distribucin segn tipo de pedido (ver excel) Gestin de envo de barnices a imprenta y aromas de marca a Follmann
RECEPCIN DE PEDIDOS y PREPARACIN PARA Tipo de cliente (prioridad) ENVO
Informtico Jefe de distribucin
Base de datos (ordenador) Telfono
Ver los tiempos en hoja excel Hasta 6 horas (red logstica es lo ms crtico pero es planeado)
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4.2.5.2. Sistema de Distribucin El proceso de distribucin afecta a tres actividades: Recepcin de pedidos y preparacin para envo Almacenaje final Carga en las distintas redes de distribucin 1) Recepcin de pedidos y preparacin para envo Anterior a todos los procesos de embotellado y fabricacin, la recepcin y gestin de los pedidos refleja en el proceso de operaciones de SCENT&SALE, la filosofa Just In Time, en que la demanda o dichos pedidos tiran del resto de procesos de la empresa. Entradas: las entradas para esta actividad son los tipos de pedidos junto con los que se considerara la prioridad a la hora de cumplirlos teniendo en cuenta el carcter del cliente asociado al pedido. Restricciones: A la hora de gestionar esos pedidos se han detectado 4 factores importantes a tener en cuenta o Acciones comerciales que se hayan realizado y que estn prximas a terminarse con xito, que pudiera afectar a la gestin de los pedidos. Estado de los mecanismos de distribucin. o Estado de los stocks de cada fase: se tendr que tener en cuenta para saber si es posible atender a la demanda que se tenga en el tiempo acordado con el cliente. Los procedimientos Kanban ayudarn a regular la produccin y compras a proveedores a fin de ajustar los stocks al mnimo para producir los menores costes. o Disponibilidad de tcnicos: Los eventos y la instalacin de aparatos HVAC requieren la presencia de un tcnico. El nivel de ocupacin de estos tcnicos habr que tenerlo en cuenta a la hora de gestionar los pedidos que haya y con la prioridad que se ha fijado para cada uno. Recursos: se detallan en el anexo. Salidas: Bsicamente la actividad de recepcin de pedidos y preparacin para envo trae como resultado tres grupos de salidas: o Peticiones a distintas actividades anteriores en la cadena de produccin, como: Aviso de que se est cogiendo parte de los stocks. Aviso de que se debe iniciar actividades al da siguiente de embotellado, etiquetado y embalado para tener en almacenaje final al final del da cuando los medios de distribucin recojan los pedidos. o Gestin de los tcnicos para los eventos e instalaciones de HVAC (segn prioridad) y las redes de distribucin a que deben ir los pedidos segn su carcter. o Gestin con las empresas en alianza (Follmann e imprenta): del envo de barnices a la imprenta junto con el original a imprimir y posterior entrega al cliente y del envo a Follmann para microencapsular los aromas de marca.
2) Almacenaje final La actividad de almacenaje final consiste en la agrupacin de los productos que se van a cargar en las redes de distribucin.
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Entradas: Se ajustan segn tira la demanda, es decir, segn llegan los pedidos bien para envo directamente al cliente o con intermediario. Restricciones: La ms destacable es por supuesto el espacio disponible que se tiene para almacenaje. No se seguir acumulando en almacenaje y, por tanto, produciendo y realizando las actividades anteriores, hasta que las redes de distribucin no den salida a los productos terminados en caso de que el almacenaje final est lleno. Recursos: se detallan en el anexo. Salidas: Como consecuencia de la produccin Just In Time, obviamente las salidas son los pedidos que se explicarn a continuacin en la actividad de distribucin, as como un registro de las existencias que se estn teniendo en el stock de almacenaje final. Cabe destacar que este espacio de stock est dividido en distintas zonas que se corresponden con la distinta tipologa de pedido.
3) Carga en redes de distribucin Una vez fijadas las actividades previas en el proceso de distribucin que hacen gestionar y preparar los envos de los pedidos, el ltimo paso en el proceso es la propia actividad de distribucin. De igual manera en el proceso se distingue: Entradas: Las entradas provienen todas del almacenaje final y son los distintos tipos de pedidos, preparados y embalados para cargar en las redes de distribucin. Estos pedidos son: 1) Aparato+Perfume: El cliente ha comprado por primera vez un aparato de cualquier tipo excepto el HVAC, junto con un perfume elegido de catlogo. 2) y 3) HVAC+(aparatos)+Perfume: El cliente compra por primera vez HVAC, a veces aparatos tambin y perfumes de catlogo. Ambos obligan a que vaya un tcnico para instalar el HVAC pero se le da mayor prioridad segn importancia de cliente. 4) Ms aparatos adicionales. 5) Ms aparatos HVAC/aparatos adicionales: Al requerir la presencia de un tcnico y tenerse en cuenta las polticas de clienting o fidelizacin del cliente, si los tcnicos se encontraran a plena actividad se tendr en cuenta la importancia estratgica de servir inmediatamente a ese cliente. 6) y 7) Repeticin de perfume/aroma de marca: Mensualmente habr que tener en cuenta los envos de la reposicin de perfumes. 8) Nuevo aroma de marca: El cliente solicita la creacin de su aroma de marca o logolf (odotipo). 9) HVAC + (aparatos) + aroma de marca: El cliente adems de su odotipo ha solicitado la aromatizacin de sus espacios con lo que se planificar con los tcnicos la instalacin/entrega de los aparatos en la forma que pida el cliente, mientras que el logolf es creado y fabricado. 10) Folletos o publicidad olfativa con aroma de marca: Si el cliente hace este pedido, se deber tener en cuenta el tiempo crtico que supone el envo de ida y vuelta del aroma de marca una vez creado y fabricado a Follmann (Alemania) donde se realiza la microencapsulacin de los perfumes y transformacin en barniz para impresin. 11) Folletos o publicidad olfativa con perfume de catlogo: El catlogo de perfumes para publicidad olfativa
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12) Evento: Por su carcter estratgico por la posible captacin de nuevos clientes importantes durante el evento, y la imagen de profesionalidad que la compaa debe dar, los tcnicos que estarn presentes durante todo el evento por si existiera algn fallo tcnico, tienen prioridad mxima. Restricciones: Las restricciones que afectan a esta actividad provienen de la actividad de recepcin de pedidos y preparacin para envo. Como se puede prever la gestin de los tiempos de entrega por parte de las redes de distribucin, junto con la disponibilidad de la imprenta en el caso de la publicidad olfativa, influirn en la eficiencia conseguida en la actividad y, en definitiva, en el proceso de distribucin. Recursos: Se describen en el anexo. Salidas: Del desarrollo de la actividad de carga en redes de distribucin se obtiene: o Impresos y registros de informacin: Se controlar electrnicamente el estado de los pedidos, vigilando si hubiera algn tipo de incidencia. Asimismo, se har un seguimiento anotando los pedidos que han salido de fbrica, que han sido recibidos por los clientes, y que han sido pagados previamente o una vez que se hayan recibido. o Envos a clientes o a imprenta y cliente en el caso de publicidad olfativa.En el caso de los envos a cliente, es necesario explicar las redes de distribucin con las que se cuenta as como las prioridades que se dan. Las redes de distribucin de SCENT&SALE son en parte propias y en parte subcontratadas: Redes de distribucin subcontratadas. Consisten en: o Red SEUR de Transporte urgente en Pennsula e Islas. La compaa SEUR asegura que la mercanca es entregada en su destino durante el da siguiente a su recogida. Incluso un envo crtico voluminoso de gran cantidad de aparatos es contemplado por la empresa, con lo cual se cubre el servicio prometido de entrega en 48 horas de la lnea de negocio Scentaroma. Los precios de envo se cargan parcialmente a cuenta del cliente por entrega urgente, con lo cual se reduce el coste unitario de envo a cliente. Los pedidos a los que atiende dicha red son: Pedidos 1 Pedidos 4) si el cliente lo quiere de inmediato Pedidos 2),3) y 5) si tcnico no puede ir y le urgen los aparatos Pedidos 10) y 11) si una vez impresos, el cliente quiere los folletos de inmediato. Red SEUR Logstica General: La red dispone de una divisin especializada en logstica de producto de venta, que engloba todos los servicios necesarios para una gestin eficiente de cadena logstica. Se ahorran los procesos de embalado, y embalado para ahorrar costes. Los pedidos que atiende dicha red son: Pedidos 4) si el cliente no lo quiere de inmediato Pedidos 6) y 7) Pedidos 10) y 11) si una vez impresos, el cliente no quiere los folletos de inmediato. Red SEUR INTERNACIONAL de Transporte Terrestre Netexpress y Classic y Red de entrega de Follmann: NetExpress es un servicio terrestre diario de distribucin por toda la UE (en concreto a Alemania), con un plazo de entrega de 2 a 4 das, mientras que Classic tiene un plazo de entrega mayor para envo menos urgente.
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En el servicio Classic, la expedicin ha de ser monobulto y no superar los 31,5 kg., mientras que en el servicio Netexpress puede ser multibulto y no debe superar los 1000 kg. De esta manera, la red de envos a Alemania para microencapsular los aromas de marca queda cubierta en el caso general planificado (Classic) y en el caso de que hubiera algn pico de varios aromas de marca a la vez en grandes cantidades. Ha de tenerse en cuenta que la proporcin de aromas en un barniz con aroma es de aproximadamente un 20% con lo que el envo a Alemania de 30 kg de aceites para conversin en barnices supone aproximadamente 150 litros de barniz para impresin (es decir 150 recambios de prensa para impresin industrial y comercial). Se cubren as los pedidos 10) y 11). Red de distribucin de SCENT&SALE: La red incluye el conjunto de tcnicos y sus respectivos vehculos necesarios cuando se requiere la instalacin de un equipo HVAC que implica una instalacin ms compleja en sistemas de aire acondicionado y eventos, a fin de garantizar la promesa comercial de ScentEventia de asistencia continuada durante todo el evento. Los pedidos que se abarcan son 2),3), 5), 9) y 12).
El envo de los barnices recibidos a la imprenta en alianza es realizado por SCENT&SALE. El sistema de distribucin de SCENT&SALE se encarga bsicamente de gestionar todos los envos a cliente de los pedidos (bien sea directamente o con intermediario para el caso de la microencapsulacin de los aromas de marca a Alemania y los envos a imprenta). Como se ha visto en los procesos, y como ltimo elemento dentro de la cadena PULL, el sistema de distribucin obedece a la demanda regulando as todo el resto de procesos que se realizan dentro del esquema de operaciones de SCENT&SALE. Tres son los elementos con los que juega el sistema de Distribucin: El almacenaje final La base de datos. El mantenimiento de esta base de datos es crtica por tanto, y su control y paulatino mantenimiento as como mejoras ser llevado a cargo por informticos subcontratados y el jefe de distribucin de la empresa (todos ellos con experiencia previa en sistemas informticos de gestin de almacn). Asimismo la base de datos y el sistema de gestin creado generan las distintas llamadas y comunicacin a estados anteriores en la cadena de produccin una vez que se solicite creacin de pedido que implica ms fabricacin y ms compras. Las redes de distribucin. Las redes de distribucin son de 4 tipos: o Red de SCENT&SALE o Paquetera urgente o Logstica Nacional o Logistica Internacional (para envos a Alemania) Estos tres tipos sern subcontratados a la empresa SEUR (www.seur.com). La combinacin y coordinacin entre los tres elementos recae sobre la responsabilidad del jefe distribucin.
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4.2.6. COMERCIALIZACIN 4.2.6.1. Proceso Comercial

Invitaciones visita f fbrica Visita stand/feria promoci promocin Encuentros/relaciones p pblicas
Llamadas recibidas y Telemarketing, E-mails mandados/recibidos, Visitas a nuestras oficinas, Visita comercial/gerente a cliente potencial
Conferencias, Seminarios, relaciones con los medios Publicaciones, relaciones con los medios, Contactos Con agencias publicitarias
Se da Info. carcter general Presupuesto aproximado/precios
Presentacin/muestras/ demostraciones/ encuentros/ lobbying
Se da Info. bsica
NO
+ INFO?
NO
Interesado? Interesado?
+ + INFO? INFO?
NO
SI
Se da Info. ms detallada Presupuesto ms ajustado ( no en aroma de marca)
SI
Prolongar reunin/cena e info. ms detallada
Interesado?
Interesado? Interesado?
NO
NO SI SI
I. Aromatizacin Concertar nueva cita para cuando cliente pueda y ofrecer II. Eventos III. Aroma de marca IV. Publ. olfativa
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Plan de Negocio
I. Cliente interesado en Aromatizacin

Intercambio reiterativo de info.
Si
Cliente importante interesado?
NO
Cliente menor interesado?
NO
SI SI
Visitas invitaciones lobby
Otra lnea de negocio?
SI
Paso a otra lnea de negocio
NO
Presupuesto Global acordado
Interesado con precio dado?
NO
Compra con servicio MKT?
SI SI
Negociacin de precio?
SI
Reuniones con departamento asesor de Mkt
Entrega trabajos y pedido (tipo de

pedido/tipo de cliente)
NO
NO
Informacin y precio
SI
Contrat a serv. asesor Mkt?

NO
NO
Compra sin servicio de Mkt?
SI
Pedido
(tipo de pedido/tipo de cliente)
B
NO
Interesado con precio dado?

SI
Negocia ?
SI
NO
Base de Datos
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Plan de Negocio
II. Cliente interesado en Eventos

El tiempo hasta el evento es suficiente para dar con el servicio adecuado?
NO
Otra lnea de negocio?
SI
Paso a otra lnea de negocio
SI
NO
Intercambio reiterativo info.

Reduccin precio a cambio de fuerte promocin
Interesa do?
NO
Interesa do?
NO
SI
Serv. Mkt?
SI NO A
Negocia ?
NO
SI
SI
Info y precio
Presupuesto Global acordado
Reduccin precio a cambio de otra promocin
Interesa do con precio dado?
NO
Interasa do?
SI
Negoci a?
NO SI
NO
SI
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Plan de Negocio
III. Cliente interesado en Aroma de marca

Cita cliente-serv.mktperfumistas
Interesado?
Visitas invitaciones lobby
Presupuesto negociado y condiciones de contrato (*precio incluye serv. de Mkt)
NO SI
Interesado?
NO
otra lnea de negocio?
SI
Paso/aado otra lnea de negocio
SI B
NO
Presupuesto global acordado/firma/perfumis ta empieza (Pedido) reuniones con cliente
Base de Datos
cliente conforme con su logolf?
SI
aadir otra lnea de negocio?
SI
NO
NO
La aadira si se negocia?
SI
NO
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Plan de Negocio
IV. Cliente interesado en Publicidad olfativa
NO
Con servicio de mkt?
igual que aromatizacin
Reuniones empresa-serv mkt- ag.publicitaria
Pedido (a Follmann si es
de aroma de marca para microencapsulacin)
Base de Datos
Se recoge el mster hecho por la agencia publicitaria y envo a imprenta junto con barnices
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Plan de Negocio
Comunicacin con cliente

Fin de los servicios contratados/15 d das despu despus de las entregas/despu entregas/despus de las compensaciones realizadas en postpost-venta
NO
Base de Datos 1)Clientes y pedidos respectivos 2)Acciones de post-venta 3)Acciones de clienting 4)Investigaciones de mercado (encuestas)
Cliente satisfecho?
Informe de problema (persistente o nuevo)
Si
Realizacin de encuesta
Con cliente importante?
Con Cliente menor?
SI SI Se anotan las acciones de postventa realizadas

Contacto con post-venta y comerciales involucrados y negociacin de propuesta de compensacin evitando perder cliente en la medida de lo posible Trato directo con cliente/Pequea compensacin
Aromatizacin Reposicin de aparatos Arreglos tcnicos Cambios de perfumes Eventos Devolucin econmica parcial Negociacin para compensacin en un nuevo evento Aroma de marca Nuevo logolf Publicidad Negociacin para nuevos folletos Reponer los folletos
Problema solucionado ?
NO
Contacto con post-venta y negociacin de propuesta de compensacin evitando perder cliente en la medida de lo posible
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4.2.6.2. Sistema de Comercializacin El proceso comercial de SCENT&SALE parte en primer lugar de distintas acciones comerciales generales que distinguimos en tres grandes bloques: 1. Bloque 1. Basado en acciones comerciales de carcter masivo, tales como telemarketing, mailing, organizacin de visitas a nuestras oficinas, etc. Dichas acciones son, por orden consecutivo: 1.1. Informacin de carcter general acerca de la empresa as como de sus diferentes lneas de negocio. 1.2. En el caso de que el cliente requiera ms informacin, se le facilitar con mayor detalle as como un presupuesto ms ajustado. 1.3. Por ltimo, si despus de esta informacin ms detallada el cliente est interesado se concertar una nueva cita en la que ofreceremos al cliente todas nuestras lneas de negocio. 2. Bloque 2. Acciones ms directas destinadas a un cliente concreto a travs de visitas personales. 2.1. Presentaciones de la empresa, entrega de muestras, realizacin de demostraciones, etc. En el caso de que el cliente est interesado se convendr una nueva entrevista con el mismo para mostrarle todas nuestras lneas de producto.
2.2.
3. Bloque 3. Utilizacin de eventos como plataforma de presentacin de nuestros productos as como la utilizacin de medios (prensa especializada) 3.1. En primer lugar se dar una informacin bsica tanto de la empresa como de sus diferentes lneas de producto. 3.2. En el caso de que el cliente demande ms informacin se intentar prolongar la reunin para poder facilitarle una informacin ms detallada. 3.3. Si despus de dar esta informacin el cliente se muestra interesado se acordar un nuevo encuentro en el que podamos presentarle todas nuestras lneas de negocio. Pasamos ahora a distinguir las acciones comerciales a desarrollar dependiendo de la lnea de negocio que demande nuestro cliente. Cliente interesado en Aromatizacin Si se trata de un cliente importante interesado en esta lnea de negocio, en primer lugar visitaremos al cliente, plantendose adems la posibilidad si el cliente estuviera interesado de establecer un lobby. En el caso de que el cliente estuviera interesado y de acuerdo con el precio dado ofreceramos nuestro servicio asesor de marketing olfativo como un elemento diferenciador de nuestra empresa repercutiendo el mismo en el precio final del producto. Asimismo, en el caso de encontrarnos ante un cliente menor interesado le ofreceremos nuestro servicio asesor de marketing olfativo informndose siempre en
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ambos casos (cliente importante y cliente menor) del inters del cliente por este servicio al departamento asesor de marketing. Cliente interesado en Eventos En la lnea de negocio de eventos en primer lugar es fundamental confirmar con el cliente interesado en esta lnea que el tiempo hasta que el evento suceda sea suficiente para dar el servicio adecuado que nuestro cliente requiere. Una vez confirmado este hecho, se realizar el pertinente intercambio reiterativo de informacin y si el cliente est interesado se ofrecer como en las dems lneas de negocio nuestro servicio de marketing como un elemento diferenciador de la empresa y en el caso de que el cliente muestre su negativa despus del intercambio de informacin se negociar una reduccin del precio a cambio de fuerte promocin. Cliente interesado en Aroma de Marca SCENT&SALE a travs de este servicio disea un aroma exclusivo para el cliente que le permitir posicionarse con ms fuerza en la mente de sus clientes y diferenciarse de la competencia. En Espaa slo existen tres perfumistas con experiencia en el diseo de aromas para marcas, SCENT&SALE tiene un acuerdo exclusivo con uno de ellos, a travs del cual dicho perfumista se compromete a trabajar para nuestra empresa, diseando los perfumes que el cliente solicita. Las acciones comerciales dentro de esta lnea se inician con una cita con el cliente en la que se ofrece aroma de marca junto con el servicio de marketing olfativo. Una vez se llega a un acuerdo con el cliente el perfumista comienza el diseo del aroma de marca para nuestro cliente, mediante distintas reuniones nuestro cliente ir siguiendo la elaboracin de su aroma de marca dando su conformidad al mismo. Cliente interesado en Publicidad Olfativa La lnea de negocio de publicidad olfativa ofrece un producto nico en Espaa. Este producto va dirigido especialmente a agencias de publicidad, con el fin de que lo incorporen en las campaas de publicidad de sus clientes como una forma de diferenciacin, exclusividad y refuerzo en el posicionamiento en la mente de sus clientes. Las acciones comerciales en esta lnea de negocio como vemos en la imagen comenzarn cmo en la lnea de negocio de aromatizacin, es decir, en primer lugar con un intercambio reiterativo de informacin, en segundo lugar, visitaramos al cliente y en el caso de que el cliente estuviera interesado le ofreceramos nuestro servicio asesor de marketing olfativo informndose del inters del cliente por este servicio al departamento asesor de marketing. Como se ha comentado en el desarrollo de los anteriores hitos de este proyecto nuestra empresa tiene un acuerdo de distribucin exclusiva con Follmann. Comunicacin con el cliente SCENT&SALE contar con una Base de Datos en la que se anotarn: 1. Clientes y pedidos respectivos 2. Acciones de post-venta 3. Acciones de clienting 4. Investigaciones de mercado
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En el caso de que exista un cliente insatisfecho se realizar un informe de problemas y se contactar con post venta y comerciales implicados y se negociar con el cliente una propuesta de compensacin evitando perder el cliente en la medida de lo posible. 4.2.7. PROCESOS DE SUBCONTRATACIN SCENT&SALE se plantea la subcontratacin de un amplio nmero de funciones, las cuales se enumeran a continuacin: Sistema de Calidad Sistema de gestin medioambiental Sistema de Prevencin de Riesgos Laborales Sistemas de Compras y distribucin Sistema de gestin informtica y bases de datos Consultoras (actividades de anlisis, investigacin de mercados, etc) Sistema de telemarketing (principalmente para llevar acciones de feedback con clientes) Empresa subcontratada para limpieza Empresa subcontratada para reposicin de consumibles de oficina Empresas subcontratadas ligadas a la produccin o acciones comerciales (vase subcontrataciones a empresas que se dedique a montarnos un stand en una feria, a hacer decoraciones en las oficinas, decoraciones de las futuras franquicias, etc) Antes del inicio de una actividad subcontratada
se precisa un actividad auxiliar
hay expediente de la misma?
NO se abre
S estn definidas las subcontratas? S cumplimentar Impresos de definicin
NO Definirlas, buscarlas y elegirlas.
han aparecido incidencias? NO
S informar a los responsables
NO se resuelven las incidencias?
inicio de la actividad por la subcontrata
incluir la documentacin en el expediente
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Iniciada la actividad subcontratada

inicio de la actividad
cumplimentar Impreso de control
Seguimiento: Pedir peridicamente las documentaciones tcnica y administrativa al subcontratista
cumplimentar impreso de control
incidencias y/o retrasos?
informar a los responsables
S NO NO hay incidencias o la documentacin no es adecuada?
Contrastar con informacin recogida en los impresos de control / con requisitos para informacin adecuada de las documentaciones.
hay retraso en entrega de documentacin adecuada?? S NO Suspensin de pagos
NO se resuelven las incidencias?
Creacin de documento (causas/efectos)
entrega posterior de documentacin?
NO
Evaluacin de los subcontratistas
cumplimentar Impresos de datos de subcontratisas
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Creacin de documento (causas/efectos)
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se cambia algn subcontratista?
cumplimentar impreso de cambios de subcontratistas
Pago peridico a subcontratistas (y se repite proceso hasta fin de actividad sin tiene fin) fin de la actividad
4.2.7.1. Sistema de Mxima Calidad Para asegurar que la empresa opere siempre basada en los ms altos niveles de calidad durante todos los procesos de produccin y comercializacin de sus productos, se contratarn los servicios de consultora de Auren, la cual a su vez ser la empresa encargada de llevar a cabo la implantacin del sistema de gestin de calidad. La norma que se seguir para llevar a cabo la implantacin del sistema de Gestin de Calidad ser la ISO 9001:2000. La certificacin del sistema de calidad se llevar a cabo por medio de Bureau Veritas Certification (BVC). 4.2.7.2. Sistema de Gestin Medioambiental De igual manera que el sistema de gestin de calidad, se llevar a cabo una implantacin de un sistema de gestin medioambiental con el propsito de que la empresa opere siempre de manera responsable con el entorno natural durante todos los procesos de produccin y comercializacin de sus productos. As, se contratarn los servicios de consultora y auditoria de Auren, la cual a su vez ser la empresa encargada de llevar a cabo la implantacin del sistema de gestin de gestin medioambiental. La norma que se seguir para llevar a cabo la implantacin del sistema ser la ISO 14001:2004 de Estndares de Gestin Medioambiental den Entornos de Produccin. La certificacin del sistema se llevar a cabo por medio de Bureau Veritas. 4.2.7.3. Sistema de Prevencin de Riesgos Laborales En cuanto a los riesgos laborales, se asegurar el cumplimiento de la Ley 31/1995, de 8 de noviembre de Prevencin de Riesgos Laborales, y adems se obtendr la certificacin en seguridad y salud mediante la aplicacin de las normas OHSAS 18000:1999. De los servicios de consultora se encargar Auren, la cual a su vez ser la empresa encargada de llevar a cabo la implantacin del Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional. La certificacin del sistema se llevar a cabo por medio de Bureau Veritas Certification.
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4.2.8. NDICES DE PRODUCTIVIDAD Tiempo de recepcin de pedidos por proveedor. Tiempo de recepcin del pedido por parte del cliente. Tiempo de preparacin de pedido. Nmero de fallos de la maquinaria/mes. Tiempo de reparacin de maquinaria. Coste de reparacin de maquinaria. Nmero de errores en envo de pedidos. Porcentaje de productos desechados en control de calidad. Tiempo de estancia de stock en almacn. Coste financiero del stock.
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5. PLAN FINANCIERO
5.1. INTRODUCCIN A continuacin se presenta una sntesis del Plan Financiero, el cual se puede estudiar a detalle en las hojas de clculo adjuntas a este archivo. La presente sntesis se basa primeramente en un escenario realista de produccin, basada en una previsin de ventas y crecimiento dentro de un plazo de 5 aos a partir de la fecha de inicio de actividades de la empresa (las cuales se han obtenido a partir de los estudios de mercado). De esta manera y para facilitar la interpretacin del lector, se describen a continuacin aspectos del plan financiero como la previsin de ventas, el listado de costes y gastos fijos y variables contemplados, mostrndose la planificacin a corto plazo detallada mensualmente que se ha tenido en cuenta, la planificacin a largo plazo (5 aos), los valores resultantes de una serie de indicadores financieros y, conjuntamente, las grficas que muestren todo lo detallado. Para culminar el documento se presentan, en formato resumido, los estados esperados de la empresa durante el mismo plazo dentro de un escenario pesimista (-20% en ventas) y uno optimista (+20% en ventas). La descripcin detallada de dichos escenarios se puede ver a detalle en las hojas de clculo antes mencionadas. El documento no pretende si no ilustrar al lector en cuanto a las hiptesis realizadas, razonamientos en los clculos y resultados obtenidos. Asimismo el lector se beneficiar con este documento de un resumen de todas las consideraciones tomadas en planes anteriores, dotndole as de un conocimiento financiero y operativo mucho ms directo de SCENT&SALE S.L. 5.2. PROVEEDORES Y SUMINISTRADORES SCENT&SALE requiere de una serie de proveedores y suministradores para las actividades industriales detalladas en el plan de operaciones. Dichos proveedores y suministradores suponen los costes fijos y variables que se contemplan en la cuenta de prdidas y ganancias de SCENT&SALE. Se distingue entre proveedores para hablar de equipos y materias primas y suministradores para hablar de servicios contratados y externalizados. Algunos de estos proveedores como maquinaria o mobiliario representan costes que se absorben total o parcialmente en un perodo anterior al inicio de actividades de la empresa. Otros sin embargo, como los elementos de aprovisionamiento segn demanda, representan un coste variable en funcin de las ventas, presente durante toda la vida de la empresa. En concreto de estos ltimos cabe destacar: Follmann: La empresa alemana nos convierte bajo un acuerdo de exclusividad en su punto de venta en Espaa de su catlogo de barnices aromatizados para impresin. Follmann posee la tecnologa de microencapsulacin y se encarga de la distribucin de los barnices hasta nosotros. Master Diseo S.L: es la proveedora de los aparatos. Ha realizado proyectos similares anteriormente. Mantienen unas buenas relaciones con los componentes de los elementos necesarios para los aparatos y han dado un ritmo de aprovisionamiento de 4 das con una lnea de montaje de componentes que se perfectamente a nuestro sistema de produccin JIT. Las especificaciones tcnicas de cada componente son dadas por Ingeniatrics Ingeniatrics S.L: es la proveedora de las botellas y cabezas difusoras que permite la novedosa nebulizacin de los perfumes. Ingeniatrics conoce nuestro proyecto y se muestra muy interesado en convertirse en proveedor principal bajo un contrato con acuerdo de exclusividad en Espaa y con opcin de compra de la tecnologa durante 5 aos, tiempo suficiente para que Scent
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&Sale haya invertido en un I+D nacional y desarrollado el suyo propio necesario para producir sus propios difusores. Sobre Ingeniatrics recae la fabricacin y distribucin a nuestro centro de produccin de las cabezas difusoras y botellas en periodos de aprovisionamiento de 4 das, lo cual no altera el sistema JIT de operaciones propuesto previamente. Para ello se requiere de un periodo previo de seis meses para optimizar el funcionamiento de un prototipo y la puesta en marcha del sistema de produccin. El periodo medio de pago estimado a los proveedores es de dos meses. Entre los suministradores se incluyen servicios diversos como electricidad, telfono, Internet, estudios previos de mercado, calidad, prevencin de riesgos laborales, medioambiente o distribucin. En las hojas de clculo adjuntas se detallan en los apartados de Info proveedores e Info suministradores, para el listado completo de empresas, el producto/servicio contratado, forma de cobro que plantean, perodos de aprovisionamiento, etc En el apartado Suministros se desglosa el importe de los servicios externalizados mes a mes para cada ao y para cada una de las hiptesis previstas: realista, pesimista y optimista. El periodo medio de pago estimado en el caso de los suministradores es de cero a un mes. 5.3. INVERSIN Y COSTES INICIALES La inversin previa al inicio de la actividad comercial asciende a 545.000 . Dicho importe comprende el prototipo y sistema de produccin de difusores que limita el inicio del negocio a los seis meses despus del desembolso (130.000 ), stock inicial de fragancias segn demanda inicial esperada (200.000), software CRM y ERP (100.000 ), equipos y mobiliario (45.000 ) y otros gastos asociados (70.000 ). El listado completo se puede observar en el apartado Costes iniciales del anejo. Asimismo, se considera que ciertos activos de equipos y mobiliario (hasta un importe total de 700.000 ) adquiridos al inicio de la actividad se continan pagando durante los primeros meses de 2008, por lo que quedan reflejados en la cuenta de Prdidas y Ganancias de dicho ao. 5.4. PREVISIN DE VENTAS Y COSTES VARIABLES DIRECTAMENTE ASOCIADOS Como se sabe ya SCENT&SALE se divide en 4 lneas de negocio, las cuales se inician simultneamente con el nacimiento de la empresa. Cada una de estas lneas estn orientadas bajo una segmentacin especfica y poseen as caractersticas operativas muy diferentes y por tanto tambin financieras. Las siguientes grficas muestran los ingresos derivados de la hiptesis realista distribuidos ao a ao en total y por lnea de negocio, as como los costes variables directamente asociados:
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Compras: engloban los litros de esencias, alcohol y agua destilada para la fabricacin de los perfumes, los difusores y botellas (grandes y pequeas), los aparatos y materiales de embalaje. Costes de envo: los correspondientes pagados a Seur, empresa encargada de la distribucin.
En todo caso se prevn mrgenes superiores al 50% (especialmente importantes en el caso de ScentEventia y ScentImagen). Los resultados numricos completos para las tres hiptesis y para cada lnea de negocio pueden verse en el archivo Excel adjunto (plan financiero.xls en la pestaa de Previsin de ventas). Se observa una distribucin de ingresos ligeramente superior en los meses de verano debido a la tipologa y necesidades de nuestros clientes. Ao 2008 Esperado
Scent & Sale 2008E
300.000,00 250.000,00 200.000,00 150.000,00 100.000,00 50.000,00 0,00

Fe br er o En er o Ju nio Ju lio ar zo Ab ril br e ay o br e Ag os to br e No vie m Se pt iem Oc tu em Di ci M M br e
Ingresos Hiptesis realista
Compras
Coste de envo
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ScentAroma 2008E
180.000,00 160.000,00 140.000,00 120.000,00 100.000,00 80.000,00 60.000,00 40.000,00 20.000,00 0,00
Fe br er o
En er o
Ju ni o
Ju lio
ar zo
Ab ril
br e
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O ct ub re
Ag os to
No vie m
Se pt ie m
Compras
Coste de envo
ScentAroma representa una fuente importante de ingresos a los que se les relaciona y presenta por tanto una relacin entre ingresos y costes variables directos parejo con el de la compaa.
ScentEventia 2008E
60.000,00
50.000,00
40.000,00
30.000,00
20.000,00
10.000,00
0,00
Fe br er o
En er o
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Di c Di c ie m br e
ay o
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O ct ub re
Ag os to
Compras
Coste de envo
Tal y como aparece reflejado en el Plan de Marketing, ScentEventia se emplea como un fuerte medio de promocin de SCENT&SALE, por lo que el 80% de los servicios se ofrece de forma gratuita. Los ingresos no se corresponden con las compras y envos realizados, sino que son un 20% de los que podran llegar a ser.
Se pt ie m
No vie m
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Scentimagen 2008E
35.000,00 30.000,00
25.000,00 20.000,00 15.000,00 10.000,00
5.000,00 0,00 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Compras
Coste de envo
ScentImagen presenta una estructura muy poco dependiente de los costes de envo pues Follmann es responsable del envo desde Alemania a Espaa.
SiB Marketing 2008E
7.000,00 6.000,00 5.000,00 4.000,00 3.000,00 2.000,00 1.000,00 0,00
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Ag os to
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Compras
Coste de envo
SiB Marketing est limitado por la capacidad de produccin del perfumista, por eso los ingresos son bajos respecto el resto de unidades de negocio. Los costes producidos en esta lnea son principalmente de distribucin.
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Ao 2009 Esperado
Scent & Sale 2009E
500.000,00 450.000,00 400.000,00 350.000,00 300.000,00 250.000,00 200.000,00 150.000,00 100.000,00 50.000,00 0,00
Fe br er o
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Ag os to
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Compras
Coste de envo
Ao 2010 Esperado
SCENT&SALE 2010E
700.000,00 600.000,00 500.000,00 400.000,00 300.000,00 200.000,00 100.000,00 0,00 Enero Febrero Ingresos Hiptesis realista Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto OctubreNoviembre Diciembre Septiembre
Compras
Coste de envo
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Ao 2011 Esperado
SCENT&SALE 2011E
1.000.000,00 900.000,00 800.000,00 700.000,00 600.000,00 500.000,00 400.000,00 300.000,00 200.000,00 100.000,00 0,00 Enero Febrero Ingresos Hiptesis realista Marzo Compras Abril Mayo Junio Julio Agosto Octubre Noviembre Diciembre Septiembre
Coste de envo
Ao 2012 Esperado
Scent & Sale 2012E
1.200.000,00 1.000.000,00 800.000,00 600.000,00 400.000,00 200.000,00 0,00

Fe br er o En er o Ju nio Ju lio ar zo Ab ril br e ay o br e Ag os to br e No vie m Se pt iem O ctu em Di ci M M br e
Compras
Coste de envo
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Segn el tipo de cliente y el tipo de compra, la venta se puede cobrar al instante o en el plazo de un mes. Adems, cuando se trata de la primera compra de un cliente dado que no slo necesita el recambio de las fragancias, se contempla la posibilidad del pago a plazos. Para los ingresos descritos y el clculo de las necesidades de tesorera se ha estimado un periodo medio de cobro de un mes. 5.5. OTROS COSTES Personal: En la pestaa de Retribucin y seguros sociales se muestran los costes asociados a cada trabajador en funcin de su puesto as como las retribuciones variables en funcin de objetivos. Si bien se ha externalizado en la medida de lo posible, los costes de personal representan la mayor parte de los costes fijos de la empresa. Estos crecen con el aumento de la plantilla ao a ao y segn la hiptesis considerada. Transporte: En la pestaa Consumo anual de carburante se expone el coste de transporte para los vehculos de vendedores, tcnicos de instalacin y directivos segn las condiciones de renting de la compaa LeasePlan. Marketing: En la pestaa Presupuesto Marketing aparece desglosada la partida destinada a cubrir los objetivos planteados en el Plan de Marketing. El importe se refleja en la cuenta de resultados dentro del concepto general de publicidad. Resto: Otros costes importantes considerados en la Cuenta de Prdidas y Ganancias son el alquiler de almacn y oficina, partida de I+D para el desarrollo de tecnologa propia, dietas
5.6. TESORERA En el apartado Situacin Proveedores y Clientes del anejo se fija la situacin mes a mes de las cuentas del balance y los cobros y pagos en periodos posteriores que afectan a la tesorera. En el apartado Suministradores e IVA se fija mes a mes los cobros y pagos de los suministros (electricidad, telfono) y costes de envo. Se agrupan adems todos los cobros y pagos en concepto de IVA y los ajustes por periodificacin trimestral. La diferencia entre IVA repercutido y soportado se atena de forma importante durante el primer ao gracias a la partida de costes iniciales. Segn esto y el resto de costes e ingresos descritos previamente, se establece la planificacin mensual de la caja necesaria en cada hiptesis considerada. En el apartado Tesorera se agrupan todos los cobros y pagos en las fechas previstas y se establecen las necesidades de liquidez. El cobro de ingresos a un mes y el pago de los proveedores a dos meses permite cierta holgura y reduce en cierta medida dichas necesidades. El valor de la tesorera al inicio de la actividad se fija en funcin de las compras esperadas del primer mes. En aos posteriores se fija una hiptesis ms conservadora segn la variacin interanual de ventas previstas.
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El exceso de liquidez en cada ao derivado de la baja inversin en activo fijo necesaria para el desarrollo del negocio se resuelve mediante inversiones financieras temporales a un inters del 3%. Dichas inversiones otorgan ciertos ingresos financieros y, sobre todo, permiten disponer de liquidez inmediata en caso de cualquier imprevisto derivado de la novedad del negocio o un posible entorno econmico adverso, que desaconsejan la financiacin ajena. 5.7. CUENTA DE RESULTADOS La coherencia de las polticas aplicadas por la empresa con relacin a los ingresos y a la aportacin inicial de los inversores se ve reflejada en la cuenta de explotacin, en ella se plasma si la empresa puede soportar los gastos en los que incurre con los ingresos esperados Segn los costes e ingresos descritos se establece la Cuenta de Resultados de SCENT&SALE para los tres escenarios considerados. En el apartado Ctas Resultados por mes y ao se muestran desglosadas de forma mensual. La situacin ao a ao es la siguiente:
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PyG. ESCENARIO REALISTA 2008 VENTAS variacin interanual de ventas COSTES FIJOS Gastos de personal Alquiler almacn Alquiler oficina Seguros Maquinaria y mobiliario Renting Suministros I+D COSTES VARIABLES Compras Costes envo Publicidad Dietas Dietas transporte Gastos de transporte Servicios bancarios Otros gastos 2009 2010 5.506.074,64 32% 2.464.704,53 1.964.898,64 156.000,00 72.000,00 1.605,00 0,00 142.800,00 97.400,89 30.000,00 1.761.584,45 1.138.634,19 348.294,37 204.611,20 36.834,00 1.841,70 26.461,34 2.000,00 2.907,65 2011 7.385.591,87 25% 2.705.645,42 2.192.063,29 156.000,00 72.000,00 1.605,00 0,00 153.600,00 100.377,13 30.000,00 2.579.770,82 1.822.858,34 467.401,05 212.431,17 36.834,00 1.841,70 33.354,47 2.000,00 3.050,10 2012 8.874.080,60 17% 2.917.311,74 2.389.834,33 156.000,00 72.000,00 1.605,00 0,00 164.400,00 103.472,41 30.000,00 3.165.287,61 1.943.712,39 916.072,60 220.559,07 38.675,70 1.933,79 39.135,28 2.000,00 3.198,78
1.680.300,29 3.733.795,27 55% 2.269.690,85 2.218.842,51 1.707.418,42 1.736.403,38 156.000,00 156.000,00 72.000,00 72.000,00 1.500,00 1.500,00 82.585,00 0,00 128.400,00 128.400,00 91.787,43 94.539,13 30.000,00 30.000,00 892.789,69 1.415.593,79 494.147,42 909.357,96 147.570,17 247.195,79 189.250,00 196.780,00 35.080,00 35.080,00 1.754,00 1.754,00 19.887,00 20.682,48 2.000,00 2.000,00 3.101,10 2.743,56
EBITDA Amortiz. Inm.Mat. Amortiz. Inm. Inmat. RESULTADO EXPLOTACION Gastos financieros Ingresos financieros RESULTADO ANTES IMPUESTOS Impuesto de Sociedades BENEFICIO NETO
-1.482.180,25 -17.975,71 -20.600,00 -1.520.755,96 -5.348,44 21.877,79 -1.504.226,61 0,00 -1.504.226,61
99.358,97 -17.975,71 -20.600,00 60.783,26 -6.913,51 0,00 53.869,75 0,00 53.869,75
1.279.785,66 -17.975,71 -20.600,00 1.241.209,94 0,00 0,00 1.241.209,94 0,00 1.241.209,94
2.100.175,63 -17.975,71 -20.600,00 2.061.599,92 0,00 15.782,23 2.077.382,14 -653.882,33 1.423.499,82
2.791.481,25 -17.975,71 -20.600,00 2.752.905,53 0,00 36.656,43 2.789.561,96 -976.346,69 1.813.215,27
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Plan de Negocio
PyG. ESCENARIO PESIMISTA 2008 VENTAS variacin interanual de ventas COSTES FIJOS Gastos de personal Alquiler almacn Alquiler oficina Seguros Maquinaria y mobiliario Renting Suministros I+D COSTES VARIABLES Compras Costes envo Publicidad Dietas Dietas transporte Gastos de transporte Servicios bancarios Otros gastos 1.568.280,27 2009 3.146.398,33 50% 2.068.653,54 1.593.859,13 156.000,00 72.000,00 1.500,00 0,00 128.400,00 86.894,41 30.000,00 1.185.384,82 727.486,37 197.756,63 196.780,00 35.080,00 1.754,00 20.682,48 2.000,00 3.845,33 2010 4.625.102,70 32% 2.172.906,27 1.690.931,08 156.000,00 72.000,00 1.605,00 0,00 132.000,00 90.370,19 30.000,00 1.460.397,86 910.907,35 278.635,50 204.611,20 35.957,00 1.797,85 22.554,60 2.000,00 3.934,36 2011 6.062.918,86 24% 2.358.192,56 1.865.402,57 156.000,00 72.000,00 1.605,00 0,00 139.200,00 93.985,00 30.000,00 2.117.294,72 1.458.286,67 373.920,84 212.431,17 36.834,00 1.841,70 27.921,37 2.000,00 4.058,97 2012 7.276.746,09 17% 2.546.885,21 2.043.135,81 156.000,00 72.000,00 1.605,00 0,00 146.400,00 97.744,40 30.000,00 2.584.680,59 1.554.969,91 732.858,08 220.559,07 36.834,00 1.841,70 31.445,80 2.000,00 4.172,03
2.122.103,38 1.568.066,06 156.000,00 72.000,00 1.500,00 82.585,00 128.400,00 83.552,32 30.000,00 765.544,99 395.317,94 118.056,13 189.250,00 35.080,00 1.754,00 19.887,00 2.000,00 4.199,92
-1.319.368,10 -17.975,71 -20.600,00 -1.357.943,82 0,00 22.118,38 -1.335.825,44 0,00 -1.335.825,44
-107.640,03 -17.975,71 -20.600,00 -146.215,75 -6.623,34 1.655,69 -151.183,40 0,00 -151.183,40
991.798,57 -17.975,71 -20.600,00 953.222,85 0,00 0,00 953.222,85 0,00 953.222,85
1.587.431,57 -17.975,71 -20.600,00 1.548.855,86 0,00 11.560,12 1.560.415,98 -359.320,50 1.201.095,48
2.145.180,30 -17.975,71 -20.600,00 2.106.604,58 0,00 29.171,17 2.135.775,75 -747.521,51 1.388.254,24
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Plan de Negocio
PyG. ESCENARIO OPTIMISTA 2008 VENTAS variacin interanual de ventas COSTES FIJOS Gastos de personal Alquiler almacn Alquiler oficina Seguros Maquinaria y mobiliario Renting Suministros I+D COSTES VARIABLES Compras Costes envo Publicidad Dietas Dietas transporte Gastos de transporte Servicios bancarios Otros gastos 2.352.420,41 2009 4.719.597,49 50% 2.406.686,02 1.940.607,92 156.000,00 72.000,00 1.500,00 0,00 135.600,00 100.978,10 30.000,00 1.649.365,20 1.091.229,55 296.634,95 196.780,00 35.080,00 1.754,00 23.063,04 2.000,00 2.823,65 2010 6.937.654,04 32% 2.689.650,37 2.205.947,95 156.000,00 72.000,00 1.605,00 0,00 150.000,00 104.097,42 30.000,00 2.061.527,81 1.366.361,02 417.953,25 204.611,20 36.834,00 1.841,70 28.937,13 2.000,00 2.989,51 2011 2012
9.094.378,28 10.915.119,14 24% 17% 2.992.470,24 2.491.123,72 156.000,00 72.000,00 1.605,00 0,00 164.400,00 107.341,52 30.000,00 3.041.804,92 2.187.430,00 560.881,26 212.431,17 36.834,00 1.841,70 37.228,50 2.000,00 3.158,29 3.252.867,53 2.733.747,16 156.000,00 72.000,00 1.605,00 0,00 178.800,00 110.715,38 30.000,00 3.743.031,49 2.332.454,87 1.099.287,13 220.559,07 38.675,70 1.933,79 44.785,70 2.000,00 3.335,25
2.382.551,86 1.844.088,11 156.000,00 72.000,00 1.500,00 82.585,00 128.400,00 97.978,75 30.000,00 1.021.164,16 592.976,91 177.084,20 189.250,00 35.080,00 1.754,00 19.887,00 2.000,00 3.132,05
-1.051.295,61 -17.975,71 -20.600,00 -1.089.871,33 0,00 22.007,97 -1.067.863,36 0,00 -1.067.863,36
663.546,27 -17.975,71 -20.600,00 624.970,56 0,00 4.320,16 629.290,72 0,00 629.290,72
2.186.475,86 -17.975,71 -20.600,00 2.147.900,15 0,00 12.427,82 2.160.327,97
3.060.103,13 -17.975,71 -20.600,00 3.021.527,42 0,00 34.389,18 3.055.916,60
3.919.220,11 -17.975,71 -20.600,00 3.880.644,40 0,00 63.845,36 3.944.489,76 -1.380.571,42 2.563.918,34
-602.614,37 -1.069.570,81 1.557.713,60 1.986.345,79
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Plan de Negocio
Los periodos de amortizacin considerados son de 5 aos para los gastos de establecimiento e inmovilizado inmaterial y de 7 aos para el inmovilizado material. Analizando la cuenta de resultados prevista para el escenario pesimista, se observa que para los dos primeros aos se obtienen prdidas. Estas estn causadas principalmente por los costes de estructura. Los ingresos presupuestados no permiten soportar el total de costes ocasionados por las estrategias empresariales. Dichas prdidas son provocadas fundamentalmente por los costes de personal y de materiales. Sin embargo, se estima una evolucin positiva de los beneficios ya que al aumentar los ingresos en cada lnea de negocio, el impacto de los costes de estructura por unidad de tipologa de venta se reducir gracias a los mrgenes de los que se dispone.
Umbral _ de _ rentabilid ad
Costes _ fijos Pr ecio Coste _ var iable _ unitario
Aplicando estos mrgenes y los costes fijos considerados para cada tipologa de cliente se obtiene un umbral de rentabilidad medio de 2,5 clientes nuevos al mes. Es decir, el margen establecido y la fuerza de ventas prevista es ms que suficiente para cumplir estos objetivos y asegurar la rentabilidad del negocio. El nmero ligeramente elevado de vendedores (20) para asegurar esa cifra de clientes se deriva de la novedad e incertidumbre inicial del negocio. Asimismo, ciertos costes fijos van aumentando ao a ao segn lo permita el volumen de negocio, ste es el caso de algunas contrataciones que fueron inicialmente servicios subcontratados o absorbidos por el personal inicial como pueden ser el jefe de calidad o de distribucin 5.8. BALANCE DE SITUACIN A continuacin se exponen los balances de situacin esperados a 31 de diciembre de los cinco aos posteriores del inicio de la actividad empresarial. A destacar: Capital social de 2.000.000 , gracias a la rpida recuperacin de las prdidas incurridas inicialmente, que permite cubrir las necesidades del negocio sin recurrir a financiacin ajena a largo plazo. Los dficits de caja que ocasionalmente se produzcan se cubrirn mediante financiacin a corto plazo. El supervit que se d en los restantes meses se canaliza a productos de renta fija, a pesar que stas son de baja rentabilidad, apostando por la seguridad antes que por el beneficio con riesgo debido a la novedad del negocio. La empresa se decanta por la autofinanciacin, utilizando lo menos posible la utilizacin de la financiacin ajena. El nivel de existencias se determina inicialmente para el primer mes de aparatos difusores y los dos primeros meses de las 50 fragancias ms demandadas en catlogo (hiptesis conservadora segn estudio previo de mercado y tiempo de elaboracin). El valor crece ao a ao segn el volumen de negocio y de forma atenuada por el conocimiento del mercado.
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Plan de Negocio
BALANCE. ESCENARIO REALISTA ACTIVO GASTOS DE ESTABLECIMIENTO Gastos de establecimiento Amortizacin Acumulada G.Estab. INMOV. INMAT. NETO Software y aplicaciones Amortizaciones INMOV. MAT. NETO Equipos Mobiliario Material de laboratorio Amortizaciones EXISTENCIAS DEUDORES Clientes Administraciones pblicas TESORERA INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES TOTAL ACTIVO PASIVO FONDOS PROPIOS Capital Reservas Rtdos. neg.ejercicios ant. Prdidas y Ganancias ACREEDORES A LP Deudores con entidades de crdito ACREEDORES A CP Prstamos y otras deudas Proveedores OTROS ACREEDORES Administraciones pblicas IVA TOTAL PASIVO N.O.F. CAPITAL CIRCULANTE 01/01/2008 2008 2009 2010 2011 2012
3.000,00 3.000,00
2.400,00 3.000,00 -600,00 80.000,00 100.000,00 -20.000,00 107.854,29 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -17.975,71 206.309,97 124.413,72 124.413,72 0,00 150.000,00
1.800,00 3.000,00 -1.200,00 60.000,00 100.000,00 -40.000,00 89.878,57 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -35.951,43 221.601,55 268.518,43 268.518,43 0,00 232.496,29
1.200,00 3.000,00 -1.800,00 40.000,00 100.000,00 -60.000,00 71.902,86 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -53.927,14 240.646,82 371.947,00 371.947,00 0,00 307.331,52
600,00 3.000,00 -2.400,00 20.000,00 100.000,00 -80.000,00 53.927,14 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -71.902,86 272.746,51 509.189,97 509.189,97 0,00 385.542,57
0,00 3.000,00 -3.000,00 0,00 100.000,00 -100.000,00 35.951,43 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -89.878,57 307.302,14 608.532,25 608.532,25 0,00 450.211,33
100.000,00 100.000,00
125.830,00 111.030,00 13.600,00 1.200,00
198.926,16 87.174,56 0,00 87.174,56 225.476,07
1.458.519,37 2.198.926,16 01/01/2008 2.000.000,00 2.000.000,00
0,00 670.977,98 2008 495.773,39 2.000.000,00 0,00
0,00 874.294,85 2009
1.052.148,34 2.085.176,53 2010
2.443.761,69 3.685.767,88 2011
4.141.835,36 5.543.832,51 2012
549.643,14 1.790.853,08 3.214.352,90 5.027.568,17 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 53.869,75 1.295.079,69 2.718.579,51 4.531.794,78 -1.504.226,61 -1.504.226,61 -1.504.226,61 -1.504.226,61 -1.504.226,61 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 170.362,60 89.140,67 81.221,93 4.841,99 4.841,99 670.977,98 160.361,10 305.519,10 0,00 0,00 262.516,11 115.225,10 147.291,01 62.135,59 62.135,59 874.294,85 227.603,88 397.964,57 0,00 0,00 188.366,48 0,00 188.366,48 105.956,97 105.956,97 2.085.176,53 424.227,34 1.677.750,23 0,00 0,00 327.247,22 0,00 327.247,22 144.167,76 144.167,76 3.685.767,88 454.689,26 3.139.825,76 0,00 0,00 353.502,85 0,00 353.502,85 162.761,49 162.761,49 5.543.832,51 562.331,54 4.991.616,74
0,00
198.926,16 0,00 198.926,16 0,00
2.198.926,16 87.174,56 1.771.170,00
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Plan de Negocio
BALANCE. ESCENARIO PESIMISTA ACTIVO GASTOS DE ESTABLECIMIENTO Gastos de establecimiento Amortizacin Acumulada G.Estab. INMOV. INMAT. NETO Software y aplicaciones Amortizaciones INMOV. MAT. NETO Equipos Mobiliario Material de laboratorio Amortizaciones EXISTENCIAS DEUDORES Clientes Administraciones pblicas TESORERA INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES TOTAL ACTIVO PASIVO FONDOS PROPIOS Capital Reservas Rtdos. neg.ejercicios ant. Prdidas y Ganancias ACREEDORES A LP Deudores con entidades de crdito ACREEDORES A CP Prstamos y otras deudas Proveedores OTROS ACREEDORES Administraciones pblicas IVA TOTAL PASIVO N.O.F. CAPITAL CIRCULANTE 01/01/2008 2008 2009 2010 2011 2012
3.000,00 3.000,00
2.400,00 3.000,00 -600,00 80.000,00 100.000,00 -20.000,00 107.854,29 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -17.975,71 191.571,47 86.946,91 85.312,27 1.634,64 150.000,00
1.800,00 3.000,00 -1.200,00 60.000,00 100.000,00 -40.000,00 89.878,57 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -35.951,43 203.804,73 204.585,47 204.585,47 0,00 225.234,50
1.200,00 3.000,00 -1.800,00 40.000,00 100.000,00 -60.000,00 71.902,86 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -53.927,14 219.040,94 297.557,60 297.557,60 0,00 297.244,85
600,00 3.000,00 -2.400,00 20.000,00 100.000,00 -80.000,00 53.927,14 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -71.902,86 244.720,70 407.351,97 407.351,97 0,00 367.736,21
0,00 3.000,00 -3.000,00 0,00 100.000,00 -100.000,00 35.951,43 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -89.878,57 272.365,20 511.471,36 511.471,36 0,00 429.077,95
100.000,00 100.000,00
125.830,00 111.030,00 13.600,00 1.200,00
185.664,42 85.052,68 0,00 85.052,68 211.558,71
1.474.558,61 2.185.664,42 01/01/2008 2.000.000,00 2.000.000,00
110.379,45 729.152,11 2008 664.174,56 2.000.000,00 0,00
0,00 785.303,28 2009
770.674,75 1.697.620,99 2010
1.944.744,67 3.039.080,70 2011
3.214.398,13 4.463.264,07 2012
512.991,16 1.466.214,01 2.667.309,50 4.055.563,73 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 0,00 953.222,85 2.154.318,33 3.542.572,57 -1.335.825,44 -1.487.008,84 -1.487.008,84 -1.487.008,84 -1.335.825,44 -151.183,40 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 64.977,55 0,00 64.977,55 0,00 0,00 729.152,11 213.540,83 473.920,28 0,00 0,00 228.221,88 110.389,08 117.832,81 44.090,23 44.090,23 785.303,28 180.168,32 361.312,59 0,00 0,00 150.693,18 0,00 150.693,18 80.713,80 80.713,80 1.697.620,99 365.905,36 1.353.111,16 0,00 0,00 261.797,77 0,00 261.797,77 109.973,43 109.973,43 3.039.080,70 390.274,90 2.592.782,35 0,00 0,00 282.802,28 0,00 282.802,28 124.898,05 124.898,05 4.463.264,07 501.034,28 4.019.612,31
0,00
185.664,42 0,00 185.664,42 0,00
2.185.664,42 85.052,68 1.771.170,00
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Plan de Negocio
BALANCE. ESCENARIO OPTIMISTA ACTIVO GASTOS DE ESTABLECIMIENTO Gastos de establecimiento Amortizacin Acumulada G.Estab. INMOV. INMAT. NETO Software y aplicaciones Amortizaciones INMOV. MAT. NETO Equipos Mobiliario Material de laboratorio Amortizaciones EXISTENCIAS DEUDORES Clientes Administraciones pblicas TESORERA INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES TOTAL ACTIVO PASIVO FONDOS PROPIOS Capital Reservas Rtdos. neg.ejercicios ant. Prdidas y Ganancias ACREEDORES A LP Deudores con entidades de crdito ACREEDORES A CP Prstamos y otras deudas Proveedores OTROS ACREEDORES Administraciones pblicas IVA TOTAL PASIVO N.O.F. CAPITAL CIRCULANTE 01/01/2008 2008 2009 2010 2011 2012
3.000,00 3.000,00
2.400,00 3.000,00 -600,00 80.000,00 100.000,00 -20.000,00 107.854,29 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -17.975,71 287.357,20 127.968,40 127.968,40 0,00 150.000,00
1.800,00 3.000,00 -1.200,00 60.000,00 100.000,00 -40.000,00 89.878,57 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -35.951,43 305.707,10 306.878,21 306.878,21 0,00 225.234,50
1.200,00 3.000,00 -1.800,00 40.000,00 100.000,00 -60.000,00 71.902,86 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -53.927,14 328.561,41 446.336,40 446.336,40 0,00 297.244,85
600,00 3.000,00 -2.400,00 20.000,00 100.000,00 -80.000,00 53.927,14 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -71.902,86 367.081,05 611.027,96 611.027,96 0,00 367.736,21
0,00 3.000,00 -3.000,00 0,00 100.000,00 -100.000,00 35.951,43 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -89.878,57 408.547,80 730.238,71 730.238,71 0,00 429.077,95
100.000,00 100.000,00
125.830,00 111.030,00 13.600,00 1.200,00
278.496,62 99.905,84 0,00 99.905,84 204.066,37
1.467.197,79 2.278.496,62 01/01/2008 2.000.000,00 2.000.000,00
288.010,96 1.043.590,84 2008 932.136,64 2.000.000,00 0,00
828.521,40 1.818.019,78 2009
2.292.612,01 3.477.857,52 2010
4.256.357,53 5.676.729,90 2011
6.690.662,75 8.294.478,64 2012
1.561.427,36 3.119.140,97 5.105.486,75 7.669.405,10 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 629.290,72 2.187.004,32 4.173.350,11 6.737.268,46 -1.067.863,36 -1.067.863,36 -1.067.863,36 -1.067.863,36 -1.067.863,36 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 97.466,32 0,00 97.466,32 13.987,88 13.987,88 1.043.590,84 317.859,28 741.882,36 0,00 0,00 176.749,21 0,00 176.749,21 79.843,21 79.843,21 1.818.019,78 435.836,09 1.409.748,79 0,00 0,00 226.039,77 0,00 226.039,77 132.676,79 132.676,79 3.477.857,52 548.858,04 3.006.038,11 0,00 0,00 392.696,66 0,00 392.696,66 178.546,49 178.546,49 5.676.729,90 585.412,35 5.030.959,61 0,00 0,00 424.203,42 0,00 424.203,42 200.870,11 200.870,11 8.294.478,64 714.583,08 7.633.453,67
0,00
278.496,62 0,00 278.496,62 0,00
2.278.496,62 99.905,84 1.771.170,00
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Plan de Negocio
5.9. ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE FONDOS

EOAF. ESCENARIO REALISTA 2008 BENEFICIO NETO AMORTIZACIONES/PROVISIONES CASH FLOW GENERADO AUMENTO DEUDA A LP AUMENTO DE CAPITAL TOTAL ORGENES VARIACIN EN CAPITAL CIRCULANTE AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS DISMINUCIN DEUDA A LP DIVIDENDOS PAGADOS TOTAL APLICACIONES -1.504.226,61 38.575,71 -1.465.650,90 0,00 0,00 -1.465.650,90 2009 53.869,75 38.575,71 92.445,47 0,00 0,00 92.445,47 2010 1.241.209,94 38.575,71 1.279.785,66 0,00 0,00 1.279.785,66 2011 1.423.499,82 38.575,71 1.462.075,53 0,00 0,00 1.462.075,53 2012 1.813.215,27 38.575,71 1.851.790,99 0,00 0,00 1.851.790,99
-1.465.650,90 0,00 0,00 0,00 -1.465.650,90
92.445,47 0,00 0,00 0,00 92.445,47
1.279.785,66 0,00 0,00 0,00 1.279.785,66
1.462.075,53 0,00 0,00 0,00 1.462.075,53
1.851.790,99 0,00 0,00 0,00 1.851.790,99
EOAF. ESCENARIO PESIMISTA 2008 BENEFICIO NETO AMORTIZACIONES/PROVISIONES CASH FLOW GENERADO AUMENTO DEUDA A LARGO PLAZO AUMENTO DE CAPITAL TOTAL ORGENES VARIACIN EN CAPITAL CIRCULANTE AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS DISMINUCIN DEUDA A LARGO PLAZO DIVIDENDOS PAGADOS TOTAL APLICACIONES -1.335.825,44 38.575,71 -1.297.249,72 0,00 0,00 -1.297.249,72 2009 -151.183,40 38.575,71 -112.607,68 0,00 0,00 -112.607,68 2010 953.222,85 38.575,71 991.798,57 0,00 0,00 991.798,57 2011 1.201.095,48 38.575,71 1.239.671,20 0,00 0,00 1.239.671,20 2012 1.388.254,24 38.575,71 1.426.829,95 0,00 0,00 1.426.829,95
-1.297.249,72 0,00 0,00 0,00 -1.297.249,72
-112.607,68 0,00 0,00 0,00 -112.607,68
991.798,57 0,00 0,00 0,00 991.798,57
1.239.671,20 0,00 0,00 0,00 1.239.671,20
1.426.829,95 0,00 0,00 0,00 1.426.829,95
EOAF. ESCENARIO OPTIMISTA 2008 BENEFICIO NETO AMORTIZACIONES/PROVISIONES CASH FLOW GENERADO AUMENTO DEUDA A LARGO PLAZO AUMENTO DE CAPITAL TOTAL ORGENES VARIACIN EN CAPITAL CIRCULANTE AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS DISMINUCIN DEUDA A LARGO PLAZO DIVIDENDOS PAGADOS TOTAL APLICACIONES -1.067.863,36 38.575,71 -1.029.287,64 0,00 0,00 -1.029.287,64 2009 629.290,72 38.575,71 667.866,44 0,00 0,00 667.866,44 2010 1.557.713,60 38.575,71 1.596.289,32 0,00 0,00 1.596.289,32 2011 1.986.345,79 38.575,71 2.024.921,50 0,00 0,00 2.024.921,50 2012 2.563.918,34 38.575,71 2.602.494,06 0,00 0,00 2.602.494,06
-1.029.287,64 0,00 0,00 0,00 -1.029.287,64
667.866,44 0,00 0,00 0,00 667.866,44
1.596.289,32 0,00 0,00 0,00 1.596.289,32
2.024.921,50 0,00 0,00 0,00 2.024.921,50
2.602.494,06 0,00 0,00 0,00 2.602.494,06
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Plan de Negocio
5.10. INDICADORES FINANCIEROS WACC El wacc es el coste promedio ponderado del capital. Se trata de la tasa de descuento que se utiliza para descontar los flujos de fondos a la hora de valorar una empresa mediante el anlisis por descuentos de flujos. Estos flujos de fondo se pueden financiar tanto con recursos propios como con deuda, de ah que la frmula del WACC sea una suma del coste del capital y el coste de la deuda ponderados:
WACC Ke(
Siendo: Ke= el coste de los recursos propios Kd= el coste de la deuda E= fondos propios (Equity) D= Deuda (Debt) t= tasa de impuestos
E D ) Kd (1 t )( ) ED ED
Para calcular el coste del capital usaremos el CAPM (Capital Asset Pricing Model), a travs de la siguiente frmula:
Ke Rf ( Rm Rf )
Donde: Rf= Rentabilidad libre de riesgo, Renta fija (bonos a 10 aos del Estado) Rm= Rentabilidad estimada de una cartera representativa del mercado (Rm - Rf = Prima de riesgo del mercado Beta = Volatilidad de la empresa respecto del mercado. Para calcular el coste de la deuda usaremos:
Kd ( Rf dif )(1 t )
Donde: (Rf + dif)= coste de la deuda t= tasa de impuestos. Genera ahorro fiscal. Puesto que nuestra empresa, a uno de Enero de 2008, se financia slo con fondos propios se puede eliminar el coste de la deuda, y slo se tomara en cuenta la primera parte de la frmula del WACC. Siendo as y con los datos numricos que se especifican en el anexo financiero, el WACC considerado para nuestra empresa sera del 8,8%.
EVA
El EVA es la rentabilidad obtenida por la empresa, deduciendo de la utilidad de operacin neta de impuestos, el costo de capital de los recursos propios y externos que utiliza. Dicho de otro modo, el EVA es una estimacin de la cantidad de las ganancias que difieren de la tasa de rentabilidad mnima requerida por los accionistas o prestamistas. La diferencia puede ser un exceso o defecto de rentabilidad.
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Plan de Negocio
En el caso de SCENT&SALE, aunque en el primer ao se obtenga un EVA negativo, se puede observar cmo en el segundo ao esta rentabilidad negativa se reduce drsticamente para, en el tercer ao, obtenerse un EVA cercano al milln de euros. A partir de aqu todos los aos se consigue aumentar el EVA, significando esto que la empresa est generando valor (rentabilidad por encima del coste de capital), y que la medida de este valor generado aumenta ao tras ao.
EVA 3.000.000,00 2.500.000,00 2.000.000,00 1.500.000,00 1.000.000,00
500.000,00 0,00 -500.000,00 -1.000.000,00 -1.500.000,00 -2.000.000,00 Ao PESIMISTA REALISTA OPTIMISTA 2008 2009 2010 2011 2012
VAN y Payback
A travs del Valor Actual Neto podemos calcular el valor presente de un determinado nmero de flujos de caja futuros. Estos flujos de caja futuros se actualizan al valor presente a travs de una tasa de descuento que ser el WACC, cuya definicin valor y mtodo de clculo se explican en este mismo documento. La obtencin del VAN se basa en la siguiente frmula:
VAN
n 0
I n En (1 i ) n
siendo In los ingresos y En las salidas de caja. En se toma como valor negativo ya que representa los desembolsos de dinero. n es el nmero de perodos considerado (el primer perodo lleva el nmero 0, no el 1....). El valor In - En indica los flujos de caja estimados de cada perodo. El tipo de inters o tasa de descuento es i. Un valor del VAN mayor que cero, indica que el proyecto podra aceptarse puesto que la inversin realizada producira ganancias. De esta manera, el VAN se ha calculado a 5 aos y con una tasa de descuento del 8,8%. ESCENARIO PESIMISTA VAN = 472.781,39 ESCENARIO REALISTA VAN = 1.110.970,74 ESCENARIO OPTIMISTA VAN = 2.986.250,01
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Siendo los flujos de caja los siguientes en cada caso: Ao 0

P R O - 544.841 - 544.841 - 544.841
Ao 1
- 1.425.738 - 1.533.489 - 1.247.241
Ao 2
- 72.612 32.116 549.890
Ao 3
806.062 1.083.162 1.483.267
Ao 4
1.215.302 1.431.614 1.988.367
Ao 5
1.316.071 1.744.149 2.473.323
Segn las previsiones de los flujos de caja, estando el VAN en valores positivos, el proyecto se considera viable y de buen inters para obtener beneficios. Siendo el payback de 4 aos, 3 aos y 8 meses y 2 aos y 10 meses respectivamente.
TIR
La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una inversin, est definida como la tasa de inters con la cual el valor actual neto (VAN) es igual a cero. Es decir, basndonos en la frmula del VAN que se ha expresado anteriormente:
VAN
I n En 0 n n 0 (1 TIR)
N
En este caso la tasa de descuento que antes llambamos i sera ahora la TIR, de forma que despejando la TIR de la ecuacin y resolviendo el polinomio de grado n-1 que obtendramos, hallaramos la tasa interna de retorno que hace que el VAN sea cero. Lgicamente esta tasa interna de retorno debera ser mayor que el coste ponderado del capital que hemos calculado y que tiene un valor igual al 8,8%, ya que de no ser as el inversor obtendra un rendimiento menor al exigido y decidira no invertir. En el caso de SCENT&SALE, la TIR tiene un valor bastante mayor que el valor del WACC considerado que es del 8,8%, por lo que el proyecto puede considerarse como muy rentable. ESCENARIO PESIMISTA TIR = 16,34% ESCENARIO REALISTA TIR = 24,79% ESCENARIO OPTIMISTA TIR = 51,57%
ROE y ROI
El Return On Equity o rentabilidad sobre recursos propios es el ratio que mide la rentabilidad que obtienen los accionistas de los fondos invertidos en la sociedad, es decir la capacidad de una empresa de remunerar a sus accionistas. Dicho de otro modo es la ganancia de una empresa expresada en funcin de su patrimonio. Se calcula dividiendo el beneficio neto entre los recursos propios de la empresa. De este modo el ROE para los cinco aos de previsin realizada es:
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Plan de Negocio
ROE
390% 350% 310% 270% 230% 190% 150% 110% 70% 30% -10% -50% -90% 2008 2009 2010 2011 2012
Ao
P ESIM ISTA REALISTA OP TIM ISTA
A partir del segundo ao para la hiptesis realista ya se logran resultados aceptables. Se puede observar como en el tercer ao el ROE se dispara para luego bajar en los siguientes dos aos. Esta bajada se debe a que al no repartir dividendos y dedicar todas las ganancias a reservas, los fondos propios acumulados durante los primeros cuatro aos de actividad son muy elevados, de forma que al hacer el ratio beneficios/fondos propios el denominador pesa ms que el numerador dando la imagen errnea de que la rentabilidad ha bajado cuando en realidad lo que ocurre es que hemos aumentado mucho los recursos propios.
Dado que en la estructura financiera de nuestra empresa no se ha incluido deuda a largo, se puede considerar que el ROE es igual al ROI.
ROA
El ROA o rentabilidad sobre activos, representa la rentabilidad de la empresa, independientemente de la forma en que se financie el activo. Se calcula como el cociente entre el Beneficio neto y el activo total. El ROA representa adems el producto del margen por la rotacin, ya que se puede descomponer en Beneficio/Ventas*Ventas/Activos. En el caso de SCENT&SALE los valores obtenidos para el ROA son:
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ROA
140% 130% 120% 110% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% -10% -20% -30% -40% -50% -60% -70% -80%
2008
2009
2010
2011
2012
Ao
Se observa que, al igual que ocurre con el ROE, el ndice aumenta mucho en el tercer ao para luego ir descendiendo en los dos ltimos aos. La razn de este descenso es la misma que en el ROE y es debido a la acumulacin de activos como consecuencia de no repartir dividendos. En cualquier caso se alcanzan valores superiores al 10% ya en el segundo ao de la hiptesis realista, lo que se considera como muy positivo.
ROS
El Return On Sales o rentabilidad sobre ventas, viene a medir la rentabilidad que obtenemos sobre las ventas sin tener en cuenta la inversin original. Se define como el cociente entre el beneficio operativo y las ventas. De esta forma el ROS de nuestra empresa en los cinco aos proyectados sera:
ROS
60% 40% 20% 0%
2008 -20% -40% -60% -80% -100%
2009
2010
2011
2012
Ao
Se observa que en los dos primeros aos este ndice es negativo como consecuencia de las prdidas de la empresa. Sin embargo, en los siguientes tres aos, este ratio va aumentando como seal indiscutible del aumento de la eficiencia de nuestra empresa, en parte debida a nuestra mejor gestin de los proveedores como consecuencia de la
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gran cantidad de compras realizadas, que nos permite obtener precios ms bajos y as aumentar el margen de nuestros productos. Ratio de circulante y Prueba cida
Estos ratios expresan la capacidad de atender las deudas a corto plazo de la empresa. Los ratios de solvencia de la empresa a largo plazo no se consideran puesto que no se contempla financiacin a largo como ya se ha explicado. Los ratios de liquidez se definen en tanto por uno como el cociente entre el activo circulante y el pasivo circulante (la prueba cida es ms restrictiva puesto que no tiene en cuenta las existencias por tratarse del activo circulante menos lquido). Un ratio circulante de 1,7 se considera generalmente vlido. La alta liquidez de SCENT&SALE queda de manifiesto en los valores observados:
RATIO DE CIRCULANTE
14,00 12,00 10,00 8,00
6,00 4,00 2,00 0,00 2008 2009 2010 Ao PESIMISTA REALISTA OPTIMISTA 2011 2012
PRUEBA CIDA
14,00 12,00 10,00 8,00
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5.11. INDICADORES DE GESTIN Una vez analizados los buenos resultados esperados para los estados financieros, es importante desarrollar las buenas prcticas de eficiencia en la gestin del negocio que permitan asegurar dichos resultados. Para ello se contemplan, entre otros, el seguimiento de los siguientes indicadores de gestin para la Direccin Financiera: Maximizar el periodo medio de pago Minimizar el periodo medio de cobro Minimizar los gastos de personal sobre ventas Minimizar los gastos financieros sobre ventas Maximizar los ingresos financieros sobre ventas Minimizar la rotacin de inventario, entendido como gasto en compras sobre existencias Minimizar costes unitarios de fabricacin Maximizar los ingresos por zona geogrfica Minimizar las desviaciones respecto del presupuesto
En el archivo Excel adjunto denominado Plan Financiero SCENT&SALE.xls se desarrolla en detalle el plan financiero expuesto en el presente documento. Los apartados que lo componen son los siguientes: Info proveedores Info suministros Suministros Costes iniciales Previsin de ventas Retribucin y seguros sociales Consumo anual de carburante Presupuesto Marketing Situacin Proveedores y Cliente Suministradores e IVA Tesorera Ctas Resultados por meses y ao SCENT&SALE o estados financieros consolidados Indicadores Grficas WACC
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6. ANEXOS
VER CARPETA ADJUNTA EN CD
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PLAN DE MARKETING
Beatrz Salvadores Csar Ivn Reyes Abascal Ernesto Daz Orche Javier Vela Cuenca Juan Manuel Carracedo Ruz
MBA: Master in Business Administration Plan de Negocio Tutor: Fernando Botella EOI: Escuela de Negocios Madrid, Espaa, a 09 de Enero de 2008 NDICE MISIN ......................................................................................................................... 4 VISIN ......................................................................................................................... 4 OBJETIVO EMPRESARIAL .......................................................................................... 4 FILOSOFA Y CULTURA EMPRESARIAL .................................................................... 4 ANLISIS E INVESTIGACIN DE MERCADO............................................................. 6 ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO .................................................................... 6 DEMOGRAFA ...................................................................................................... 6 ENTORNO ECONMICO ..................................................................................... 8
Plan de Marketing
SOCIEDAD Y CULTURA .................................................................................... 11 Idiomas ........................................................................................................... 11 Religin ........................................................................................................... 11 Educacin ....................................................................................................... 12 Usuarios de Internet ........................................................................................ 12 Situacin Laboral ............................................................................................ 12 FACTORES POLTICOS Y LEGALES ................................................................ 15 TECNOLOGA .................................................................................................... 18 AEROSOLES .................................................................................................. 18 AROMATIZADORES ELCTRICOS ............................................................... 19 DIFUSOR DE ACEITES ESENCIALES ........................................................... 20 ANLISIS DEL SECTOR ....................................................................................... 21 COMPETIDORES ............................................................................................... 21 AMRICA DEL NORTE:.................................................................................. 22 AMRICA DEL SUR: ...................................................................................... 23 EUROPA: ........................................................................................................ 23 AUSTRALIA: ................................................................................................... 24 INFORMACIN ESTADSTICA: Panel de Investigacin ......................................... 24 ANLISIS CUANTITATIVO Y CUALITATIVO DEL MERCADO OBJETIVO: Encuestas y Entrevistas .......................................................................................... 53 RESULTADOS DE PREGUNTAS DE TIPO CUANTITATIVO ............................. 53 Aromatizacin ................................................................................................. 54 Eventos ........................................................................................................... 57 Diseo de Aromas de Marca ........................................................................... 59 Publicidad Olfativa........................................................................................... 62 RESULTADOS DE PREGUNTAS DE TIPO CUALITATIVO ................................ 64 ANLISIS D.A.F.O. ..................................................................................................... 66 ANLISIS D.A.F.O. CUALITATIVO ....................................................................... 66 OPORTUNIDADES ............................................................................................. 66 FORTALEZAS .................................................................................................... 67 AMENAZAS ........................................................................................................ 67 DEBILIDADES .................................................................................................... 68 ANLISIS D.A.F.O. CUANTITATIVO ..................................................................... 69 ANLISIS ESTRATGICO ......................................................................................... 73 OBJETIVOS ESTRATGICOS ................................................................................... 76 ESTRATGIA DE MARKETING ................................................................................. 79 ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN ................................................................... 79 MARKETING MIX ....................................................................................................... 82 Inventario de Productos .............................................................................................. 82 DISEO DE AROMA DE MARCA ...................................................................... 82 AROMATIZACIN DE ESPACIOS .................................................................... 84 AROMATIZACIN DE EVENTOS ...................................................................... 86 PUBLICIDAD OLFATIVA ................................................................................... 86 Listado de Precios ...................................................................................................... 87 Estrategia de Promocin y Publicidad ......................................................................... 87 Distribucin ................................................................................................................. 97 PROYECCIN DE VENTAS..................................................................................... 100 PRESUPUESTO DE MARKETING ........................................................................... 102 PLAN DE CONTINGENCIAS .................................................................................... 104 ANEXOS................................................................................................................... 105
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ANEXO 1. Estudios estadsticos del desarrollo y crecimiento de clientes potenciales en los prximos aos para la determinacin de los objetivos estratgicos. ............... 105 BIBLIOGRAFA Y FUENTES .................................................................................... 112
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MISIN Nuestra empresa tiene como misin ser el lder en Espaa en el sector del marketing olfativo, poniendo a disposicin de nuestros clientes un servicio basado en el diseo, produccin y venta de aromas y fragancias que les permita obtener una ventaja competitiva sostenible mediante la diferenciacin de su marca o la mejora de la calidad del ambiente en los espacios que se pretendan aromatizar. Para contribuir a la calidad de los productos, nuestra empresa investigar constantemente los servicios que puedan complementar las lneas de productos, lo que potenciar nuestra buena imagen hacia el consumidor. VISIN La visin de nuestra empresa es la creacin y el desarrollo de un mercado enfocado en el marketing olfativo y la profesionalizacin de la ambientacin aromtica de espacios, en donde nos mantengamos lderes desde el inicio logrando un posicionamiento claro como punteros en implementacin tecnolgica y excelencia en calidad de servicio al cliente. OBJETIVO EMPRESARIAL Dentro de la lnea de diferenciacin de marcas por aromas, nuestra empresa pretende posicionarse como la empresa de referencia a nivel nacional en el mbito del marketing olfativo. Dentro de este campo pretendemos desarrollar y ampliar un mercado que se encuentra en sus inicios en Espaa. Proveyendo nuestros servicios a empresas que operen en diferentes zonas geogrficas, conseguiremos la promocin de nuestros productos en otros lugares. Por tanto buscaremos obtener contratos con empresas de tipo franquicia a las cuales les podamos proveer los servicios de marketing olfativo en varias regiones del pas. En cuanto a la aromatizacin de espacios y eventos, pretendemos posicionarnos como asesores de ambientacin, ms que como simples creadores de aromas. Con ello buscamos evitar la competencia directa con marcas que ofrecen ambientadores a bajo precio (Air Wick, AmbiPur, entre otras). De esta manera, cubriremos un mercado ms especfico que busque soluciones reales que se prolonguen en el tiempo. Entre estas empresas contamos las franquicias, oficinas y reas de trabajo cerradas, entre otras. Dentro de esta rea de negocio, cubriremos el segmento de empresas que no buscan la diferenciacin de su marca por medio de aromas; sino que pretenden obtener otro tipo de soluciones en torno a mejorar la calidad de un espacio/ambiente en especfico. En marco interno de la empresa, nos planteamos como objetivo, el desarrollar y mantener tecnologa punta para poder ofrecer los productos ms avanzados y de ms alta calidad a nuestros clientes, buscando tambin crear inters por nuestros productos a clientes potenciales (desarrollo continuo de I+D+I). FILOSOFA Y CULTURA EMPRESARIAL La filosofa de nuestra empresa pretende ser congruente con la misin y la visin de la empresa y en este sentido, proclama como principios rectores de sus actuaciones los siguientes:
Honestidad y responsabilidad: entendidas como la claridad, transparencia y puntualidad en el cumplimiento de los compromisos adquiridos con todos los grupos involucrados en la empresa. Adaptacin al cambio: nuestra empresa es una empresa abierta a los cambios y a los nuevos servicios que puedan ofrecerse en el sector que
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redunden en beneficio de las personas que depositan su confianza en la empresa.
Rapidez de respuesta: Nuestra empresa debe orientar su capacidad a los mltiples cambios que se producen en el entorno y en el mercado para dar una imagen innovadora y gil en el sector. Profesionalidad: que tendr su mxima expresin en el servicio al cliente y asesoramiento del mismo en todos los aspectos que requiera. Remuneracin justa: Nuestra empresa considera a sus empleados transmisores de la imagen corporativa en especial frente a los clientes y como tales deben percibir una justa remuneracin.
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ANLISIS E INVESTIGACIN DE MERCADO ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO DEMOGRAFA El espacio fsico en el que sea ha planteado desarrollar el negocio propuesto se limita a la totalidad del territorio espaol (idea inicial), del cul hemos de analizar cuales son las principales ciudades y localidades objetivo, en base, en gran parte pero no totalmente, a la poblacin y su distribucin. Por tanto, a continuacin se presenta un estudio de las variables demogrficas de Espaa, que servirn para el fin mencionado.
Tabla 1. Datos Demogrficos Nacionales Datos Demogrficos Nacionales Poblacin total 42.108.530 Tasa de crecimiento 2,1% 2 Densidad demogrfica 87,3 hab/km Poblacin Urbana 77,8% Distribucin por sexos Hombres 49,5% Mujeres 50,6% Distribucin por edades 0-14 aos 14,2% Hombres 3.000686 Mujeres 2.821.325 15-65 aos 69,2% Hombres 13.751.963 Mujeres 13.653.426 65 y mayores 16,6% Hombres 2.993.496 Mujeres 4.176.946 Edad Media 39,9 aos Hombres 38,6 aos Mujeres 41,3 aos Distribucin por Nacionalidad Espaola 91,5% Extranjera 8,5% Marroques 13,7% Ecuatorianos 13,3% Rumanos 8,5% Colombianos 7,3% Ingleses 6,1% Argentinos 4,1% Alemanes 3,7% Tabla 2. Datos Demogrficos por Ciudad Poblacin por Ciudades (solo las ms pobladas) Madrid 3.155.359 Barcelona 1.593.075 Valencia 796.549 Sevilla 704.154 Zaragoza 647.373 Mlaga 558.287
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Murcia Las Palmas de Gran Canaria Mallorca Bilbao
409.810 378.628 375.773 353.173
Las cifras se refieren nicamente a los distritos municipales de cada ciudad.
La Figura 1. Densidad de Poblacin muestra la densidad poblacional en las diferentes Comunidades Autnomas (datos de 2005), las cuales como se puede observar concuerdan con la ubicacin de las ciudades ms pobladas del pas (ver Tabla 2), exceptuando las Islas Baleares que por su pequeo tamao muestran una alta densidad poblacional. Madrid al ser la Comunidad Autnoma ms pequea y la ms poblada muestra la mayor densidad poblacional.
Figura 1. Densidad de Poblacin
En los ltimos 10 a 15 aos Espaa ha experimentado un alto incremento de la inmigracin, lo cual se puede observar con el incremento constante de la poblacin extranjera en el pas (ver Figura 2 y Figura 3. Pirmide de poblacin espaola y extranjera). Este tema se ha convertido en un punto de importancia a considerar por parte de las empresas ubicadas en Espaa, ya que la diferencia de culturas se presta como una posible apertura de nuevos mercados o nuevos segmentos de mercado dentro del mismo pas, adems de que se observa que dichas culturas comienzan a crear un cambio en las tendencias de los compradores espaoles.
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Figura 2. Evolucin de la poblacin espaola y extranjera
Poblacin Espaola
Poblacin Extranjera Figura 3. Pirmide de poblacin espaola y extranjera
ENTORNO ECONMICO Espaa cuenta con una posicin econmica slida y con tendencias positivas, con un crecimiento por encima de la media de la UE, inflacin controlada y tasa de paro de 8,1%, valor muy cercano a la tasa de paro estructural. Las perspectivas para los prximos 5 aos se pueden considerar como favorables.
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Segn las ltimas estimaciones, la economa espaola registr en 2005 un crecimiento del 3,5% mientras el perfil trimestral del PIB ha reflejado una tendencia alcista en su ritmo de crecimiento interanual en los ltimos aos, que se ha prolongado e intensificado en 2006, de tal forma que en el tercer trimestre de 2006 se alcanz el 3,8%. Esta aceleracin, ms que nada, se debe a una mejora de la aportacin neta del sector exterior.
La demanda nacional es el motor fundamental de crecimiento del pas, con tipos de inters bajos pero con tendencia ascendente. A esto se unen los flujos de inmigrantes, el aumento de la tasa de actividad femenina y la creacin de empleo. De igual manera, tanto el consumo como la formacin bruta de capital fijo crecen a tasas elevadas.
El mercado laboral ha mantenido una evolucin positiva de los ltimos aos. El empleo contina avanzando a un ritmo elevado, aunque ste tiende a reducirse. La poblacin activa tambin ha crecido a tasas significativas, estimulada por la poblacin inmigrante y por el incremento de la participacin laboral femenina. Esto no ha impedido la tendencia descendente de la tasa de paro, la cual se ubic en el 8,1 % en el tercer trimestre de 2006. La inflacin mostr una evolucin alcista en los primeros 7 meses de 2006, para modificar su tendencia a la baja en agosto, en paralelo con la cada de la cotizacin del petrleo en los mercados internacionales, situndose en 2,6 % en noviembre.
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Segn el Programa de Estabilidad 2006-2009, la evolucin de la economa espaola mantiene expectativas positivas, y se prev que se continen los ritmos elevados de avance del PIB en tasas superiores al 3 %.
Se espera que la demanda externa realice una aportacin neta al crecimiento econmico cada vez menos negativa y que el patrn de crecimiento logre una estructura ms equilibrada que favorezca una reduccin de las tendencias inflacionistas.
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Se prev para los prximos aos una moderacin del ritmo de aumento de la tasa de creacin de empleo, lo cual aportar a la tendencia descendente de la tasa de paro.
SOCIEDAD Y CULTURA A continuacin se muestran datos sobre el entorno sociocultural de Espaa. Estos datos pueden de utilidad para tener una idea de las tendencias de la poblacin y sus intereses particulares, adems de servir de apoyo a la hora de tomar decisiones sobre cmo posicionar un producto, cmo realizar una campaa publicitaria para que sea efectiva, etc.
Idiomas
El idioma oficial y dominante en Espaa es el Castellano (74%) seguido por el Cataln-Valenciano (17%) y el Gallego (7%). El Euskera, limitado al pas vasco, solo lo habla un 2 % de la poblacin total espaola. En los ltimos aos ha habido un incremento importante en inmigracin, por lo que existe un porcentaje de la poblacin que habla otra lengua distinta a las descritas anteriormente, sin embargo este porcentaje es an muy bajo como para tenerse en consideracin.
Religin
La religin predominante en Espaa es la Catlica Romana. Segn el estudio que se tome en consideracin el porcentaje de poblacin que forma parte de ella vara entre
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un 77,3% y un 94%. Actualmente se observa un incremento en otras religiones como la musulmana o la protestante debido a la inmigracin. Tambin est creciendo el ateismo.
Educacin
El 70% de la poblacin estudiantil espaola acude a colegios o universidades pblicos. El 30% restante acude a centros privados que, en su mayora, estn dirigidos por la Iglesia Catlica. La escuela primaria en Espaa comienza a los 6 aos, prolongndose hasta los 14 aos y tiene carcter obligatorio. Despus de esta etapa se puede acceder a una educacin secundaria (bachillerato) hasta los 18 aos o bien a una formacin profesional en distintas ramas. Por ltimo est la universidad. El sistema universitario espaol ofrece una gran variedad de diplomaturas, licenciaturas y cursos de post grado en muy diversas reas.
Usuarios de Internet
El nmero de usuarios de Internet en Espaa se estima en algo ms de 19 millones de usuarios, representando esta cifra ms de la mitad de la poblacin espaola. El nmero de usuarios de Internet se encuentra en crecimiento segn la poblacin aumenta y la tecnologa se hace disponible en ms lugares del territorio espaol.
Situacin Laboral
El la actualidad la tasa de desempleo en Espaa esta decreciendo, en gran parte gracias al momento de crecimiento econmico que est sufriendo el pais. Se est experimentando un claro aumento del papel de la mujer en el mapa laboral, situndose su tasa de actividad en valores cercanos al 50% (un 20% ms que en 2001). La tasa de actividad de los hombres ronda el 70 %, muy superior al de las mujeres, y el conjunto de ambos est en el 60 % de tasa de actividad laboral.
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En cuanto a la tasa de paro en la actualidad se sita en un 8,47% y est siguiendo una tendencia descendiente, situndose este valor para el caso de los hombres en el 7%, y en el 11,5% para las mujeres.
La variacin de poblacin activa, poblacin con empleo y poblacin parada total y separada segn sexo se muestra a continuacin:
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Cabe destacar que, de la poblacin en activo, la gran mayora trabaja como asalariado, mientras que slo un 18% lo hace por cuenta propia.
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La distribucin del desempleo en Espaa es desigual en funcin de la Comunidad Autnoma en la que nos encontremos. El siguiente plano muestra el % de desempleo por comunidades:
FACTORES POLTICOS Y LEGALES La vigente constitucin espaola fue aprobada en referndum nacional el 6 de diciembre de 1978. En su ttulo preliminar se contienen los valores jurdico-polticos bsicos que deben presidir todo su contenido. Al proclamar en su art. 1 los tres principios de estado de derecho, estado democrtico y estado social, se alinea junto a las tendencias ms avanzadas del moderno constitucionalismo, englobando en una sntesis totalizadora el legado del constitucionalismo democrtico-liberal, junto con las aportaciones del modelo de estado social, tambin denominado intervensionista o del bienestar. En el mismo art.1 se propugnan como valores superiores del ordenamiento jurdico la libertad, la justicia, la igualdad y el pluralismo poltico. Los poderes del estado emanan del pueblo espaol, en el que reside la soberana nacional, y la forma poltica es la monarqua parlamentaria. El art. 2 proclama la
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unidad e indivisibilidad de la nacin espaola, el derecho a la autonoma de las nacionalidades y regiones, y se garantiza la solidaridad entre todas ellas. En lo referente al estado de derecho, la constitucin se asienta sobre los dos pivotes bsicos de este modelo constitucional: el sometimiento del propio estado al derecho por l creado (sometimiento de la administracin a la ley) y la proclamacin de una serie de derechos y libertades, cuya relacin pormenorizada se encuentra a lo largo del Ttulo I. En el artculo 9.3 se garantiza asimismo el principio de la legalidad, la jerarqua normativa, la publicidad de las normas, la irretroactividad de las disposiciones no favorables o restrictivas de los derechos individuales, la seguridad jurdica, la responsabilidad y la interdiccin de la arbitrariedad de los poderes pblicos. A fin de garantizar el cumplimiento de estos principios la constitucin establece una serie de controles que recaen en los tribunales ordinarios y en el Tribunal constitucional (ttulo IX). Otra institucin establecida como garanta de los derechos y libertades es la del defensor del pueblo (art. 54). El reconocimiento de los principios generales del estado democrtico se encuentra en el ttulo preliminar. As, el reconocimiento de una sociedad plural queda garantizado no slo mediante la constitucionalizacin de los partidos polticos (pluralismo poltico, art.6) y de los sindicatos y asociaciones patronales (pluralismo social y econmico, art.7), sino tambin mediante el reconocimiento explcito de diversos actores sociales y grupos con caractersticas propias: la Iglesia catlica y dems confesiones, los trabajadores, empresarios, extranjeros, la juventud, las personas de la tercera edad, los consumidores y usuarios, las organizaciones profesionales, etc. La efectividad prctica del principio de la soberana popular se plasma mediante la participacin poltica de los ciudadanos en la repblica, que se configura en un tipo peculiar de democracia: la democracia representativa. La forma de gobierno adoptada por la constitucin es la monarqua parlamentaria. La Corona constituye un rgano diferenciado del estado al margen de los tres poderes clsicos. El rey es el jefe del Estado; el poder legislativo reside en las cortes generales, de carcter bicameral (congreso de los diputados y senado) elegidas por sufragio universal de los espaoles mayores de edad. Al gobierno de la nacin le est encomendado dirigir la poltica interior y exterior, la administracin civil y militar y la defensa del estado. Ejerce la funcin ejecutiva y la potestad reglamentaria (art. 97). El gobierno se compone del presidente, de los vicepresidentes y de los ministros. Desde el 17 de Abril de 2004 D. Jos Luis Rodrguez Zapatero es Presidente del Gobierno de Espaa y su gobierno est compuesto por Mara Teresa Fernndez de la Vega es Vicepresidenta Primera, Ministra de la Presidencia y Portavoz del Gobierno, Pedro Solbes Mira, Vicepresidente Segundo y Ministro de Economa y Hacienda, Miguel ngel Moratinos Cuyaub, Ministro de Asuntos Exteriores y Cooperacin, Mariano Fernndez Bermejo, Ministro de Justicia, Jos Antonio Alonso Surez, Ministro de Defensa, Alfredo Prez Rubalcaba, Ministro del Interior, Magdalena lvarez Arza, Ministra de Fomento, Mercedes Cabrera Calvo-Sotelo, Ministra de Educacin y Ciencia, Jess Caldera Snchez-Capitn, Ministro de Trabajo y Asuntos Sociales, Joan Clos i Matu, Ministro de Industria, Turismo y Comercio, Elena Espinosa Mangana, Ministra de Agricultura, Pesca y Alimentacin, Jordi Sevilla Segura, Ministro de Administraciones Pblicas, Carmen Calvo Poyato, Ministra de Cultura, Elena Salgado Mndez, Ministra de Sanidad, Cristina Narbona Ruiz, Ministra de Medio Ambiente y M Antonia Trujillo Rincn, Ministra de Vivienda. La constitucin dedica el ttulo VI a la organizacin del poder judicial; el Consejo general del poder judicial es el mximo rgano de gobierno de la administracin de justicia (art. 122).
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La divisin del poder territorial del estado prevista en la Constitucin se basa en los municipios, las provincias y las comunidades autnomas (Ttulo VIII). La situacin poltica espaola a medio y largo plazo no influye directamente en el desarrollo de nuestro proyecto. El Ministerio competente para nuestra materia es el Ministerio de Sanidad y Consumo. En relacin a los factores legales ms importantes para nuestra empresa, en principio no se ha encontrado ninguna ley especfica del Marketing Olfativo. A continuacin detallamos algunas normas que aunque no son especficas del sector (empresas dedicadas al marketing sensorial), mas sin embargo, son de obligado cumplimiento y hay que tenerlas en cuenta para no incurrir en sanciones: Real Decreto 1/1995, de 24 de Marzo, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores. Ley Orgnica 15/1999, de 13 de Diciembre, de Proteccin de Datos de Carcter Personal. Ley 23/2006, de 7 de julio, por la que se modifica el texto refundido de la Ley de Propiedad Intelectual, aprobado por Real Decreto legislativo 1/1996, de 12 de Abril. Ley 34/1988, de 11 de noviembre, General de Publicidad. El Articulo tercero d y el articulo 7 hablan sobre la publicidad subliminal, concepto bajo el que se pudiera criticar la actividad que lleva a cabo nuestra empresa al apelar a los sentidos con el propsito de atraer la atencin del cliente. Se entiende por publicidad subliminal a los efectos de la Ley, la que mediante tcnicas de produccin de estmulos de intensidades fronterizas con los umbrales de los sentidos o anlogas, pueda actuar sobre el pblico destinatario sin ser conscientemente percibida. Se puede por tanto observar claramente que la empresa que proponemos no concuerda con la definicin de publicidad subliminal, al no evocar a medios subconscientes de publicidad cuando el pblico destinatario es perfectamente conciente de percibir un aroma o un olor con el simple hecho de percibirlo. Ley 9/2000, de 7 de julio, de Regulacin de la publicidad dinmica en Catalua. Ley 5/1997, de 8 de julio, por la que se regula la publicidad dinmica en las Islas Baleares. Sistema Fiscal: Existen tres categoras de tipos impositivos sobre el Valor Aadido (IVA): el general del 16%, el reducido del 7% y el superreducido del 4%. En nuestro caso se aplica el 16%. Algunas transacciones quedan exentas. El IVA no es aplicable en las Islas Canarias, Ceuta y Melilla. En Canarias se aplica el Impuesto General Indirecto Canario, cuyo tipo general es del 5%, y en Ceuta y Melilla el Impuesto sobre la Produccin, los Servicios y la Importacin. El tipo general de gravamen del Impuesto sobre Sociedades es del 35%. Entre otras, se aplican tipos especiales a algunas Instituciones de Inversin Colectiva, incluidos los fondos de inversin inmobiliaria (1%), a determinadas cooperativas (20%) o entidades dedicadas a la investigacin y explotacin de hidrocarburos (40%) y a las denominadas sociedades patrimoniales (40%).
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Normalizacin y certificacin de producto: Algunos productos, cualquiera que sea su origen o procedencia han de ceirse a determinadas reglamentaciones tcnicas nacionales que dan lugar a una homologacin. As mismo son obligatorias las Directivas y Reglamentos de la UE. Por otra parte, como en todos los pases, existen unos requisitos tcnicos voluntarios impuestos por la competitividad del mercado para los que hay diversos sistemas de certificacin. Las normas de calidad ISO, serie 9000, estn cada vez ms consideradas como factor de competitividad va calidad certificada. Tambin estn teniendo creciente importancia la serie ISO 140000 sobre medio ambiente y la certificacin de la prevencin de riesgos laborales segn especificacin tcnica OSAS 18001. La Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin (AENOR) es el organismo reconocido por la Administracin espaola para desarrollar actividades de normalizacin. La Entidad Nacional de Acreditacin (ENAC) acredita a los organismos de certificacin, laboratorios de ensayos y calibracin y organismos de control, sector por sector. TECNOLOGA
AEROSOLES
Un aerosol es una dispersin coloidal compuesta por un conjunto de partculas suspendidas en un gas. El trmino se refiere tanto a las partculas como al gas en el que las partculas estn suspendidas. El tamao de las partculas va de los 0,002 m a ms de 100 m, esto es, desde unas pocas molculas hasta el tamao en el que dichas partculas no pueden permanecer suspendidas en el gas. El aerosol se puede usar, adems de para otras muchas cosas, en el mundo de la aromatizacin de espacios. En este caso la palabra aerosol se emplea, para designar, no slo la dispersin coloidal, sino tambin el recipiente que la contiene. As, las partes de las que consta el aerosol son: 1. Producto. 2. Propelente: el gas impulsa el producto y hace que salga en forma de abanico, adems mantiene la estabilidad del producto. 3. Envase: este es usualmente de hojalata o de acero estaado y es completamente hermtico para evitar fugas de gas o de producto. 4. Atomizador del aerosol. En la fbrica, una lata de aerosol se llena parcialmente con un concentrado del producto y luego se presuriza con gas propulsor, como el butano (algunos propulsores, como xido nitroso o el dixido de carbono, se mantienen en forma de gas en el aerosol aunque estn a presin, otros como clorofluorocarbonos (CFCs) se licuan). Los concentrados son sustancias que hierven a bajas temperaturas y cambian fcilmente de lquido a vapor o viceversa. En la lata, el propulsor suele ser liquido, y sirve como solvente o portador del producto. El funcionamiento de un aerosol es el siguiente: al presionar el aplicador del atomizador de aerosol, se abre una vlvula en la parte superior del tubo rociador y queda al descubierto un orificio de la boquilla de la lata. La vlvula, que se mantiene cerrada con un resorte helicoidal, al abrirse permite que la presin interior impulse l lquido hacia la boquilla.
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Los aerosoles presentan una serie de inconvenientes como, por ejemplo: Son inflamables. El roco que producen puede ser peligroso en contacto con los ojos y piel. Hay que aplicarlo cada poco tiempo para que no desaparezca el efecto de la fragancia. La recarga del aerosol es ms costosa. Son perjudiciales para la capa de ozono.
AROMATIZADORES ELCTRICOS
El funcionamiento de los aparatos de este tipo, que actualmente hay en el mercado, es muy simple. El aroma se propaga a travs de un sistema interno de ventilacin que funciona de la siguiente forma: la fragancia es colocada en un envase sin tapa dentro del equipo aromatizador y hace contacto con el exterior a travs de papel absorbente/filtro dispuesto en forma de flor (ver figura). Este filtro disipa el aroma y un ventilador se encarga de volatilizar la fragancia con fuerza hacia el exterior.
Recipiente con fragancia Un ejemplo de los aparatos que se ofertan en el mercado actualmente, y en el que podemos ver cada uno de los componentes que lo forman es el que se muestra en la siguiente figura:
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Dentro de este tipo de aparatos podemos distinguir entre aquellos que funcionan simplemente con pilas y aquellos que deben ser conectados a la red. El principio de funcionamiento de ambos es el mismo, con la nica diferencia de la potencia que posee cada uno ellos. Los aromatizadores que funcionan con pilas cubren un rea de aromatizacin de 50 m3, lo que equivale a un rea de unos 16 m2 por equipo. Se utilizan en locales comerciales pequeos, en espacios con ambientes contiguos, consultorios, baos, etc. Los aparatos elctricos cubren un rea de aromatizacin de entre 50 y 150 m3, lo que equivale a un rea de aproximadamente 50 m2. Se utilizan en locales comerciales ms amplios, en espacios sin ambientes contiguos, recepciones, salones de venta, etc.
DIFUSOR DE ACEITES ESENCIALES

Estos aparatos se utilizan para ambientar espacios a travs del uso de aceites esenciales. El efecto se logra por la combinacin de una pieza de cermica o vidrio y un mecanismo de pequeos tubos inyectores, especialmente calibrados para producir la niebla dentro de la cmara de expansin o contenedor. La niebla, imperceptible a la vista, se forma por miles de microgotas ionizadas. Estas pueden quedar suspendidas en el ambiente por horas. Los componentes de estos aparatos difusores son:
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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Bomba de aire Orificio de fijacin de la vidrera (hecha a mano - vidrio soplado) Vidrio contenedor del aceite esencial Tapn opcional. Puede utilizarse sin tapn o con l si queremos dirigir el aire hacia un lugar determinado Inyector de aire Aspirador del Aceite esencial Tubo de plstico conductor del aire Cable saliente de la bomba de aire para conectar el difusor a corriente elctrica 220-240 V
Este sistema de difusin de aromas naturales es en la actualidad el escogido por centros naturopticos, de belleza, yoga, etc. Su capacidad de aromatizacin es pequea en cuanto a superficie aromatizada se refiere. ANLISIS DEL SECTOR COMPETIDORES La idea que inspira este proyecto de marketing olfativo surge para satisfacer la necesidad de las marcas que desean diferenciarse, reforzar y completar su imagen dotando a sus productos o servicios de un aroma acorde con su identidad de empresa y que permita relacionar la marca o concepto de producto a un aroma especfico. Ante esta necesidad, nos planteamos la creacin de una empresa que tenga por objeto el diseo, fabricacin y comercializacin de aromas a partir de tecnologas innovadoras dirigida a marcas interesadas en sobresalir con respecto a la competencia y diferenciarse creando una firma olfativa nica y personalizada.
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En el mismo marco, proyectamos desarrollar otras lneas de negocio basadas en la ambientacin y aromatizacin de espacios y eventos. En la actualidad, existen varias empresas que han desarrollado este tipo de negocio, sin embargo, en Espaa no existe ninguna dentro del mercado que pretendemos cubrir. Empresas que se dedican al Marketing olfativo en el mundo:
AMRICA DEL NORTE:

SCENTAIR: http://scentair.com/index.html Inicialmente en Charlotte, North Carolina, pero trabajan en Joint Venture con otras empresas en varios pases del mundo. En Espaa no tienen distribuidor. SCENTEVENTS: http://www.scentevents.com/ Rama de scentair que se dedica a organizar eventos sociales ambientados con aromas. DMX: Trabajan adjuntos a Scentair en el mercado canadiense. Son una de las compaa http://www.dmx.com/what-we-do.aspx http://www.dmx.com/what-we-do/services/scent.aspx AROMARKETING MXICO: Trabajan en Mxico. Adjuntos de scentair. http://www.aromarketing.com.mx/default1.htm ARCADE MARKETING: Trabajan Principalmente en publicidad en revistas o en muestreo de aromas on-site. Se encuentran ubicados en Estados Unidos (varios lugares) y Paris. Empiezan a desarrollar tecnologas para medios publicitarios (postres y marquesinas). http://www.arcadeinc.com/index.cfm?page=1.0000 NATUREX: Empresa iniciada en Ontario, Canad, y que se ha expandido a Buenos Aires, Argentina. Parece trabajar mas que nada por medio de la red. http://www.naturex.ca/ http://www.naturexargentina.com.ar/shop/mensresp.asp?ppri2=si&myrefer=otraspagin as.asp?paginanp=35 PROLITEC: Empresa ubicada en Milwaukee, Wichita, en Estados Unidos. Bastante grande. Ha logrado expandirse a varios pases. En 2004 anuncio que en 2005 entrara a Espaa. No se tienen precedentes o no existen fuentes de informacin que confirmen el intento (ni menos que lo hayan logrado). http://www.prolitec.com/default.asp SCENTISPHERE:
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Empresa estadounidense radicada en New York. Ha acuado el trmino: Scentvertising y tiene tecnologa de aromas imprimibles (folco scent). Principalmente se dedican a promocionar su tecnologa de rub-n-smell. http://www.scentisphere.com/index.htm http://www.scentisphere.com/scent_vertising.htm SCENTANDREA: 2007 will be the year of scent. Increble (literalmente!!! Mouse con aroma y presentaciones con aroma!!!) variedad de productos. Son estadounidenses. http://www.scentandrea.com/
AMRICA DEL SUR:

BYSAMIA: Empresa brasilea dedicada principalmente a la aromaterapia, mas sin embargo tiene una rama de marketing olfativo. http://www.bysamia.com.br/ http://www.bysamia.com.br/marketing_olfativo.html
EUROPA:
AROMARKETING ESPAA: Empresa que, con productos de baja tecnologa, comienza a establecer en el transcurso del presente ao, una tendencia de aromatizacin de negocios. Es importante recalcar que, a pesar de que esta empresa se dedica a la aromatizacin de espacios, su tecnologa no es puntera y adems, no cubre las necesidades de diseo de aroma de marca ni del marketing olfativo publicitario. http://www.aromarketing.es/ SENTHEURES: Empresa que trabaja en Pars y ha realizado algunos proyectos en Espaa. http://www.sentheures.com/ ATMOSPHERE DIFFUSSION: Empresa que trabaja en Pars. Parece hacer proyectos en Joint Venture con Prolitec y Mood Media. http://www.atmospherediffusion.fr/pages/index.php MOODMEDIA: Empresa que se dedica al marketing sensorial. Tiene una rama de marketing olfativo. En un artculo se hace referencia de que esta asociada con Prolitec en algn tipo de joint venture. http://www.moodmedia.com/ SOFFIO: Empresa catalana que ofrece neutralizadores y purificadores ambientales (descrito como un regulador de ambiente). No se dedica al marketing olfativo, sin embargo, cubre el rea de negocio de la ambientacin de espacios. http://www.ambientesoffio.com/
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AROMERS: Espaoles, en Argentona, Barcelona. Dedicados principalmente a la creacin de perfumes y aromas cosmticos y para el hogar. No trabajan en cuestiones de marketing olfativo, sin embargo trabajan en cuestiones de aromatizacin. Crta. Argentona a Granollers Vecindario Pins, 3 08310 - ARGENTONA (Barcelona) TEL. +34 93 756 13 61 Fax.+34 93 797 24 61 Email: info@aromers.com http://www.aromers.com/
AUSTRALIA:
Empresa australiana pionera de la aromatizacin de espacios por medio del uso de difusores individuales de distintos tamaos. Operan en varios pases incluyendo Francia. Sus productos se pueden adquirir a nivel mundial por medio del Internet. https://www.air-aroma.com/ Asimismo, hemos encontrado algunos institutos que aunque no son empresas que se dediquen a esta materia pueden ser sitios interesantes relacionados con el tema del Marketing olfativo: Sense of Smell Institute http://www.senseofsmell.org/ Scent Marketing Institute (puede ser una excelente fuente de informacin, pero la inscripcin cuesta una pasta ($1,750/yr) y no se puede conseguir mucha informacin entrando con acceso pblico): http://www.scentmarketing.org/index.html International Fragrante Institute: http://www.ifraorg.org/ Research Institute for Fragrance Materials: http://www.rifm.org/
INFORMACIN ESTADSTICA: Panel de Investigacin Con el propsito de obtener informacin concreta acerca de la competencia y del mercado objetivo para la empresa, se han contratado los servicios de la reconocida compaa panelista Nielsen Espaa (http://www.acnielsen.es) para disear un estudio Ad Hoc que se adecue al perfil de Scent&Sale. Dentro de este estudio se estudiaron los diferentes sectores de mercado que se plantean como objetivos y, en base a un profundo estudio con entrevistas a profundidad y el anlisis de informacin cuantitativa, se estableci la significancia estadstica de los posibles clientes de modo que se pudiera expresar esto en la proyeccin de ventas. Los resultados obtenidos, con informacin en detalle sobre los sectores de mercado objetivo y los resultados de algunas de las entrevistas se presentan a continuacin;
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mientras que en la proyeccin de ventas se utiliza la significancia estadstica de los mercados para establecer las tasas de mercado objetivo. Scent&Sale iniciar sus actividades en Espaa y estar orientada hacia un segmento constituido por las siguientes empresas e instituciones: hoteles, aeropuertos, compaas areas, instituciones feriales, escuelas de negocios y centros de estudios de empresa, clnicas privadas, agencias de publicidad, tiendas de moda, complementos y decoracin, tiendas de libros, comics y msica, supermercados, museos, bancos y cajas de ahorro, teatros, gimnasios y centros de esttica. Para el desarrollo de nuestra lnea de negocio de aromatizacin, marcas y publicidad nos dirigiremos a todos nuestros clientes potenciales y para nuestra lnea de negocio de aromatizacin de eventos fundamentalmente a las principales agencias espaolas de publicidad. Para investigar el mercado al que nos dirigimos, es preciso distinguir por tipo de cliente. En relacin al primer grupo de clientes potenciales de nuestra empresa constituido por Hoteles, hemos obtenido los datos que se detallan a continuacin del estudio ad hoc. El ranking de las cadenas vacacionales por nmero de habitaciones abiertas en 2006 segn fuente de Hostelmarket est encabezando por Starwood Hotels & Resorts y sus 1.222 estancias de lujo, seguido por Confortel, Hoteles Santos, Husa Hoteles, Hoteles Hesperia e Ibb Hotels.
La distribucin geogrfica por Comunidades Autnomas de la nuevas plazas ha dado un vuelco en 2006 con la apretada victoria de Catalua, a la que sigue muy de cerca la Comunidad Valenciana. Asimismo, segn se refleja en las siguientes grficas las principales cadenas vacacionales por nmero de habitaciones en Espaa son Sol Meli, Riu Hotels, Iberostar, Group H10 Hotels, Barcel Hotels, Fiesta Hotels, Princess, Best Hotels, Grupotel y Playa Senator.
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Por otro lado, el mercado de hoteles de lujo ha experimentado en los ltimos aos un notable desarrollo, de tal modo que el nmero de establecimientos de cinco estrellas ha pasado de 112 a finales de 2000 a 180 en septiembre de 2004, es decir 68 unidades ms. Por su parte, el nmero de habitaciones se ha incrementado en un 45%, aproximndose a 30.000 en septiembre de 2004. Canarias y Andaluca, que acogen conjuntamente el 45% del total de habitaciones, son las Comunidades que han experimentado un mayor crecimiento, al contabilizar 11 y 18 aperturas, respectivamente, con un total de 4.800 habitaciones. De este modo, se ha fortalecido la posicin de los establecimientos de costa frente a los urbanos, al acaparar los primeros el 56% de las habitaciones en septiembre de 2004, frente al 54% de finales de 2000. En conjunto, los hoteles de cinco estrellas facturaron en 2003 unos 1.100 millones de euros, con un crecimiento medio anual del 8% en el perodo 2001-2003. Esta tendencia se mantendr a medio plazo, en un escenario en el que continuarn proliferando nuevos establecimientos -en septiembre de 2004 se contabilizaba ms de un centenar de proyectos, barajndose la apertura de unos cincuenta en los prximos dos aos-, muchos de ellos con una clara orientacin hacia el turismo de golf y de salud, o hacia el turismo de reuniones. La cuota de mercado de las cinco primeras empresas lderes en hoteles de lujo (AC HOTELS, ACCOR, BARCEL HOTELS & RESORTS) representa un 35,5 %. Y por ltimo, centrando nuestro estudio en la Comunidad de Madrid ya que nuestra empresa comenzar sus actividades en dicha regin podemos ver que Sol Meli y NH Hoteles mantienen el liderazgo en Madrid.
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Por lo tanto, en el caso concreto de los Hoteles nos enfocaramos hacia los siguientes clientes:
Hoteles: Urbanos: Cadenas de Hoteles: STARWOOD HOTELS & RESORTS CONFORTEL HOTELES HOTELES SANTOS HUSA HOTELES IBB HOTELSI ACCOR HOTELS BARCEL HOTELS & RESORTS HIGH TECH HOTELS & RESORTS INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP AC HOTELS HOTELES CENTER PLAYA SENATOR BEST HOTELS AR HOTELS & RESORTS HOTELES CATALONIA RAFAELHOTELES GARDEN HOTELS DREAMPLACE HOTELS & RESORTS MARRIOTT HOTELS & RESORTS VINCCI HOTELES AB HOTELES NH HOTELES AZ HOTELS & RESORTS MONARQUE HOTELES
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GARBI EUROSTARS HOTELES (HOTUSA) INSOTEL H21/CANTOBLANCO SOL MELI HOTELS & RESORTS ROOM MATE HOTELES HOTELES SILKEN VRTICE HOTELES LOUVRE HOTELS EH HOTELES ZT HOTELS POSADAS DE ESPAA BIENESTAR HOTELES SET HOTELS PARTNER HOTELS HABITAT HOTELS TRAVELODGE DERBY HOTELS SIDORME HOTELS CIUTAT HOTELS HOTELES MEDITERRNEO ZENIT HOTELES KRIS HOTELES HOSPES HOTELES SALLS HOTELS A.S. HOTELES MARINA DOR VIME HOTELS & RESORTS GARGALLO HOTELS OCA HOTELS FONTECRUZ HV HOTELES VAR THE STEIN GROUP AGH HOTELES ROYAL PREMIER HOTELES ABBA HOTELES HESPERIA HOLIDAY INN CONFORTEL RIU HOTELS IBEROSTAR GROUP H10 HOTELS FIESTA HOTELS PRINCESS BEST HOTELES GRUPOTEL Rurales: Castilla y Len (Posadas Reales, Marca de Excelencia): Hostera el Convento
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Hospedera de Santo Domingo Cantabria (Club de Calidad Cantabria Gran Reserva): Casona Rural Torre de Ruesga San Romn de Escalante La Casona del Valle San Pantalen de Aras La Casona de Naveda de Campoo Posada de Laura Posada Rural Caborredondo Posada de Trbede Posada Andarriveles El Arral La Casa del Organista Posada la Casa de Frama Posada Villaverde la Casa del Marqus Palacion de Toanes Posada Somavilla Asturias (Casonas Asturianas, Hoteles Club de Calidad): Principado de Asturias Arrendono Aultre Naray Cal Xab Casa Camila Casa Peleyn Casona de Bustiello, Casona de la Paca Casona del Bosque de Pumares Cenera El Bab El Carmen El Habana El Molino de Tresgrandas Eutimio Foronda Halcn Palace LAldea Perdida La Ablaneda La Arquera La Boriza La Casona de Entralgo La Casona de San Andrs La Cepada La Corte de Lugs La Estrella de Cuaa La Figar La Posada de Babel La Quintana de Valds La Quintana del Cuera
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La Rectoral Las Vias Mirador de Moriyon Palacete Real Palacio de Cutre Palacio de la Viona Palacio de Libardn Palacio de Prelo Playa de las Llanas Pleamar Posada del Valle Quinta Duro Torre de Villademoros Villa Rosario De lujo: ACCOR BARCELO HOTELS & RESORTS BEST HOTELS, S.L. DERBY HOTELS EXPO HOTELES & RESORT GLOBALIA HOTELES GROUP H10 HOTELS GRUPOTEL DOS, S.A. HACE HOTELES HESPERIA HILTON HIPOTELS HOT HLG HOTELS HOTELES ELBA HOTELES PLAYA SENATOR HOTELES SILKEN HUSA HYATT INTERCONTINENTAL HOTELS KEMPINSKI MARRIOTT NH HOTELES OCCIDENTAL HOTELS & RESORTS ORIENT-EXPRESS PARADORES DE TURISMO DE ESPAA RIU HOTELS, S.A SEASIDE HOTELS, S.A. SERVI GROUP SIDI HOTELES, S.A. SOL MELIA STARWOOD HOTELS & RESORTS VINCCI HOTELES, S.A. En relacin al segundo grupo de clientes potenciales constituido por los aeropuertos y compaas areas espaolas, segn datos de AENA sobre trfico de pasajeros,
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operaciones y carga en los aeropuertos espaoles de llegadas y salidas de abril de 2007, los aeropuertos que estn a la cabeza con los de Madrid-Barajas, Barcelona, Palma de Mallorca y Canarias.
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Nuestra empresa, por lo tanto, se dirigir a todos los aeropuertos espaoles y a las compaas areas que se relacionan a continuacin.
Aeropuertos espaoles: A Corua Albacete

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Alicante Almera Asturias Badajoz Barcelona Bilbao Burgos Ceuta Crdoba El Hierro Federico Garca Lorca Granada-Jan Fuerteventura Girona-Costa Brava Gran Canaria Huesca-Pirineos Ibiza Jerez La Gomera La Palma Lanzarote Len Logroo-Agoncillo Madrid-Barajas Madrid-Cuatro Vientos Madrid-Torrejn Mlaga Melilla Menorca Murcia-San Javier Palma de Mallorca Pamplona Reus Sabadell Salamanca San Sebastin Santander Santiago Sevilla Son Bonet Tenerife Norte Tenerife Sur Valencia Valladolid Vigo Vitoria Zaragoza
Compaas areas espaolas: Aerolneas de Baleares (AeBal) Air Comet Air Europa Lneas Areas
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Air Nostrum, Lneas Areas del Mediterrneo Audeli Baleares Link Express (Hola Airlines) Binter Canarias Bravo Airlines, S.A. Clickair, S.A. Compaa Area de Navegacin Alaire, S.L. Flightline, S.L. Futura International Airways, S.A. Gestin Area Ejecutiva, S.L. Iberia Lneas Areas de Espaa Iberworld Airlines Islas Airways Lagun Air Lte International Airways Navegacin y Servicios Areos Canarios, S.A. (Naysa) Privilege Style, S.A. Pullmantur Air Servicios Areos Integrales, S.A. (FLYANT) Spanair Swiftair Tag Aviation Espaa, S.L. Visig Operaciones Areas Vueling Airlines, S.A. Executive Airlines Jetnova de Aviacin Ejecutiva, S.A. Jets Personales, S.A. Sagolair Transportes Ejecutivos, S.L.U. Universal Jet, S.L. Asimismo, junto con las compaas areas, tambin son clientes potenciales nuestros las Compaas de transporte de autobs, centrndonos en las que relacionamos a continuacin.
Compaas de transporte de autobs ALSA Socibus Daibus Continental- Auto Auto Res
Como hemos comentado para desarrollar nuestros productos tambin nos dirigiremos a las principales instituciones feriales. Durante el ao 2005, dos tercios de las empresas participaron al menos en una feria como expositores y ms del 90% acudieron como visitantes. En el presente ao estas cifras se vern incluso aumentadas. No cabe duda de que el sector ferial goza de gran aceptacin entre nuestros empresarios En el caso concreto de Espaa, durante el ao 2004 se celebraron 423 ferias a las que acudieron un total 116.265 expositores y cerca de 15,5 M. de visitantes, segn datos de la Asociacin de Ferias Espaolas (AFE). Con tales datos a la vista, y si se comparan con los de hace cinco aos -42 ferias, 7.080 expositores y 1,5 M de
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visitantes ms que en 2000-, no cabe duda de que el sector atraviesa un buen momento. Con el fin de facilitar datos que consideramos interesantes para el estudio de este sector, a continuacin adjuntamos unas grficas en las que podemos observar la evolucin positiva de la actividad ferial en Espaa, las ferias con ms visitantes y expositores en 2004 as como las principales empresas privadas dedicadas a la organizacin de ferias y las principales instituciones feriales.
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De igual forma, los hoteles han reforzado su presencia en este segmento, conscientes de la importancia que ha adquirido para las empresas la celebracin de jornadas, convenciones y todo tipo de eventos. Con su capacidad para satisfacer las necesidades de salones, alojamiento y manutencin, las compaas hoteleras estn en situacin de ofrecerse como proveedores completos en la organizacin de reuniones. El parque espaol de hoteles con capacidad para acoger al menos a 500 delegados asciende en estos momentos a 507 establecimientos. Las reuniones se han convertido en los ltimos aos en una parte integral de las actividades corporativas en la mayor parte de las empresas. Prcticamente ninguna compaa de cierto tamao puede dejar de organizar algn tipo de evento a lo largo del ejercicio, bien se trate de actividades de formacin con directivos y plantilla, jornadas de team-building, presentaciones de nuevos productos y catlogos, convenciones con clientes o proveedores, conferencias tcnicas o viajes de incentivos.
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De hecho, y si bien el nmero de reuniones organizadas por entidades privadas disminuy a lo largo de 2004, el nmero de eventos empresariales celebrados en nuestro pas han mantenido en los ltimos aos una tendencia creciente. Tomando como fuente estadstica los datos publicados por el SPAIN CONVENTION BUREAU (SCB), entidad dependiente de la Federacin de Municipios y Provincias que agrupa a las principales ciudades espaolas por organizacin de congresos, en 2004 se celebraron en nuestro pas 11.859 eventos, que reunieron a casi 2,5 M. de participantes. En esta cifra se incluyen todo tipo de reuniones y jornadas, independientemente de su duracin y vocacin pblica o privada. Dentro de la citada cantidad, el SCB considera como convenciones a aquellos eventos de vocacin privada, fundamentalmente organizados por empresas, con una duracin mnima de 2 das y al menos 50 participantes. De esta categora se celebraron 2.865 reuniones el pasado ao, con una asistencia de 561.693 participantes. Nuevamente, estas cifras representaron un descenso con respecto al extraordinario ao 2003 y se sitan en niveles similares a 2002. No obstante, hay que destacar que la participacin media por convencin creci un 18%, al pasar de 166 a 196 personas de media por evento. Es decir, que las empresas estn celebrando un menor nmero de convenciones pero de mayor tamao cada una de ellas. Un dato de inters en lo que se refiere a las convenciones es que ms de un 60% se celebran en Madrid y Barcelona, ciudades en las que, por otra parte, se concentran la mayora de las sedes corporativas de los grandes grupos. Como muestra de la importante actividad desplegada por las empresas en lo referente a la organizacin de reuniones, puede citarse que en la jerarqua de sectores organizadores la actividad econmica y comercial se sita en el primer puesto, acaparando casi la cuarta parte del total.
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Como ya se ha indicado, las cadenas hoteleras estn potenciando su actividad en el segmento de reuniones, sobre todo aquellas cuya implantacin tiene un componente mayoritariamente urbano. No es fcil desglosar el impacto que esta actividad tiene en las cuentas de explotacin de una cadena, no obstante en algunos casos la celebracin de reuniones puede suponer de forma directa o indirecta el 20% de los ingresos anuales. SOL MELIA, el grupo lder de la hotelera espaola, es tambin uno de los que cuentan con mayores infraestructuras para acoger convenciones. En la siguiente grfica podemos ver el reparto de las reuniones en Espaa por lugares de celebracin en el ao 2004.
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Nos parece tambin interesante plasmar en una grfica los datos sobre la evolucin del nmero de reuniones celebradas en Espaa y sus participantes as como las principales hoteles espaoles por su oferta de salones de reuniones encabezados por Auditrium en Madrid y Barcel Hotel Renacimiento en Sevilla.
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Por lo tanto, nuestros productos tambin irn dirigidos a las siguientes empresas:
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Principales instituciones feriales: FERIA DE BARCELONA FERIA DE MADRID (IFEMA) FERIA DE VALENCIA CAMPO DE LAS NACIONES (MADRID) FIRES I CONGRESSOS DE BALEARS- Palma de Mallorca INSTITUCION FERIAL ALICANTINA-ELCHE PALACIO DE FERIAS Y CONGRESOS DE MLAGA FERIA DE ZARAGOZA BILBAO EXHIBITION CENTRE-BILBAO FIRA DE CORNELLA RECINTO FERIAL DE GIJN PALACIO DE EXPOSICIONES Y CONGRESOS DE SEVILLA (FIBES) FIRA DE GIRONA PALACIO DE CONGRESOS Y EXPOSICIONES DE LUGO FIRA DE LLEIDA FERIA DE MUESTRAS DE ARMILLA (FERMASA) FIRA DE REUS EXPOURENSE INSTITUCIN FERIAL DE ALBACETE (IFAB) RECINTO FERIAL DE FERROL (FIMO) FERIA DE VALLADOLID FIRA DE MOLLERUSSA Mollerussa INSTITUTO FERIAL DE BARBASTRO-Barbastro INSTITUCION FERIAL DE TENERIFE FERIAS Y EXP. PARA EL DESAR. DE GALICIA- Vilagarca de Arosa FERIAS JAEN INST. FERIAL VILLA TORRE PACHECO (IFEPA)-Torre PachechoINST. FERIAL DE CANARIAS (INFECAR) FERIA INTERNACIONAL DE GALICIA INSTITUCION FERIAL DE TERUEL INSTITUTO FERIAL DE CORDOBA (IFECO) PALACIO DE EXPOSICIONES DE ALMERIA INSTITUTO FEIRAL DE VIGO (IFEVI) Principales hoteles espaoles por su oferta de salones para REUNIONES: AUDITORIUM MADRID BARCELO HOTEL RENACIMIENTO TRIUNFO JAEN SOLVASA OLYMPIA MELIA CASTILLA MELIA AVENIDA DE AMERICA PRINCESA SOFIA DOA BRIGIDA GOLF OASIS PARAISO MELIA SITGES HLG MONTE PICAYO NH EUROBUILDING
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HACIENDA LA BOTICARIA BEATRIZ TOLEDO FIRA PALACE MELIA BENIDORM REY JUAN CARLOS HLG PORTO MAGNO AL-ANDALUS PARADOR DE LEON (HOSTAL S. MARCOS) ALCORA ALAY M.A. NAZARIES SILKEN CIGARRAL EL BOSQUE MELIA HORUS SALAMANCA MELIA ALICANTE MELIA SEVILLA VELADA MADRID BOSTON SCALA GRAN MELIA BAHIA DEL DUQUE RESORT MONASTERIO SAN MIGUEL GRAN HOTEL BALI TORREQUEBRADA BEATRIZ COSTA TEGUISE & SPA TRES REYES ATLANTIS BAHIA REAL SEMIRAMIS CONGRESO PEDRO I DE ARAGON BARCELO HOTEL SANTS ARTS BARCELONA NH PARQUE AVENIDAS HUSA PRINCESA LAS VILLAS DE ANTIKARIA LA CASA GRANDE MELIA PALAS ATENEA ALENTIN SANCTI PETRI TORRE DE NUEZ PEISCOLA PLAZA SUITES En cuanto a las escuelas de negocios y centros de estudios de empresas, nuestra empresa de centrar de forma expresa en las 24 principales que aparecen detalladas a continuacin.
Escuelas de Negocios y centros de estudio de empresas: Centro de Estudios Garrigues Cesma EADA EAE EOI ESADE Escuela Europea de Negocios
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ESIC Esma ESTE Euroforum Escorial Foro Europeo Ide-Cesem IDEC IEB IEDE IES-CEU IESE Instituto de Empresa Instituto de Postgrado Instituto San Telmo IUP La Comercial UB Virtual En relacin a las clnicas privadas, segn datos de DBK Anlisis Sectorial y Estratgico de abril de 2006, las principales magnitudes del sector seran las siguientes:
Principales magnitudes Nmero de empresas Mercado ( mill. ) Cuota de mercado de las cinco primeras empresas (%) Crecimiento del mercado en valor (%) 2005 779 4.393 22,3 8,2
Para el desarrollo de nuestros productos nos dirigiramos a las empresas lderes del sector que se detallan a continuacin:
Clnicas privadas Agrupacin Mdica Balear, S.A. (Policlnica Miramar) Asisa, Asistencia Sanitaria Interprovincial de Seguros, S.A. Capio Sanidad Centre Medic Delfos, S.A. Centres Assistencials Reunits, S.A. Centro de Oftalmologa Barranquer, S.A. Centro Mdico Teknon, S.L. Clnica Corachn, S.A. Clnica Esperanza de Triana, S.A. Clnica La Luz, S.L. Clnica Plato, Fundacin Privada Clnica Rotger Clnica Sear, S.A. Clnica Universitaria de Navarra
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Compaa de Seguros de Adeslas, S.A. Fuentesanta, S.L. Grupo Clnica San Roque Grupo Hospitalario Quirn, S.A. Grupo Nisa Grupo Pascual Grupo Ruber Grupo Santa Catalina Grupo Viamed HM Hospitales, S.A. Hospital Mutua de Terrasa Hospital Povisa, S.A. Hospital Sant Boi Hospiten Gestin, AIE ( Grupo Hospiten) Igualatorio Mdico Quirrgico, S.A. de Seguros Mapfre Caja Salud de Seguros y Reaseguros, S.A. MD Anderson International Espaa, S.A. Medicina Asturiana, S.A. Policlnica Gipzkoa, S.A. Red Asistencial Juaneda Sanitas, S.A. de Hospitales Sdad. Coop. de Inst. de Asistencia Sanitaria ( Scias-Hospital de Barcelona) Usp Hospitales En relacin a nuestra lnea de negocio de aromatizacin de eventos, nos dirigiremos fundamentalmente a las agencias de publicidad asociadas en la asociacin espaola de agencias de publicidad y que se especifican a continuacin.
Agencias espaolas de publicidad Arnold Fuel Bap & Conde Bassat Ogilvy Bungalow25 CIACOMUNICACION Contrapunto DDB Barcelona DEC Delvico Diferencia Advertising Dimension Marketing Directo El Laboratorio Springer & Jacoby Eureka / N.W. Ayer Euro R.S.C.G. Partners FMRG GAP Gonzlez, Arias & Partners Grupo Grey Grupo Ruiz Nicoli Lineas His Master Choice JWT Kitchen LOLA
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Prisma Grupo Publicis Publicis Casadevall Pedreo Garca Publicis Lado C Quince Publicidad Remo S,C,P,F... Saatchi & Saatchi Scacs Shackleton Sra. Rushmore T.B.W.A. Tapsa Tiempo/BBDO Vitruvio/Leo Burnett Young & Rubicam Zamorano Asociados Dos Zapping Publicidad En cuanto al sector de la confeccin y los complementos de lujo segn datos de DBK Anlisis Sectorial y Estratgico de octubre de 2005, las principales magnitudes del sector seran las siguientes:
Principales magnitudes Nmero de empresas Nmero de empleados Empleados / Empresa Mercado ( mill. ) Cuota de mercado de las cinco primeras empresas (%) Crecimiento del mercado en valor (%) 2004 17 2.500 147 268 63,2 12,1
Las empresas lderes con tiendas en Espaa a las que nos dirigiramos seran las siguientes:
Confeccin y complementos de lujo ARMANI CHANEL, S.A. CHRISTINAN DIOR ESPAOLA, S.A. EZETI, S.A. ( ERMENEGILDO ZEGNA) FERRAGAMO ESPAA, S.L. GENERAL IMPORT, S.L. ( MAX MARA) GRUPO ESCADA ESPAA, S.A. HERMES IBERICA, S.A. KENZO FASHION IBERICA, S.A.
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LOEWE, S.A. LOUIS VUITTON ESPAA, S.A. LUXURY GOODS SPAIN, S.L. (GUCCI) MODIFIN ESPAA, S.A. (VERSACE) PRADA SPAIN, S.A. SOCIEDAD TEXTIL LONIA, S.A. VALENTINO SPAGNA, S.L. YVES SAINT LAURENT SPAIN, S.A. Finalmente, nuestra empresa para desarrollar sus productos se dirigir a un segmento de mercado constituido por las siguientes empresas e instituciones:
Tiendas de Moda Diseadores espaoles: Jess del Pozo Roberto Torreta Adolfo Domnguez Custo Barcelona Sybilla Pedro del Hierro Victorio & Lucchino Kina Fernndez Felipe Varela Francis Montesinos Josep Font Devota & Lomba Javier Larranzar Roberto Verino Miguel Palacio Fernando Lemoniez Purificacin Garca ngel Schlesser gata Ruiz de la Prada Elio Berhanyer Juan Duyos Antonio Pernas David Delfn Locking Shocking Ailanto Mriam Ocriz TCN Carmen March Cadenas de moda y complementos: Zara Pull and Bear Massimo Dutti Bershka Stradivarius
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Oysho Zara Home Mango Promod H&M Top Shop Musgo Papaya Homeless Pepe Jeans Puma Pilar Burgos Farrutx Benetton Sisley Natura Body Shop Camper Tiendas de moda y complementos ms exclusivas: Piamonte Scooter The Deli Room Kala Bazar Nac Martel Kee Momo Mott Just One If Delito e Castigo Amarcord Decoracin: Abaka Aldaba El Apartamento Arte Espaa Becara Berberia Casa y Jardn Christofle En la Orilla Gastn y Daniela Vincon NA Room The Loft Shop Ibrica Habitat IKEA Tiendas de libros, comics y msica:
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FNAC Casa del Libro
Supermercados espaoles: Alcampo Caprabo Consum Eroski Hipercor Champion Carrefour Da Mercadona Supermercado El Corte Ingls Supermercados Snchez Romero Bancos y Cajas de Ahorro: Banco Banif BBVA Banco Espiritu Santo Banco Pastor Banco Popular Espaol Banco Sabadell Banca Santander Central Hispano Banesto Banco Urquijo Bankinter Barclays Espaa BNP Paribas Citibank Espaa Credit Suisse Deutsche Bank Espaa Lloyds TSB Bank PLC ING Direct Bancaja BBK Caixa Catalunya Caixa Galicia Caixa de Girona Caixa Sabadell Caixa Tarragona Caixanova Cajastur Caja de vila Caja de Badajoz Caja de Burgos Caja Canarias Caja Cantabria CCM-Caja Castilla La Mancha Caja Duero Caja Espaa
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Caja Extremadura Caja de Madrid Caja Granada Caja Navarra Caja Segovia Caja Sur El Monte Ibercaja Kutxa Unicaja En relacin a los museos, teatros, gimnasios y centros de esttica nuestra empresa se centrar el primer ao en Madrid. En el caso de museos y teatros nuestra idea es ambientar distintas exposiciones temporales as como representaciones teatrales con olores que pueden llevar a esa poca.
Museos: Museo del Prado Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofa Museo Tyssen-Bornemisza Teatros: Abada Albniz Alczar Alfil Amaya Bellas Artes Centro Cultural de la Villa Crculo de Bellas Artes Coliseum Espaol Fgaro Galileo Gran Va Hagen-Dazs- Caldern Infanta Isabel Lara La Latina Lope de Vega Madrid Maravillas Mara Guerrero Marquina Movistar Muoz Seca Nuevo Apolo Nuevo Teatro Alcal Palacio Municipal de Congresos Pavn
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Prncipe Gran Va Real Cinema Reina Victoria Valle-Incln Aguas Cmara El Canto de la Cabra La Casa del Reloj La Casa Encendida Centro de nuevos creadores Cuarta pared Guindalera escena abierta taca Lagrada El montacargas Pradillo Rplika Tis Tringulo Tribuee Victoria
Gimnasios: Gimnasio Reebook Sports Club Holiday Gym Body Factory Pilates Madrid Centros de esttica: The Lab Room Club Metropolitan Abascal (Gimnasio con spa) Elysium Travel Spa (centro integral de belleza y bienestar para el cuidado personal y el disfrute de los viajeros, en Barajas)
ANLISIS CUANTITATIVO Y CUALITATIVO DEL MERCADO OBJETIVO: Encuestas y Entrevistas Con el propsito de conocer a fondo la opinin de los clientes potenciales sobre las 4 diferentes lneas de negocio, se disearon una serie de encuestas (una por cada lnea de negocio) en las cuales se incluyeron preguntas cerradas y abiertas con la intencin de obtener, de las primeras, datos estadsticos concisos y, de las segundas, la opinin que se tiene sobre los productos que presentamos. El formato de las encuestas puede ser observado en la seccin de anexos del presente documento. Estas encuestas se apoyan tambin en los resultados obtenidos de encuestas a profundidad hechas por Nielsen Espaa. RESULTADOS DE PREGUNTAS DE TIPO CUANTITATIVO A continuacin se presenta el resultado del anlisis de los datos extrados de las respuestas a las preguntas de tipo cuantitativo de las personas encuestadas. Los
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resultados se presentan para cada una de las preguntas realizadas con una breve interpretacin de los mismos.
Aromatizacin
En total un 68% de las personas encuestadas afirman reconocer que su negocio o medio de trabajo tiene un olor particular, el cual la mayora no puede afirmar si es bueno o es malo y simplemente lo clasifican como neutro (75% neutro). Ningn encuestado admiti que en su medio de trabajo hubiera un mal olor y un 25% afirm que el olor era bueno.
Cree que su negocio o m edio de trabajo tiene un olor particular?
EL olor de su negocio es, bueno, malo o neutro?
100% 80% 60% 40% 20% 0% si
68% 32%
100% 80% 60% 40% 20% 0%

no
75%
25% 0%
bueno
malo
neutro
De las personas que afirman que su negocio o medio de trabajo tiene un aroma en particular, el 72% dijo creer que su clientela lo nota, y el mismo porcentaje dice creer que de cambiar el aroma su clientela lo notara; sin embargo, solo el 32% cree que el aroma de su negocio es un factor de fidelizacin de los clientes.
El aroma de su negocio contribuye de alguna manera a aumentar la fidelizacin de sus clientes
De cambiar el olor de su negocio, cree que su clientela lo notara?
68% 100% 80% 60% 40% 20% 0% si no 32%
72% 100% 80% 60% 40% 20% 0% si no 28%
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Cree que su clientela nota el olor particular de su negocio?
72% 100% 80% 60% 40% 20% 0% si no 28%
Al preguntar a los encuestados si recordaban algn lugar que tuviera un olor caracterstico, el 84% respondi al instante que si, y de estos el 81% afirm que el lugar que se les viene a la mente tiene un buen olor. En segundo trmino, al preguntarles si podran recordar un lugar con un aroma opuesto al primer lugar que recordaron, el nmero de personas que contest afirmativamente se redujo a 65%. Esto deja a entrever que la memoria de los encuestados retiene ms fcilmente lugares que tiene un buen aroma a lugares que tiene aromas desagradables. En el mismo plano, al preguntar a los encuestados si recordaban un algn negocio, que no fuera el suyo, que tuviera algn aroma especfico, solo el 48% respondi afirmativamente. De estos la gran mayora cit perfumeras como el sitio que recuerdan y solamente un par de encuestados nombraron negocios especficos.
Recuerda algn lugar que tenga algn olor en partcular
El lugar que recuerda tiene un buen olor o un m al olor
84% 100% 80% 60% 40% 20% 0% si no

0% bueno 100%
81%
16%
50%
19%
malo
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Plan de Marketing
En segundo trmino, recuerda algn lugar que tenga un olor opuesto al primer sitio que recuerda
Recuerda algn negocio que tenga algn olor especfico?
100% 80% 60% 40% 20% 0% si
65% 35%
100% 80% 60% 40% 20%

no
48%
52%
0% si no
De los encuestados, el 84% afirma que siempre es mejor trabajar en un lugar que huele bien, mientras que el restante 16% prefiere lugares que no tengan ningn olor. Ninguna persona afirmo que le gustara trabajar en un lugar que tuviera un mal olor. Al preguntarles cual sera su reaccin ante el hecho de que su lugar de trabajo tuviera un aroma desagradable, el 32% afirm que permanecera en su empleo e intentara soportarlo. La gran mayora, el 52% cree que buscara cambiar de trabajo, mientras que el 16% considera que el aroma de su trabajo es algo irrelevante para tomar dicha decisin.
Es mejor trabajar en un lugar que huele:
Si su lugar de trabajo tuviera un mal olor, usted permanecera, cambiara de trabajo o no le importara?
100% 80% 60% 40% 20% 0% bien
84%
100% 80%
16% 0%
52% 32% 16%
60% 40% 20% 0%
mal
sin olor
permanece
cambia
inestimable
En cuanto a los beneficios que representara el aromatizar su negocio, la mayora de los encuestados cree que esto repercutira en mejoras en el impacto de la imagen de la empresa (19%) y en el reconocimiento de su negocio (19%).
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Plan de Marketing
Qu beneficios vera de aromatizar su negocio?
25% 19% 20% 15% 10% 5% 0% 0% 7% 7% 12% 7% 8% 7% 4% 0% 8% 19%
to os otro en ad ela OE VA do cio tas n en lizaci imag tivid lient en R en E imien erca ego duct v c n o c en Fide de odu de to ento noc de m de s Pr to o o en r s en act en p ento crem crem n rec cin rea uevo m p e m ora rem In N r n a e plia as I I c j Inc In jor Am Nuev Me Me
La decisin de los encuestados acerca de a qu departamento adjudicaran el gasto en aromatizacin de su negocio presenta una opinin dividida. El 52% de los encuestados lo adjudicara al departamento de marketing, mientras que el 48% lo adjudicara al departamento de mantenimiento. En cuanto al porcentaje del presupuesto departamental que adjudicaran a aromatizar su negocio o su rea de trabajo, el 52% opin que gastaran entre el 0 y el 10% del presupuesto. El 84% de los encuestados opin que asignara entre un 0 y un 30% del presupuesto.
A qu departam ento adjudicara el gasto en arom atizacin de su negoco?
Qu % del presupuesto de m ktng o m antenim iento dispondra al arom atizacin de su negocio?
1 00% 80% 60% 40% 20% 0% 0% 52% 48%
1 00% 80% 60% 40% 20% 0% 0a1 0 1 1a 30 31a 70 >70 52% 32% 16% 0%
marketingmantenimiento
otro
Eventos
El margen de asistencia a eventos empresariales al ao es bastante variado entre las personas encuestadas, sin embargo, la mayora de ellos afirmo que asiste a 10 o mas eventos empresariales cada ao. Lo mismo ocurre en cuanto a la organizacin de eventos empresariales, sin embargo, en este caso, el 36% de los encuestados admiti que solo organiza entre 0 y 3 eventos empresariales cada ao.
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Plan de Marketing
A cuntos eventos acude anualmente?
cuntos eventos organiza anualmente?
100% 80% 60% 40% 20% 0% 0a3 4a6 7 a 10 >10 28% 36% 20% 16%
100% 80% 60% 40% 20% 0% 0a3 4a6 7 a 10 >10 36% 24% 12% 28%
Entre 1 y 10, los entrevistados afirmaron que el crear una atmsfera agradable en un evento empresarial tiene una importancia de 9, siendo uno de los aspectos ms importantes de la organizacin de los mismos. Asimismo, el 100% de los encuestados afirma que el aromatizar los lugares y los espacios donde se desarrollan los eventos tendra un efecto positivo.
De 1 a 10 Cree importante crear una atmsfera agradable para los asistentes?
50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0% 0% 0% 0% 0% 0% 8% 28%
44%
20%
10
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Plan de Marketing
Cm o considera el efecto de arom atizar lugares en los que se desarrollan eventos? 100% 100% 50% 0% positivo negativo 0%
Arom atizacin de eventos:efecto im pactante o slo un m odo de crear am biente agradable?
100% 80% 60% 40% 20% 0%
77%
23% 0%
impactante agradable ambos
0%
ninguno
Diseo de Aromas de Marca

El 62% de los encuestados afirmo destinar entre el 0 y el 10% del presupuesto de marketing a mejorar su imagen de marca, mientras que el 38% destina entre el 11 y el 30% del mismo.
% Presupuesto marketing dirigido a su imagen de marca
100% 80% 60% 40% 20% 0% 0 a 10 11 a 30 31 a 70 >70 0% 0% 63% 38%
El 69% afirma que reconocera inmediatamente el aroma de algn establecimiento, mientras que el 23% afirma que le tomara tiempo pero que si lo podra reconocer. El 8% admiti que no creen que seran capaces de notar el aroma de un establecimiento.
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Plan de Marketing
Notara el aroma especfico de otro establecimiento?
100% 80% 60% 40% 20% 0% si
69%
23% 8%
no
tiempo
El 44% de los encuestados afirma que su producto tiene un aroma particular, y de estos el 62% dice que es diferente que el de otros productos similares. De los que afirman que el olor es diferente, el 52% confirma que el olor de su producto es mejor que el de los otros, mientras que el 48% dice que no lo sabe. Ninguno de los encuestados admiti que su producto tuviera un aroma peor que productos similares. De todos los que afirmaron que su producto tiene un aroma especfico, el 54% no piensa que ese relacionado con la imagen de marca en lo absoluto.
Su producto tiene algn olor particular?
Es diferente al de productos similares?
100% 44% 50%
56%
100% 38% 50%
62%
0% si no
0% si no
Es mejor o peor?
Est relacionado con la imagen de marca?
100% 80% 60% 40% 20% 0% mejor peor no lo se 0% 52%
48%
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
54%
21% 17% 8%
e alm tot
nte algo tible ep erc p no
no
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Plan de Marketing
De los encuestados el 67% promocionara el aroma de su producto o de su negocio. De los que afirman que su producto no tiene un aroma especfico, el 77% confirma que, de ser posible, diseara y promocionara el aroma de su marca.
Promocionara el aroma de su producto?
Si no tiene aroma, lo diseara y promocionara?
100% 80% 60% 40% 20% 0% si
67%
77% 100%
33%
23% 50%
no
0% si no
La mayora de los encuestados, el 64% dice no haber escuchado acerca del marketing olfativo previamente. De los que dicen haber escuchado hablar acerca del marketing olfativo, solo el 72% afirma que lo podra definir correctamente. De los encuestados, el 68% no cree que el marketing olfativo sea un factor determinante de diferenciacin de su marca frente a sus competidores; sin embargo, de 1 a 10, la mayora de los encuestados dice que el marketing olfativo pudiera beneficiar su negocio en 5 o ms. El valor que mas entrevistados marcaron fue el 10.
Ha oido hablar del marketing olfativo?
Podra definirlo?
100% 36% 50%
64%
100% 80% 60% 40% 20% 0% si no 28%
72%
0% si no
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C re e que e l m a rk e t ing o lf a t iv o dif e re nc ia r a s u m a rc a f re nt e a c o m pe t ido re s ?
1 00% 32% 50% 0% si no
68%
De 1 a 10 cunto cree que el m arketing olfativo podra beneficiar a su negocio?
20% 15% 10% 5% 0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 8% 8% 8% 8% 12% 12% 12% 12% 8%
15%
10
Publicidad Olfativa
El 44% de los encuestados afirma que sus productos tienen un olor particular, y el 62% afirma que el olor es bueno, mientras que el 38% dice que el olor de sus productos no es ni bueno ni malo, sino que lo consideran neutro. El 64% de los que afirman que sus productos tienen un aroma en especial afirman que es diferente que el de otros productos similares y el 100% de estos dice que el olor de sus productos es mejor que el de la competencia. El 56% de los encuestados cree que la clientela nota el olor de sus productos y el mismo 56% cree que de cambiar su olor, lo notaran.
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Plan de Marketing
Cree que sus productos tienen un olor particular?

100% 90% 80% 70%
Ese olor es bueno, malo o neutro?
62% 38%
100% 80% 60% 40% 20% 0% si no 44%
56%
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% bueno malo neutro
0%
Cree que es diferente del de otros productos similares?
Es mejor o peor?
100% 100% 80%
100%
64% 36%
60% 40% 20% 0%
50%
0% si no
0% mejor peor
Cree que su clientela lo nota?
De cambiar cree que lo notara?
100% 80% 60% 40% 20% 0% si no 44%
56%
100% 80% 60% 40% 20% 0% si no 44%
56%
A pesar de que la mayora de los encuestados (60%) no creen que un cliente pueda diferenciar sus productos pro su aroma, al preguntarle si promocionaran el aroma de sus productos, el 64% afirmo que sin duda lo hara.
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Promocionara el aroma de sus productos?
Cree que un cliente puede diferenciar productos por su olor?
100%
64% 36%
100% 50% 0%
60% 40%
50%
0% si no
si
no
La siguiente grfica muestra los lugares donde los encuestados venden sus productos principalmente.
Dnde se venden sus productos?
30%
22%
25%
20%
16%
16% 13% 9% 9%
16%
15%
10%
5%
0%
0%
tiendas
CC
Supers
Tel
Internet
vendedores
pedido
otro
RESULTADOS DE PREGUNTAS DE TIPO CUALITATIVO Para las preguntas abiertas, de tipo cualitativo, se obtuvo una variedad de respuestas que fueron luego consensuadas y comparadas con las de los dems entrevistados. De las respuestas que se obtuvieron se pueden extraer las siguientes conclusiones: Los lugares con olores especficos que los entrevistados recordaron con mayor frecuencia fueron perfumeras, iglesias y espacios naturales con hierba. Los que recordaron lugares con malos olores hicieron referencia a lugares con tabaco y aseos pblicos. La mayora de las personas que prefieren trabajar en lugares con aromas, afirman que esto se debe a que es agradable. Los pocos que dijeron que preferan ambientes sin ningn olor dijeron que es porque lugares con olores excesivos o cargados les producen dolores de cabeza.
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En cuanto a los negocios en que piensan que sera ptimo tener una atmsfera aromatizada, algunos de los resultados ms repetidos fueron en tiendas de alta gama y en hospitales o lugares relacionados a centros del cuidado de la salud. En lo relativo a los eventos, los entrevistados consideraron que la organizacin y el cumplimiento de los objetivos planteados eran los factores ms importantes de los mismos. En cuanto a los factores claves para crear una atmsfera agradable, los ms repetidos fueron una buena organizacin, claridad en la presentacin, la iluminacin, el espacio amplio, los horarios, la amabilidad y la cordialidad, y la ubicacin. Entre las claves para lograr que un evento sea altamente impactante, se mencionaron factores de originalidad e intentar hacerlo entretenido para el pblico objetivo, adems de incluir un factor diferenciador altamente recordable. Los eventos de moda fueron los ms repetidos como los ptimos para tener una atmsfera aromatizada. Dentro de la encuesta de marcas, al preguntar como cree que los clientes ven su negocio, las respuestas mas repetidas fueron: con clase, eficaz, accesible, amigable, y de alta calidad; mientras que al pedirles que definieran su marca utilizaron adjetivos como: familiar, amigable, diferente e interesante. Ninguno de los encuestados fue capaz de relacionar su marca con un aroma en especfico. Ms bien se limitaron a intentar relacionar el aroma de su marca con el aroma de su producto. Los encuestados relacionaron la idea del marketing olfativo con la idea de promocin y publicidad por medio de aromas pero no pudieron definir ms all de esto, i.e., en cuanto al funcionamiento y operacin del mismo. La opinin sobre en que tipo de negocio sera ptimo aplicar el marketing olfativo se limit a empresas que comercializan productos con aromas sumamente distintivos como tiendas de artculos de belleza y perfumeras. Al pedirles que a los encuestados que relacionaran su producto con un olor en especfico la mayora se limito a decir que es el aroma del producto en si mismo. Para los productos que no tienen un olor en especfico no se mencion ningn aroma al que se pudieran relacionar, excepto por una ocasin en la que en una consultora de proyectos se relacionaron los proyectos con el olor del hormign. Sin embargo esto se hizo de broma y el entrevistado rectific y dijo que su producto no se poda relacionar a ningn olor. Los factores de diferenciacin de los productos se basaron en la alta calidad y el precio competitivo, mientras que no se extendi nunca la respuesta a la metodologa de marketing y de promocin y publicidad que aplica. Los olores que ms se repitieron entre los favoritos de las personas fueron el olor a ctricos, a mandarina y a vainilla; estos fueron los mismos con los que afirmaron les gustara aromatizar su negocio.
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ANLISIS D.A.F.O. ANLISIS D.A.F.O. CUALITATIVO A continuacin se listan los puntos fuertes y dbiles del negocio detectados a priori, atendiendo a su naturaleza externa, ajenos a la compaa, o interna, propios de la empresa. Asimismo, dentro de las oportunidades, fortalezas, amenazas y debilidades descritas, las ideas se agrupan segn deriven de: a) b) c) d) e) f) Clientes, Proveedores, Competidores, Tecnologa, Fuentes de financiacin y Otros aspectos.
OPORTUNIDADES
a) O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 Clientes Aumento del inters de los consumidores por productos que despierten sensaciones. Amplia cartera de clientes que ayuda a diversificar el riesgo. Nmero creciente de puntos de venta que emplean aromas. Nmero creciente de eventos. Nmero creciente de hoteles, SPAs y centros de ocio en general. Internacionalizacin de empresas espaolas como ayuda para la expansin internacional del negocio. Bsqueda por parte de las empresas de nuevas formas de diferenciacin. Continuo inters por la innovacin en la promocin de productos, como pude ser la publicidad olfativa. Inters social creciente por la aromatizacin de espacios.
b)
Proveedores Se ha considerado la exclusividad de la tecnologa en publicidad olfativa como una fortaleza de nuestra empresa.
c) Competidores O10 Escasos competidores y alta atractividad del mercado. Existencia de mercado en otros pases fuera de Espaa. Tendencia inicial establecida por empresas pequeas para introducir la aromatizacin al campo de la promocin y la publicidad. d) Tecnologa No se han detectado oportunidades. e) Fuentes de financiacin O11 Alto nmero de empresas de capital riesgo. O12 Apuesta por las pymes en Espaa. Beneficios fiscales y ayudas para creacin de empresas y emprendedores.
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O13 Empresas con gran nmero de filiales/sucursales y centros decisorios centralizados, como ayuda para reducir gastos comerciales. f) Otros aspectos No se han detectado otras oportunidades.
FORTALEZAS
a) F1 F2 Clientes Percepcin de idea innovadora y claro elemento de diferenciacin como tarjeta de presentacin de la compaa. Amplio catlogo de fragancias y posibilidad de adaptarse a los gustos de cada cliente en particular. Proveedores Alta calidad de los materiales para difusores y fragancias. Competidores Diferenciacin de la empresa por calidad, dirigido a una gama de clientes medio-alta. Tecnologa Tecnologa para difusin y publicidad olfativa en exclusividad. Proveedores como generadores de oportunidades por medio de la exclusividad.
b) F3 c) F4
d) F5
F6 F7 F8
Tecnologa de difusin superior a la competencia. nica empresa que ofrece servicios de publicidad olfativa en Espaa. Buenas relaciones existentes con uno de los pocos perfumistas a nivel nacional. Disponibilidad de conocimientos aplicados de fragancias. F9 Proceso de produccin sencillo en cuanto a necesidades de espacio y personal. F10 Tecnologa para la creacin de perfumes poco cambiante. F11 Procedimientos ecolgicos. Tecnologa limpia. F12 Coste de produccin de fragancias bajo. e) Fuentes de financiacin F13 Bajo nivel de inversin inicial requerido para la lnea de negocio de publicidad olfativa (distribucin). F14 Alto margen de beneficio para el diseo de aromas de marca. F15 Coste total de marketing one to one y below the line, a desarrollar por la compaa, es ms barato que la publicidad de masas. f) Otros aspectos F16 Formacin adecuada en gestin y administracin de empresas. F17 Experiencia previa del equipo emprendedor en muy diferentes mbitos de negocio.
AMENAZAS
a) A1 A2 Clientes Posible rechazo inicial y barreras de entrada psicolgicas del cliente. Problemas por alergias, saturacin de olores y subjetividad en la apreciacin final del aroma por parte de cada persona.
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A3 Cambios continuos de tendencia en los gustos de los clientes. A4 Alto poder de negociacin de los clientes ms importantes. A14 Menor crecimiento de mercado del estimado. b) A5 c) A6 A7 A8 A9 Proveedores Creciente poder de negociacin de los proveedores tecnolgicos. Competidores Penetracin de empresas americanas/europeas en el mercado espaol. Penetracin en el negocio de las empresas de ambientadores. Expansin de los competidores existentes a nivel nacional, de menor desarrollo tecnolgico. Presin bajista de los precios por el aumento de la competencia.
d) Tecnologa A10 Copia o desarrollo de tecnologas similares de difusin y publicidad olfativa por parte de la competencia. e) Fuentes de financiacin A11 Problemas para conseguir la elevada financiacin inicial debido a las duras condiciones exigidas por las entidades de crdito. f) Otros aspectos A12 Ante una eventual expansin internacional del negocio, el nivel de ingls en el pas es bajo. A13 Posible cambio en el tratamiento del marketing olfativo por parte de la legislacin vigente, en el que se considere el mismo como publicidad subliminal y se prohbe.
DEBILIDADES
a) D1 D2 Clientes La compaa no dispone de referencias previas. Necesidad de clientes que adquieran grandes volmenes de producto para asegurar la rentabilidad en el rea de aromatizacin de ambientes. D11 Falta de relaciones para el inicio de las negociaciones: agencias de eventos, publicidad, comunicacin, sociedades de servicios, asesoras, distribuidores especializados, etc. b) D3 D5 Proveedores Elevada dependencia contractual con el proveedor de tecnologa de difusin. Condicionantes requeridos para mantener la exclusividad tecnolgica en publicidad olfativa.
c) Competidores No se han detectado debilidades d) D4 e) Tecnologa Aparatos de difusin de alta calidad requiere innovacin continuada. Fuentes de financiacin
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D6 D7 f) D8
Necesidad de alta inversin inicial. Falta de capital para cubrir Fondos Propios.
Otros aspectos Elevada dependencia contractual con el perfumista para el diseo de los aromas de marca. Desconocimiento del sector. D9 Inexperiencia en gestin de negocios. D10 Importantes necesidades de personal comercial no cubiertas o de escasa experiencia. ANLISIS D.A.F.O. CUANTITATIVO A continuacin se procede a calificar segn su importancia para la empresa y su probabilidad de xito los distintos aspectos considerados de forma cualitativa en el apartado anterior. Se establece un rango de valoracin entre -2 y +2.
IMP. 1 2 2 2 2 1 1 2 1 2 1 1 2 PROB. 1 2 1 2 2 2 2 1 0 2 1 1 1 GLOBAL 1 2 2 2 2 1 2 1 1 2 1 1 1 IMP. -2 -1 -1 -2 -2 -2 -1 -1 -2 -1 -2 0 -2 -2 IMP. -2 -2 -2 -1 -2 -2 -1 -2 -1 -1 -2 PROB. -1 -1 -1 -2 -1 -1 0 -1 -1 0 -1 -1 0 -1 PROB. -2 -1 -2 -1 -1 -2 -1 -2 -1 0 -2 GLOBAL -2 -1 -1 -2 -2 -1 -1 -1 -2 0 -2 0 0 -2 GLOBAL -2 -2 -2 -1 -2 -2 -1 -2 -1 -1 -2
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 O11 O12 O13
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14
OPORTUNIDADES
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15
IMP. 2 1 1 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 1
PROB. 1 1 1 2 2 1 -1 2 2 2 2 2 2 1 1
GLOBAL 2 1 1 2 2 2 0 2 2 1 1 2 2 2 1
AMENAZAS DEBILIDADES
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11
FORTALEZAS
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F16 F17
1 1
1 1
1 1
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Tomando las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que resultan de la tabla anterior podemos construir una matriz D.A.F.O. ponderada. La escala de puntuacin considerada ha sido entre -2 y +2, y la forma de ponderar cada cruce ha sido la siguiente: Cuando se cruzan las fortalezas con las oportunidades la pregunta clave a responder es podemos utilizar esta fortaleza para aprovechar esta oportunidad? Cuanto ms importante resulte la fortaleza para aprovechar la oportunidad con la cual se cruza, mayor ser la puntuacin dada. En el caso de que la fortaleza no aporte nada se dar una puntuacin de cero. En el caso del cruce de las fortalezas y las amenazas se debe ver si la fortaleza es til para contrarrestar la amenaza en cuyo caso se puntuar de 1 a 2, o si por el contrario la amenaza puede llegar a anular nuestra fortaleza, en cuyo caso se puntuara de -1 a -2. Si la fortaleza no sirve para anular la amenaza ni la amenaza puede anular la fortaleza se puntuar con cero. Para cruzar las debilidades y las oportunidades debemos preguntarnos si nuestras debilidades pueden impedirnos aprovechar las oportunidades consideradas. En tal caso ponderaremos con -1 -2 segn la importancia. Si la debilidad no nos impide aprovechar la oportunidad, daremos una puntuacin de cero. Por ltimo cuando cruzamos debilidades y amenazas debemos fijarnos en cmo esa debilidad nos hace vulnerables frente a la amenaza en cuestin. En funcin del grado de vulnerabilidad que nos suponga puntuaremos entre -1 y 2, y en el caso de que la debilidad no nos haga vulnerables frente adicha amenaza, puntuaremos con cero.
De esta forma la matriz D.A.F.O. resultante para las principales debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades es:
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F1 F4 F5 F6 F8 F9 F12 F13 F14 O2 1 1 0 0 0 0 0 2 2 O3 2 2 0 1 0 1 0 1 2 O4 2 2 0 1 0 1 0 1 2 O5 2 2 0 1 0 1 0 1 2 O7 2 2 0 0 0 0 0 2 0 O10 2 1 1 1 0 0 0 1 1 O11 1 0 1 0 1 1 0 1 0 O12 1 0 1 0 1 1 0 1 0 13 10 3 4 2 5 0 10 9 A1 -2 0 0 0 1 0 0 1 0 A4 1 1 2 1 0 0 1 1 1 A5 -1 0 -2 -1 0 0 1 0 -1 A6A8 2 1 0 1 0 0 0 -1 -1 A9 1 1 1 1 0 1 -1 1 -1 A11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 A14 0 -1 0 0 0 1 -1 1 0 S 2 3 2 3 2 3 1 4 -1 S +S 15 13 5 7 4 8 1 14 8
6 9 9 9 6 7 5 5 56 0 8 -4 2 4 9 0 19 75
D1 D2 D3 D4 D5 D7 D11 S S +S -1 0 0 0 0 0 -1 -2 4 0 0 0 0 0 0 -1 -1 8 0 0 0 0 0 0 -1 -1 8 0 0 0 0 0 0 -1 -1 8 -1 0 0 -1 0 0 -1 -3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 7 0 -1 0 0 0 -1 0 -2 3 0 0 0 0 0 -1 0 -1 4 -2 -1 0 -1 0 -2 -5 -11 45 -1 -1 -1 0 -1 -1 0 -5 -5 -1 -2 -1 0 -1 -1 -2 -8 0 -1 0 -2 -2 0 -1 -1 -7 -11 -1 -1 -1 -2 0 -1 -1 -7 -5 0 -1 0 -1 0 -1 0 -3 1 -2 -1 -1 -1 0 -2 -1 -8 1 0 -2 0 0 -1 -1 0 -4 -4 -6 -8 -6 -6 -3 -8 -5 -42 -23 -8 -9 -6 -7 -3 -10 -10 -53
A la vista de los resultados numricos de la matriz se han coloreado en rojo las fortalezas que nos permiten aprovechar mejor las oportunidades y defendernos de las posibles amenazas del mercado; las debilidades que en mayor medida nos impiden aprovechar las oportunidades del mercado y nos hacen vulnerables frente a las amenazas del entorno. En cuanto al mbito externo se han coloreado en rojo las oportunidades que mejor podemos aprovechar a la vista de nuestras fortalezas y debilidades, y las amenazas que ms pueden afectar a nuestra empresa debido a las caractersticas de la misma.
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ANLISIS ESTRATGICO En base a los anlisis cualitativo y cuantitativo descritos en la seccin anterior, se han identificado las fortalezas y debilidades ms caractersticas del entorno interno de la empresa, as como las amenazas y oportunidades del entorno externo de la misma. Al contraponer unas con otras en el anlisis D.A.F.O. cuantitativo, se han identificado las siguientes categoras sobre las cuales se considera que se debe de basar el anlisis de la estrategia empresarial: Fortalezas que ayudan a aprovechar oportunidades al mximo y que contribuyen a reducir o anular la posible afeccin de las amenazas del entorno externo. Entre estas contamos: o El hecho de que todos nuestros productos podrn ser posicionados como ideas innovadoras en el mercado. o La gran amplitud del mercado potencial que se puede abarcar con las 4 lneas de negocio. o La diferenciacin de la empresa como proveedora de tecnologa y servicio de alta calidad que nos permitirn acercarnos tanto a empresas con alto nivel de negocio como a comerciantes medianos y pequeos. o El bajo nivel de inversin requerido para la lnea de negocio de publicidad olfativa en la cual se establece que la empresa ser distribuidores de tintas y medios de publicidad, implicando poca inversin en desarrollo inicial de tecnologa, ms sin embargo, invirtiendo en el medio y largo plazo en I+D+I en este campo con miras a desarrollar tecnologas propias o mejorar las existentes. o La existencia de un contrato de traspaso de tecnologa exclusivo con una empresa alemana (Follmann & Co.), lo que permitir a nuestra empresa generar barreras de entrada para nuevos competidores y conseguir un alto coeficiente de penetracin en el mercado. Por lo tanto, vemos a los proveedores como generadores de oportunidades por medio de la exclusividad.
Debilidades que implican el no poder aprovechar las oportunidades y en algunos casos potenciar las amenazas del entorno externo. Entre estas contamos: o El hecho de que ni la empresa ni el equipo administrativo dispone de referencias previas en el mercado de los servicios de marketing. o El contar una dbil posicin de negociacin frente a los clientes y los proveedores tecnolgicos. o La necesidad de vender altos volmenes de productos para lograr rentabilizar la ambientacin de espacios. o La falta de capital inicial por parte de los socios para lograr ampliar los fondos propios de la empresa y reducir el endeudamiento de la misma. Oportunidades que permitan potenciar las fortalezas de la empresa y que no se vean afectadas por las debilidades del entorno interno de la empresa. Entre estas contamos: o El nmero creciente de puntos de venta de los clientes y el aumento en las tendencias de los mismos por aplicar tcnicas de marketing sensorial. o El nmero creciente de eventos que se promocionan y se realizan en Espaa.
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o o
El nmero creciente de clientes potenciales del mercado de la aromatizacin de espacios como pueden ser spas, hoteles, gimnasios, centros de ocio, etc. La inexistencia de competidores directos, ya sean nacionales o internacionales, en el mercado espaol, y por tanto, la alta atractividad del mercado potencial de la empresa.
Amenazas de alto riesgo para nuestra empresa que se pueden conjugar con las debilidades internas y para las cuales habr de desarrollar an ms fortalezas para lograr anular o por lo menos reducir su impacto. Entre estas se cuentan: o El posible rechazo inicial a los nuevos productos por las barreras psicolgicas que se pudieran presentar en el pblico general. o El creciente poder de negociacin de los proveedores tecnolgicos. o La penetracin de empresas de dentro o fuera de Espaa en el mercado de alguna de las lneas de negocio de nuestra empresa. o La expansin y desarrollo de los competidores existentes en Espaa que por ahora cuentan con un desarrollo tecnolgico menos avanzado que el nuestro y que no compiten en el mercado de todas nuestras lneas de negocio.
De la valoracin del D.A.F.O. se extrae tambin que los factores, ya sea internos o externos, que son positivos para la empresa (F-O) representan una mayor importancia al combinarse que los factores negativos (D-A). Por tanto se puede asegurar que la perspectiva de la empresa en el futuro es positiva, y por tanto la estrategia empresarial se debe de basar en potenciar las fortalezas para lograr aprovechar al mximo las oportunidades (estrategia conocida en algunas fuentes literarias como Maxi-Maxi). As, se considera que con el propsito de hacer del proyecto empresarial propuesto un negocio exitoso, se deben de seguir las siguientes pautas estratgicas: Lograr y mantener un fuerte posicionamiento como una empresa innovadora y de alta calidad en tecnologa y servicio en todas las lneas de negocio. Potenciar el valor aadido de la empresa para proveer asesoramiento en trminos de marketing olfativo y de marketing sensorial a los clientes. Lograr la mayor notoriedad posible en el mercado en el menor tiempo posible despus para disminuir el impacto producido por la posible entrada de competidores al mercado. Estrechar las relaciones con compaas con las que se pueda realizar marketing B2B, como pueden ser las agencias de publicidad y las agencias de organizacin de eventos. Buscar sostener relaciones a largo plazo con los clientes mediante tcnicas especficas de marketing below the line. Esto permitir potenciar el marketing mouth to mouth entre nuestros clientes, los cuales ocupan puestos decisorios en las empresas, y con ello incrementar nuestra notoriedad y ampliar el mercado de nuestros productos. Hacer participes a los proveedores tecnolgicos de los progresos de la empresa, de manera que se vean involucrados en el crecimiento de la misma y de la expansin del marketing olfativo en Espaa, vindose al mismo tiempo beneficiados por ello.
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Lograr una entrada gradual en el mercado, buscando aumentar la demanda por nuestros productos mientras que se incrementa la capacidad operativa de la empresa y se estabiliza la situacin financiera. Factores que son importantes para la entrada al mercado: o Lograr llegar a la mente de los clientes potenciales ms importantes o que en un futuro pudieran representar una alta tasa de negocio. o Adems, lograr el posicionamiento correcto en la mente de los clientes. o Obtener la mayor notoriedad posible. o Consolidar las relaciones con los proveedores tecnolgicos. o Exponer al pblico en general a nuestros productos por medio para lograr monitorizar su respuesta y disminuir cualquier barrera de entrada psicolgica que se pudiera presentar.
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OBJETIVOS ESTRATGICOS A continuacin se describen los objetivos estratgicos planteados para los prximos 5 aos para cada una de las lneas de negocio y para algunos de los sectores objetivos en los que se buscar asegurar la participacin de nuestra empresa. SCENTAROMA Hoteles vacacionales
AO TM total Hoteles totales Hoteles captados TM 30 DIFUSORES INICIALES DIFUSORES totales difusores por hotel 1 3,49% 75 12% 7.650 45.900 102 2 6,97% 155 80 23% 8.120 140.518 3 10,46% 239 84 35% 8.611 240.902 4 13,94% 328 89 47% 9.125 347.317 5 17,43% 423 95 58% 9.662 460.038
Hoteles Urbanos Madrid

1 6,25% 30 2 12,50% 61 31 28% 1.071 19.026 35 AO 3 18,75% 92 31 41% 1.092 32.006 4 25,00% 124 32 55% 1.114 45.243 5 31,25% 156 32 69% 1.136 58.743
14% 1.050 6.300 Difusores por hotel
TM total Hoteles total Hoteles acumulado TM 11 primeros difusores iniciales difusores 6 meses
Barcelona
1 6,25% 18 2 12,50% 36 18 28% 643 11.416 AO 3 18,75% 55 19 41% 655 19.204 4 25,00% 74 19 55% 668 27.146 5 31,25% 94 19 69% 682 35.246
14% 630 3.780
TM total Hoteles total Hoteles acumulado TM 11 primeros difusores iniciales difusores 6 meses
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Spas y Balnearios
AO 1 1,38% 5 7% 30 180 difusores por spa 2 2,75% 10 5 15% 32 554 3 4,13% 16 6 22% 35 958 6 pequeos 4 5,51% 22 6 29% 38 1.394 5 6,89% 29 7 37% 40 1.863 TM total spas total spas acumulado TM Madrid difusores iniciales difusores anteriores mas 6 meses
Gimnasios
AO 1 0,29% 20 4,19% 140 840 difusores por gym 2 0,87% 66 46 11,15% 321 3607 3 1,46% 119 53 16,53% 372 7764 1 grande 6 pequeos 4 2,14% 189 70 21,83% 490 12933 5 2,73% 260 71 25,23% 496 18850 TM total gym total gym acumulado TM 26 primeras difusores iniciales difusores anteriores mas 6 meses
Bancos
1 0,38% 80 2,63% 160 960 2 0,76% 163 83 112551,17% 166 2918 AO 3 1,34% 293 130 9,45% 260 5479 4 2,52% 557 263 17,58% 527 10203 5 3,41% 759 202 23,72% 404 15787
TM total bancos total bancos acumulado TM Madrid difusores iniciales difusores anteriores mas 6 meses
SCENTEVENTIA Ferias y eventos

1 2,85% 17 2 6,71% 41 24 AO 3 8,56% 54 13 4 11,42% 74 20 5 14,27% TM total Ferias total 95 Diferencias entre ao y ao 21
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32,64% 76,71% 97,91% 130,55% 163,18% TM organizadores privados
SCENTIMAGEN Agencias de Publicidad

1 0,87% 12 2 1,75% 24 12 3 15,00% 7 35,00% 4 9.216.000 8.331,26 8,33 18.800.640 16.995,78 17,00 AO 3 2,72% 39 4 3,70% 54 5 4,47% 66
TM total Agencias de publicidad total Agencias de publicidad acumulado en el ao 14 15 13 De las cuales X son de las 20 primeras agencias 12 14 18 60,00% 70,00% 90,00% TM 20 primeras diferencia entre un ao y el anterior 5 2 4 artculos aromatizados totales 29.861.165 41.356.590 51.018.945 anuales 26.994,49 37.386,36 46.121,13 Kg de barniz Toneladas 26,99 37,39 46,12
SiB MARKETING Cadenas de moda o Los objetivos estratgicos de esta UN estarn basados en mantener la capacidad del (los) perfumista(s) al 100% o La estrategia de marketing estar basada en siempre proponer la idea a los clientes de la UN de aromatizacin. De no llegar a asegurarse la capacidad de produccin para el tercer mes del ao, se aplicar una estrategia de marketing (promocin y publicidad) para localizar y atraer clientes potenciales que ya se hayan identificado u otros nuevos que se considere en su momento.
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ESTRATGIA DE MARKETING ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN El marketing olfativo tiene una corta historia en nuestro territorio de aplicacin, pero comienza a ser un negocio de marcado crecimiento y ya empieza a consolidarse en pases europeos vecinos, Estados Unidos y Australia entre otros. Sus ventajas se hacen cada vez ms evidentes para las empresas y el concepto es sencillo: se trata de incluir el sentido del olfato en las actividades de marketing. Actualmente, el 87% de un mensaje publicitario apela a los sentidos de la vista y el odo, dejando un 17% restante a sentidos como el olfato, curiosamente, de mayor poder de influencia en la provocacin de sensaciones y el recuerdo de las mismas. Los logotipos o las melodas pegadizas que pueden escucharse en un spot publicitario, no sern ms las nicas herramientas de comunicacin. Como se ha venido constatando a lo largo del documento en las investigaciones de mercado realizadas, existe una demanda latente de innovacin, creatividad y originalidad. Hoy el marketing olfativo se empieza a conocer, pero existe una fuerte decepcin por experiencias pasadas y por la ausencia de herramientas eficaces para la correcta explotacin de esta poderosa herramienta que puede ser el marketing olfativo. En este contexto, y en su escenario de aplicacin (Espaa), SCENT&SALE establece frente al escassimo nmero de competidores (Aromarketing y de manera ms dbil Ambifresh) y la an dbil penetracin en el mercado espaol de las empresas lder en el sector, una estrategia de diferenciacin basada en una superioridad tecnolgica tanto de los productos como de los servicios asociados en las distintas lneas de negocio. Esta marcada diferenciacin se basa en los siguientes aspectos, que claramente llevarn a SCENT&SALE a la consecucin del objetivo de ser la empresa lder de Marketing olfativo en Espaa ofreciendo un nivel equivalente al de las mejores compaas existentes a nivel internacional. La estrategia de Marketing de SCENT&SALE va destinada a constatar esta diferenciacin basada en : Tecnologas innovadoras exclusivas de difusin de lquidos basada en principios de nebulizacin. Scent & Sale ofrece elementos diferenciadores respecto de las compaas competidoras nacionales as como de las ms importantes internacionales. o Nebulizacin. Esta tecnologa permite la conversin de una fragancia pura o un lquido en una nube seca de partculas con un tamao inferior a una micra. Esta nube seca funciona como un gas y se mezcla con el aire. Esta innovadora tecnologa trae consigo mltiples y evidentes ventajas provenientes del estado gaseoso de la fragancia y su difusin en fro, fcilmente reconocibles frente a los pobres resultados de otras tcnicas actualmente en el mercado de la difusin olfativa, tales como la ventilacin, la calefaccin o la vaporizacin. o Cabezas difusoras consumibles: Adems, SCENT&SALE aade como valor el hecho de que estas cabezas difusoras sean consumibles. As los aromatizadores de SCENT&SALE ofrecen la robustez y
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fiabilidad adecuadas con el mnimo mantenimiento de los aparatos, evitan existentes problemas como la obturacin a la salida de los difusores fijos por acumulacin y mezcla con los restos de otros perfumes que hayan sido utilizados anteriormente. SCENT&SALE es superior en cuanto al control de la difusin, la variedad de volmenes de espacios aromatizados, las ventajas en mantenimiento, el respeto por el medio ambiente, la circulacin de flujos y el nivel reducido de consumo de fragancia. Esta tecnologa presenta asimismo una ventaja muy significativa en trminos de salud, pues la difusin se produce sin liberar materiales txicos y los cabezales difusores se reponen. El ms amplio catlogo de fragancias (ms de 700) basadas en componentes naturales y creadas en estrecha colaboracin con perfumistas especializados y de amplia experiencia internacional en las mejores firmas de creacin de perfumes. La ms amplia variedad de aromatizadores de diseos vanguardistas. SCENT&SALE aporta no slo valor olfativo sino tambin valor esttico, con aromatizadores de diseo que se adapten a las decoraciones de los establecimientos comerciales de nuestros clientes. Asimismo, la oferta de SCENT&SALE en tipologa de difusores es la ms completa del mercado y equivalente al de las compaas lder internacionales. Desde el pequeo aromatizador compacto para pequeos volmenes, hasta los aromatizadores de tecnologa HVAC pasando por cmodos aromatizadores porttiles, la gama de aromatizadores de SCENT&SALE permite as la difusin de un perfume en un espacio cerrado, semicerrado o exterior. Los sistemas son simples, compactos, fciles de utilizar y programables. Tecnologas exclusivas de microencapsulacin de perfumes. SCENT&SALE aade valor a las agencias de marketing y publicitarias ofreciendo la posibilidad de aromatizacin de sus folletos, flyers y todo tipo de publicidad escrita, mediante el empleo de barnices para impresin que contienen fragancias imbuidas mediante innovadoras tecnologas exclusivas de microencapsulacin de lquidos. Los aromas de marca de mayor calidad y efectividad y un servicio asesor especializado en Marketing olfativo. A la vez herramienta de venta, de animacin y fidelizacin sostenible, los olores permiten aumentar la intensidad de sus mensajes y reforzar la animacin de sus espacios. En este sentido, SCENT&SALE es pionera en Espaa en el scent branding. SiB Marketing de SCENT&SALE pone a disposicin del cliente un equipo de asesores y consultores especializados en marketing olfativo junto con un intenso trabajo de perfumistas especializados de renombre, para asegurar la identidad olfativa de su marca. SiB Marketing es aroma (scent), es innovacin, es Branding. Asistencia tcnica continua en la aromatizacin de eventos. Scenteventia de SCENT&SALE pone a disposicin de sus clientes organizadores de eventos, la oferta ms amplia en tipologa de aromatizacin aportando creatividad e innovacin, y con un servicio de asistencia tcnica continuada durante toda la duracin del evento que garantice al 100% el refuerzo del impacto sobre el cliente. Una constante evolucin y un servicio de asistencia total al cliente. El objetivo de SCENT&SALE es la satisfaccin total de nuestros clientes. Con este objetivo, SCENT&SALE mantiene en sus laboratorios y en colaboracin
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con sus alianzas comerciales una constante actividad de I+D+i, para garantizar mejoras de perfumes y aromatizadores, as como nuevos servicios/productos. Asimismo, el servicio de asistencia total al cliente, pone a su disposicin un servicio que aconseje y asesore en las dudas que puedan surgir sobre como mejorar la efectividad de sus productos/servicios adquiridos, as como en los posibles problemas tcnicos que pudieran surgir. making scents of business Making scents of business se establece como la Unique Sales Proposition (USP) de la firma SCENT&SALE. Est escrita en ingls pues es el idioma ms usado en el mbito de los negocios y es a las empresas que quieren reforzar su imagen a quien va dedicado el mensaje. La frase slo expresa una caracterstica. Es sencilla, sin tratar de impresionar, sino de expresar. making scents of business significa fabricando aromas de negocio, es decir, la actividad de la empresa, pero al decirse en ingls puede entenderse como making sense of business, es decir haciendo que el negocio tenga sentido. En esta otra forma de entenderlo, la USP apela al Marketing Olfativo como fuente de innovacin,, creatividad y refuerzo de la imagen de nuestras empresas clientes.
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MARKETING MIX INVENTARIO DE PRODUCTOS SCENT&SALE ofrece a sus clientes diversos productos divididos en cuatro lneas de negocio claramente diferenciadas. Estas lneas de negocio son:
DISEO DE AROMA DE MARCA

SCENT&SALE dispone de un servicio a travs del cual se disea un aroma exclusivo y nico para el cliente (marca). Este aroma puede ser utilizado por nuestro cliente para reforzar su imagen, sus mensajes publicitarios, para posicionarse con ms fuerza en la mente de sus clientes, para diferenciarse claramente de su competencia, etc. En Espaa hay slo tres perfumistas experimentados en el diseo de aromas para marcas. SCENT&SALE tiene un acuerdo exclusivo con uno de ellos, a travs del cual, dicho perfumista se compromete a trabajar para nuestra empresa, diseando los perfumes que nuestros clientes soliciten. Esto supone una fuerte barrera de entrada a posibles competidores. El diseo de aromas consiste bsicamente en saber disear una fragancia y que sta sea finalmente del total agrado del cliente. Esta fragancia, si va a estar dirigida a ambientacin de espacios, constar de: 70% de alcohol 10% de agua destilada 20% de esencias A la hora de mezclar entre si las esencias hay que tener en cuenta la estructura de fragancia que se quiere conseguir. Esta estructura consta de tres notas bsicas: Notas altas: las notas altas corresponden a las fragancias que se evaporan ms rpido por provenir de ingredientes ms voltiles. Su duracin es corta y les corresponde causar la primera impresin, atrapar e impactar a los que nos rodean. Notas medias: la nota media surge cuando desaparece la nota alta y sta equivale al corazn del perfume. Dura aproximadamente cuatro horas y contiene las fragancias ms importantes, pues son las que le dan el verdadero espritu al perfume. Notas bajas: las notas bajas estn constituidas por las fragancias menos voltiles. Su papel es fijar el aroma y darle una armona globalizante. Son las ms duraderas y su efecto puede extenderse y continuar hasta dos das. Un perfumista puede trabajar con alrededor de 3.000 aromas diferentes, que pueden ser de origen natural o sinttico, aunque al final se puede trabajar con unas cien materias diferentes, teniendo as un amplio abanico de posibilidades. Para ms facilidad, cada materia prima est dentro de una categora. Una posible clasificacin de las categoras sera la siguiente: Acutico La tonalidad acutica, nueva en el universo olfativo de la perfumera fina, evoca el agua de las cascadas, el mar o el aire. Es transparente, fresca, natural y muy tenaz. La componen esencialmente materias primas sintticas. Almizcle Utilizada bajo forma de tintura (infusin en alcohol), la sustancia natural que proviene del almizclero se sustituye hoy en da por productos de sntesis. Los almizcles son
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indispensables en la perfumera dado su importante aporte de elementos favorables a la difusin y a la tenacidad. mbar Las notas ambarinas son clidas, suaves y sensuales. Animal El carcter sensual de las notas animales las vuelve esenciales para la elaboracin de los perfumes actuales. Tambin se conocen por sus propiedades fijadoras. Los productos de sntesis van reemplazando poco a poco los productos naturales de origen animal. Aromtico La lavanda, el romero y la artemisa ilustran bien esta familia olfativa. Son notas que imprimen un carcter viril y enrgico a los perfumes que las contienen. Se usan fundamentalmente en la perfumera masculina. Balsmico La vainilla, el benju y el tolu constituyen las materias primas ms caractersticas de esta familia. La fragancia, a la vez suave y amaderada, se suele asociar con las tonalidades orientales. El tolu y el benju son blsamos, o sea sustancias naturales y viscosas que se obtienen de la salvia de los rboles. Cuero De origen tanto natural como sinttico, la nota de cuero es una de las ms antiguas en perfumera. Su olor suave (styrax), ahumado, alquitranado (abedul) se suele asociar con las notas de tipo chipre. Especias Esta familia agrupa las especias empleadas normalmente en la cocina, junto con notas florales como la del clavel. Otorgan personalidad e imparten calor y relieve. Floral El efecto natural de las notas florales vuelve tan agradable como indispensable su utilizacin en la perfumera femenina. Las diferentes flores odorferas que componen esta familia imprimen a los perfumes un carcter que va desde la inocencia (muguete) hasta la ms voluptuosa sensualidad (tuberosa, ylang-ylang). Frutal Las notas frutales, muy apreciadas, otorgan modernidad y originalidad a los perfumes. Se reproducen por lo general de manera sinttica. El meln, el melocotn y la manzana se encuentran entre las ms usadas. Herbceo La albahaca, la menta y la mejorana son consideradas como notas herbceas, utilizadas especficamente en la perfumera masculina a causa de su carcter fresco, limpio y tnico. Hespride Esta familia comprende los aceites esenciales obtenidos por expresin de las cscaras de frutas tales como la bergamota, el limn, la naranja, la mandarina, etc., asociados a
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productos procedentes del naranjo. Estas notas frescas y tnicas se usan normalmente en las aguas de Colonia y en las aguas frescas. Iris Esta tonalidad, muy elegante, abarca globalmente desde las notas de la violeta hasta las del iris de la Toscana, muy delicado y apreciado por los perfumistas para la creacin de perfumes finos. Madera El cedro de Virginia, la madera Gaac, la esencia de pino, el pachuli, el sndalo y el vetiver representan ejemplos tpicos de esta gran familia olfativa. Musgo Es una tonalidad que recuerda el olor de bosques y malezas. El musgo de roble constituye el elemento fundamental del acorde chipre, y les imprime a los perfumes cuerpo, calor y riqueza. Tabaco La familia del tabaco se caracteriza por notas suaves, amaderadas y melosas. Estas notas confieren a los perfumes un carcter aterciopelado y rico. Verde Esta familia est muy de moda desde mediados del siglo XX. Muchos perfumes de tipo "verde" se construyen sobre la base del galbanum (una sustancia natural). La nota verde evoca lo natural, lo fresco y lo juvenil. Una vez diseado el perfume para nuestro cliente, se le entregar la frmula del perfume, dndosele la opcin de producir su fragancia en el caso de que ese fuera su deseo. Adems se le ofrece la posibilidad de aromatizar sus tiendas, eventos, etc con los exclusivos aparatos de aromatizacin de SCENT&SALE.
AROMATIZACIN DE ESPACIOS
Con esta lnea de negocio se pretende aromatizar grandes espacios tales como hoteles, centros comerciales, oficinas, tiendas, spa, etc. La aromatizacin de estos espacios se har a travs de los aparatos de aire acondicionado, inyectando la fragancia escogida por el cliente directamente en el flujo de aire, consiguiendo as que el aroma se propague por todo el recinto de forma uniforme. Para que el aroma se mantenga en el aire el mayor tiempo posible, se necesita una tecnologa capaz de disgregar el lquido en partculas de un tamao inferior a 1 micra. Esto se consigue a travs de boquillas nebulizadoras, por cuyo interior se hace pasar el lquido junto con aire comprimido de forma que al atravesar el nebulizador y salir al exterior lo hace en forma de minsculas partculas. Debido a su pequeo tamao estas partculas, siendo lquidas, se comportan como un gas, mezclndose totalmente con el aire del caudal de ventilacin sin precipitar, y dispersndose a travs de los conductos de ventilacin hacia todas las estancias. El aparato necesario para conseguir esta nebulizacin, y sobre todo el tamao de partculas necesario responde al siguiente esquema:
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Los componentes de este aparato difusor son: Compresor de aire y filtro Transformador de corriente Pantalla de control electrnica Boquilla nebulizadora Tubos Botella con la fragancia elegida Carcasa
La parte ms importante de este aparato difusor es la cabeza difusora, puesto que es la parte del aparato que consigue transformar la fragancia embotellada en pequeas partculas con un dimetro suficientemente pequeo como para que se comporte como un gas, tal y como se ha explicado anteriormente. SCENT&SALE tiene un acuerdo de exclusividad con Ingeniatrics, empresa espaola que produce este tipo de tecnologa, fundamental para esta lnea de negocio, y cuya patente posee. SCENT&SALE asegura a Ingeniatrics un determinado volumen de compra de cabezas difusoras al ao, a un precio que vara en funcin del tamao del pedido, y a su vez Ingeniatrics cede la exclusividad de la tecnologa a SCENT&SALE. De esta forma disponemos una fuerte barrera de entrada a futuros competidores, que debern desarrollar su propia tecnologa. El resto de los componentes que conforman el aparato, son comprados y ensamblados por una planta de ensamblaje especializada en este tipo de productos, y suministra el aparato ya montado a SCENT&SALE. Los aparatos de aromatizacin se venden en tres tamaos distintos: Scent HVAC: el mayor de los tres aparatos. Diseado para su conexin a aires acondicionados tiene una capacidad de aromatizacin de 18000 m3. Las botellas intercambiables del SCENT HVAC tienen una capacidad de 5 litros, y su duracin, dependiendo del uso vara entre 1 y tres meses. Este aparato va dirigido a clientes
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que desean aromatizar grandes espacios y que disponen, por supuesto de aparatos de aire acondicionado, como pueden ser hoteles, spas, gimnasios, etc. S-DFUSIN: este aparato est diseado para la aromatizacin de espacios ms pequeos, de hasta 300 m2. La aromatizacin se produce de forma directa y no a travs del aire acondicionado como en el caso del SCENT HVAC. Las botellas intercambiables tienen una capacidad de 500 ml y una duracin aproximada de 1 mes. Este aparato est diseado para dirigirse a clientes que no disponen de aire acondicionado, o que no quieren aromatizar a travs de l. Adems las superficies a aromatizar seran algo ms pequeas. Potenciales clientes de este aparato son por gimnasios, spas, etc con una superficie a aromatizar de tamao medio que hace que el Scent HVAC sea una solucin excesiva, y que tenga ms sentido el ir a una solucin de uno o varios aparatos S-DFUSIN. Scent Compact: es el ms pequeo de los aparatos, diseado para la aromatizacin de espacios reducidos tales como habitaciones, baos, etc. La capacidad de sus depsitos de fragancia es de 50 ml y tienen una duracin aproximada de 1 mes. Posibles clientes seran pequeos comercios, hoteles que estn interesados en aromatizar sus habitaciones o los baos de las mismas, etc.
En todos los casos al realizarse el recambio de fragancia se har tambin el cambio de cabeza difusora, lo cual nos asegura una mayor higiene de nuestro producto a la vez que aseguramos una elevada calidad de difusin puesto que usamos cabezas difusoras nuevas cada uno o dos meses. El mecanismo diseado por SCENT&SALE para proceder al recambio de cabeza difusora y botella de fragancia es muy simple y sencillo, puesto que se realiza mediante un mecanismo de rosca, con lo que simplemente girando el conjunto cabeza difusorabotella, podemos cambiar el recambio usado y sustituirlo por el nuevo.
AROMATIZACIN DE EVENTOS
Para la aromatizacin de eventos se dispone de un cuarto aparato de aromatizacin. Es el S-DFUSIN Portable. Este aparato tiene las mismas caractersticas tcnicas que el S-DFUSIN, es decir puede aromatizar espacios de hasta 200 m2. La aromatizacin se produce de forma directa y no a travs del aire acondicionado. Las botellas intercambiables tienen una capacidad de 100 ml y una duracin aproximada de 1 mes, sin embargo el S-DFUSIN Portable dispone de unas ruedas que permiten transportar fcilmente el aparato. El S-DFUSIN Portable se alquilar a los organizadores de eventos en nmero suficiente para aromatizar la superficie requerida por el cliente y con la cantidad de fragancia necesaria as como el tipo de fragancia escogida por ste.
PUBLICIDAD OLFATIVA
La tercera lnea de negocio ofrece un producto nico en Espaa. SCENT&SALE tiene un acuerdo de distribucin exclusiva con Follmann, una empresa alemana que ha desarrollado una tecnologa a travs de la cual puede microencapsular aromas en cpsulas de hasta 1 micra de tamao. Este aroma microencapsulado pasa a formar parte de un barniz que puede aplicarse directamente como la ltima capa de impresin en folletos, tarjetas, revistas, etc. Una vez se ha aplicado esta capa de barniz el aroma queda microencapsulado sobre la superficie del objeto impreso y slo frotando la superficie con el dedo se libera el aroma. Este tipo de producto va dirigido especialmente a agencias de publicidad, con el fin de que lo incorporen en las
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campaas publicitarias de sus clientes como una forma de diferenciacin, exclusividad, y refuerzo en el posicionamiento en la mente de sus clientes. LISTADO DE PRECIOS
PRODUCTO SCENT HVAC S-DFUSIN S-DFUSIN Portable SCENT COMPACT Diseo aroma Publicidad olfativa Recambio+fragancia PRECIO COMPRA 450 200 220 110 (1) 12000 175 /kg (2) 15/100ml PRECIO ALQUILER /h _______ 50 50 _______ _______ _______ _______
(1)Precio orientativo y variable en funcin del cliente. (2)Precio variable en funcin de la fragancia y la materia prima necesaria para su fabricacin. ESTRATEGIA DE PROMOCIN Y PUBLICIDAD Por la tipologa de cliente tal como se explica anteriormente en el documento (empresas), SCENT&SALE desarrollar las estrategias de promocin y comunicacin descritas a continuacin. Para tales estrategias se ha tenido en cuenta: 1. Carcter y estrategia de la compaa: SCENT&SALE pretende convertirse en el primer ao desde su aparicin en la empresa lder en el Marketing Olfativo mediante la oferta de un servicio/producto verdaderamente profesional que cumpla las expectativas de los clientes. A fin de crear las barreras de entrada adecuadas que permita alejar a los competidores nacionales que se pudieran crear en poco tiempo, y, al peligro potencial de la entrada de empresas internacionales consolidadas en el sector que se encuentren a la espera de que en Espaa haya una fuerte demanda, Scen&Sale ha establecido acuerdos de exclusividad y alianzas comerciales con compaas clave para el negocio. 2. Expectativas: debido al carcter profesional de la compaa y al creciente inters (tal como se deduce de los estudios de mercado) y la estrategia fuerte de penetracin que se requiere, las expectativas captacin de clientes son altas y deben ir apoyadas por un eficiente mix de comunicacin funcionando bajo sistema ATL moderadamente y de manera muy especifica como se expondr a continuacin, y, a ms largo plazo y en su mayora bajo BTL. A tal objetivo contribuirn la red de comerciales y el sistema de franquicias establecido. 3. Tipologa de cliente: Tal como muestran las estadsticas de los estudios de mercado existe una cierta tendencia en determinados sectores ms prolficos que pueden ser clientes potenciales del marketing olfativo y ayudar a constituir una base de negocio. Segmentacin: Aun dependiendo de la lnea de negocio se establece una segmentacin de clientes a las que irn dirigidas campaas BTL de
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Targeting. Para cada cliente el modo de acercamiento ser de distinta manera (se explicar a continuacin) Evolucin en el tiempo: Teniendo en cuenta la evolucin prevista en el mercado, inicialmente se va a realizar estrategias de Customer Target con las herramientas de profiling, segmentacin y targeting muy focalizada en nuestros clientes objetivos que nos permitan obtener nuestros objetivos en ventas. En paralelo, y a medida que la cartera de clientes aumente, SCENT&SALE realizar un marketing de relaciones con el fin de fidelizar a sus clientes mediante herramientas como CRM, visitas a clientes importantes,etc. En algunos casos, por la importancia del posible cliente pudiera desarrollarse campaas one to one. Perfil de producto/servicio. Al tratarse de un producto/servicio innovador, que puede presentar cierto rechazo psicolgico de duda por desconocimiento y por el momento de baja estandarizacin, se priorizan toda aquella forma de comunicacin en la que el cliente tenga contacto con el producto/servicio o aquellas de trato directo con el cliente.
Profiling y Segmentacin
La variedad de tipologa de cliente es muy grande, sin embargo se consideran a pesar de su mayor coste que las acciones comerciales bajo sistema BTL darn mejor resultado para el negocio que las ATL. En este sentido un correcto proceso de segmentacin se hace necesario. Ha de tenerse en cuenta sin embargo, que la segmentacin que se aplicar a continuacin no implica que los clientes a que vayamos a hacer el posterior targeting y a los que apliquemos las acciones comerciales, suponan a priori mayor coste econmico o gasto de recursos que otros que no sean de tanto inters. Toda tipologa de cliente supondra gastos similares, pero por factores como dispersin o los que se van a tener en cuenta en los filtrados para la segmentacin, no se invertir de manera tan fuerte en ellos. Para dicho proceso de segmentacin se ha seguido una serie de filtros a fin de establecer unas acciones comerciales y fijar unos objetivos lo ms eficaces y coherentes posibles: 1. Filtrado 1: Segmentacin geogrfica/demogrfica Dado que tanto el establecimiento comercial como el de produccin se encuentra en Madrid, los clientes se han agrupado teniendo en cuenta varios factores en las distintas zonas: 1.1. Madrid: es donde se localiza SCENT&SALE y es la zona de mayor densidad de poblacin y actividad comercial de Espaa. 1.2. Barcelona: bajo el mismo criterio es la segunda zona en Espaa 1.3. Localidades costeras: se priorizan las zonas con importante concentracin estacional de poblacin vacacional, por la cantidad de firmas y tipos de establecimientos comerciales que atrae el turismo. Principalmente Valencia y Costa del Sol. 1.4. Resto de la geografa: se establece en segundo plano y se harn acciones comerciales de segundo orden o bajo el sistema de franquicias para la lnea ScentAroma.
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2. Filtrado 2: Segmentacin socioeconmica/de conducta Dentro de las zonas descritas y por cada lnea de negocio, tras realizar los estudios de mercado tanto cuantitativos como cualitativos, se han distinguido varios tipos de clientes sobre los que se fijan objetivos y acciones comerciales. El diagrama que puede verse a continuacin cruza: - Eje horizontal: informacin conductal, es decir actitud ante el producto, conocimiento e inters por l, ocasin de compra, tasa de uso y grado de lealtad. - Eje vertical: informacin econmica, es decir sus ingresos y tasas de mercados que tienen captadas, presupuestos destinados a marketing y tasas de crecimiento en sus mercados correspondientes.
Hecha la segmentacin y conocido el profiling por caractersticas del cliente acordes con las lneas de negocio, su evolucin en el tiempo y la percepcin del producto/servicio de SCENT&SALE, se procede pues a la descripcin de los segmentos a los que se aplicar las acciones comerciales y sobre los que se fijarn los objetivos comerciales.
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Grupo rojo: Clientes de altsima probabilidad de crecimiento y de

captaciones de cuota de mercado en sus segmentos correspondientes con alto nivel de ingresos y que han expresado un gran inters y demostrado mayor conocimiento del marketing olfativo y en general de cualquier idea que ayude a la creatividad y la innovacin de una manera profesional. Se presentan as, como los clientes fundamentales para la fuerte y rpida penetracin de SCENT&SALE en el mercado espaol. Generalmente se les aplicar un sistema de comunicacin BTL. Dependiendo del cliente podran llegar a plantearse la necesidad de estrategias de marketing one to one. Grupo naranja: Dadas sus alto potencial econmico e inters medio sern ms interesantes en los aos posteriores. Se aplicar de nuevo campaas BTL. Grupo Amarillo: Apoyada por campaas BTL y ATL y la participacin en eventos donde se de a conocer, este grupo de clientes, a pesar de poseer menor capacidad econmica, debido a que demuestran un gran inters, sern el segundo objetivo comercial a corto plazo de Scent & Sale. A excepcin de la zona de Madrid, la llegada a los mismos ser muy favorecida gracias al sistema de franquicias que para entonces se espera est suficientemente establecido. Grupo verde: A pesar de su inters moderado-alto, sern targeteados, mediante el sistema de franquicias, y no habr campaas BTL especficas a los mismos. Grupo azul: No se le aplicar ningn tipo de accin comercial salvo las ATL, BTL corporativas de menor gasto o que contacten ellos. Grupos interrogante: En este grupo se incluyen los clientes desconocidos que puedan estar muy interesados o que tengan alto potencial econmico. A corto plazo no han sido reconocidos, pero a ms largo plazo en segn que situacin, el desarrollo de nuevos productos acordes con necesidades detectadas podra dar el acceso a estas nuevas tipologas de cliente an no clasificadas. (por ejemplo, productos ms accesibles en costes para el caso de los muy interesados, o bien ms acorde con la tipologa de negocio realizando algn tipo de sinergia con los de alto poder econmica)
Cabe por ltimo destacar que por su carcter promocional ScentEventia fijar unas acciones comerciales especiales por no ser orientadas a conseguir cliente sino formas de promocin en eventos, herramienta de Marketing que SCENT&SALE considerad de vital importancia para dar a conocer su marca y su actividad.
Targeting: Objetivos y Acciones comerciales

La manera en que se van a gastar los recursos que irn asociados a las acciones comerciales tal y como se explicar en el presupuesto, van asociados a realizar los siguientes objetivos comerciales. A nivel corporativo y por lnea de negocio, tales objetivos y acciones son: Corporativo
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En referencia a la compaa en su totalidad, mostrando las unidades de negocio, los objetivos y herramientas para la accin comercial son en su totalidad de marketing directo. Objetivos - Dar a conocer la firma SCENT&SALE como empresa verdaderamente profesional en el marketing olfativo en todas y cada una de sus lneas de negocio, con los valores que aporta. - Acntuar el hecho de la utilizacin tecnologas muy superiores e innvadoras y el servicio de marketing asociado que otorga al cliente el servicio ms personalizado - Promover el sistema de franquicias para ampliar el mbito de actuacin en el mercado - Acentuar el hecho de una inmejorable asistencia tcnica. - Ofrecer un compromiso en la satisfaccin del cliente - Crear imagen corporativa y cultura de empresa - Establecer contactos con mayor nmero de proveedores interesados y posibles aliados comerciales. - Aumentar la base de datos de clientes interesados (cualitativa y cuantitativamente) para aumentar la rentabilidad de negocio y dirigir nuevas estrategias y acciones comerciales. Acciones comunes y especficas Campaas ATL Las siguientes acciones van dirigidas de forma masiva aunque estn enfocadas a los clientes de nuestro negocio. 1. Pgina web (explica y permite vender a modo de franquicia virtual; adems se establecen las instrucciones para conversin en franquicias de los interesados) 2. Creacin de isla en Second Life (beneficio porque la pgina web de second life automticamente anuncia la entrada de empresas y permite ser una segunda franquicia virtual, pues a da de hoy en Second Life se anuncian marcas muy importantes nacionales e internacionales) 3. Creacin de blogs de marketing olfativo y participacin en blogs de marketing 4. Medios de comunicacin especializados (prensa escrita en revistas de negocios, gimnasios, hoteles y en general aquellas del grupo rojo, amarillo y naranja preferentemente) Por supuesto si cadenas de televisin, radio u otro medio de difusin mostrara inters en conocer la empresa se prepararan visitas, pero no se har gasto en dichos medios de promocin, exceptuando algn tipo de gasto para darse a conocer en emisoras de radio de mbito empresarial (Intereconoma) o en programas de radio de esta ndole de emisoras principales. 5. Web banners asociados a las pginas de las empresas de la competencia tanto nacionales como internacionales (ver direcciones web en competencia) 6. Relaciones pblicas: se establecern aparte de las acciones de marketing directo, acciones con todas aquellas empresas relacionadas con el mundo de marketing, cursos, innovacin, emprendedores, escuelas de negocio, etc. Estas acciones pueden llevar asociado algn tipo de gasto por lobby o comidas, regalos,etc.
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Asimismo se incluyen en esta parte: o Conferencias o Seminarios o Patrocinio o Relaciones sociales y obras de caridad (dar aromatizadores a orfanatos u hospitales para nios) o Encuentros
Campaas BTL Las siguientes acciones van dirigidas a todas las empresas asociadas a la consecucin de los objetivos estratgicos o que puedan producir mayor rentabilidad a la empresa. 1. Telemarketing Previa creacin/contratacin de una base de datos con los clientes organizados segn la segmentacin, se procede a un servicio de telemarketing dirigido al Grupo rojo inicialmente y al grupo amarillo y naranja posterior y paralelamente. En esta accin se explicarn los valores que aporta las lneas de negocio y se preguntar por posible inters en alguna de ellas. En caso de inters se pasar con comerciales que pudieran concertar una cita/visita/presentacin. Si el cliente pertenece al grupo rojo o es de importancia estratgica a futuro se le ofrecer un servicio de demostracin de la aromatizacin por un periodo limitado. 2. E-mailing Se explicar la empresa y se darn invitaciones para visitar las instalaciones, concertar citas, presentaciones, eventos, comidas, demostraciones, etc. 3. Mailing aromatizado manuscrito Para el grupo rojo o aquellos que tengan importancia estratgica, se darn invitaciones para visitar las instalaciones, concertar citas, presentaciones, eventos, comidas, demostraciones, etc. 4. Business-gifts Si el cliente pertenece al grupo rojo o es de importancia estratgica para la empresa, se darn productos de merchandising de la compaa y, adicionalmente, obsequios de otro tipo (botellas de vino,etc)
5. Folletos y material promocional aromatizado Se darn a los comerciales, en eventos y visitas a la fbrica 6. Visitas a las instalaciones de SCENT&SALE El gasto en las visitas si es de carcter estratgico se asociar a las lneas de negocio que interese (por si hubiera comidas, servicio de catering, u otro tipo de gastos inesperados).
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Si la visita fuera de carcter promocional se darn productos de merchandising y si fuera un medio de promocin fuerte (televisin, prensa especializada o no, radio, que estuviera interesada tambin se tendr algn tipo de detalle). 7. Merchandising Se dar y en el caso que la visita se de tipo promocional menor se ofrecer a la venta. 8. Decoracin de las franquicias (acorde con la esttica de la decoracin de la sede de SCENT&SALE en Madrid)
ScentAroma Tal y como se ha mostrado en la segmentacin, ScentAroma y su sistema de franquicias, cmo punta de lanza junto con ScentEventia cumplir los objetivos corporativos (especialmente los de dar a conocer las dems lneas de negocio y captar necesidades y nuevos clientes interesados) pretende conseguir los siguientes objetivos: Objetivos adicionales - Cadenas de hoteles vacacionales: Conseguir ventas de aromatizadores y sus correspondientes aromas dentro de las 30 principales cadenas vacacionales, ms las adicionales que pudieran conseguirse. Se asume una media de venta de unos 102 aromatizadores por hotel, por si se consiguieran hoteles adicionales: o Ao 1: 75 hoteles o Ao 2: 80 ms (total: 155) o Ao 3: 84 ms (total: 239) o Ao 4: 89 ms (total: 328) o Ao 5: 95 ms (total: 423) Cadenas de hoteles Madrid y Barcelona: Conseguir ventas de aromatizadores y sus correspondientes aromas dentro de las 11 principales cadenas, ms las adicionales que pudieran conseguirse. Se asume una media de venta de unos 35 aromatizadores por hotel, por si se consiguieran hoteles adicionales: o Ao 1: 30 hoteles Madrid/ 18 hoteles Barcelona o Ao 2: 31 ms/18 ms (totales: 61/36) o Ao 3: 31 ms/21 ms (total: 92/55) o Ao 4: 32 ms/19 ms (total: 124/74) o Ao 5: 32 ms/19 ms (total: 156/93) Spas/Balnearios en Madrid: Nos centramos en Madrid por su proximidad geogrfica. Del resto se ocuparan mayoritariamente las franquicias. Se considera 6 difusores por spa o Ao 1: 5 spas o Ao 2: 5 ms (total: 10) o Ao 3: 6 ms (total: 16) o Ao 4: 6 ms (total: 22) o Ao 5: 7 ms (total: 29)
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Gimnasios/Centros Wellness: Se trata del sector con ms crecimiento por lo cual se espera que en el segundo ao aumenten mucho las ventas. Nos centraremos en las 23 firmas principales que acumulan un gran nmero de franquicias de gran volumen para aromatizar y susceptibles de mucha tipologa de aromatizador. Centros minoritarios sern alcanzados posteriormente y con las franquicias. Se fijarn tambin como objetivo 3 firmas que por estadstica se espera un crecimiento muy importante. Se asumen 7 aromatizadores por franquicia. o Ao 1: 20 franquicias o Ao 2: 46 ms (total: 66) o Ao 3: 53 ms (total: 119) o Ao 4: 70 ms (total: 189) o Ao 5: 71 ms (total: 260) Entidades financieras: Por la facilidad de enfocarse en sus sedes y el gran nmero de sucursales nos centramos en Madrid por su proximidad geogrfica y para facilitar la reposicin de aromas. Se considera 2 aromatizadores por sucursal o Ao 1: 80 sucursales o Ao 2: 83 ms (total: 163) o Ao 3: 130 ms (total: 293) o Ao 4: 263 ms (total: 557) o Ao 5: 202 ms (total: 759)
Acciones especficas (BTL) A fin de captar clientes del grupo rojo rpidamente para conseguir una fuerte penetracin y una slida base de negocio, aparte de las acciones corporativas descritas antes se realizarn las siguientes acciones comerciales: 1. Citas con compaas interesadas del grupo rojo o aquellos que tengan carcter estratgico (llamadas telefnicas, mailing) 2. Presentaciones de producto y servicio de marketing 3. Aromatizaciones temporales 4. Muestras gratis de aromas 5. Financiaciones a bajo coste 6. Lobby 7. Acuerdos de exclusividad con proveedores clave (conseguido) 8. Invitaciones, comidas 9. Visitas al cliente 10. Viajes para clientes muy importantes a lugares previamente aromatizados 11. Gastos asociados al conocimiento del servicio de marketing (hablar con ellos, visitarlos o moverlos hacia las instalaciones del cliente) ScentEventia ScentEventia cumplir los objetivos corporativos (especialmente los de dar a conocer las dems lneas de negocio y captar necesidades y nuevos clientes interesados). En este sentido, ScenEventia presenta una particularidad. Adems de conseguir clientes para aromatizar sus eventos, ScentEventia ser utilizada como una importante herramienta de promocin en los primeros aos negociando la aromatizacin del evento a cambio de una promocin adecuada en el evento. As pues, siempre ofreciendo ambas opciones en las principales instituciones feriales y organizaciones privadas de eventos:
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Objetivos adicionales de captacin de clientes o Ao 1: 17 eventos o Ao 2: 41 eventos o Ao 3: 54 eventos o Ao 4: 74 eventos o Ao 5: 95 eventos Objetivos adicionales de promocin en eventos o Ao 1: 304 eventos o Ao 2: 312 eventos o Ao 3: 321 eventos o Ao 4: 330 eventos o Ao 5: 339 eventos Objetivo adicional: Participacin en ExpoZaragoza 2008 Acciones especficas (BTL) A fin de captar clientes del grupo rojo rpidamente para conseguir una fuerte penetracin y una slida base de negocio, aparte de las acciones corporativas descritas antes se realizarn las siguientes acciones comerciales: 12. Citas con compaas interesadas del grupo rojo o aquellos que tengan carcter estratgico (expozaragoza 2008) 13. Presentaciones de producto y servicio de marketing 14. Aromatizaciones gratuitas 15. Diseo del stand 16. Gastos en alquiler de espacio para stand para los eventos clave 17. Demostraciones 18. Lobby 19. Invitaciones, comidas 20. Visitas al cliente 21. Gastos asociados al conocimiento del servicio de marketing (hablar con ellos, visitarlos o moverlos hacia las instalaciones del cliente) ScentImagen ScentImagen, lnea de negocio dedicada a la publicidad escrita olfativa aade valor a la cadena de negocio tradicional: departamentos de marketing-agencias publicitariasimprentas. En esta lnea y dado al mayoritario uso de las agencias publicitarias para el diseo de folletos, flyers, etc., ScentImagen se centrar en la captacin de agencias publicitarias como cliente. Las acciones comerciales irn dirigidas a conseguir los siguientes objetivos comerciales centrndose en las 20 principales agencias. Asumimos una cartera de clientes de las agencias de 8 al mes de los cuales 2 estaran interesados en publicidad olfativa. Los objetivos son: o Ao 1: 12 ags.publicitarias/ 3 de las principales. o Ao 2: 12 ms/4 ms (totales: 24/7) o Ao 3: 14 ms/5 ms (total: 39/12) o Ao 4: 15 ms/2 ms (total: 54/14) o Ao 5: 13 ms/4 ms (total: 66/18) Acciones especficas (BTL)
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A fin de captar clientes del grupo rojo rpidamente para conseguir una fuerte penetracin y una slida base de negocio, aparte de las acciones corporativas descritas antes se realizarn las siguientes acciones comerciales: 22. Citas con compaas interesadas del grupo rojo o aquellos que tengan carcter estratgico 23. Presentaciones de producto y servicio de marketing 24. Aromatizaciones gratis iniciales de prueba 25. Muestras gratis de aromas 26. Financiaciones a bajo coste 27. Lobby 28. Acuerdos de exclusividad con proveedores clave (conseguido) 29. Invitaciones, comidas 30. Visitas al cliente e instalaciones 31. Gastos asociados al conocimiento del servicio de marketing (hablar con ellos, visitarlos o moverlos hacia las instalaciones del cliente) SiB Marketing SiB Marketing tendr una cartera de clientes potenciales interesados gracias a principales acciones comerciales de ScentAroma y ScentEventia. En principio objetivos es captar el nmero de marcas interesadas en su aroma de marca sobrepasar la mxima capacidad posible de los perfumistas especializados. As, objetivos son: o Ao 1: 3 clientes o Ao 2: 4 clientes o Ao 3: 6 clientes o Ao 4: 7 clientes o Ao 5: 7 clientes
las los sin los
Esta lnea de negocio tiene un carcter estratgico ms importante, pues se considera que de la consecucin de algn pedido puede derivar una importante actividad de las otras lneas de negocio, con lo cual el margen de presupuesto destinado (en relacin con el nmero de clientes) es mayor. Acciones especficas (BTL) A fin de captar clientes del grupo rojo rpidamente para conseguir una fuerte penetracin y una slida base de negocio, aparte de las acciones corporativas descritas antes se realizarn las siguientes acciones comerciales. El reconocimiento de cliente potencial vendr muy dado por la actividad en eventos y los estudios de mercado realizados de demanda y notoriedad de marca. 32. Citas con compaas interesadas 33. Visitas a clientes 34. Presentaciones de producto y servicio de marketing 35. Muestras gratis de aromas 36. Financiaciones a bajo coste 37. Lobby 38. Acuerdos con perfumista 39. Desplazamientos del perfumista y departamento de marketing 40. Invitaciones, comidas
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41. Invitaciones a sitios aromatizados 42. Visitas al cliente e instalaciones DISTRIBUCIN Los canales de distribucin de SCENT&SALE son muy variados debido al carcter de la empresa y a la variedad que presenta cada una de sus lneas de negocio. Se describen a continuacin los canales de distribucin que afectan a la compaa de manera global y por lnea de negocio. Referente a dichos canales y, teniendo en cuenta las estrategias de comunicacin, se describirn ms adelante los objetivos y acciones de marketing. o Canales de distribucin corporativos: El nivel de canal es 0, es decir Marketing Directo. Este canal pretende establecer el contacto directamente con el cliente y afecta a todas las lneas de negocio. En este canal de distribucin se incluyen: o Llamadas telefnicas o E-mails y correo o Visitas de clientes a oficinas y planta de produccin o Visita de los comerciales a los clientes o Encuentros y actividades de relaciones pblicas o Conferencias, seminarios, relaciones con los medios o Visitas a stand en eventos, etc.
El criterio que se establece en el canal es de tipo adaptativo, es decir, se adaptar a las estrategias de comunicacin que se han considerado ms eficientes para la venta y penetracin en el mercado. o Canal de distribucin de ScentAroma: El nivel de canal puede ser 2 3 y se beneficia del realizado en los canales de distribucin corporativa, una vez el cliente elija la lnea/s de negocio en las que est interesado por el carcter de su negocio. El primer nivel afecta a varios proveedores: o Grupo Proveedor 1: de aparatos electrnicos montados o Grupo Proveedor 2: ingeniatrics establece un contrato de exclusividad con SCENT&SALE para la fabricacin y distribucin de cabezales difusores consumibles y botellas para perfumes. o Grupo Proveedor 3: engloba las materias primas para perfumes o Grupo Proveedor 4: material para embalaje comercial
Dicho grupo de proveedores no suponen niveles de canal aadidos. Contrariamente el transporte hasta cliente si supone un nivel adicional. Pero cmo se puede mejorar la llegada del producto al cliente? El segundo nivel y la aparicin del tercer nivel depender de la localizacin del cliente. Si el cliente no est en Madrid, ScentAroma desarrolla una actividad comercial a lo largo de toda la geografa espaola pero da asistencia comercial y tcnica a travs de un sistema de franquicias all donde la sede central quede muy alejada. Se espera que esta red de franquicias tenga un crecimiento acorde con el aumento de la cartera de clientes de SCENT&SALE refirindonos a aquellos que queden ms dispersos por la geografa espaola o muy alejados de Madrid. Esta red de franquicias asegura las mismas ventajas que la compaa al cliente:
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o o
Distribucin en menos de 24 horas de los aromatizadores y consumibles pedidos (recambio de cabezas difusoras y perfumes) Asistencia tcnica/de marketing en el mnimo tiempo al cliente.
El criterio que se establece en el canal es de tipo econmico de tal manera que consiga la mxima rentabilidad posible. El sistema y modelo de franquicias, as como el nmero de franquiciados captados ser desarrollado con mayor detalle en el plan financiero. o Canal de distribucin de ScentEventia: el nivel de canal es 2 y equivalente a ScentAroma slo que no se incluye el sistema de franquicias. La red de asistencia tcnica de SCENT&SALE se encarga durante todo el evento de la instalacin, funcionamiento, asistencia tcnica y desinstalacin de los aromatizadores contratados por el cliente para el evento.
El criterio que se establece en el canal es de tipo econmico de tal manera que consiga la mxima rentabilidad posible. o Canal de distribucin de SiB Marketing. El canal de distribucin es 1. Tanto el comercial/es responsables del acuerdo con el cliente, como los miembros del departamento de marketing asesor y el perfumista especializado, mantienen hasta la entrega en persona del producto final, una estrecha relacin directa con el cliente hasta conseguir el nivel de satisfaccin exigido por el mismo. Por otro lado, slo los grupos de proveedores de materias primas y material de laboratorio afectan como un nivel de canal adicional.
El criterio que se establece en el canal es de tipo adaptativo y de control, en el que se adaptar a las estrategias de comunicacin que se han considerado ms eficientes para la venta y penetracin en el mercado, as como se controlar en todo momento la calidad de la produccin y la relacin con cliente con estrategias de fidelizacin del cliente (CRMs por ejemplo). Estos clientes son tratados de manera especial por su carcter estratgico y su potencial de compra en las otras lneas de negocio. o Canal de distribucin de ScentImagen. A los habituales intermediarios que actan en la publicidad escrita (cliente, agencia publicitaria e imprenta), ScentImagen aade 3 niveles en el canal: o Follmann: Gracias al acuerdo de exclusividad establecido para Espaa, se crea una fuerte barrera de entrada a los competidores nacionales e internacionales. La empresa alemana Follmann se encarga de la microencapsulacin de los aromas de SCENT&SALE y transformacin en barnices para imprenta. o Empresa de transporte Alemania-Espaa: se encarga del envo de aromas a Alemania y el transporte de los barnices fabricados hasta los almacenes de SCENT&SALE o Empresa de distribucin: Llevar los barnices a las imprentas y los folletos a los clientes de ScentImagen (en principio las agencias publicitarias).
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El criterio que se establece en el canal es de tipo econmico y de control de tal manera que consiga la mxima rentabilidad posible manteniendo una fuerte relacin en el proceso de distribucin entre los agentes citados.
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PROYECCIN DE VENTAS Basndonos en los estudios de mercado realizados y en los resultados entregados por Nielsen Espaa, como panelista contratada para obtener mejor informacin del mercado potencial, se ha realizado una proyeccin de las ventas esperadas por lnea de negocio para los prximos 5 aos. Diseo de aroma de marca En esta lnea de negocio se espera mantener al perfumista en su mxima capacidad de produccin. Esta capacidad de produccin es limitada, debido al escaso nmero de personas capacitadas para hacer este trabajo y a la exclusividad del producto. La proyeccin de ventas para esa lnea de negocio en los dos primeros aos de la empresa es:
2007 N pedidos Diseo aroma de marca 3 Ventas 36.000 N pedidos 4 2008 Ventas 48.000
Aromatizacin de espacios La proyeccin de ventas para esta lnea de negocios se ha estimado en base a una parte del mercado al que SCENT&SALE puede dirigirse. Esto es hoteles vacacionales, hoteles en Madrid y Barcelona, gimnasios, spas, balnearios y bancos. Se ha considerado que los clientes captados el primer ao slo hacen pedidos de reposicin de cabeza difusora y fragancia durante seis meses en lugar de los doce del ao. Esto se debe a que consideramos que, evidentemente, no vamos a captar a todos nuestros clientes al principio del negocio, sino que irn siendo captados a lo largo de todo el ao. Por ello, como criterio para hacer una proyeccin de ventas media y lo ms cercana posible a la realidad se estima que nuestros clientes nos hacen pedidos durante 6 de los 12 meses del ao. En el caso de las proyecciones de ventas para el segundo ao, se considera que los clientes captados en ese segundo ao actan de la misma manera, mientras que los clientes que ya fueron captados el ao anterior nos hacen pedido durante los doce meses del segundo ao. La proyeccin de ventas queda como sigue:
2007 Clientes acumulados 75 48 5 20 80 Ventas 1.455.000 447.600 8.700 57.600 46.400 2008 Clientes acumulados 155 97 10 66 163 Ventas 2.666.330 895.752 14.796 262.934 77.056
Clientes captados Hoteles vacacionales Hoteles Madrid y Barcelona Spas y balnearios Gimnasios Bancos 75 48 5 20 80
Clientes captados 80 49 5 46 83
Aromatizacin de eventos
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La proyeccin de ventas de esta lnea de negocio se ha hecho en funcin del nmero de eventos captados con una duracin media de cada evento de ocho horas. El alquiler de los S-DFUSIN Portable se realiza por horas, como se puede observar en el listado de precios descrito anteriormente. La proyeccin de ventas para la aromatizacin de eventos sera:
2007 N eventos Aromatizacin eventos 17 Ventas 42.330 N eventos 41 2008 Ventas 102.229
Publicidad olfativa Para la proyeccin de ventas de la lnea de negocio correspondiente a publicidad olfativa se toma un nmero de pedidos estimado a lo largo del ao 2007 y 2008. Cada uno de estos pedidos suponemos que tendrn un volumen medio de 40.000 folletos. As tenemos:
2007 Agencias acumuladas 12 Ventas 1.457.971 2008 Agencias acumuladas 24 Ventas 2.974.261
Agencias captadas Publicidad olfativa 12
Agencias captadas 12
Resumen proyeccin de ventas El resumen de las proyecciones de ventas por lneas de negocio es:
Ventas 2007 Diseo aroma de marca Aromatizacin de espacios Aromatizacin de eventos Publicidad olfativa Total 36.000 2.015.300 42.330 1.457.971 3.551.601 2008 48.000 3.916.868 102.229 2.974.261 7.041.358
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PRESUPUESTO DE MARKETING A continuacin se incluye el presupuesto estimativo para las acciones de promocin y publicidad programadas para el desarrollo de la empresa en los prximos 5 aos.
Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Gastos de Promocin y Publicidad ()

SiB Marketing () Business gifts E-mailing Folletos y material promocional aromatizado Mailing aromatizado Medios de comunicacin especializados (diarios y revistas de negocios) Pgina Web Regalo de viajes a clientes estratgicos (a lugares previamente aromatizados) Visitas comerciales Web Banners Isla SCENT&SALE en Second Life Blogs marketing olfativo Telemarketing Muestras de aromas ScentAroma () Aromatizacin de negocios estratgicos de manera temporal (ofrecerlo gratis a negocios por un determinado tiempo ej. Fin de semana) Asistencia a eventos y foros especializados en actividades de sectores de clientes objetivo Business gifts E-mailing Folletos y material promocional aromatizado Mailing aromatizado Medios de comunicacin especializados (diarios de negocios) Pgina web Regalo de viajes a clientes estratgicos (a lugares previamente aromatizados) Visitas comerciales Web Banners Isla SCENT&SALE en Second Life Blogs marketing olfativo
215.600,00 226.380,00 212.797,20 208.541,26 204.370,43

29.625,00 3.000,00 500,00 2.500,00 1.500,00 1.000,00 400,00 2.000,00 31.106,25 3.150,00 525,00 2.625,00 1.575,00 1.050,00 420,00 2.100,00 29.239,88 2.961,00 493,50 2.467,50 1.480,50 987,00 394,80 1.974,00 28.655,08 2.901,78 483,63 2.418,15 1.450,89 967,26 386,90 1.934,52 28.081,98 2.843,74 473,96 2.369,79 1.421,87 947,91 379,17 1.895,83
15.000,00 15.750,00 14.805,00 14.508,90 14.218,72 2.500,00 2.625,00 2.467,50 2.418,15 2.369,79 100,00 105,00 98,70 96,73 94,79 200,00 210,00 197,40 193,45 189,58 425,00 446,25 419,48 411,09 402,86 500,00 525,00 493,50 483,63 473,96 105.925,00 111.221,25 104.547,98 102.457,02 100.407,88 20.000,00 21.000,00 19.740,00 19.345,20 18.958,30
3.300,00 4.000,00 500,00 4.000,00 1.500,00 2.500,00 400,00 6.000,00 60.000,00 2.500,00 100,00 200,00
3.465,00 4.200,00 525,00 4.200,00 1.575,00 2.625,00 420,00 6.300,00 63.000,00 2.625,00 105,00 210,00
3.257,10 3.948,00 493,50 3.948,00 1.480,50 2.467,50 394,80 5.922,00 59.220,00 2.467,50 98,70 197,40
3.191,96 3.869,04 483,63 3.869,04 1.450,89 2.418,15 386,90 5.803,56 58.035,60 2.418,15 96,73 193,45
3.128,12 3.791,66 473,96 3.791,66 1.421,87 2.369,79 379,17 5.687,49 56.874,89 2.369,79 94,79 189,58
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Plan de Marketing
Telemarketing Muestras de aromas Scenteventia () Business gifts E-mailing Folletos y material promocional aromatizado Mailing aromatizado Medios de comunicacin especializados diarios de negocios) Pgina web Promocin en eventos Visitas comerciales Web Banners Isla SCENT&SALE en Second Life Blogs marketing olfativo Telemarketing Muestras de aromas ScentImagen () Asistencia a eventos y foros especializados en tecnologas de marketing e impresin Business gifts E-mail Folletos y material promocional aromatizado Mailing aromatizado Medios de comunicacin especializados Pgina web Visitas comerciales Web Banners Isla SCENT&SALE en Second Life Blogs marketing olfativo Telemarketing Muestras de aromas Modelo de franquiciado () Pgina Web
425,00 500,00 50.125,00 3.000,00 500,00 4.000,00 1.000,00 1.500,00 400,00 6.000,00 30.000,00 2.500,00 100,00 200,00 425,00 500,00 29.425,00 2.600,00 1.200,00 500,00 4.000,00 1.000,00 1.000,00 400,00 15.000,00 2.500,00 100,00 200,00 425,00 500,00 500,00 500,00
446,25 525,00 52.631,25 3.150,00 525,00 4.200,00 1.050,00 1.575,00 420,00 6.300,00 31.500,00 2.625,00 105,00 210,00 446,25 525,00 30.896,25 2.730,00 1.260,00 525,00 4.200,00 1.050,00 1.050,00 420,00 15.750,00 2.625,00 105,00 210,00 446,25 525,00 525,00 525,00
419,48 493,50 49.473,38 2.961,00 493,50 3.948,00 987,00 1.480,50 394,80 5.922,00 29.610,00 2.467,50 98,70 197,40 419,48 493,50 29.042,48 2.566,20 1.184,40 493,50 3.948,00 987,00 987,00 394,80 14.805,00 2.467,50 98,70 197,40 419,48 493,50 493,50 493,50
411,09 483,63 48.483,91 2.901,78 483,63 3.869,04 967,26 1.450,89 386,90 5.803,56 29.017,80 2.418,15 96,73 193,45 411,09 483,63 28.461,63 2.514,88 1.160,71 483,63 3.869,04 967,26 967,26 386,90 14.508,90 2.418,15 96,73 193,45 411,09 483,63 483,63 483,63
402,86 473,96 47.514,23 2.843,74 473,96 3.791,66 947,91 1.421,87 379,17 5.687,49 28.437,44 2.369,79 94,79 189,58 402,86 473,96 27.892,39 2.464,58 1.137,50 473,96 3.791,66 947,91 947,91 379,17 14.218,72 2.369,79 94,79 189,58 402,86 473,96 473,96 473,96
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Plan de Marketing
PLAN DE CONTINGENCIAS Con el fin de controlar y verificar el cumplimiento del plan de marketing descrito anteriormente, se establecen unos mecanismos de control mensuales, que consisten en: 1. Revisin del cumplimiento de los objetivos: La revisin de objetivos de ventas y captacin de clientas se podr realizar de manera cuantitativa, estableciendo posibles diferencias con respecto a lo previsto en el plan. Para el control de la imagen comunicada por la empresa, se realizarn encuestas peridicas tanto a clientes como a personas que demandan informacin sobre nuestros productos sin decidirse a adquirirlos finalmente. 2. Evaluacin de impacto publicitario Se evaluar en qu medida la aparicin en los medios previstos, o la organizacin de dems acciones de comunicacin, influye en las visitas a oficinas, consultas telefnicas o de Internet, as como en la adquisicin de nuestros productos. 3. Cumplimiento del cronograma Se llevar un seguimiento estricto de la implantacin temporal de las acciones previstas en el cronograma 4. Cumplimiento del presupuesto Se llevar un seguimiento estricto de la evolucin de las partidas presupuestarias, con el fin de corregir inmediatamente cualquier desviacin que se pudiera producir. En el caso de no cumplirse lo previsto en el plan de marketing, las desviaciones se detectaran a travs de los mecanismos de control definidos anteriormente, y entrara en marcha el plan de contingencia compuesto por los siguientes puntos: 1. Bsqueda de nuevas fuentes de financiacin para poder aumentar un 10% el gasto publicitario en medios focalizados. 2. Intensificacin de las relaciones con empresas que ya sean clientes, pero con capacidad de absorber una mayor cantidad de nuestros productos. 3. Acciones promocionales para captacin de clientes, con descuentos especiales 4. Reduccin de costes, en caso de ser posible, que permitan compensar la falta de facturacin prevista en los objetivos 5. Plan de ajuste presupuestario, en el caso de que los costes de marketing se alejen del presupuesto inicial.
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Plan de Marketing
ANEXOS
ANEXO 1. FORMATO DE ENCUESTAS ENCUESTA SOBRE AROMATIZACIN HORA: 2. EDAD 3. PUESTO
1. SEXO 4. NOMBRE DE LA EMPRESA
5. DESCIPCIN DEL NEGOCIO DE LA EMPRESA (PRODUCTOS O SERVICIOS)
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Plan de Marketing
6. CREE QUE SU NEGOCIO/MEDIO DE TRABAJO TIENE UN OLOR PARTICULAR? ES BUENO/MALO/NEUTRO? LO PODRA DESCRIBR?
7. CREE QUE SU CLIENTELA LO NOTA? DE CAMBIAR CREE QUE LO NOTARAN?
8. RECUERDA ALGN LUGAR QUE TENGA ALGN OLOR EN PARTICULAR? ESE OLOR ES BUENO O MALO? LO PODRA DESCRIBIR?
9. DE SER BUENO RECUERDA ALGN LUGAR QUE TENGA UN MAL OLOR?... DE SER MALO RECUERDA ALGN LUGAR CON UN BUEN OLOR? LO PODRA DESCRIBIR?
10. RECUERDA ALGUNA TIENDA, ESTABLECIMIENTO, NEGOCIO QUE TENGA ALGN OLOR ESPECFICO (QUE NO SEA SU NEGOCIO)? CUL?
11. PARA USTED, ES MEJOR TRABAJAR EN UN LUGAR QUE NO TIENE OLOR O UNO QUE HUELE BIEN? POR QU?
12. Y SI SU LUGAR DE TRABAJO TUVIERA UN OLOR DESAGRADABLE, CREE QUE LE SERA GRATO TRABAJAR O CREE QUE SERA UN FACTOR PARA CAMBIAR DE TRABAJO?
13. DE AROMATIZAR SU NEGOCIO TOTALMENTE O EN CIERTAS REAS (EJ. REA DE VENTAS), QUE BENEFICIOS CREE QUE PODRA OBTENER?
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Plan de Marketing
14. QU OLOR O AROMA PONDRA A SU NEGOCIO?
15. QU PORCENTAJE DEL PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO O DE MARKETING ESTARA DISPUESTO A GASTAR EN ESTO? EN CUAL DE ESTOS PRESUPUESTOS CREE QUE TENDRA QUE PLANEAR EL GASTO?
16. EN QU TIPO DE NEGOCIO CREE QUE SERA PTIMO TENER UNA ATMSFERA AROMATIZADA?
17. CUL ES SU OLOR FAVORITO?
HORA:
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Plan de Marketing
1. SEXO 4. TIPO DE NEGOCIO
ENCUESTA SOBRE EVENTOS HORA: 2. EDAD 3. PUESTO
5. CREE QUE SU NEGOCIO/MEDIO DE TRABAJO TIENE UN OLOR PARTICULAR? ES BUENO/MALO/NEUTRO?
6. SU PRODUCTO TIENE ALGN OLOR EN PARTICULAR? CREE QUE ES DIFERENTE QUE EL DE OTROS PRODUCTOS SIMILARES? ES MEJOR O PEOR? 11. RECUERDA ALGUNA TIENDA, ESTABLECIMIENTO, NEGOCIO QUE TENGA ALGN OLOR ESPECFICO? 7. CREE QUE SU CLIENTELA LO NOTA? DE CAMBIAR CREE QUE LO NOTARAN? 12. CUL ES SU OLOR FAVORITO? 13. SI ALGUNA TIENDA, ESTABLECIMIENTO, NEGOCIO TUVIERA UN AROMA ESPECFICO, CREE QUE LO NOTARA? 8. DE PODER HACERLO, PROMOCIONARA USTED EL AROMA DE SU PRODUCTO/LUGAR DE TRABAJO? SI NO TIENE AROMA LO DISEARA Y PROMOCIONARA?
HORA:
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Plan de Marketing
ENCUESTA SOBRE MARCAS HORA: 2. EDAD 3. PUESTO
5. CREE QUE SU NEGOCIO/MEDIO DE TRABAJO TIENE UN OLOR PARTICULAR? ES BUENO/MALO/NEUTRO? 13. SI ALGUNA TIENDA, ESTABLECIMIENTO, NEGOCIO TUVIERA UN AROMA ESPECFICO, CREE QUE LO NOTARA? 8. DE PODER HACERLO, PROMOCIONARA USTED EL AROMA DE SU PRODUCTO/LUGAR DE TRABAJO? SI NO TIENE AROMA LO DISEARA Y PROMOCIONARA? 6. SU PRODUCTO TIENE ALGN OLOR EN PARTICULAR? CREE QUE ES DIFERENTE QUE EL DE OTROS PRODUCTOS SIMILARES? ES MEJOR O PEOR?
8. DE PODER HACERLO, PROMOCIONARA USTED EL AROMA DE SU PRODUCTO/LUGAR DE TRABAJO? SI NO TIENE AROMA LO DISEARA Y PROMOCIONARA?
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Plan de Marketing
HORA:
ENCUESTA SOBRE PUBLICIDAD HORA: 2. EDAD 3. PUESTO
5. CREE QUE SU NEGOCIO/MEDIO DE TRABAJO TIENE UN OLOR PARTICULAR? ES BUENO/MALO/NEUTRO? 8. DE PODER HACERLO, PROMOCIONARA USTED EL AROMA DE SU PRODUCTO/LUGAR DE TRABAJO? SI NO TIENE AROMA LO DISEARA Y PROMOCIONARA?
6. SU PRODUCTO TIENE ALGN OLOR EN PARTICULAR? CREE QUE ES

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Plan de Marketing
DIFERENTE QUE EL DE OTROS PRODUCTOS SIMILARES? ES MEJOR O PEOR?
8. DE PODER HACERLO, PROMOCIONARA USTED EL AROMA DE SU PRODUCTO/LUGAR DE TRABAJO? SI NO TIENE AROMA LO DISEARA Y PROMOCIONARA?
HORA:
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Plan de Marketing
BIBLIOGRAFA Y FUENTES Aena. http://www.aena.es/csee/Satellite?pagename=Home Aena. http://www14.aena.es/csee/ccurl/Estadisticas_Abril2007.pdf Aena. http://www14.aena.es/csee/ContentServer?pagename=Estadisticas/Home Asociacin Espaola de Agencias Publicitarias. http://www.aeap.es/agencias/agencias_asociadas.asphttp://www.aebanca.es/ Cantabria Rural. http://www.cantabriarural.com/esp/turismo-ruralcantabria/alojamientos/cantabria-gran-reserva/182-esp.html Casonas Asturias. http://www.casonasasturianas.com/ Ceca. http://www.ceca.es/CECA-CORPORATIVO/es/info_c.html Chislett, William. The Internationalization of the Spanish Economy. Real Instituto El Cano. 2003. http://www.realinstitutoelcano.org/wps/publicaciones/libros/wchislett.pdf Deloitte. Internacional Tax and Business Guide. http://www.deloittecountryguides.com/index.asp?layout=countryGuideDtt&count ry_id=1420000142 Doing Business. Explore Economics. http://www.doingbusiness.org/ExploreEconomies/Default.aspx?economyid=173 Enciclopedia Universal Larousse, Editorial Larousse S.L. 2006 Excecutive Planet. http://www.executiveplanet.com/index.php?title=Spain Iberglobal. Monogrfico de Espaa. http://www.iberglobal.com/index.php?option=com_content&task=view&id=19&It emid=34 Instituto Espaol de Comercio Exterior. http://www.icex.es/FicherosEstaticos/auto/0806/Ficha%20Espana%202006_21 105_.pdf Instituto Nacional de Estadstica. Espaa en Cifras. http://www.ine.es/prodyser/pubweb/espcif/espcif06.htm Instituto Nacional de Estadstica. http://www.ine.es/ Inters. Gua de Negocios en Espaa. http://www.interes.org/FicherosEstaticos/auto/0606/guiaNegociosES_16788_.p df Inters. Invest in Spain. http://www.interes.org/icex/cda/controller/interes/0,5464,5296169_5301047_53 24364_0,00.html Lexmundi. A Lawyers Guide to Doing Business in Spain. http://www.lexmundi.com/images/lexmundi/PDF/guide-spain2004.pdf Lexmundi. A Lawyers Guide to Doing Business in Spain. http://www.lexmundi.com/images/lexmundi/PDF/guide-spain2004.pdf Library of the U.S. Congress. A Country Study: Spain. http://lcweb2.loc.gov/frd/cs/estoc.html Ministerio de Fomento. http://www.fomento.es/MFOM/LANG_CASTELLANO/DIRECCIONES_GENERA LES/AVIACION_CIVIL/COMPANIAS_AEREAS/ Ministerio de Fomento. http://www.fomento.es/MFOM/LANG_CASTELLANO/DIRECCIONES_GENERA LES/AVIACION_CIVIL/COMPANIAS_AEREAS/TIPO_A/default.htm Noticias Jurdicas. http://noticias.juridicas.com/
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Plan de Marketing
Noya, Javier. Al final del Espejismo: Un Anlisis sobre los ltimos Datos de Espaa. Real Instituto el Cano. 2005. http://www.realinstitutoelcano.org/analisis/809.asp Rincones del Mundo. http://www.rinconesdelmundo.com/casasrurales/ Sociedad Estatal de Gestin de la Informacin Turstica. Welcome to Spain. http://www.spain.info/ The Economist. Country Briefing: Spain. http://www.iberglobal.com/Noticias/guiaespana/theeconomist.htm The Economist. Doing eBusiness in Spain. http://www.ebusinessforum.com/index.asp?layout=newdebi&country_id=ES&co untry=Spain&channelid=6&title=Doing+e-business+in+Spain The World Fact Book. Spain. http://www.iberglobal.com/frame.htm?https://www.cia.gov/cia/publications/factb ook/geos/sp.html Turismo Castilla y Len. http://www.turismocastillayleon.com/cm/turcyl/tkContent?idContent=43601&text Only=false&locale=es_ES U.S. Department of State. Background Note: Spain. http://www.state.gov/r/pa/ei/bgn/2878.htm Agencia Espaola de Agencias de Publicidad. http://www.aeap.es/sector_agencias/sector_agencias.asp
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PLAN DE ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS

Beatrz Salvadores Garca Csar Ivn Reyes Abascal Ernesto Daz Orche Javier Vela Cuenca Juan Manuel Carracedo Ruz
MBA: Master in Business Administration Plan de Negocio Tutor: Fernando Botella EOI: Escuela de Negocios Madrid, Espaa, a 16 de Noviembre de 2007
Plan de Organizacin y Recursos Humanos
NDICE 1. 2. 3. 4. 5. 6. 9. o o o 10. o Misin ................................................................................................................... 4 Visin .................................................................................................................... 4 Objetivo Empresarial ............................................................................................. 4 Filosofa y Cultura Empresarial ............................................................................. 5 Poltica General de Recursos Humanos................................................................ 6 Valores Clave de Empresa.................................................................................... 7 Polticas de Personal .......................................................................................... 10 Seleccin ........................................................................................................ 10 Desarrollo ........................................................................................................ 11 Remuneracin e Incentivos ............................................................................. 12 Definicin de Puestos...................................................................................... 14 Direccin General ........................................................................................... 14 Director General .................................................................................................. 14 o Direccin de Calidad ....................................................................................... 15 Gerente de Calidad ............................................................................................. 15 o Direccin de Finanzas ..................................................................................... 15 Director Financiero .............................................................................................. 15 Controller Financiero ........................................................................................... 16 Contable ............................................................................................................. 16 Tesorero ............................................................................................................. 17 o Direccin de Ventas ........................................................................................ 17 Director de Ventas .............................................................................................. 17 Jefes de Zona ..................................................................................................... 18 Vendedores......................................................................................................... 19 o Direccin de Operaciones ............................................................................... 20 Director de Operaciones ..................................................................................... 20 Jefe de Produccin ............................................................................................. 21 Jefe de Compras ................................................................................................. 21 Jefe de Distribucin............................................................................................. 22 Tcnicos de Distribucin ..................................................................................... 23 Perfumista ........................................................................................................... 23 Jefe de Fabricacin ............................................................................................. 24
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Tcnico Embotelladora ....................................................................................... 24 Mozo de Almacn ............................................................................................... 25 o Direccin de Marketing .................................................................................... 25 Director de Marketing .......................................................................................... 25 Manager de Servicios Generales de Marketing ................................................... 26 Gerente de Proyectos ......................................................................................... 27 Gerente de Comercializacin .............................................................................. 28 ScentAroma Brand Manager ............................................................................... 28 ScentEventia Brand Manager.............................................................................. 29 ScentImagen Brand Manager.............................................................................. 30 SiB Marketing Brand Manager ............................................................................ 31 o Direccin de Personas .................................................................................... 31 Director de Personas .......................................................................................... 31 11. 12. Estimacin de Plantilla .................................................................................... 33 Resmen de Costes y Gastos anuales............................................................ 35
Anexos ....................................................................................................................... 37 I.- Datos Personales: ................................................................................................ 38 Nombre y apellidos: Ernesto Daz Orche. ................................................................... 38 II.- Estudios: .............................................................................................................. 38 Otros cursos: ............................................................................................................ 38 Idiomas: ..................................................................................................................... 39 Informtica: ............................................................................................................... 39 III.- Desarrollo Profesional: ...................................................................................... 39 Aspectos Personales: .............................................................................................. 40 Curso de Prctica Jurdica. Universidad Pontificia Comillas. Madrid (19981999). ..................................................................................................................... 45 Madrid 1999-2000. ................................................................................................ 45 INFORMATICA E IDIOMAS ......................................................................................... 45 OTROS ........................................................................................................................ 45 Organigrama Ampliado ........................................................................................... 48
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1. MISIN
La misin de Scent&Sale es ser lder en Espaa en el sector del marketing olfativo, poniendo a disposicin de nuestros clientes un servicio basado en el diseo, produccin y venta de aromas y fragancias que les permita obtener una ventaja competitiva sostenible mediante la diferenciacin de su marca o la mejora de la calidad del ambiente en los espacios que se pretenda aromatizar.
2. VISIN
La visin de Scent&Sale es la creacin y el desarrollo de un mercado enfocado en el marketing olfativo y la profesionalizacin de la ambientacin aromtica de espacios, en donde se mantengamos lder desde el inicio logrando un posicionamiento claro como empresa puntera en implementacin tecnolgica y excelencia en calidad de servicio al cliente.
3. OBJETIVO EMPRESARIAL
Dentro de la lnea de diferenciacin de marcas por aromas, Scent&Sale pretende posicionarse como la empresa de referencia a nivel nacional en el mbito del marketing olfativo. Dentro de este campo se pretende desarrollar y ampliar un mercado que se encuentra en sus inicios en Espaa. Proveyendo servicios a empresas que operen en diferentes zonas geogrficas, se consigue la promocin de los productos en todo el territorio espaol. Por tanto se buscar obtener contratos con empresas a las cuales se les pueda proveer servicios y productos de marketing olfativo en varias regiones del pas.
En cuanto a la aromatizacin de espacios y eventos, se pretende lograr un posicionamiento como asesores de ambientacin, ms que como simples creadores de aromas. Con ello se busca evitar la competencia directa con marcas que ofrecen ambientadores a bajo precio (Air Wick, AmbiPur, entre otras). De esta manera, se cubre un mercado ms especfico que busca soluciones reales que se prolonguen en
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el tiempo. Entre estas empresas se cuentan las franquicias, oficinas y reas de trabajo cerradas, entre otras. Dentro de este rea de negocio, se cubrir el segmento de empresas que no buscan la diferenciacin de su marca por medio de aromas; sino que pretenden obtener otro tipo de soluciones en torno a mejorar la calidad de un espacio/ambiente en especfico.
4. FILOSOFA Y CULTURA EMPRESARIAL
La filosofa de Scent&Sale pretende ser congruente con la misin y la visin de la empresa y en este sentido, proclama como principios rectores de sus actuaciones los siguientes:
Honestidad y responsabilidad: entendidas como la claridad, transparencia y puntualidad en el cumplimiento de los compromisos adquiridos con todos los grupos involucrados en la empresa (stakeholders).
Adaptacin al cambio: nuestra empresa es una empresa abierta a los cambios y a los nuevos servicios que puedan ofrecerse en el sector que redunden en beneficio de las personas que depositan su confianza en la empresa.
Rapidez de respuesta: Nuestra empresa orienta su capacidad a los mltiples cambios que se producen en el entorno y en el mercado para dar una imagen innovadora y gil en el sector. La eficacia y la eficiencia se consideran una condicin sine qua non del servicio al cliente.
Profesionalidad: que tendr su mxima expresin en el servicio al cliente y asesoramiento del mismo en todos los aspectos que requiera.
Remuneracin justa: Nuestra empresa considera a sus empleados, tanto por la calidad de su trabajo como por su trato, transmisores de la imagen corporativa frente a los clientes y como tales deben percibir una justa remuneracin.
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5. POLTICA GENERAL DE RECURSOS HUMANOS
Para Scent&Sale, el capital humano que representan las personas involucradas con el funcionamiento de la empresa se considera un valore de vital importancia. As, comprometidos con la ms alta calidad de producto y de servicio, Scent&Sale busca en todo momento la garantizar la satisfaccin de todos los stakeholders que de alguna manera se encuentran influidos por las actividades de la empresa. Como stakeholders se considera al consejo de asociados, a los clientes, los clientes de nuestros clientes, el consejo directivo, y todo el equipo de personas que conforma cada unidad de trabajo en los diferentes departamentos de la empresa.
De esta manera, se considera crtico el proveer las herramientas adecuadas al equipo de personas que forman parte de la empresa buscando as transmitir un aumento intangible en el valor del producto que el cliente recibe, ya sea este por un constante aumento en la calidad de los productos o por el inmejorable tato que le puede ofrecer el capacitado equipo de Scent&Sale.
Scent&Sale se compromete a mantener una alta calidad de servicio mediante la constante formacin y capacitacin de sus empleados, los cuales a su vez cuentan con los medios y canales de comunicacin adecuados para transmitir sus ideas acerca de mejoras que se pudieran implantar en las operaciones empresariales, siempre buscando maximizar la satisfaccin del cliente. De igual manera, se busca crear un lazo de compromiso entre el empleado y la empresa por medio de incentivos asignndole a este tareas-objetivo que debe alcanzar de modo que en ningn momento se sienta estancado en su trabajo y mantenga una actitud positiva hacia la mejora continua.
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6. VALORES CLAVE DE EMPRESA
Competitividad. El ser los mejores en lo que hacemos no debe de ser para nosotros una meta, debe de ser un hecho. El que alguien diga que hace algo siempre mejor que nosotros debe de ser siempre cosa del pasado, al fin y al cabo aqu y ahora no hay quien nos mejore.
Satisfaccin del Cliente. En Scent&Sale nos gusta ver a nuestros clientes felices. Nos gusta ms an ver a los clientes de nuestros clientes felices. Compromiso con la sostenibilidad. Tenemos el compromiso de utilizar los mejores materiales y las mejores tecnologas para disear productos y servicios que no comprometan la calidad de vida de las generaciones que estn por venir. Ms an: tenemos el compromiso de disear productos que mejoren la calidad de vida de dichas generaciones.
Crecimiento de personas. En Scent&Sale creemos que las personas deben encontrar un crecimiento armnico tanto dentro como fuera de la empresa. Por tanto motivamos a las personas a buscar ser siempre mejores y a hacer que lo dems tambin lo sean. Compromiso con la innovacin. Para el equipo de Scent&Sale el compromiso con la innovacin trasciende los intereses de la empresa en su totalidad y se considera un valor personal de todas y cada una de las personas que forman parte de la empresa.
Calidad. Calidad no es sino lo que producimos. Si no es un producto de calidad no es de Scent&Sale. Calidad es Scent&Sale. Mejora continua. En Scent&Sale las mejoras se buscan y se aplican al ritmo del reloj para garantizar que nuestros clientes en todo momento obtengan los productos de mayor valor del mercado.
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7. EQUIPO EMPRENDEDOR: CONSEJO DE SOCIOS
El Consejo de Socios est integrado por:
D. Juan Manuel Carracedo Ruiz, licenciado en Ingeniera Aeronutica por la Universidad Politcnica de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios.
D. Ernesto Daz Orche, licenciado en Ingeniera de Caminos por la Universidad Politcnica de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios.
D. Csar Ivn Reyes Abascal, licenciado en Ciencias del Medio Ambiente (Environmental Sciences) por la Trinity Western University de Langley (Canad) y MBA por EOI Escuela de Negocios.
Da. Beatriz Salvadores Garca, licenciada en Derecho por la Universidad San Pablo CEU de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios.
D. Javier Vela Cuenca, licenciado en Ingeniera Industrial por la Universidad Politcnica de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios.
En la seccin de Anexos del presente documento se muestran los currculos correspondientes.
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CONSEJO DE SOCIOS
8. ORGANIGRAMA
1
DIRECCIN GENERAL
CALIDAD
DIRECCIN DE VENTAS
BRAND MANAGER
BRAND MANAGER
BRAND MANAGER
BRAND MANAGER
I+D+i Se gestionar a travs de un acuerdo con alguna institucin universitaria.

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9. POLTICAS DE PERSONAL o Seleccin
El proceso inicial de seleccin de la plantilla de trabajo de Scent&Sale ser subcontratado a empresas especializadas, de forma que se asegure la idoneidad de cada persona a los requisitos del puesto.
Una vez que la empresa inicie su actividad, el proceso de seleccin de personal ser coordinado desde la Direccin de Personas. El proceso consta de varias etapas:
Definir la necesidad
Se coordina entre el Departamento de Personas y el responsable de la unidad de negocio afectada. Se deben definir las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto. Como norma general se buscar personal con amplia experiencia para los puestos directivos y ms joven para los puestos intermedios. Cuando se produzca una vacante, se estudiar como primera opcin la promocin interna de personal propio de la empresa dentro de la poltica general de desarrollo de las personas de Scent&Sale. En caso de no disponer de personal cualificado se proceder a la bsqueda de candidatos ajenos a la empresa.
Publicitar la bsqueda
Segn el perfil del candidato ideal se publicitar la oferta en portales de Internet, peridicos de informacin general y especializados de tirada nacional, colegios profesionales, escuelas de negocio y universidades. En casos concretos de personal de direccin se recurrir a los servicios de empresas especializadas en contratacin.
Cribar solicitudes
Las ofertas recibidas sern preseleccionadas por el Departamento de Personas para reducir el volumen de trabajo. Cuando el nmero de solicitudes a priori vlido sea alto
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se recurrir a citar a los interesados para realizar pruebas tipo test y dinmicas de grupo.
Entrevista de candidatos
Los candidatos preseleccionados sern entrevistados por los responsables del Departamento de Personas y de la unidad de negocio interesada, de forma que se asegure la idoneidad del candidato desde el punto de vista formativo, capacidades tcnicas, experiencia previa y aptitudes personales.
Comprobacin de referencias
El Departamento de Personas realizar informes de cada uno de los candidatos, comprobando la informacin aportada y evaluando sus capacidades. Establecer el grado de preferencia por cada uno de ellos de comn acuerdo al responsable de la unidad de negocio interesada.
Confirmar la oferta con Direccin
Los informes sern remitidos a Direccin para aprobar la contratacin.
Orientacin y formacin inicial del nuevo empleado
Una vez en su puesto de trabajo, el nuevo empleado ser instruido por su superior directo en cuanto a las tareas y responsabilidades que se esperan de l, as como del funcionamiento general y principios y valores de la empresa.
Desarrollo
La poltica de desarrollo de personal es una de las claves de Scent&Sale para aumentar la productividad de los empleados, manteniendo bajos niveles de rotacin y reduciendo los costes directos e indirectos del proceso de seleccin.
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Se divide en dos reas de trabajo: formacin continua y bienestar de los empleados. En el rea de capacitacin del personal se dedicar una partida anual de 60.000 a este concepto, de forma que los empleados ms jvenes completen su formacin, sean ms eficaces y adquieran mayor grado de polivalencia.
El Departamento de Personas elaborar un plan de formacin anual, de forma consensuada con los responsables de cada unidad de negocio, en el que se establecer un seguimiento de las aptitudes y capacidades del personal de la empresa. Los responsables de cada departamento evaluarn de forma continuada a sus empleados en el desempeo de sus funciones.
De esta forma se conseguir un amplio conocimiento de la plantilla para cubrir las vacantes internas mediante personal altamente cualificado y adaptado a las necesidades del puesto a cubrir.
En cuanto a la poltica de bienestar de los empleados, el Departamento de Personas estar siempre abierto para cualquier preocupacin de los empleados y cubrir sus necesidades. Realizar encuestas y seguimientos peridicos sobre la satisfaccin del personal.
Remuneracin e Incentivos
La poltica de remuneracin de la empresa fijar criterios de estndar de mercado. El Departamento de Personas establecer el rango salarial de comn acuerdo a la Direccin General.
La retribucin del Director General tendr asociado un porcentaje de sueldo variable en funcin de los resultados de la compaa, de forma que los puntos que supere los objetivos previstos sern los que aumente su sueldo fijo hasta alcanzar el lmite mximo establecido.
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La cpula directiva percibir un sueldo mximo prefijado con un porcentaje del mismo en funcin de sus objetivos. El encargado de establecer los criterios de evaluacin de cumplimiento de los mismos ser el Director General.
El resto de la plantilla con parte de su sueldo en variable, vendedores y perfumista fundamentalmente, debern cumplir los objetivos que establezcan los directores de rea correspondiente para alcanzar el importe mximo establecido.
En el apartado correspondiente del presente documento se desglosa el resumen de costes y gastos previstos.
En cuanto a incentivos, se contempla proveer a los vendedores de coche de empresa, telfono mvil, ordenador porttil y tarjeta de crdito corporativa para gastos de representacin.
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10. DEFINICIN DE PUESTOS
Cada uno de los puestos de la empresa cubrir una serie de funciones predeterminadas y esta diseado para cubrir todos los elementos operativos, administrativos, de promocin y econmicos de todas y cada una de las unidades de negocio.
A continuacin se presenta una descripcin de los principales puestos de trabajo en la empresa, incluyendo el perfil requerido, las principales tareas y algunas de las responsabilidades que conllevan.
Direccin General Director General Perfil
Titulado superior con amplia experiencia en el puesto. Imprescindible MBA. Desarrollo profesional en el rea comercial. Preferible dominio del ingls. Visin de conjunto del negocio, liderazgo, capacidad analtica y dotes de comunicacin. Tareas y Responsabilidades
Implantar el plan estratgico de la compaa. Impulsar y liderar el buen funcionamiento de todas las reas funcionales de la empresa.
Mximo representante legal y comercial de la empresa. Participa de la definicin estratgica de la compaa junto al Comit Ejecutivo. Definicin y seguimiento de objetivos globales y por unidades de negocio.
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Direccin de Calidad Gerente de Calidad Perfil
Ingeniero o Licenciado en Psicologa Experiencia previa en el rea de recursos humanos y calidad. Valorable dominio del ingls. Capacidad de comunicacin, motivacin, anlisis y visin de conjunto del negocio. Tareas y Responsabilidades
Impulsar el desarrollo real de la calidad como sistema de mejora continua de todos los procesos de la empresa.
Definir las polticas de calidad, prevencin de riesgos laborales y gestin medioambiental.
Coordinacin y control de los procedimientos, certificaciones y actividades subcontratadas.
Direccin de Finanzas Director Financiero Perfil
Licenciado en Econmicas o Administracin y Direccin de Empresas Ttulacin MBA. Experiencia previa de 4 5 aos como controller o adjunto a la Direccin Financiera.
Valorable segundo master en especializacin financiera, conocimientos de nuevas normas contables y nivel de ingls.
Valorable dominio del ingls. Capacidad analtica, visin de conjunto del negocio y dotes de comunicacin y empata para interrelacionar con otros departamentos.
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Tareas y Responsabilidades Gestin, control y supervisin de la divisin. Bsqueda de inversiones o financiacin segn las necesidades de caja de la empresa. Previsin y anlisis de cash flow Anlisis de financiacin, inversiones y rentabilidad. Clasificacin de riesgos. Elaboracin de informes y reportes a Direccin General de la situacin econmicafinanciera, cuentas de explotacin, balances y cuenta de resultados. Coordinacin y control de la contabilidad general.
Controller Financiero Perfil Licenciado en Econmicas o Administracin y Direccin de Empresas. Experiencia contrastada de 3 4 aos en auditora o analista de empresa en entidad bancaria. Dominio de contabilidad y herramientas informticas, capacidad analtica y visin de conjunto del negocio (valorable MBA). Tareas y Responsabilidades Elaboracin del presupuesto y anlisis de las desviaciones. Asesoramiento en la toma de decisiones para cada unidad de negocio respecto de las acciones correctoras a emprender. Confeccin, gestin y seguimiento del presupuesto. Coordinacin y control de tesorera.
Contable Perfil Diplomado en econmicas o empresariales. Joven con experiencia previa acreditada en contabilidad general, adquirida en gabinete de asesora preferentemente.
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Tareas y Responsabilidades Se ocupar de todas las operaciones contables, fiscales y financieras de la sociedad. Contabilidad general y cuentas anuales (Balance, Cuenta de Prdidas y Ganancias) Fiscalidad bsica como declaraciones y liquidaciones de impuestos, etc. Colaboracin en el proceso y seguimiento presupuestario
Tesorero Perfil Formacin Profesional Administrativa. Tareas y Responsabilidades Se ocupar de ejecutar y registrar en las fechas indicadas los ingresos y salidas de caja. Gestin de cobros y pagos.
Direccin de Ventas Director de Ventas Perfil
Titulado Superior. Imprescindible MBA. Experiencia de 2/3 aos en el rea de ventas Ingls necesario. Se valorar el conocimiento de un segundo idioma Tareas
Definicin de los objetivos de venta cualitativos y cuantitativos de la empresa y poner en marcha los planes que la empresa necesita para la consecucin de los mismos.
Fijar los indicadores claves de actividad

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Poner en marcha las acciones necesarias en funcin de las desviaciones que existan de los objetivos marcados
Apertura de mercado y bsqueda de nuevas oportunidades Motivar al equipo de ventas Desarrollo profesional del equipo Fidelizar clientes: supervisar el servicio antes, durante y despus de su realizacin Identificar las necesidades de los clientes, organizar el trabajo de su equipo para satisfacerlas e informar a sus superiores del trabajo realizado
Establecimiento de los objetivos individuales de los miembros de su equipo y asegurar la consecucin de los mismos Entrevistas con clientes importantes Revisin de informes de los Jefes de Zona Asignacin de tareas a Jefes de Zona y vendedores a su cargo Elaborar presupuesto de Ventas Reuniones internas con su equipo y Direccin General Informes peridicos a Direccin General Participar en la seleccin, evaluar el desempeo y formar a los Jefes de Zona y vendedores
Jefes de Zona Perfil Titulado Medio o Superior Se valorar experiencia en el rea de ventas y gestin de equipos Se valorar conocimiento de un segundo idioma Tareas y Responsabilidades Supervisar la gestin de los vendedores a su cargo reportando las conclusiones pertinentes al Director de Ventas. Asegurar que la poltica y cultura de la compaa es seguida por el equipo de ventas as como garantizar la consecucin de los objetivos. Motivar a su equipo de ventas, hacer labor de equipo consiguiendo que todos se sientan parte del mismo.
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Identificar las carencias y habilidades de cada vendedor haciendo labor de coaching con estos .
Entrevistas con clientes Entregar presupuestos a los clientes Asesorar sobre los servicios disponibles Hacer visitas conjuntas con los vendedores de su equipo para apoyarles, darles ms fuerza y corregir debilidades, reenfocar en funcin de las debilidades del vendedor.
Reuniones e informes peridicos al Director de Ventas Participar en la proposicin de objetivos Comprobar el curso de la prestacin del servicio Propuestas para la mejora de los servicios y estar al corriente de nuevos servicios y proveedores en el mercado
Vendedores Perfil Preferentemente Titulado Medio Se valorar experiencia en el rea de ventas Se valorar conocimiento de un segundo idioma Competencias en los candidatos: perseverancia, capacidad de negociacin y persuasin, ambicin ganas de crecer, empuje empata un poco de agresividad, constancia, alta capacidad de relacin. Tareas y Responsabilidades Consecucin de los objetivos acordados Atender y asesorar a los clientes sobre los servicios que requieren; conocer el grado de satisfaccin del cliente por el servicio prestado Entrevistas con clientes Entregar presupuestos a los clientes Asesorar sobre los servicios disponibles Reuniones e informes peridicos al Jefe de Zona Participar en la proposicin de objetivos Comprobar el curso de la prestacin del servicio
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Propuestas para la mejora de los servicios y estar al corriente de nuevos servicios y proveedores en el mercado
Direccin de Operaciones Director de Operaciones Perfil
Formacin de Ingeniero, preferiblemente de Organizacin. Se valorar un Master de Operaciones o MBA. Imprescindible experiencia mnima de 3 aos en el rea de operaciones (logstica, produccin, calidad, etc) en una empresa con variedad de productos, y en la que existan procesos de almacenaje y distribucin. Tareas y Responsabilidades
Define los medios a utilizar para alcanzar los objetivos fijados con el director general y el consejo de socios.
Define los presupuestos y las alianzas estratgicas con los actores del mercado. Asegura el desarrollo operacional de la actividad. Conoce los recursos a su disposicin. Facilita el trabajo de la fuerza de ventas. Igualmente garantiza la capacidad de la empresa para cumplir los nuevos contratos.
Administra los recursos internos para hacerse asistir en el desarrollo de la actividad, a nivel de produccin, de administracin y de recursos humanos, en colaboracin con los Directores de los Servicios respectivos.
Controlar la productividad. En dependencia del director general, su responsabilidad abarcar toda la divisin de operaciones de la compaa.
Dirigir, apoyado por un equipo de responsables, las reas de produccin, compras, distribucin e I+D.
Responsable del liderazgo del equipo a su cargo: motivacin, desarrollo, etc. Dentro de su rea de responsabilidad, ser el impulsor de proyectos organizativos y de mejora continua, orientados a la optimizacin de las operaciones, rentabilidad y servicio al cliente.
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Jefe de Produccin Perfil Titulacin universitaria superior, preferiblemente ingeniera, ciencias qumicas... Estudios de especializacin sobre planificacin, gestin de produccin, anlisis de procesos, just in time, outsourcing. Competencias: flexibilidad mental, destrezas de negociacin, capacidad de anlisis de informacin, facilidad de sntesis, capacidad de trabajo bajo presin, habilidad persuasora,... Tareas y Responsabilidades Elaborar y dirigir los planes de produccin, la poltica de compras y logstica de materias primas Cooperar con el departamento comercial para adaptar la produccin a las necesidades del cliente Planificar la fabricacin segn las especificaciones de materiales, procesos, plazos, instalaciones, etc Supervisar el mantenimiento de las instalaciones existentes. Garantizar la produccin segn los planes establecidos y dentro del plazo fijado con el fin de asegurar un correcto suministro a todos nuestros clientes.
Jefe de Compras Perfil Titulacin media, licenciado en administracin de empresas con alto conocimiento de gestin. Excelente capacidad de negociacin y comunicacin, alta capacidad para establecer relaciones interpersonales, elevada capacidad de organizacin, flexibilidad e iniciativa. Habilidad para estructurar problemas, establecer prioridades e implementar soluciones.
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Tareas y Responsabilidades Planificar las compras. Analizar y efectuar las rdenes de pedidos Compra de bienes de inversin por la empresa (equipamiento) Compra de bienes de uso por la empresa (insumos) Compra de materias primas Control de facturas y proveedores Control de entregas y pagos Seguimiento y reclamos a proveedores El jefe de compras es el responsable de la adquisicin de productos y materiales necesarios en nuestra empresa para que esta pueda desarrollar su actividad normal en las diferentes secciones. Mantendr los contactos oportunos con proveedores para analizar las
caractersticas de los productos, calidades, condiciones de servicio, precio y pago. De igual forma vigilar, o informar a quien corresponda, de la situacin de los stocks, avisando y apoyando con diseo de acciones sobre las desviaciones por exceso o defecto que en el almacn se puedan estar produciendo.
Jefe de Distribucin Perfil Titulacin media o superior, a ser posible ingeniero. Experiencia de al menos tres aos en la misma posicin, desarrollada en una empresa con una considerable magnitud de equipo a su cargo y volumen de operaciones logsticas. Tareas y Responsabilidades Coordinar los medios de transporte propios y externos. Supervisar los programas de suministros. Velar por el cumplimiento de calidad en cuanto a embalajes y transporte. Asegurarse de que las entregas a clientes se producen en el plazo correspondiente.
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Responsable de la planificacin, organizacin y de todos los procesos de logstica de la empresa, desde el centro de operaciones de la organizacin hasta el destino final.
Tcnicos de Distribucin Perfil Ttulo de instalador profesional de aire acondicionado. Conocimiento tcnico sobre el funcionamiento de aparatos de aire acondicionado. Experiencia en empresas suministradoras y montadoras de aparatos de aire acondicionado Tareas y Responsabilidades Instalacin de los aparatos de aromatizacin HVAC en los equipos de aire acondicionado del cliente. Manipulacin del aparato de aire acondicionado del cliente. Cumplimiento de los compromisos de instalacin que la empresa haya adquirido con el cliente en cuanto a calidad, plazo, etc. Alta profesionalidad en el servicio ofrecido. Mantenimiento o reparacin en el caso de que fuera necesario de los aparatos HVAC.
Perfumista Perfil Experiencia mnima de 5 aos en la fabricacin y creacin de perfume. Amplio conocimiento de las distintas materias primas que pueden componerlo. Alta capacidad de comprensin de los deseos del cliente. Tareas y Responsabilidades Reuniones frecuentes con el cliente. Creacin de nuevos perfumes. Adaptacin de los deseos del cliente al aroma fabricado. Identificacin del aroma adecuado a la marca.
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La principal responsabilidad del perfumista es la de crear un aroma que se adapte a la imagen de la marca solicitante de dicha fragancia.
Cumplimiento de los plazos establecidos para la entrega del aroma de marca al cliente.
Jefe de Fabricacin Perfil No es necesaria una formacin especfica para este cargo. Experiencia mnima de dos aos en procesos de produccin y de fabricacin Tareas y Responsabilidades Dirigir, coordinar y supervisar los procesos relacionados con operaciones de fabricacin y envasado de los aromas. Dar cumplimiento al plan de produccin previsto conforme a los procedimientos y normas de la compaa. Garantizar la consecucin de los niveles de produccin previstos. Optimizar los recursos productivos disponibles. Optimizar el rendimiento de la maquinaria.
Tcnico Embotelladora Perfil No es necesario ningn tipo de formacin especfica, aunque es conveniente que el tcnico de la mquina embotelladora tenga algn tipo de experiencia con este tipo de maquinaria. Tareas y Responsabilidades Manejo de la mquina embotelladora. Cambio del tipo de botella o de fragancia a embotellar. Solventar los pequeos problemas que puedan surgir con la maquinaria. Control de la mquina de embotellado, Pequeas manipulaciones que sean necesarias en la misma, tales como pequeos ajustes o reparaciones.
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Mozo de Almacn Perfil No es necesario ningn tipo de formacin ni de experiencia. Tareas y Responsabilidades Clasificacin del stock Control de reposicin Mantener correctamente clasificado el almacn, atendiendo a las distintas necesidades de material que puedan surgir a lo largo del proceso de produccin en la fbrica.
Direccin de Marketing Director de Marketing Perfil
Postgrado en negocios y/o en marketing Experiencia en campaas de marketing below the line, en aplicacin de tcnicas de marketing B2B y ventas.
Preferente experiencia en varios sectores objetivo de las unidades de negocio Experiencia coordinando equipos de trabajo. Facilidad de relacin social. Preferencia bilinge (ingls y/o alemn). Tareas y Responsabilidades
Coordinar las tareas de los equipos de trabajo de cada una de las unidades de negocio
Aplicar las medidas de promocin y publicidad segn la estrategia de marketing previamente establecida
Percibir y buscar el aumento de la cross-venta entre unidades de negocio Mantener y mejorar la imagen corporativa de la empresa. Ubicar nuevos nichos o reas de negocio en que se pueda competir
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Tratar personalmente con aquellos que se considere sean los mejores clientes o los que puedan representar buenas oportunidades de negocio en el futuro.
Supervisar
el
correcto
desenvolvimiento
de
los
proyectos
de
negocio,
especialmente de aquellos que se consideren de mayor importancia. Informar al Director General sobre las tareas del departamento y disear informes que sean fcilmente comprensibles sobre temas que requieran el conocimiento o la toma de decisin de algn otro rea de la empresa. Gestionar y coordinar las tareas de las reas de marketing de servicios generales y de los diferentes brand managers. Supervisar el cumplimiento de actividades y objetivos del departamento de marketing y de cada una de sus reas. Asegurar el correcto posicionamiento de las diferentes marcas. Poner al tanto al departamento de ventas del trabajo realizado y de las estrategias planteadas, adems de cambios en el mercado y en las preferencias de los clientes, buscando siempre la mayor interaccin y comunicacin entre ambos departamentos Estar al corriente de cambios en el mercado y disear estrategias de adaptacin a los mismos.
Manager de Servicios Generales de Marketing Perfil Preferente postgrado en negocios y/o en marketing Experiencia en aplicacin de tcnicas de marketing B2B Preferible experiencia en ventas Preferente experiencia en alguno de los sectores objetivo de las unidades de negocio. Experiencia coordinando equipos de trabajo. Facilidad de relacin social. Tareas y Responsabilidades Optimizar la posibilidad de acciones cross-venta entre unidades de negocio. Coordinar la estrategia de marketing de la empresa en su conjunto, Promover la imagen corporativa de la empresa
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Buscar nuevos nichos de negocio y nuevas oportunidades de venta y crecimiento para la empresa.
Coordinar acciones de benchmarking enfocado en empresas que ya se encuentran establecidas en el mundo.
Coordinar las acciones de lobbying que se puedan realizar en pro y contra la empresa.
Alertar sobre la aparicin de nuevos competidores en el mercado. Aplicar las medidas de promocin y publicidad segn la estrategia de marketing previamente establecida
Informar al Director de Marketing sobre las tareas del rea y disear informes que sean fcilmente comprensibles sobre temas que requieran su conocimiento o su toma de decisin.
Gestionar y coordinar las tareas de las gerencias de proyectos y de comercializacin.
Supervisar el cumplimiento de actividades y objetivos del rea de servicios generales de marketing.
Gerente de Proyectos Perfil Licenciatura en Negocios o en Marketing Preferente postgrado en negocios o en marketing Experiencia en campaas de marketing below the line, en aplicacin de tcnicas de marketing B2B y ventas. Preferente experiencia en alguno de los sectores objetivo de las unidades de negocio. Experiencia coordinando equipos de trabajo. Facilidad de relacin social. Experiencia de negociacin Tareas y Responsabilidades Ubicar clientes que representen oportunidades de cross-venta de manera que se les puedan ofertar productos de ms de una unidad de negocio. Potenciar la comunicacin entre las diferentes reas de gestin de las unidades de negocio.
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Proveer asesoramiento de marketing a los clientes segn lo requieran con la posibilidad de aumentar el valor percibido del producto final.
Gerente de Comercializacin Perfil Licenciatura en Negocios o en Marketing Preferente postgrado en negocios o en marketing Experiencia en campaas de marketing below the line, en aplicacin de tcnicas de marketing B2B y ventas. Preferente experiencia en alguno de los sectores objetivo de las unidades de negocio. Preferencia bilinge (ingls y/o alemn) Facilidad de relacin social Tareas y Responsabilidades Coordinar acciones de benchmarking enfocado en empresas de marketing olfaytivo en el mundo. Coordinar las acciones de lobbying que se puedan realizar en pro y contra la empresa. Alertar sobre la aparicin de nuevos competidores en el mercado. Promover y publicitar la marca de Scent&Sale en tantos eventos y por los medios que sea posible, segn la estrategia de marketing corporativa. Administrar el presupuesto asignado a la publicidad de la marca de Scent&Sale.
ScentAroma Brand Manager Perfil Licenciatura en Negocios o en Marketing Preferente postgrado en negocios o en marketing Experiencia en campaas de marketing below the line, en aplicacin de tcnicas de marketing B2B y ventas.
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Experiencia en ventas o marketing en alguno de los sectores objetivo de la unidades de negocio o en alguna empresa relacionada a ellos.
Preferencia bilinge (ingls y/o alemn) Experiencia con equipos de trabajo. Facilidad de relacin social. Tareas y Responsabilidades
Gestionar la cartera de clientes de esta unidad de negocio y buscar ampliarla de manera sostenible.
Promover el correcto posicionamiento de la marca segn se establece en la estrategia de marketing
Disear y aplicar las campaas publicitarias y de promocin de los productos de la unidad de negocio
Disear y gestionar la estrategia de marketing para la unidad de negocio en la cual se deben de considerar todas las variables de importancia referentes a mantener y aumentar la cartera de clientes y/o las ventas.
Coordinar con los vendedores de manera que estos puedan facilitar el mejor servicio posible y tengan todas las herramientas de venta necesarias.
ScentEventia Brand Manager Perfil Licenciatura en Negocios o en Marketing Preferente postgrado en negocios o en marketing Experiencia en campaas de marketing below the line, en aplicacin de tcnicas de marketing B2B y ventas. Experiencia en ventas o marketing en el sector de eventos. Facilidad de relacin social Tareas y Responsabilidades Gestionar la cartera de clientes de esta unidad de negocio y buscar ampliarla de manera sostenible. Promover el correcto posicionamiento de la marca segn se establece en la estrategia de marketing
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Disear y aplicar las campaas publicitarias y de promocin de los productos de la unidad de negocio
Disear y gestionar la estrategia de marketing para la unidad de negocio en la cual se deben de considerar todas las variables de importancia referentes a mantener y aumentar la cartera de clientes y/o las ventas.
Coordinar con los vendedores de manera que estos puedan facilitar el mejor servicio posible y tengan todas las herramientas de venta necesarias.
ScentImagen Brand Manager Perfil Licenciatura en Negocios o en Marketing Preferente postgrado en negocios o en marketing Experiencia en campaas de marketing below the line, en aplicacin de tcnicas de marketing B2B y ventas. Experiencia en ventas o marketing en alguno de los sectores objetivo de la unidades de negocio o en alguna empresa relacionada a ellos. Experiencia en sectores relacionados con imprentas y equipos de impresin. Imprescindible bilinge (ingls y/o alemn) Experiencia con equipos de trabajo. Facilidad de relacin social. Tareas y Responsabilidades Gestionar la cartera de clientes de esta unidad de negocio y buscar ampliarla de manera sostenible. Promover el correcto posicionamiento de la marca segn se establece en la estrategia de marketing Disear y aplicar las campaas publicitarias y de promocin de los productos de la unidad de negocio Disear y gestionar la estrategia de marketing para la unidad de negocio en la cual se deben de considerar todas las variables de importancia referentes a mantener y aumentar la cartera de clientes y/o las ventas. Coordinar con los vendedores de manera que estos puedan facilitar el mejor servicio posible y tengan todas las herramientas de venta necesarias.
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SiB Marketing Brand Manager Perfil Licenciatura en Negocios o en Marketing Preferente postgrado en negocios o en marketing Experiencia en campaas de marketing below the line, en aplicacin de tcnicas de marketing B2B y ventas Experiencia en ventas o marketing en alguno de los sectores objetivo de la unidades de negocio o en alguna empresa relacionada a ellos. Experiencia con equipos de trabajo. Facilidad de relacin social y de palabra. Imprescindible excelencia de imagen personal. Tareas y Responsabilidades Gestionar la cartera de clientes de esta unidad de negocio y buscar ampliarla de manera sostenible. Promover el correcto posicionamiento de la marca segn se establece en la estrategia de marketing Disear y aplicar las campaas publicitarias y de promocin de los productos de la unidad de negocio Disear y gestionar la estrategia de marketing para la unidad de negocio en la cual se deben de considerar todas las variables de importancia referentes a mantener y aumentar la cartera de clientes y/o las ventas. Coordinar con los vendedores de manera que estos puedan facilitar el mejor servicio posible y tengan todas las herramientas de venta necesarias.
Direccin de Personas Director de Personas Perfil
Licenciado en Psicologa orientado a los recursos humanos. Ttulo MBA.
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Liderazgo, visin de conjunto del negocio, capacidad de motivacin, comunicacin y trabajo en equipo.
Orientacin a resultados. Tareas y Responsabilidades
Alinear las polticas de personal con la estrategia de negocio de la compaa. Gestionar la seleccin, evaluacin y desarrollo de la plantilla de trabajo. Establecer polticas retributivas en funcin del rendimiento. Establecer polticas de formacin.
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11. ESTIMACIN DE PLANTILLA
Segn se describe en el organigrama de la empresa y en la definicin de cada puesto, se considera que segn el volumen de actividad de estimado para los prximos 5 aos se requerir una plantilla aproximada segn se indica en la siguiente tabla:
Personas Puesto Direccin General Staff Direccin Financiera Director General Jefe de Calidad Director de Finanzas Controller Financiero Jefe de Contabilidad Jefe de Tesorera Director de Ventas Jefes de Delegacin Vendedores Director de Operaciones Direccin de Operaciones Jefe de Compras y Almacn Jefe de Produccin Perfumista Tcnico Embotelladora Jefe de Fabricacin Mozos de Almacn Jefe de Distribucin Tcnico de Distribucin Jefe de I+D+i Director de Marketing Direccin de Marketing Manager de Servicios Generales de Marketing Jefe de Proyectos Jefe de Comercializacin Asistente de Servicios Generales de MArketing ScentAroma Brand Manager Ao 1 1 1 1 1 1 1 1 7 11 1 1 1 1 1 1 5 1 5 1 1 1 1 1 1 Ao 2 1 1 1 1 1 1 1 7 11 1 1 1 1 1 1 5 1 5 1 1 1 1 1 1 Ao 3 1 1 1 1 1 1 1 7 11-18 1 1 1 1 1 1 5-8 1 5-8 1 1 1 1 1 1 Ao 4 1 1 1 1 1 1 1 7 11-18 1 1 1 1 1 1 5-8 1 5-8 1 1 1 1 1 1 Ao 5 1 1 1 1 1 1 1 7 11-18 1 1 1 1 1 1 5-8 1 5-8 1 1 1 1 1 1
Direcci n de Ventas
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ScentEventia Brand Manager ScentImagen Brand Manager SiB Marketing Brand Manager Asistentes de Brand Managers Direccin de Gestin de Personas
1 1 1 4
1 1 1 4
1 1 1 4-8
1 1 1 4-8
1 1 1 4-8
Director de Personas
Asistente de Direccin de Gestin de Personas
Personal Auxiliar
Secretarias Recepcionista Total
2 1 60
2 1 60
2 1 60-77
2 1 60-77
2 1 60-77
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12. RESMEN DE COSTES Y GASTOS ANUALES
Puesto Nmero 1 Director General 1 Jefe de Calidad Director de 1 Finanzas Controller 1 Financiero Jefe de 1 Contabilidad Jefe de 1 Tesorera Director de 1 Ventas Jefes de 7 Delegacin 11 Vendedores Director de 1 Operaciones Jefe de Compras 1 y Almacn Jefe de 1 Produccin Jefe de 1 Fabricacin Jefe de 1 Distribucin Tcnico de 5 distribucin 1 Perfumista Tcnico 1 embotelladora 5 Mozos almacn * Jefe de I+D+i Director de 1 Marketing Manager de Servicios Generales de Marketing Jefe de Proyectos Jefe de Comercializacin Asistente de Servicios Generales de Marketing 1
Salario bruto fijo 66666,67 45000,00 45000,00 35000,00 27000,00 27000,00 41666,67 32142,86 28571,43 40909,09 35000,00 34545,45 26500,00 34545,45 24000,00 60000,00 24000,00 18000,00 * 41666,67
% variable 20 0 0 0 0 0 20 40 40 10 0 10 0 10 0 0 0 0 * 20
Salario mximo 80000 45000 45000 35000 27000 27000 50000 45000 40000 45000 35000 38000
38000
60000 24000 18000 * 50000
37500,00
20
45000
1 1
40000,00 40000,00
0 0
40000 40000
30000,00
30000
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ScentAroma Brand Manager ScentEventia Brand Manager ScentImagen Brand Manager SiB Marketing Brand Manager Asistentes de Brand Managers Director de Gestin de Personas Asistente de Direccin de Gestin de Personas Secretarias Recepcionista TOTAL
1 1 1 1 4 1
39130,43 39130,43 39130,43 39130,43 30000,00 45000,00
15 15 15 15 0 0
45000 45000 45000 45000 30000 45000
1 2 1 60
30000,00 25000,00 20000,00 1902807,453
0 0 0 -
30000 25000 20000 2044000
* En principio la I+D+i se har a travs de una beca con la Universidad Politcnica de Madrid, para en un futuro desarrollar nuestro propio departamento.
Gastos Formacin: Gastos Seguro Mdico
60.000 8.000
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ANEXOS
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C u r r i c u l u m
I.- Datos Personales:
V i t a e
Nombre y apellidos: Ernesto Daz Orche. Lugar y fecha de nacimiento:Madrid, 23/11/1979. Direccin: P Delicias, 94, 5E, 28045 Madrid. Telfono: 615142635 e-mail: ernextito@hotmail.com Permiso conducir: B1
II.- Estudios:
-MBA en la EOI + especialidad en direccin financiera. -Seminario sobre liderazgo y negociacin internacional en la Reims Management School (Francia) -Ingeniero superior de Caminos. Universidad Politcnica de Madrid. -Especialidad Cimientos y Estructuras. -Matrcula de honor en estadstica. -Ao finalizacin 2004. -COU Matrcula de honor (Madrid 1996/97) -Estudios secundarios: San Viator (Madrid 1993/97)
-Estudios primarios bilinge (ingls): New Center International
College (Madrid 1989/93).
Otros cursos:
Curso de Autocad 2002 (60 horas) Conrepnet, curso en ingls sobre reparacin de hormigones.
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Idiomas:
Espaol, (lengua materna). Ingls, oral y escrito medio alto.( Holy Child Jesus, HastingsLondon, 1993) Francs, nivel de conversacin elemental.(Lyon, 1996; Pars, 2005)
Informtica:
-Usuario P.Point.). -Autocad 2002 -Sap 2000 -Cypecad -Staad Pro -Usuario Internet/Redes e-mail de aplicaciones Microsoft Office: (Excel, Word,
III.- Desarrollo Profesional:

2004 2007: Tcnicas Reunidas, S.A. Dpto. de Estructuras
Participacin en el clculo y asistencia tcnica de los siguientes proyectos: -Proyecto de ejecucin Centro comercial La Via (San Sebastin de los reyes). -Nuevo rea terminal en el aeropuerto de Santiago. -Clculo y jefe de obra en el proyecto y construccin de un centro de agrupamiento de RCDS, y restauracin del vertedero de residuos inertes en Villarejo de Salvans (Madrid). -Proyecto de muelle de pilotes en Vigo. -Campaa de ensayos para el proyecto de proteccin contra incendios-sectorizacin. Edificio principal de la facultad de ciencias Biolgicas-Geolgicas de la Universidad Complutense de Madrid.
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-Asistencia tcnica a obra en el proyecto y construccin de la estacin depuradora de aguas residuales de las Torres de Cotillas (Murcia). -Clculo de muro pantalla para el aparcamiento disuasorio en la avenida de Espaa, Alcobendas (Madrid). -Pasos inferiores para drenaje transveral y puente de vigas para el proyecto de construccin de enlace y mejora de trazado e intersecciones, carretera ML-300, P.K. 0 al 5,5. Tramo: interseccin acceso a frontera Beni Ensar enlace con ML-101. -Centro de da para la tercera edad, Vera (Almera) -Proyecto de construccin del tratamiento de afino y otras mejoras en la estacin de tratamiento de Pinilla. -Proyecto y construccin de la estacin depuradora de aguas residuales de Barinas (Murcia). -Unidad de tratamiento de afluentes, ERTISA (Huelva) -Proyecto de rampa peatonal para acceso a paso superior de San Jos sobre el FFCC en el P.K.50/033. Trmino municipal Villagarca de Arousa. -Comprobacin tuberas de hormign para el proyecto del embalse de Chanza. -Proyecto de ampliacin y mejora de los muelles del Cos Nou en el puerto de Mahn. -Ampliacin CTCC (Central Trmica de Ciclo Combinado) de Granadilla. -Planta de montaje final de aviones de transporte militar Sevilla. 2003 2004: Typsa,
becario
durante
seis
meses
en
el
departamento de geotecnia
Aspectos Personales:
Madurez personal, integracin a la cultura empresarial, capacidad resolutiva, sentido de la organizacin y del deber.
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Beatriz Salvadores Garca. C\ Costa Brava, 41 2- D. 28034 Madrid e-mail: bsalvadores@hotmail.com Tel: 660 96 01 52/ 91 734 75 84 Fecha nac. 17/04/76
SNTESIS
Persona con gran capacidad de trabajo y de gestin, con alto nivel de motivacin e implicacin en los proyectos en los que participa.
EXPERIENCIA PROFESIONAL
EOI Escuela de Negocios. 2004- Actualidad
Funciones: o Promocin Concurso Emprendedor Universitario EOI: - Gestionar con las Universidades de la Comunidad de Madrid, Castilla la Mancha y Comunidad Valenciana la posibilidad de promocionar el Concurso EOI en sus facultades a travs de distintos medios como mesa o stand en el hall de las distintas facultades y presentaciones en aula. Buscar colaboracin de Delegaciones de alumnos y distintas asociaciones universitarias. - Seleccin y citacin de alumnos participantes. - Coordinacin y seguimiento de todas las incidencias del Concurso as como la organizacin logstica de la Fase Final del mismo. o Coordinacin del Programa Welcom EOI: - Facilitar ayuda a los alumnos de fuera de Madrid en la bsqueda y eleccin de alojamiento poniendo en contacto a los alumnos que desean compartir piso as como facilitar la informacin relativa a las Becas que EOI Escuela de Negocios puede conceder a sus alumnos. o Coordinacin del Departamento de Desarrollo de Negocio Programas de Postgrado de EOI Escuela de Negocios: - Promocin de los Programas de Postgrado en las distintas Ferias Nacionales (FIEP, Foros de Empleo, AULA). - Organizacin logstica de distintas acciones internas de Promocin (Jornada de
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Puertas abiertas, sesiones informativas de los Programas de Postgrado, ciclos temticos/Jornadas sobre temas especficos de actualidad relacionados con nuestros Programas). - Colaboracin en el lanzamiento de nuevos Programas (Programa MBA Part Time, Programa Spain Business and Culture, Programa de Propiedad Industrial, Intelectual y Nuevas Tecnologas).
Bufete GARCIA MONTORO. 2003 - 2004.

Funciones: o Organizacin de eventos y conferencias o Creacin y seguimiento de bases de datos de clientes
B.C.N. & SALMERON Y GUERRERO, Abogados Asociados. 1999-2002.

Funciones: o o o Asesora y defensa jurdica de clientes (principales Compaas de Seguros del pas) Tramitacin de siniestros de autos y de hogar Administrativo (coordinacin colaboradores de BCN, contabilidad, presentacin y tramitacin de documentos en Instituciones Pblicas)
FORMACIN
Licenciatura en Derecho. Universidad San Pablo CEU. Madrid (1994-1998). Curso de Prctica Jurdica. Universidad Pontificia Comillas. Madrid (1998-1999). Madrid 1999-2000.
INFORMATICA E IDIOMAS * * Ingls medio. Actualmente realizando un Curso de Ingls en International House, Madrid. Windows Office (Word, Access, Excel, Power Point). Internet.
OTROS * Carnet de conducir B-1. Coche propio
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CURRICULUM VITAE
DATOS PERSONALES Nombre: D.N.I.: Nacido en: Direccin: Tlfno: e-mail: JAVIER VELA CUENCA 50876194 X Madrid, 21 diciembre 1980 C/ Guadalajara, 11B 28042 Madrid 652.42.35.99 - 91.741.06.30 javierv@asinfo.es FORMACIN ACADMICA ESTUDIOS: INGENIERA INDUSTRIAL (especialidad CONSTRUCCIN) en la Universidad Politcnica de Madrid (1998 - 2005). Carrera finalizada el 28/11/2005 (plan de seis aos). Nota media: 7,08 Nota de PFC: 9,6
POSTGRADO: MBA por la Escuela de Organizacin Industrial (2006 2007) IDIOMAS: INGLS nivel alto. First Certificate University of Cambridge. ALEMN nivel bsico. INFORMTICA: Conocimientos avanzados en aplicaciones de ofimtica (Microsoft Office), programacin de proyectos (Microsoft Project), diseo asistido por ordenador (AutoCAD) y clculo de estructuras (SAP).
EXPERIENCIA PROFESIONAL Ingeniero en IBERINSA, S.A., ingeniera de ACCIONA, en el Departamento de Obras Industriales desarrollando tareas de clculo de estructuras y gestin de proyectos. (Febrero de 2006 Actualidad). Becario en INDITEC, S.A.U., ingeniera medioambiental filial de Ortiz Construcciones, en el Departamento de Residuos colaborando en la redaccin de ofertas y proyectos. (Octubre de 2005 Enero de 2006). Becario en BESEL, S.A., ingeniera y consultora, en el Departamento de Gestin de Subvenciones para Proyectos de I+D (Febrero Septiembre de 2005).
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TRABAJOS DESTACADOS JEFE DE PROYECTO para licitacin y construccin de 5 PARQUES ELICOS (166,5 MW) en la provincia de Valencia. ACCIONA Energa. Ao 2007 INGENIERO DE PROYECTO para la licitacin de 22 PARQUES ELICOS (661,5 MW) en la Comunidad Autnoma de Extremadura. ACCIONA Energa. Ao 2006 INGENIERO DE PROYECTO para la construccin de la HUERTA SOLAR FOTOVOLTAICA (1,5 MW) en Munera, Albacete. ACCIONA Solar. Ao 2006 INGENIERO CALCULISTA para estructuras de anclaje de tuberas en la construccin de la ESTACIN DE BOMBEO Y TURBINADO de la presa del ro Arenoso en Crdoba. DRAGADOS. Ao 2006 INGENIERO CALCULISTA para estructuras de hormign en la construccin de la PLANTA DEPURADORA de compostaje y secado trmico de lodos en Loeches, Madrid. CANAL DE ISABEL II. Ao 2006 INGENIERO CALCULISTA para estructuras de edificacin en la construccin de la PLANTA RSU de tratamiento mecnico-biolgico en Botarell, Tarragona. ACCIONA Infraestructuras. Ao 2007
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Organigrama Ampliado
CONSEJO DE SOCIOS
DIRECCIN GENERAL
CALIDAD
DIRECCIN DE VENTAS
BRAND MANAGER
BRAND MANAGER
BRAND MANAGER
BRAND MANAGER
PLAN FINANCIERO
Beatriz Salvadores Csar Ivn Reyes Abascal Ernesto Daz Orche Javier Vela Cuenca Juan Manuel Carracedo Ruiz
MBA: Master in Business Administration Plan de Negocio Tutor: Fernando Botella EOI: Escuela de Negocios Madrid, Espaa, a XX de XXXXX de 2007
Plan Financiero
NDICE INTRODUCCIN .......................................................................................................... 3 PROVEEDORES Y SUMINISTRADORES ................................................................... 3 INVERSIN Y COSTES INICIALES ............................................................................. 4 PREVISIN DE VENTAS Y COSTES VARIABLES DIRECTAMENTE ASOCIADOS ... 5 OTROS COSTES ....................................................................................................... 10 TESORERA ............................................................................................................... 10 CUENTA DE RESULTADOS ...................................................................................... 11 BALANCE DE SITUACIN ......................................................................................... 15 ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE FONDOS ................................................ 19 INDICADORES FINANCIEROS .................................................................................. 20 INDICADORES DE GESTIN .................................................................................... 26 ANEXOS..................................................................................................................... 27 BIBLIOGRAFA ........................................................................................................... 28
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Plan Financiero
INTRODUCCIN A continuacin se presenta una sntesis del Plan Financiero, el cual se puede estudiar a detalle en las hojas de clculo adjuntas a este archivo. La presente sntesis se basa primeramente en un escenario realista de produccin, basada en una previsin de ventas y crecimiento dentro de un plazo de 5 aos a partir de la fecha de inicio de actividades de la empresa (las cuales se han obtenido a partir de los estudios de mercado). De esta manera y para facilitar la interpretacin del lector, se describen a continuacin aspectos del plan financiero como la previsin de ventas, el listado de costes y gastos fijos y variables contemplados, mostrndose la planificacin a corto plazo detallada mensualmente que se ha tenido en cuenta, la planificacin a largo plazo (5 aos), los valores resultantes de una serie de indicadores financieros y, conjuntamente, las grficas que muestren todo lo detallado. Para culminar el documento se presentan, en formato resumido, los estados esperados de la empresa durante el mismo plazo dentro de un escenario pesimista (-20% en ventas) y uno optimista (+20% en ventas). La descripcin detallada de dichos escenarios se puede ver a detalle en las hojas de clculo antes mencionadas. El documento no pretende si no ilustrar al lector en cuanto a las hiptesis realizadas, razonamientos en los clculos y resultados obtenidos. Asimismo el lector se beneficiar con este documento de un resumen de todas las consideraciones tomadas en planes anteriores, dotndole as de un conocimiento financiero y operativo mucho ms directo de Scent&Sale S.L.
PROVEEDORES Y SUMINISTRADORES Scent & Sale requiere de una serie de proveedores y suministradores para las actividades industriales detalladas en el plan de operaciones. Dichos proveedores y suministradores suponen los costes fijos y variables que se contemplan en la cuenta de prdidas y ganancias de Scent&Sale. Se distingue entre proveedores para hablar de equipos y materias primas y suministradores para hablar de servicios contratados y externalizados. Algunos de estos proveedores como maquinaria o mobiliario representan costes que se absorben total o parcialmente en un perodo anterior al inicio de actividades de la empresa. Otros sin embargo, como los elementos de aprovisionamiento segn demanda, representan un coste variable en funcin de las ventas, presente durante toda la vida de la empresa. En concreto de estos ltimos cabe destacar: Follmann: La empresa alemana nos convierte bajo un acuerdo de exclusividad en su punto de venta en Espaa de su catlogo de barnices aromatizados para impresin. Follmann posee la tecnologa de microencapsulacin y se encarga de la distribucin de los barnices hasta nosotros. Master Diseo S.L: es la proveedora de los aparatos. Ha realizado proyectos similares anteriormente. Mantienen unas buenas relaciones con los componentes de los elementos necesarios para los aparatos y han dado un ritmo de aprovisionamiento de 4 das con una lnea de montaje de componentes que se perfectamente a nuestro sistema de produccin JIT. Las especificaciones tcnicas de cada componente son dadas por Ingeniatrics
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Plan Financiero
Ingeniatrics S.L: es la proveedora de las botellas y cabezas difusoras que permite la novedosa nebulizacin de los perfumes. Ingeniatrics conoce nuestro proyecto y se muestra muy interesado en convertirse en proveedor principal bajo un contrato con acuerdo de exclusividad en Espaa y con opcin de compra de la tecnologa durante 5 aos, tiempo suficiente para que Scent &Sale haya invertido en un I+D nacional y desarrollado el suyo propio necesario para producir sus propios difusores. Sobre Ingeniatrics recae la fabricacin y distribucin a nuestro centro de produccin de las cabezas difusoras y botellas en periodos de aprovisionamiento de 4 das, lo cual no altera el sistema JIT de operaciones propuesto previamente. Para ello se requiere de un periodo previo de seis meses para optimizar el funcionamiento de un prototipo y la puesta en marcha del sistema de produccin.
El periodo medio de pago estimado a los proveedores es de dos meses. Entre los suministradores se incluyen servicios diversos como electricidad, telfono, Internet, estudios previos de mercado, calidad, prevencin de riesgos laborales, medioambiente o distribucin. En las hojas de clculo adjuntas se detallan en los apartados de Info proveedores e Info suministradores, para el listado completo de empresas, el producto/servicio contratado, forma de cobro que plantean, perodos de aprovisionamiento, etc En el apartado Suministros se desglosa el importe de los servicios externalizados mes a mes para cada ao y para cada una de las hiptesis previstas: realista, pesimista y optimista. El periodo medio de pago estimado en el caso de los suministradores es de cero a un mes.
INVERSIN Y COSTES INICIALES La inversin previa al inicio de la actividad comercial asciende a 545.000 . Dicho importe comprende el prototipo y sistema de produccin de difusores que limita el inicio del negocio a los seis meses despus del desembolso (130.000 ), stock inicial de fragancias segn demanda inicial esperada (200.000), software CRM y ERP (100.000 ), equipos y mobiliario (45.000 ) y otros gastos asociados (70.000 ). El listado completo se puede observar en el apartado Costes iniciales del anejo. Asimismo, se considera que ciertos activos de equipos y mobiliario (hasta un importe total de 700.000 ) adquiridos al inicio de la actividad se continan pagando durante los primeros meses de 2008, por lo que quedan reflejados en la cuenta de Prdidas y Ganancias de dicho ao.
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Plan Financiero
PREVISIN DE VENTAS Y COSTES VARIABLES DIRECTAMENTE ASOCIADOS Como se sabe ya Scent&Sale se divide en 4 lneas de negocio, las cuales se inician simultneamente con el nacimiento de la empresa. Cada una de estas lneas estn orientadas bajo una segmentacin especfica y poseen as caractersticas operativas muy diferentes y por tanto tambin financieras. Las siguientes grficas muestran los ingresos derivados de la hiptesis realista distribuidos ao a ao en total y por lnea de negocio, as como los costes variables directamente asociados: Compras: engloban los litros de esencias, alcohol y agua destilada para la fabricacin de los perfumes, los difusores y botellas (grandes y pequeas), los aparatos y materiales de embalaje. Costes de envo: los correspondientes pagados a Seur, empresa encargada de la distribucin.
En todo caso se prevn mrgenes superiores al 50% (especialmente importantes en el caso de ScentEventia y ScentImagen). Los resultados numricos completos para las tres hiptesis y para cada lnea de negocio pueden verse en el archivo Excel adjunto (plan financiero.xls en la pestaa de Previsin de ventas). Se observa una distribucin de ingresos ligeramente superior en los meses de verano debido a la tipologa y necesidades de nuestros clientes.
Ao 2008 Esperado
Scent & Sale 2008E
300.000,00 250.000,00 200.000,00 150.000,00 100.000,00 50.000,00 0,00

Fe br er o En er o Ju nio Ju lio ar zo Ab ril br e ay o br e Ag os to br e No vie m Se pt iem Oc tu em Di ci M M br e
Compras
Coste de envo
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Plan Financiero
ScentAroma 2008E
180.000,00 160.000,00 140.000,00 120.000,00 100.000,00 80.000,00 60.000,00 40.000,00 20.000,00 0,00
Fe br er o
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Ju ni o
Ju lio
ar zo
Ab ril
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O ct ub re
Ag os to
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Compras
Coste de envo
ScentAroma representa una fuente importante de ingresos a los que se les relaciona y presenta por tanto una relacin entre ingresos y costes variables directos parejo con el de la compaa.
ScentEventia 2008E
60.000,00
50.000,00
40.000,00
30.000,00
20.000,00
10.000,00
0,00
Fe br er o
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Ag os to
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Compras
Coste de envo
Tal y como aparece reflejado en el Plan de Marketing, ScentEventia se emplea como un fuerte medio de promocin de Scent&Sale, por lo que el 80% de los servicios se ofrece de forma gratuita. Los ingresos no se corresponden con las compras y envos realizados, sino que son un 20% de los que podran llegar a ser.
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Plan Financiero
Scentimagen 2008E
35.000,00 30.000,00
25.000,00 20.000,00 15.000,00 10.000,00
5.000,00 0,00 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Compras
Coste de envo
ScentImagen presenta una estructura muy poco dependiente de los costes de envo pues Follmann es responsable del envo desde Alemania a Espaa.
SiB Marketing 2008E
7.000,00 6.000,00 5.000,00 4.000,00 3.000,00 2.000,00 1.000,00 0,00
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Ag os to
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Compras
Coste de envo
SiB Marketing est limitado por la capacidad de produccin del perfumista, por eso los ingresos son bajos respecto el resto de unidades de negocio. Los costes producidos en esta lnea son principalmente de distribucin.
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Plan Financiero
Ao 2009 Esperado
Scent & Sale 2009E
500.000,00 450.000,00 400.000,00 350.000,00 300.000,00 250.000,00 200.000,00 150.000,00 100.000,00 50.000,00 0,00
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Compras
Coste de envo
Ao 2010 Esperado
Scent & Sale 2010E
700.000,00 600.000,00 500.000,00 400.000,00 300.000,00 200.000,00 100.000,00 0,00 Enero Febrero Ingresos Hiptesis realista Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto OctubreNoviembre Diciembre Septiembre
Compras
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Plan Financiero
Ao 2011 Esperado
Scent & Sale 2011E
1.000.000,00 900.000,00 800.000,00 700.000,00 600.000,00 500.000,00 400.000,00 300.000,00 200.000,00 100.000,00 0,00 Enero Febrero Ingresos Hiptesis realista Marzo Compras Abril Mayo Junio Julio Agosto Octubre Noviembre Diciembre Septiembre
Coste de envo
Ao 2012 Esperado
Scent & Sale 2012E
1.200.000,00 1.000.000,00 800.000,00 600.000,00 400.000,00 200.000,00 0,00

Fe br er o En er o Ju nio Ju lio ar zo Ab ril br e ay o br e Ag os to br e No vie m Se pt iem O ctu em Di ci M M br e
Compras
Coste de envo
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Plan Financiero
Segn el tipo de cliente y el tipo de compra, la venta se puede cobrar al instante o en el plazo de un mes. Adems, cuando se trata de la primera compra de un cliente dado que no slo necesita el recambio de las fragancias, se contempla la posibilidad del pago a plazos. Para los ingresos descritos y el clculo de las necesidades de tesorera se ha estimado un periodo medio de cobro de un mes.
OTROS COSTES Personal: En la pestaa de Retribucin y seguros sociales se muestran los costes asociados a cada trabajador en funcin de su puesto as como las retribuciones variables en funcin de objetivos. Si bien se ha externalizado en la medida de lo posible, los costes de personal representan la mayor parte de los costes fijos de la empresa. Estos crecen con el aumento de la plantilla ao a ao y segn la hiptesis considerada. Transporte: En la pestaa Consumo anual de carburante se expone el coste de transporte para los vehculos de vendedores, tcnicos de instalacin y directivos segn las condiciones de renting de la compaa LeasePlan. Marketing: En la pestaa Presupuesto Marketing aparece desglosada la partida destinada a cubrir los objetivos planteados en el Plan de Marketing. El importe se refleja en la cuenta de resultados dentro del concepto general de publicidad. Resto: Otros costes importantes considerados en la Cuenta de Prdidas y Ganancias son el alquiler de almacn y oficina, partida de I+D para el desarrollo de tecnologa propia, dietas
TESORERA En el apartado Situacin Proveedores y Clientes del anejo se fija la situacin mes a mes de las cuentas del balance y los cobros y pagos en periodos posteriores que afectan a la tesorera. En el apartado Suministradores e IVA se fija mes a mes los cobros y pagos de los suministros (electricidad, telfono) y costes de envo. Se agrupan adems todos los cobros y pagos en concepto de IVA y los ajustes por periodificacin trimestral. La diferencia entre IVA repercutido y soportado se atena de forma importante durante el primer ao gracias a la partida de costes iniciales. Segn esto y el resto de costes e ingresos descritos previamente, se establece la planificacin mensual de la caja necesaria en cada hiptesis considerada. En el apartado Tesorera se agrupan todos los cobros y pagos en las fechas previstas y se establecen las necesidades de liquidez. El cobro de ingresos a un mes y el pago de los proveedores a dos meses permite cierta holgura y reduce en cierta medida dichas necesidades. El valor de la tesorera al inicio de la actividad se fija en funcin de las compras esperadas del primer mes. En aos posteriores se fija una hiptesis ms conservadora segn la variacin interanual de ventas previstas.
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Plan Financiero
El exceso de liquidez en cada ao derivado de la baja inversin en activo fijo necesaria para el desarrollo del negocio se resuelve mediante inversiones financieras temporales a un inters del 3%. Dichas inversiones otorgan ciertos ingresos financieros y, sobre todo, permiten disponer de liquidez inmediata en caso de cualquier imprevisto derivado de la novedad del negocio o un posible entorno econmico adverso, que desaconsejan la financiacin ajena.
CUENTA DE RESULTADOS La coherencia de las polticas aplicadas por la empresa con relacin a los ingresos y a la aportacin inicial de los inversores se ve reflejada en la cuenta de explotacin, en ella se plasma si la empresa puede soportar los gastos en los que incurre con los ingresos esperados Segn los costes e ingresos descritos se establece la Cuenta de Resultados de Scent&Sale para los tres escenarios considerados. En el apartado Ctas Resultados por mes y ao se muestran desglosadas de forma mensual. La situacin ao a ao es la siguiente:
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Plan Financiero
PyG. ESCENARIO REALISTA 2008 VENTAS variacin interanual de ventas COSTES FIJOS Gastos de personal Alquiler almacn Alquiler oficina Seguros Maquinaria y mobiliario Renting Suministros I+D COSTES VARIABLES Compras Costes envo Publicidad Dietas Dietas transporte Gastos de transporte Servicios bancarios Otros gastos 2009 2010 5.506.074,64 32% 2.464.704,53 1.964.898,64 156.000,00 72.000,00 1.605,00 0,00 142.800,00 97.400,89 30.000,00 1.761.584,45 1.138.634,19 348.294,37 204.611,20 36.834,00 1.841,70 26.461,34 2.000,00 2.907,65 2011 7.385.591,87 25% 2.705.645,42 2.192.063,29 156.000,00 72.000,00 1.605,00 0,00 153.600,00 100.377,13 30.000,00 2.579.770,82 1.822.858,34 467.401,05 212.431,17 36.834,00 1.841,70 33.354,47 2.000,00 3.050,10 2012 8.874.080,60 17% 2.917.311,74 2.389.834,33 156.000,00 72.000,00 1.605,00 0,00 164.400,00 103.472,41 30.000,00 3.165.287,61 1.943.712,39 916.072,60 220.559,07 38.675,70 1.933,79 39.135,28 2.000,00 3.198,78
1.680.300,29 3.733.795,27 55% 2.269.690,85 2.218.842,51 1.707.418,42 1.736.403,38 156.000,00 156.000,00 72.000,00 72.000,00 1.500,00 1.500,00 82.585,00 0,00 128.400,00 128.400,00 91.787,43 94.539,13 30.000,00 30.000,00 892.789,69 1.415.593,79 494.147,42 909.357,96 147.570,17 247.195,79 189.250,00 196.780,00 35.080,00 35.080,00 1.754,00 1.754,00 19.887,00 20.682,48 2.000,00 2.000,00 3.101,10 2.743,56
-1.482.180,25 -17.975,71 -20.600,00 -1.520.755,96 -5.348,44 21.877,79 -1.504.226,61 0,00 -1.504.226,61
99.358,97 -17.975,71 -20.600,00 60.783,26 -6.913,51 0,00 53.869,75 0,00 53.869,75
1.279.785,66 -17.975,71 -20.600,00 1.241.209,94 0,00 0,00 1.241.209,94 0,00 1.241.209,94
2.100.175,63 -17.975,71 -20.600,00 2.061.599,92 0,00 15.782,23 2.077.382,14 -653.882,33 1.423.499,82
2.791.481,25 -17.975,71 -20.600,00 2.752.905,53 0,00 36.656,43 2.789.561,96 -976.346,69 1.813.215,27
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Plan Financiero
PyG. ESCENARIO PESIMISTA 2008 VENTAS variacin interanual de ventas COSTES FIJOS Gastos de personal Alquiler almacn Alquiler oficina Seguros Maquinaria y mobiliario Renting Suministros I+D COSTES VARIABLES Compras Costes envo Publicidad Dietas Dietas transporte Gastos de transporte Servicios bancarios Otros gastos 1.568.280,27 2009 3.146.398,33 50% 2.068.653,54 1.593.859,13 156.000,00 72.000,00 1.500,00 0,00 128.400,00 86.894,41 30.000,00 1.185.384,82 727.486,37 197.756,63 196.780,00 35.080,00 1.754,00 20.682,48 2.000,00 3.845,33 2010 4.625.102,70 32% 2.172.906,27 1.690.931,08 156.000,00 72.000,00 1.605,00 0,00 132.000,00 90.370,19 30.000,00 1.460.397,86 910.907,35 278.635,50 204.611,20 35.957,00 1.797,85 22.554,60 2.000,00 3.934,36 2011 6.062.918,86 24% 2.358.192,56 1.865.402,57 156.000,00 72.000,00 1.605,00 0,00 139.200,00 93.985,00 30.000,00 2.117.294,72 1.458.286,67 373.920,84 212.431,17 36.834,00 1.841,70 27.921,37 2.000,00 4.058,97 2012 7.276.746,09 17% 2.546.885,21 2.043.135,81 156.000,00 72.000,00 1.605,00 0,00 146.400,00 97.744,40 30.000,00 2.584.680,59 1.554.969,91 732.858,08 220.559,07 36.834,00 1.841,70 31.445,80 2.000,00 4.172,03
2.122.103,38 1.568.066,06 156.000,00 72.000,00 1.500,00 82.585,00 128.400,00 83.552,32 30.000,00 765.544,99 395.317,94 118.056,13 189.250,00 35.080,00 1.754,00 19.887,00 2.000,00 4.199,92
-1.319.368,10 -17.975,71 -20.600,00 -1.357.943,82 0,00 22.118,38 -1.335.825,44 0,00 -1.335.825,44
-107.640,03 -17.975,71 -20.600,00 -146.215,75 -6.623,34 1.655,69 -151.183,40 0,00 -151.183,40
991.798,57 -17.975,71 -20.600,00 953.222,85 0,00 0,00 953.222,85 0,00 953.222,85
1.587.431,57 -17.975,71 -20.600,00 1.548.855,86 0,00 11.560,12 1.560.415,98 -359.320,50 1.201.095,48
2.145.180,30 -17.975,71 -20.600,00 2.106.604,58 0,00 29.171,17 2.135.775,75 -747.521,51 1.388.254,24
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Plan Financiero
PyG. ESCENARIO OPTIMISTA 2008 VENTAS variacin interanual de ventas COSTES FIJOS Gastos de personal Alquiler almacn Alquiler oficina Seguros Maquinaria y mobiliario Renting Suministros I+D COSTES VARIABLES Compras Costes envo Publicidad Dietas Dietas transporte Gastos de transporte Servicios bancarios Otros gastos 2.352.420,41 2009 4.719.597,49 50% 2.406.686,02 1.940.607,92 156.000,00 72.000,00 1.500,00 0,00 135.600,00 100.978,10 30.000,00 1.649.365,20 1.091.229,55 296.634,95 196.780,00 35.080,00 1.754,00 23.063,04 2.000,00 2.823,65 2010 6.937.654,04 32% 2.689.650,37 2.205.947,95 156.000,00 72.000,00 1.605,00 0,00 150.000,00 104.097,42 30.000,00 2.061.527,81 1.366.361,02 417.953,25 204.611,20 36.834,00 1.841,70 28.937,13 2.000,00 2.989,51 2011 2012
9.094.378,28 10.915.119,14 24% 17% 2.992.470,24 2.491.123,72 156.000,00 72.000,00 1.605,00 0,00 164.400,00 107.341,52 30.000,00 3.041.804,92 2.187.430,00 560.881,26 212.431,17 36.834,00 1.841,70 37.228,50 2.000,00 3.158,29 3.252.867,53 2.733.747,16 156.000,00 72.000,00 1.605,00 0,00 178.800,00 110.715,38 30.000,00 3.743.031,49 2.332.454,87 1.099.287,13 220.559,07 38.675,70 1.933,79 44.785,70 2.000,00 3.335,25
2.382.551,86 1.844.088,11 156.000,00 72.000,00 1.500,00 82.585,00 128.400,00 97.978,75 30.000,00 1.021.164,16 592.976,91 177.084,20 189.250,00 35.080,00 1.754,00 19.887,00 2.000,00 3.132,05
-1.051.295,61 -17.975,71 -20.600,00 -1.089.871,33 0,00 22.007,97 -1.067.863,36 0,00 -1.067.863,36
663.546,27 -17.975,71 -20.600,00 624.970,56 0,00 4.320,16 629.290,72 0,00 629.290,72
2.186.475,86 -17.975,71 -20.600,00 2.147.900,15 0,00 12.427,82 2.160.327,97
3.060.103,13 -17.975,71 -20.600,00 3.021.527,42 0,00 34.389,18 3.055.916,60
3.919.220,11 -17.975,71 -20.600,00 3.880.644,40 0,00 63.845,36 3.944.489,76 -1.380.571,42 2.563.918,34
-602.614,37 -1.069.570,81 1.557.713,60 1.986.345,79
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Plan Financiero
Los periodos de amortizacin considerados son de 5 aos para los gastos de establecimiento e inmovilizado inmaterial y de 7 aos para el inmovilizado material. Analizando la cuenta de resultados prevista para el escenario pesimista, se observa que para los dos primeros aos se obtienen prdidas. Estas estn causadas principalmente por los costes de estructura. Los ingresos presupuestados no permiten soportar el total de costes ocasionados por las estrategias empresariales. Dichas prdidas son provocadas fundamentalmente por los costes de personal y de materiales. Sin embargo, se estima una evolucin positiva de los beneficios ya que al aumentar los ingresos en cada lnea de negocio, el impacto de los costes de estructura por unidad de tipologa de venta se reducir gracias a los mrgenes de los que se dispone.
Umbral _ de _ rentabilid ad
Costes _ fijos Pr ecio Coste _ var iable _ unitario
Aplicando estos mrgenes y los costes fijos considerados para cada tipologa de cliente se obtiene un umbral de rentabilidad medio de 2,5 clientes nuevos al mes. Es decir, el margen establecido y la fuerza de ventas prevista es ms que suficiente para cumplir estos objetivos y asegurar la rentabilidad del negocio. El nmero ligeramente elevado de vendedores (20) para asegurar esa cifra de clientes se deriva de la novedad e incertidumbre inicial del negocio. Asimismo, ciertos costes fijos van aumentando ao a ao segn lo permita el volumen de negocio, ste es el caso de algunas contrataciones que fueron inicialmente servicios subcontratados o absorbidos por el personal inicial como pueden ser el jefe de calidad o de distribucin
BALANCE DE SITUACIN A continuacin se exponen los balances de situacin esperados a 31 de diciembre de los cinco aos posteriores del inicio de la actividad empresarial. A destacar: Capital social de 2.000.000 , gracias a la rpida recuperacin de las prdidas incurridas inicialmente, que permite cubrir las necesidades del negocio sin recurrir a financiacin ajena a largo plazo. Los dficits de caja que ocasionalmente se produzcan se cubrirn mediante financiacin a corto plazo. El supervit que se d en los restantes meses se canaliza a productos de renta fija, a pesar que stas son de baja rentabilidad, apostando por la seguridad antes que por el beneficio con riesgo debido a la novedad del negocio. La empresa se decanta por la autofinanciacin, utilizando lo menos posible la utilizacin de la financiacin ajena. El nivel de existencias se determina inicialmente para el primer mes de aparatos difusores y los dos primeros meses de las 50 fragancias ms demandadas en catlogo (hiptesis conservadora segn estudio previo de
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Plan Financiero
mercado y tiempo de elaboracin). El valor crece ao a ao segn el volumen de negocio y de forma atenuada por el conocimiento del mercado.
BALANCE. ESCENARIO REALISTA ACTIVO GASTOS DE ESTABLECIMIENTO Gastos de establecimiento Amortizacin Acumulada G.Estab. INMOV. INMAT. NETO Software y aplicaciones Amortizaciones INMOV. MAT. NETO Equipos Mobiliario Material de laboratorio Amortizaciones EXISTENCIAS DEUDORES Clientes Administraciones pblicas TESORERA INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES TOTAL ACTIVO PASIVO FONDOS PROPIOS Capital Reservas Rtdos. neg.ejercicios ant. Prdidas y Ganancias ACREEDORES A LP Deudores con entidades de crdito ACREEDORES A CP Prstamos y otras deudas Proveedores OTROS ACREEDORES Administraciones pblicas IVA TOTAL PASIVO N.O.F. CAPITAL CIRCULANTE 01/01/2008 2008 2009 2010 2011 2012
3.000,00 3.000,00
2.400,00 3.000,00 -600,00 80.000,00 100.000,00 -20.000,00 107.854,29 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -17.975,71 206.309,97 124.413,72 124.413,72 0,00 150.000,00
1.800,00 3.000,00 -1.200,00 60.000,00 100.000,00 -40.000,00 89.878,57 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -35.951,43 221.601,55 268.518,43 268.518,43 0,00 232.496,29
1.200,00 3.000,00 -1.800,00 40.000,00 100.000,00 -60.000,00 71.902,86 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -53.927,14 240.646,82 371.947,00 371.947,00 0,00 307.331,52
600,00 3.000,00 -2.400,00 20.000,00 100.000,00 -80.000,00 53.927,14 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -71.902,86 272.746,51 509.189,97 509.189,97 0,00 385.542,57
0,00 3.000,00 -3.000,00 0,00 100.000,00 -100.000,00 35.951,43 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -89.878,57 307.302,14 608.532,25 608.532,25 0,00 450.211,33
100.000,00 100.000,00
125.830,00 111.030,00 13.600,00 1.200,00
198.926,16 87.174,56 0,00 87.174,56 225.476,07
1.458.519,37 2.198.926,16 01/01/2008 2.000.000,00 2.000.000,00
0,00 670.977,98 2008 495.773,39 2.000.000,00 0,00
0,00 874.294,85 2009
1.052.148,34 2.085.176,53 2010
2.443.761,69 3.685.767,88 2011
4.141.835,36 5.543.832,51 2012
549.643,14 1.790.853,08 3.214.352,90 5.027.568,17 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 53.869,75 1.295.079,69 2.718.579,51 4.531.794,78 -1.504.226,61 -1.504.226,61 -1.504.226,61 -1.504.226,61 -1.504.226,61 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 170.362,60 89.140,67 81.221,93 4.841,99 4.841,99 670.977,98 160.361,10 305.519,10 0,00 0,00 262.516,11 115.225,10 147.291,01 62.135,59 62.135,59 874.294,85 227.603,88 397.964,57 0,00 0,00 188.366,48 0,00 188.366,48 105.956,97 105.956,97 2.085.176,53 424.227,34 1.677.750,23 0,00 0,00 327.247,22 0,00 327.247,22 144.167,76 144.167,76 3.685.767,88 454.689,26 3.139.825,76 0,00 0,00 353.502,85 0,00 353.502,85 162.761,49 162.761,49 5.543.832,51 562.331,54 4.991.616,74
0,00
198.926,16 0,00 198.926,16 0,00
2.198.926,16 87.174,56 1.771.170,00
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Plan Financiero
BALANCE. ESCENARIO PESIMISTA ACTIVO GASTOS DE ESTABLECIMIENTO Gastos de establecimiento Amortizacin Acumulada G.Estab. INMOV. INMAT. NETO Software y aplicaciones Amortizaciones INMOV. MAT. NETO Equipos Mobiliario Material de laboratorio Amortizaciones EXISTENCIAS DEUDORES Clientes Administraciones pblicas TESORERA INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES TOTAL ACTIVO PASIVO FONDOS PROPIOS Capital Reservas Rtdos. neg.ejercicios ant. Prdidas y Ganancias ACREEDORES A LP Deudores con entidades de crdito ACREEDORES A CP Prstamos y otras deudas Proveedores OTROS ACREEDORES Administraciones pblicas IVA TOTAL PASIVO N.O.F. CAPITAL CIRCULANTE 01/01/2008 2008 2009 2010 2011 2012
3.000,00 3.000,00
2.400,00 3.000,00 -600,00 80.000,00 100.000,00 -20.000,00 107.854,29 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -17.975,71 191.571,47 86.946,91 85.312,27 1.634,64 150.000,00
1.800,00 3.000,00 -1.200,00 60.000,00 100.000,00 -40.000,00 89.878,57 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -35.951,43 203.804,73 204.585,47 204.585,47 0,00 225.234,50
1.200,00 3.000,00 -1.800,00 40.000,00 100.000,00 -60.000,00 71.902,86 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -53.927,14 219.040,94 297.557,60 297.557,60 0,00 297.244,85
600,00 3.000,00 -2.400,00 20.000,00 100.000,00 -80.000,00 53.927,14 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -71.902,86 244.720,70 407.351,97 407.351,97 0,00 367.736,21
0,00 3.000,00 -3.000,00 0,00 100.000,00 -100.000,00 35.951,43 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -89.878,57 272.365,20 511.471,36 511.471,36 0,00 429.077,95
100.000,00 100.000,00
125.830,00 111.030,00 13.600,00 1.200,00
185.664,42 85.052,68 0,00 85.052,68 211.558,71
1.474.558,61 2.185.664,42 01/01/2008 2.000.000,00 2.000.000,00
110.379,45 729.152,11 2008 664.174,56 2.000.000,00 0,00
0,00 785.303,28 2009
770.674,75 1.697.620,99 2010
1.944.744,67 3.039.080,70 2011
3.214.398,13 4.463.264,07 2012
512.991,16 1.466.214,01 2.667.309,50 4.055.563,73 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 0,00 953.222,85 2.154.318,33 3.542.572,57 -1.335.825,44 -1.487.008,84 -1.487.008,84 -1.487.008,84 -1.335.825,44 -151.183,40 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 64.977,55 0,00 64.977,55 0,00 0,00 729.152,11 213.540,83 473.920,28 0,00 0,00 228.221,88 110.389,08 117.832,81 44.090,23 44.090,23 785.303,28 180.168,32 361.312,59 0,00 0,00 150.693,18 0,00 150.693,18 80.713,80 80.713,80 1.697.620,99 365.905,36 1.353.111,16 0,00 0,00 261.797,77 0,00 261.797,77 109.973,43 109.973,43 3.039.080,70 390.274,90 2.592.782,35 0,00 0,00 282.802,28 0,00 282.802,28 124.898,05 124.898,05 4.463.264,07 501.034,28 4.019.612,31
0,00
185.664,42 0,00 185.664,42 0,00
2.185.664,42 85.052,68 1.771.170,00
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Plan Financiero
BALANCE. ESCENARIO OPTIMISTA ACTIVO GASTOS DE ESTABLECIMIENTO Gastos de establecimiento Amortizacin Acumulada G.Estab. INMOV. INMAT. NETO Software y aplicaciones Amortizaciones INMOV. MAT. NETO Equipos Mobiliario Material de laboratorio Amortizaciones EXISTENCIAS DEUDORES Clientes Administraciones pblicas TESORERA INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES TOTAL ACTIVO PASIVO FONDOS PROPIOS Capital Reservas Rtdos. neg.ejercicios ant. Prdidas y Ganancias ACREEDORES A LP Deudores con entidades de crdito ACREEDORES A CP Prstamos y otras deudas Proveedores OTROS ACREEDORES Administraciones pblicas IVA TOTAL PASIVO N.O.F. CAPITAL CIRCULANTE 01/01/2008 2008 2009 2010 2011 2012
3.000,00 3.000,00
2.400,00 3.000,00 -600,00 80.000,00 100.000,00 -20.000,00 107.854,29 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -17.975,71 287.357,20 127.968,40 127.968,40 0,00 150.000,00
1.800,00 3.000,00 -1.200,00 60.000,00 100.000,00 -40.000,00 89.878,57 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -35.951,43 305.707,10 306.878,21 306.878,21 0,00 225.234,50
1.200,00 3.000,00 -1.800,00 40.000,00 100.000,00 -60.000,00 71.902,86 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -53.927,14 328.561,41 446.336,40 446.336,40 0,00 297.244,85
600,00 3.000,00 -2.400,00 20.000,00 100.000,00 -80.000,00 53.927,14 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -71.902,86 367.081,05 611.027,96 611.027,96 0,00 367.736,21
0,00 3.000,00 -3.000,00 0,00 100.000,00 -100.000,00 35.951,43 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -89.878,57 408.547,80 730.238,71 730.238,71 0,00 429.077,95
100.000,00 100.000,00
125.830,00 111.030,00 13.600,00 1.200,00
278.496,62 99.905,84 0,00 99.905,84 204.066,37
1.467.197,79 2.278.496,62 01/01/2008 2.000.000,00 2.000.000,00
288.010,96 1.043.590,84 2008 932.136,64 2.000.000,00 0,00
828.521,40 1.818.019,78 2009
2.292.612,01 3.477.857,52 2010
4.256.357,53 5.676.729,90 2011
6.690.662,75 8.294.478,64 2012
1.561.427,36 3.119.140,97 5.105.486,75 7.669.405,10 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 629.290,72 2.187.004,32 4.173.350,11 6.737.268,46 -1.067.863,36 -1.067.863,36 -1.067.863,36 -1.067.863,36 -1.067.863,36 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 97.466,32 0,00 97.466,32 13.987,88 13.987,88 1.043.590,84 317.859,28 741.882,36 0,00 0,00 176.749,21 0,00 176.749,21 79.843,21 79.843,21 1.818.019,78 435.836,09 1.409.748,79 0,00 0,00 226.039,77 0,00 226.039,77 132.676,79 132.676,79 3.477.857,52 548.858,04 3.006.038,11 0,00 0,00 392.696,66 0,00 392.696,66 178.546,49 178.546,49 5.676.729,90 585.412,35 5.030.959,61 0,00 0,00 424.203,42 0,00 424.203,42 200.870,11 200.870,11 8.294.478,64 714.583,08 7.633.453,67
0,00
278.496,62 0,00 278.496,62 0,00
2.278.496,62 99.905,84 1.771.170,00
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Plan Financiero
ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE FONDOS

EOAF. ESCENARIO REALISTA 2008 BENEFICIO NETO AMORTIZACIONES/PROVISIONES CASH FLOW GENERADO AUMENTO DEUDA A LP AUMENTO DE CAPITAL TOTAL ORGENES VARIACIN EN CAPITAL CIRCULANTE AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS DISMINUCIN DEUDA A LP DIVIDENDOS PAGADOS TOTAL APLICACIONES -1.504.226,61 38.575,71 -1.465.650,90 0,00 0,00 -1.465.650,90 2009 53.869,75 38.575,71 92.445,47 0,00 0,00 92.445,47 2010 1.241.209,94 38.575,71 1.279.785,66 0,00 0,00 1.279.785,66 2011 1.423.499,82 38.575,71 1.462.075,53 0,00 0,00 1.462.075,53 2012 1.813.215,27 38.575,71 1.851.790,99 0,00 0,00 1.851.790,99
-1.465.650,90 0,00 0,00 0,00 -1.465.650,90
92.445,47 0,00 0,00 0,00 92.445,47
1.279.785,66 0,00 0,00 0,00 1.279.785,66
1.462.075,53 0,00 0,00 0,00 1.462.075,53
1.851.790,99 0,00 0,00 0,00 1.851.790,99
EOAF. ESCENARIO PESIMISTA 2008 BENEFICIO NETO AMORTIZACIONES/PROVISIONES CASH FLOW GENERADO AUMENTO DEUDA A LARGO PLAZO AUMENTO DE CAPITAL TOTAL ORGENES VARIACIN EN CAPITAL CIRCULANTE AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS DISMINUCIN DEUDA A LARGO PLAZO DIVIDENDOS PAGADOS TOTAL APLICACIONES -1.335.825,44 38.575,71 -1.297.249,72 0,00 0,00 -1.297.249,72 2009 -151.183,40 38.575,71 -112.607,68 0,00 0,00 -112.607,68 2010 953.222,85 38.575,71 991.798,57 0,00 0,00 991.798,57 2011 1.201.095,48 38.575,71 1.239.671,20 0,00 0,00 1.239.671,20 2012 1.388.254,24 38.575,71 1.426.829,95 0,00 0,00 1.426.829,95
-1.297.249,72 0,00 0,00 0,00 -1.297.249,72
-112.607,68 0,00 0,00 0,00 -112.607,68
991.798,57 0,00 0,00 0,00 991.798,57
1.239.671,20 0,00 0,00 0,00 1.239.671,20
1.426.829,95 0,00 0,00 0,00 1.426.829,95
EOAF. ESCENARIO OPTIMISTA 2008 BENEFICIO NETO AMORTIZACIONES/PROVISIONES CASH FLOW GENERADO AUMENTO DEUDA A LARGO PLAZO AUMENTO DE CAPITAL TOTAL ORGENES VARIACIN EN CAPITAL CIRCULANTE AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS DISMINUCIN DEUDA A LARGO PLAZO DIVIDENDOS PAGADOS TOTAL APLICACIONES -1.067.863,36 38.575,71 -1.029.287,64 0,00 0,00 -1.029.287,64 2009 629.290,72 38.575,71 667.866,44 0,00 0,00 667.866,44 2010 1.557.713,60 38.575,71 1.596.289,32 0,00 0,00 1.596.289,32 2011 1.986.345,79 38.575,71 2.024.921,50 0,00 0,00 2.024.921,50 2012 2.563.918,34 38.575,71 2.602.494,06 0,00 0,00 2.602.494,06
-1.029.287,64 0,00 0,00 0,00 -1.029.287,64
667.866,44 0,00 0,00 0,00 667.866,44
1.596.289,32 0,00 0,00 0,00 1.596.289,32
2.024.921,50 0,00 0,00 0,00 2.024.921,50
2.602.494,06 0,00 0,00 0,00 2.602.494,06
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Plan Financiero
INDICADORES FINANCIEROS WACC
El WACC es el coste promedio ponderado del capital. Se trata de la tasa de descuento que se utiliza para descontar los flujos de fondos a la hora de valorar una empresa mediante el anlisis por descuentos de flujos. Estos flujos de fondo se pueden financiar tanto con recursos propios como con deuda, de ah que la frmula del WACC sea una suma del coste del capital y el coste de la deuda ponderados:
WACC Ke(
Siendo: Ke= el coste de los recursos propios Kd= el coste de la deuda E= fondos propios (Equity) D= Deuda (Debt) t= tasa de impuestos
E D ) Kd (1 t )( ) ED ED
Para calcular el coste del capital usaremos el CAPM (Capital Asset Pricing Model), a travs de la siguiente frmula:
Ke Rf ( Rm Rf )
Donde: Rf= Rentabilidad libre de riesgo, Renta fija (bonos a 10 aos del Estado) Rm= Rentabilidad estimada de una cartera representativa del mercado (Rm - Rf = Prima de riesgo del mercado Beta = Volatilidad de la empresa respecto del mercado. Para calcular el coste de la deuda usaremos:
Kd ( Rf dif )(1 t )
Donde: (Rf + dif)= coste de la deuda t= tasa de impuestos. Genera ahorro fiscal. Puesto que nuestra empresa, a uno de Enero de 2008, se financia slo con fondos propios se puede eliminar el coste de la deuda, y slo se tomara en cuenta la primera parte de la frmula del WACC. Siendo as y con los datos numricos que se especifican en el anexo financiero, el WACC considerado para nuestra empresa sera del 8,8%.
EVA
El EVA es la rentabilidad obtenida por la empresa, deduciendo de la utilidad de operacin neta de impuestos, el costo de capital de los recursos propios y externos que utiliza. Dicho de otro modo, el EVA es una estimacin de la cantidad de las ganancias que difieren de la tasa de rentabilidad mnima requerida por los accionistas o prestamistas. La diferencia puede ser un exceso o defecto de rentabilidad.
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Plan Financiero
En el caso de Scent&Sale, aunque en el primer ao se obtenga un EVA negativo, se puede observar cmo en el segundo ao esta rentabilidad negativa se reduce drsticamente para, en el tercer ao, obtenerse un EVA cercano al milln de euros. A partir de aqu todos los aos se consigue aumentar el EVA, significando esto que la empresa est generando valor (rentabilidad por encima del coste de capital), y que la medida de este valor generado aumenta ao tras ao.
EVA 3.000.000,00 2.500.000,00 2.000.000,00 1.500.000,00 1.000.000,00
500.000,00 0,00 -500.000,00 -1.000.000,00 -1.500.000,00 -2.000.000,00 Ao PESIMISTA REALISTA OPTIMISTA 2008 2009 2010 2011 2012
VAN y Payback
A travs del Valor Actual Neto podemos calcular el valor presente de un determinado nmero de flujos de caja futuros. Estos flujos de caja futuros se actualizan al valor presente a travs de una tasa de descuento que ser el WACC, cuya definicin valor y mtodo de clculo se explican en este mismo documento. La obtencin del VAN se basa en la siguiente frmula:
VAN
n 0
I n En (1 i ) n
siendo In los ingresos y En las salidas de caja. En se toma como valor negativo ya que representa los desembolsos de dinero. n es el nmero de perodos considerado (el primer perodo lleva el nmero 0, no el 1....). El valor In - En indica los flujos de caja estimados de cada perodo. El tipo de inters o tasa de descuento es i. Un valor del VAN mayor que cero, indica que el proyecto podra aceptarse puesto que la inversin realizada producira ganancias. De esta manera, el VAN se ha calculado a 5 aos y con una tasa de descuento del 8,8%. ESCENARIO PESIMISTA VAN = 472.781,39 ESCENARIO REALISTA VAN = 1.110.970,74 ESCENARIO OPTIMISTA VAN = 2.986.250,01
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Plan Financiero
Siendo los flujos de caja los siguientes en cada caso: Ao 0

P R O - 544.841 - 544.841 - 544.841
Ao 1
- 1.425.738 - 1.533.489 - 1.247.241
Ao 2
- 72.612 32.116 549.890
Ao 3
806.062 1.083.162 1.483.267
Ao 4
1.215.302 1.431.614 1.988.367
Ao 5
1.316.071 1.744.149 2.473.323
Segn las previsiones de los flujos de caja, estando el VAN en valores positivos, el proyecto se considera viable y de buen inters para obtener beneficios. Siendo el payback de 4 aos, 3 aos y 8 meses y 2 aos y 10 meses respectivamente.
TIR
La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una inversin, est definida como la tasa de inters con la cual el valor actual neto (VAN) es igual a cero. Es decir, basndonos en la frmula del VAN que se ha expresado anteriormente:
VAN
I n En 0 n n 0 (1 TIR)
N
En este caso la tasa de descuento que antes llambamos i sera ahora la TIR, de forma que despejando la TIR de la ecuacin y resolviendo el polinomio de grado n-1 que obtendramos, hallaramos la tasa interna de retorno que hace que el VAN sea cero. Lgicamente esta tasa interna de retorno debera ser mayor que el coste ponderado del capital que hemos calculado y que tiene un valor igual al 8,8%, ya que de no ser as el inversor obtendra un rendimiento menor al exigido y decidira no invertir. En el caso de Scent&Sale, la TIR tiene un valor bastante mayor que el valor del WACC considerado que es del 8,8%, por lo que el proyecto puede considerarse como muy rentable. ESCENARIO PESIMISTA TIR = 16,34% ESCENARIO REALISTA TIR = 24,79% ESCENARIO OPTIMISTA TIR = 51,57%
ROE y ROI
El Return On Equity o rentabilidad sobre recursos propios es el ratio que mide la rentabilidad que obtienen los accionistas de los fondos invertidos en la sociedad, es decir la capacidad de una empresa de remunerar a sus accionistas. Dicho de otro modo es la ganancia de una empresa expresada en funcin de su patrimonio. Se calcula dividiendo el beneficio neto entre los recursos propios de la empresa. De este modo el ROE para los cinco aos de previsin realizada es:
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Plan Financiero
ROE
390% 350% 310% 270% 230% 190% 150% 110% 70% 30% -10% -50% -90% 2008 2009 2010 2011 2012
Ao
A partir del segundo ao para la hiptesis realista ya se logran resultados aceptables. Se puede observar como en el tercer ao el ROE se dispara para luego bajar en los siguientes dos aos. Esta bajada se debe a que al no repartir dividendos y dedicar todas las ganancias a reservas, los fondos propios acumulados durante los primeros cuatro aos de actividad son muy elevados, de forma que al hacer el ratio beneficios/fondos propios el denominador pesa ms que el numerador dando la imagen errnea de que la rentabilidad ha bajado cuando en realidad lo que ocurre es que hemos aumentado mucho los recursos propios. Dado que en la estructura financiera de nuestra empresa no se ha incluido deuda a largo, se puede considerar que el ROE es igual al ROI.
ROA
El ROA o rentabilidad sobre activos, representa la rentabilidad de la empresa, independientemente de la forma en que se financie el activo. Se calcula como el cociente entre el Beneficio neto y el activo total. El ROA representa adems el producto del margen por la rotacin, ya que se puede descomponer en Beneficio/Ventas*Ventas/Activos. En el caso de Scent&sale los valores obtenidos para el ROA son:
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Plan Financiero
ROA
140% 130% 120% 110% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% -10% -20% -30% -40% -50% -60% -70% -80%
2008
2009
2010
2011
2012
Ao
Se observa que, al igual que ocurre con el ROE, el ndice aumenta mucho en el tercer ao para luego ir descendiendo en los dos ltimos aos. La razn de este descenso es la misma que en el ROE y es debido a la acumulacin de activos como consecuencia de no repartir dividendos. En cualquier caso se alcanzan valores superiores al 10% ya en el segundo ao de la hiptesis realista, lo que se considera como muy positivo.
ROS
El Return On Sales o rentabilidad sobre ventas, viene a medir la rentabilidad que obtenemos sobre las ventas sin tener en cuenta la inversin original. Se define como el cociente entre el beneficio operativo y las ventas. De esta forma el ROS de nuestra empresa en los cinco aos proyectados sera:
ROS
60% 40% 20% 0%
2008 -20% -40% -60% -80% -100%
2009
2010
2011
2012
Ao
Se observa que en los dos primeros aos este ndice es negativo como consecuencia de las prdidas de la empresa. Sin embargo, en los siguientes tres aos, este ratio va aumentando como seal indiscutible del aumento de la eficiencia de nuestra empresa,
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Plan Financiero
en parte debida a nuestra mejor gestin de los proveedores como consecuencia de la gran cantidad de compras realizadas, que nos permite obtener precios ms bajos y as aumentar el margen de nuestros productos.
Ratio de circulante y Prueba cida
Estos ratios expresan la capacidad de atender las deudas a corto plazo de la empresa. Los ratios de solvencia de la empresa a largo plazo no se consideran puesto que no se contempla financiacin a largo como ya se ha explicado. Los ratios de liquidez se definen en tanto por uno como el cociente entre el activo circulante y el pasivo circulante (la prueba cida es ms restrictiva puesto que no tiene en cuenta las existencias por tratarse del activo circulante menos lquido). Un ratio circulante de 1,7 se considera generalmente vlido. La alta liquidez de Scent&Sale queda de manifiesto en los valores observados:
RATIO DE CIRCULANTE
14,00 12,00 10,00 8,00
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Plan Financiero
PRUEBA CIDA
14,00 12,00 10,00 8,00
INDICADORES DE GESTIN Una vez analizados los buenos resultados esperados para los estados financieros, es importante desarrollar las buenas prcticas de eficiencia en la gestin del negocio que permitan asegurar dichos resultados. Para ello se contemplan, entre otros, el seguimiento de los siguientes indicadores de gestin para la Direccin Financiera: Maximizar el periodo medio de pago Minimizar el periodo medio de cobro Minimizar los gastos de personal sobre ventas Minimizar los gastos financieros sobre ventas Maximizar los ingresos financieros sobre ventas Minimizar la rotacin de inventario, entendido como gasto en compras sobre existencias Minimizar costes unitarios de fabricacin Maximizar los ingresos por zona geogrfica Minimizar las desviaciones respecto del presupuesto
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Plan Financiero
ANEXOS En el archivo Excel adjunto denominado Plan Financiero Scent&Sale.xls se desarrolla en detalle el plan financiero expuesto en el presente documento. Los apartados que lo componen son los siguientes: Info proveedores Info suministros Suministros Costes iniciales Previsin de ventas Retribucin y seguros sociales Consumo anual de carburante Presupuesto Marketing Situacin Proveedores y Cliente Suministradores e IVA Tesorera Ctas Resultados por meses y ao SCENT&SALE o estados financieros consolidados Indicadores Grficas WACC
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Plan Financiero
BIBLIOGRAFA
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EOI MBA Part Time 06/07
19/07/07
Las marcas se conocen por sus logos
19/07/07
por sus slogans
19/07/07
Pero a qu huelen Ericsson, Nike, La Caixa ???
19/07/07
El sentido del olfato es el ms importante y el ms extremadamente poderoso de nuestros sentidos

Jack Sullivan Vicepresidente Senior Starcom
19/07/07
Lo que ofrecemos
La idea de negocio es satisfacer la necesidad de
las empresas que desean diferenciarse, reforzar su posicionamiento y completar su imagen mediante la relacin de su marca, producto o negocio con un aroma especfico.
19/07/07
Nuestra filosofa empresarial

La visin de Scent&Sale es lograr la consolidacin y
profesionalizacin del marketing olfativo, en donde nos mantengamos lderes desde el inicio, logrando un posicionamiento claro como empresa puntera en tecnologa y excelencia en calidad de servicio al cliente.
19/07/07
Nuestra filosofa empresarial

La misin de Scent&Sale es alcanzar el liderazgo en
Espaa en el sector del marketing olfativo, poniendo a disposicin de nuestros clientes un servicio basado en el diseo, produccin y venta de aromas y fragancias que les permita obtener una ventaja competitiva sostenible mediante la diferenciacin de su marca o la mejora de la calidad del ambiente en los espacios que se pretendan aromatizar.
19/07/07
Las necesidades existentes

...Espacios para el cliente ms atractivos... Aromatizacin de espacios
Hoteles, casinos, cadenas de moda, confeccin y lujo, centros comerciales, SPAs, balnearios, gimnasios, clnicas privadas, banca, auditorios, escuelas de negocios, museos, teatros, aeropuertos, compaas de transporte de pasajeros
...Eventos creativos e impactantes...
Participantes y organizadores de ferias y eventos
...Nuevas formas de branding...
Aromas de marca
Cualquier organizacin interesada en la diferenciacin por el aroma de marca

Agencias de marketing y publicidad
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...Innovacin en la publicidad escrita... Publicidad olfativa

Quin es quin?
Empresas del sector en el mundo:
Prolitec, Scentair, Scentevents, Scentisphere, Aromarketing, Air Aroma, DMX, Bysamia
En Espaa Aromarketing ya ha iniciado la tendencia para introducir la aromatizacin en pequeas superficies aplicado al campo de la promocin y la publicidad. Scent&Sale es clara ventaja competitiva: tecnologa exclusiva de difusin e impresin de aromas superior a la competencia respaldada por un excelencia de servicio de cara al cliente.
19/07/07
Nuestro negocio
Aromatizacin de espacios comerciales Aromatizacin de eventos
Diseo de aromas de marca
Aromatizacin de impresos publicitarios
19/07/07
Oferta actual:
ambientadores tradicionales y Marketing Olfativo existente en Espaa
Pequeas superficies Difusin por ventilacin, calefaccin o vaporizacin
Difusin por nebulizacin
ScentAroma:
Tecnologa ms limpia, ms fiable y eficiente y de menor consumo Mayor variedad de volmenes aromatizados y de aromas (ms de 700)
Variedad mayor de aromatizadores de diseo

Asistencia tcnica y de marketing y servicio de reposicin
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Oferta actual:
Hacemos que su evento huela bien para que su cliente se sienta cmodo
ScentEventia:
Beneficios de la tecnologa y servicio de Scent&Sale Variada tipologa de aromatizacin que refuerce el propsito comercial del evento Servicio especializado de asesora de marketing que asegure el impacto sobre el asistente Asistencia tcnica continua de inicio a fin del evento.
19/07/07
Oferta actual:
Hacemos aromas acorde con la marca, que evoca buenas sensaciones y se traduce en mayor velocidad de compra
SiB Marketing:
Pionero en el concepto de Scent Branding Identidad olfativa de marca, innovacin y creatividad a todo nivel de comunicacin Perfumistas especializados de firmas de renombre y Servicio especializado de asesora de Marketing Satisfaccin garantizada
19/07/07
Oferta actual:
Existe? se aade valor a las agencias publicitarias y sus clientes? Creacin de valor respaldada por una tecnologa puntera de microencapsulacin de perfumes
ScentImagen:
Cliente
Agencia publicitaria
ScentImagen
Imprenta
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Anlisis DAFO
Oportunidades
Primeras tendencias de aromatizacin y marketing sensorial. Nmero creciente de eventos, hoteles, locales comerciales y centros de ocio en general. Escasos competidores y alta atractividad del mercado.
Fortalezas
Percepcin de idea innovadora. Exclusividad tecnolgica. Diferenciacin por calidad. Baja inversin inicial para publicidad olfativa (distribucin).
Amenazas
Posible rechazo inicial. Menor crecimiento de mercado del estimado. Penetracin de empresas en el mercado.
Debilidades
Falta de experiencia, referencias, relaciones y capital. Necesidad de vender grandes volmenes en aromatizacin Clientes geogrficamente dispersos
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Estrategia a seguir
Diferenciacin por calidad, asesora de marketing y tecnologas aplicadas a la aromatizacin frente a los ambientadores tradicionales y la oferta actual.
Continua apuesta por I+D+i y creacin de una cultura de empresa y tecnologa al servicio del cliente.
Tecnologa exclusiva como barrera de entrada en Espaa.

Rpida expansin nacional: acciones comerciales apoyadas por el sistema de franquicias de ScentAroma.
Promocin mediante eventos.

Lneas de negocio de alta rentabilidad: SiB Marketing, ScentImagen y ScentEventia.
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...preguntas?
19/07/07
PLAN DE CONTROL Y CONTINGENCIA. INDICADORES
Plan de Negocio
PLAN DE CONTROL Y CONTINGENCIA. INDICADORES Con el fin de controlar y verificar el correcto funcionamiento de la empresa se desarrolla un plan de control y contingencia, para que, a travs de unos indicadores claves, se pueda observar y medir la marcha de la empresa, as como el cumplimiento de los objetivos prefijados en cada una de las reas principales. Para ello, como se ha dicho, es necesario fijar unos indicadores claves dentro de cada una de las reas principales de la empresa. Estas reas sern: Clientes Financiera Procesos/productividad Cultura
Una vez definidos los indicadores de cada rea, se les asignar un valor objetivo a cumplir y un rango admisible de desviacin. En funcin del valor de esta desviacin con respecto al objetivo diremos que el valor obtenido para ese indicador es aceptable, mejorable o de precaucin, o no aceptable. En el caso de ser no aceptable se pasara a ejecutar las medidas de contingencia establecidas para cada caso, con el fin de mejorar los resultados. Mediante este procedimiento nos aseguramos de: Medir constantemente los puntos clave de nuestra empresa en cada una de sus reas fundamentales. Controlar los resultados obtenidos de estas mediciones mediante su comparacin con los objetivos previamente fijados, pudiendo as contrastar las desviaciones ocurridas. Ejecutar las acciones correctoras dispuestas en el caso de que la desviacin ocurrida fuera grande.
Los indicadores establecidos as como sus valores objetivo y desviaciones correspondientes son, por reas: CLIENTES En esta rea se distinguir entre indicadores de marketset y de satisfaccin de cliente. Dentro del ltimo se tienen dos indicadores: posicionamiento de marca y calidad de productos y servicios. MARKETSET Marketset
Para cada una de las unidades de negocio se aplicar el mismo criterio al momento de evaluar la efectividad de las acciones de marketing con respecto a la captacin de mercado. En estos trminos, se aplicarn los siguientes criterios como indicadores con respecto a la estimacin de la captacin de mercado en un escenario realista:
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Plan de Negocio
Todos los aos
MARKETSET Estado Estado de Precaucin Normal/Aceptable Hasta 10% por Desde -10% hasta -30% debajo de la del escenario realista estimacin realista
Estado Negativo/No aceptable A partir de -30% del escenario realista
En caso de alcanzar el estado de precaucin, se aplicarn medidas que fomenten el incremento en la captacin de clientes por medio del aumento en la inversin y de la atencin en tcnicas BTL. Sobre estas medidas se debern revisar los resultados con una alta frecuencia de modo que se verifique que la captacin de mercado no descienda an ms. En caso de alcanzar el estado de alerta negativo, se debern aplicar medidas estrictas dentro del departamento de ventas y de marketing que pueden incluso implicar el reclutamiento de nuevos elementos de personal con mejores habilidades que con los que se cuenta. De igual manera, se deber invertir y facilitar herramientas de forma urgente a aquellos agentes y elementos que se prueben ms efectivos para la captacin de clientes y se invertir en una campaa de BTL y ATL combinada. SATISFACCIN DEL CLIENTE La satisfaccin del cliente se considera el segundo factor clave dentro de la estrategia de marketing que deber conllevar una revisin puntual. El control y la vigilancia de la satisfaccin de los clientes con SCENT&SALE, se revisar en base a dos factores que se consideran crticos para el funcionamiento adecuado de la empresa, siendo esos la notoriedad y el posicionamiento. Dichos factores sern analizados en base a estudios realizados por una empresa panelista especialista en estudios de este tipo, los cuales debern incluir entrevistas a fondo de tipo cualitativo y cuantitativo que permitan obtener una nocin lo suficientemente adecuada y correcta acerca de la visin de la empresa desde el enfoque de los clientes. Posicionamiento de marca
Siguiendo en la lnea de lo indicado anteriormente, dentro de las empresas en Espaa dedicadas al marketing olfativo, se considerar como adecuado estar entre las primeras 2 empresas ms notorias. En caso de que los resultados muestren que SCENT&SALE se ubica mas all de la quinta empresa ms notoria, se considerar como negativo y se debern aplicar medidas urgentes para mejorar la notoriedad de la marca. Estando entre la segunda y la quinta empresa de mayor notoriedad, se aplicarn medidas precautorias para aumentar la notoriedad de la marca.
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Plan de Negocio
Las principales medidas de aumento de notoriedad irn enfocadas a aumentar los presupuestos en publicidad y promocin, as como a invertir ms en ubicar clientes claves que realicen una mayor promocin circular con el uso de nuestros productos. Los aumentos de presupuesto se considerarn al momento de recibir y analizar los resultados pero debern ser de al menos un 15% con respecto al proyectado. Asimismo, se deber aumentar la inversin en actividades ATL que promueven el aumento del reconocimiento de la marca. Posicionamiento de la marca Entre la 1 y la 2 ms notoria Entre la 3 y la 5 ms notoria Ms all de la 5 marca ms notoria Indicador
Calidad de productos y servicios
En cuanto al posicionamiento de la marca, SCENT&SALE guarda la estricta exigencia de que debemos ser reconocidos como la marca de mayor calidad en todos los sentidos. En este respecto, segn los resultados del panelista y a menos de que se d un cambio radical en la estrategia empresarial debido al surgimiento de nuevas oportunidades en el mercado, no se permitir que este posicionamiento vare. As, todas las actividades de marketing debern ir enfocadas en este sentido, no dando ninguna oportunidad de que se nos confunda con cualquier otra propuesta de negocio. Posicionamiento de la marca 1 en calidad No es primera en calidad Indicador
En caso de que se d el hecho de que la propuesta de negocio se confunda con cualquier otra, se deber aumentar la intensidad de la publicidad y promocin que fomente en el cliente la idea de que SCENT&SALE es la marca de marketing olfativo que ofrece la mejor calidad en el mercado.
FINANCIERA Los indicadores de gestin financiera se han dividido en indicadores de gestin financiera a corto plazo si hacen referencia a magnitudes medibles mensualmente, e indicadores de gestin financiera a largo plazo si las mediciones de stos se deben hacer anualmente. INDICADORES DE GESTIN FINANCIERA A CORTO PLAZO Periodo medio de pago
Se ha estimado un periodo medio de pago de dos meses para proveedores de materias primas y equipos y de un mes para suministros y servicios subcontratados.
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Plan de Negocio
Por estabilidad en los plazos de pago a suministradores e importancia relativa frente al importe de los pagos a proveedores, se controlar nicamente este ltimo aspecto. PERIODO MEDIO DE PAGO A PROOVEDORES Estado Estado Estado de Precaucin Negativo/No Normal/Aceptable aceptable 60 das 50-59 das <50 das
Si no se cumpliera el periodo medio de pago a proveedores, sera necesaria una negociacin de este aspecto con los mismos, o en su caso la bsqueda de proveedores alternativos que estuvieran dispuestos a cumplir con esta condicin, siempre que ofrecieran la misma calidad de producto. Periodo medio de cobro
Atendiendo a los diferentes productos y tipologa de cliente, se ha estimado un periodo medio de cobro de un mes. PERIODO MEDIO DE COBRO A CLIENTES Estado Estado Estado de Precaucin Negativo/No Normal/Aceptable aceptable <30 das 30-34 das >35 das
Se estudiarn, en el caso de no cumplimiento de los objetivos, las causas de este incumplimiento en el pago. Se debera controlar la existencia de grandes clientes que puedan imponer sus periodos de pago, puesto que esto podra ocasionar problemas de liquidez, sobre todo los primeros aos. Otra de las posibles causas de este aumento en el periodo de cobro podra ser un cliente en suspensin de pagos. Si esto provocara un dficit de tesorera, se resolvera a travs de las inversiones temporales de la empresa, y si esto no fuera suficiente, a travs de prstamos a corto. Desviaciones de tesorera respecto del presupuesto
Se controlarn mensualmente las entradas y salidas de caja respecto del escenario realista presupuestado, fijando la atencin en desviaciones negativas en caja, puesto que esto significara que la empresa recibe menos dinero, o gasta ms, de lo que se haba previsto en principio.
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Plan de Negocio
DESVIACIONES DE TESORERA Estado Normal/Aceptable -4% Estado de Precaucin -4% a -8% Estado Negativo/No aceptable >-8%
Las causas de estas desviaciones en tesorera pueden ser muy diversas. En primer lugar habra que identificar las causas de esta variacin. Algunas de ellas estn identificadas con los indicadores descritos anteriormente (periodos medios de cobro y pago). Otras causas posibles pueden ser aumentos en gastos como alquiler de oficina y servicios, aumento del precio de la materia prima, ventas menores a las previstas, etc. Si estas desviaciones supusieran un problema de liquidez a la empresa, se recurrira a las inversiones financieras temporales o en su caso a prstamos bancarios a corto plazo. Ingresos por lnea de negocio
Habr que controlar los ingresos por lnea de negocio para ver la evolucin en cada una de ellas e ir viendo su rentabilidad, contribucin al desarrollo de la empresa, etc. INGRESOS POR LNEA DE NEGOCIO Estado Estado Estado de Precaucin Negativo/No Normal/Aceptable aceptable Hasta 8% por Desde -8% hasta A partir de -15% debajo de la 15% del escenario del escenario estimacin realista realista realista
INDICADORES DE GESTIN FINANCIERA A LARGO Los principales indicadores financieros a largo plazo seran: ROE
Se controlar anualmente la rentabilidad financiera de la empresa, vigilando las desviaciones que puedan producirse con respecto a lo estimado. Estas desviaciones sern: ROE Estado Normal/Aceptable -3% Estado de Precaucin -3% a -8% Estado Negativo/No aceptable >-8%
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Plan de Negocio
A la hora de analizar este indicador habr que ser cuidadoso, pues puede ocurrir que el ROE baje como consecuencia de que hemos acumulado ms fondos propios de lo que se esperaba, siendo esta una situacin positiva, aunque a la vista del ROE pueda parecer negativa. Si el descenso del ROE viene por un descenso en el beneficio neto, entonces se investigar si es a consecuencia de unas ventas menores a las estimadas, con lo cual se aplicarn las medidas explicadas en el apartado de marketset. Si por el contrario viene determinado por un aumento de costes se identificar dnde se ha producido el aumento y se tratar de reducir ese coste o en su caso otros que sean de ms fcil reduccin. Otra de las causas de disminucin del ROE puede ser un aumento de la deuda contraida por la empresa lo que hace que, los gastos financieros a pagar, reduzcan el ratio. ROA
En el control de este ratio se ser ms exigente que en el del ROE, debido a que aqu no se tiene en cuenta la variacin que puede producir la deuda, por lo que interesa tener ms controlado este ratio para identificar costes de la empresa que pueden estar reduciendo nuestra rentabilidad esperada.
ROA Estado Normal/Aceptable -2% Estado de Precaucin -2% a -6% Estado Negativo/No aceptable >-6%
A la hora de analizar este indicador habr que ser cuidadoso, pues puede ocurrir que el ROA baje como consecuencia de que hemos acumulado ms fondos propios de lo que se esperaba, aumentando as nuestros activos, siendo esta una situacin positiva, aunque a la vista del indicador pudiera parecer lo contrario. Si el descenso del ROA viene por un descenso en el beneficio antes de intereses e impuestos, entonces se investigar si es a consecuencia de unas ventas menores a las estimadas, con lo cual se aplicarn las medidas explicadas en el apartado de marketset. Si por el contrario viene determinado por un aumento de costes se identificar dnde se ha producido el aumento y se tratar de reducir ese coste o en su caso otros que sean de ms fcil reduccin. EBITDA
El EBITDA, al igual que el ROA dar una visin de cmo est funcionando la empresa en cuanto a ingresos y costes, por ello es de suma importancia vigilar su evolucin y controlar, en la medida de lo posible, sus desviaciones.
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EBITDA Estado Normal/Aceptable -2% Estado de Precaucin -2% a -6% Estado Negativo/No aceptable >-6%
Una disminucin del EBITDA puede ser debida a unas ventas menores a las previstas o a un aumento en los costes que haban sido estimados. En el caso de unas ventas menores a las esperadas, habra que recurrir a las medidas descritas en el apartado de marketset. En el caso de los costes, habra que identificar cules han aumentado y tomar las medidas oportunas. PROCESOS/PRODUCTIVIDAD Tiempo de recepcin de pedidos por proveedor.
Se considera como tiempo de recepcin de pedidos por parte del proveedor, el tiempo que transcurre entre el momento en que se hace el pedido y el momento en que el producto se encuentra en nuestro almacn. Dependiendo del proveedor estos tiempos varan: TIEMPO DE RECEPCIN DE PEDIDOS POR PROVEEDOR Estado Estado Estado de Precaucin Negativo/No Normal/Aceptable aceptable Aparatos montados Fragancias Barniz aromatizado (fragancias catlogo Follman) 5 das 4 das 10 das 5-7 das 4-6 das 10-12 das 7-10 das 6-10 das 12-15 das
En caso de no cumplimiento de estos indicadores, se estudiarn posibilidades de mejora en estos tiempos conjuntamente con nuestros proveedores. Si esta mejora no es factible, por el hecho que sea, se plantear la posibilidad de cambio de proveedor, siempre y cuando sea posible. Tiempo de recepcin del pedido por parte del cliente.
Se estima que el tiempo de recepcin del pedido ser de 48 horas en el caso de los aparatos con su primera carga de fragancia. En el caso del barniz aromatizado este tiempo vara dependiendo de si se quiere una fragancia del catlogo follman o se quiere microencapsular un odotipo.
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TIEMPO DE RECEPCIN DE PEDIDOS POR CLIENTE Estado Estado Negativo/No Estado de Precaucin Normal/Aceptable aceptable Aparatos con primera carga 48 horas 72 horas 96 horas
El incumplimiento de este indicador puede deberse a una falta de previsin por parte de la empresa. En este caso, y para evitar nuevos incumplimientos en el tiempo de recepcin de pedidos por parte del cliente, habr que dedicar ms tiempo y medios para realizar una mejor previsin de ventas que nos evite el no poder atender inmediatamente a la demanda. Si esto no fuera suficiente habr que trasladar esta presin al proveedor de equipos con el fin de que reduzca sus tiempos de entrega del producto. Porcentaje de productos desechados en control de calidad.
Slo un 5% de los productos que pasen un control de calidad sern desechados. De ese 5%, el 50% sern recuperables, mientras que el otro 50% deber ser desechado definitivamente.
PORCENTAJE PRODUCTOS DESECHADOS Estado Estado Estado de Precaucin Negativo/No Normal/Aceptable aceptable % productos desechados 5% 7% 10%
Un exceso de productos que no pasen el control de calidad se puede deber a que los proveedores nos suministran materiales de baja calidad o a una defectuosa manipulacin de los mismos durante el proceso de fabricacin. Si estuviramos en el primer caso, deberamos hablar con los proveedores exigindoles una mayor calidad de sus productos e imponiendo penalizaciones en el caso de que esto se repitiera. Otra opcin en el caso de los proveedores sera la de cambiar de proveedor. Si el problema viniera por una mala manipulacin de los materiales durante el proceso de fabricacin, se impartirn programas de formacin a los empleados. Si el problema persistiera, se buscar mano de obra algo ms cualificada. Tiempo de estancia de stock en almacn.
El tiempo medio de estancia en almacn ser de dos meses, teniendo en cuenta el tiempo necesario de maceracin del producto, es decir, ser el tiempo que transcurra desde que la materia prima es recibida hasta que se obtiene el producto terminado.
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TIEMPO STOCK EN ALMACN Estado Normal/Aceptable meses 2 Estado de Precaucin 2,5 Estado Negativo/No aceptable 3
Un aumento del tiempo de estancia en almacn de nuestros productos puede deberse a una mala previsin de ventas en cuyo caso habr que dedicar ms tiempo y medios para realizar una mejor previsin, o a un descenso de las ventas. En este ltimo caso se recurrir a las mismas medidas de contingencia indicadas para un descenso del marketset. Tiempo de cambio en mquina embotelladora.
Se prev un tiempo de cambio en la mquina embotelladora a la hora de cambiar el tamao de botella o el tipo de fragancia a aromatizar. El tiempo por cambio no deber superar los 20 minutos.
TIEMPO CAMBIO EN EMBOTELLADORA Estado Estado Negativo/No Estado de Precaucin Normal/Aceptable aceptable meses 20 25 30
Un aumento en el tiempo de cambio en la embotelladora supone una bajada de la productividad. Para remediarlo, se impartirn cursos de formacin a los empleados o, si fuera necesario se reclutar mano de obra ms cualificada. CULTURA La satisfaccin del empleado
Los empleados satisfechos son el punto de partida para obtener altos niveles de calidad y excelencia en el desempeo. Esta satisfaccin la mediremos a travs de encuestas de clima con una periodicidad anual. Los empleados annimamente debern dar una puntuacin a una serie de conceptos que se les propondr. La evaluacin final de estas encuestas es la que nos dar una idea de la situacin del personal. Esta evaluacin se har de 1 a 10. Los principales conceptos que stas considerarn, incluirn los aspectos que se detallan a continuacin: Nivel de compromiso con el proyecto empresarial. Nivel de satisfaccin en relacin a los jefes que les dirigen.
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Nivel de acceso a formacin para poder desempear adecuadamente su trabajo. Nivel de reconocimiento por la realizacin de su trabajo. Nivel de satisfaccin general con la empresa. Nivel de satisfaccin con el equipo de trabajo. Nivel de motivacin con la retribucin percibida. N- de incidencias de carcter laboral o disciplinario. SATISFACCIN DEL EMPLEADO Estado Normal/Aceptable >8 Estado de Precaucin 6-8 Estado Negativo/No aceptable <6
Adems de la calificacin general el director de RRHH se encargar de revisar cada uno de los conceptos de la encuesta para identificar aquellos en los que se ha obtenido una calificacin menor, con el objeto de tomar medidas correctoras en esos mbitos. MEJORA DE LAS COMPETENCIAS Las competencias pueden ser motivos, rasgos de carcter, concepto de uno mismo, conocimientos, comportamientos, etc; cualquier caracterstica del individuo que se puede medir de un modo fiable y que marque la diferencia entre los empleados excelentes de los buenos o normales. En este caso se tratar de evaluar los esfuerzos de Scent&Sale para el perfeccionamiento de las competencias de las personas, a travs de la aportacin de conocimientos, habilidades y actitudes. Se plantea como indicadores de desarrollo profesional: Acciones formativas.
Se medir el nmero de acciones formativas que la empresa ofrece por empleado. As: ACCIONES FORMATIVAS/EMPLEADO Estado Estado Estado de Precaucin Negativo/No Normal/Aceptable aceptable >1 1 0
La medida correctora para el incumplimiento de este ndice es clara, la empresa deber invertir ms en formacin.
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Adaptacin persona/puesto
Este ndice refleja las competencias reales del individuo, en relacin a las competencias deseables definidas para ese puesto concreto. El objetivo es disponer para un determinado puesto de trabajo de la persona adecuada, en el momento adecuado. Los estados de ajuste persona-puesto pueden resumirse en: El puesto se ajusta perfectamente a las competencias del sujeto. La persona tiene muchas ms posibilidades que el puesto que desempea en la organizacin. El puesto de trabajo supera las posibilidades de la persona que lo desempea.
El considerar si una persona se ajusta o no al puesto que desempea, es trabajo del director de RRHH. ADAPTACIN PERSONA/PUESTO Estado Normal/Aceptable Se ajusta Estado de Precaucin El sujeto tiene ms posibilidades que el puesto Estado Negativo/No aceptable El puesto supera las posibilidades del sujeto
Aquellos cuyas competencias se ajusten al puesto permanecern en l. Si las habilidades de una persona son mayores que las que requiere el puesto que desempea se buscar la promocin de dicho sujeto. Por ltimo, si un puesto de trabajo supera las posibilidades de la persona que lo realiza, se tratar de reubicar a esta persona en un puesto a su medida, si esto no fuera posible habra que recurrir al despido. Excelencia en el desempeo
Scent & Sale sabe que su verdadero valor aadido est en las personas y que una gestin adecuada y diferencial del desempeo de las personas marca la diferencia entre unos resultados positivos o negativos. A travs de procesos formales para evaluar el desempeo de sus empleados, cada directivo o mando analiza de forma peridica el nivel de desempeo alcanzado por los empleados que tiene a su cargo. Al objeto de establecer indicadores que evalen el nivel de desempeo global obtenido por el conjunto de empleados, Scent & Sale propone la utilizacin de un esquema de indicadores que agregue los resultados individuales obtenidos, discriminando segn los siguientes casos: Empleado con nivel de desempeo ptimo Empleado con nivel de desempeo satisfactorio
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Empleado con nivel de desempeo insatisfactorio EXCELENCIA EN EL DESEMPEO Estado Normal/Aceptable ptimo Estado de Precaucin Satisfactorio Estado Negativo/No aceptable Insatisfactorio
En el caso de un nivel de desempeo insatisfactorio se analizarn las causas, considerando la posibilidad de que ese empleado no se ajuste al puesto que desempea, porque no tiene las capacidades necesarias, o bien por falta de formacin en cuyo caso la empresa se la facilitara. En cualquier otro caso, se tratara de recolocar a dicha persona, y si esto no fuera posible se recurrira al despido.
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BALANCED SCORECARD Con los indicadores descritos anteriormente en cada una de las cuatro reas clave de clientes, finanzas, procesos/productividad y cultura se ha desarrollado un cuadro de mando estratgico en el que se muestran los valores objetivo de cada uno de los indicadores y los valores reales obtenidos en cada uno de ellos. Adems se muestra la diferencia que hay entre ambos valores, con el fin de poder valorar los resultados. En funcin de esta comparativa y de los rangos de variacin descritos en el documento para cada indicador, se establece un control semafrico que da una imagen clara y rpida de los resultados de la empresa en cada una de las reas claves. El cuadro de mando quedara como sigue:
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Plan de Negocio
INGRESOS POR LNEA DE NEGOCIO

140000 120000 100000
80000 60000 40000 20000 0 ScentArom a ScentEventia ScentIm agen SiBMarketing
Objetivo Real
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RGIMEN LEGAL Y FISCAL
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RGIMEN LEGAL DE LA SOCIEDAD El Derecho espaol reconoce cuatro tipos fundamentales de sociedades ( artculo 122 del Cdigo de Comercio): - Sociedad colectiva - Sociedad comanditaria (que puede ser a su vez simple o por acciones) - Sociedad annima - Sociedad de responsabilidad limitada La sociedad colectiva es personalista, es decir, los socios responden personalmente con su propio patrimonio de las deudas sociales solidariamente entre s y subsidiariamente con respecto al patrimonio social. La sociedad comanditaria tambin es personalista pero en grado inferior a la colectiva porque en ella, los socios comanditarios slo responden de la gestin social hasta la concurrencia de sus aportaciones. La sociedad annima es el prototipo de sociedad capitalista: los socios no responden ms all de sus aportaciones sociales. La sociedad de responsabilidad limitada es un tipo intermedio entre las sociedades personalistas y capitalistas pero ms prximo a stas puesto que los socios no responden personalmente de las deudas sociales. La forma elegida para constituir la empresa Scent & Sale es la de una Sociedad de Responsabilidad Limitada (Ley 2/1995, de 23 de marzo, de Sociedades de Responsabilidad Limitada). Concepto La sociedad de responsabilidad limitada es aquella sociedad mercantil: -cuyo capital no puede ser inferior a 3.005, 06 euros, se divide en participaciones sociales acumulables e indivisibles que no pueden incorporarse a ttulos negociables, ni estar representadas por medio de anotaciones en cuenta ni denominarse acciones. - y cuyos socios no responden personalmente de las deudas sociales, estando limitada su responsabilidad al capital aportado. El capital social de Scent & Sale estar constituido el primer ao por dos millones euros, totalmente desembolsado y representado por dos mil quinientas participaciones de mil euros de valor nominal cada una, numeradas correlativamente del uno al dos mil quinientos. Fundacin La Ley 2/ 1995 reguladora de las sociedades de responsabilidad limitada exige los siguientes requisitos: - el otorgamiento de escritura pblica de constitucin ante Notario y aprobacin de los Estatutos.
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la inscripcin en el Registro Mercantil: a partir de este momento, la sociedad tendr personalidad jurdica. Obtencin de la certificacin sobre no coincidencia del nombre de la sociedad. Solicitud del Nmero de Identificacin Fiscal provisional y obtencin del Nmero de Identificacin fiscal definitivo.
A continuacin, examinaremos por separado la escritura de constitucin y la inscripcin en el registro Mercantil. Escritura de Constitucin Segn el artculo 12 de la Ley 2/ 1995: la escritura de constitucin deber ser otorgada por todos los socios fundadores, por s mismos o por medio de representante, quienes habrn de asumir la totalidad de las participaciones sociales En la escritura de constitucin se expresarn: - La identidad del socio o socios. El Reglamento del Registro Mercantil dispone que, cuando haya de hacerse constar en la inscripcin la identidad de una persona fsica, se consignarn los siguientes datos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Nombre y apellidos Estado civil La mayora de edad La nacionalidad El domicilio El DNI
En este caso los socios fundadores somos: Juan Manuel Carracedo Ruiz, Ernesto Daz Orche, Csar Ivn Reyes Abascal, Javier Vela Cuenca y Beatriz Salvadores Garca ( debiendo hacer constar los datos enumerados con anterioridad). - La voluntad de constituir una sociedad de responsabilidad limitada. - Las aportaciones de cada uno de los socios. Slo podrn ser objeto de aportacin los bienes y derechos patrimoniales susceptibles de valoracin econmica. En ningn cado podrn ser objeto de aportacin el trabajo o los servicios. Las aportaciones se considerarn realizadas a ttulo de propiedad, salvo que expresamente se estipule de otro modo. - Los Estatutos de la sociedad. - La determinacin del modo concreto en que inicialmente se organice la administracin de la sociedad. - La identidad de la persona o personas que se encarguen inicialmente de la administracin y representacin de la sociedad. En este caso, en los estatutos reguladores de Scent & Sale se establece en los artculos 28 y 29 que la administracin inicial de la sociedad corresponder al Consejo de Administracin que estar integrado por los socios fundadores;.
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Asimismo, se establece que por acuerdo del Consejo de Administracin se designa como Consejeros Delegados, con carcter solidario, a D. Csar Ivn Reyes Abascal y a D. Juan Manuel Carracedo Ruiz, delegando en dichos seores, con tal carcter, todas las facultades que corresponden al Consejo de Administracin, excepto aquellas que sean indelegables por precepto legal o estatutario. - Finalmente, podrn incluirse todos los pactos y condiciones que los socios juzguen conveniente establecer, siempre que no se opongan a las leyes ni a los principios configuradores de la sociedad limitada. Inscripcin en el Registro Mercantil La escritura de constitucin deber presentarse a inscripcin en el Registro Mercantil en el plazo de 2 meses a contar desde la fecha de su otorgamiento ( artculo 15 de la Ley 2/1995 de sociedades de responsabilidad limitada). Con la inscripcin, la sociedad adquirir personalidad jurdica. Los fundadores y administradores respondern solidariamente de los daos y perjuicios causados por el incumplimiento de dicha obligacin. Estatutos de la sociedad El artculo 13 de la Ley 2/ 1995 de S.R.L. dispone que deber hacerse constar: - La denominacin de la sociedad. En dicha denominacin deber figurar necesariamente la indicacin: sociedad de responsabilidad limitada, sociedad limitada o sus abreviaturas S.R.L o S.L. Adems, no se podr adoptar una denominacin idntica a la de otra sociedad existente. En cuanto al procedimiento para adoptar una determinada denominacin, deben observarse los siguientes pasos: A solicitud de los interesados, el Registro Mercantil expedir certificacin, expresando si la denominacin figura o no registrada. Expedida la certificacin de que no figura registrada la denominacin solicitada, se incorporar sta a la Seccin de Denominaciones del Registro Mercantil Central con carcter provisional durante 15 meses. Si transcurrido dicho plazo, no se recibe en el Registro Mercantil Central comunicacin de haberse practicado la inscripcin de la sociedad o de la modificacin de los Estatutos, la denominacin registral caducar y se cancelar de oficio en la seccin de denominaciones. - El objeto social, determinando las actividades que lo integran. - La fecha de cierre del ejercicio social. - El domicilio social. - El capital social, las participaciones en que se divida, su valor nominal y su numeracin correlativa. - El modo de organizar la administracin de la sociedad, en los trminos establecidos en la propia Ley. Cualquier modificacin de los Estatutos deber ser acordada por la Junta General. La modificacin habr de constar en escritura pblica que se inscribir en el Registro Mercantil y se publicar en el Boletn Oficial del Registro Mercantil.
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De acuerdo con estas reglas generales, los estatutos de la sociedad se desarrollaran de la siguiente forma (la regulacin exhaustiva de los estatutos se recoge en el Anexos): Contenido ms relevante de los Estatutos
Denominacin social Objeto social Scent & Sale Prestacin de todo tipo de servicios relativos a la aromatizacin incluyendo aromatizacin de espacios, aromatizacin de eventos, diseo de aromas de marca, publicidad olfativa y asesora y consultora Fecha de cierre del ejercicio Domicilio social Capital social Administracin de la sociedad especializada en Marketing olfativo Treinta y uno de Diciembre de cada ao Paseo de la Habana n- 16. MADRID 2.000.000 Euros Consejo de Administracin integrado por los socios fundadores; por acuerdo del Consejo de Administracin se designan dos Consejeros Delegados, con carcter solidario, delegando en dichos seores, todas las facultades que corresponden al Consejo de Administracin, excepto aquellas que sean indelegables por precepto legal o estatutario.
TRATAMIENTO FISCAL DE LA SOCIEDAD Impuesto sobre sociedades Las sociedades de responsabilidad limitada tributan a travs del Impuesto sobre Sociedades y no pueden acogerse al Rgimen Simplificado ni al del Recargo de Equivalencia del Impuesto sobre el Valor Aadido. El tipo aplicable en el Impuesto de Sociedades es del 35 por 100. Existe un rgimen fiscal especial, dentro del impuesto sobre sociedades, para las empresas de reducida dimensin, quedando reducido al 30 por 100 el tipo impositivo para los primeros 90.151,82 euros de beneficios. Impuesto sobre actividades econmicas La declaracin de alta en el impuesto sobre actividades econmicas (IAE) es un requisito indispensable para el ejercicio de todo tipo de actividades econmicas, ya sean stas empresariales, profesionales o de artistas.
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ANEXOS
ESTATUTOS REGULADORES DE LA SOCIEDAD SCENT & SALE Ttulo I: De la denominacin de la sociedad Artculo 1: Los socios fundadores, de comn acuerdo, reunidos en Junta General acuerdan que el nombre de la sociedad sea Scent & Sale, SL. en cumplimiento con lo dispuesto en el Reglamento del Registro Mercantil. Artculo 2: Los socios fundadores disponen de un plazo de 15 meses, contado a partir de la fecha de expedicin de la certificacin registral de que no figura inscrita la denominacin solicitada, para inscribir la sociedad en el Registro Mercantil. Artculo 3: Los fundadores y administradores respondern solidariamente de los daos y perjuicios que causaren por el incumplimiento de esta obligacin. Artculo 4: Para modificar la denominacin de la sociedad, se requerir acuerdo unnime de la Junta General. Ttulo II: Del objeto social Artculo 5: Prestacin de todo tipo de servicios relativos a la aromatizacin incluyendo aromatizacin de espacios, aromatizacin de eventos, diseo de aromas de marca, publicidad olfativa y asesoramiento y consultora en Marketing olfativo. Ttulo III: De la fecha de cierre del ejercicio social Artculo 6: Las operaciones sociales darn comienzo en la fecha de otorgamiento de la escritura de constitucin conforme a lo dispuesto en el artculo 14 de la Ley 2/1995 reguladora de las sociedades de responsabilidad limitada. Artculo 7: La fecha de cierre del ejercicio social se fija el 31 de Diciembre de cada ao, de acuerdo con lo dispuesto en el artculo 34 del Cdigo de Comercio. Ttulo IV: Del domicilio social Artculo 8: El domicilio de la sociedad se sita en el lugar en el que se lleve su efectiva administracin y direccin, o en el que radique su principal establecimiento o explotacin, conforme a lo dispuesto en la Ley reguladora de las sociedades de responsabilidad limitada. De acuerdo con este precepto, el domicilio social se fija en Madrid, Paseo de la Habana n- 16. Ttulo V: Del capital social
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Artculo 9: El capital social estar constituido el primer ao por 2.000.000 Euros y desde su origen estar ntegramente desembolsado, segn lo dispuesto en la Ley 2/1995 de sociedades de responsabilidad limitada. Artculo 10: Cada uno de los socios fundadores, cuyos datos personales de identificacin se recogen en la escritura de constitucin de la sociedad, aportarn 400.000 Euros cada uno y tendrn los siguientes derechos: Derecho al dividendo correspondiente, en funcin de las aportaciones. Derecho de asistencia y de voto en las Juntas Generales. Derecho a ser elegidos administradores. Derecho de cuota de liquidacin correspondiente, en funcin de la aportacin en caso de disolucin de la sociedad. Derecho de informacin sobre la marcha de la compaa y decisiones que se adopten en la Junta General y Consejo de Administracin. Derecho de tanteo en la adquisicin de las participaciones de socios salientes.
Artculo 11: Ser libre la transmisin voluntaria de las participaciones por actos intervivos entre socios as como la realizada a favor del cnyuge, ascendientes o descendientes del socio o a favor de sociedades pertenecientes al mismo grupo que la transmitente. Artculo 12: Cuando la transmisin pretenda hacerse a otra persona distinta de las mencionadas en el artculo anterior, habr que estar a las limitaciones recogidas en la Ley 2/1995 reguladora de las sociedades de responsabilidad limitada. Artculo 13: En caso de transmisin mortis causa de las participaciones, los socios sobrevivientes disponen de un derecho de adquisicin preferente de las participaciones del socio fallecido. Este derecho habr que ejercitarse en el plazo mximo de 3 meses a contar desde el fallecimiento del socio. Ttulo VI: De los rganos de la Sociedad Artculo 14: Los rganos de la sociedad estarn constituidos por la Junta General y el Consejo de Administracin. Artculo 15: La Junta General es el rgano soberano, en el que participan todos los socios, encargado de emitir por el rgimen de mayoras que se detallar en los siguientes preceptos, la voluntad social. Artculo 16: La competencia de la Junta General ser deliberar y acordar los siguientes asuntos: Censura de la gestin social. Aprobacin de las cuentas anuales y aplicacin del resultado. Nombramiento y separacin de los administradores, liquidadores y en su caso de los auditores de cuentas as como el ejercicio de la accin social de responsabilidad contra cualquiera de ellos. Autorizacin a los administradores para el ejercicio de las actividades que integren el objeto social. Modificacin de los Estatutos Sociales.
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Aumento y reduccin del capital social. Transformacin, fusin y escisin de la sociedad. Disolucin de la Sociedad. Impartir instrucciones al rgano de Administracin de la sociedad.
Artculo 17: Corresponde efectuar la convocatoria de la Junta General a los administradores o en su caso a los liquidadores dentro de los 6 primeros meses de cada ejercicio. Artculo 18: Si estas Juntas no fueran convocadas en el plazo legalmente establecido, podrn serlo por el Juez de Primera Instancia del domicilio de la sociedad a solicitud de cualquiera de los socios, previa audiencia de los administradores. Artculo 19: Los administradores convocarn, as mismo la Junta General siempre que lo consideren necesario o conveniente y en todo caso, cuando lo soliciten uno o varios socios que representen, el menos, el 5% del capital social. Si los administradores no atienden dicha solicitud, podr realizarse la convocatoria por el Juez de Primera Instancia del domicilio social si lo solicita el porcentaje de capital social a que se refiere el apartado anterior y previa audiencia de los administradores. Artculo 20: Todos los socios tienen derecho a asistir a la Junta General y tambin pueden hacerse representar en dichas reuniones. Artculo 21: Los acuerdos sociales se adoptarn por mayora de los votos vlidamente emitidos siempre que representen, al menos, dos tercios de los votos correspondientes a las participaciones sociales que integren el capital social. Artculo 22: La impugnacin de los acuerdos sociales se regir por lo dispuesto en la Ley reguladora de las Sociedades Annimas para la impugnacin de los acuerdos de la Junta General de Accionistas. Artculo 23: La competencia para el nombramiento de los administradores corresponde exclusivamente a la Junta General. Artculo 24: Para ser nombrado administrador no se requerir la condicin de socio. Artculo 25: Los administradores desempearn su cargo con la diligencia de un empresario ordenado y un representante leal y guardarn secreto de las informaciones de carcter confidencial, an de cesar en sus funciones. Artculo 26: Los administradores no podrn dedicarse, por cuenta propia ni ajena, al mismo gnero de comercio que constituya el objeto de la sociedad, salvo autorizacin expresa de la misma mediante acuerdo de la Junta General. Artculo 27: La representacin de la sociedad en juicio y fuera de l corresponder a los administradores. Artculo 28: La administracin inicial de la sociedad corresponder al Consejo de Administracin que estar integrado por los socios fundadores.
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Artculo 29: Por acuerdo del Consejo de Administracin se designa como Consejeros Delegados, con carcter solidario, a D. Csar Ivn Reyes Abascal y a D. Juan Manuel Carracedo Ruiz, delegando en dichos seores, con tal carcter, todas las facultades que corresponden al Consejo de Administracin, excepto aquellas que sean indelegables por precepto legal o estatutario. Artculo 30: Corresponde al Consejo de Administracin, salvo limitacin o extensin expresamente acordada por la Junta General de Accionistas, las facultades siguientes: a) La Administracin de los bienes de la sociedad, la gestin de los negocios de la Compaa, otorgando al efecto toda clase de actos, operaciones, contratos y documentos de dominio, trfico y giro de la misma, pudiendo en consecuencia comprar, vender, permutar, traspasar, aportar, hipotecar y por cualquier otro ttulo adquirir, enajenar o gravar bienes de cualquier clase, muebles e inmuebles, as como derechos sin exclusin, y en definitiva realizar toda clase de actos dispositivos; concertar arrendamientos y subarriendos de bienes incluso inmuebles, servicios y negocios e industrias; establecer el precio o importe, pactos y condiciones de todas las operaciones antedichas; practicar segregaciones, agrupaciones, agregaciones, divisiones y descripciones de resto; aceptar y cancelar hipotecas y otras garantas, incluso prendarias; hacer declaraciones de obra nueva; constituir inmuebles urbanos en rgimen de propiedad horizontal y en general realizar respecto a los inmuebles de la Compaa, cuantos actos puedan provocar asientos registrales, incluso constituir, y extinguir servidumbres prediales de cualquier especie, tanto activas como pasivas. b) La representacin jurdica de la sociedad, contractual y extracontractualmente, en el orden judicial y en el extrajudicial y ante cualesquiera personas, Entidades, Autoridades, Funcionarios, Organismos, Magistratura, Fiscalas, Centros, Oficinas o Dependencias del Estado, Provincia, Municipio o Entes Autonmicas, Juzgados, Audiencias y Tribunales de cualquier orden, grado y jurisdiccin, tanto de Derecho Pblico como de Derecho Privado, ejercitando toda clase de acciones, excepciones, demandas, denuncias, querellas, acusaciones, derechos y defensas y otras cualesquiera pretensiones, ratificndose en las mismas en cuantos casos fuere menester la ratificacin personal; en cualquier asunto, juicio, expediente o procedimientos civiles, criminales, administrativos, contencioso-administrativos, econmicos-administrativos, sociales, laborales, gubernativos, de hacienda, de jurisdiccin voluntaria y de cualquier otra clase; inicindolos, siguindolos y terminndolos por todos sus trmites, incidencias e instancias, con las ms amplias facultades que se requieran; pedir suspensiones de juicios; firmar y presentar escritos y asistir a toda clase de actuaciones; celebrar actos de conciliacin con avenencia o sin ella; hacer, recibir, solicitar y contestar notificaciones, citaciones, requerimientos y emplazamientos, instar acumulaciones, embargos, cancelaciones, ejecuciones, desahucios, remates de bienes, liquidaciones y tasaciones de costas; promover cuestiones de competencia e incidentes; formular recusaciones, tachar testigos, suministrar y tachar pruebas, renunciar a ellas y a traslados de autos; prestar cauciones; hacer depsitos y consignaciones judiciales; consentir las resoluciones favorables, interponer, seguir y renunciar toda clase de recursos, incluso los gubernativos y contencioso-administrativos y los de reposicin, reforma, suplica, apelacin, casacin, extraordinario de casacin, revisin, injusticia notoria, queja, nulidad e incompetencia y dems procedentes en derecho; asistir con voz y voto a las Juntas que se celebren en meritos de expedientes de suspensin de pagos, quiebras y concursos de acreedores; aprobar o adherirse a convenios; aprobar e impugnar crditos y su graduacin, nombrar y aceptar cargos de sndicos y administradores; designar vocales de organismos de conciliacin; transigir y desistir procedimientos ,
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allanarse; renunciar acciones; absolver posiciones; comprometerse en rbitros de Derecho o Equidad, para resolver divergencias o controversias; y en definitiva practicar cuanto permitan las Leyes de procedimiento , sin limitacin. c) La disposicin, inversin y manejo de los fondos de la sociedad, a cuyo fin podr abrir, imponer, retirar, transferir y cancelar cuenta corrientes, de crdito y libretas de ahorro, en cualquiera Bancos, incluso el de Espaa e Hipotecario de Espaa y sus sucursales, y dems entidades Cajas de Ahorro y Crdito; librar talones, cheques, pagares y dems ordenes o mandamientos de pago; ordenar pagos y transferencias; solicitar saldos y talonarios; llevar la correspondencia bancaria; librar, negociar, endosar , aceptar, cobrar, descontar, protestar, pagar y avalar letras de cambio y dems documentos de crdito o giro; efectuar los pagos a que este obligada la Compaa, exigiendo facturas, recibos, cartas de pago y finiquito; concertar las operaciones de crdito, que estime necesarias para la marcha y desarrollo de los negocios sociales, sin limitacin de cuanta, plazo, intereses y dems condiciones y con las garantas que determine; cobrar las cantidades acreditadas por la sociedad, por cualquier ttulo o concepto, aun cuando el deudor fuere la Hacienda Pblica o algn otro Organismo Oficial, firmando los correspondientes recibos y cartas de pago; arrendar cajas de Seguridad; y en general realizar toda clase de operaciones bancarias y extrabancarias de inversin; disposicin y manejo de los fondos de la Compaa, reclamadas por las actividades propias de sus trfico y giro. d) Contratar y despedir el personal, sealando sus funciones y retribuciones. e) Concertar seguros de toda clase, en las condiciones que libremente establezca, y percibir en su caso las indemnizaciones a que hubiere lugar; prorrogar o extinguir tales recursos. f) Asistir a toda clase de subastas y concursos, sin limitacin de facultades, llenando y cumpliendo los requisitos y formalidades que se requieran, presentar proposiciones, mejorarlas o retirarlas en las forma que proceda; constituir y retirar los depsitos o fianzas que se precisen para tomar parte; hacer o aceptar cesiones de remate; y en fin realizar cuanto sea preciso hasta obtener la adjudicacin definitiva, suscribiendo incluso los documentos pblicos o privados que fueren necesarios para la adjudicacin de la contrata o bien. g) Y finalmente desempear no solamente las funciones y ejercitar las atribuciones que le confieren los presentes Estatutos sino tambin aquellas que no sean de la exclusiva competencia de la Junta General, por la Ley o los presentes Estatutos, pues todas las que quedan relacionadas son enunciativas, pero no limitativas del ms amplio poder, que para la gestin y administracin de la Compaa, corresponden al Consejo de Administracin, que podr delegar en tercera persona todas o parte de las facultades legalmente delegables que le competen, mediante la pertinente delegacin de facultades a favor de alguno o varios de sus miembros, con la forma de actuacin en este ltimo caso que detalle o conferimiento de poderes judiciales o extrajudiciales, a favor de Letrados, Procuradores, Gestores Administrativos, Graduados Sociales, o terceras personas. Artculo 31: Dentro de los tres meses siguientes a la fecha de cierre del ejercicio social, los administradores de la sociedad debern formular las cuentas anuales, que comprendern el balance, la cuenta de prdidas y ganancias y la memoria. Artculo 32: Cualquier modificacin estatutaria requerir el acuerdo de la Junta General en los trminos anteriormente establecidos. Artculo 33: La transformacin, fusin, escisin y disolucin de la sociedad se regular conforme a lo dispuesto en la Ley 2/1995 reguladora de las sociedades de responsabilidad limitada.
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BIBLIOGRAFA
Cdigo de Comercio Ley 2/ 1995 de Sociedades de Responsabilidad Limitada
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RESUMEN EJECUTIVO
CREACIN Carta de los Creadores
No vemos en nosotros el perfil tpico de emprendedor; le aadimos valor a la palabra: preparacin profesional, creatividad, capacidad de comunicacin y negociacin, entusiasmo, resistencia al fracaso y deseo de autonoma
De izquierda a derecha:
Csar Ivn Reyes Abascal, Juan Manuel Carracedo Ruiz, Beatriz Salvadores, Ernesto Daz Orche y Javier Vela Cuenca
D. Csar Ivn Reyes Abascal, licenciado en Ciencias del Medio Ambiente por la Trinity Western University de Langley (Canad) y MBA por EOI Escuela de Negocios, tiene experiencia profesional en Derecho Ambiental y Desarrollo Sostenible y consultora de Recursos naturales y Energas renovables. D. Juan Manuel Carracedo Ruiz, licenciado en Ingeniera Aeronutica por la Universidad Politcnica de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios ha ejercido de analista de Marketing y es actualmente Marketing Manager de la Divisin de Aviones de Transporte Militar de EADS. Da. Beatriz Salvadores Garca, licenciada en Derecho por la Universidad San Pablo CEU de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios, trabaja en la coordinacin de programas y Desarrollo de Negocio de cursos de postgrado de la EOI. Asimismo ha colaborado en la promocin de cursos de emprendedores. D. Ernesto Daz Orche, licenciado en Ingeniera de Caminos por la Universidad Politcnica de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios se dedica profesionalmente a la asistencia tcnica y gestin de proyectos en Tcnicas Reunidas. D. Javier Vela Cuenca, licenciado en Ingeniera Industrial por la Universidad Politcnica de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios, participa en la gestin de proyectos y asesoramiento en Iberinsa.
CREACIN
PROPUESTA DE VALOR
MERCADO
SISTEMA DE NEGOCIO
CIFRAS
El escenario econmico se presenta revuelto en los ltimos meses en Espaa con la evolucin de los tipos de inters, la depreciacin del dlar, la desaceleracin del sector de la construccin, el incremento del IPC armonizado La coyuntura econmica pone en riesgo la sostenibilidad de los beneficios empresariales. Aventurar qu pasar en el 2008 parece un ejercicio arriesgado. Las cifras no dejan lugar a dudas: la ralentizacin de la actividad econmica est a la vuelta de la esquina. Ante esto, los empresarios pueden esperar sentados o aceptar el desafo y aplicar cambios y medidas de renovacin. La opinin generalizada es la de que en un mercado en descenso, la nica forma de mantener las ventas y cuotas de mercado es mejorando el posicionamiento de la empresa. La tendencia a reducir costes, segn dicen los expertos, es lo contrario de lo que debe hacerse, y vale la pena hacer un esfuerzo en temas como innovacin, diferenciacin y fidelizacin de clientes.
Apostamos por una idea de negocio creativa e innovadora que adems conlleva autntico valor aadido en todos los sentidos
SCENT&SALE tiene como misin poner a disposicin de los clientes un servicio basado en el diseo, produccin y venta de aromas y fragancias, que les permita obtener una ventaja competitiva sostenible mediante la diferenciacin de su marca o la mejora de la calidad del ambiente en los espacios a aromatizar. SCENT&SALE pretende promover el desarrollo y la profesionalizacin del marketing olfativo, en donde SCENT&SALE se mantenga lder del mercado espaol desde el inicio logrando un posicionamiento claro como empresa puntera en tecnologa y excelencia en calidad de servicio al cliente. Bienvenidos a una nueva experiencia; bienvenidos al Marketing Olfativo; bienvenidos a una apuesta slida, innovadora y rentable. Les invitamos a participar, en definitiva, en un proyecto de futuro.
SCENT&SALE
nace
con
objeto
de
satisfacer la necesidad de las empresas que apuestan por la diferenciacin y la innovacin, as como el refuerzo de su posicionamiento, notoriedad e identidad de la marca.
La idea de SCENT&SALE es la de proveer un medio innovador, diferencial y altamente impactante para conectar a los clientes con las marcas. Imagnelo, usted entra en un establecimiento comercial y percibe un aroma tan caracterstico que, con los ojos cerrados, ya sabe dnde se encuentra. La fragancia permite la idealizacin de la marca y ,de alguna manera, estimula adems los impulsos de compra.
Propuesta de Valor y Ventajas Competitivas

En el contexto de una superpoblacin de marcas, es imperativo diferenciarse, con un logotipo original, un smbolo distintivo, un color dominante, un diseo particular, un ambiente inolvidable, un sonido nico... y un odotipo caracterstico.
El marketing olfativo tiene una corta historia en Espaa donde apenas se empiezan a desarrollar tendencias para que las empresas se diferencien por medio de odotipos. Sin embargo, en pases como Estados Unidos, Francia y Australia, entre otros, se han establecido de forma exitosa empresas dedicadas a esta rama del marketing. Teniendo esto en cuenta, frente al escaso nmero de competidores y la dbil o nula penetracin en el mercado espaol de las empresas internacionales lderes del sector, SCENT&SALE desarrolla una estrategia de diferenciacin basada en la superioridad tecnolgica de sus productos y en la excelencia e innovacin en el servicio al cliente.
SCENT&SALE es superior en cuanto al control de difusin de los aromas, la capacidad de aromatizacin de grandes espacios, el consumo de fragancia, el respeto por el medio ambiente y la salud.
SCENT&SALE comprende cuatro marcas que cubren diferentes lneas de negocio dentro del marketing olfativo. Se diversifica as el riesgo, aumentando la cartera de clientes, personalizando an mas la oferta de producto con respecto a las necesidades de los clientes y fomentando el cross-selling.
Aromatizacin de espacios comerciales
Diseo de aromas de marca
Aromatizacin de impresos publicitarios
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Tecnologas innovadoras, exclusivas, ms limpias y ms eficientes de difusin de lquidos basada en principios de nebulizacin. SCENT&SALE ofrece aromatizadores y cabezales difusores de alta precisin consumibles, proporcionando as la robustez y fiabilidad adecuadas con el mnimo mantenimiento. Se evitan problemas como la obturacin de los cabezales por acumulacin y la mezcla con perfumes anteriores. El ms amplio catlogo de fragancias (100 fragancias con ms de 700 posibles combinaciones) basadas en componentes naturales y creadas en estrecha colaboracin con perfumistas especializados y de amplia experiencia internacional. La ms amplia variedad de aromatizadores de diseos vanguardistas. SCENT&SALE aporta no slo valor olfativo sino tambin valor esttico, con aromatizadores de diseo que se adapten a las decoraciones de los establecimientos comerciales de nuestros clientes. Asimismo, la oferta de SCENT&SALE en tipologa de difusores es la ms completa del mercado. Desde el pequeo aromatizador compacto para pequeos volmenes (Scent Compact), hasta los aromatizadores por conductos de aire acondicionado (Scent HVAC) pasando por cmodos aromatizadores porttiles (Scent Difussion y Scent Difussion Portable), la gama de aromatizadores de SCENT&SALE permite as la difusin de un perfume en un espacio cerrado, semicerrado o exterior. Servicio de asistencia tcnica continua en la aromatizacin de eventos durante el tiempo de celebracin de los mismos. SCENT&SALE garantiza el impacto sobre los asistentes. Tecnologas exclusivas de microencapsulacin de perfumes. SCENT&SALE aade valor a las agencias de marketing y publicitarias ofreciendo la posibilidad de aromatizacin de sus folletos, flyers y todo tipo de publicidad escrita,
utilizando impresin.
barnices
aromatizados
para
Los aromas de marca de mayor calidad y un servicio asesor especializado en Marketing olfativo. SCENT&SALE es pionera en Espaa en el scent branding y el diseo de odotipos. SiB Marketing de SCENT&SALE pone a disposicin del cliente un equipo de asesores y consultores especializados en marketing olfativo que junto con el trabajo de perfumistas de renombre, aseguran la identidad olfativa de su marca. Una constante evolucin y un servicio de asistencia total al cliente. SCENT&SALE mantendr en sus laboratorios, con su equipo de marketing y en colaboracin con sus alianzas comerciales, una constante actividad de I+D+i para garantizar mejoras de perfumes y aromatizadores, as como nuevos productos o servicios. El servicio de asistencia total al cliente le asesora en la aplicacin de una estrategia de marketing olfativo dentro de la estrategia de marketing propia del cliente, as como en la mejora de la efectividad de los productos/servicios adquiridos y los posibles problemas tcnicos que pudieran surgir.
Mercado y perspectiva
Todava nos queda mucho por ver y por oler
A pesar de estar viviendo un proceso de ralentizacin econmica, las empresas espaolas han aumentado los departamentos comerciales, de marketing y ventas, a fin de desmarcarse respecto de sus competidores y mantener o aumentar sus cuotas de mercado y sus ganancias. Este tipo de cliente es al que se dirige SCENT&SALE: empresas que apuestan por la diferenciacin en sectores con un alto potencial de mercado y tendencia creciente.
El segmento de mercado al que se dirigen nuestros productos y servicios crece, es accesible y es de un altsimo potencial (en algunos casos con una CAGR superiores al 3%). El lanzamiento de las cuatro lneas de negocio diversifica el riesgo, a la par que incrementa el potencial de oferta de nuestros productos y servicios con mrgenes operativos previstos entre el 60% y el 100% que garantizan su rentabilidad. Segn los estudios presentados por la consultora Nielsen, la competencia extranjera con carcter de actuacin internacional se ha enfocado en el mercado estadounidense y ms dbilmente el britnico, mientras que la competencia espaola es escasa o con una oferta ms reducida o menos adaptada. Las previsiones de venta muestran un alto potencial de colocacin de productos en los mercados objetivo. Dichas previsiones, cuando no han sido lo ms realista posibles y ajustadas al mximo al momento de realizarlas pues no se disponen de datos de empresas similares en Espaa, se han apoyado en un proceso de benchmarking de cifras de empresas dedicadas al marketing olfativo en Francia o Estados Unidos. El mercado objetivo facilita la aplicacin eficaz de tcnicas de marketing BTL especificas para cada cliente combinadas, en algunos casos, con promocin y publicidad ATL.
A continuacin, se muestran las grficas de cuotas de mercado previstas por target para cada lnea de negocio.
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Hoteles vacacionales y urbanos Los ingresos por turismo en nuestro pas han crecido un 81.9% en los ltimos 10 aos. Espaa cerr el ao 2007 cerca de la barrera de los 60 millones de turistas, 63,2% de los cuales se alojaron en hoteles y similares. El sector representa unos 40.000 millones de euros. Fijando la atencin en el turismo vacacional se observa un dato interesante y es que el 63% de la cuota de mercado est representada por las 10 principales cadenas hoteleras, lo cual permite optimizar la fuerza de ventas concentrndola en estos clientes: Hoteles vacacionales (85.5 M)
Cuotas de mercado (por target)
0,06
Spas, balnearios, gimnasios
centros
wellness
Desde hace unos aos los spas, gimanasios, centros homeopticos, balnearios urbanos, etc estn experimentando un auge debido al creciente inters de la poblacin por su salud y la cultura del bienestar. Segn la asociacin espaola de balnearios, el turismo de salud y bienestar factur 2.500 millones de euros en el 2006 y se espera que el sector crezca en el 2008 un 16%. Spas y balnearios representan una cuota de mercado de 2,6 millones de y un sector muy interesante para nuestro negocio debido a su inters por la aromatizacin como base para crear un ambiente propicio para el relax, adems de que la previsin de crecimiento para este sector es muy optimista. Spas y balnearios (2.6 M)
0,08
0,05
10 ppales 20 siguientes resto total
0,04 (%)
0,03
0,02
total
0,01
0,07 0,06
0 2008E 2009E 2010E 2011E 2012E
0,05 (%) 0,04 0,03
Al turismo vacacional hay que unir el aumento continuado del turismo urbano y de negocios, fundamentalmente en Madrid y Barcelona. La cuota de mercado para estas ciudades es de 8,4 millones de , repartida en un 52% para Madrid y un 48% para Barcelona. Al igual que para las cadenas vacacionales, la fuerza de ventas se concentrar en las 11 cadenas principales. Hoteles urbanos (8.4 M)
0,045 0,04 0,035 0,03 (%) 0,025 0,02 0,015 0,01 0,005 0 2008E 2009E 2010E 2011E 2012E
0,02 0,01 0 2008E 2009E 2010E 2011E 2012E
La cuota de mercado en gimnasios supone alrededor de 11 millones de . Adems, el modelo de franquicias (muy habitual en este tipo de negocios) es, con diferencia, el que ms ha crecido en los ltimos dos aos y uno de los que mejor funciona. Al igual que para las cadenas hoteleras se centrarn los esfuerzos de captacin de clientes en las 23 principales cadenas de franquicias. Centros wellness y gimnasios (11 M)
0,45 0,4 0,35 0,3 (%) 0,25 0,2 0,15 0,1 0,05 0 2008E 2009E 2010E 2011E 2012E
11 ppales resto total
Cuotas de mercado (por target) total 23 ppales franquicias resto franquicias resto centros
CREACIN
PROPUESTA DE VALOR
MERCADO
SISTEMA DE NEGOCIO
CIFRAS
Entidades financieras No slo es el nmero de entidades financieras que hay en Espaa lo que hace interesante este tipo de cliente, sino el hecho de que las entidades financieras estn cambiando el concepto clsico de sucursal. Un ejemplo es el acuerdo que Abbey estableci con Costa Caf para abrir cafs dentro de sus sucursales con el fin de convertir estos espacios en lugares ms agradables. Es aqu donde Scent&Sale puede ofrecer sus productos y servicios para contribuir a este cambio en la banca tradicional que se avecina. Todo esto unido a una cuota de mercado potencial de 20 millones de , y al ritmo de crecimiento en el nmero de sucursales en nuestro pas hace que la opcin de las entidades financieras como clientes potenciales sea ms que interesante. Entidades financieras (20 M)
Los centros comerciales y el mix comercial que incluyen (restaurantes, centros de alimentacin, tiendas de moda, etc) representan un mercado muy interesante para los propsitos de Scent&Sale. Centros comerciales y sus puntos de venta (30,7 M)
total
0,06 0,05 0,04 (%) 0,03 0,02 0,01 0 2008E 2009E 2010E 2011E 2012E
total
Madrid
resto
9,00% 8,00% 7,00% 6,00% 5,00% 4,00% 3,00% 2,00% 1,00% 0,00% 2008E 2009E 2010E 2011E 2012E
Los eventos comienzan a ser la herramienta de comunicacin preferida por las empresas por la interaccin directa que ofrecen con el cliente. El nmero de instituciones feriales, palacios de congresos, centros de convenciones en hoteles y universidades, etc presenta una tasa de crecimiento anual del 2.75% para los grandes eventos de 5 das o ms y de un 8% para los de corta duracin. Esta lnea de negocio es adems de vital importancia para SCENT&SALE. De ella se aprovecha y sobre ella recae el 90% del presupuesto de marketing, dinero que se queda en la propia empresa. La aromatizacin de los eventos se intercambia por promocin o participacin en los mismos a cambio de rebajas en el precio de venta. El mercado potencial de esta lnea de negocio alcanza los 6,9 millones de euros.
Centros comerciales y puntos de venta En nuestro pas se ha invertido durante los ltimos aos ms de 1.500 millones de euros en los 29 centros comerciales que se inauguraron y los 4 que se ampliaron, alcanzando un total de 447 centros comerciales que cuentan con ms de 9,6 millones de metros cuadrados de superficie bruta alquilable. En nuestro pas hay ms de 149 proyectos que suponen adems la creacin de 170.000 nuevos empleos dedicados al punto de venta. Este sector supone una cuota de mercado potencial de 30,7 millones de .
(%)
total
40 35 30 25 (%) 20 15 10 5 0 2008E 2009E
inst.feriales
auditorios
2010E
2011E
2012E
CREACIN
PROPUESTA DE VALOR
MERCADO
SISTEMA DE NEGOCIO
CIFRAS
Hay ms de 5.000 agencias publicitarias en Espaa, de las cuales el 80% dedica parte de su actividad a la publicidad escrita, con un gasto en tintas que supera los 1.700 millones de euros. ScentImagen aade valor a la cadena imprenta-agencia publicitaria-cliente, creando as para todas una oferta nueva de publicidad impresa aromatizada. El tamao de mercado potencial de este sector es alrededor de 160 millones de .
total
10 9 8 7 6 (%) 5 4 3 2 1 0 2008E 2009E 2010E 2011E 2012E
La fabricacin de odotipos abarca toda la segmentacin de clientes, pero ha de tenerse en cuenta que est limitada por el proceso productivo que involucra al perfumista. Para crear un odotipo se sigue un procedimiento similar al de una agencia de publicidad: se recoge el briefing del cliente, contemplando misin, valores, objetivos, adems se analiza la arquitectura, diseo de tiendas, decoracin y distribucin interior, y lo ms importante: datos demogrficos de sus clientes y un boceto de branding. Creamos una paleta de varias fragancias, el cliente las califica y continuamos refinando las selecciones hasta dar con el odotipo. El cliente en las encuestas cualitativas ha valorado excelentemente este proceso propuesto y el potencial de venta que da a las otras lneas de negocio, una vez que el cliente sea captado, es realmente potente.
Distribucin de ingresos y market share por lnea de negocio

6.000.000,00 5.000.000,00 Ingresos 4.000.000,00 3.000.000,00 2.000.000,00 1.000.000,00 0,00 2008E ingresos scentaroma ingresos SiB marketing cuota scenteventia 2009E 2010E ingresos scenteventia cuota scentaroma cuota SiB marketing 2011E 2012E ingresos scentimagen cuota scentimagen 35,00% Cuota de m ercado 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00%
Implementacin del negocio

Los factores clave para el xito no son ideas, sino la implementacin de las mismas: medir la capacidad de riesgo, gestionar un equipo motivado, entusiasmo y saber mirar ms all.
SCENT&SALE por dentro las actividades SCENT&SALE alinea la inversin y la tecnologa con la situacin de los proveedores, del mercado y de las estrategias futuras. Se plantea optimizar las compras y la relacin entre los procesos productivos y comerciales, externalizando todo lo posible para reducir la estructura de costes. La apuesta por un proyecto de amplio alcance ha entusiasmado a los proveedores tecnolgicos de SCENT&SALE as como a su canal distribuidor (Seur), lo cual ha permitido obtener ventajas competitivas con declaraciones de joint ventures con empresas como Ingeniatrics (tecnologa de difusin) y Follman (tecnologa de microencapsulacin) bajo acuerdos de exclusividad. El caso de Follmann, empresa alemana dedicada a la microencapsulacin de perfumes, es especial ya que esta cede a SCENT&SALE la exclusividad en la comercializacin y explotacin de sus barnices aromatizados para publicidad escrita en Espaa, a la vez que encapsula los odotipos que hayamos creado para nuestros clientes, ayudando as a la optimizacin de la venta cruzada. Para cubrir la demanda de aromatizacin de espacios comerciales y de eventos, SCENT&SALE dispone de un catlogo de 100 aromas distintos con hasta 700 combinaciones. El periodo de 2 meses para la maduracin de los aromas obliga a mantener un mnimo de existencias para reducir los costes de inventario. Sin embargo, el bajo coste de fabricacin, los cortos plazos de aprovisionamiento aceptados por los proveedores, la rapidez de los procesos de embotellado y embalaje, junto con acciones de marketing y la poltica de precios dirigida a estimular la compra de un nmero selecto de fragancias (25) permite la aplicacin de una estrategia productiva Just in time que optimiza la gestin, reduce las existencias, y agiliza la cadena productiva y de valor. Con esto, se pueden garantizar periodos de entrega de menos de 48 horas, asistencia tcnica continua durante la duracin de eventos, y la entrega de folletos aromatizados en los plazos determinados.
CREACIN
PROPUESTA DE VALOR
MERCADO
SISTEMA DE NEGOCIO
CIFRAS
SCENT&SALE por dentro las personas SCENT&SALE contar con un equipo de 47 profesionales entre los que se incluyen una amplia fuerza de ventas estratgicamente posicionada en la geografa espaola (20 vendedores en 6 delegaciones), un departamento de marketing, un equipo financiero, tcnicos de distribucin especializados en la asistencia al cliente, tcnicos de fabricacin, un perfumista con amplia experiencia y credenciales apoyado por tcnicos de laboratorio, entre otros. Un proceso de produccin flexible exige que la relacin entre las personas en cada rea sea total y los incentivos para ello, justos y motivadores. Nuestra empresa considera a sus empleados, tanto por la calidad de su trabajo como por su trato, transmisores de la imagen corporativa frente a los clientes y como tales deben percibir una justa remuneracin. Slo as se puede generar una cultura empresaria basada en : Honestidad y responsabilidad: entendidas como la claridad, transparencia y puntualidad en el cumplimiento de los compromisos adquiridos con todos los grupos involucrados en la empresa. Adaptacin al cambio y a los nuevos servicios que puedan ofrecerse en el sector que redunden en beneficio de las personas que depositan su confianza en la empresa. Rapidez de respuesta Nuestra empresa orienta su capacidad a los mltiples cambios que se producen en el entorno y en el mercado para dar una imagen innovadora y gil en el sector. La eficacia y la eficiencia se consideran una condicin sine qua non del servicio al cliente. Profesionalidad: que tendr su mxima expresin en el servicio al cliente y asesoramiento del mismo en todos los aspectos que requiera.
SCENT&SALE por dentro la cultura La dimensin social y la cultura empresarial se aplica en beneficio de nuestros inversores y el resto de los stakeholders: Satisfaccin del Cliente. En SCENT&SALE nos gusta ver a nuestros clientes felices. Nos gusta ms an ver a los clientes de nuestros clientes felices. Compromiso con la innovacin. Para el equipo de SCENT&SALE el compromiso con la innovacin trasciende los intereses de la empresa en su totalidad y se considera un valor personal de todas y cada una de las personas que forman parte de la empresa. La innovacin nos permite fijar la pauta tecnolgica. Calidad. Calidad no es sino lo que producimos. Si no es un producto de calidad no es de SCENT&SALE. Calidad es SCENT&SALE. Mejora continua. En SCENT&SALE las mejoras se buscan y se aplican al ritmo del reloj para garantizar que nuestros clientes en todo momento obtengan los productos de mayor valor del mercado. Compromiso con la sostenibilidad y el medio ambiente. Tenemos el compromiso de utilizar los mejores materiales y las mejores tecnologas para disear productos y servicios que no comprometan la calidad de vida de las generaciones que estn por venir. Crecimiento de personas y la tica empresarial. En SCENT&SALE creemos que las personas deben encontrar un crecimiento armnico tanto dentro como fuera de la empresa. Por tanto motivamos a las personas a buscar ser siempre mejores y a hacer que lo dems tambin lo sean.
Plan financiero
A pesar de las perspectivas econmicas, 125.000 empresas nacieron en el 2007. Las encuestas muestran en un 47%, que los sectores recomendados para triunfar en el 2008 son aquellos relacionados con asesora, nuevas tecnologas e innovacin. SCENT&SALE cumple los tres requisitos.
La penetracin agresiva que posicione a SCENT&SALE como lder en el sector del marketing olfativo requiere de una inversin inicial de 500.000 que asiente los cimientos financieros de la empresa y facilite la negociacin con los proveedores. SCENT&SALE no planea asumir deuda a largo plazo controlando el apalancamiento ante la incertidumbre crediticia y apuesta por la autofinanciacin, con un capital social requerido de 2.000.000 . El proyecto es ambicioso, a la altura de lo que se requiere, y los ratios financieros justifican la inversin. Previo al anlisis de indicadores financieros, la viabilidad del negocio se demuestra gracias al umbral de rentabilidad y los altos mrgenes operativos de los productos/servicios (mnimos del 57% y mximos del 97%). Teniendo en cuenta estos mrgenes y los costes fijos para cada tipologa de cliente se obtiene un umbral de rentabilidad medio para el negocio de 2,5 clientes nuevos al mes, fcilmente alcanzable segn la fuerte accin comercial prevista. La planificacin de situacin de proveedores, clientes, suministros, tesorera, y la cuenta de prdidas y ganancia se han estimado de forma mensual para los primeros 5 aos a fin de considerar los efectos de las mnimas variaciones con respecto a las expectativas. De igual forma, se han considerado escenarios pesimistas y optimistas con una variacin del 20% en los ingresos esperados. Asimismo, destacar la alta generacin de tesorera (ms de 8M en el 2012) que brinda una gran oportunidad en cuanto a posibles inversiones financieras temporales que modificaran la cuenta de prdidas y ganancias y rentabilidad del proyecto de forma favorable. Sin embargo, se asumen depsitos de renta fija de gran liquidez ante cualquier imprevisto derivado de la novedad del negocio.
Principales indicadores financieros:
Realista Pesimista Optimista 1.110.971 472.781 2.986.250 VAN 24,79% 16,34% 51,57% TIR 3a 8m 4a 2a 10m PAYBACK
CREACIN
PROPUESTA DE VALOR
MERCADO
SISTEMA DE NEGOCIO
CIFRAS
PyG. Escenario Realista VENTAS variacin interanual ventas COSTES FIJOS Gastos de personal Alquiler almacn Alquiler oficina Seguros Maquinaria y mobiliario Renting Suministros I+D COSTES VARIABLES Compras Costes envo Publicidad Dietas Dietas transporte Gastos de transporte Servicios bancarios Otros gastos EBITDA
2008
2009
2010
2011
2012
1.680.300,29 3.733.795,27 5.506.074,64 7.385.591,87 8.874.080,60 55% 32% 25% 17% 2.269.690,85 2.218.842,51 2.464.704,53 2.705.645,42 2.917.311,74 1.707.418,42 1.736.403,38 1.964.898,64 2.192.063,29 2.389.834,33 156.000,00 156.000,00 156.000,00 156.000,00 156.000,00 72.000,00 72.000,00 72.000,00 72.000,00 72.000,00 1.500,00 1.500,00 1.605,00 1.605,00 1.605,00 82.585,00 0,00 0,00 0,00 0,00 128.400,00 128.400,00 142.800,00 153.600,00 164.400,00 91.787,43 94.539,13 97.400,89 100.377,13 103.472,41 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 892.789,69 1.415.593,79 1.761.584,45 2.579.770,82 3.165.287,61 494.147,42 909.357,96 1.138.634,19 1.822.858,34 1.943.712,39 147.570,17 247.195,79 348.294,37 467.401,05 916.072,60 189.250,00 196.780,00 204.611,20 212.431,17 220.559,07 35.080,00 35.080,00 36.834,00 36.834,00 38.675,70 1.754,00 1.754,00 1.841,70 1.841,70 1.933,79 19.887,00 20.682,48 26.461,34 33.354,47 39.135,28 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 3.101,10 2.743,56 2.907,65 3.050,10 3.198,78 -1.482.180,25 99.358,97 1.279.785,66 2.100.175,63 2.791.481,25
Amortizacs. Inmov. Mat. Amortizacs. Inmov. Inmat. RESULTADO EXPLOTACION Gastos financieros Ingresos financieros RESULTADO ANTES IMPUESTOS
-17.975,71 -20.600,00 -1.520.755,96 -5.348,44 21.877,79 -1.504.226,61
-17.975,71 -20.600,00
-17.975,71 -20.600,00
-17.975,71 -20.600,00
-17.975,71 -20.600,00
60.783,26 1.241.209,94 2.061.599,92 2.752.905,53 -6.913,51 0,00 0,00 0,00 0,00 15.782,23 0,00 36.656,43
53.869,75 1.241.209,94 2.077.382,14 2.789.561,96
Impuesto de sociedades BENEFICIO NETO
0,00 -1.504.226,61
0,00 0,00 -653.882,33 -976.346,69 53.869,75 1.241.209,94 1.423.499,82 1.813.215,27
CREACIN
PROPUESTA DE VALOR
MERCADO
SISTEMA DE NEGOCIO
CIFRAS
Balance. Escenario realista GASTOS DE ESTABLECIMIENTO Gastos de establecimiento Amortizacin Acumulada G.Estab. INMOVILIZADO INMATERIAL NETO Software y aplicaciones informticas Amortizaciones INMOVILIZADO MATERIAL NETO Equipos Mobiliario Material de laboratorio Amortizaciones EXISTENCIAS DEUDORES Clientes Admn. Pblica TESORERA INVERSIONES FINANCS TEMPS TOTAL ACTIVO
01/01/2008
2008
2009
2010
2011
2012
3.000,00 3.000,00
2.400,00 3.000,00 -600,00
1.800,00 3.000,00 -1.200,00 60.000,00 100.000,00 -40.000,00 89.878,57 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -35.951,43 221.601,55 268.518,43 268.518,43 0,00 232.496,29
1.200,00 3.000,00 -1.800,00 40.000,00 100.000,00 -60.000,00 71.902,86 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -53.927,14 240.646,82 371.947,00 371.947,00 0,00 307.331,52
600,00 3.000,00 -2.400,00 20.000,00 100.000,00 -80.000,00 53.927,14 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -71.902,86 272.746,51 509.189,97 509.189,97 0,00 385.542,57
0,00 3.000,00 -3.000,00 0,00 100.000,00 -100.000,00 35.951,43 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -89.878,57 307.302,14 608.532,25 608.532,25 0,00 450.211,33
100.000,00 100.000,00
80.000,00 100.000,00 -20.000,00 107.854,29 111.030,00 13.600,00 1.200,00 -17.975,71 206.309,97 124.413,72 124.413,72 0,00 150.000,00 0,00 670.977,98
125.830,00 111.030,00 13.600,00 1.200,00 198.926,16 87.174,56 87.174,56 225.476,07 1.458.519,37 2.198.926,16
0,00 1.052.148,34 2.443.761,69 4.141.835,36 874.294,85 2.085.176,53 3.685.767,88 5.543.832,51
FONDOS PROPIOS Capital Reservas Rdo. neg. ejrcs. ant. Prdidas y Ganancias ACREEDORES A LARGO PLAZO ACREEDORES A CORTO PLAZO Prstamos Proveedores OTROS Admn.Pblica IVA TOTAL PASIVO
2.000.000,00 495.773,39 549.643,14 1.790.853,08 3.214.352,90 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 0,00 53.869,75 1.295.079,69 2.718.579,51 0,00 -1.504.226,61 -1.504.226,61 -1.504.226,61 -1.504.226,61 0,00 0,00 0,00 0,00 198.926,16 198.926,16 0,00 0,00 170.362,60 89.140,67 81.221,93 4.841,99 4.841,99 670.977,98 0,00 262.516,11 115.225,10 147.291,01 62.135,59 62.135,59 0,00 188.366,48 0,00 188.366,48 105.956,97 105.956,97 0,00 327.247,22 0,00 327.247,22 144.167,76 144.167,76
5.027.568,17 2.000.000,00 4.531.794,78 -1.504.226,61 0,00 0,00 353.502,85 0,00 353.502,85 162.761,49 162.761,49
2.198.926,16
874.294,85 2.085.176,53 3.685.767,88 5.543.832,51
CREACIN
PROPUESTA DE VALOR
MERCADO
SISTEMA DE NEGOCIO
CIFRAS
Estructura de Ingresos: Escenario Realista

10000000 9000000 8000000 7000000
Ventas Totales
10.000.000 8.000.000
6000000 5000000 4000000 3000000 2000000 1000000 0 2008 2009 2010 2011 2012
6.000.000
4.000.000 2.000.000 0 2008 2009 2010 2011 2012
Ao
ScentAroma ScentEventia ScentImagen SiBM arketing
Ao
PESIM ISTA REALISTA OPTIM ISTA
EBIT
5.000.000 4.000.000 3.000.000
Beneficios Netos
3.000.000 2.500.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000
2.000.000 1.000.000 0 2008 2009 2010 2011 2012
500.000 0 -500.000 2008 2009 2010 2011 2012
-1.000.000 -1.500.000 -2.000.000
-1.000.000 -2.000.000
Ao
Ao
Cash Flow Generado y Acumulado

6.000.000 5.000.000 4.000.000 3.000.000
Estructura Financiera: Escenario Realista

6000000 5000000 4000000
2.000.000
1.000.000 0 -1.000.000 -2.000.000 -3.000.000 2008 2009 2010 2011 2012
3000000 2000000 1000000 0 2008
Ao
GENERADO PESIMISTA GENERADO OPTIMISTA ACUM ULADO REALISTA GENERADO REALISTA ACUM ULADO PESIM ISTA ACUM ULADO OPTIM ISTA
2009
2010
2011
2012
Ao
FONDOS P ROP IOS DEUDA FINANCIERA
Tesorera generada: Escenario Realista

9000000 8000000 7000000 6000000
3.000.000,00 2.500.000,00 2.000.000,00 1.500.000,00 1.000.000,00 500.000,00 0,00 2008 -500.000,00 -1.000.000,00 -1.500.000,00 2009
EVA
EVA
5000000 4000000 3000000 2000000 1000000 0 2008 2009 2010 2011 2012
2010
2011
2012
-2.000.000,00 Ao PESIM ISTA REALISTA OPTIM ISTA
Ao

Plan de negocio para empresa de aromatización

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PLAN DE NEGOCIO

making scents of business

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2. PLAN DE MARKETING .............................................................. 7

3. PLAN DE ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS .......... 54

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4. PLAN DE OPERACIONES ....................................................... 75

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5. PLAN FINANCIERO ............................................................... 104

6. ANEXOS ................................................................................. 128

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2004 17 2.500 147 268 63,2 12,1

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EL olor de su negocio es, bueno, malo o neutro?

100% 80% 60% 40% 20% 0% si

100% 80% 60% 40% 20% 0%

El aroma de su negocio contribuye de alguna manera a aumentar la fidelizacin de sus clientes

De cambiar el olor de su negocio, cree que su clientela lo notara?

68% 100% 80% 60% 40% 20% 0% si no 32%

72% 100% 80% 60% 40% 20% 0% si no 28%

Cree que su clientela nota el olor particular de su negocio?

72% 100% 80% 60% 40% 20% 0% si no 28%

making scents of business

Recuerda algn lugar que tenga algn olor en partcular

El lugar que recuerda tiene un buen olor o un m al olor

84% 100% 80% 60% 40% 20% 0% si no

Recuerda algn negocio que tenga algn olor especfico?

100% 80% 60% 40% 20% 0% si

100% 80% 60% 40% 20%

Es mejor trabajar en un lugar que huele:

100% 80% 60% 40% 20% 0% bien

52% 32% 16%

60% 40% 20% 0%

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Qu beneficios vera de aromatizar su negocio?

25% 19% 20% 15% 10% 5% 0% 0% 7% 7% 12% 7% 8% 7% 4% 0% 8% 19%

A qu departam ento adjudicara el gasto en arom atizacin de su negoco?

Qu % del presupuesto de m ktng o m antenim iento dispondra al arom atizacin de su negocio?

1 00% 80% 60% 40% 20% 0% 0% 52% 48%

cuntos eventos organiza anualmente?

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De 1 a 10 Cree importante crear una atmsfera agradable para los asistentes?

50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0% 0% 0% 0% 0% 0% 8% 28%

Arom atizacin de eventos:efecto im pactante o slo un m odo de crear am biente agradable?

100% 80% 60% 40% 20% 0%

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DISEO DE AROMAS DE MARCA

100% 80% 60% 40% 20% 0% 0 a 10 11 a 30 31 a 70 >70 0% 0% 63% 38%