CP2009 B833e

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN

SEMINARIO:
LA EFECTIVIDAD EMPRESARIAL BASADA EN TCTICAS Y
ESTRATEGIAS COMERCIALES PARA ENTORNOS COMPETITIVOS

DISEO DE UNA ESTRATEGIA OPERATIVA DE GRUPO
BIMBO PARA INCREMENTAR LA RENTABILIDAD EN SU
CANAL DE VENTA AUTOVEND (AGENCIA CEYLAN)

TRABAJO FINAL
Q U E P A R A O B T E N E R E L TITULO D E :
C O N T A D O R P B L I C O
P R E S E N T A N :
ESTELA BUSTAMANTE BATALLA
JEARIM NERY ESPINOSA FRAGOSO
RAFAEL MENDIOLA RUIZ
BRENDA ISEL NOLASCO MERCADO
MARTIN OROZCO GUTIERREZ
BRENDA MARIA PASTRANA ESPINOZA

CONDUCTOR: C.P. JORGE GUADARRAMA TAVARES

MXICO, D.F. DICIEMBRE DE 2009

NDICE
PAG.
Introduccin 1
I Problemtica 2
II Justificacin 2
III Hiptesis 3
IV Metodologa 3
V Objetivos 3
Objetivo General
Objetivos Especficos

CAPITULO I GENERALIDADES
1.1 Historia 4
1.2 Caractersticas que identifican a la empresa 6
Misin
Visin
Filosofa
Valores
Propsitos
1.3 Organigrama de grupo Bimbo 10
1.3.1 Descripcin de puestos a nivel directivo y gerencial 11
1.4 Portafolio de productos 11
1.5 Mercado 13
1.5.1 Competencia directa 14
1.5.2 Competencia Indirecta 14
1.6 Canales de distribucin
1.6.1 Concepto 21
1.6.2 Clasificacin 21
1.6.3 Importancia 22
1.6.4 Canales de distribucin de Grupo Bimbo 25
1.7 Anlisis FODA
1.7.1 Concepto 26

1.7.3 Anlisis FODA de grupo BIMBO 28
1.7.4 Anlisis FODA de Autovend 29
1.8 Matriz BCG
1.8.1 Concepto 29
1.8.3 Matriz BCG de grupo BIMBO 32
1.8.4 Matriz BCG de Autovend 33

CAPITULO II MARCO TEORICO
2.1 Control interno
2.1.1 Definicin de control 34
2.1.2 Definicin de sistema 34
2.1.3 Definicin de control interno 34
2.1.4 Definicin de sistema de control interno 34
2.1.5 Importancia del control 34
2.1.6 Objetivos del control interno 35
2.1.7 Elementos del control interno 37
2.1.8 Tipos de control 39
2.1.9 Etapas del Proceso del control 40
2.1.10 Caractersticas del control interno 41
2.1.11 Estructura del control interno 42
2.2 Control interno e el proceso de ventas
2.2.1 Definicin del Proceso de ventas 49
2.2.2 Control interno de las ventas 50
2.2.3 Condiciones Bsicas de control interno 51
2.2.4 Los pasos o fases del proceso de ventas 51
2.3 Diagramas de flujo
2.3.1 Concepto de diagrama de flujo 55
2.3.2 Importancia de los diagramas de flujo 56
2.3.3 Caractersticas de los diagramas de flujo 56
2.3.4 Tipos de Diagramas de Flujo 56

2.3.5 Simbologa de los diagramas de flujo 59
2.4 Manuales
2.4.1 Concepto de manual 60
2.4.2 Importancia de los manuales 60
2.4.3 Objetivos de los manuales 61
2.4.4 Tipos de manuales 62

CAPITULO III DISEO DE LA ESTRATEGIA OPERATIVA
3.1 Objetivo 64
3.2 Anlisis del control interno 64
3.2.1 Panorama general del canal de venta Autovend 64
3.2.2 Alcance de la revisin 64
3.2.3 Tcnicas de investigacin utilizadas 66
3.3 Situacin actual 66
3.3.1 Situacin actual del proceso de prospeccin 67
3.3.2 Situacin actual del proceso de ventas 68
3.3.3 Situacin actual del proceso de mantenimiento 69
3.4 Determinacin de Desviaciones
3.4.1 Desviaciones del proceso de prospeccin 71
3.4.2 Desviaciones del proceso de ventas 73
3.4.3 Desviaciones del proceso de mantenimiento 75
3.5 Estrategia Operativa Propuesta 77
3.5.1 Manual General de Polticas y Procedimientos de los
procesos de Prospeccin, Ventas y Mantenimiento que
intervienen en el canal de ventas Autovend
78
3.5.1.1 Manual del Proceso de Prospeccin 81
3.5.1.2 Manual del Proceso de Ventas 99
3.5.1.3 Manual del Proceso de Mantenimiento 103

CAPITULO IV CASO PRATICO DE ESTRATEGIAS
4.1 Resumen de la Situacin actual de la empresa 109
4.2 Comparacin de la situacin actual contra estrategia 109

propuesta (ejemplo de cada proceso)
4.2,1 Comparacin del proceso de prospeccin (ejemplo) 109
4.2.2 Comparacin del proceso de ventas (ejemplo) 125
4.2.3 Comparacin del proceso de mantenimiento (ejemplo) 131
4.3 Clculo de Rentabilidad 137
4.3.1 Costo de las desviaciones por proceso 140
4.3.1.1 Costo por desviaciones en de proceso de prospeccin 140
4.3.1.2 Costo por desviaciones en de proceso de ventas 142
4.3.1.3 Costo por desviaciones en de proceso de mantenimiento 143
4.3.2 Anlisis de la proyeccin de ventas 145
4.3.2.1 Proyeccin en el Proceso de Prospeccin 145
4.3.2.2 Proyeccin en el Proceso de Ventas 147
4.3.2.3 Proyeccin en el Proceso de Mantenimiento 149
4.3.2.4 Resumen de costo por Desviaciones 150
4.4 Proyeccin Global 151
4.4.1 Estado de resultados comparativo 2009 -2010 154
4.4.2 Anlisis del Costo Beneficio 156

Conclusiones 160
Recomendaciones 161

Bibliografa 162

DISEO DE UNA ESTRATEGIA OPERATIVA DE GRUPO BIMBO PARA
INCREMENTAR LA RENTABILIDAD EN SU CANAL DE VENTA AUTOVEND
(AGENCIA CEYLAN)
1

INTRODUCCIN

El presente trabajo est enfocado al canal de venta Autovend de Grupo Bimbo, S.A. de
C.V. ya que dicho canal no ha logrado obtener la rentabilidad esperada.
El motivo por el que elegimos el canal Autovend como tema de estudio es porque
creemos que aunque Grupo Bimbo es una de las mejores empresas, en cuanto a
calidad, administracin y eficiencia, siempre puede haber algo que se puede modificar
para mejorar el servicio u obtener mayores utilidades, tal es el caso de Autovend pues
estamos convencidos que dicho canal de venta puede obtener una rentabilidad superior
a la que actualmente tiene.
Nuestra investigacin se basa especficamente en tres procesos, los cuales son:
Prospeccin, Ventas y Mantenimiento, elegimos dichos procesos porque son los que
tienen mayor relacin con el tema elegido.
La estructura de la investigacin consta de cuatro captulos, en el primer captulo se
encuentran las generalidades de la empresa, como son visin, misin, valores
propsitos, historia, competencia directa e indirecta, matriz BCG, anlisis FODA, etc.
El segundo captulo es el marco terico, en cual se muestra la informacin terica que
nos ayudo a realizar el diseo de nuestras estrategias operativas, por ejemplo: control
interno, importancia del control interno, diagramas de flujo, tipos de manuales y su
importancia.
En el captulo tres se muestra la situacin actual de la empresa y de cada proceso, la
aplicacin de cuestionarios y la obtencin de resultados que nos sirvi de base para
detectar las desviaciones en cada proceso, as mismo se pueden encontrar las
estrategias y manuales propuestos para corregir las desviaciones y as obtener una
mejora en la operacin de cada proceso.
Por ltimo en el captulo cuatro se hace la comparacin de la situacin antes y despus
de implementar las estrategias propuestas, el anlisis de los beneficios obtenidos
despus de llevar a cabo dichas estrategias y el clculo de la rentabilidad para
determinar si se logr el objetivo.
Este proyecto puede ser de gran Inters para quienes trabajan dentro de la
organizacin Bimbo ya que durante el desarrollo del tema pudimos identificar rea de
oportunidad que pueden ser aprovechadas para mejorar el proceso de operacin del
canal mencionado anteriormente. Adems de que tambin es de gran utilidad para
todos aquellos que quieran lograr la eficiencia operativa a travs de estrategias de
control.

2

I. Problemtica
De acuerdo a los estudios de mercado en el Canal de Venta Autovend se encontraron
las siguientes deficiencias en:
Ventas
Incremento en el precio de Venta lo cual provoc la disminucin en el consumo de los
productos.
Este incremento fue con la intencin de compensar la baja venta de unidades con el
precio, ya que al vender ms caro se recuperara lo que se dejaba de vender.
Posicionamiento insuficiente en lugares de venta ptima como son escuelas o plazas
comerciales. Esto es resultado de la poca o nula capacitacin de los prospectadores de
identificar puntos de Venta que beneficiaran la rentabilidad del Canal.
Por la deficiencia o en su caso la inexistencia de polticas, procedimientos y controles
bien definidos y supervisados ha provocado que no se tengan adecuadas
negociaciones con el cliente para la colocacin de las mquinas.
Costos
El mantenimiento de las mquinas despachadoras es alto. Solo se tiene identificado un
proveedor de refacciones el cual es extranjero y por la misma situacin se eleva el
costo de mantenimiento.
Operativo
No existe el abastecimiento oportuno en las mquinas despachadoras debido a que se
no se tiene identificado cuales mquinas tienen mayor demanda.
Insuficiente diversificacin de productos en las mquinas.

II. Justificacin
Para nuestra investigacin a travs del control interno llevaremos a cabo las siguientes
actividades con la finalidad de encontrar reas de oportunidad, deficiencias y
desviaciones a las polticas, procedimientos y controles internos de la compaa.
Se analizar la capacitacin tcnica de los prospectadores con la aplicacin de
evaluaciones (personal que se encarga de entablar negociaciones con posibles
clientes). Se proveer capacitacin tcnica mediante cursos que le faciliten la
comunicacin con un adecuado manejo de su persona y que le den al vendedor,
las aptitudes para identificar lugares ptimos de venta y mejor negociacin con el
cliente, tales como negociacin efectiva, desarrollo humano y relaciones
comerciales.

3

Analizaremos los controles impuestos en el rea de mantenimiento para la
adquisicin de refacciones, para lo que ser necesario la revisin fsica de todo
el proceso.
Observaremos la logstica de la distribucin del producto a cada mquina
despachadora, identificando las deficiencias en la que se incurren para el
abastecimiento oportuno, esto a travs de la verificacin de la ruta
correspondiente a cada empleado y la supervisin fsica.

Evaluaremos los parmetros que existen para la determinacin de la cantidad,
variedad y suficiencia de productos en las mquinas despachadoras, para lo cual
se desarrollaran encuestas a los vendedores y consumidores.

III. Hiptesis
Si aplicamos adecuadas estrategias de control interno tendremos un incremento en la
rentabilidad.

IV. Metodologa
Para el desarrollo de esta investigacin, se aplicar el mtodo cientfico; es decir se
realizarn prcticas de campo, las cuales nos ayudarn a tener una amplia nocin
sobre las desventajas que pudiera tener la lnea de venta Autovend.
As mismo consultaremos informacin proporcionada por la empresa, como son:
archivos contables, manuales de organizacin, de operacin, de control interno, de
ventas y logstica, tambin se utilizarn medios bibliogrficos que nos ayudaran para el
desarrollo de dicha investigacin.
Otras herramientas con las cuales nos apoyaremos sern, los medios impresos y
tecnolgicos permitindonos contar con informacin actualizada.

V. Objetivos
Objetivo general
Aumentar el 20% de la rentabilidad del canal de venta Autovend en un perodo
de tres meses, a partir del segundo trimestre de 2010.
Objetivos especficos
Supervisar constantemente que las estrategias operativas y controles internos
aplicados a la empresa den los resultados esperados.
Incrementar las ventas en un 20% a partir del segundo trimestre de 2010.

4

CAPITULO I. GENERALIDADES
1.1 Historia
El 2 de diciembre de 1945 abre sus puertas la primera planta de produccin de
Panificacin Bimbo S.A., ubicada en la colonia Santa Mara Insurgentes, del Distrito
Federal. Las instalaciones contaban con un local para oficinas, un patio, una bodega y
una sala de produccin que ahora podra considerarse como rudimentaria, pues
algunas operaciones se hacan manualmente, incluso los moldes eran vaciados con
base en golpes con cierta energa.
Los fundadores de la empresa fueron Lorenzo Servitje, Jaime Jorba, Jaime Sendra,
Jos T. Mata, Alfonso Velasco y Roberto Servitje.
El nombre de Bimbo aparece por primera vez en una lista de propuestas elaborada
por los fundadores en 1943, marcado con un crculo entre varios otros, como Pan Rex,
Pan NSE siglas de Nutritivo, Sabroso y Econmico, Sabroso y, Pan Lirio, Pan
Nieve y Pan Azteca. La principal hiptesis es que el nombre elegido result de la
combinacin de Bingo el popular juego de azar y Bambi la famosa pelcula de
Disney. Tiempo despus, los fundadores sabran que en italiano coloquial a los nios
(bambinos) se les dice bimbo, que en hngaro la palabra significa capullo, y que
curiosamente en China el fonema para designar al pan suena muy parecido a Bimbo.

En los antecedentes familiares de los fundadores de Bimbo hay una gran tradicin
panadera. Remontndonos a 1918 encontramos que Don Juan Servitje, padre de
Lorenzo y Roberto Servitje, patent en ese ao la Higinica Mltiple Po:
La primera mquina mexicana de hacer bolillos. En aquella empresa acompaaron al
tambin fundador de la pastelera El Molino, los seores Jos Jorba y Jaime Palomas
Sendra.
De izquierda a derecha, Roberto Servitje,
Jaime Jorba, Lorenzo Servitje, Jaime
Sendra y Jos T. Mata.

5

Para su distribucin en panaderas, expendios de pan, tiendas de abarrotes y tienditas,
se utilizaron 10 camiones que surtan nicamente al Distrito Federal.
Hoy, Grupo Bimbo elabora, distribuye y comercializa ms de 5000 productos, entre los
que destacan una gran variedad de pan de caja, pan dulce, panqus, bollera,
pastelitos, confitera, botanas dulces y saladas, tortillas empacadas de maz y de harina
de trigo, tostadas, cajeta (dulce de leche) y algunos otros productos.
La distribucin de sus productos, elaborados en sus 100 plantas, 4 asociadas y 3
comercializadoras ubicadas en Mxico, Estados Unidos, Centro y Sudamrica, Europa
y Asia, cubre ms de 1,800,000 puntos de venta en el mundo.
Grupo Bimbo es hoy en da una de las empresas de panificacin ms importantes del
mundo por posicionamiento de marca, por volumen de produccin y ventas, adems de
ser lder indiscutible de su ramo en Mxico y Latinoamrica.
A principios de los aos noventa el rea comercial de Grupo Bimbo haca la siguiente
reflexin: Los hbitos de consumo de hoy son sin duda diferentes a los de hace
algunos aos. hoy los hombres y las mujeres tienen una vida ms acelerada y ms
dinmica. Cada vez son menos las personas que tienen la posibilidad de desayunar,
comer cenar en sus hogares. El tiempo para alimentarse tomar algn tentempi
cada vez es ms escaso.
En esta reflexin se visualiza la necesidad que tienen los consumidores de contar con
productos nutritivos, higinicos y saludables cerca de donde ellos desarrollan sus
actividades cotidianas.
6

La respuesta de Bimbo al respecto de esta necesidad es, acercar a su lnea de
productos al lugar en el que el consumidor los requiere, a travs de la tecnologa
existente en materia de mquinas despachadoras automticas, por lo que el canal de
distribucin Autovend inicia sus operaciones en 2002 con apenas 20 rutas en operacin
y cobertura en cinco ciudades.
En el 2005 Autovend realiza millones de transacciones a travs de miles de mquinas
vending ubicadas en ms de 64 ciudades ofreciendo a sus clientes una solucin
integral, dinmica y profesional en vending y llevando a los consumidores la ms amplia
gama de productos nutritivos, saludables y de antojo al lugar donde ellos lo requieren.
Actualmente contamos con ms de 30 mil equipos vending operando en el mercado y
realizamos ms de 150 millones de transacciones anualmente.
Territorio que tiene Autovend

Fuente: Informacin proporcionada por la empresa.

1.2 Caractersticas que identifican a la empresa
Misin
Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras
marcas.
7

Comprometindonos a ser una empresa:
Altamente productiva y plenamente humana.
Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfaccin de nuestros clientes y
consumidores.
Lder internacional en la industria de la panificacin, con visin a largo plazo.
Visin
Ser lder mundial de panificacin y una de las mejores empresas alimenticias a nivel
internacional.
Una Empresa con marcas lderes y confiables para nuestros Consumidores.
El proveedor preferido de nuestros clientes.
Un lugar extraordinario para trabajar.
Una Empresa que ve hacia delante.
Una Empresa slida para nuestros Accionistas y la Sociedad.

Filosofa
Nuestra Misin es la gua de todas nuestras acciones.
El perseguir su logro da con da y el que diariamente avancemos en Nuestros
Propsitos constituye nuestra razn de ser como empresa.
Nuestros Principios y Valores son los que nos dan la Personalidad, la forma de ser. Los
Valores slo se entienden en conjunto como un complemento integral. Representamos
a cada uno de los Valores con los colores primarios y secundarios.
En el centro de todos, como principio fundamental, est la Persona, origen y fin de
nuestra accin.

8

Valores de Grupo Bimbo
Persona
Ver siempre al otro como persona, nunca como un instrumento.

Pasin
Vemos nuestro trabajo como una misin, una pasin, una aventura. El compartir esto
en un ambiente de participacin y confianza es lo que constituye el alma de la empresa.
Rentabilidad
Es el resultado visible de todas nuestras ideas, esfuerzos e ilusiones. Es el oxgeno que
permite a nuestra empresa seguir viviendo.
Efectividad
Lograr que las cosas sucedan: Resultados. Servir bien es nuestra razn de ser.
Trabajo en equipo
giles, activos, entusiastas, con los tenis puestos. Compartir, aprender de todos.
Confianza
Base sobre la que se construye todo. Contar con el otro para la tarea comn.
Calidad
Nuestra empresa debe ser creadora, eficiente, productiva y con un altsimo ideal de
Calidad y Servicio.

9

Logotipo que muestra los valores de Grupo Bimbo
Fuente: http://www.grupobimbo.com.mx/display.php?section=1&subsection=1&topic=4
5 de septiembre de 2009 13:20 hrs

Propsitos
Hacer de nuestro negocio un negocio, ser productivos. Alcanzar los niveles de
rentabilidad establecidos.
Lograr un creciente volumen y participacin de nuestras marcas. Estar cerca de
nuestros consumidores y clientes, ellos son nuestra razn de ser.
Buscar que nuestro personal se desarrolle y realice plenamente (vivir nuestra filosofa).
Orientados permanentemente a aprender.
Asegurar la operacin en un adecuado ambiente de control (informacin, sistemas y
confianza). Participacin y autocontrol.

10

1.3 Organigrama de Grupo Bimbo
GRUPO BIMBO, S.A. DE C.V.
11

1.3.1 Descripcin de puestos a nivel directivo y gerencial
Consejo de administracin
Es el rgano encargado de la administracin y est integrado por Consejeros
propietarios y sus respectivos suplentes. Entre sus principales funciones se encuentran
las siguientes:
La administracin de los bienes y negocios de la sociedad.
Fijar los programas de operaciones sociales, la forma, trminos y condiciones en
que las mismas deben realizarse.
Nombrar y remover directivos, gerentes y dems empleados, fijndoles sus
atribuciones, obligaciones y remuneraciones.
Constituir e integrar los comits que estime necesarios o convenientes para el
desahogo y resolucin de asuntos, as como expedir sus reglas de integracin y
funcionamiento.
Adoptar las medidas necesarias para atender cualquier contingencia que altere o
interrumpa la eficiente operacin de la compaa.
Ejecutar los acuerdos de las asambleas y convocar a asambleas de accionistas.
Director general
Es designado por el Consejo de Administracin. Sus principales funciones estn
destinadas a establecer los lineamientos generales para la elaboracin de los
programas de trabajo y de contingencia, objetivos y metas de funcionamiento de cada
rea.
El Director General determina los niveles, cargos y funciones que desempean los
responsables de rea y sus colaboradores inmediatos, as como del personal, en
general.

12

1.4 Portafolio de productos
Es el conjunto de productos que una empresa comercializa u orienta hacia un mercado,
estos productos se relacionan por algunas caractersticas comunes o tecnolgicas, o
bien son productos complementarios.
1

La facilidad de entender este concepto, a la vez que su profundidad, le ha valido ser
reconocida y utilizada ampliamente, desde que fuera publicada en un boletn del BCG
en el ao 1970, con el ttulo de "El Portafolio de Productos".
Desde entonces se habla de los "portafolios" de productos, para indicar los elementos
que generan ingresos para la empresa u organizacin. El portafolio o cartera la pueden
conformar producto tangible (que se puede tocar ver), e intangibles (que no se pueden
ver y tocar, como los servicios). A los unos como los otros se les llama indistintamente
productos.
Definir un portafolio de productos (sean tangibles o intangibles) significa analizar cada
uno de ellos, determinar cuales son los que verdaderamente vale la pena mantener y
decidir cuales deben eliminarse.
Para hacer esto, lo primero es entender que nunca hay que enamorarse de los
productos. Desde el punto de vista empresarial, debe vrseles simplemente como
generadores de utilidades. Algunos las producen bien, otros no las producen del todo.

En los ltimos 15 aos, los productos desarrollados por Grupo Bimbo, o adquiridos va
compra de plantas y marcas de prestigio, se multiplicaron. Destacan la incursin del
Grupo en la elaboracin y distribucin de tortillas de maz empacadas, que inici en
1990 con el lanzamiento de Milpa Real.
Dos aos despus se adquiri Lara, creador de las famosas Maras y de las populares
Galletas de Animalitos. En 1995 se adquiri Coronado, empresa lder en la fabricacin
de cajeta, chiclosos tradicionales y otros dulces de leche de cabra.
Cuatro aos despus, el Grupo se expandi al sector de pastas para sopa, con la
compra de Cora y Rex, la cual se vendi en el ao 2001. En 2004 sum a su gama de
compaas a Joyco, el fabricante de Duvaln, Bocadn y de las famosas Lunetas, y en
2005, otras dos firmas mexicanas de gran tradicin, Chocolates La Corona y la cadena
de pasteleras El Globo, se agregaron a Grupo Bimbo.

1
Hoffman Ronkainen, Czinkota Rosenbloom, Dickson Sheth, Dunne Shimp, Griffin Slguaw, Hutt
Simpson, Krishnan Useh y Lusch Urbany. Principios de Marketing y sus mejores practicas, Tercera
Edicin, Pg. 275.
13

1.5 Mercado
Un mercado se define como un lugar o rea geogrfica en que se encuentran y operan
los compradores y vendedores, se ofrecen a la venta mercancas o servicios y en que
se transfiere la propiedad de un ttulo. Un mercado tambin puede definirse como el
conjunto de demanda por parte de clientes potenciales de un producto o servicio.
2

Para nosotros el mercado es la interaccin entre productores, consumidores y
competidores, donde cada uno de estos juegan un papel importante para que exista el
mercado.

2
Dr. Salvador Mercado, Mercadotecnia Programada, principios y aplicaciones para orientar a la empresa
hacia el mercado; Editorial Limosa, Mxico1998, 2 edicin.
14

Informacin del mercado
A menos que se indique lo contrario, las referencias a tamaos de mercados,
consumos, participaciones de mercado y dems referencias contenidas en la siguiente
seccin, se basan en estimaciones propias de la Compaa.
En la mayora de las lneas de sus productos, la Compaa posee una participacin
importante de mercado debido a las ventajas competitivas que mantiene, entre otras,
cuenta con la red de distribucin ms extensa del pas, mantiene costos y precios
competitivos, ofrece servicio integral al cliente, cuenta con ms puntos de venta,
eficiencia operativa, posee una imagen de lder y un importante posicionamiento en el
mercado.
Adems, es importante mencionar que aunque existe una fuerte competencia y en
algunos casos competencia directa entre las mismas empresas del Grupo, esto no es
un aspecto negativo.
La Compaa considera que este factor ha sido en todo momento una competencia
sana y, al mismo tiempo, ha provocado que cada organizacin arroje los mejores
resultados tanto de operacin, como de ventas, siempre bajo un esquema de respeto
mutuo entre cada lnea de productos y entre cada organizacin perteneciente a la
Compaa.

1.5.1 Competencia directa
Competencia directa: Son todos aquellos negocios que venden un producto igual o casi
igual al nuestro y que lo venden en el mismo mercado en el que estamos nosotros, es
decir, buscan a nuestros mismos clientes para venderles prcticamente lo mismo.
3

1.5.2 Competencia indirecta
La forman todos los negocios que intervienen de forma lateral en nuestro mercado y
clientes, que buscan satisfacer las mismas necesidades de forma diferente y con
productos substitutos.
4

3
http://www.universopyme.com.mx/index.php?option=com_content&task=view&id=294&Itemid=99 01
Septiembre de 2009 7:54 pm
4
http://www.universopyme.com.mx/index.php?option=com_content&task=view&id=294&Itemid=99 01
Septiembre de 2009 7:54 pm
15

Grfica de Competencia Directa de Grupo Bimbo
En la siguiente grfica se puede apreciar que Grupo Bimbo tiene una participacin en el
mercado con las mquinas despachadoras Autovend, del 95% y Pepsico tiene una
participacin del 5%.
95%
5%
Mquinas Vending
Grupo
Bimbo
Pepsico


Como se observa en la grfica anterior, Grupo Bimbo tiene poca competencia con
respecto a las mquinas Autovend, pero en relacin a los productos que se venden en
sus diferentes canales, en este caso el canal Autovend la competencia directa que se
tiene, es la que se detalla en las siguientes grficas.

16

GRAFICA DE COMPETENCIA DIRECTA
Botanas
75.67%
11.20%
8.16% 0.91%
0.14%
0.10%
0.25%
0.88%
1.52%
0.23%
0.95%
T. SABRITAS
T. BARCEL
T. ENCANTO
T. BOKA-2
T. OVAR-B
T. PRINGLES
T. LA LUPITA
T. TOTIS
T. LEO
T. PICO REY
T. DEMAS MARCAS

En el caso de Botanas, Bimbo mantiene una participacin del 11.20% en botanas saladas al competir principalmente con
Sabritas que tiene una participacin en el mercado de 75.67% y con Encanto que participa con el 8.16%.

17

14.44%
24.36%
33.47%
4.26%
1.52%
2.98%
2.14%
0.05%
16.79%
Cacahuates
T. SABRITAS
T. BARCEL
T. MAFER
T. NISHIKAWA
T. BOKA-2
T. KIYAKIS
T. KARATE
T. CONTROLLED LABEL
T. DEMAS MARCAS

En el caso de los cacahuates, los principales competidores son Mafer con una participacin de 33.47%, y Sabritas, con
14.44% Grupo Bimbo participa con 24.36%.
18

53.59%
12.93%
0.70%
0.71%
11.53%
11.36%
6.17%
1.51%
1.47%
1.36%
0.44%
0.52%
0.43%
10.21%
Galletas
T. GRUPO GAMESA
T. GRUPO BIMBO
T. LARA
T. SUANDY
T. MARINELA
T. GRUPO NABISCO
T. CUETARA
T. MAC MA
T. DONDE
T. MARIAN
T. GABI
T. PAGASA
T. LA MODERNA
T. OTROS FABRICANTES

En el mercado de galletas, Gamesa es el principal competidor teniendo una participacin en el mercado de 53.59%,
BIMBO solo participa con el 10.21%.

19



En el caso de confitera, Grupo Bimbo mantiene una participacin de mercado del 33% con Ricolino compite
principalmente con Warner Lambert (Adams y Sonrics) que tiene una participacin del 54%.
20

GRAFICA DE COMPETENCIA INDIRECTA
Pan Dulce
74.11%
0.40%
21.46%
0.18%
3.80%
T. Bimbo
T. Wonder
T. Tia Rosa
T. El Panque
T. Demas Marcas

En cuanto a la competencia indirecta Bimbo compite con sus propias, con relacin al pan dulce Bimbo tiene una
participacin del 74.11% Gonder el 3.8% y Ta Rosa el 21.46%
21

1.6 Canales de distribucin
1.6.1 Concepto
El canal de distribucin lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre s
que hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y
usuarios finales.
5

1.6.2 Clasificacin
Canales de Distribucin para Productos Industriales
Los productos industriales tienen una distribucin diferente de las de los productos de
consumo y emplean cuatro canales que son:
Productores usuarios industriales: este es el canal ms usual para los
productos de uso industrial ya que es mas corto y l ms directo; utiliza
representantes de ventas de la propia fabrica. Ejemplos: grandes fabricantes de
metal, productores de bandas transportadoras, fabricantes de equipos para
construccin y otros.
Productores distribuidores industriales consumidores industriales: en este
caso los distribuidores industriales realizan las mismas funciones de los
mayoristas y en algunas ocasiones desempean las funciones de los mayoristas
y en algunas ocasiones desempean las funciones de fuerza de ventas de los
fabricantes.
Productores agentes distribuidores industriales usuarios industriales: en
este canal la funcin del agente es facilitar las ventas de los productos y la
funcin del distribuidor es almacenar los productos hasta que son requeridos por
el usuario industrial.
Productores agentes usuarios industriales: en este caso los distribuidores
industriales no son necesarios y, por lo tanto, se eliminan. Ejemplo: productos
agrcolas.
Canales de Distribucin para Productos de Consumo
Los Canales para productos de consumo se dividen a su vez en cinco tipos que se
consideran los ms usuales:
Productores Consumidores: esta es la va mas corta y rpida que se utiliza en
este tipo de productos.

5
http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtml 07 Septiembre 2009 7:10 pm.
22

La forma que ms se utiliza es la venta de puerta en puerta, la venta por correo,
el telemercadeo y la venta por telfono. Los intermediarios quedan fuera de este
sistema.
Productores minoristas consumidores: este es el canal ms visible para el
consumidor final y gran nmero de las compras que efecta l pblico en general
se realiza a travs de este sistema. Ejemplos de este canal de distribucin son
los concesionarios automatices, las gasolineras y las tiendas de ropa. En estos
casos el productor cuenta generalmente con una fuerza de ventas que se
encargara de hacer contacto con los minoristas que venden los productos al
pblico y hacen los pedidos despus de lo cual los venden al consumidor final.
Productores mayoristas minoristas o detallistas: este tipo de canal lo utiliza
para distribuir productos tales como medicina, ferretera y alimentos. Se usa con
productos de gran demanda ya que los fabricantes no tienen la capacidad de
hacer llegar sus productos a todo el mercado consumidor.
Productores intermediarios mayoristas consumidores: este es el canal mas
largo, se utiliza para distribuir los productos y proporciona una amplia red de
contactos; por esa razn, los fabricantes utilizan a los intermediarios o agentes.
Esto es muy frecuente en los alimentos perecederos.
El que se mencionen estos canales de la manera en que se ha hecho no significa que
sean los nicos; en ocasiones se hace una combinacin de ellos.

1.6.3 Importancia
Las decisiones sobre los canales de distribucin dan a los productos los beneficios del
lugar y los beneficios del tiempo al consumidor.
El beneficio de lugar se refiere al hecho de llevar un producto cerca del consumidor
para que este no tenga que recorrer grandes distancias para obtenerlo y satisfacer as
una necesidad.
El beneficio de lugar se puede ver desde dos puntos de vista: el primero considera los
productos cuya compra se favorece cuando estn muy cerca del consumidor, el cual no
esta dispuesto a realizar un gran esfuerzo por obtenerlos. El segundo punto de vista
considera los productos exclusivos, los cuales deben encontrarse solo en ciertos
lugares para no perder su carcter de exclusividad; en este caso, el consumidor esta
dispuesto a realizar algn esfuerzo, mayor o menor grado, para obtenerlo segn el
producto que se trate.
El beneficio de tiempo es consecuencia del anterior ya que si no existe el beneficio de
lugar, tampoco este puede darse. Consiste en llevar un producto al consumidor en el
momento mas adecuado.
23

Hay productos que deben estar al alcance del consumidor en un momento despus del
cual la compra no se realiza; otros han de ser buscados algn tiempo para que
procuren una mayor satisfaccin al consumidor.
Dentro de las estrategias del Grupo, la distribucin directa a los puntos de venta ha sido
uno de los factores clave del xito, por lo que en el rea comercial se emplea a 43,562
personas.
La Compaa ha desarrollado una de las flotillas de ventas ms grandes del continente
americano al contar con ms de 25,000 unidades propias, y ms de 1,500 unidades en
distribucin a terceros y/o mediante operadores independientes, tanto en EE.UU. como
en Sudamrica.
Diariamente, la fuerza de ventas se encarga de visitar a poco ms de 1.5 millones de
puntos de venta, saliendo de plantas, agencias y bodegas, que a su vez pueden
albergar en sus instalaciones a ms de una marca, por lo que dentro de una instalacin
se pueden ubicar varias agencias.
La Compaa cuenta con 804 agencias de distribucin. Cada una de ellas depende
operativamente de una planta especfica, aunque dicha agencia no se encuentre
ubicada cerca de la planta de la que depende.
La flotilla de vehculos de reparto est compuesta en su mayora por unidades tipo
Vanette y Nissan, as como por unidades de mayor tamao (rabones) para la
distribucin a grandes clientes. La transportacin primaria, es decir, de fbrica a
agencia, se realiza mediante ensambles trailer semi-remolque sencillo o doble,
dependiendo de la legislacin del pas correspondiente.
La flotilla tiene una antigedad promedio de 9.5 aos, donde el 69% del total
corresponden a modelos entre 1995 y 2004. Anualmente se incorporan a la flotilla
unidades nuevas, ya sea por reposicin o por crecimiento, buscando siempre mejorar el
servicio a nuestros clientes y optimizar los costos de operacin.
Debido a la importancia estratgica que representa para el Grupo contar con un equipo
de transporte confiable y eficiente que permita la oportuna distribucin de sus
productos, la Compaa cuenta con 20 talleres generales para la reparacin y
mantenimiento de su equipo de transporte en plantas y 344 pequeos talleres de
mantenimiento para las unidades de reparto, generalmente ubicados en las agencias
y/o centros de distribucin. Asimismo, cuenta con el soporte de compaas
especializadas en mantenimiento a flotillas en aquellos pases donde por sus
condiciones resulta conveniente el servicio de terceros.
El pedido que el rea de ventas realiza al rea de produccin se lleva a cabo con una
semana de anticipacin, con la posibilidad de realizar ajustes antes de su envo a
agencias o centros de distribucin, cinco, cuatro y tres das antes dependiendo de la
lnea y producto a ajustar. El producto terminado es entregado en forma continua al
rea de despacho, cuyos encargados revisan que el producto cumpla con los
estndares del Grupo y lo acomodan en jaulas y/o tinas, de acuerdo a la cantidad
solicitada por cada agencia o grupo de agencias.
24

Dichas jaulas o tinas son cargadas en trileres, los cuales realizan los viajes
programados a las agencias para su distribucin.
En la agencia, el producto fresco, contenido en las jaulas o tinas, es descargado de los
trileres, agrupndose en el rea de despacho de la agencia para ser distribuido en las
camionetas de ventas. Al mismo tiempo, el trailer con destino a la fbrica, es cargado
con algunas jaulas o tinas vacas y otras con producto de devolucin. Este producto de
devolucin es entregado a las tiendas concesionarias donde se expende pan de ayer
o a las rutas de pan fro donde se venden paquetes de productos a precios reducidos.
En la agencia, los vendedores salen a su ruta visitando a los clientes de acuerdo con el
itinerario de visitas. En la Hand Held se lleva el control por cliente, de los productos
colocados y retirados en cada visita. Los productos retirados por no haber sido
vendidos, son sustituidos por otros frescos sin costo para el cliente. Cabe aclarar que
dichos productos pueden ser consumidos, sin embargo, a la fecha de recogido
cumplieron con su calidad de alta frescura.
Los destinos de los productos de devolucin pueden ser los siguientes: (i) venta en
expendios de pan de ayer, en donde el producto que es devuelto se exhibe
nuevamente, de dos a cuatro das, para su venta a un precio ms bajo; (ii) reproceso,
en esta etapa algunos productos pueden ser reprocesados para obtener otro producto
que es puesto a la venta nuevamente; o (iii) venta por kilo, que consiste en vender por
peso productos que son utilizados como alimento para ganado. Cabe mencionar que el
porcentaje de productos de devolucin es de aproximadamente 8.0% del total de las
ventas netas del Grupo.
Los tiempos de exhibicin de cada uno de los productos estn en funcin de su
duracin y van desde cinco das, para el caso de la lnea de panes, hasta varios meses,
como es el caso de los chocolates, cajetas, galletas y botanas.
En promedio se visitan diariamente entre 30 y 40 clientes por cada uno de los
vendedores del Grupo y, en funcin del producto que manejan, sus visitas pueden ser
diarias, cada tres das, semanales o quincenales. Los clientes, a su vez, son
segmentados de acuerdo a su volumen en grandes clientes (cadenas de autoservicio y
tiendas de conveniencia), clientes institucionales, escuelas y pequeos clientes
(miscelneas, puestos de peridicos, tiendas de abarrotes, etc.). (Ver 2) b) iv)
Principales Clientes).
Cabe mencionar que en el caso de EE.UU., por las caractersticas de ese mercado en
cuanto a tipo de clientes y las distancias que se tienen que recorrer, el promedio de las
visitas diarias en ese pas es de entre 15 y 20 clientes, donde se utilizan vehculos de
transporte con una mayor capacidad por el volumen que se tiene que transportar.
Las ventas de BIMBO se efectan en su mayora en efectivo, vendiendo slo a crdito a
los clientes grandes y en algunos casos a los clientes medios. Las condiciones de
crdito y descuento otorgados a este tipo de clientes son variables dependiendo del
producto y del cliente.

25

Fuente: Grupo Bimbo Cuadernillo de descripcin del negocio proporcionado por la
empresa.

1.6.4 Canales de distribucin de Grupo Bimbo
El Criterio General es vender nuestros productos por medio de los diferentes canales.
Actualmente Grupo BIMBO est especializando la distribucin, a travs de catalogar a
los clientes de acuerdo al tipo de giro, con la finalidad de mejorar el servicio a travs de
los siguientes canales de distribucin:
Tradicional: Son comercios que tienen pequeos espacios para la venta de productos
y que generalmente todas las funciones son desempeadas por su dueo y uno o dos
empleados, por ejemplo, abarrotes, miscelneas o creceras.
Autoservicios: Grandes clientes que cuentan con grandes pisos de venta, como
autoservicios, clubes de precio, supermercados, hipermercados, etc.
Consumos: Son todos aquellos establecimientos dedicados a la venta de comida
rpida que tienen como base nuestro producto, por ejemplo puestos de hamburguesas,
hot dogs, etc.
Institucional: Aquellos que los transforman o los ofrecen como complemento de sus
productos o servicios como son hospitales, restaurantes, comedores, lneas areas,
fbricas, panaderas y/o neveras.
26

Conveniencia: Son tiendas de abarrotes que tienen un sistema de compra y venta tipo
autoservicio, pero de dimensiones reducidas.
Escuelas: Son aquellas Instituciones de educacin como Preescolar, Primaria,
Secundaria, Nivel medio superior y Profesional; tanto pblicas como privadas, adems
de Academias e Institutos relacionados con la educacin, que cuenten con un cafetera
o cooperativa para vender productos.
Autovend: Mquinas expendedoras con diversas opciones de productos.
Exportaciones: Son pedidos dirigidos bsicamente a Centro Amrica.

1.7 Anlisis FODA
1.7.1 Concepto
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin
actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un
diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y polticas formulados.
6

El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas,
por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas.

Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que
cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.

Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,
que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten
obtener ventajas competitivas.

Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

6
http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml 5 Septiembre de 2009 19:17 hrs.
27

1.7.2 Importancia
Se trata de una herramienta analtica que facilita sistematizar la informacin que posee
la organizacin sobre el mercado y sus variables, con fin de definir su capacidad
competitiva en un perodo determinado. Por lo general es utilizada por los niveles
directivos, reuniendo informacin externa e interna a efectos de establecer Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).
Este anlisis combina el interior de la empresa (fortalezas y debilidades) con las fuerzas
externas (oportunidades y amenazas).

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml 6 de Septiembre de
2009 19:50 hrs.

Como podemos apreciar en el grfico las Fortalezas hacen que puedan aprovecharse
las Oportunidades, en tanto que las Debilidades se convierten rpidamente en
Amenazas que pueden dejar a la empresa fuera de competencia. La realizacin
sistemtica de esta tcnica de anlisis de problemas (FODA) permite realizar ejercicios
para el logro de los objetivos que se plantea la organizacin.

28

1.7.3 Anlisis FODA aplicado a Grupo Bimbo

FACTORES INTERNOS
Controlables
FACTORES EXTERNOS
No Controlables

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Mantiene un extenso y permanente
control sobre la calidad, frescura y
presentacin de sus productos.
Los productos que no se vendieron en
las tiendas regresan a la agencia y se
venden en lo que llamamos expendios
de pan frio a precio bajo.

Excelente posicionamiento de marca en
los mercados en los que participa.
A pesar de la crisis, el grupo Bimbo ha
logrado mantener su crecimiento.

La ventaja competitiva de Bimbo es su
calidad, su distribucin, pero sobre todo
su gente.

Certificaciones ISO 9000, ISO 9002 y
HACCP.21 22

DEBILIDADES AMENAZAS

Desavenencias entre la empresa raz y
la filial que llevaron a la separacin y
creacin de entidades. Independientes
en ambos pases. En la actualidad
Bimbo espaola es propiedad de la
empresa norteamericana Sara Lee.

Analistas de Banamex Accival
consideraron que, en caso de que el
Poder Legislativo decida aplicar el IVA
a medicinas y alimentos, Grupo Bimbo
sera uno de los corporativos ms
sensibles al nuevo esquema.
Los incrementos continuos en los
costos de las materias primas
La devaluacin

29

1.7.4 Anlisis FODA de Autovend

FACTORES INTERNOS
Controlables
FACTORES EXTERNOS
No Controlables

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Lder en el mercado de de mquinas
expendedoras.

Que la mquina tenga mucha demanda
y pueda generar mayor rentabilidad
Adaptacin a las necesidades
incluyendo productos light

Que en el lugar donde se ubique no
haya competencia

DEBILIDADES AMENZAS

Alto costo de mantenimiento de las
mquinas.

Que las mquinas sean daadas
intencionalmente.
Falta de capacidad de los
prospectadores de conseguir buenos
clientes.

Que se manipule la mquina para robar
producto.

1.8 Matriz Boston Consulting Group
1.8.1 Concepto
Es una matriz de dos por dos donde se clasifican los productos o la Unidad Estratgica
de Negocios (UEN) segn la tasa de crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador
de atractivo del mismo y la participacin relativa o cuota de mercado que se utiliza como
indicador de la competitividad.
7

1.8.2 Importancia
El nacimiento de esta herramienta data de la dcada de los aos 60 en la que se han
desarrollado tambin diversas tcnicas o herramientas de anlisis.
La matriz que compartiremos lleva dicho nombre debido a sus creadores The Boston
Consulting Group (BCG).

7
Philip Kotler, Gaby Armstrong. Marketing, Octava Edicin Pg. 39 Editorial Pearson Prentice Hall
30

Lo que propone es, de alguna manera un marco de referencia que nos permita
categorizar en trminos de asignacin de recursos (desde la ptica de la implicancia) a
diferentes negocios de una empresa.
El primer paso de la gerencia es identificar los negocios centrales que constituyen la
empresa. Estos se denominan "unidades de negocios estratgicos"
Una unidad estratgica de negocios (UEN) es una unidad de la empresa que tiene su
propia misin y objetivos y que se puede planear ms all de otros negocios de la
empresa.
La UEN de una empresa, podra ser: una lnea de productos de una divisin, un
producto o una marca. Todo ello depende del cumplimiento de los requisitos
anteriormente descriptos y como est conformada dicha empresa.
El siguiente paso que requiere realizar un gerente es el anlisis del atractivo que posee
cada UEN y de esta manera determinar cunto apoyo designar a cada uno.
En muchas empresas esto se hace informalmente, por llamarlo de alguna manera. Por
ejemplo, podra calcular cunto debera percibir de cada una de ellas. Otras empresas
para ello, recurren a mtodos ms formales.
No hay una frmula cierta. Lo que en realidad nos debe importar es como propsito y
parte de nuestra planificacin estratgica es descubrir de qu manera nuestra empresa
puede desplegar todo su potencial y de esta manera poder captar las oportunidades
que nos ofrece el entorno.
Es por ello que la mayor parte de las herramientas o mtodos de anlisis de las UEN
toman como parmetro el atractivo del mercado o industria dnde se desempea esa
UEN y la posicin en la que se encuentra en trminos de participacin.
El mtodo que trataremos es la matriz BCG; nos pareci importante comenzar por lo
general para ir hacia lo especfico, pues esta herramienta en ocasiones no es
comprendida, cuando el desarrollo de la misma tiene fines muy claros.
Mira a las UEN desde dos dimensiones que se explicaran ms adelante con el
propsito de asignar recursos eficientemente (por definicin sabemos que los recursos
son ESCASOS), a partir de este anlisis veremos cules merecen mucha, poca o
Ninguna Inversin si necesitamos formular estrategias de crecimiento, entre otras.
Continuando con lo anterior, decamos que la matriz BCG una vez analizadas ambas
variables ubicaramos a cada UEN en cada cuadrante. Cada una de las UEN podan
evaluarse y graficarse por medio de una matriz de 2 x 2 para saber cuales de ellas
tenan alto potencial y cules son un desperdicio de recursos organizacionales.
Las cuatro categoras se definen de la siguiente manera:
Interrogantes: Son negocios de empresas que operan en mercados de alto
crecimiento, pero cuya participacin relativa en el mercado es baja.
31

Casi todos los negocios parten de una interrogante en la cual la empresa intenta
penetrar en un mercado de gran crecimiento en el que ya existe un lder. Una
interrogante requiere mucho efectivo, puesto que la empresa tiene que continuar
aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse a la par del rpido
crecimiento del mercado y porque adems quiere superar al lder. El trmino
interrogante se ha elegido bien en virtud de que la empresa tiene que ponderar con
detenimiento si contina invirtiendo dinero en este negocio.
Estrellas: Si el negocio que plantea interrogantes tiene xito, se convierte en una
estrella. Una estrella es el lder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa,
por necesidad, que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya
que debe gastar sumas considerables para mantenerse a la par del crecimiento del
mercado y repeler los ataques de la competencia. Por lo regular, las estrellas son
rentables si se convierten en las futuras vacas de efectivo de la compaa.
Vacas de efectivo: Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%,
la estrella se convierte en vaca de efectivo si an tiene la mayor participacin en el
mercado. Una vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la empresa y sta
no tiene que financiar mucha de su capacidad de expansin porque el ndice de
crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el lder, disfruta economas de
escala y mrgenes de utilidad ms altos. La empresa utiliza sus vacas para pagar sus
cuentas y proporcionar apoyo a las estrellas, interrogantes y perros.
Perros: los perros describen las empresas que tienen participaciones raquticas en
mercados de bajo crecimiento. Por lo regular, generan pocas utilidades o prdidas,
aunque pueden generar algn dinero. La empresa debe considerar si acaso est
aferrndose a estos perros por buenas razones (como son la espera de un cambio en el
ndice de crecimiento del mercado o una nueva oportunidad de liderazgo) o si lo est
haciendo por razones sentimentales. Con frecuencia los perros consumen ms tiempo
en la administracin del que merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados.

32

1.8.3 Matriz BCG de Grupo Bimbo

|

De acuerdo al anlisis del matriz BCG enfocada a grupo Bimbo y de acuerdo las
marcas de productos que la integran se considera lo siguiente:
En el cuadrante de vaca colocamos a Bimbo, ya que es la marca lder en el pan y que
representa para el grupo siempre un ingreso constante. Para el cuadrante de la estrella
se coloca a la marca Barcel y en el cuadrante perro a Ricolino por ser variante en sus
ingresos para la empresa. Por ltimo en el cuadrante de interrogacin se coloca a la
marca El Globo por ser la ms reciente adquisicin en el grupo.

33

1.8.4 Matriz BCG de Autovend

De acuerdo al anlisis de de la matriz BCG enfocada al canal de ventas Autovend
respecto de otros canales de Bimbo se considera colocarla en el cuadrante de
interrogacin ya que no se sabe cunto puede crecer.

34

CAPITULO II: MARCO TEORICO
2.1 Control interno
2.1.1 Definicin de control

Fase del proceso administrativo que tiene como propsito coadyuvar al logro de los
objetivos de la otras cuatro fases que lo componen: Planeacin, organizacin, captacin
de recursos y administracin; stas armonizan de tal manera que todas participan en el
logro de la misin y objetivos de la entidad.
8

2.1.2 Definicin de sistema

Conjunto organizado de las partes que integran una estructura, regularmente
interactuantes e interdependientes, que se concatenan para consecucin de un
propsito u objetivo determinado.

2.1.3 Definicin de control Interno
El control interno comprende el plan de organizacin y todos los mtodos y
procedimientos que en forma coordinada son adoptadas por una entidad para
salvaguardar sus activos, verificar la razonabilidad y confiabilidad de su informacin
financiera y la complementaria administrativa y operacional, promover eficiencia
operativa y estimular la adhesin a las polticas prescritas por la administracin.
2.1.4 Definicin de sistema de control Interno
Conjunto ordenado, concatenado e interactuante de los objetivos que persigue el
control interno para el logro de la misin y objetivos de la entidad.
2.1.5 Importancia del control interno
Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el
mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige
para eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen
materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos
gubernamentales.

8
Juan Ramn Santillana Gonzlez. Establecimiento de Sistemas de control interno, Primera Edicin,
Editorial Thomson Pp. 3 y 4
35

La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn
afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra
muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos
productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo
esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin
japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los
movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente.
Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin
debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los
clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con
frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la
medida lograda aplicando procedimientos de control.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia
la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar
autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no
disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la
ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el
gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o
participacin en el trabajo.

2.1.6 Objetivos generales del control interno

El sistema de control, interno debe ser diseado con base en los objetivos generales
del control interno que a continuacin se enuncian:

Objetivos de autorizacin.- Todas las operaciones deben realizarse e acuerdo
con autorizaciones generales o especficas de la administracin:

1. Las autorizaciones se deben otorgar de acuerdo con criterios establecidos por el
nivel administrativo apropiado.
2. Las transacciones deben de ser vlidas para conocerse y someterse a su
aceptacin con oportunidad.
3. Slo aquellas transacciones que renan los requisitos establecidos por la
administracin deben reconocerse como tales y procesarse oportunamente.
4. Los resultados del procesamiento de las transacciones deben de informarse en
tiempo y estar respaldados por archivos adecuados.

36

Objetivos de autorizacin.- Todas las operaciones deben de realizarse de
acuerdo con autorizaciones generales o especificas de la administracin:

1. Las autorizaciones se deben de otorgar de acuerdo con criterios establecidos por
el nivel administrativo apropiado.
2. Las transacciones deben de ser clidas para conocerse y someterse a su
aceptacin con oportunidad.
3. Slo aquellas transacciones que renan los requisitos establecidos por la
administracin deben de reconocerse como tales y procesarse oportunamente.
4. Los resultados del procesamiento de las transacciones deben informarse en
tiempo y forma y estar respaldados por archivos adecuados.

Objetivos de procesamiento y clasificacin de transacciones.- todas las
operaciones deben de registrarse para permitir la preparacin de estados
financieros de conformidad con principios de contabilidad generalmente
aceptados ahora postulados bsicos, o de cualquier otro criterio aplicable a
dichos estados, as como para mantener en archivos apropiados datos.

1. Las transacciones deben de clasificarse en forma tal que permita la preparacin de
estados financieros de conformidad con principios de contabilidad generalmente
aceptados, ahora postulados bsicos y el criterio de la administracin.
2. Las transacciones deben de quedar registradas en el mismo periodo contable,
cuidando especficamente que lo sean aquellas que afectan ms de un ciclo.
Cuando existan enlaces entre diferentes ciclos, stos deben de identificarse
plenamente para verificar que se han realizado cortes de operacin adecuados.

Objetivos de verificacin y evaluacin.- Los datos registrados relativos a los
activos sujetos a custodia deben compararse a intervalos razonables, con los
activos fsicos existentes para tomar medidas apropiadas y oportunas respecto a
las diferencias que se detecten.
Asimismo, deben de existir controles relativos a la verificacin y evaluacin
peridica de los saldos que se informan en los estados financieros. Este objetivo
complementa en forma importante a todos los objetivos contemplados en el
presente apartado.
El contenido de los informes y de las bases de datos y archivos que deben
verificarse y evaluarse peridicamente.

Objetivos de de salvaguarda fsica.- El acceso a los activos slo debe permitirse
de acuerdo con polticas prescritas por la administracin, por lo cual se debe
observar de manera especfica el pleno apego y respeto a las debidas
autorizaciones.

37

2.1.7 Elementos del control interno

Para una mejor comprensin de los factores que intervienen en el control interno
administrativo de las entidades econmicas, a continuacin se presentan los elementos
ms relevantes que forman parte del mismo.

Organizacin.- Los subelementos del control interno administrativo en que
interviene la organizacin estn constituidos por:

1. Direccin: Implica asumir la responsabilidad de la poltica general de la
entidad y de las decisiones tomadas en su desarrollo.
2. Coordinacin: Consiste en adaptar las obligaciones y necesidades de las
partes integrantes de la organizacin a un todo homogneo y armnico,
que prevea los conflictos propios de invasin de funciones o
interpretaciones contrarias a las asignaciones de autoridad.
3. Divisin de Funciones: Significa definir claramente la independencia de las
funciones de operacin, custodia y registro. El principio bsico de control
interno, en este aspecto, indica que ninguna unidad administrativa debe
de tener acceso a los registros contables en que se controla su propia
operacin. Bajo el mismo principio, el rea de contabilidad no correcta de
datos, es decir, verificar sus respectivas autorizaciones y evidencias de
controles aplicables, as como presentar los informes y anlisis que
requiera la administracin para controlar adecuadamente las operaciones
de la entidad.
El principio de divisin de funciones prohbe que aquellos de quienes
depende la realizacin de determinada operacin influyan en la forma que
debe adoptar se registro o en la posesin de los bienes involucrados en la
operacin. Bajo este principio, una misma transaccin debe de pasar por
diversas manos, independientemente entre s.
4. Asignacin de responsabilidades: Esta premisa indica que se deben
establecer con claridad los nombramientos dentro de la organizacin, su
jerarqua y delegacin de facultades congruentes con las
responsabilidades asignadas. El principio fundamental en este aspecto
consiste en que no se debe de realizar transaccin alguna sin la
aprobacin de algn funcionario especficamente autorizado para ello. En
todo caso, debe existir constancia de esta aprobacin, con la posible
excepcin de actividades rutinarias de menor importancia en que la misma
claramente pueda entenderse como tcita.

Procedimientos.- La existencia de control interno administrativo no se demuestra
slo con una adecuada organizacin, pues es necesario que sus principios se
apliquen en la prctica mediante procedimientos escritos que garanticen la
solidez de la misma.

38

1. Planeacin y sistematizacin: Es deseable implantar un instructivo general
o una serie de instructivos sobre funciones de direccin y coordinacin,
divisin de labores y funciones, sistemas de autorizaciones y fijacin de
responsabilidades.
Por lo general estos instructivos asumen la forma de manuales de
procedimientos cuyo objeto es asegurar el cumplimiento (por parte del
personal) de las prcticas que dan origen a las polticas de a entidad,
uniformar los procedimientos, reducir errores, abreviar el periodo de
entrenamiento del personal y eliminar o reducir el nmero de rdenes
verbales y de decisiones apresurados.
Un grado ms elevado de planeacin requiere control presupuestal e
implementacin de estndares de produccin, distribucin y servicios.

2. Registros y Formas: Un buen sistema interno de control administrativo
debe aplicar procedimientos adecuados para el registro completo y
correcto de activos, pasivos, productos y gastos, as como de los formatos
que requieren tales procedimientos.

3. Informes: Desde el punto de vista de la vigilancia sobre las actividades de
la organizacin, y sobre el personal encargado de realizarlas, el elemento
ms importante de control es la informacin interna. En este sentido,
desde luego, no basta la preparacin peridica de informes internos, sino
su estudio cuidadoso de personas con capacidad para juzgarlos y
autoridad suficiente para tomar decisiones y corregir deficiencias.

Personal.- Por slida que sea la organizacin de una entidad econmica y
adecuada los procedimientos implantados, el sistema de control interno no
puede cumplir su objetiva si las actividades diarias no estn continuamente en
manos de personal idneo. Los subelementos que intervienen en este aspecto
son los siguientes:

1. Reclutamiento y seleccin: Se deben de identificar las fuentes ideales para
reclutar personal, sin soslayar la gran ventaja que representa promocionar
a aquellos empleados cuyos mritos, capacidad, lealtad, eficiencia y buen
desempeo los haga acreedores a un ascenso.
Un elemento indispensable de control lo constituye el contar con un perfil
de puesto que permita reclutar a personal que lo llene.

2. Entrenamiento: Entre ms y mejores programas de capacitacin y
entrenamiento se encuentran en vigor, ms apto ser el personal
encargado de las diversas responsabilidades. El mayor grado de control
interno logrado permite la identificacin clara de las funcines y
responsabilidades de cada empleado, as como la reduccin de
ineficiencia y desperdicio.

39

3. Eficiencia: Despus de la capacitacin y entrenamiento, a eficiencia
depender del juicio personal aplicado en cada actividad. El inters de la
administracin por medir y alentar la eficiencia constituye un coadyuvante
del control interno.

4. Moralidad: Es una de las columnas sobre las que descansa la estructura
del control interno. Los requisitos de admisin y el constante inters de los
directivos por el comportamiento del personal son aportaciones
importantes para el control.

5. Retribucin: Es indudable que un personal adecuadamente retribuido
ayudar a lograr los propsitos de la entidad y concentra su atencin a
cumplir con eficiencia, ms que en hacer planes para desfalcar a la
entidad. Los sistemas de retribucin al personal, planes de incentivos y
permisos, pensiones por vejez y oportunidad que se le brinde para
plantear sus sugestiones y problemas personales constituyen elementos
importantes del control interno.

Supervisin.- Como se ha dicho, no es suficiente el diseo de una buena
organizacin, sino tambin la vigilancia constante, para que le personal
desarrolle las actividades a su cargo de acuerdo con los planes de la
organizacin. La supervisin se ejerce en diferentes niveles, por distintos
funcionarios y empleados y en forma directa e indirecta.
Una buena planeacin y sistematizacin de procedimientos y un buen diseo de
registros, formas e informes, permite la supervisin casi automtica de los diversos
aspectos de control interno.
2.1.8 Tipos de Control
Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los
resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de
retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la
calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las
operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando,
los estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las
descripciones del trabajo y de las polticas que surgen de la funcin de la planificacin,
y ltimo tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se
orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las
operaciones entre s.
Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los
esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales
concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva,
las polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido
a que son directrices para la accin futura.
40

Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su
realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la
planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la funcin de control.
Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el
trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando
instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando
supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza
adecuadamente.
La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada
superior es interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles ms
altos. La relativa importancia de direccin depende casi por entero de la naturaleza de
las actividades llevadas a cabo por los subordinados.
Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control de
retroalimentacin consiste en que stos destacan los resultados histricos como base
para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa
se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cuales
son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o
actividades operativas.

2.1.9 Etapas del Proceso de Control
El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cinco etapas que son:
Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los
estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un
criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen
cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin:
Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de
existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre
otros.
Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de
calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros.
Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un
determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto
determinado, entre otros.
Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de
administracin, costos de ventas, entre otros.
Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin
evaluar lo que se est haciendo.
41

Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del
control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para
verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo
esperado.
Accin correctiva: Esta etapa del control busca corregir el desempeo para adecuarlo
al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y
adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.
Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la
retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr
del tiempo.
Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros
de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden
proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como
a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin
tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee
afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva posible.
Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales,
crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen
en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y
es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes
defensivas en los empleados que estn siendo controlados.
De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el
sistema.

2.1.10 Caractersticas del control interno
Las caractersticas del control interno son las siguientes:
Compatibilidad entre la naturaleza del mecanismo, y el entorno de aplicacin.
Accesibilidad en la retroalimentacin de informacin, as como para la aplicacin
de cualquier medida correctiva.
Oportunidad de respuesta dentro del esquema de dinmica del entorno de
aplicacin.
Ubicuidad de los puntos en los que se aplica los efectos de control, procurando
limitar dicha aplicacin a aquellos que proyecten un valor efectivo.

42

2.1.11 Estructura del control interno
La estructura de control interno de una entidad consiste en las polticas y
procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr
los objetivos especficos de la entidad.
Dicha estructura consiste en los siguientes elementos:
a) El ambiente de control
b) La evaluacin de riesgos.
c) Los sistemas de informacin y comunicacin.
d) Los procedimientos de control.
e) La vigilancia.

La divisin del control interno en cinco elementos proporciona una estructura til para
evaluar el impacto de los controles internos de una entidad. Sin embargo, esto no
necesariamente refleja cmo una entidad considera e implementa su control interno.
a) El ambiente de control
El ambiente de control representa la combinacin de factores que afectan las polticas y
procedimientos de una entidad, fortaleciendo o debilitando sus controles. Estos factores
son los siguientes:
Actitud de la Administracin hacia los controles internos establecidos:
El hecho de que una entidad tenga un ambiente de control satisfactorio depende
fundamentalmente de la actitud y las medidas de accin que tome la administracin que
de cualquier otra cosa. Si el compromiso para ejercer un buen control interno es
deficiente, seguramente el ambiente de control ser deficiente. La efectividad del
control interno depende en gran medida de la integridad y de los valores ticos del
personal que disea, administra y vigila el control interno de la entidad.
Estructura de organizacin de la entidad:
Si el tamao de la estructura de la organizacin no es apropiado para las actividades de
la entidad, o el conocimiento y la experiencia de los gerentes y personal clave no es la
adecuada, puede existir un mayor riesgo en el debilitamiento de los controles.
Funcionamiento del consejo de administracin y sus comits:
Las actividades del consejo de administracin y otros comits pueden ser importantes
para fortalecer los controles, siempre y cuando stos sean participativos y sean
independientes de la Direccin.
Mtodos para asignar autoridad y responsabilidad:
Es importante que la asignacin de autoridad y responsabilidad est acorde con los
objetivos y metas organizacionales, y que stos se hagan a un nivel adecuado, sobre
todo las autorizaciones para cambios en polticas o prcticas.
43

Los mtodos para asignar autoridad y responsabilidad incluyen entre otros aspectos,
los siguientes:
Polticas sobre asuntos tales como prcticas de negocios, conflictos de inters y
cdigo de conducta.
Asignacin de responsabilidades y delegacin de autoridad para tratar asuntos
tales como metas y objetivos de la organizacin, funciones operativas y
requisitos legales.
Descripcin de puestos de los empleados, delineando funciones especficas,
relaciones jerrquicas y restricciones.
Documentacin de los sistemas de cmputo, indicando los procedimientos para
autorizar transacciones y aprobar cambios a los sistemas existentes.
Mtodos de control administrativo para supervisar y dar seguimiento al cumplimiento
de las polticas y procedimientos, incluyendo la funcin de auditora interna:
El grado de supervisin continua sobre la operacin que lleva a cabo la
Administracin, da una evidencia importante de si el sistema de control interno
est funcionando adecuadamente y de si las medidas correctivas se realizan en
forma oportuna.
Los mtodos de control administrativo incluyen entre otros:
Establecimiento de sistemas de planeacin y reportes de informacin, que
marquen los objetivos de la Administracin y los resultados del desempeo real.
Tales sistemas podrn incluir planeacin estratgica, presupuestos, pronsticos,
planeacin de utilidades y contabilidad por reas de responsabilidad.
Establecimiento de mtodos que identifiquen el desempeo real y las
excepciones al desempeo planeado, as como la comunicacin a los niveles
administrativos apropiados.
Utilizacin de mtodos apropiados para investigar desviaciones respecto a los
resultados esperados y tomar acciones correctivas oportunas y adecuadas.
Establecimiento y vigilancia de polticas para desarrollar y modificar los sistemas
contables y los procedimientos de control, incluyendo el desarrollo, modificacin
y uso de programas de cmputo y archivos de datos relacionados.
La funcin de auditora interna en una entidad, es una actividad independiente que
permite examinar y evaluar la suficiencia y efectividad de la estructura del control
interno.
Una funcin de auditora interna efectiva debe contar con relaciones de autoridad e
informacin adecuada, personal capacitado y recursos suficientes para llevar a cabo su
funcin.
44

Polticas y prcticas de personal:
La existencia de polticas y procedimientos para contratar, entrenar, promover y
compensar a los empleados, as como la existencia de cdigos de conducta u otros
lineamientos de comportamiento, fortalecen el ambiente de control.
Estas polticas y prcticas afectan la capacidad de una entidad para emplear personal
competente que le permita lograr sus metas y objetivos. Incluyen los procedimientos y
polticas para contratar, capacitar, evaluar, promover y compensar a los empleados, as
como para proporcionarles los recursos necesarios para que puedan cumplir con sus
responsabilidades asignadas.
Influencias externas que afectan las operaciones y prcticas de la entidad.
La existencia de canales de comunicacin con clientes, proveedores y otros entes
externos que permitan informar o recibir informacin sobre las normas ticas de la
entidad o sobre cualquier cambio en las necesidades de la misma, as como el
seguimiento a dichas comunicaciones, fortalecen los controles de una entidad.
La calidad del ambiente de control es una clara indicacin de la importancia que la
Administracin de la entidad le da a los controles establecidos.
Estn representadas por factores ajenos a la entidad que afectan las operaciones y
prcticas de la misma. Incluyen los requisitos de vigilancia y cumplimiento establecidos
por organismos reguladores y la evaluacin efectuada por terceros de las acciones de
la entidad.
Aunque las influencias externas suelen estar fuera de control de la entidad, podrn
aumentar la conciencia y actitud de la Administracin hacia la conduccin e informacin
de las operaciones y hacer que se establezcan procedimientos o polticas especficas
de control interno al respecto.
b) La evaluacin de riesgos
Una evaluacin de riesgos de una entidad en la informacin financiera es la
identificacin, anlisis y administracin de riesgos relevantes en la preparacin de
estados financieros que pudieran evitar que stos estn razonablemente presentados
de acuerdo a los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados o cualquier otra
base de contabilidad aceptada.
Por ejemplo, la evaluacin de riesgos puede contemplar cmo la entidad considera la
posibilidad de transacciones no registradas o cmo identifica y analiza estimaciones o
provisiones importantes en los estados financieros. Los riesgos relevantes para la
emisin de reportes financieros confiables, tambin se refieren a eventos o
transacciones especficas.
Riesgos relevantes a la informacin financiera incluyen 10 eventos o circunstancias
externas e internas que pueden ocurrir y afectar la habilidad de la entidad en el registro,
procesamiento, agrupacin o reporte de informacin, consistente con las aseveraciones
45

de la Administracin en los estados financieros. Estos riesgos podrn surgir o cambiar,
derivado de circunstancias como las que se mencionan a continuacin:
Cambios en el ambiente operativo: Cambios en reglas o en la forma de realizar
las operaciones pueden resultar en diferentes presiones competitivas y, por lo
tanto, en riesgos diferentes.
Nuevo personal: El nuevo personal puede tener un enfoque diferente con
relacin al control interno.
Sistemas de informacin nuevos o rediseados: Cambios significativos y rpidos
en los sistemas de informacin pueden cambiar el riesgo relativo al control
interno.
Crecimientos acelerados: Un crecimiento acelerado en las operaciones puede
forzar demasiado los controles y crear el riesgo de que stos no se lleven a cabo
o se ignoren.
Nuevas tecnologas: La incorporacin de nuevas tecnologas dentro de los
procesos productivos o los sistemas de informacin pueden cambiar los riesgos
asociados con el control interno.
Nuevas lneas, productos o actividades: El incorporarse en negocios o
transacciones en donde la entidad tiene poca experiencia, puede crear nuevos
riesgos asociados con el control interno.
Reestructuraciones corporativas: Las reestructuraciones pueden estar
acompaadas de reduccin de personal y cambios en la supervisin y
segregacin de funciones, que pueden traer cambios en los riesgos asociados
con el control interno.
Cambios en pronunciamientos contables: La adopcin de un nuevo
pronunciamiento contable o un cambio en los ya existentes, puede afectar los
riesgos relacionados con la preparacin de los estados financieros.
Personal con mucha antigedad en el puesto: Una persona con mucha
antigedad en el puesto puede ignorar los controles por exceso de confianza,
inercias o vicios adquiridos.
Operaciones en el extranjero: La expansin o adquisicin de operaciones en el
extranjero, crean nuevos riesgos que pueden impactar el control interno, por
ejemplo, cambio en los riesgos considerados en las operaciones en moneda
extranjera.

46

c) Los sistemas de informacin y comunicacin
Los sistemas de informacin relevantes a los objetivos de los reportes financieros, los
cuales incluyen el sistema contable, consisten en los mtodos y registros establecidos
para identificar, reunir, analizar, clasificar, registrar y producir informacin cuantitativa
de las operaciones que realiza una entidad econmica. La calidad de los sistemas
generadores de informacin afecta la habilidad de la gerencia en tomar las decisiones
apropiadas para controlar las actividades de la entidad y preparar reportes financieros
confiables y oportunos.
Para que un sistema contable sea til y confiable, debe contar con mtodos y registros
que:
Identifiquen y registren nicamente las transacciones reales que renan los
criterios establecidos por la Administracin.
Describan oportunamente todas las transacciones con el detalle necesario que
permita su adecuada clasificacin.
Cuantifiquen el valor de las operaciones en unidades monetarias.
Registren las transacciones en el periodo correspondiente.
Presenten y revelen adecuadamente dichas transacciones en los estados
financieros.
Los sistemas de comunicacin incluyen la forma en que se dan a conocer las funciones
y responsabilidades relativas al control interno de los informes financieros, por lo que el
auditor debe obtener un entendimiento de las formas que la entidad utiliza para informar
las funciones, responsabilidades y cualquier aspecto importante con relacin a la
informacin financiera.
d) Los procedimientos de control
Los procedimientos y polticas que establece la Administracin y que proporcionan una
seguridad razonable de que se van a lograr en forma eficaz y eficientemente los
objetivos especficos de la entidad, constituyen los procedimientos de control.
El hecho de que existan formalmente polticas o procedimientos de control, no
necesariamente significa que stos estn operando efectivamente.
El auditor debe evaluar la manera en que la entidad ha aplicado las polticas y
procedimientos, su uniformidad de aplicacin, qu persona las ha llevado a cabo y,
finalmente, basado en dicha evaluacin, concluir si estn operando efectivamente.
Los procedimientos de control persiguen diferentes objetivos y se aplican en distintos
niveles de la organizacin y del procesamiento de las transacciones.
Tambin pueden estar integrados por componentes especficos del ambiente de
control, de la evaluacin de riesgos y de los sistemas de informacin y comunicacin.
47

Atendiendo a su naturaleza, estos procedimientos pueden ser de carcter preventivo o
detectivo.
Los procedimientos de carcter preventivo son establecidos para evitar errores durante
el desarrollo de las transacciones.
Los procedimientos de control de carcter detectivo tienen como finalidad detectar los
errores o las desviaciones que durante el desarrollo de las transacciones, no hubieran
sido identificados por los procedimientos de control preventivos.
Los procedimientos de control estn dirigidos a cumplir con los siguientes objetivos:
Debida autorizacin de transacciones as como de actividades.
Adecuada segregacin de funciones y, a la par, de responsabilidades.
Diseo y uso de documentos y registros apropiados que aseguren el correcto
registro de las operaciones.
Establecimiento de dispositivos de seguridad que protejan los activos.
Verificaciones independientes de la actualizacin de otros y adecuada valuacin
de las operaciones registradas.
e) La vigilancia
Una importante responsabilidad de la Administracin es la de establecer y mantener los
controles internos, as como el vigilarlos, con objeto de identificar si stos estn
operando efectivamente y si deben ser modificados cuando existen cambios
importantes.
La vigilancia es un proceso que asegura la eficiencia del control interno a travs del
tiempo, e incluye la evaluacin del diseo y operacin de procedimientos de control en
forma oportuna, as como el aplicar medidas correctivas cuando sea necesario. Este
proceso se lleva a cabo a travs de actividades en marcha (en el momento que se
llevan a cabo las operaciones normales), evaluaciones separadas o por la combinacin
de ambas. La existencia de un departamento de auditora interna o de una persona que
realice funciones similares, contribuye en forma significativa en el proceso de vigilancia.
Este proceso debe incluir el uso de informacin o comunicaciones pertenecientes a
entidades externas como pueden ser cartas donde los clientes se quejan o un registro
de comentarios, los cuales pueden indicar problemas o subrayar reas donde se
necesita mejorar. Tambin la Administracin, podr considerar comunicaciones de los
auditores externos relativas al control interno dentro de las actividades de vigilancia.
El auditor debe obtener un entendimiento de los tipos de actividades que la entidad
lleva a cabo para vigilar el adecuado funcionamiento del control interno sobre la
informacin financiera, incluyendo cmo esas actividades son utilizadas para iniciar
acciones correctivas y, en el caso de que requiera evaluar la funcin del departamento
de auditora interna, deber aplicar los procedimientos establecidos en el Boletn 5040,
48

Procedimientos de auditora para el estudio y evaluacin de la funcin de auditora
interna de esta misma Comisin.
Consideraciones generales:
Los factores especficos del ambiente de control, la evaluacin de los sistemas de
informacin y comunicacin, los procedimientos de control y la vigilancia deben
considerar los siguientes aspectos:

Tamao de la entidad.
Caractersticas de la actividad econmica en la que opera.
Organizacin de la entidad.
Naturaleza del sistema de contabilidad y de las tcnicas de control establecidas.
Problemas especficos del negocio.
Requisitos legales aplicables.
Por ejemplo, una estructura de organizacin con una delegacin formal de autoridad,
podr influir favorablemente de modo importante en el ambiente de control de una
entidad grande. Sin embargo, una entidad pequea, con participacin efectiva del
dueo-gerente, normalmente no requiere de procedimientos contables extensos ni de
registros contables sofisticados o procedimientos de control formales, tales como
polticas escritas, seguridad de la informacin o procedimientos para obtener
cotizaciones competitivas.
El establecimiento y mantenimiento de una estructura de control interno representa una
importante responsabilidad de la Administracin, para proporcionar una seguridad
razonable de que se logran los objetivos de una entidad. La gerencia deber vigilar de
modo constante la estructura de control interno, para determinar si sta opera
debidamente y si se modifica oportunamente, de acuerdo con los cambios en las
condiciones existentes.
El concepto de seguridad razonable reconoce que el costo de la estructura de control
interno de una entidad, no deber exceder los beneficios esperados al establecerla.
La efectividad de la estructura de control interno est sujeta a las limitaciones
inherentes, tales como malos entendidos de instrucciones, errores de juicio, descuido,
distraccin o fatiga personales, colusin entre personas dentro y fuera de la entidad y
omisiones de la gerencia a ciertas polticas y procedimientos.

49

2.2 CONTROL INTERNO EN EL PROCESO DE VENTAS

2.2.1 Definicin del Proceso de Venta

Segn Stanton, Etzel y Walker, Es una secuencia lgica de cuatro pasos que
emprende el vendedor para tratar con un comprador potencial y que tiene por objeto
producir alguna reaccin deseada en el cliente (usualmente la compra)
9

El control se utiliza para asegurar:

El logro de objetivos.
El cumplimiento de polticas, normas y procedimientos implementados en una
actividad.
La promocin de la eficiencia.

Es el conjunto de medidas tendientes a determinar la veracidad de las afirmaciones o la
normalidad y/o irregularidad de los actos que realizan otros individuos.
Forma parte del proceso de administrar una actividad, proyecto o negocio con el objeto
de:

Planificar
Organizar
Ejecutar
Controlar

Mediante la interaccin lgica y adecuada de los siguientes elementos:

Planes y objetivos.
Estructura humana coherente con los objetivos y planes.
Trabajo en equipo que contemple a la divisin del trabajo.
Definicin de procesos y funciones.
Provisin de materiales y tecnologa acorde con los objetivos fijados por la
Direccin.
El departamento de contabilidad debe verificar que las facturas sean emitidas en
forma correlativa.
Las funciones de ventas y preparacin de los registros de ventas deben ser
independientes de las funciones de cobranzas, expedicin, entregas y
facturacin.

9
Fundamentos de Marketing, de Stanton, Etzel y Walker, 13a Edicin, Pgs. 604 al 607.
50

La venta no es una actividad nica, es un conjunto de actividades diseadas para
promover la compra de un producto o servicio . Por ese motivo, la venta requiere de un
proceso que ordene la implementacin de sus diferentes actividades, caso contrario no
podra satisfacer de forma efectiva las necesidades y deseos de los clientes, ni
coadyuvar en el logro de los objetivos de la empresa.

2.2.2 Control Interno de las Ventas.

Sobre el departamento de ventas podemos decir que este ocupa un papel importante
en la instalacin de un sistema de contabilidad.

El control interno de las ventas comprende procedimientos y mtodos con fines de
lograr las polticas establecidas por la empresa.

Cuando se realiza una venta, al cliente debe elaborrsele una factura. Al realizarse el
pago el cajero deber elaborar un recibo de ingreso a caja. Sin embargo para el
almacn despachar la mercanca estos deben hacerlo mediante un conduce.

Los formularios que podemos utilizar para un buen control de las ventas son:

Facturas (las cuales entre otras cosas deben especificar los trminos de pago - al
contado o crdito).

Nota de despacho o conduce

Recibo de ingreso a caja.

Cada uno de estos formularios debe tener copias suficientes para ser distribuidas en los
diferentes departamentos/clientes.

La factura pro-forma es utilizada en gestiones bancarias, sirviendo de base para la
solicitud de divisas (por ej.) por medio de la carta de crdito, crdito de suplidor,
cobranzas, etc. consta de precios y condiciones de venta de los productos.

Carta de crdito: es un documento expedido por un banco comercial a solicitud de un
cliente autorizando a una firma extranjera para que envi mercancas, segn trminos,
y que ser pagada por el banco de acuerdo al crdito otorgado por el vendedor. El valor
de la misma debe ser igual al de la factura comercial.

Crdito de suplidor: llamada lnea de crdito es ofrecida por bancos comerciales a sus
mejores y solventes clientes; mediante este la empresa puede firmar pagars hasta el
monto de este crdito para comprar sus mercancas. Puede renovarse anualmente.

51

Sobre el control interno de las ventas podemos decir:

1. Que estas se realicen acompaadas del comprobante correspondiente.

2. Que al salir mercanca sea revisada por la persona encargada.

3. Que los comprobantes sean revisados y contabilizados.

2.2.3 Condiciones Bsicas de Control Interno

Todos los descuentos otorgados fuera de las polticas deben requerir aprobacin.
La funcin de registro de las facturas en el libro auxiliar de clientes no debe estar a
cargo de contabilidad.

Las personas que preparan las documentaciones de ventas deben ser independientes
de la custodia de los bienes.
El total en unidades de las mercaderas vendidas y documentadas debe ser comparado
con algn parte de salida, emitido por el departamento de custodia fsica de los bienes

Pedidos
Recepcin
Aceptacin
Preparacin
Facturacin
Registro
Cobranzas
Registro

Los pagos en efectivo deben hacerse con el fondo fijo.
No deben mezclarse los fondos del Fondo Fijo con el de la cobranza diaria.
El responsable de la custodia del Fondo Fijo no debe tener funciones de cajero.

2.2.4 Los pasos o fases del proceso de venta

A continuacin, se detallan los cuatro pasos o fases del proceso de venta:

1. Prospeccin:

La fase de prospeccin o exploracin es el primer paso del proceso de venta y consiste
en la bsqueda de clientes en perspectiva; es decir, aquellos que an no son clientes
de la empresa pero que tienen grandes posibilidades de serlo.

52

La prospeccin involucra un proceso de tres etapas:

Etapa 1.- Identificar a los clientes en perspectiva: En esta etapa se responde a la
pregunta: Quines pueden ser nuestros futuros clientes?

Para hallar clientes en perspectiva se puede acudir a diversas fuentes, por ejemplo:

- Datos de la misma empresa.
- Referencias de los clientes actuales.
- Referencias que se obtienen en reuniones con amigos, familiares y conocidos.
- Empresas o compaas que ofrecen productos o servicios complementarios.
- Informacin obtenida del seguimiento a los movimientos de la competencia.
- Grupos o asociaciones.
- Peridicos y directorios.
- Entrevistas a posibles clientes.

Etapa 2.- Calificar a los candidatos en funcin a su potencial de compra [2,4]: Luego de
identificar a los clientes en perspectiva se procede a darles una "calificacin" individual
para determinar su importancia en funcin a su potencial de compra y el grado de
prioridad que requiere de parte de la empresa y/o el vendedor.

Algunos factores para calificar a los clientes en perspectiva, son los siguientes:

- Capacidad econmica.
- Autoridad para decidir la compra.
- Accesibilidad.
- Disposicin para comprar.
- Perspectiva de crecimiento y desarrollo.

El valor (p. ej. un nmero del 1 al 10) que se asigna a cada uno de stos factores
depende de los objetivos de la empresa. Existirn compaas que le den una mayor
puntuacin a la capacidad econmica del cliente en perspectiva, otras en cambio le
darn un mayor puntaje a la accesibilidad que se tenga para llegar al cliente.

Luego de asignar la puntuacin correspondiente a cada factor se califica a cada cliente
en perspectiva para ordenarlos de acuerdo a su importancia y prioridad para la
empresa.

Etapa 3.- Elaborar una lista de clientes en perspectiva: Una vez calificados los clientes
en perspectiva se elabora una lista donde son ordenados de acuerdo a su importancia y
prioridad.

Segn Allan L. Reid, "existe una diferencia entre una lista de posibles clientes y una
lista de clientes calificados en perspectiva. La diferencia radica en que la primera lista
est compuesta por clientes que necesitan el producto, pero no necesariamente pueden
permitrselo (falta de recursos o capacidad de decisin).
53

En cambio, la segunda lista est compuesta por posibles clientes que tienen la
necesidad y adems pueden permitirse la compra".
10

Cabe destacar que la lista de clientes en perspectiva es un patrimonio de la empresa no
del vendedor y debe ser constantemente actualizada para ser utilizada en cualquier
momento y por cualquier persona autorizada por la empresa.

2. El acercamiento previo o "pre entrada":

Luego de elaborada la lista de clientes en perspectiva se ingresa a la fase que se
conoce como acercamiento previo o pre entrada que consiste en la obtencin de
informacin ms detallada de cada cliente en perspectiva y la preparacin de la
presentacin de ventas adaptada a las particularidades de cada cliente.

Esta fase involucra el siguiente proceso:

Etapa 1.- Investigacin de las particularidades de cada cliente en perspectiva: En esta
etapa se busca informacin ms especfica del cliente en perspectiva, por ejemplo:

- Nombre completo.
- Edad aproximada.
- Sexo.
- Hobbies.
- Estado civil.
- Nivel de educacin.

Adicionalmente, tambin es necesario buscar informacin relacionada con la parte
comercial, por ejemplo:

Productos similares que usa actualmente.
Motivos por el que usa los productos similares.
Qu piensa de ellos.
Estilo de compra, etc.

Etapa 2.- Preparacin de la presentacin de ventas enfocada en el posible cliente: Con
la informacin del cliente en las manos se prepara una presentacin de ventas
adaptada a las necesidades o deseos de cada cliente en perspectiva.

10
Direccin de Mercadotecnia, de Philip Kotler, 8va Edicin, Pgs. 704 al 707.

54

Para preparar esta presentacin, se sugiere elaborar una lista de todas las
caractersticas que tiene el producto, luego se las convierte en beneficios para el cliente
y finalmente se establece las ventajas con relacin a la competencia.

Tambin, es necesario planificar una entrada que atraiga la atencin del cliente, las
preguntas que mantendrn su inters, los aspectos que despertarn su deseo, las
respuestas a posibles preguntas u objeciones y la forma en la que se puede efectuar el
cierre induciendo a la accin de comprar.

Etapa 3.- Obtencin de la cita o planificacin de las visitas en fro: Dependiendo de las
caractersticas de cada cliente, se toma la decisin de solicitar una cita por anticipado
(muy til en el caso de gerentes de empresa o jefes de compra) o de realizar visitas en
fro, por ejemplo tocando las puertas de cada domicilio en una zona determinada (muy
til para abordar amas de casa con decisin de compra).

3. La presentacin del mensaje de ventas:

Segn el Prof. Philip Kotler "este paso consiste en contarle la historia del producto al
consumidor, siguiendo la frmula AIDA de captar la Atencin, conservar el Inters,
provocar un Deseo y obtener la Accin (compra)".
11

La presentacin del mensaje de ventas debe ser adaptada a las necesidades y deseos
de los clientes en perspectiva. Hoy en da, ya no funcionan aquellas presentaciones
"enlatadas" en las que el vendedor tena que memorizarlas para luego "recitarlas" ante
el cliente (quin asuma una posicin pasiva). Los tiempos han cambiado, hoy se debe
promover una participacin activa de los clientes para lograr algo ms importante que la
venta misma, y es: su plena satisfaccin con el producto adquirido.

La presentacin del mensaje de ventas se basa en una estructura basada en 3 pilares:

Las caractersticas del producto: Lo que es el producto en s, sus atributos.

Las ventajas: Aquello que lo hace superior a los productos de la competencia.

Los beneficios que obtiene el cliente: Aquello que busca el cliente de forma consciente
o inconsciente.

Por otra parte, las objeciones ya no representan un obstculo a superar por el
vendedor, por el contrario son claros indicios de compra (si el cliente objeta algo es
porque tiene inters pero antes necesita solucionar sus dudas).

11
Las Tcnicas Modernas de Venta y sus Aplicaciones, de Allan Reid, Editorial Diana, Pgs. 137 al 139 y
del 221 al 228.
55

Finalmente, el cierre de venta ya no es una tarea que se deja al final de la presentacin,
es decir que el famoso cerrar con broche de oro pas a la historia. Hoy en da, el cierre
debe efectuarse ni bien exista un indicio de compra por parte del cliente, y eso puede
suceder inclusive al principio de la presentacin.

4. Servicios posventa

Segn los autores Stanton, Etzel y Walker "la etapa final del proceso de venta es una
serie de actividades posventa que fomentan la buena voluntad del cliente y echan los
cimientos para negocios futuros".
12

Los servicios de posventa tienen el objetivo de asegurar la satisfaccin e incluso la
complacencia del cliente.
Es en esta etapa donde la empresa puede dar un valor agregado que no espera el
cliente pero que puede ocasionar su lealtad hacia la marca o la empresa.

Los servicios de posventa, pueden incluir todas o algunas de las siguientes actividades:

Verificacin de que se cumplan los tiempos y condiciones de envo

Verificacin de una entrega correcta

Instalacin

Asesoramiento para un uso apropiado

Garantas en caso de fallas de fbrica

Servicio y soporte tcnico

Posibilidad de cambio o devolucin en caso de no satisfacer las expectativas del
cliente

Descuentos especiales para compras futuras

2.3 Diagramas de flujo
2.3.1 Concepto de diagrama de flujo
Un diagrama de flujo es una representacin grfica de los pasos que seguimos para
realizar un proceso; partiendo de una entrada, y despus de realizar una serie de
acciones, llegamos a una salida.
13

12
Del Diccionario de Trminos de Marketing, del sitio web: MarketingPower.com: URL=
http://www.marketingpower.com/mg-dictionary.php
56

2.3.2 Importancia de los diagramas de flujo
Es importante ya que ayuda a designar cualquier representacin grfica de un
procedimiento o parte de este.
El diagrama de flujo de conocimiento o diagrama de flujo, como su nombre lo indica,
representa el flujo de informacin de un procedimiento.
En la actualidad los flujogramas son considerados en las mayoras de las empresas o
departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realizacin
de cualquier mtodo y sistema.
2.3.3 Caractersticas de los diagramas de flujo
Identificamos tres caractersticas importantes en los diagramas de flujo:
Sinttica. La representacin que se haga de un sistema o un proceso deber quedar
resumido en pocas hojas, de preferencia en una sola. Los diagramas extensivos
dificultan su comprensin y asimilacin, por tanto dejan de ser prcticos.
Simbolizada. La aplicacin de la simbologa adecuada a los diagramas de sistemas y
procedimientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en su
interpretacin.
De forma visible a un sistema o un proceso. Los diagramas nos permiten observar
todos los pasos de un sistema o proceso sin necesidad de leer notas extensas.
Un diagrama es comparable, en cierta forma, con una fotografa area que contiene los
rasgos principales de una regin, y que a su vez permite observar estos rasgos o
detalles principales.

2.3.4 Tipos de diagramas de flujo
Los diagramas de flujo los dividimos segn su forma en:
Formato Vertical. En l el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia
abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la informacin
que se considere necesaria, segn su propsito.
Formato Horizontal. En l el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a
derecha.

13
http://www.google.com.mx/imgres 20 de Septiembre de 2009 15:42 hrs.
57

Formato Panormico. El proceso entero est representado en una sola carta y puede
apreciarse de una sola mirada mucho ms rpidamente que leyendo el texto, lo que
facilita su comprensin, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en lnea
vertical, sino tambin horizontal, distintas acciones simultneas y la participacin de
ms de un puesto o departamento que el formato vertical no registra.
Formato Arquitectnico. Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el
plano arquitectnico del rea de trabajo. El primero de los flujogramas es
eminentemente descriptivo, mientras que los ltimos son fundamentalmente
representativos.
Y por su propsito en:
De forma. Se ocupa fundamentalmente de una forma con muy pocas o ninguna
descripcin de las operaciones. Presenta la secuencia de cada una de las operaciones
o pasos por los que atraviesa una forma en sus diferentes copias, a travs de los
diversos puestos y departamentos, desde que se origina hasta que se archiva. Retrata
la distribucin de mltiples copias de formas a un nmero de individuos diferentes o a
unidades de la organizacin.
Las formas pueden representarse por smbolos, por dibujos o fotografas reducidas o
por palabras descriptivas. Se usa el formato horizontal. Se retrata o se designa la forma
en el lado izquierdo de la grfica, se sigue su curso al proceso de progresin horizontal,
cruzando las diferentes columnas asignadas a las unidades de la organizacin o a los
individuos.
De Labores (qu se hace?). Estos diagramas abreviados slo representan las
operaciones que se efectan en cada una de las actividades o labores en que se
descompone un procedimiento y el puesto o departamento que las ejecutan.
El trmino labor incluyendo toda clase de esfuerzo fsico o mental. Se usa el formato
vertical.
De Mtodo (cmo se hace?). Son tiles para fines de adiestramiento y presentan
adems la manera de realizar cada operacin de procedimiento, por la persona que
debe realizarla y dentro de la secuencia establecida. Se usa el formato vertical.
Analtico (para qu se hace?). Presenta no solo cada una de las operaciones del
procedimiento dentro de la secuencia establecida y la persona que las realiza, sino que
analiza para qu sirve cada una de las operaciones dentro del procedimiento. Cuando
el dato es importante consigna el tiempo empleado, la distancia recorrida o alguna
observacin complementaria. Se usa formato vertical.
De Espacio (dnde se hace?). Presenta el itinerario y la distancia que recorre una
forma o una persona durante las distintas operaciones del procedimiento o parte de l,
sealando el espacio por el que se desplaza. Cuando el dato es importante, expresa el
tiempo empleado en el recorrido. Se usa el formato arquitectnico.
58

Combinados. Presenta una combinacin de dos o ms flujogramas de las clases
anteriores. Se usa el diagrama de flujo de formato vertical para combinar labores,
mtodos y anlisis (qu se hace, cmo se hace, para qu se hace).
Se usa el formato panormico para combinar varias formas y labores de varios puestos
o departamentos.

59

2.3.5 Simbologa de los diagramas de flujo
Para representar la informacin, necesitamos una serie de smbolos bsicos que
emplearemos en la confeccin de diagramas de flujo:
Smbolo Significado

Comienzo o final de proceso: en su
interior situamos materiales, informacin
o acciones para comenzar el proceso o
para mostrar el resultado en el final del
mismo.

Conexin con otros procesos:
Nombramos un proceso independiente
que en algn momento aparece
relacionado con el proceso principal.

Actividad: Tarea o actividad llevada a
cabo durante el proceso. Puede tener
muchas entradas, pero solo una salida

Informacin de apoyo: Situamos en su
interior la informacin necesaria para
alimentar una actividad ( datos para
realizarla )

Decisin/ Bifurcacin: Indicamos
puntos en que se toman decisiones: s o
no, abierto o cerrado...

Documento: Se utiliza este smbolo para
hacer referencia a la generacin o
consulta de un documento especfico en
un punto del proceso.

60

2.4 Manuales
2.4.1 Concepto de manual
A. Reyes Ponce.

"Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fcil de
manejar (manuable) se concentran en forma sistemtica, una serie de elementos
administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta
entre cada grupo humano en la empresa".
14

Graham Kellog. "El manual presenta sistemas y tcnicas especificas. Seala el
procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de
cualquier otro grupo de trabajo que desempea responsabilidades especficas. Un
procedimiento por escrito significa establecer debidamente un mtodo estndar para
ejecutar algn trabajo".
15

Terry G. R. "Es un registro escrito de informacin e instrucciones que conciernen al
empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una
empresa".
16

Continolo G. "Una expresin formal de todas las informaciones e instrucciones
necesarias para operar en un determinado sector; es una gua que permite encaminar
en la direccin adecuada los esfuerzos del personal operativo".
17

2.4.2 Importancia de los manuales
Permiten conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas,
ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin. Auxilian en la
induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya que describen
en forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el anlisis o revisin de
los procedimientos de un sistema. Interviene en la consulta de todo el personal. Que se
desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de tiempos,
delegacin de autoridad, etc.
Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente. Para
uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin
arbitraria. Determina en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin.

14
http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/rechum1/u3parte2.htm 13 de 0ctubre de 2009 12:16
15
Munich Galindo Garca Martnez. Fundamentos de Administracin Primera Edicin, Editorial Trillas.
16
17
61

Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y cmo deben
hacerlo. Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades. Construye una
base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas,
procedimientos y mtodos.
Las empresas en todo el proceso de disear e implementar el sistema de control
interno, tiene que preparar los procedimientos integrales de procedimientos, los cuales
son los que forman el pilar para poder desarrollar adecuadamente sus actividades,
estableciendo responsabilidades a los encargados de las todas las reas, generando
informacin til y necesaria, estableciendo medidas de seguridad, control y autocontrol
y objetivos que participen en el cumplimiento con la funcin empresarial.
El sistema de control interno aparte de ser una poltica de gerencia, se constituye como
una herramienta de apoyo para las directivas de cualquier empresa para modernizarse,
cambiar y producir los mejores resultados, con calidad y eficiencia.
La evaluacin del sistema de control interno por medio de los manuales de
procedimientos afianza las fortalezas de la empresa frente a la gestin
En razn de esta importancia que adquiere el sistema de control interno para cualquier
entidad, se hace necesario hacer el levantamiento de procedimientos actuales, los
cuales son el punto de partida y el principal soporte para llevar a cabo los cambios que
con tanta urgencia se requieren para alcanzar y ratificar la eficiencia, efectividad,
eficacia y economa en todos los procesos.
2.4.3 Objetivos de los manuales
De acuerdo con la clasificacin y grado de detalle, los manuales administrativos
permiten cumplir con los siguientes objetivos:
a) Instruir al persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones,
polticas, procedimientos, normas, etc.
b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar
responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
c) Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la
uniformidad en el trabajo.
d) Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso,
facilitando su incorporacin a las distintas funciones operacionales.
e) Proporcionar informacin bsica para la planeacin e implementacin de reformas
administrativas.

62

2.4.4 Tipos de manuales
Existen diversos tipos de manuales y para efectos de nuestra investigacin nos
enfocaremos en dos, los manuales de procedimientos y los manuales de polticas.
Manual de procedimientos
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de
actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad
administrativa, o de dos ms de ellas.
El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas que intervienen
precisando su responsabilidad y participacin.
Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos
necesarios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda
auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin bsica referente
al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria,
la evaluacin y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus
jefes de que el trabajo se est realizando o no adecuadamente.
Manual de polticas
Documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administracin que
es probable que se presenten en determinadas circunstancias.
Las polticas son la actitud de la administracin superior. Las polticas escritas
establecen lneas de gua, un marco dentro del cual el personal operativo pueda obrar
para balancear las actividades y objetivos de de la direccin superior segn convenga a
las condiciones del organismo social.
Su importancia radica en que representa un recurso tcnico para ayudar a la
orientacin del personal y tambin ayuda a declarar polticas y procedimientos, o
proporcionar soluciones rpidas a los malos entendimientos y a mostrar como puede
contribuir el empleado al logro de los objetivos del organismo.
Tambin ayuda a los administradores a no repetir la informacin o instrucciones.
Tipos de Manuales de Polticas:
Manuales Generales de Polticas:
Abarcan todo el organismo social, incluye como elemento primario todas aquellas
disposiciones generales como tipo fijo, las cuales en forma unilateral las establece cada
rea a efectos de sus propias responsabilidades y autoridad funcional.

63

Manuales especficos de Polticas:
Se ocupan de una funciona operacional, un departamento o seccin en particular.
Un manual no debe contener ms que los apartados estrictamente necesarios para
alcanzar los objetivos del manual previstos y mantener los controles indispensables.

64

CAPITULO III. DISEO DE LA ESTRATEGIA OPERATIVA
3.1 Objetivo
Disear una estrategia operativa para el Canal de Ventas Autovend de Grupo Bimbo, a
travs del anlisis de su control interno.
3.2 Anlisis del control interno
En el anlisis del control interno determinamos el alcance de la revisin, considerando
las caractersticas y las condiciones de la entidad, adems de basarnos en la
experiencia obtenida en revisiones anteriores, as mismo seleccionamos los procesos
principales del canal de venta Autovend para realizar dicho anlisis de forma ms
especfica y veraz.
3.2.1 Panorama general del canal de venta Autovend
Por medio del conocimiento previo que tenamos del negocio, para el anlisis del
control interno del canal de ventas Autovend identificamos el ciclo de operacin, el cual
est integrado de la siguiente manera: El primero es el proceso de prospeccin, el
segundo el proceso de ventas y por ltimo el proceso de mantenimiento.

Principales procesos del canal de ventas Autovend.
3.2.2 Alcance de la revisin
En la Ciudad de Mxico y rea metropolitana existen cinco agencias donde se localiza
el canal de ventas Autovend, Centro, Ceyln, Iztapalapa, Naucalpan y Tultitln.

VENTAS

MANTENIMIENTO

PROSPECCIN
65

Los equipos de trabajo por agencia se integran de la siguiente manera:
Agencia Centro
0 Prospectadores
2 Supervisores de ventas
18 Vendedores
1 Maestro de mantenimiento
Agencia Ceyln
2 Prospectadores
23 Vendedores
4 Maestros de mantenimiento
10 Tcnicos de mantenimiento
Agencia Iztapalapa
1 Prospectador
15 Vendedores
Agencia Naucalpan
1 Prospectador
15 Vendedores

Agencia Tultitln
0 Prospectadores
22 Vendedores
66

Debido a que la Agencia Ceyln es la que cuenta con el equipo de Autovend con mayor
nmero de trabajadores decidimos realizar la revisin y el anlisis del control interno de
dicha agencia.

3.2.3 Tcnicas de investigacin utilizadas
Utilizamos dos tcnicas de investigacin para nuestro anlisis, la primera de ellas
consisti en elaborar una entrevista a los supervisores del rea de prospeccin, venas y
mantenimiento, por medio de las entrevistas determinamos la situacin actual de los
procesos antes mencionados, identificamos reas de oportunidad y riesgos, lo cual nos
sirvi para disear las estrategias, polticas y manuales que a nuestro criterio pueden
mejorar los tres procesos del canal de venta Autovend.
Tambin realizamos cuestionarios los cuales fueron aplicados al personal para cada
uno de los procesos de prospeccin, ventas y mantenimiento con la finalidad de
detectar las principales desviaciones que producen una baja rentabilidad y para
comprobar que la informacin proporcionada en las entrevistas fuera veraz.
Los cuestionarios aplicados y las desviaciones detectadas por medio de ellos sern
explicados en puntos posteriores.

3.3 Situacin actual de la Empresa
Grupo Bimbo es una de las empresas que ha enfocado sus esfuerzos en brindar el
mejor servicio de distribucin, debido a esto ha tenido gran xito en captar nuevos
clientes ya que ha sabido satisfacer sus necesidades adems de brindar calidad y
frescura en todos sus productos. Lo anterior ha servido a grupo Bimbo para tener un
gran volumen de ventas en la mayora de sus canales de distribucin ya que estos han
arrojado una rentabilidad promedio del 80%.
Sin embargo el canal de distribucin Autovend no ha logrado alcanzar la rentabilidad
esperada, ya que este canal se ha quedado estancado en una rentabilidad promedio
del 53%.

67

En el siguiente cuadro podemos observar la rentabilidad que tiene cada canal de venta
de Grupo Bimbo.
Canal de ventas Rentabilidad
Maquinas Expendedoras Autovend 53.6%
Autoservicio 86.3%
Tiendas de Conveniencia 81.11%
Valor por Omisin 90.59%
Institucionales 84.13%
Consumos 87.95%
Detalle 90.29%

3.3.1 Situacin actual del proceso de prospeccin
Para obtener el entendimiento de la situacin actual del proceso de prospeccin se
llevo a cabo una entrevista con la prospectadora del canal de ventas Autovend y se
obtuvo la siguiente informacin del proceso:
La funcin principal del prospectador es identificar clientes con las caractersticas y
condiciones necesarias para lograr capitalizar ventas por medio de las mquinas
expendedoras Autovend.
Los clientes potenciales para las maquinas expendedoras Autovend que identifican los
prospectadores en su gran mayora son: hospitales, clnicas, naves industriales,
oficinas, escuelas y lugares que cumplan con los requisitos que se enlistan a
continuacin:
Haya un mnimo de 100 personas (personal fijo de preferencia) que permanezca
dentro de las instalaciones del cliente.
Que la maquina est ubicada dentro del inmueble del cliente, en un lugar donde
exista transito de personas y no obstruya salidas de emergencia.
Que el lugar sea seguro, y las maquinas no corran el riesgo de ser movidas,
golpeadas o robadas.
Una vez localizado el cliente potencial el prospectador tiene que localizar a la persona
adecuada para ofrecerle el servicio y con el cual pueda realizar las negociaciones
pertinentes.
A todos los clientes se les otorga una comisin del 10% sobre la venta que se realice en
cada una de las maquinas, dicha comisin se puede dar en tres formas.
68

1. Pago en cheque. Cada mes se expedir un cheque a nombre del cliente, por el
10% sobre la venta realizada en dicho periodo.
2. Pago en especie con productos Bimbo. Cada mes se entregara una dotacin
de productos Bimbo equivalente al 10% de la venta realizada en dicho periodo.
3. Subsidio a los productos que se consuman en la maquina. El precio de los
productos ser un 10% por debajo del preestablecido.

Si la negociacin con el cliente es favorable se formaliza la contratacin del servicio por
medio de un contrato, dicho contrato ser segn el tipo de comisin que haya elegido el
cliente.
1. Contrato de comisin mercantil. Clientes que eligieron el pago en cheque.
2. Contrato de comisin en especie. Clientes que eligieron el pago en especie.
3. Contrato de comodato. Clientes que eligieron el subsidio.

Por ltimo el prospectador llena el reporte de instalacin, este documento es la
solicitud de la maquina para ser instalada, deber contener informacin exacta y
verdica pues ser una de las herramientas de trabajo para el personal que instalar la
maquina (Se llena uno por cada maquina que se tenga que instalar).
Toda la documentacin elaborada por el prospectador se entrega en el rea
correspondiente. As mismo el prospectador tiene el deber de informar al cliente la
fecha de la instalacin de la mquina, al igual que al Supervisor de Ventas para que al
da siguiente de la instalacin un vendedor surta la mquina.
Aproximadamente un mes despus el Administrativo de la agencia entregara al
prospectador la copia del contrato firmado por el representante legal de BIMBO, para
que este a su vez lo entregue al cliente. En esta visita obligada al cliente el
prospectador deber cerciorarse de que no existan anomalas en el servicio, del buen
funcionamiento de la maquina y del sentir del cliente.
3.3.2 Situacin actual del proceso de ventas
Para obtener el entendimiento de la situacin actual del proceso de ventas se llevo a
cabo una entrevista con el vendedor y supervisor del canal de ventas Autovend y se
obtuvo la siguiente informacin del proceso:
El proceso de ventas inicia en el momento que el prospectador informa al supervisor de
ventas la fecha en que la maquina ser instalada, entonces este asigna el nuevo cliente
a la ruta de un vendedor, para que la maquina sea surtida al da siguiente de su
instalacin.
Los vendedores de Autovend al inicio de su jornada realizan un inventario de los
productos con los que su camioneta ha sido surtida, ya que todas las camionetas de
Autovend son abastecidas por los auxiliares de almacn todas las noches.
El encargado de almacn lleva el control de los productos embarcados, en cada una de
las camionetas, en un reporte que recibe todos los das el supervisor de ventas.
69

El inventario que realiza el vendedor al inicio de su jornada es registrado en su Hand
Held, herramienta en la que se lleva el control de los productos inventariados, es
importante mencionar que adems del conteo de los productos tambin se verifica su
fecha de caducidad.
Al trmino del inventario el vendedor imprime un reporte con la ayuda de su Hand Held,
dicho reporte es entregado al Supervisor de Ventas quien lo compara con el reporte
proporcionado por el encargado del almacn, no debe existir diferencia entre ambos
reportes, si las hubiera se investigan en ese momento.
Despus de comparar los reportes, el supervisor de ventas entrega su ruta al vendedor
(si hay algn(os) cliente(s) nuevo(s), el supervisor lo informa al vendedor) y este inicia el
recorrido de su ruta.
Para iniciar con el surtido de las cada una de las maquinas de su ruta, el vendedor
realiza lo que llaman lectura de la maquina que consiste en emitir un reporte
electrnico de su Hand Held tecleando el nmero de cliente y nmero de mquina, este
reporte contiene los productos y cantidad surtidos la visita anterior.
As el vendedor llena su reja (herramienta para la transportacin de los productos,
camioneta-maquina-camioneta) regularmente con piezas extras de las que marca el
reporte emitido por la Hand Held.
Al llegar a la maquina, el vendedor realiza el arqueo de los monederos y determina el
excedente, que es la diferencia entre el monto fijo de los monederos ($100 o $150 que
sirven para que no quede sin cambio) y el total de efectivo que tengan. El excedente
debe coincidir con el importe de venta que la maquina haya tenido.
Posterior al arqueo de los monederos, el vendedor surte la maquina con los productos
vendidos, y algunas veces, a consideracin del vendedor se colocan nuevos productos
o ms de los ya existentes. Los productos que deja en la maquina son registrados en su
Hand Held.
Por ltimo el vendedor limpia el exterior de la maquina y verifica a simple vista el
funcionamiento de esta, en caso de detectar alguna falla debe llenar un reporte que
deber entregar al departamento de mantenimiento al finalizar su ruta, es decir, a su
regreso a la agencia.
Es importante mencionar que de manera aleatoria el supervisor de ventas acompaa a
algn vendedor en la realizacin de su ruta para observar la forma en que el vendedor
desarrolla su trabajo.
3.3.3 Situacin actual del proceso de mantenimiento
Para obtener el entendimiento de la situacin actual del proceso de mantenimiento se
llevo a cabo una entrevista con el vendedor del canal de ventas Autovend y se obtuvo
la siguiente informacin del proceso:
70

El proceso de mantenimiento inicia cuando el prospectador enva un reporte de
instalacin de la mquina al supervisor de mantenimiento, ste asigna a un tcnico para
dar solucin.
Una vez que las mquinas son instaladas, es necesario dar mantenimiento, este puede
ser preventivo o correctivo.
El mantenimiento correctivo es realizado dos veces al ao y consiste en lo siguiente:
Revisin general de la mquina, que se enfoca en los siguientes puntos:

1. Que la entrega del producto sea correcta.
2. Funcionamiento de las lmparas.
3. Revisin del sistema de enfriamiento.
4. Limpieza de las partes internas y externas.
5. Funcionamiento de los monederos.

Los tcnicos llevan una bitcora, donde se anota el FMA (la cual es una placa que
identifica el nmero de mquina y la agencia a la cual pertenece), el nmero de serie, el
modelo y el tipo de mquina.
El mantenimiento Correctivo consiste en lo siguiente:
Este proceso se realiza a peticin directa del cliente, a travs del centro de atencin al
cliente o del vendedor.
1. Por parte del vendedor: Cuando ste realiza el abastecimiento de la mquina y
revisa el funcionamiento bsico de est; en caso de que la mquina presente
alguna falla mecnica el vendedor hace una anotacin, posteriormente el
vendedor al termino de su ruta informa al departamento de mantenimiento de la
falla que presenta la Mquina Expendedora.

2. Por parte del cliente: El cliente o el usuario pueden realizar el reporte de la falla
de la mquina va telefnica al departamento de atencin a clientes, al
departamento de ventas o al departamento de mantenimiento.

Por poltica el departamento de mantenimiento debe atender la falla dentro de las 24
horas siguientes despus de levantado el reporte, pero debido a falta de controles, el
reporte es atendido despus de 24 horas.
El tcnico evala el funcionamiento de la mquina, si sta necesita alguna refaccin, el
tcnico la solicita al almacn de refacciones, si no hay refacciones, se procede a
solicitarlas al proveedor extranjero.

71

El departamento de mantenimiento, no cuenta en el almacn con un stock mnimo y
mximo de refacciones, si en determinado caso no se tiene la refaccin se realiza el
pedido al proveedor y puede tardar en un tiempo promedio de 5 a 10 das hbiles en
enviar las refacciones, todo depende del tipo de refaccin que se solicite, la refaccin
que es mas frecuente en ser sustituida son los monederos.
Una vez que se dio mantenimiento a las mquinas el tcnico da por terminado su
trabajo, reportando a su supervisor por va verbal que el trabajo fue finalizado.

3.4 Determinacin de desviaciones
Para poder determinar las desviaciones, nos auxiliamos adems de las entrevistas
realizadas al personal, de la aplicacin de cuestionarios al personal involucrado en cada
proceso.
3.4.1 Desviaciones del proceso de prospeccin
Para identificar las desviaciones en el proceso de prospeccin, se aplico el siguiente
cuestionario al personal de dicho proceso, por lo cual se muestra a continuacin los
resultados obtenidos y las desviaciones encontradas.

CUESTIONARIO APLICADO A PROSPECTADORES DE AUTOVEND
1. Consideras adecuada la capacitacin que se te brindo para el puesto que
desempeas?
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
2. Algn cliente se ha quejado contigo sobre los servicios que presta
Autovend?
De acuerdo
En desacuerdo
3. En promedio cuantos clientes visitas al da?
De 1 a 3
De 4 a 7
Ms de 7
72

4. En promedio cuanto tiempo utilizas con cada cliente?
De 20 a 40 minutos
De 40 a 60 minutos
Ms de 60 minutos
5. Agendas tus visitas con cada cliente? Si tu respuesta es "No" por favor
continua con la pregunta numero 7
Si
No
6. Con que anticipacin agendas tus visitas?
De 1 a 5 das
De 6 a 10 das
Con ms de 10 das
7. Consideras que es adecuado el funcionamiento de las maquinas Autovend?
De acuerdo
En desacuerdo
8. Puedes ayudarnos con una sugerencia o comentario, sobre los servicios de
Autovend
Que el cliente tenga conocimiento ms profundo de la mquina.
Desviaciones identificadas
Las desviaciones identificadas en el proceso de prospeccin fueron las siguientes:
No se da capacitacin adecuada al personal.
No hay suficientes prospectadores.
Las visitas a los clientes no son agendadas

73

3.4.2 Desviaciones del proceso de ventas
Para identificar las desviaciones en el proceso de ventas, se aplico el siguiente

CUESTIONARIO APLICADO A VENDEDORES DE AUTOVEND
1.- Con qu frecuencia son abastecidas las mquinas Autovend?
Varia, depende de cuantas maquinas tenga cada cliente, la venta, no hay un criterio
cada vendedor determina en base a su experiencia cuando visitara la maquina.
2.- Cules son los motivos que no permiten que el abastecimiento sea
oportuno?
El cliente no permite la entrada a la empresa o bien por qu la maquina se encuentra en
mantenimiento.
3.- Cules son los criterios a seguir, para el surtido de productos en las
mquinas Autovend?
La decisin es a criterio del vendedor:
Cuando la mquina se acaba de instalar se dejan de 5 a 10 piezas por producto.
Se abastecen de acuerdo a los productos de mayor consumo (Donas bimbo, coca).
En ocasiones el cliente puede decir que productos prefieren.
DESVIACIONES EN PROSPECCION
35%
20%
45%
Insuficiente nmero de
prospectadores
No se da capacitacin
Visitas a posibles
clientes no agendadas
ni confirmadas
74

4.- Con qu frecuencia son cambiadas las rutas de abastecimiento en la lnea
Autovend?
Las rutas son asignadas desde el inicio a cada vendedor, y no se modifican de manera
frecuente, slo de cuando se tienen ajustes.
5.- Mencione cules son los principales problemas que encuentra cuando llega a
abastecer la mquina.
Que la mquina fue removida por los usuarios para obtener el producto y por lo tanto se
tienen huecos en los resortes.
O en los monederos, que no dio cambio.
Que la maquina no entrego el producto.
6.- Con qu frecuencia se da mantenimiento a las mquinas?
El mantenimiento preventivo se da cada 6 meses por el departamento correspondiente
pero los vendedores le dan una limpieza por que esta se encuentre con polvo.
7.- Cuando el cliente levanta un reporte por falta de mantenimiento, En qu
tiempo se da seguimiento?
En 2 das
8.- En tu opinin cules crees que son las ventajas de Autovend?
La mayor ventaja es acercar el producto al usuario sin necesidad de salir de su lugar de
trabajo.
9.- Consideras adecuada la forma en que tu trabajo es supervisado?
S
10. - Sugerencias y/o comentarios
Optimizar el funcionamiento de la mquina, para que la gente cambie su expectativa de
la maquina y cumpla con la necesidades del mismo.

Las desviaciones identificadas en el proceso de ventas fueron las siguientes:
El abastecimiento no es oportuno.
El abastecimiento no es suficiente.
75

El abastecimiento del producto se hace nicamente a criterio del
vendedor.

3.4.3 Desviaciones del proceso de mantenimiento
Para identificar las desviaciones en el proceso de mantenimiento, se aplico el siguiente

CUESTIONARIO APLICADO AL PERSONAL DE MANTENIMIENTO
1.- Cul es la funcin que desempea el departamento de mantenimiento?
El departamento de mantenimiento se encarga de proporcionar a las mquinas un
mantenimiento preventivo y correctivo.
2.- Se lleva a cabo una bitcora de mantenimiento?
S, en donde se anota el FMA, No. De Serie, Tipo de modelo, etc.
3.- En qu consiste el mantenimiento preventivo?
Consiste en limpiar el monedero, la mquina exterior, ver que funcionen todas las
partes de la mquina.

DE S VIAC IONE S E N VE NTAS
30%
40%
30%
Abas tecimiento
Inoportuno
Abas tecimiento
Insuficiente
P roductos
Inadec uados
76

4.- Con que frecuencia se da el mantenimiento preventivo a las maquinas?
Este se da por 2 veces al ao.
5.- De qu manera se te informa sobre una falla o reparacin?
Por parte del Centro de Atencin a Clientes, por el Encargado de zona, o por el
Vendedor.
6.- Cul es el proceso que se lleva a cabo para dar seguimiento a una solicitud
de reparacin y o mantenimiento?
Una vez que se tiene la queja de la falla, se llena un formato de de la falla y se asigna a
un tcnico para que d solucin al problema.
7.- Cul es el tiempo para atender una reparacin o sustitucin de la maquina?
24 horas.
8.- Cul es el problema ms frecuente en el mantenimiento de las maquinas
Autovend?
Los Monederos se descomponen frecuentemente.
9.- Se tiene un stock de refacciones?
Si, se tiene el almacn central y por zona.
10.- Cul es el tiempo promedio para adquirir una refaccin?
Para el abastecimiento de las refacciones, se tiene que ver en donde fue elaborada la
mquina (Guadalajara o Importacin) y el tiempo vara de 5 a 10 das, dependiendo de
la refaccin que se solicite.
11.- En un periodo mensual, del total de maquinas que reciben el mantenimiento
preventivo, cuantas de estas requieren el mantenimiento correctivo?
La proporcin del tipo de mantenimiento es un 40% - 60%.
12.- Podra ayudarnos con alguna sugerencia sobre el canal de ventas
Autovend?
Se deberan cambiar las mquinas que se tienen por aquellas que ya cuentan con
censores ya que de esta manera se tiene la garanta que el cliente obtiene el producto.

77

Las desviaciones identificadas en el proceso de mantenimiento fueron las siguientes:
El porcentaje de mantenimiento correctivo es mayor en comparacin con
el porcentaje de mantenimiento preventivo.
Regularmente no hay refacciones en almacn o stas demoran en llegar.
Por falta de tcnicos no se da seguimiento oportuno al reporte de
mantenimiento.

3.5 Estrategia operativa propuesta
Con el objetivo de corregir las desviaciones encontradas en los procesos de
Prospeccin, Ventas y Mantenimiento, as como alcanzar el objetivo del aumento en la
rentabilidad que la empresa requiere para este canal, se propone como estrategia el
manual de polticas y procedimientos, para que todo el personal desarrolle cada una de
sus actividades lo ms apegado a la poltica o procedimiento establecido. cual se
detalla a continuacin:
DESVIACIONES EN MANTENIMIENTO
38%
32%
30%
Mayor Mtto correctivo
Refacciones
insuficientes
Demora en el
Mantenimiento
78

3.5.1 Manual General de Polticas y Procedimientos de los procesos de
Prospeccin, Ventas y Mantenimiento que intervienen en el canal de ventas
Autovend

Estimado compaero.
Te damos la ms cordial bienvenida y te felicitamos por formar parte de la Fuerza de
Ventas de sta empresa Bimbo canal Autovend. Esperamos que aqu encuentres y
aproveches las oportunidades que favorezcan tu desarrollo profesional y personal.
Tu trabajo es muy importante para todos los que aqu colaboramos, pues tienes el
privilegio y la responsabilidad de representarnos ante clientes y consumidores. As
como hacer posible que el trabajo de quienes participan en el diseo, produccin y
distribucin de productos, se convierta en una venta que supere las expectativas de
clientes y consumidores.

79

Introduccin
El presente manual describe los pasos que el personal involucrado en cada una de las
reas debe llevar a cabo cuando se haga el abastecimiento oportuno por parte del
vendedor, as mismo se explica la forma en que debe ser llenados los formatos para
cada operacin realizada, las personas involucradas y el seguimiento que se debe dar a
los mismos. El presente manual muestra de manera muy sencilla los pasos a seguir
para la realizacin de todas las operaciones llevadas a cabo en el rea de ventas.

Objetivo
Describir los procedimientos a realizar por el encargado de cada rea e identificar las
polticas aplicadas en cada uno de los procesos.

Misin
Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras
marcas.
Comprometindonos a ser una empresa:
Altamente productiva y plenamente humana.
Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfaccin de nuestros clientes y
consumidores.
Lder internacional en la industria de la panificacin, con visin a largo plazo.

Visin
Ser lder mundial de panificacin y una de las mejores empresas alimenticias a nivel
internacional.
Una Empresa con marcas lderes y confiables para nuestros Consumidores.
El proveedor preferido de nuestros clientes.
Un lugar extraordinario para trabajar.
Una Empresa que ve hacia delante.
Una Empresa slida para nuestros Accionistas y la Sociedad.

80

Filosofa
Nuestra Misin es la gua de todas nuestras acciones.
El perseguir su logro da con da y el que diariamente avancemos en Nuestros
Propsitos constituye nuestra razn de ser como empresa.
Nuestros Principios y Valores son los que nos dan la Personalidad, la forma de ser. Los
Valores slo se entienden en conjunto como un complemento integral. Representamos
a cada uno de los Valores con los colores primarios y secundarios.
En el centro de todos, como principio fundamental, est la Persona, origen y fin de
nuestra accin.
81

3.5.1.1 MANUAL DEL PROCESO DE PROSPECCION
En relacin a las desviaciones detectadas en el proceso de prospeccin del canal de
venta Autovend, se han diseado las siguientes estrategias para corregir dichas
desviaciones y lograr con ello nuestro principal objetivo, que es el aumento de la
rentabilidad en este canal de venta.
En relacin a las desviaciones detectadas para el proceso de prospeccin, se realiza
de lo siguientes

Organigrama del departamento de Prospeccin

Polticas de la Empresa para el Proceso de Prospeccin
El supervisor de prospeccin evaluar la eficiencia y suficiencia de los
prospectadores de manera anual.
Cada semana el prospectador y el supervisor de prospeccin programarn y
agendaran las visitas a los posibles clientes.
Los clientes potenciales debern contar con las caractersticas y condiciones
necesarias para colocar maquinas expendedoras Autovend
El prospectador deber entablar la negociacin de la colocacin de las maquinas
solo con el personal autorizado para ello.
La comisin que se le otorgue a los clientes ser del 10%.
Toda negociacin se formalizara por medio de un contrato.
El prospectador deber llenar debidamente la siguiente documentacin: carta de
aceptacin, perfil del cliente, croquis y reporte de instalacin.
El prospectador deber comunicarse con el cliente mnimo una vez por mes para
cerciorarse que se encuentre satisfecho con el servicio proporcionado.
El prospectador debe aplicar las polticas y procedimientos marcados en el
presente manual.
GERENTE DE PROSPECCION
SUPERVISOR DE PROPECCION
PROSPECTADOR PROSPECTADOR
82

Procedimiento General Del Proceso de Prospeccin
La funcin principal del prospectador es identificar clientes con las caractersticas y
condiciones necesarias para lograr capitalizar ventas por medio de las mquinas
expendedoras Autovend.
Los clientes potenciales para las mquinas expendedoras Autovend que identifican los
prospectadores en su gran mayora son: hospitales, clnicas, naves industriales,
oficinas, escuelas y lugares que cumplan con los requisitos que se enlistan a
continuacin:
Haya un mnimo de 100 personas (personal fijo de preferencia) que
permanezcan dentro de las instalaciones del cliente.
Que la maquina est ubicada dentro del inmueble del cliente, en un lugar donde
exista trnsito de personas y no obstruya salidas de emergencia.
Que el lugar sea seguro, y las maquinas no corran el riesgo de ser movidas,
golpeadas o robadas.
Es importante destacar que los prospectadores deben contar con la visin para
investigar factores de igual importancia que los enlistados anteriormente, entre los que
podemos resaltar los siguientes:
Que las personas que transitan donde se ubicara la maquina cuentan con la
capacidad de adquirir los productos.
Que las personas apreciaran los beneficios de contar con la maquina.
Que los precios sean acordes con los de los competidores indirectos, es decir,
tiendas cercanas y puestos ambulantes.
Una vez localizado el cliente potencial el prospectador tiene que localizar a la persona
adecuada para ofrecerle el servicio y con el cual pueda realizar las negociaciones
pertinentes.
A todos los clientes se les otorga una comisin del 10% sobre la venta que se realice en
cada una de las maquinas, dicha comisin se puede dar en tres formas.
1. Pago en cheque. Cada mes se expedir un cheque a nombre del cliente, por el
10% sobre la venta realizada en dicho periodo.
2. Pago en especie con productos Bimbo. Cada mes se entregara una dotacin
de productos Bimbo equivalente al 10% de la venta realizada en dicho periodo.
3. Subsidio a los productos que se consuman en la maquina. El precio de los
productos ser un 10% por debajo del preestablecido.
Si la negociacin con el cliente es favorable se formaliza la contratacin del servicio por
medio de un contrato, dicho contrato ser segn el tipo de comisin que haya elegido el
cliente.
83

1. Contrato de comisin mercantil. Clientes que eligieron el pago en cheque.

CONTRATO DE COMISION MERCANTIL DE GRUPO BIMBO

CONTRATO DE COMISION MERCANTIL QUE CELEBRAN POR UNA PARTE LA
EMPRESA DENOMINADA
________________________________________________________ QUE EN LO
SUCESIVO SE LE DENOMINARA EL COMITENTE REPRESENTADA POR EL SR.
_____________________________, Y POR LA OTRA EL C.
________________________________________________________
A QUIEN EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA EL COMISIONISTA, CONFORME
A LAS SIGUIENTES DECLARACIONES, OBJETO Y CLAUSULAS:

DECLARACIONES

PRIMERA.- DECLARA EL COMITENTE:
A).- SER UNA SOCIEDAD MERCANTIL, CONSTITUIDA LEGALMENTE CONFORME
A LAS LEYES DE LA REPBLICA MEXICANA, SEGN ESCRITURA PUBLICA
___________ DEL TOMO _______ OTORGADA ANTE LA FE DEL NOTARIO
PBLICO NO. _____ DE ESTA CIUDAD.
B).- QUE ES SU INTERS CONTRATAR LOS SERVICIOS DE
______________________________________________________ A TRAVS DE
COMISIONISTAS MERCANTILES PROFESIONALES EN EL RAMO.
SEGUNDA.- DECLARA EL COMISIONISTA:
A).- LLAMARSE COMO HA QUEDADO ESCRITO, SER MEXICANO, DE
______AOS, CON DOMICILIO UBICADO EN
______________________________________.

B).- QUE CUENTA CON EXPERIENCIA PROBADA Y CALIFICADA EN
________________________________________________________, AS COMO
CON LOS MEDIOS OPORTUNOS Y RECURSOS SUFICIENTES PROPIOS PARA
REALIZAR TALES FUNCIONES.

C).- QUE CUENTA CON LOS ELEMENTOS E INSTRUMENTOS PROPIOS
NECESARIOS PARA DESEMPEAR SU ACTIVIDAD DE COMISIONISTA
MERCANTIL, POR LO QUE EL COMITENTE NO TIENE NINGUNA
RESPONSABILIDAD EN EL DESARROLLO DE SU LABOR DEL COMISIONISTA.
84

D).- QUE SE ENCUENTRA REGISTRADO COMO COMISIONISTA MERCANTIL
ANTE LA SECRETARA HACIENDA Y CRDITO PUBLICO CON EL REGISTRO
FEDERAL DE CAUSANTES ______________________________________Y
C.U.R.P. _______________.
TERCERA.- DECLARAN AMBAS PARTES:
A).- QUE ES SU DESEO FORMALIZAR EL PRESENTE CONTRATO DE COMISIN
MERCANTIL CONFORME AL SIGUIENTE OBJETO Y CLAUSULAS.
OBJETO

EL COMITENTE LE CONFIERE AL COMISIONISTA LA COMISION MERCANTIL, EN
TERMINOS DEL ARTICULO 273 DEL CODIGO DE COMERCIO, CONSISTENTE EN
REALIZAR LA PROMOCION Y ENTA DE LOS PRODUCTOS DE GRUPO BIMBO A
TRAVES DE LAS MQUINAS VENDING.

CLAUSULAS

PRIMERA.- EL COMISIONISTA SE OBLIGA A PRESTAR A FAVOR DEL COMITENTE
LOS SERVICIOS DE
________________________________________________________, CON
ELEMENTOS O INSTRUMENTOS PROPIOS.

SEGUNDA.- EL COMISIONISTA PODRA DISPONER DE SU TIEMPO LIBREMENTE
COMO MEJOR LE CONVENGA EN EL DESEMPEO DE SU ACTIVIDAD COMO TAL.
TERCERA.- EL COMITENTE QUEDA EXCLUIDO DE SUPERVISAR, O GIRAR
ORDENES EN EL DESEMPEO DE SU ACTIVIDAD AL COMISIONISTA, EN VIRTUD
DE QUE ESTE ULTIMO ES UN PROFESIONAL EN EL RAMO.
CUARTA.- AMBAS PARTES CONVIENEN QUE LA DEPENDENCIA ENTRE EL
COMISIONISTA Y COMITENTE DURARA SOLO EL TIEMPO NECESARIO PARA LA
EJECUCIN DE LOS ACTOS QUE ORIGINAN ESTE CONTRATO.
QUINTA.- AMBAS PARTES ESTAN DE ACUERDO EN QUE EL COMISIONISTA
CUENTA CON PLENA LIBERTAD PARA OCUPARSE DE OTROS ASUNTOS
DISTINTOS AL DEL COMITENTE, POR LO QUE NO SE ENCUENTRA SUJETO A
UNA SUJECIN Y DEPENDENCIA QUE DIERAN A ESTE CONTRATO LAS
CARACTERSTICAS DE UN CONTRATO DE TRABAJO.
SEXTA.- AMBAS PARTES DECLARAN QUE EL COMISIONISTA ACTUARA COMO
UN EMPRESARIO INDEPENDIENTE, ESTO ES, COMO UN COMERCIANTE, Y SUS
OPERACIONES SE REPUTAN ACTOS DE COMERCIO, EN LOS TERMINOS DEL
ARTICULO 75 FRACCION X DEL CODIGO MERCANTIL.
85

SPTIMA.- AMBAS PARTES CONVIENEN EN QUE EL COMISIONISTA NO QUEDA
SUJETO A UN HORARIO DETERMINADO PARA DESEMPEAR SU ACTIVIDAD
COMERCIAL, EN VIRTUD DE QUE NO RECIBIRA PAGO DE SALARIO ALGUNO
SINO UNA COMISION MERCANTIL.
OCTAVA.- AMBAS PARTES CONVIENEN EN QUE, EN LA CELEBRACIN DE
ESTE CONTRATO, NO EXISTE SUBORDINACIN ALGUNA, MEDIANTE LA
RETRIBUCIN DE UN SALARIO, POR LO QUE AL COMISIONISTA NO SE LE
CONSIDERARA EMPLEADO AL SERVICIO DEL COMITENTE COMO PARTICULAR,
MXIME DE QUE NO TIENE LA OBLIGACIN ESTE ULTIMO DE CUMPLIR UN
HORARIO DE TRABAJO EN EL QUE ESTE A DISPOSICIN DEL COMITENTE.
NOVENA.- AMBAS PARTES DECLARAN QUE EL COMISIONISTA EN NINGUN
MOMENTO PERCIBIRA UN SUELDO ADECUADO A UNA RELACION LABORAL DE
UNA JORNADA, PUES UNICAMENTE SE LE ENTREGARA UN COMISION
MERAMENTE MERCANTIL.
DECIMA.- EL COMITENTE PAGARA A EL COMISIONISTA POR CADA OPERACIN
ACEPTADA, UNA COMISION MERCANTIL DEL ____%, PREVIA PRESENTACIN
DEL COMPROBANTE FISCAL CORRESPONDIENTE, QUE DEBERA CONTENER
TODOS LOS REQUISITOS QUE DETERMINE LA SECRETARIA DE HACIENDA Y
CREDITO PUBLICO.
DECIMA PRIMERA.- LOS DIAS EN QUE SE FECTUARAN EL PAGO DE
COMISIONES MERCANTILES SERAN LOS DIAS 15 Y 30 DE CADA MES.
DECIMA SEGUNDA.- SON CAUSAS DE RESCISION DEL PRESENTE CONTRATO:
1.- EL INCUMPLIMIENTO DE CUALQUIERA DE LAS OBLIGACIONES CONTRAIDAS
POR LAS PARTES EN ESTE CONTRATO.
2.- SUSPENSIN DE LOS TRABAJOS DE COMISION Y VENTA, EXCEPTO EN
CASOS DE FUERZA MAYOR ACREDITADA.
3.- POR LA MUERTE O INCAPACIDAD DE CUALQUIERA DE LAS PARTES.
4.- LA CONTRAVENCIN O INCUMPLIMIENTO A LAS CLAUSULAS DEL PRESENTE
CONTRATO Y LEYES APLICABLES.
DECIMA TERCERA.- LAS PARTES ACUERDAN QUE LA DURACIN DEL
PRESENTE CONTRATO QUEDA SUPEDITADA A LA CONCLUSIN DE LAS
COMISIONES DESCRITAS EN EL PRESENTE CONTRATO, SIN EMBARGO,
CUALQUIERA DE LAS PARTES PODRA DARLO POR TERMINADO
ANTICIPADAMENTE MEDIANTE NOTIFICACIN ESCRITA A LA OTRA CON 10 DIAS
DE ANTICIPACIN A LA FECHA EN QUE SE PRETENDA DARLO POR TERMINADO.

86

DECIMA CUARTA.- LAS PARTES CONVIENEN EN QUE PARA LA
INTERPRETACIN Y CUMPLIMIENTO DEL PRESENTE CONTRATO SE SOMETEN
EXPRESMENTE A LA JURISDICCIN Y COMPETENCIA DE LOS TRIBUNALES DE
LA CIUDAD DE MEXICO RENUNCIANDO A LA COMPETENCIA DE CUALQUIER
OTRO QUE POR RAZON DE SUS DOMICILIOS PRESENTES O FUTUROS LES
PUDIERAN CORRESPONDER.
ESTE CONTRATO FUE LEIDO Y FIRMADO EN LA CIUDAD DE MEXICO, A
LOS__________________ DEL MES DE ___________________ POR LAS PARTES
CONTRATANTES MISMAS QUE MANIFIESTAN QUE SU VOLUNTAD, HA SIDO
LIBREMENTE EXPRESA Y QUE SU CONSENTIMIENTO NO SE ENCUENTRA
VICIADO POR DOLO O MALA FE, POR LO NE NO TIENEN NINGUN
INCONVENIENTE EN FIRMARLO.

EL COMITENTE EL COMISIONISTA

__________________________ _____________________________

87

2. Contrato de comisin en especie. Clientes que eligieron el pago en especie.
CONTRATO DE COMISIN CON CHEQUE

EMPRESA BIMBO MEXICO, S.A. DE C.V. QUE EN LO SUCESIVO SE LE
DENOMINARA EL COMITENTE REPRESENTADA POR EL SR. Alejandro Cossi
Fernndez, Y POR LA
OTRA__________________________________REPRESENTADA POR EL
C.______________________________________________
A QUIEN EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA EL COMISIONISTA, CONFORME
A LAS SIGUIENTES DECLARACIONES, OBJETO Y CLAUSULAS:

DECLARACIONES

PRIMERA.- DECLARA EL COMITENTE :
a).- Ser una Sociedad Mercantil, constituida legalmente conforme a las leyes de la
Repblica Mexicana, segn escritura publica 354637 del tomo V otorgada ante la fe del
Notario Pblico No. 254 de la Ciudad de Mxico.
c).- Que cuenta con los elementos e instrumentos propios necesarios para
desempear su actividad de COMISIONISTA MERCANTIL, por lo que el comitente no
tiene ninguna responsabilidad en el desarrollo de su labor del comisionista.
d).- Que se encuentra registrado como Comisionista Mercantil ante la Secretara
Hacienda y Crdito Pblico con el Registro Federal de Causantes
______________________________________y C.U.R.P. ________-______________.
a).- Que es su deseo formalizar el presente contrato de Comisin Mercantil conforme
al siguiente OBJETO y CLAUSULAS.

OBJETO

REALIZAR LA PROMOCION Y VENTA DE LOS PRODUCTOS QUE SE
DISTRIBUIRAN POR MEDIO DE LAS MAQUINAS EXPENDEDORAS
PROPORCIANADAS POE EL COMITENTE.
88

CLAUSULAS

PRIMERA.- EL COMISIONISTA SE OBLIGA A LA PROMOCION Y VNETA DE LOS
PRODUCTOS QUE SE DISTRIBUIRAN POR MEDIO DE LA(S) MAQUINA(S)
EXPENDEDORA(S) DEL COMITENTE.

SEGUNDA.- EL COMISIONISTA NO PODRA DISPONER DE LA(S)
TERCERA.- EL COMITENTE QUEDA EXCLUIDO DE SUPERVISAR, EL
DESEMPEO DE LAS MAQUINAS EXPENDEDORAS.
UNA SUJECIN Y DEPENDENCIA POR PARTE DEL COMITENTE.
DECIMA.- EL COMITENTE PAGARA A EL COMISIONISTA UNA COMISION
MERCANTIL DEL 13% DEL TOTAL DE LA VENTA CAPTADA POR LA(S)
MAQUINA(S) EXPENDEDORA(S), LA CUAL SERA PAGADA CON CHEQUE
NOMINATIVO (CON LA LEYENDA DE CON ABONO EN CUENTA DEL
BENEFICIARIO) A NOMBRE DEL COMISIONISTA PREVIA PRESENTACIN DEL
COMPROBANTE FISCAL CORRESPONDIENTE.
89

QUE DEBERA CONTENER LOS REQUISITOS QUE DETERMINE LA SECRETARIA
DE HACIENDA Y CREDITO PUBLICO.
COMISIONES MERCANTILES SERAN LOS DIAS 30 DE CADA MES.
LA CIUDAD DE MXICO, RENUNCIANDO A LA COMPETENCIA DE CUALQUIER
ESTE CONTRATO FUE LEIDO Y FIRMADO EN ____________________________, A
LOS __ DIAS_______ DEL MES DE ________________DEL AO 20___ POR LAS
PARTES CONTRATANTES MISMAS QUE MANIFIESTAN QUE SU VOLUNTAD, HA
SIDO LIBREMENTE EXPRESA Y QUE SU CONSENTIMIENTO NO SE ENCUENTRA
VICIADO POR DOLO O MALA FE, POR LO NE NO TIENEN NINGUN
INCONVENIENTE EN FIRMARLO.

__________________________ _____________________________
Lic. Alejandro Cossi Fernndez Nombre _________________
Representante Legal Puesto: __________________
Bimbo Mxico, S.A. de C.V. Compaa: _______________
90

3. Contrato de comodato. Clientes que eligieron el subsidio.

CONTRATO DE COMODATO

En Mxico distrito federal a los ____ das del mes de _____ del ao ______ entre
BIMBO MXICO, S.A. de C.V. representado en este acto por Hugo Ramrez Lpez con
domicilio en Av. Ceyln 250 delegacin Azcapotzalco en adelante el concedente y la
empresa _____________ con domicilio _____________ en adelante el concesionario
representado por _____________ convienen en celebrar el presente contrato de
comodato sujeto a las clausulas que se detallan a continuacin.
Primera: El concedente entrega y este acepta en comodato una maquina expendedora
marca _______ modelo ________ n de serie _________ para destinarla al uso
especfico de la misma.
Segunda: El concesionario reconoce en forma expresa que la maquina entregada por
el concedente en conformidad con la clausula primera, es de exclusiva propiedad del
concedente y el concesionario la recibe prcticamente en prstamo de uso.
Tercera: El concesionario se compromete a consumir un mnimo de $_______
mensuales en el supuesto que no cumpla con el mnimo establecido en la presente
clausula, se producir la recisin inmediata del presente contrato sin necesidad de
interpelacin alguna y proceder el concedente al inmediato retiro de la maquina
entregada en comodato.
Cuarta: Las partes se someten a los siguientes derechos y obligaciones.
a) El concesionario autoriza a realizar todas las inspecciones en la maquina toda vez
que crea necesario.
b) Si se produjera el deterioro parcial o total de la maquina acontecido por uso normal o
por vicio. Intrnseca de la misma, todos los cargos sern a cargo del concedente
quedando el concesionario eximido de responsabilidad conforme dispuesto en el
artculo 2270 del cdigo civil.
c) Si se produjera el deterioro de la maquina por culpa, negligencia o uso indebido del
concesionario sern a exclusivo cargo del mismo todos los gastos que ocasione la
reparacin, conforme el artculo 2266 del cdigo civil.
d) Si la maquina se perdiere o destruyere totalmente por culpa, negligencia o uso
indebido del concesionario, este estar obligado a reponerla, fijndose el valor de la
misma en $800,000 pesos.
e) El concesionario deber mantener la maquina en un lugar visible y no quitar las
placas de identidad que especifiquen la propiedad y marca de la misma.
91

f) El concesionario no podr introducir modificaciones de ningn tipo en la maquina.
g) El concesionario deber permitir el acceso del personal autorizado por el concedente
a fin de realizar el mantenimiento reparacin y o inspeccin de la maquina.
En el caso de incumplimiento de cualquiera de los incisos de las clausulas precedentes,
se producir la mora en forma automtica y el concedente quedara facultado para
declarar rescindido el contrato desde el momento de incumplimiento sin necesidad de
interpelacin extra judicial o judicial alguna.
Quinta: las partes se someten a tribunales ordinarios de la capital federal, renunciando
a cualquier otro fuero o jurisdiccin que pudiere corresponderle.
Sexta: las maquinas solo podrn ser retiradas por el titular o personal autorizado
presentando el presente contrato

______________________________ _____________________________
CONCEDENTE CONCESIONARIO

Hugo Ramrez Lpez
BIMBO MXICO, S.A. DE C.V.

92

Adems del contrato, el prospectador tiene que realizar el llenado de los siguientes
documentos:
Carta de aceptacin: en este documento se colocan los datos completos del cliente, la
fecha, la cantidad y el tipo de maquinas que se solicitan y el tipo de negociacin que se
celebro.

93

Perfil del cliente: es el documento prediseado que permite evaluar si el cliente cubre
el perfil y si ser rentable.

Formato de perfil del cliente

Croquis: este documento contiene dos cuadros en el primero se dibujara la ubicacin
del cliente: calle de la entrada principal y entre que calles se encuentra (con nombres),
y en el segundo el plano donde se instalara la maquina dentro del inmueble.
Reporte de instalacin: este documento es la solicitud de la maquina para ser
instalada, deber contener informacin exacta y verdica pues ser una de las
herramientas de trabajo para el personal que instalar la maquina (deber llenarse uno
por cada maquina que se tenga que instalar).
94

Toda la documentacin elaborada el prospectador deber entregarla al rea
correspondiente, posteriormente por las tardes tendr que verificar el reporte de
movimientos, que emite Mantenimiento de Planta, para localizar la o las maquinas que
haya solicitado y ver la fecha en que la o las maquinas sern entregadas.
As el prospectador tiene el deber de informar al cliente la fecha de la instalacin al
igual que al Supervisor de Ventas para que al da siguiente de la instalacin un
vendedor surta la mquina.
Aproximadamente un mes despus el Administrativo de la agencia entregara al
prospectador la copia del contrato firmado por el representante legal de BIMBO, para
que este a su vez lo entregue al cliente. En esta visita obligada al cliente el
prospectador deber cerciorarse de que no existan anomalas en el servicio, del buen
funcionamiento de la maquina y del sentir del cliente.
95

96

3.5.1.2 MANUAL PROPUESTO PARA EL PROCESO DE VENTAS
En relacin a las desviaciones detectadas en el proceso de ventas del canal de venta
Autovend, se han diseado las siguientes estrategias para corregir dichas desviaciones
y lograr con ello nuestro principal objetivo, que es el aumento de la rentabilidad en este
canal de venta.

Organigrama del departamento de Ventas

Polticas del departamento de Ventas
tiempo que se debe de llevar por maquina es de 25 min.
Informar previamente al cliente la fecha de visita.
El vendedor debe surtir la mquina de acuerdo al reporte emitido por la Hand
Held.
Deber de realizar la limpieza externa en cada visita.
Surtir la mquina con los productos que el cliente demande.

GERENTE DE VENTAS
SUPERVISOR DE VENTAS
VENDEDOR VENDEDOR
97

Procedimiento General del Proceso de Ventas
1.- El proceso inicia cuando el supervisor de ventas recibe del departamento de
prospeccin el formato de Aviso de Instalacin de Mquinas el cual es autorizado por el
gerente de prospeccin.

Formato de Aviso de Instalacin de Mquinas.

98

2.- El supervisor de ventas debe de asignar la mquina a una ruta para su
abastecimiento al da siguiente de ser instalada, mediante el formato de asignacin de
ruta, que debe estar firmada por el supervisor de ventas.

Formato de Asignacin de Ruta.

99

3.- El supervisor enva al cliente va electrnica el calendario de visitas programadas
para el abastecimiento.

Calendario de Abastecimiento

100

4.- Una vez que el vendedor tiene asignada su ruta, realiza el conteo y revisa la
caducidad de los productos que fueron surtidos a la camioneta por el encargado de
almacn.
5.- El conteo debe ser capturado en la Hand Held y se debe emitir el reporte para
entregarlo al supervisor de ventas.
6.- El supervisor debe de comparar el reporte que le pasa almacn (ticket electrnico)
y e reporte emitido por la Hand Held, si existieran diferencias entre ambos reportes se
debern de aclarar antes de que en vendedor salga de la planta.
7.- Si no hay diferencias el vendedor debe de iniciar con el recorrido de la ruta.
8.- Al llegar con el cliente e iniciar con el surtido de la mquina, el vendedor realiza la
lectura de la mquina que consiste en emitir un reporte electrnico de la Hand Held, el
cual contiene la cantidad productos surtidos en la visita anterior.
Dicho reporte le sirve al vendedor como margen de productos para a bastecer.
9.- De acuerdo al reporte de productos surtidos en la visista anterior, el vendedor llena
la reja (herramienta para la transportacin de los productos (camioneta mquina
camioneta) con las piezas a surtir, adems de piezas extras para evitar la insuficiencia
de productos y satisfacer la demanda del cliente.
10.- Al llegar a la mquina el vendedor realiza el arqueo de monederos y determina el
excedente entre el dinero de venta y el importe de dinero para dar cambio.
11.- El vendedor debe surtir la mquina con lo productos vendidos o en su caso
productos nuevos, tomando en cuenta el cuestionario aplicado al cliente de manera
trimestral. Todos lo productos que se dejaron debern ser capturados en la Hand Held.

Cuestionario para medir la satisfaccin del Cliente.
101

12.- Por ltimo el vendedor limpia el interior y exterior de la mquina, as como el
funcionamiento general.
13.- Si el vendedor detecta fallas en la mquina, estas debern ser reportadas
mediante el formato de solicitud de mantenimiento y debern entregarlo al finalizar su
ruta.

Formato de solicitud de Mantenimiento.
14.- El supervisor revisa de manera semanal los reportes emitidos por la Hand Held,
donde verifica que el vendedor no tarde ms de 25 minutos en el surtido de la mquina.
15.- Cada 15 das el supervisor de ventas, debe de seleccionar a un vendedor de
manera aleatoria o segn el rendimiento que presente, y acompaarlo en toda su ruta
para verificar la realizacin correcta de sus actividades.

102

103

3.5.1.3 MANUAL PROPUESTO PARA EL PROCESO DE MANTENIMIENTO
En relacin a las desviaciones detectadas en el proceso de mantenimiento del canal de
venta Autovend, se han diseado las siguientes estrategias para corregir dichas
desviaciones y lograr con ello nuestro principal objetivo, que es el aumento de la
rentabilidad en este canal de venta.

Organigrama del departamento de Mantenimiento

Polticas de la Empresa para el rea de Mantenimiento
Realizar el mantenimiento preventivo 6 veces por ao.
Mantener un stock mnimo de 10 unidades y un mximo de 35 unidades en el
almacn de refacciones.
COORDINADOR REGIONAL DE
MANTENIMIENTO.|
GERENTE REGIONAL DE VEHICULES

SUPERVISOR DE VEHICULOS
MAESTRO DE AUTOVEN
TECNICO AUTOVEND
104

Realizar el pedido al proveedor extranjero cuando en el almacn se tenga el
nmero mnimo de unidades por cada tipo de refaccin.
nicamente los supervisores de mantenimiento tomarn los cursos de
capacitacin con el personal extranjero.
Que el rea de atencin a cliente entregue al rea de mantenimiento un formato
de todos los reportes recibidos en el transcurso del da.

Procedimiento General del Proceso de Mantenimiento.
1.- El proceso inicia en el momento en que el departamento de atencin a clientes enva
al rea de mantenimiento el reporte de solicitud de mantenimiento, este reporte tendr
que ser autorizado por el supervisor del departamento de atencin a clientes.

Formato de Solicitud de Mantenimiento.

2.- Una vez que el supervisor de mantenimiento recibe el reporte, asignar a un tcnico
el ticket levantado por el departamento de atencin a clientes para darle solucin, as
como tambin programar las fechas y a los tcnicos para otorgar mantenimiento
preventivo.

105

3.- Si el tipo de mantenimiento que se otorga es preventivo, el tcnico asignado
proceder a hacer la siguiente revisin:
Que la entrega del producto sea correcta.
Funcionamiento de las lmparas.
Revisin del sistema de enfriamiento.
Limpieza de las partes internas y externas.
Funcionamiento de los monederos.

4.- Al concluir la revisin, el tcnico llenar el formato de control de movimientos mismo
que ser autorizado por el supervisor de su rea.

Formato de control de Movimientos.

5.- El supervisor del rea, dar de baja en el sistema el ticket asignado, auxilindose del
formato de control de movimientos.
6.- Si el mantenimiento que se otorga es correctivo el tcnico asignado proceder a
hacer la siguiente revisin:
106

7.- Una vez concluida la revisin previa, si se detecta que es necesario cambiar
refacciones a la mquina, el tcnico responsable solicitar la refaccin al jefe de
almacn mediante el llenado del formato de solicitud de refacciones.

Formato de Solicitud de Refacciones
7a El jefe de almacn otorgar la refaccin solicitada y actualizar en ese mismo
momento el auxiliar de entradas y salidas de refacciones.

107

Formato Auxiliar de Refacciones.
7b Si alguna refaccin se encuentra en el stock mnimo, el jefe de almacn proceder
a hacer la solicitud de dicha refaccin, al proveedor extranjero, dicha solicitud se
realizar llenando el formato de control de envos.
8.- Una vez que la mquina haya sido reparada, el tcnico responsable llenar el
formato de control de movimientos, mismo que ser autorizado por el supervisor de su
rea.
9.- El supervisor del rea, dar de baja en el sistema el ticket asignado, auxilindose del
formato de control de movimientos.

108

109

CAPITULO IV CASO PRACTICO

4.1 Resumen de la Situacin Actual de la Empresa

En el estudio del control interno realizado al canal de venta Autovend en sus tres
principales procesos que son: prospeccin, ventas y mantenimiento, encontramos
distintas desviaciones, por ejemplo que el abastecimiento ha sido inoportuno e
insuficiente, no hay adecuada capacitacin para el personal de prospeccin, ventas y
mantenimiento, altos costos por mantenimiento correctivo, carencia de controles en el
almacn de mercancas, as como en el almacn de refacciones.
A continuacin mostramos la comparacin de la situacin de la empresa antes de ser
implementados los controles propuestos y despus de que los mismos fueron
implementados.

4.2 Comparacin de la situacin actual contra estrategia propuesta (ejemplo de
cada proceso).

4.2.1 Comparacin del proceso de prospeccin con ejemplo
Proceso de prospeccin Actual:
1.- El prospectador Javier Alcntara sale de la empresa en busca de nuevos clientes
sin confirmar previamente la cita con los clientes.
Su aspecto no es adecuado, l luce de la siguiente manera:
Viste ropa casual.
No porta identificacin a la vista
Zapatos mal boleados.
Ropa mal planchada
Uas sucias.
Cabello mal peinado

La actitud de Javier Alcntara es inadecuada:
No le gusta trabajar en e quipo.
Aptico.
Aspecto triste.
Impuntual.
No es persuasivo.
Inseguro.

3.- A pesar del punto anterior, Javier Alcntara empieza a negociar con un posible
cliente.
110

4.- El cliente firma la carta de aceptacin.

111

5.- El cliente elige el contrato de comisin mercantil, el cual se muestra a continuacin


EMPRESA DENOMINADA GRUPO BIMBO, S.A. DE C.V. QUE EN LO SUCESIVO SE
LE DENOMINARA EL COMITENTE REPRESENTADA POR EL SR. EDUARDO
ADUELO Y POR LA OTRA LA EMPRESA DENOMINADA GRUPO INDUSTRIAL
LALA, S.A. DE C.V. REPRESENTADA
POR ALBERTO LPEZ A QUIEN EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA EL
COMISIONISTA, CONFORME A LAS SIGUIENTES DECLARACIONES, OBJETO Y
CLAUSULAS:

DECLARACIONES

A LAS LEYES DE LA REPBLICA MEXICANA, SEGN ESCRITURA PUBLICA 1045
DEL TOMO 712 OTORGADA ANTE LA FE DEL NOTARIO PBLICO NO. 0902 DE
ESTA CIUDAD.
B).- QUE ES SU INTERS CONTRATAR LOS SERVICIOS DE DISTRIBUCION Y
VENTAS A TRAVS DE COMISIONISTAS MERCANTILES PROFESIONALES EN EL
RAMO.
A).- LLAMARSE COMO HA QUEDADO ESCRITO, SER MEXICANO, DE 27 AOS,
CON DOMICILIO UBICADO EN AV PRIMERO DE MAYO, MEXICO D.F.
B).- QUE CUENTA CON LOS ELEMENTOS E INSTRUMENTOS PROPIOS
C).- QUE SE ENCUENTRA REGISTRADO COMO COMISIONISTA MERCANTIL
FEDERAL DE CAUSANTES ALLO270777TX7 Y C.U.R.P. ALLO270777HDF0723D0

112

OBJETO


CLAUSULAS

LOS SERVICIOS DE VENTAS, CON ELEMENTOS O INSTRUMENTOS PROPIOS.

RETRIBUCIN DE UN SALARIO.

POR LO QUE AL COMISIONISTA NO SE LE CONSIDERARA EMPLEADO AL
SERVICIO DEL COMITENTE COMO PARTICULAR, MXIME DE QUE NO TIENE LA
OBLIGACIN ESTE ULTIMO DE CUMPLIR UN HORARIO DE TRABAJO EN EL QUE
ESTE A DISPOSICIN DEL COMITENTE.
113

ACEPTADA, UNA COMISION MERCANTIL DEL 10% PREVIA PRESENTACIN DEL
COMPROBANTE FISCAL CORRESPONDIENTE, QUE DEBERA CONTENER TODOS
LOS REQUISITOS QUE DETERMINE LA SECRETARIA DE HACIENDA Y CREDITO
PUBLICO.
ESTE CONTRATO FUE LEIDO Y FIRMADO EN LA CIUDAD DE MEXICO, A LOS 16
DEL MES DE DICIEMBRE POR LAS PARTES CONTRATANTES MISMAS QUE
MANIFIESTAN QUE SU VOLUNTAD, HA SIDO LIBREMENTE EXPRESA Y QUE SU
CONSENTIMIENTO NO SE ENCUENTRA VICIADO POR DOLO O MALA FE, POR LO
NE NO TIENEN NINGUN INCONVENIENTE EN FIRMARLO.

114


__________________________ _____________________________
5.- Javier Alcntara lleva los documentos firmados al supervisor de prospeccin.
6.- El supervisor de prospeccin Alejandro Maldonado se comunica con el rea de
mantenimiento para levantar un reporte de instalacin.
7.- El tcnico de mantenimiento Gabriel Soto levanta el reporte de movimientos e
informa la fecha de instalacin.
8.- Por ltimo, el prospectador Javier Alcntara comunica va telefnica al supervisor de
ventas Miguel Ortiz y al cliente La Negrita, S.A. de C.V. la fecha de instalacin de la
mquina.

115

FLUJOGRAMA ACTUAL DEL PROCESO DE PROSPECCION

SI
NO
INICIO
LOS PROSPECTADORES
INICIAN LA BUSQUEDA DE
POSIBLES CLIENTES
EL RESULTADO
DE LA
NEGOCIACION ES
FAVORABLE
SE ESTABLECE LA
NEGOCIACION CON LA
COMPAA
SE DESCARTA LA
CONTRATACION DE LA
MAQUINA
EL CLIENTE ACEPTA Y
FIRMA LOS
DOCUMENTOS
NECESARIOS PARA LA
INSTALACION DE LA
MAQUINA
-CONTRATO
-CARTA DE
ACEPTACION
-PERFIL DEL CLIENTE
-CROQUIS
EL PROSPECTADOR CANALIZA
LOS DOCUMENTOS A LAS
DIFERENTES AREAS
-CONTRATO
-CARTA DE
ACEPTACION
-PERFIL DEL CLIENTE
SON LLEVADOS A LA
AREA ADMINISTRATIVA
CORRESPONDIENTE
REPORTE DE
INSTALACION
ES LLEVADO AL
AREA DE
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
ELABORA
REPORTE DE
MOVIMIENTOS
EL PROSPECTADOR
OBTIENE LA FECHA DE
INSTALACION DEL
REPORTE DE MOVIMIENTOS
EL PROSPECTADOR LE
COMUNICA AL CLIENTE Y
AL SUPERVISOR DE
VENTAS LA FECHA DE
INSTALACION
Prospeccin Mantenimiento
116

Proceso de prospeccin con la estrategia propuesta:
1.-El Sr. Alcntara programa y agenda las visitas a los posibles clientes y se dispone a
visitar al cliente Grupo Industrial Lala, S.A. de C.V.. pero antes confirma la cita para
asegurarse de que ser atendido por la persona indicada.
2.- Despus de tomar ambos cursos la actitud de Javier Alcntara es:
Seguro de si mismo.
Persuasivo.
Entusiasta, Alegre y Dinmico.
Actitud de Servicio.
Proactivo y con Autocontrol.
Trabaja en equipo.
Gusto por lo que hace.

La imagen que muestra es la siguiente:
Ropa limpia y planchada.
Emblema de la empresa visible.
Gafete a la vista con nombre y puesto
Cabello corto y bien peinado.
Calzado negro y bien boleado.
Manos y uas limpias.
Dientes limpios.

3.- El prospectador Javier Alcntara, antes visitar a posibles clientes, se comunica con
cada uno de ellos para confirmar la cita ya programada y programar nuevas citas.

117

4.- El prospectador entabla una negociacin con el cliente Grupo Lala, S.A. de C.V. y
elabora el perfil del cliente.

118

5.- El cliente acepta la instalacin de la mquina y firma la carta de aceptacin.

119

5.- El cliente elige el contrato de comisin mercantil para recibir el beneficio de contratar
la mquina Autovend.


EMPRESA DENOMINADA GRUPO BIMBO, S.A. DE C.V. QUE EN LO SUCESIVO SE
LE DENOMINARA EL COMITENTE REPRESENTADA POR EL SR. EDUARDO
ADUELO Y POR LA OTRA LA EMPRESA DENOMINADA GRUPO INDUSTRIAL
LALA, S.A. DE C.V. REPRESENTADA
POR ALBERTO LPEZ A QUIEN EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA EL
COMISIONISTA, CONFORME A LAS SIGUIENTES DECLARACIONES, OBJETO Y
CLAUSULAS:

DECLARACIONES

A LAS LEYES DE LA REPBLICA MEXICANA, SEGN ESCRITURA PUBLICA 1045
DEL TOMO 712 OTORGADA ANTE LA FE DEL NOTARIO PBLICO NO. 0902 DE
ESTA CIUDAD.
B).- QUE ES SU INTERS CONTRATAR LOS SERVICIOS DE DISTRIBUCION Y
VENTAS A TRAVS DE COMISIONISTAS MERCANTILES PROFESIONALES EN EL
RAMO.
A).- LLAMARSE COMO HA QUEDADO ESCRITO, SER MEXICANO, DE 27 AOS,
CON DOMICILIO UBICADO EN AV PRIMERO DE MAYO, MEXICO D.F.
B).- QUE CUENTA CON LOS ELEMENTOS E INSTRUMENTOS PROPIOS
C).- QUE SE ENCUENTRA REGISTRADO COMO COMISIONISTA MERCANTIL
FEDERAL DE CAUSANTES ALLO270777TX7 Y C.U.R.P. ALLO270777HDF0723D0
120

OBJETO

CLAUSULAS

LOS SERVICIOS DE VENTAS, CON ELEMENTOS O INSTRUMENTOS PROPIOS.


121

ACEPTADA, UNA COMISION MERCANTIL DEL 10% PREVIA PRESENTACIN DEL
COMPROBANTE FISCAL CORRESPONDIENTE, QUE DEBERA CONTENER TODOS
LOS REQUISITOS QUE DETERMINE LA SECRETARIA DE HACIENDA Y CREDITO
PUBLICO.
ESTE CONTRATO FUE LEIDO Y FIRMADO EN LA CIUDAD DE MEXICO, A LOS 16
DEL MES DE DICIEMBRE POR LAS PARTES CONTRATANTES MISMAS QUE
MANIFIESTAN QUE SU VOLUNTAD, HA SIDO LIBREMENTE EXPRESA Y QUE SU
CONSENTIMIENTO NO SE ENCUENTRA VICIADO POR DOLO O MALA FE, POR LO
NE NO TIENEN NINGUN INCONVENIENTE EN FIRMARLO.

122


__________________________ _____________________________
6.- El prospectador Javier Alcntara elabora un croquis y levanta un reporte de
instalacin, el cual es llevado al rea de mantenimiento para ser atendido.

CROQUIS DE UBICACIN DE LA EMPRESA

123

CROQUIS DE LA MAQUINA AUTOVEND DENTRO DE LA EMPRESA

6.- El supervisor de mantenimiento Samuel Godnez recibe el reporte y asigna el ticket a
un tcnico para realizar la instalacin, as mismo avisa al prospectador y al supervisor
de ventas la fecha de instalacin.
7.- El prospectador Javier Alcntara comunica al cliente la fecha de instalacin de la
mquina.
124

125

4.2.2 Comparacin del proceso de ventas con ejemplo.

Proceso de ventas Actual:
1.- El vendedor (Jorge Ivn Rivera Montero) llega a las 6:30 de la maana y verifica el
producto que tiene asignada a su ruta en el da.

2.- Verifica la caducidad del producto e ingresa los datos en la Hand Held.

3.- Sale a las 7:00am de la agencia a ruta segn l la tiene trazada por el debido a su
experiencia con el cliente.

4.- Al llegar con el cliente Esca Santo Toms a las 7:40am solicita permiso para
ingresar a las instalaciones y abastecer la maquina.

5.- El vendedor emite el reporte de la mquina y hace el retiro del efectivo, dejando a su
vez el cambio para la maquina no teniendo un importe fijo en este caso deja $120.- de
cambio ya que este es un cliente que se visita diario.

6.- De acuerdo a su experiencia deja la variedad de productos que l considera aunque
la Hand Held le emite un sugerido de producto dejando en su mayor parte coca-cola,
barritas y papas.

7.- Baja a la camioneta y surte el producto en la maquina.

8.- Hace una limpieza general de la misma y verifica el funcionamiento general de la
misma.

9.- Termina y se retira de las instalaciones del cliente a las 8:05am
126

FLUJOGRAMA ACTUAL DEL PROCESO DE VENTAS

El vendedor hace una revisin de los
productos que su camioneta
contiene, as como de la fecha de
caducidad de los mismos.
El nuevo
cliente es
asignado a
la ruta de un
vendedor
Se registra la cantidad de
productos en la Hand-Held
El vendedor entrega
al supervisor de
ventas un reporte
del inventario
Se compara
reporte contra el
reporte de
almacn.
Hay
diferencias
SI
NO
Se investigan en
ese momento
El supervisor de
ventas informa de
clientes nuevos
Una vez en el domicilio del
cliente el vendedor realiza el
arqueo de los monederos y
determina el excedente
Se emite un reporte
con la cantidad y
tipo de productos
surtidos en la visita
anterior
Se surten los productos a
consideracin del
vendedor.
Se registran len la Hand-
held la cantidad de cada
producto surtido.
Se limpia la mquina y
se verifica a simple vista
el funcionamiento
Se detectan
anomalas.
SI
NO
El vendedor
levanta un
reporte, el cual

Se entrega reporte al
departamento de
mantenimiento.
Ventas Mantenimiento Ventas
127

Proceso de ventas con la estrategia propuesta:
1.- El da sbado 2 de enero de 2010 el supervisor de ventas (Alejandro Lpez) recibe
de la prospectadora (Laura Cortez) el formato de las maquinas que sern instaladas en
las instalaciones de los nuevos clientes, para que este los tome en cuenta para su
abastecimiento.

2.- Ese mismo dia el supervisor (Alejandro Lpez) asigna el cliente a la ruta del
vendedor (Jorge Ivn Rivera Montero).

128

3.- El supervisor Alejandro Lpez enva al cliente el calendario de abastecimiento para
que pueda conocer la frecuencia con que ser abastecida su mquina.

4.- El da lunes 4 de enero de 2010 el vendedor revisa el producto que esta asignada a
su unidad verificando la fecha de caducidad y el estado de producto.
5.- Una vez que verific la integridad del producto, el vendedor captura la cantidad y
tipo de producto que lleva, al final emite un reporte de la Hand Held el cual entrega a su
supervisor Alejandro Lpez para que este a su vez compare con el reporte del almacn.
6.- Como no se encontraron diferencias entre el reporte del almacn y el reporte de la
Hand Held el vendedor sale a ruta a las 7 am.
7.- A las 8:00 de la maana el vendedor llega a las instalaciones del cliente, se presenta
con amabilidad y comenta que va a proceder a el abastecimiento de la maquina, como
es una mquina de nueva instalacin no se hace lectura del abastecimiento anterior.
129

8.- Surte la mquina con la variedad de la lista de productos, tomando en cuenta el
personal que labora en la planta de Lala Mxico.
9.- Deja la cantidad de $200.- de cambio en la maquina.
10. Casi para finalizar el vendedor Ivn Rivera deja al cliente el cuestionario de
satisfaccin para que este se lo entregue la siguiente visita.

11.- Para terminar el vendedor, limpia la maquina y contina con su ruta.

130

131

4.2.3 Comparacin del Proceso de Mantenimiento con ejemplo.

Proceso de Mantenimiento Actual:
1.- El Sr. Adrin Molina supervisor de mantenimiento recibe los reporte de
mantenimiento levantados por el departamento de atencin a clientes, los vendedores y
los tcnicos de mantenimiento.
2.- El supervisor asigna el reporte al tcnico Adrin Martnez para el mantenimiento
preventivo de la mquina ubicada en las instalaciones del cliente ESCA plantel Santo
Toms.
3.- Una vez en las instalaciones del cliente, el tcnico Adrin Martnez procede a hacer
la siguiente revisin:

4.- El tcnico Adrin Martnez determin que es necesario cambiar una refaccin por lo
que solicita dicha refaccin al jefe de almacn anotando en un cuaderno el tipo de
refaccin requerida y el nmero de mquina sometida a reparacin.

5.- Debido a que no hay refacciones en el almacn, jefe de dicho almacn Benito
Lpez, solicita al proveedor extranjero la refaccin el da 21 de Agosto de 2009.

6.- El proveedor extranjero enva la refaccin 10 das hbiles despus, por lo que el
tcnico de mantenimiento procede a hacer la reparacin de la mquina el da 17 de
Septiembre de 2009.

7.- Una vez que el tcnico Adrin Martnez realiz la reparacin de la mquina, informa
a su supervisor anotando el una bitcora la el nmero de serie, FMA y el tipo de
mquina reparada.

132

FLUJOGRAMA ACTUAL DEL PROCESO DE Mantenimiento
Se recibe reporte de
mantenimiento
Si hay tcnicos disponibles se
les asigna el reporte
El mantenimiento
puede ser
preventivo o
correctivo
Elementos a Revisar en Mquina Expendedora
Los tcnicos llevan una
bitcora, donde se anota el
FMA, el nmero de serie, el
Elementos a Revisar en Mquina Expendedora

Se repara la mquina o es
sustituida
Hay
refacciones
suficientes
Se solicita la refaccin al
proveedor extranjero
Si
No
Correctivo
Preventivo
Despus de 5 10 das se
repara la mquina
Mantenimiento Ventas
133

Proceso de Mantenimiento con la estrategia propuesta:
1.- El cliente Esca plantel Santo Toms tiene una falla en el funcionamiento de una de
las mquinas mixtas que tiene dentro de sus instalaciones por lo cual procede a llamar
a Autovend para reportar la falla, en ese momento el rea de atencin a clientes toma la
llamada y levanta el reporte mismo que pasa al supervisor del rea de mantenimiento.

2.- Una vez que el supervisor de mantenimiento Juan Prez recibe el reporte, asigna al
tcnico Adrin Martnez el ticket levantado por el departamento de atencin a clientes
para darle solucin.
3.- El tcnico cuando atienda el reporte verifica:

134

4.- El tcnico Adrin Martnez determin que es necesario cambiar una refaccin por lo
que solicita la refaccin al jefe de almacn mediante el llenado del formato de solicitud
de refacciones.

5.- El jefe de almacn otorgar la refaccin solicitada y actualizar en ese mismo
momento el auxiliar de entradas y salidas de refacciones.

135

6.- Al concluir la revisin y reparacin de la mquina, el tcnico llena el formato de
control de movimientos, mismo que ser autorizado por el supervisor de su rea.

7.- Por ltimo el supervisor de mantenimiento Juan Prez del rea, da de baja en el
sistema el ticket asignado, auxilindose del formato de control de movimientos.

136

137

4.3 Rentabilidad
Como podemos observar, en la siguiente grafica se muestra la rentabilidad de cada
canal de venta de Grupo Bimbo, se puede apreciar claramente que la mayora de los
canales alcanzan una rentabilidad promedio del 82% excepto Autovend que llega al
53.6%.

Grfica de Rentabilidad por canal

Importes acumulados a Octubre 2009

Analizando el comportamiento del Canal de Venta durante el 2009 encontramos la
siguiente situacin; los dos ltimos meses (Noviembre y Diciembre del 2009) fueron
proyectados de acuerdo a la tendencia de los ltimos tres meses reales (Agosto,
Septiembre, Octubre).
Observamos que durante el segundo trimestre hubo una fuerte cada en las Ventas
debido a diversos factores, primeramente a la crisis econmica del Pas que fue ms
intensa en ese perodo, la crisis sanitaria ocurrida por el Virus de Influenza y a las
vacaciones escolares, lo cual provoc la baja Venta. Existiendo un repunte a partir de
Agosto 09 principalmente por el regreso de vacaciones escolares.

138

Grfica de Ventas 2009

Los gastos se acentuaron al inicio del perodo debido a la compra extraordinaria de
accesorios a las Mquinas Expendedoras para la ayuda de obtener informacin de las
mismas.
Grfica de Gastos 2009

139

La utilidad del Canal, aunque se ve con tendencia hacia la alza es producido a la
combinacin de los factores arriba sealados. Teniendo una Rentabilidad en promedio
en el 2009 de 53.99%

Grfica de Utilidad por canal de 2009

140

4.3.1 Costos de las Desviaciones

En los siguientes cuadros se muestra el anlisis detallado del costo de las desviaciones
por cada proceso, que representa para la compaa no llevar o tener un efectivo
control.

4.3.1.1 Costo por desviaciones en el proceso de prospeccin:

141

El clculo de dicha se obtuvo de la siguiente manera:
Para obtener la Venta diaria total de la agencia Ceyln multiplicamos el Ingreso diario
por mquina ($924.28 dato real de la Compaa) por el nmero de mquinas de la
Agencia (127 dato proporcionado por la Compaa). S a este resultado lo multiplicamos
por los 30 das del mes obtenemos la Venta Mensual Total.
Las mquinas promedio por cliente las obtenemos de dividir las 127 mquinas que tiene
en uso la Agencia entre los 64 clientes (dato proporcionado por la Compaa).
Derivado de la multiplicacin de las mquinas promedio por cliente y el Ingreso diario
por Mquina resulta la Venta diaria por Cliente; El resultado obtenido se multiplica por
los das del mes y da como resultado la Venta Mensual por Cliente.
Si consideramos que el nmero de Prospectadores en la Agencia Ceyln son 2, que el
nmero de visitas a posibles clientes que realiza son 3 y que cada uno adquiere 1
cliente en promedio a la semana (datos proporcionados por la compaa), podemos
determinar la efectividad de los prospectadores dividiendo el nmero de clientes
adquiridos a la semana entre el nmero de visitas, que nos da como resultado 33% de
la efectividad por prospectador.
Para saber los Clientes Totales adquiridos por mes, es necesario multiplicar los clientes
adquiridos por semana (1) por el nmero de semanas del mes (4) y el resultado se
multiplica por el nmero de prospectadores de la Agencia (2) lo que nos da como
resultado 8 Clientes Totales adquiridos al mes por la Agencia Ceyln.
Por lo tanto si multiplicamos la Venta Mensual por cliente por el total de clientes
adquiridos al mes por la Agencia obtenemos el Ingreso mensual Total de los Clientes
adquiridos por los 2 prospectadores con los que se cuenta sin aplicar la estrategia.

142

4.3.1.2 Costo de Desviaciones en Ventas

Partiendo de que existen 2 mquinas en promedio por cliente como se mencion en el
proceso de Prospeccin, se multiplican por el ingreso diario por mquina obteniendo
como resultado la venta diaria por Cliente y que multiplicada por el nmero de das
resulta la Venta Mensual por Cliente.
Segn lo anterior al perderse el 70% de la venta por no abastecer oportunamente una
mquina expendedora que representa $647 y multiplicndola por 46 mquinas que son
las que en promedio dejan de abastecerse (segn datos de la compaa) tenemos una
perdida diaria de $29,762 y multiplicndola por los 30 das del mes tenemos la perdida
mensual por abastecimiento inoportuno de $892,860.

143

4.3.1.3 Costo de Desviaciones en Mantenimiento

Para obtener la Venta diaria total de la agencia Ceyln multiplicamos el Ingreso diario
por mquina ($924.28 dato real de la Compaa) por el nmero de mquinas de la
Agencia (127 dato proporcionado por la Compaa). S a este resultado lo multiplicamos
por los 30 das del mes obtenemos la Venta Mensual Total.
Las mquinas promedio por cliente las obtenemos de dividir las 127 mquinas que tiene
en uso la Agencia entre los 64 clientes (dato proporcionado por la Compaa).
Derivado de la multiplicacin de las mquinas promedio por cliente y el Ingreso diario
por Mquina resulta la Venta diaria por Cliente; El resultado obtenido se multiplica por
los das del mes y da como resultado la Venta Mensual por Cliente.

144

Al tener una mquina inactiva por descompostura tenemos que existe una perdida
diaria por mquina del 100%, por lo tanto la venta diaria por mquina seria nuestra
perdida diaria por mquina descompuesta.
De acuerdo a la informacin proporcionada por la compaa existen 25 mquinas
reportadas diariamente descompuestas lo que al dividir este nmero entre el total de
mquinas de la Agencia (127) nos da una Ineficiencia del 20%.
Al multiplicar la prdida diaria por mquina ($924.28) por el nmero diario de mquinas
descompuestas (25) y a su vez multiplicndola por el nmero de das del mes (30)
tenemos que nos da una prdida Total mensual de $693,213

145

4.3.2 Anlisis de la proyeccin de Ventas

A continuacin se detalla el proceso que seguimos para proyectar las ventas de 2010.
Debido a las estrategias propuestos se ha obtenido un beneficio en prospeccin el cual
es que al ser contratados dos nuevos prospectadores el nmero de clientes aumento a
8 lo que significa que al multiplicar el ingreso mensual por mquina por los ocho
clientes, obtengo un total de $443,654.00, si este ingreso lo multiplicamos por los 4
prospectadores nos da un ingreso de $1,330,963.00 que es el incremento en ventas por
aplicar estrategias propuestas.

4.3.2.1Proyeccin en Proceso de Prospeccin: A continuacin se presenta la
comparacin de informacin actual con la proyeccin que se tiene para el trimestre
2010.

146

A partir del clculo previo del costo de las desviaciones (ver 4.3.1.1) en el proceso de
prospeccin se tiene:

Pero si se aplican las estrategias sugeridas que aumentaran la efectividad al doble
entonces tendramos que se obtienen 8 clientes mensuales y adems se aumentan dos
prospectadores para tener un total de 4. Se tiene que nuestros ingresos Mensuales son
mayores. Por lo que al realizar la diferencia entre lo que resultaba con los
procedimientos actuales y lo que se propone realizar tenemos un aumento en las
ventas mensuales de $1,330,963.20

147

4.3.2.2 Proyeccin en Proceso de Ventas
A continuacin se presenta la comparacin de informacin actual con la proyeccin
que se tiene para el trimestre 2010.

148

venta se tiene:
De acuerdo a nuestras propuestas realizadas en este proceso estaremos reduciendo de
46 a 20 mquinas diarias pro abastecimiento inoportuno con lo que la prdida diaria por
este concepto sera de tan solo $388,200.
Obteniendo la diferencia entre el proceso actual de Ventas y el propuesto resulta un
ingreso mensual permanente de $504,660

149

4.3.2.3 Proyeccin Mantenimiento
A continuacin se presenta la comparacin de informacin actual con la proyeccin
que se tiene para el trimestre 2010.

150

mantenimiento se tiene:

Segn las propuestas a las polticas y procedimientos de este proceso se reduce de las
25 mquinas descompuestas a solo 15 mquinas diariamente con lo que al realizar el
clculo de la diferencia del costo actual contra lo proyectado, nos da como resultado un
ingreso mensual de $402,062.

4.3.2.4 Resumen de Costo por Desviaciones
En base al anlisis anterior de las desviaciones de los tres procesos se, determino una
cantidad fija por $2,237,689.00, dicha cantidad es el beneficio de aplicar las estrategias
en un mes la cual nos sirvi de base de prorrateo y proyeccin de las ventas del
segundo trimestre de 2010.

Proceso
Ventas Mensuales
Promedio
Explicacin
Prospeccion 1,330,967.94 Ventas extraordinarias por la obtencion mas clientes
Ventas 504,658.68
Ventas extraordinarias por el abastecimiento oportuno y amplia
gama de productos
Mantenimiento 402,063.23
Ventas extraordinarias por el mantenimiento adecuado a las
maquinas expendedoras
Total mensual promedio 2,237,689.85

151

4.4 Proyeccin global
Ventas Segundo Trimestre 2009
A continuacin presentaremos el estado de resultados del canal de venta Autovend al
2trimestre del 2009 proporcionado por la compaa.
CONCEPTO %
ABRIL MAYO JUNIO TOTAL
Giro principal IVA 0% 2,400,740 2,371,895 2,554,718 7,327,352
Devoluciones sobre ventas IVA 0% 171,262 - 212,861 - 148,585 - 532,708 -
Devoluciones sobre ventas IVA 15 8,090 - 7,980 - 11,060 - 27,130 -
Bonificaciones sobre ventas IVA 124,589 - 170,364 - 198,352 - 493,305 -
VENTAS NETAS 3,207,876 3,158,939 3,374,688 9,741,503 100%
GASTOS DE VENTA 1,085,087 712,689 980,328 2,778,104 29%
GASTOS DE MANTENIMIENTO 930,471 777,815 874,877 2,583,163 27%
TOTAL DE GASTOS 2,015,558 1,490,504 1,855,204 5,361,267 55%
UTILIDAD CANAL 1,192,318 1,668,435 1,519,484 4,380,236 44.96%
2009
Estado de Resultados del 1de Abril al 30 de Junio de 2009

Como podemos observar las ventas al 2trimestre fueron constantes y el promedio fue
$3,240,000, en caso contrario, los gastos no tuvieron un comportamiento constante
debido a la compra extraordinaria de accesorios a las maquinas expendedoras en los
meses de abril y junio. La compaa reporto al final del 2trimestre una utilidad de $ 4,
380,236 acumulada y una rentabilidad de 44.96%.

152

Ventas Segundo Trimestre 2010
A continuacin presentaremos el estado de resultados del canal de venta Autovend al
2trimestre del 2010 con cifras proyectadas.
CONCEPTO %
ABRIL MAYO JUNIO TOTAL
Devoluciones sobre ventas IVA 0% 290,728 - 363,644 - 247,109 - 901,481 -
Devoluciones sobre ventas IVA 15 13,734 - 13,632 - 18,393 - 45,759 -
Bonificaciones sobre ventas IVA 211,498 - 291,044 - 329,875 - 832,417 -
VENTAS NETAS 5,445,566 5,396,629 5,612,378 16,454,573 100%
GASTOS DE VENTA 1,166,442 794,043 1,061,682 3,022,167 18%
GASTOS DE MANTENIMIENTO 922,138 769,482 866,543 2,558,163 16%
TOTAL DE GASTOS 2,088,579 1,563,525 1,928,225 5,580,330 34%
UTILIDAD CANAL 3,356,987 3,833,104 3,684,153 10,874,243 66.09%
2010
Estado de Resultados Proyectado del 1de Abril al 30 de Junio de 2010

Las cifras mostradas en el cuadro anterior presentan los aumentos y disminuciones
producidos por las polticas propuestas para la mejora del control interno, en seguida
explicaremos de forma breve y sencilla como fue que se realizo dicha proyeccin:

153

1) El aumento en las ventas de cada mes fue de $ 2, 237,690 (importe calculado
en base a las polticas propuestas para la mejora del control interno. Ver
4.3.1.4) y se prorrateo en base a las cifras de cada mes para reflejar la
estacionalidad y comportamiento del mercado, ya que obtuvimos dicho calculo
asignamos a cada rubro el importe correspondiente segn el prorrateo.

CONCEPTO
ABRIL % MAYO % JUNIO %
Giro principal IVA 0% 2,400,740 75% 2,371,895 75% 2,554,718 76%
Giro principal IVA 15% 1,111,078 35% 1,178,249 37% 1,177,967 35%
Devoluciones sobre ventas IVA 0% 171,262 - -5% 212,861 - -7% 148,585 - -4%
Devoluciones sobre ventas IVA 15 8,090 - 0% 7,980 - 0% 11,060 - 0%
Bonificaciones sobre ventas IVA 124,589 - -4% 170,364 - -5% 198,352 - -6%
VENTAS NETAS 3,207,876 100% 3,158,939 100% 3,374,688 100%
Prorrateo de Ventas
2009

2) Los gastos de venta tuvieron un incremento de $81,354 cada mes de los cuales y
se adicionaron sin ningn clculo extraordinario.

3) Los gastos de mantenimiento tuvieron una disminucin de los cuales $ 8,333.33
se adicionaron sin ningn clculo extraordinario.

154

4.4.1 Estado de Resultados Comparativo 2009 - 2010
En el siguiente Estado de Resultados comparativo entre el trimestre 2009 y el
proyectado de 2010 podemos apreciar el aumento de la rentabilidad de un 21.12% y
una reduccin de gastos de 2010 con respecto a 2009 del 21% teniendo al final un
rentabilidad del 66.09% incluido el incremento en el canal Autovend.
CONCEPTO % %
TOTAL TOTAL $ %
Giro principal IVA 0% 7,327,352 12,376,171 5,048,819
Giro principal IVA 15% 3,467,294 5,858,059 2,390,765
Devoluciones sobre ventas IVA 0% 532,708 - 901,481 - 368,773 -
Devoluciones sobre ventas IVA 15 27,130 - 45,759 - 18,630 -
Bonificaciones sobre ventas IVA 493,305 - 832,417 - 339,112 -
VENTAS NETAS 9,741,503 100% 16,454,573 100% 6,713,069 68.91%
GASTOS DE VENTA 2,778,104 29% 3,022,167 18% 244,063 8.8%
GASTOS DE MANTENIMIENTO 2,583,163 27% 2,558,163 16% 25,000 - -1.0%
TOTAL DE GASTOS 5,361,267 55% 5,580,330 34% 219,063 4.09%
UTILIDAD CANAL 4,380,236 44.96% 10,874,243 66.09% 6,494,006 21.12%
2009 2010 Diferencias
Estado de Resultados del 1de Abril al 30 de Junio de 2009

Como resultado de la implementacin de las polticas a la mejora del control interno
obtuvimos los siguientes resultados:
1) Las ventas se incrementaron en un 68.91%, superando por mucho el objetivo
que se tena planeado.
155

2) Los gastos de ventas aun y cuando se incrementaron en un 8.8% este efecto
solo se ver reflejado en el ejercicio de 2010, ya que el concepto que eleva
considerablemente a los gastos son los honorarios profesionales para la mejora
del control interno.

3) Los gastos de mantenimiento obtuvieron una disminucin del 1%, dicha
disminucin ser sostenida para los ejercicios futuros.

4) La rentabilidad de la compaa se incremento en un 21.12% superando el
porcentaje planeado gracias a la combinacin de las polticas propuestas para la
mejora del control interno.

NOTA: Cabe mencionar que el incremento en los gastos de venta (tal y como se
menciono en el inciso dos) se elevan considerablemente debido a los honorarios
profesionales por la implementacin de polticas y se erogaran de forma mensual y solo
por un periodo de 6 meses, empezando en enero de 2010 y cuyo importe total asciende
a $720,000. Es importante mencionar el impacto positivo que repercuten las polticas en
la correcta operacin ya que como se muestra en el cuadro comparativo de resultados
2009-2010 se incrementa de manera considerable la rentabilidad de la compaa.

156

4.4.2 Anlisis Costo - Beneficio

A continuacin presentaremos grficamente los resultados obtenidos comparando entre
2009 y 2010 al Segundo trimestre de cada ao:
Ventas
Comparando el proyectado del primer semestre del 2010 contra el primer semestre del
2009 de las Ventas Netas obtenemos un incremento a partir del segundo trimestre del
2010 un incremento de 66.09%

157

Como ya habamos mencionado los gastos se incrementaron al 2trimestre en un 4 %,
sin embargo, para 2011 se tendr una reduccin permanente de los gastos debido a
que ya no se tendr el gasto por los honorarios profesionales que impactaron el alza en
el 2010.

158

Como ya habamos mencionado los gastos se incrementaron en un 4.09 %, sin
embargo, para 2011 se tendr una reduccin permanente de los gastos debido a que
ya no se tendr el gasto por los honorarios profesionales que impactaron el alza en el
2010.

Debido a la mezcla de las mejoras al Control Interno del canal estaremos obteniendo un
incremento en la Rentabilidad del 21.12% en el Canal de Autovend a partir del 2do
Trimestre del 2010.

159

En la siguiente grfica podemos observar claramente la rentabilidad obtenida en el
segundo trimestre de 2010 con respecto al segundo trimestre de 2009 ya con el
incremento mencionado anteriormente, por lo que la rentabilidad queda de la siguiente
manera:

Grfica de la rentabilidad de 2009 y 2010

160

CONCLUSIONES

Despus de realizar el estudio del control interno del canal de ventas Autovend en sus
tres principales procesos detectamos algunas deficiencias como son abastecimiento
inoportuno, ineficientes controles en el rea de almacn de refacciones gran porcentaje
de mantenimiento correctivo y poco preventivo, poca capacitacin al personal para
desempear adecuadamente su trabajo, por lo que se propusieron estrategias y
manuales para corregir dichas desviaciones, los costos que la empresa tena antes de
implementar las estrategias propuestas eran elevados, pero al aplicar los controles
propuestos, los costos disminuyeron y las ventas aumentaron, por lo que logramos el
objetivo planteado al inicio de la investigacin que era elevar la rentabilidad y las ventas
del canal de venta Autovend en un 20%, dicho objetivo se super ya que logramos
obtener un incremento en la rentabilidad del 21.12% y un aumento en las ventas del
68.9%.En total, la rentabilidad alcanzada fue de un total del 66.09%
Por lo anterior podemos concluir que nuestra hiptesis se responde positivamente pues
ya que se comprob que si aplicamos las estrategias adecuadas de control interno si se
puede obtener un incremento en la rentabilidad.
Por ltimo, consideramos que el presente trabajo es bueno ya que contiene la
informacin necesaria para poder implementar estrategias que ayuden a mejorar el
proceso operativo en cualquier organizacin, adems de que como equipo esta
investigacin nos resulta satisfactoria, ya que obtuvimos nuevos conocimientos y
experiencias que nos servirn en el mbito profesional.

161

RECOMENDACIONES

Como resultado de nuestra investigacin, sugerimos las siguientes recomendaciones:
Implementar el uso de los manuales de polticas y procedimientos propuestos.
Unificar la imagen de las maquinas expendedoras, ya que esto permitir que se
los consumidores finales las identifiquen plenamente y crear un mayor
posicionamiento de mercado.
Valorar la posibilidad de colocar solo maquinas con censores de movimiento, ya
que estas maquinas garantizan la entrega del producto.
Implementar un sistema de codificacin por cliente, para que a travs de la herramienta
utilizada por los vendedores Hand Held que adems cuenta con un lector de cdigo de
barras se pueda obtener de manera automtica el tiempo que el vendedor permanece
en las instalaciones del cliente.

162

BIBLIOGRAFIA

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Editorial Mc Graw-Hill, 2003.
Hoffman Ronkainen, Czinkota Rosenbloom, Dickson Sheth, Dunne Shimp, Griffin
Slguaw, Hutt Simpson, Krishnan Useh y Lusch Urbany. Principios de Marketing
y sus mejores prcticas; Tercera Edicin, Editorial Thomson, 2007.
Mercado Salvador, Mercadotecnia Programada principios y aplicaciones para
orientar a la empresa hacia el mercado, Segunda Edicin, Mxico: Editorial
Limosa.2004
Kotler Philip, Armstrong Gary, Marketing; Octava Edicin, Mxico: Editorial
Pearson Prentice Hall, 2004.760 pags.
Santillana Gonzlez Juan Ramn. Establecimiento de Sistemas de control
interno, Primera Edicin, Mxico: Editorial Thomson. 2005
Garca Martnez Munich Galindo. Fundamentos de Administracin, Primera
Mxico: Editorial Trillas. 2002
Stanton, Etzel y Walker. Fundamentos de Marketing, 13a Edicin, Mxico:
Editorial Mc Graw Hill.2004

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http://www.gestiopolis.com/canales6/mkt/mercadeopuntocom/portafolio-de-
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10 de septiembre de 2009 18.45 hrs
http://www.universopyme.com.mx/index.php?option=com_content&task=view&id
=294&Itemid=99
1 de septiembre de 2009; 19.54 hrs.
163

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eccion3/tutorial2.html&h=382&w=455&sz=6&tbnid=OqRtpsDvzWPaM:&tbnh=107
&tbnw=128&prev=/images%3Fq%3Ddiagrama%2Bde%2Bflujo&hl=es&usg=__pS
F9dD9FUfTQzhpoqzALM1_GraA=&ei=ApG2SrHUDsuE8QahqsWTDw&sa=X&oi
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13 de octubre de 2009, 12:16 hrs.
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13 de octubre de 2009, 12.35 hrs.
http://www.marketingpower.com/mg-dictionary.php

Medios Impresos:
Al Grano, Vida y visin de los fundadores de Bimbo (2008). Silvia Cherem.
Editorial Khlida.

Otros medios:
Archivos electrnicos proporcionados por la compaa.

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