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2012-I
Southwest Airlines 2002 An Industry Under Siege

HBS Case

Integrantes: Santos Dvila, Carlos Marco Medina Carbajal Seccin: C13 6 B Curso: Gestin de Empresas Profesor: Ing. Luis Enrique, Pea Mendoza MBA Fecha: 16 de Marzo de 2012

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Caso Southwest Airlines 1993 Actividad Grupal Proceso de formulacin Estratgica de Southwets: 1. Definan el Negocio de Southwets: A. B. C. D. Qu productos o servicios ofrece la empresa? A quines va dirigida la oferta? Qu necesidades reales se intenta satisfacer con la oferta? Qu otra empresas se dirigen a las mismas personas buscando satisfacer las mismas necesidades?).

a) Southwest es una lnea area que brinda servicios de transporte que no hace conexiones con otros transportistas ni ciudades y no se tiene que transferir equipaje.

b) Est dirigida a aquellos clientes que desean realizar viajes en el menor tiempo posible, brindando una buena atencin y tratando de hacerlos sentir en el viaje como si fueran una familia.

c) Southwest hace todo lo que puede para satisfacer a sus cliente:

Busca que el cliente llegue a tiempo al lugar correcto. Ofrece trato igualitario sin distincin ni burocracia Bajos costos en relacin a la competencia.

d) Son dos competidores que tambin buscan satisfacer a los clientes: Braniff International Airways Trans Texas Airways

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2. Elaboren el Anlisis del entorno corporativo identiquen y analicen las 5 fuerzas competitivas de Porter para sector en el que compite Southwets. Anlisis de las fuerzas competitivas de Porter

Amenaza de los nuevos competidores

Poder de negociacin de los proveedores

Rivalidad entre los competidores existentes

Poder de negociacin de los clientes

Amenaza de productos y servicios sustitutivos

Fortalezas Internas: Bajos costos Aviones de bajo consumo Productividad y compromiso de la fuerza laboral Ejecutivo abierto Liderazgo participativo Mnima duracin de inmovilizacin de sus aparatos

Fortalezas Externa: No afiliacin a grandes sistemas de reservacin Reputacin de confiabilidad en la industria Reputacin en la satisfaccin de los clientes Presencia regional (solo en 15 estados, principalmente en el sur)

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1. Poder de negociacin de los Compradores o Clientes Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas. Grado de dependencia de los canales de distribucin. Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costes fijos. Volumen comprador. Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa. Disponibilidad de informacin para el comprador. Capacidad de integrarse hacia atrs. Existencia de productos sustitutos. Sensibilidad del comprador al precio. Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. -Anlisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).

2. Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociacin con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociacin muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas desupermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: Comprador tendencia a sustituir Evolucin de los precios relativos de sustitucin Los costos de cambio de comprador Percepcin del nivel de diferenciacin de productos Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos son ms propensos a la sustitucin, como productos en lnea puede sustituir fcilmente a los productos materiales. Producto de calidad inferior La calidad de la depreciacin 3. Amenaza de nuevos entrantes:

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Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen sta fuerza son:

Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas. Acceso a canales de distribucin. Mejoras en la tecnologa. Demandas judiciales. Acceso a canales de predistribucin.

4. Amenaza de productos sustitutivos Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnologas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores: Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciacin de producto. Disponibilidad de sustitutos cercanos. 5. Rivalidad entre los competidores Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa. Aplicacin El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexin estratgica sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.

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3. Elaboren el Anlisis interno corporativo grafiquen la cadena de valor de la empresa.

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4. Establezcan la Posicin comparativa de Southwets mediante el anlisis FODA.

Oportunidades Fortalezas Potencialidades Capacidad para ampliar la matrcula. Actualizacin de tecnologas educativas.

Amenazas Riesgos Disminucin de la matrcula estudiantil a causa de la falta de becas. Falta de infraestructura para implementar nueva tecnologa.

Debilidades

Desafos Incrementar el ndice de matrcula. Lograr la movilidad de estudiantes y profesores a travs de convenios con otras IES.

Limitaciones Escasos programas similares para el establecimiento de convenios de movilidad.

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FORTALEZAS

La mejor compaa de bajo coste mediante la estandarizacin de la flota Flexible a pesar de que sindicalizados - todava puede negociar horarios de trabajo flexibles Maximiza el uso de Internet para reservar Las grandes relaciones del personal - se ocupa de su personal Servicio de primera clase

Ahora sus debilidades DEBILIDADES

Las tcticas conservadoras de crecimiento-tambin una fuerza! Flexible a pesar de que sindicalizados - todava puede negociar horarios de trabajo flexibles Siendo copiado por otras compaas areas Limitado a 60 ciudades ms Opera principalmente en su propio servicio de reservas

Ahora sus dulces AMENAZAS

Recesin - disminucin en el transporte areo Precio del petrleo Los ataques terroristas Los competidores Jetblue, AirTran - la copia Opera principalmente en su propio servicio de reservas

Ahora sus oportunidades de OPORTUNIDADES

La expansin a otras ciudades Los vuelos internacionales Seguir mejorando la satisfaccin del cliente y el valor

Derivado Estrategia de Southwest

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Reducir al mnimo el efecto de los precios del petrleo se eleva por la cobertura de sus compras de petrleo y explotacin de la aeronave de manera eficiente. Continuar para reducir costos y minimizar los compromisos por ejemplo, compras de aviones, para minimizar el efecto de la recesin. Trabaja sin descanso en la atraccin de clientes, proporcionando el mejor servicio y valor para hacer frente a los competidores y la cada en los viajes areos.

5. Basndose en todo lo anterior, Formulen la concepcin Estratgica para Southwest. A. El pensamiento Estratgico:
El pensamiento estratgico es un proceso mental y como tal tiene un principio ,un fin y le podemos agregar como bien define Michael Porter generar valor, y se transforma en la solucin concreta a un problema o situacin presentada y este se realiza porque el anlisis es su punto de partida como lo enuncia Kenichi Omahe2 en relacin al pensamiento estratgico, el estratega debe desmembrar la situacin problema en sus partes constitutivas y, una vez que conoce el significado de cada parte, debe volver a juntarlas intentando aprovechar al mximo la ventaja competitiva de la empresa. La solucin obtenida de esta forma es distinta de la conseguida con el pensamiento lineal, ya que hemos identificado y estudiado los elementos concernientes a nuestro problema y los hemos organizado de una manera relevante... Esto significa que la situacin final tiene una forma y volumen diferente que difiere del aspecto inicial del mismo pero que le permite visualizar esa posible solucin de una manera ms clara y convincente. El ejecutivo a cargo de la organizacin a menudo tiene dos gorras , la primera esta relacionada a la administracin de los recursos y la segunda al liderazgo, y es de la rama del liderazgo que se desprende el pensamiento estratgico que va a dar inicio al modelo de la concepcin estratgica,

B. Objetivos estratgicos: C. La concepcin estratgica:

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Las dimensiones y caractersticas del espacio o los espacios geogrficos que concibe las variables incontrolables de la poltica, el ambiente legal, cultural, los ciclos econmicos en que se encuentra el estado-nacin, su situacin macroeconmica, etc. La segmentacin de este espacio geogrfico si es que el negocio no es estandarizado, y su accionar es de carcter multidomestico El balance econmico de los competidores y sus respectivas alianzas estratgicas o elementos de apoyo directos e indirectos a niveles de gobierno o grupos de presin o de poder. El tiempo disponible para preparar a la organizacin en este curso de accin seleccionado y que se encuentre en condiciones de actuar en el lugar escogido y en el momento apropiado. El tipo de accin (o guerra) como le llamemos, ser de corta duracin o de larga duracin, todo depender de las operaciones que se describirn en la maniobra estratgica. El costo, riesgo y beneficio esperado en esta secuencia el lder deber trazarse posibles escenarios Cuando se realiza una concepcin estratgica cuyo desarrollo va a ser en territorios fuera del mbito domestico deber de apreciar si su accionar tiene una presin sobre los costos o sobre la aceptacin de sus productos, porque esto en cierta forma va a enmarcar su maniobra.

D. La maniobra estratgica:

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6. De acuerdo a la estrategia. Mencionen las capacidades necesarias, los componentes de la estrategia, las capacidades a desarrollar y elaboren Planes de Accin para cumplirla.

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7. Cules son los problemas o riesgos que est afrontando Southwest a portas de su ingreso al mercado del Noreste? Qu recomiendan?