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Despus de estudiar este captulo, usted ser capaz de

1. Analizar la forma en que el sistema de

A AP PT CH

O R L E TU

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comercio internacional, los ambientes econmico, poltico-legal y cultural afectan las decisiones de marketing internacional de una compaa. 2. Describir tres mtodos clave para ingresar a los mercados internacionales. 3. Explicar cmo las compaas adaptan sus mezclas de marketing a los mercados internacionales. 4. Identificar las tres principales formas de organizacin del marketing internacional.

El mercado global

Presentacin preliminar de los conceptos

Usted ya aprendi los fundamentos de cmo las compaas desarrollan estrategias de marketing competitivas para crear valor para el cliente y forjar relaciones duraderas con stos. En los ltimos dos captulos, ampliaremos esos aspectos bsicos a dos reas especiales el marketing global, la responsabilidad social y la tica del marketing. Aunque revisamos esos temas de forma regular en cada uno de los captulos anteriores, debido a su gran importancia aqu nos enfocaremos exclusivamente en ellos. Primero estudiaremos algunas consideraciones especiales acerca del marketing global. Conforme nos adentramos en el siglo XXI, los avances en las comunicaciones, el transporte y otras tecnologas hacen que el mundo se convierta en un lugar ms pequeo. En la actualidad, casi cualquier compaa, grande o pequea, enfrenta el marketing internacional. En este captulo examinaremos seis decisiones importantes que los mercadlogos toman cuando buscan ser globales. Nuestro primer paso es Coca-Cola: la bebida gaseosa estadounidense. O slo se trata de una marca de Estados Unidos? Contine leyendo y vea cmo el equilibrio adecuado entre estandarizacin global y adaptacin local han convertido a Coca Cola en la marca nmero uno alrededor del mundo.

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u podra ser ms estadounidense que la Coca-Cola? La marca es tan estadounidense como el bisbol y el pastel de manzana. Coca-Cola tuvo sus inicios en una farmacia de Atlanta en 1893, donde se venda a cinco centavos el vaso. A partir de entonces, el primer presidente de la compaa y experto en negocios, Asa Candler, empez a convencer a Estados Unidos de que Coca-Cola era realmente la pausa que refresca. La bebida pronto caus sensacin en todo el pas. Pero desde el principio, Coca-Cola estaba destinada a convertirse en algo ms que la bebida gaseosa estadounidense. Para 1900 Coca-Cola ya se haba aventurado ms all de las fronteras de Estados Unidos llegando a diversos pases, incluyendo Cuba, Puerto Rico y Francia. Para la dcada de 1920, Coca-Cola ya ostentaba su logotipo en todo tipo de objetos, desde trineos remolcados por perros en Canad, hasta los muros de las plazas de toros en Espaa. Durante la Segunda Guerra Mundial, Coca-Cola construy plantas embotelladoras en Europa y Asia, para abastecer a los soldados norteamericanos en el campo de batalla. Un fuerte marketing en el extranjero increment la popularidad de Coca-Cola en todo el mundo. En 1971 la compaa lanz su legendario anuncio televisivo Me gustara comprarle al mundo una Coca-Cola, donde un gru-

po de nios cantaba la cancin desde lo alto de una colina en Italia. Ms recientemente, el creciente inters de Coca-Cola hacia mercados emergentes como China, India e Indonesia (donde viven 2,400 millones de seres humanos, casi la mitad de la poblacin mundial) ha reforzado el xito global de la marca. Sin duda Coca-Cola ahora es la marca ms conocida y admirada en el mundo. El xito internacional de Coca-Cola es el resultado de un hbil equilibrio entre estandarizacin global y construccin de marca y adaptacin local. Durante aos, la compaa se ha adherido al mantra piensa mundialmente, acta localmente. Coca-Cola gasta mucho dinero en publicidad global (cerca de $1,200 millones al ao) para obtener un posicionamiento general consistente para la marca en los 200 pases a los que llega. Adems, el sabor y el empaque de la bebida est muy estandarizado alrededor del mundo: la botella de Coca-Cola que usted bebera en Nueva York o Philadelphia tiene una apariencia y un sabor muy similar a la que pedira en Pars, Hong Kong, Mosc, Sidney o Abu Dhabi. Como afirma el ejecutivo de una agencia publicitaria, existen alrededor de dos productos que se adaptan al marketing global; y uno de ellos es Coca-Cola. Aun cuando el sabor y el posicionamiento de CocaCola son bastante consistentes en todo el mundo, en otros aspectos su marketing es decididamente local. La

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Ampliacin del marketing

compaa adapta cuidadosamente sus mezclas de marcas y sabores, promociones, precio y distribucin a las costumbres y preferencias locales de cada mercado. Por ejemplo, adems de su marca Coca-Cola, la compaa fabrica casi 300 marcas diferentes de bebidas, creadas especialmente para el gusto de los consumidores locales. La compaa vende una bebida sabor pera en Turqua, una Fanta sabor mora en Alemania, un t verde sabor miel en China, Sprite con un toque de menta en Canad y una bebida deportiva llamada Aquarius en Blgica y Holanda. Dentro del esquema de su posicionamiento global ms amplio y consistente con su enfoque local, Coca-Cola adapta anuncios especficos a ciertos mercados nacionales. Por ejemplo, un anuncio televisivo del Ao Nuevo chino muestra a un dragn en un desfile, adornado de pies a cabeza con latas rojas de Coca-Cola. El anuncio concluye: Durante muchos siglos, el color rojo ha sido el color de la buena suerte y la prosperidad. En India, Coca-Cola usa promocin local para crear una dinmica imagen local. La compaa fue el patrocinador oficial de la Copa Mundial de Cricket, un deporte nacional muy popular, y utiliz aficionados indios al cricket en vez de actores para promover los productos Coca-Cola. La compaa comercializa exitosamente sus productos en India, tanto a los detallistas como a los consumidores finales. Segn un analista, la compaa rene grupos masivos de hasta 15,000 vendedores al detalle para presentarles todo tipo de objetos, desde las neveras y los enfriadores ms recientes, que Coca-Cola entrega en prstamo, hasta carteles publicitarios. Adems, sus vendedores van de casa en casa buscando nuevos clientes. Slo en Nueva Delhi, el ao pasado sus trabajadores entregaron gratuitamente ms de 100,000 botellas de Coca-Cola y Fanta. Nada ilustra mejor las habilidades de Coca-Cola para equilibrar la construccin de una marca global estandarizada con la adaptacin local, que el explosivo crecimiento mundial de Sprite. La publicidad de Sprite se dirige de manera uniforme a la gente joven del mundo con el lema La imagen no es nada; la sed lo es todo; obedece tu sed. La campaa incita la parte rebelde de los adolescentes y su necesidad de formarse identidades autnticas. Segn el director de marketing de marca de Sprite, el significado de [Sprite] y lo que representa es exactamente el mismo en todo el mundo. Los adolescentes nos indican su increble aceptacin en casi cada mercado al que ingresamos. Sin embargo, como siempre, Coca-Cola adapta su mensaje a los clientes locales. En China, por

ejemplo, la campaa mostr un veta ms suave: Uno no puede ser irreverente en China, porque eso no es aceptable en esa sociedad. Se trata de ser conveniente [para el pblico especfico], seala el mercadlogo. Como resultado de un posicionamiento tan hbilmente dirigido y vigoroso, las ventas mundiales de Sprite se incrementaron un 35 por ciento 3 aos despus del inicio de la campaa, convirtindola en la cuarta marca de bebida refrescante ms importante del mundo. Como resultado de su hbil marketing internacional, Coca-Cola domina el mercado mundial de bebidas gaseosas. Ms del 70 por ciento de las ventas de la compaa y el 75 por ciento de sus utilidades provienen del extranjero. En Estados Unidos Coca-Cola tiene una impresionante participacin de mercado del 44 por ciento, contra el 32 por ciento de Pepsi. Sin embargo, en el extranjero supera a Pepsi 2.5 a 1, y maneja cuatro de las seis marcas lderes del mercado de bebidas refrescantes: Coca-Cola, Diet Coke, Sprite y Fanta. De esta manera, Coca-Cola es verdaderamente una marca mundial. No importa en que lugar del mundo est, usted encontrar una Coca-Cola con tan slo extender su brazo. No obstante, Coca-Cola tambin tiene un significado muy personal para los consumidores de distintas partes del mundo. La Coca-Cola es tan estadounidense como el bisbol y el pastel de manzana; pero tambin es tan inglesa como la enorme campana en la torre del Parlamento y el t vespertino, tan alemana como las salchichas y la cerveza, tan japonesa como el sumo y el sushi, tan china como el tenis de mesa y la Gran Muralla. En ms de 200 pases los consumidores consideran a la Coca-Cola como su bebida. En Espaa se mezcla con el vino; en Italia se sirve con los alimentos en vez de vino o caf capuchino; en China se sirve en eventos gubernamentales especiales. El sitio Web de la compaa afirma lo siguiente: Nuestra estrategia local nos permite escuchar a todas las voces del mundo, que piden bebidas que de todo el espectro de sabores y ocasiones. Lo que la gente desea en una bebida es un reflejo de lo que es, del lugar donde vive, de la manera en que trabaja y juega, y de cmo se relaja y llena de energa. Ya sea usted un estudiante mexicano que disfruta una Coca-Cola fra, una mujer italiana que toma t durante un descanso, un nio peruano que pide un jugo envasado o un deportista coreano que compra agua embotellada despus de ejercitarse, ah estaremos para usted [...]. Es muy especial tener miles de millones de amigos en todo el mundo, y nunca lo olvidamos.1

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En el pasado, las compaas estadounidenses daban poca importancia al comercio internacional. Si podan lograr algunas ventas adicionales al exportar, qu mejor; pero el gran mercado se encontraba en casa y brindaba mltiples oportunidades. El mercado nacional tambin era mucho ms seguro; los gerentes no necesitaban aprender otros idiomas, manejar divisas extraas y cambiantes, enfrentar incertidumbres polticas y legales ni adaptar sus productos a las distintas necesidades y expectativas de los consumidores. Sin embargo, en la actualidad la situacin es muy diferente.

Marketing latinoamericano
Coca-Cola en Amrica Latina
A continuacin se presentan tres ejemplos de los logros de la presencia de Coca-Cola en Amrica Latina: En 2004 Mxico se mantuvo, por sptimo ao consecutivo, como el mayor consumidor per cpita de productos Coca-Cola en el mundo. Segn Coca-Cola, en Mxico, existe el consumo per cpita por hogar ms alto de productos de la compaa. El volumen total de cajas-unidad (24 botellas de ocho onzas [237 ml] de lquido) creci un 10 por ciento en 2003 y el volumen de bebidas carbonatadas aument 3 por ciento. En 2002, Mxico, con 104 millones de habitantes, registr un consumo per cpita anual de 487 botellas de ocho onzas de productos Coca-Cola, entre gaseosas, agua, leches y bebidas isotnicas. Las principales embotelladoras de productos Coca-Cola en Mxico son Coca-Cola Femsa, Embotelladoras Arca y Grupo Continental que, respectivamente, son la segunda, quinta y sptima envasadoras mundiales de dichos productos. Mientras que en Mxico se consumen cerca de 150 litros per cpita de bebidas refrescantes gaseosas al ao, el consumo de leche apenas llega a los 82 litros. Tambin en 2004, la embotelladora chilena Andina anunci la expansin de su negocio de bebidas refrescantes de la marca Coca-Cola en el estado brasileo de Ro de Janeiro. La firma realiz la expansin a travs de una permuta de franquicias, lo que, segn Andina, contribuira a mejorar sus operaciones en ese mercado. Andina, que produce y comercializa productos de The Coca-Cola Company (TCCC) en Chile, Argentina y en una zona de Brasil, manifest que cerr el contrato de intercambio de franquicia, bienes y activos con la filial brasilea de TCCC, denominada Recofarma Industria do Amazonas. En el acuerdo, la filial brasilea de Embotelladora Andina cedi sus derechos en los territorios de Governador Valadares, en el estado brasileo de Minas Gerais, a cambio de la licencia que posee TCCC en Nova Iguacu, del estado de Ro de Janeiro. Finalmente, como una estrategia de adaptacin a una cultura especfica, en 2003, CocaCola lanz en Argentina una nueva bebida elaborada con base en el extracto de hojas de yerba mate, la infusin caracterstica de ese pas. Segn Coca-Cola, Nativa, la gaseosa de color verde oscuro, requiri inversiones por unos $1,400 millones para investigacin, comercializacin y publicidad del producto, con el cual esperaba captar el 1 por ciento del mercado local (unos 4 millones de litros anuales). Las investigaciones realizadas hasta el momento nos revelan un ndice de aceptacin y una intencin de compra del 87 por ciento, afirm en aquel momento Luis Grardin, gerente de Marketing de Coca-Cola Argentina, al presentar la bebida. Segn Coca-Cola, este nuevo concepto tiene menores niveles de azcar y gas que otras bebidas refrescantes y un inconfundible sabor a yerba mate. Con una cuota del 55 por ciento, Coca-Cola es el lder del mercado de gaseosas en Argentina.
Fuente: Amrica Economa on Line.

Marketing global en el siglo

XXI

El mundo rpidamente se est volviendo ms pequeo gracias al surgimiento de comunicaciones, transportes y flujos financieros ms rpidos. Los productos fabricados en un pas bolsas Gucci, aparatos electrnicos Sony, hamburguesas McDonalds, sushi japons, BMW alemanes tienen una gran aceptacin en otras naciones. No nos sorprendera escuchar que un empresario alemn, que viste un traje italiano se rene con un amigo ingls en un restaurante japons, y que ms tarde regresa a su casa a beber vodka ruso y a ver West Wing por televisin. El comercio internacional est floreciendo como nunca antes. Desde 1969, el nmero de corporaciones multinacionales en el mundo ha crecido, de 7,000 a ms de 63,000. Algunas

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Ampliacin del marketing

Muchas compaas estadounidenses y de otros pases del mundo han hecho del mundo su mercado.

de tales compaas son verdaderos gigantes. De hecho, de las 100 economas ms grandes del mundo, tan slo 47 son pases. Las restantes 53 son corporaciones multinacionales. Exxon Mobil, la compaa ms grande del mundo, tiene ingresos anuales mayores que el producto interno bruto de todos los pases del mundo, con excepcin de las 20 naciones ms ricas.2 La importacin de bienes y servicios ahora representa el 24 por ciento del producto interno bruto mundial, dos veces el nivel que tena hace 40 aos. En la actualidad el comercio internacional representa una cuarta parte del PIB de Estados Unidos, y entre 1996 y 2006, se espera que las exportaciones estadounidenses aumenten un 51 por ciento. El comercio mundial ahora representa el 29 por ciento del PIB mundial, un incremento del 10 por ciento respecto de 1990.3 Muchas compaas estadounidenses han tenido xito en el comercio internacional desde hace mucho tiempo: Coca-Cola, General Electric, IBM, Gillette, Colgate, Caterpillar, Ford, Boeing, McDonalds y muchas otras han hecho del mundo su mercado. Adems, en Estados Unidos nombres como Sony, Toyota, BP, Nestl, Nokia, Nestle y Prudential se han convertido en palabras familiares. Otros productos y servicios que parecen ser estadounidenses en realidad se producen o son propiedad de empresas extranjeras: libros Bantam, helados BaskinRobbins, televisores GE y RCA, leche Carnation, productos alimenticios Pillsbury, Universal Studios y Motel 6, tan slo por nombrar algunos. Dos terceras partes de toda la industria ya operan a nivel global o estn en el proceso de hacerlo, seala un analista. Michelin, el fabricante francs de neumticos, ahora produce el 75 por ciento de sus ingresos en Estados Unidos; en tanto que Johnson & Johnson realiza 43 por ciento de sus negocios en el extranjero [...]. El campo de accin de cualquier gerente es el mundo.4 Sin embargo, la competencia global actual tambin se est intensificando. Compaas extranjeras se estn expandiendo de forma dinmica hacia nuevos mercados internacionales, mientras que los mercados nacionales ya no estn tan llenos de oportunidades. En la actualidad pocas industrias ahora estn a salvo de la competencia extranjera. Si las empresas se demoran en tomar medidas para internacionalizarse, se arriesgan a quedar fuera de los mercados en expansin de Europa Oriental y Occidental, China y la Cuenca del Pacfico, Rusia y de cualquier otra parte del mundo. Las compaas que se conforman con atender el mercado local para tener seguridad no slo podran perder su oportunidad de llegar a otros mercados, sino que tambin se arriesgan a perder sus mercados locales. Las compaas domsticas que nunca pensaron en los competidores extranjeros, de manera repentina encuentran a esos competidores en sus propios patios traseros. Irnicamente, aunque la necesidad que tienen las compaas de salir al extranjero es mayor actualmente que en el pasado, tambin los riesgos son mayores. Las organizaciones que se globalizan pueden enfrentarse a gobiernos y divisas muy inestables, polticas y reglamentos gubernamentales restrictivos y fuertes barreras comerciales. La corrupcin tambin es un problema creciente en varios pases los funcionarios pblicos a menudo asignan los negocios no al mejor postor sino al que pague el mayor soborno.

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Compaa global
Empresa que, al operar en ms de un pas, obtiene ventajas en sus costos de investigacin y desarrollo, produccin, marketing y financiamiento, adems de prestigio, que no tienen sus competidores exclusivamente nacionales.

Arancel
Impuesto que un gobierno aplica a ciertos productos importados. Los aranceles se imponen con la finalidad de aumentar la recaudacin o de proteger a productores nacionales.

Embargo
Prohibicin a la importacin de cierto producto.

Una compaa global es aquella que, al operar en ms de un pas, gana mercado, obtiene ventajas en costos de investigacin y desarrollo y financiamiento que no estn disponibles para competidores nicamente nacionales. La compaa global ve al mundo como un solo mercado; minimiza la importancia de las fronteras nacionales y desarrolla marcas transnacionales; consigue capital, obtiene materiales componentes, y fabrica y vende sus productos siempre que pueda realizar su mejor esfuerzo. Por ejemplo, Otis Elevator recibe sus sistemas de las puerta de sus elevadores de Francia, las pequeas partes para ensamble de Espaa, los sistemas electrnicos de Alemania y los motores especiales de Japn; lo nico que hace en Estados Unidos es integrar sus sistemas. Las fronteras son representativas del siglo XX, comenta un experto en marketing global. Las compaas transnacionales llevan el desvanecimiento de esas fronteras al siguiente nivel.5 Esto no significan que las compaas pequeas y medianas deban operar en una docena de pases para tener xito. Tales empresas podran atender nichos globales. Sin embargo, el mundo se est volviendo ms pequeo y cada compaa que opera en una industria global grande o pequea debe evaluar y establecer su ubicacin en los mercados del mundo. El paso rpido hacia la globalizacin significa que todas las compaas tendrn que responder algunas preguntas bsicas: Qu posicionamiento de mercado deberamos tratar de establecer en nuestro pas, en nuestra regin econmica y a nivel mundial? Quines sern nuestros competidores globales, y cules sern sus estrategias y recursos? Dnde deberamos producir o de dnde obtendremos nuestros productos? Qu alianzas estratgicas deberamos establecer con otras compaas alrededor del mundo? Como se muestra en la figura 19.1, una compaa enfrenta seis decisiones importantes de marketing internacional. Cada decisin se analizar con detalle en este captulo.

Examen del entorno de marketing global

Cuota (o cupo de importacin)
Lmite en la cantidad de bienes que un pas importador acepta en determinadas categoras de productos. Antes del decidir si operar a nivel internacional, una empresa debe entender el entorno de marketing internacional. Ese entorno ha cambiado mucho en las ltimas dos dcadas, creando tanto nuevas oportunidades como nuevos problemas.

El sistema de comercio internacional

Las compaas extranjeras que ven hacia el extranjero deben empezar por comprender el sistema de comercio internacional. Al vender a otro pas, una compaa enfrenta diversas restricciones comerciales. La ms comn es el arancel, un impuesto que un gobierno aplica a ciertos productos importados. El arancel se impone para incrementar la recaudacin o para proteger a los productores nacionales. El exportador tambin podra enfrentar una cuota (o cupo de importacin), que establece lmites en la cantidad de bienes que un pas importador aceptar en ciertas categoras de productos. El objetivo de la cuota es ahorrar divisas extranjeras y proteger a la industria y el empleo locales. Un embargo, o boicot, que prohbe totalmente cierto tipo de importaciones, es la forma ms extrema de cuota. Las compaas pueden enfrentar controles de cambios que limitan la cantidad de intercambio de divisas extranjeras y la tasa de cambio respecto de otras divisas. Las empresas tambin podran enfrentar barreras comerciales no arancelarias, como predisposiciones contra las licitaciones de una compaa extranjera, o normas de productos restrictivas u otras reglas que van en contra de las caractersticas del producto de una compaa extranjera: Una de las formas ms inteligentes que los japoneses han encontrado para mantener a los fabricantes extranjeros fuera de su mercado nacional es argumentar que son nicos. Segn el gobierno, la piel japonesa es diferente, por lo que las compaas de cosmticos extranjeras deben probar sus artculos en Japn antes de venderlos aqu. Los japoneses dicen que sus estmago son pequeos y slo tienen espacio para la mikan, la mandarina local, de manera que se limita la importacin de ctricos. Hace poco los japoneses formularon el argumento que tal vez podra ser el ms excntrico de todos: como su nieve es diferente, el equipo para esquiar que usen tambin debera serlo.6

Controles de cambios
Lmites que fija el gobierno a la cantidad de intercambio monetario con otros pases y al tipo de cambio respecto de otras divisas.

Barreras comerciales no arancelarias

Obstculos no monetarios que enfrentan los productos extranjeros, como predisposicin contra las licitaciones de una compaa extranjera, o normas de productos que no coinciden con las caractersticas del producto de una compaa extranjera.

FIGURA 19.1
Principales decisiones de marketing internacional.

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Ampliacin del marketing Al mismo tiempo, ciertas fuerzas apoyan el comercio entre naciones. Algunos ejemplos son el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT, por las siglas de General Agreement on Tariffs and Trade), as como diversos acuerdos de libre comercio regionales.

La Organizacin Mundial de Comercio y el GATT

El Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) es un tratado de hace 57 aos, diseado para fomentar el comercio mundial reduciendo los aranceles y otras barreras comerciales internacionales. Desde su origen en 1948, los pases miembro (que en la actualidad son 146) se han reunido en ocho rondas de negociaciones para evaluar las barreras comerciales y establecer nuevas reglas para el comercio internacional. Las primeras siete rondas de negociaciones redujeron los aranceles promedio para productos fabricados en todo el mundo del 45 por ciento a tan slo el 5 por ciento.7 Las negociaciones ms recientes del GATT, en la llamada Ronda de Uruguay, se prolongaron durante siete largos aos antes de concluir en 1993. Los beneficios de la Ronda de Uruguay se conocern dentro de los prximos aos, ya que el acuerdo promueve el crecimiento del comercio mundial a largo plazo. Hubo una reduccin del 30 por ciento en los aranceles restantes, lo cual impuls el comercio global de mercancas hasta en un 10 por ciento, o $270 mil millones para el ao 2002. El acuerdo tambin extendi el GATT para que cubriera el comercio agrcola y una amplia gama de servicios, a la vez que fortaleci la proteccin internacional de los derechos de autor, las patentes, las marcas registradas y otras formas de propiedad intelectual.8 Adems de reducir las barreras comerciales y establecer normas globales para el comercio, la Ronda de Uruguay estableci que la Organizacin Mundial de Comercio (OMC) debera hacer cumplir las reglas del GATT. En general, la OMC acta como una organizacin representante que supervisa al GATT, acta como mediador en disputas globales e impone sanciones comerciales. La organizacin anterior del GATT nunca tuvo esa clase de facultades. A finales de 2001 se inici una nueva ronda de negociaciones del GATT, la Ronda de Doha, Qatar, cuya conclusin se program para enero de 2005.9

Zonas regionales de libre comercio

Comunidades econmicas
Grupo de naciones que se organizan para alcanzar metas comunes en la regulacin del comercio internacional. Ciertos pases han formado zonas de libre comercio o comunidades econmicas, que son grupos de naciones organizadas para trabajar hacia el logro de metas comunes en la regulacin del comercio internacional. Una comunidad de este tipo es la Unin Europea (UE), la cual, formada en 1957, surgi para crear un solo mercado europeo al reducir las barreras al flujo libre de productos, servicios, finanzas y fuerza de trabajo entre las naciones miembro, as como para desarrollar polticas comerciales con los pases que no son miembros. En la actualidad, la Unin Europea representa uno de los mercados ms grandes del mundo. Sus 25 pases

La OMC y el GATT: El Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) fomenta el comercio internacional al reducir aranceles y otras barreras al comercio internacional. La OMC, que supervisa al GATT, inici una nueva ronda de negociaciones en Doha, Qatar, a finales de 2001.

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Comunidades econmicas: La Unin Europea representa uno de los mercados ms grandes del mundo. Sus pases miembros actuales incluyen a ms de 448 millones de consumidores, y representan el 20 por ciento de las exportaciones mundiales.

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miembros incluyen alrededor de 448 millones de consumidores y representan ms del 20 por ciento de las exportaciones mundiales.10 La unificacin europea ofrece grandes oportunidades comerciales para Estados Unidos y otras compaas no europeas. Sin embargo, tambin conlleva algunos desafos. Como resultado de una mayor unificacin, las compaas europeas crecern ms y se volvern ms competitivas. No obstante, tal vez un problema ms importante sea que menores barreras dentro de Europa slo crearan muros externos ms infranqueables. Algunos observadores vislumbran una fortaleza europea que favorecer a las compaas de pases de la Unin Europea, pero que limitara a las naciones externas imponiendo obstculos. El camino hacia la unificacin europea ha sido lento incluso muchos dudan de que alguna vez se logre la unificacin completa. Sin embargo, en aos recientes, 12 naciones miembro dieron un paso significativo hacia la unificacin al adoptar el euro como moneda comn. La adopcin generalizada del euro disminuir gran parte del riesgo monetario asociado con la inversin productiva en Europa, haciendo que los pases miembro con monedas anteriormente dbiles se conviertan en mercados ms atractivos.11 Aun con la adopcin del euro, es poco probable que la UE alguna vez se ponga en contra de 2,000 aos de tradicin y se convierta en los Estados Unidos de Europa. Como un analista plantea, puede una comunidad que habla al menos una docena de idiomas, y que tiene dos docenas de culturas distintas, unirse de manera efectiva y operar como una sola entidad unificada? Incluso cuando las fronteras econmicas y polticas desaparecieran, permaneceran las diferencias sociales y culturales, de manera que las compaas que hagan negocios en Europa enfrentarn un desalentador nmero de reglas locales. No obstante, si tiene xito slo de forma parcial, la unificacin convertir a Europa en una fuerza global que ser necesario tomar muy en cuenta.12 En Norteamrica, Estados Unidos y Canad eliminaron las barreras comerciales en 1989. Para enero de 1994, el Tratado de Libre Comercio para Amrica del Norte (TLCAN) estableci una zona de libre comercio entre Estados Unidos, Mxico y Canad. El acuerdo cre un solo mercado de 360 millones de personas que producen y consumen $6.7 billones en bienes y servicios. A medida que el TLC se vaya implementando durante un periodo de 15 aos, ste eliminar todas las barreras comerciales y las restricciones a la inversin entre los tres pases. Hasta ahora, el TLCAN ha permitido que florezca el comercio entre los pases. Cada da, Estados Unidos intercambia ms de medio billn de dlares en bienes y servicios con Canad, su mayor socio comercial. Adems, en 1998 Mxico super a Japn y se convirti en el segundo socio comercial de Estados Unidos. Desde que el acuerdo se firm en 1993, el intercambio de mercancas entre Mxico y Estados Unidos se ha ms que triplicado, y ahora equivale a un total de $232,000 millones. Dado el aparente xito del TLCAN, hay planes para el establecimiento de una rea de Libre Comercio de las Amricas (ALCA). Esta gigantesca zona de libre comercio incluir a 34 pases desde el Estrecho de Bering hasta el Cabo de Hornos, con una poblacin de 800 millones de habitantes, un producto interno bruto combinado de ms de trece billones de dlares y ms de 3.4 billones de dlares de comercio internacional anual.13 En Amrica Latina y Sudamrica ya se han creado otras reas de libre comercio. Por ejemplo, el Mercosur ahora cuenta con seis miembros, incluyendo a los miembros plenos Argenti-

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Parte 4

Ampliacin del marketing na, Brasil, Paraguay y Uruguay, y a los miembros asociados Bolivia y Chile. Con una poblacin de ms de 200 millones de habitantes, y una economa combinada de ms de un billn de dlares al ao, estas naciones conforman el bloque comercial ms grande despus del TLCAN y la Unin Europea. Se habla de un acuerdo de libre comercio entre la Unin Europea y el Mercosur, de manera que los pases miembros de este ltimo consideran la posibilidad de adoptar una moneda comn, el merco.14 Aunque la tendencia reciente a crear zonas de libre comercio ha originado un gran entusiasmo y nuevas oportunidades de mercado, algunos la ven como una arma de doble filo. Por ejemplo, en Estados Unidos los sindicatos temen que el TLCAN provocar un mayor xodo de puestos de trabajo en la manufactura hacia Mxico, donde los salarios son mucho menores. A los ambientalistas les preocupa que las compaas que no estn dispuestas a jugar bajo las reglas estrictas de la U.S. Environmental Protection Agency se reubiquen en Mxico, donde hay una escasa reglamentacin sobre contaminacin.15 Cada pas tiene caractersticas nicas que deben entenderse. El hecho de que un pas est listo para recibir diferentes productos y servicios, as como de que resulte atractivo como mercado para compaas extranjeras, depende de sus entornos econmico, poltico-legal y cultural.

Entorno econmico
El mercadlogo internacional debe estudiar la economa de cada nacin. Hay dos factores que reflejan el atractivo de un pas como mercado: la estructura industrial y la distribucin de su ingreso. La estructura industrial de un pas determina sus necesidades de bienes y servicios, as como sus niveles de ingreso y empleo. A continuacin veremos las cuatro clases de estructuras industriales.

Economas de subsistencia: En una economa de subsistencia la mayora de la gente se dedica a una agricultura bsica; la gente consume casi todo lo que produce e intercambia el resto por bienes y servicios simples. Estas economas ofrecen pocas oportunidades de mercado. Economas exportadoras de materias primas: Son ricas en uno o ms recursos naturales, aunque pobres en otros sentidos. Gran parte de sus ingresos provienen de la exportacin de tales recursos. Algunos ejemplos son Chile (estao y cobre), Zaire (cobre, cobalto y caf) y Arabia Saudita (petrleo). Estos pases son buenos mercados para equipos grandes, herramientas e insumos, y camiones. Si hay muchos residentes extranjeros y una solvente clase alta, tambin son buenos mercados para artculos de lujo. Economas en proceso de industrializacin: En ellas, la produccin manufacturera representa entre el 10 y el 20 por ciento de la economa nacional. Como ejemplos podemos citar a Egipto, India y Brasil. Conforme esa produccin aumenta, el pas necesita importar ms materias primas textiles, acero y maquinaria pesada, y menos textiles terminados, productos de papel y automviles. La industrializacin suele crear una nueva clase de ricos y una pequea pero creciente clase media, de manera que ambos demandan nuevas clases de bienes importados. Economas industriales: Las economas industriales son grandes exportadoras de productos manufacturados, servicios y fondos de inversin; intercambian bienes entre s y, adems, los exportan hacia otros tipos de economas a cambio de materias primas y productos semiterminados. Las variadas actividades de manufactura en estos pases industriales y su abundante clase media los convierten en excelentes mercados para todo tipo de bienes.

El segundo factor econmico es la distribucin del ingreso del pas. Los pases con economas de subsistencia pueden consistir nicamente de hogares con familias de ingresos muy bajos. En contraste, los pases industrializados podran tener hogares con ingresos bajos, medios y altos. Sin embargo, en muchos casos las naciones ms pobres cuentan con pequeos segmentos de consumidores de clase alta, pero muy acaudalados. Asimismo, incluso en economas en desarrollo y de bajos ingresos, los consumidores encuentran formas para comprar productos que son importantes para ellos: La profesora de filosofa Nina Gladziuk piensa cuidadosamente ante de gastar los zlotys que tanto trabajo le cost ganar, para adquirir el sorprendente surtido de bienes de consumo disponibles en Polonia. Sin embargo, ella realmente gasta su dinero. A pesar de que slo gana $550 al mes por sus dos trabajos como profesora, Gladziuk, de 41 aos, disfruta el hecho de ir de compras: estas compras estn modificando su estilo de vida despus de aos de gran escasez bajo el rgimen comunista. El ao pasado amuebl un nuevo apartamento en un vecindario popular cerca del bosque Kabaty de Varsovia, se dio el gusto de adquirir productos de belleza extranjeros y pas un fin de semana en Pars antes de asistir a un seminario financiado por su universidad [...] Conozca a la rpidamente creciente clase consumidora de Europa Central. Desde trabajadores de cuello blanco como Gladziuk y obreros de Budapest, hasta profesionistas jvenes preocupados por la moda de Praga, estn recibiendo mayores ingresos y teniendo mayor confianza como resultado de cuatro aos de crecimiento econmico.

Captulo 19 El mercado global

Economas en desarrollo: En el centro de Europa las compaas estn creando una nueva clase de comparadores con anhelos de buena vida y hbitos de compra afines; estos consumidores estn ansiosos por adquirir todo tipo de bienes, desde productos de consumo occidentales hasta ropa de diseador y los telfonos celulares ms modernos.

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En las principales economas de la regin la Repblica Checa, Hungra y Polonia la nueva clase de compradores est creciendo no slo en nmero, sino tambin en sofisticacin. Casi una tercera parte de los checos, hngaros y polacos aproximadamente 17 millones de personas tienen menos de 30 aos de edad y sueos de tener una buena vida y hbitos de compra acordes con sta. Adems, ya descubrieron Internet. La poblacin on line de la regin est aumentando ms del 25 por ciento cada ao, y los gastos on line estn creciendo a una velocidad mucho mayor.16 As, los mercadlogos internacionales enfrentan muchos desafos para entender la forma en que el entorno econmico afectar las decisiones respecto de a qu mercados entrarn y cmo lo harn.

Entorno poltico-legal
Los pases difieren mucho en cuanto a su entorno poltico y legal. Es necesario considerar al menos cuatro factores poltico-legales para decidir si conviene hacer negocios o no en un pas determinado: las actitudes hacia las compras internacionales, la burocracia gubernamental, la estabilidad poltica y la regulacin monetaria. En cuanto a sus actitudes hacia las compras internacionales, algunos pases estn abiertos a recibir compaas extranjeras, mientras que otros se muestran bastante hostiles. Por ejemplo, India obstruye a empresas extranjeras con cuotas de importacin, restricciones sobre divisas y lmites en cuanto al porcentaje del equipo gerencial que puede ser extranjero. Como resultado, muchas compaas estadounidenses abandonaron India. En contraste, otros pases asiticos como Singapur, Tailandia, Malasia y Filipinas cortejan a los inversionistas extranjeros, y les ofrecen incentivos y condiciones de operacin favorables. Un segundo factor es la burocracia gubernamental (el grado en que el gobierno anfitrin opera un sistema eficiente para fomentar la inversin extranjera) manejo eficiente de las aduanas, buena informacin de mercados y otros factores que ayudan a realizar negocios. Los estadounidenses a menudo se sorprenden por la rapidez en que desaparecen las barreras comerciales en algunos pases, si se efecta un pago acordado (soborno) a algn funcionario pblico. Otro factor es la estabilidad poltica. Los gobiernos cambian de manos, y en ocasiones de forma violenta. Aun sin cambios, un gobierno podra decidir responder a nuevas demandas populares, como expropiar los bienes de una compaa extranjera, bloquear sus reservas de divisas, o fijar cuotas de exportacin o nuevos impuestos. Es probable que los inversionistas internacionales consideren redituable hacer negocios en un pas inestable, pero la inestabilidad afectar la forma en que manejen sus asuntos comerciales y financieros. Por ltimo, las compaas tambin deben tomar en cuenta las regulaciones monetarias de un pas. Los vendedores desean recibir utilidades en una divisa que tenga valor para ellos. De manera ideal, el comprador puede pagar con la moneda del vendedor o en otro tipo de divisas. Cuando esto no es posible, los vendedores podran aceptar el control de cambios don-

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Parte 4

Ampliacin del marketing de la salida de divisas del pas est restringida por el gobierno si en ese mismo pas pueden comprar otras mercancas que necesitan, o que puedan vender en otro lado a cambio de la divisa que necesitan. Adems de los lmites monetarios, las variaciones en los tipos de cambio tambin crean riesgos importantes para los vendedores. La mayora del comercio internacional implica transacciones en efectivo. No obstante, en muchos lugares tienen muy pocas divisas para pagar lo que compran a otras naciones, por lo que intentaran pagar con otros artculos en vez de dinero en efectivo, lo que ha dado pie a una prctica cada vez ms comn llamada comercio a cambio. Se estima que el comercio a cambio representa el 20 por ciento de todo el comercio mundial,17 el cual adopta varias formas: el trueque implica el intercambio directo de bienes o servicios, como cuando los ganaderos australianos intercambian carne de res por productos de Indonesia como cerveza, aceite de palma y cemento. Otra forma de comercio a cambio es la compensacin (o recompra), donde el vendedor vende una planta, equipo o tecnologa a otro pas y acepta recibir como pago los productos resultantes. De este modo, Goodyear abasteci a China con materiales y capacitacin para una planta de impresin, a cambio de etiquetas terminadas. Otra forma es la compra a cambio, en la cual el vendedor recibe un pago completo en dinero en efectivo, pero acepta gastar una porcin de ese dinero en otro pas. Por ejemplo, Pepsi vende su jarabe de cola a Rusia a cambio de rublos y se compromete a comprar vodka Stolichnaya hecho en Rusia para venderlo en Estados Unidos. La cuestin del comercio a cambio podra ser muy complejos. Por ejemplo, hace algunos aos, DaimlerChrysler acord vender 30 camiones a Rumania a cambio de 150 Jeeps rumanos, los cuales luego vendi a Ecuador a cambio de pltanos, que a la vez fueron vendidos a una cadena de supermercados alemana a cambio de la divisa alemana. A travs de este proceso circular, DaimlerChrysler finalmente obtuvo un pago en marcos.18

Comercio a cambio
Comercio internacional que implica el intercambio directo o indirecto de bienes por otros bienes, en vez de por efectivo.

Entorno cultural
Cada pas tiene sus tradiciones, normas y tabes propios. Al disear estrategias de marketing global, las compaas deben entender la forma en que la cultura influye en las reacciones de los consumidores en cada uno de sus mercados mundiales. A la vez, tambin deben entender la manera en que sus estrategias afectan las culturas locales.

El impacto de la cultura en la estrategia de marketing

El vendedor debe examinar las formas en que los consumidores de distintos pases perciben y utilizan ciertos productos, antes de planear un programa de marketing. A menudo hay sorpresas. Por ejemplo, el hombre francs promedio utiliza casi el doble de cosmticos y artculos de belleza que su esposa. Los alemanes y los franceses comen ms espagueti empacado y de marca que los italianos. A los nios italianos les gusta comer barras de chocolate entre rebanadas de pan como tentempi. Las mujeres de Tanzania no alimentan a sus hijos con huevos por el temor de que queden calvos o sufran impotencia. Las compaas que ignoran esta clase de diferencias pueden cometer algunos errores muy costosos y vergonzosos. Por ejemplo: McDonalds y Coca-Cola ofendieron a todo el mundo musulmn al colocar la bandera de Arabia Saudita en sus empaques. El diseo de la bandera incluye un pasaje del Corn (el texto sagrado del Islam), y los musulmanes consideraron que era un sacrilegio arrojar a la basura parte de sus Sagradas Escrituras. Nike enfrent una situacin similar en los pases rabes cuando los musulmanes protestaron por el logotipo estilizado de Air en sus zapatos, el cual se asemeja a la palabra Al en rabe. Nike se disculp por el error y dej de distribuir los zapatos.19 Las normas y las conductas de negocios tambin varan de un pas a otro. Los ejecutivos de empresas extranjeros necesitan estudiar todos esos factores antes de hacer negocios en otra cultura. Veamos algunos ejemplos de distintos comportamientos de negocios globales:20

A los sudamericanos les gusta sentarse o pararse muy cerca entre s casi nariz con nariz cuando hablan de negocios. En tanto que el ejecutivo de negocios estadounidense suele hacerse para atrs conforme el sudamericano se le acerca. Al final, ambos podran quedar ofendidos. Las negociaciones rpidas y dinmicas, que funcionan bien en otras partes del mundo, con frecuencia resultan inadecuadas en Japn y otros pases asiticos. Adems, en comunicaciones frente a frente, los ejecutivos de negocios japoneses raras veces dicen que no. De este modo, los estadounidenses se impacientan al tener que dedicar tiempo a conversaciones de cortesa sobre el clima u otras banalidades antes de hablar de negocios. Tambin se sienten frustrados cuando no saben qu terreno pisan. Sin embargo, cuando los estadounidenses van al grano rpidamente, los ejecutivos de empresas japonesas podran considerar ofensivo ese comportamiento.

Captulo 19 El mercado global

El hecho de pasar por alto las diferencias culturales generara errores vergonzosos. Cuando Nike se enter de que su logotipo estilizado Air era muy similar a la palabra rabe Al, se disculp y dej de distribuir los zapatos.

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Cuando los ejecutivos estadounidenses intercambian tarjetas de presentacin, lo normal es que cada uno eche un vistazo a la tarjeta del otro y luego la guarde en el bosillo para su uso posterior. No obstante, en Japn al conocer a alguien los ejecutivos estudian cuidadosamente las tarjetas de los dems y toman nota de la compaa a la que pertenecen y de su puesto. Los japoneses muestran el mismo respeto por la tarjeta de presentacin que por el individuo. Adems, primero entregan la tarjeta a la persona ms importante.

Entonces, las compaas que entienden los matices culturales, pueden utilizarlos como una ventaja al posicionar productos a nivel internacional. Considere el siguiente ejemplo: Un anuncio de televisin que est apareciendo en India muestra a una madre soando despierta: su hija pequea participa en un concurso de belleza disfrazada como Blanca Nieves bailando en un escenario. Su traje en movimiento luce un blanco inmaculado. La vestimenta de otras concursantes, quienes bailan al fondo, parece un poco gris. En efecto, Blanca Nieves gana el listn azul. La madre despierta ante la risa de su adorada familia y observa orgullosamente su lavadora Whirlpool White Magic. El anuncio de televisin es el resultado de 14 meses de investigacin que Whirlpool realiz acerca de la mente de los consumidores indios. Entre otras cuestiones, [Whirlpool] aprendi que las amas de casa indias aprecian la higiene y la pureza, la cual asocian con el color blanco. El problema es que la ropa blanca a menudo se decolora despus de lavarla repetidamente en una lavadora con el agua disponible. Adems de recurrir a esta valoracin de la pureza en sus anuncios, Whirlpool dise especficamente mquinas que funcionan muy bien con las telas blancas. En la actualidad, Whirlpool es la marca lder en el rpidamente creciente mercado de lavadoras automticas en India.21 De este modo, entender tradiciones, preferencias y comportamientos culturales ayuda a las compaas no slo a evitar errores vergonzosos, sino tambin a aprovechar oportunidades transculturales.

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Parte 4

Ampliacin del marketing

Entorno cultural global: Al entender los matices culturales, Whirlpool se ha convertido en la marca lder del rpidamente creciente mercado de lavadoras automticas en India. La compaa dise mquinas que conservan ms blanca la ropa blanca.

El impacto de la estrategia de marketing en las culturas

Mientras que los mercadlogos se preocupan por la influencia que tiene la cultura en sus estrategias de marketing global, otros quiz se interesen por el impacto que tienen las estrategias de marketing sobre las culturas globales. Por ejemplo, algunos crticos argumentan que globalizacin realmente significa occidentalizacin. Abajo, en el centro comercial, entre el rea de comida rpida y la tienda de rosquillas, un grupo de gente joven con pantalones ensanchados de combate, patinetas y lenguaje coloquial, se acomodan para juzgar el aspecto de una mujer que pasa contornendose con ropa DKNY, con la revista Time en una mano y un caf con leche en la otra. Ella pasa muy cerca de un hombre con una gorra de bsibol de los Yanquis que est hablando por su telfono celular Motorola acerca de la pelcula de Martin Scorsese que vio la noche anterior. Se trata de una escena tpicamente estadounidense, slo que sta no ocurre en Estados Unidos, sino en Inglaterra. La cultura estadounidense es tan penetrante, que la escena podra darse en cualquiera de diversas ciudades: Budapest o Berln, Bogot o Burdeos, incluso Manila o Mosc. Como superpotencia mundial sin rival, Estados Unidos exporta su cultura a una escala sin precedentes [...] En ocasiones, se transmiten los ideales estadounidenses (los derechos individuales, la libertad de expresin y el respeto por las mujeres) y se enriquecen las culturas locales. Otras veces, el mensaje es el materialismo o algo peor, y las tradiciones locales se afectan negativamente.22 A los crticos les preocupa que cuanto ms personas en todo el mundo se expongan al modo de vida estadounidenses en los alimentos que ingieren, en las tiendas donde compran, y en los programas de televisin y pelculas que ven, ms perdern sus identidades culturales individuales. Aseguran que el hecho de exponerse a los valores y los productos estadounidenses deteriora otras culturas y occidentaliza al mundo (vase Marketing real 19.1).

La decisin de internacionalizarse o no
No todas las compaas necesitan aventurarse en los mercados internacionales para sobrevivir. Por ejemplo, la mayora de los negocios nacionales tan slo necesitan vender bien en su mercado local. Operar a nivel nacional es ms fcil y ms seguro. Los gerentes no necesitan aprender las leyes y el lenguaje de otro pas; no tiene que enfrentarse con divisas inestables, ni con incertidumbre poltica y legal, ni redisear sus productos para ajustarse a las distintas expectativas de los clientes. Sin embargo, las compaas que operan en industrias globales, donde sus posiciones estratgicas en mercados especficos se ven muy afectadas por sus posiciones globales generales, deben competir sobre una base internacional para tener xito.

Captulo 19 El mercado global

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Marketing real 19.1

Estrategia: La burbuja alemana
La alemana Henkel entr tarde a la regin. Ahora deber mojarse para desplazar a Procter & Gamble y a Unilever. Las llaman perlas activas. Con esas pequeas partculas de detergente concentrado, la alemana Henkel, el mayor productor de detergentes para ropa en Europa, est tratando de hacer espuma en un negocio dominado por dos conocidos de toda lavandera, Procter & Gamble (P&G) y Unilever. La prueba es dura, pues Henkel corre desde muy atrs. Amrica Latina no form parte de sus prioridades sino hasta 2000, cuando compr la mexicana Fbrica de Jabn Mariano Salgado, productora del detergente 1-2-3. En 2001 la alemana sum Viva, otra marca mexicana, popular en la dcada de 1980 y que estaba en manos de Colgate-Palmolive. Finalmente, en junio, y por una suma no revelada, adquiri en Guatemala el 60 por ciento de La Luz, una fbrica familiar de detergentes y limpiadores domsticos que factura $35 millones anuales. La carrera compradora de Henkel ha estado motivada por la necesidad de recortar el dominio continental de P&G en el norte y de Unilever en el sur. La compaa sabe que podra tomarle dcadas llegar a ser el nmero uno de la regin, as que se est concentrando en aspirar a convertirse en el segundo o tercer actor en unos cinco aos. Desechar el primero es razonable, pero disputar los otros escalones del mercado suena igual de desafiante. El plan de Henkel para lograrlo se basa en dos estrategias. La primera es trasladar sus innovaciones europeas a los pases donde tiene presencia. Lo ha estado haciendo con las perlas activas de los detergentes Viva Color y Viva, su ltimo lanzamiento, que ya ha conseguido un buen desempeo en Mxico, donde fue relanzado en 2002. La otra estrategia es comprar. Crecer orgnicamente no es suficiente para ganar un lugar en Amrica Latina: hacen falta adquisiciones, afirma Peer Schum, director general de la divisin detergentes y cuidado del hogar de Henkel Mexicana. Precisamente, tras la compra de La Luz, Henkel podra aprovechar los bajos costos de produccin de su compaa guatemalteca. Pero hay dos enormes problemas de por medio para conseguirlo, y ellos se llaman P&G y Unilever, que tienen slidas posiciones en toda la regin. Adems de Centroamrica, Henkel ha puesto energa en Mxico, el mayor mercado de Amrica Latina, con ventas anuales de detergentes por $1,000 millones. Ya invirti ms de $100 millones en el pas, donde tambin pretende crecer con sus detergentes de bajo precio, como 1-2-3. Gracias a eso, en 2002 logr el 11 por ciento de participacin en el mercado total y piensa alcanzar el 15 por ciento en los siguientes aos. Pero le ser difcil conquistar una porcin de P&G, dueo del 50 por ciento de las ventas de detergentes en Mxico. Como la alemana, la estadounidense invierte fuerte en sus marcas caras, Ariel y Ace, y va a los consumidores de menores recursos con los detergentes Bold y Rindex. Si Henkel no se lanza a una feroz carrera de inversin en marketing, su nica oportunidad pasa por adquirir la compaa familiar La Corona, enfocada en detergentes de bajo precio. No obstante, lograrlo tiene sus bemoles. Como La Corona tiene el 30 por ciento del mercado, Unilever, que necesita tanto espacio como Henkel, y la propia P&G estaran tambin peleando por ella. Y todo eso en un mercado que slo ha crecido 0.5 por ciento en 2002 por la recesin, luego de hacerlo al 7.5 por ciento en promedio durante los dos aos precedentes, segn la firma de anlisis especializada en productos de consumo AC Nielsen. Henkel tampoco la tiene fcil en Sudamrica. Bill Steele, analista de productos para el hogar de Bank of America Securities, en Nueva York, cree que ah hay lugar para un jugador como la firma alemana. Pero, al mismo tiempo, sostiene que le ser difcil tomar posiciones.

BARRERAS
Por qu? En pases como Argentina, tercero en consumo per cpita, el factor precio ha ganado peso en la estrategia de las multinacionales tras la tormenta econmica. P&G y Unilever han resucitado marcas como Rindex, ya presente en Mxico y Venezuela, o Drive para mantener cerca a los consumidores de menores recursos, y reforzaron las premium Ariel (P&G) y Skip (Unilever) presentndolas en envases ms econmicos. Segn Hctor Bonavita, director de relaciones externas y asuntos corporativos de P&G en Argentina, la competencia bast para que las marcas de las dos gigantes se mantuvieran en la mente de los consumidores. Eso ya impone una difcil barrera de entrada para Henkel, tanto como encontrar un fabricante de detergentes con una buena participacin de mercado para comprar. Cul puede ser la clave para los alemanes en el sur o en el norte? Una buena ecuacin entre precio y valor para el consumidor, dice Steele, de Bank of America Securities. Algo de eso estn haciendo con sus compras mexicanas y centroamericanas. Pero P&G y Unilever ya tienen experiencia en adaptarse a los cambios de clima econmico regionales. Henkel lleva poco tiempo intentndolo. El tiempo perdido seguir siendo para los alemanes el rasero que mida el tamao de su xito.

GENTE BIEN LIMPIA

Consumo anual per cpita de detergentes para ropa, en kilogramos. Chile 5.84 Mxico 5.07 Argentina 3.81 Brasil 2.99
Fuentes: AC Nielsen; Laura Surez Samper, La burbuja alemana, en Amrica Economa on Line, 12 de septiembre de 2003, nm. 285.

Cualquiera de los varios factores podra llevar a una compaa al campo internacional. Los competidores globales podran atacar el mercado domstico de la compaa al ofrecer mejores productos o precios ms bajos. La compaa podra desear contraatacar a tales competidores en sus mercados nacionales para bloquear sus recursos. O bien, el mercado local de la compaa podra estar estancado o contrayndose, por lo que los mercados extranjeros implicaran mayores oportunidades de ventas y utilidades. O incluso quiz los clientes de la empresa se estn expandiendo hacia el extranjero y requieran servicios internacionales. Antes de salir al extranjero, la compaa debe evaluar diversos riesgos y responder muchas preguntas acerca de su capacidad para operar a nivel global la compaa entendera las preferencias y el comportamiento de consumo de los habitantes de otros pases? Puede ofrecer productos competitivamente atractivos? Ser capaz de adaptarse a las culturas comerciales de otros pases y tratar de forma eficaz a los individuos extranjeros? Los gerentes de la

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Parte 4

Ampliacin del marketing compaa cuentan con la experiencia internacional necesaria? La administracin ha considerado el impacto de los reglamentos y el entorno poltico de otras naciones? A causa de lo difcil que es penetrar en mercados internacionales, la mayora de las compaas no actan hasta que una situacin o un acontecimiento las impulsa hacia el campo global. Alguien (un exportador domstico, un importador extranjero, un gobierno extranjero) podra solicitarle a la compaa que venda a nivel internacional. O bien, quiz la compaa enfrente un exceso de capacidad y necesite mercados adicionales para sus productos.

En qu mercados entrar
Antes de salir al extranjero, la compaa debe intentar definir sus objetivos y polticas de marketing internacional; debe decidir qu volumen de ventas quiere en el extranjero. La mayora de las compaas comienza en pequea escala cuando sale al extranjero. Algunas planean continuar as y consideran sus ventas internacionales como una pequea parte de su negocio. Otras empresas hacen planes a mayor escala, y dan la misma importancia o incluso ms a los negocios internacionales que a sus negocios locales. La compaa tambin necesita decidir en cuntos pases quiere operar. Deben tener cuidado de no expandirse muy poco o hacerlo ms all de sus capacidades al operar en muchos pases demasiado pronto. Luego, la compaa necesita decidir en qu tipos de pases entrar. El atractivo de un pas depende del producto, factores geogrficos, ingresos y poblacin, clima poltico y otros factores. El vendedor quiz prefiera ciertos grupos de pases o alguna regin del mundo. En los ltimos aos diversos mercados emergentes estn ofreciendo tanto grandes oportunidades como desafos significativos. Despus de hacer una lista de posibles mercados internacionales, la compaa debe evaluar y clasificar a cada uno. Considere el siguiente ejemplo: Muchos comerciantes masivos suean con los ms de 1,300 millones de consumidores chinos. Por ejemplo, Colgate est librando una batalla campal en China por el control del mercado de dentfrico ms grande del mundo. No obstante, este pas, cuyos habitantes se cepillan los dientes con poca frecuencia, ofrece un gran potencial. Slo el 20 por ciento de los habitantes rurales de China se asean los dientes diariamente, por lo que Colgate y sus competidores estn relizando dinmicos programas promocionales y educativos, desde campaas publicitarias y visitas diarias a las escuelas locales, hasta patrocinios para investigaciones sobre el cuidado bucal. Con esfuerzos como stos en un mercado de $350 millones, Colgate ha ampliado su participacin de mercado del 7 por ciento en 1995 al 35 por ciento en la actualidad, a pesar de que compite contra una marca propiedad del estado manejada por Unilever y Crest de Procter & Gamble.23 La decisin de Colgate de ingresar al mercado chino parece bastante simple y directa: China es un mercado enorme sin demasiada competencia establecida. Dada la baja frecuencia

La decisin de Colgate de penetrar en el inmenso mercado chino parece muy simple. Usando programas promocionales y educativos agresivos, Colgate ha ampliado su participacin de mercado del 7 al 35 por ciento en menos de una dcada.

Captulo 19 El mercado global

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TABLA 19.1

Indicadores del potencial de mercado.

Caractersticas demogrficas
Educacin Tamao y crecimiento de la poblacin Composicin de la poblacin por edad

Factores socioculturales
Estilo de vida, creencias y valores de los consumidores Normas y mtodos de negocios Normas sociales Idiomas

Caractersticas geogrficas
Clima Tamao del pas Densidad de poblacin urbana, rural Estructura del transporte y accesibilidad del mercado

Factores polticos y legales

Prioridades del pas Estabilidad poltica Actitudes del gobierno hacia el comercio global Burocracia gubernamental Regulaciones monetarias y comerciales

Factores econmicos
Tamao y crecimiento del PIB Distribucin de los ingresos Infraestructura industrial Recursos naturales Recursos financieros y humanos

de cepillado de los dientes, ste enorme mercado podra crecer an ms. No obstante, an podemos preguntarnos si slo el tamao del mercado es razn suficiente para elegir a China. Colgate tambin debe tomar en cuenta otros factores: Ser capaz de superar las barreras culturales y convencer a los consumidores chinos de que deben cepillar sus dientes con regularidad? Cuenta China con las tecnologas de produccin y distribucin necesarias? Colgate sera capaz de continuar compitiendo de manera eficaz con docenas de competidores locales? El gobierno chino continuar siendo estable y fomentando la inversin? El xito actual de Colgate en China sugiere que la compaa podra responder de manera afirmativa a todas estas preguntas. Sin embargo, el futuro de la empresa en China est lleno de incertidumbre. Los posibles mercados globales deben clasificarse con base en mltiples factores, incluyendo el tamao del mercado, el crecimiento del mercado, el costo de realizar negocios, las ventajas competitivas y el nivel de riesgo. La meta consiste en determinar el potencial de cada mercado utilizando indicadores como los que se muestran en la tabla 19.1. Luego, el mercadlogo debe decidir cul le ofrece las mayores ganancias a largo plazo en relacin con la inversin.

Cmo entrar en el mercado

Una vez que la compaa ha decidido vender en un pas extranjero, debe determinar la mejor forma de ingresar en l. Las opciones son exportar, realizar una empresa conjunta e invertir directamente. La figura 19.2 muestra tres estrategias de ingreso a un mercado, junto con las opciones que ofrece cada una. Como se observa en la figura, cada estrategia exitosa implica mayores compromiso y riesgo, aunque tambin mayores control y utilidades potenciales.

Exportacin
Exportacin
Ingresar en un mercado extranjero, vendiendo bienes producidos en el pas de origen de la compaa, a menudo con pocas modificaciones. La forma ms sencilla para ingresar a un mercado extranjero es a travs de la exportacin. De cuando en cuando la organizacin exporta pasivamente sus excedentes, o hace el compromiso activo de expandir sus exportaciones hacia un mercado especfico. En cualquier caso, la compaa produce todos sus bienes en su nacin de origen, y puede modificarlos o no para el mercado de exportacin. La exportacin implica el menor cambio posible en las lneas de productos, la organizacin, las inversiones o la misin de la empresa. Las compaas suelen iniciar con la exportacin indirecta, trabajando a travs de intermediarios independientes de comercio internacional. La exportacin indirecta requiere de una menor inversin, ya que la compaa no necesita una organizacin de comercio fornea ni un grupo de contactos. Adems, implica un menor riesgo: Los intermediarios de comercio internacional aportan conocimientos tcnicos y servicios a la relacin, de manera que el vendedor suele cometer menos errores. Finalmente, los vendedores utilizan la exportacin directa, donde ellos manejan sus propias exportaciones. La inversin y el riesgo son un poco mayores con esta estrategia; pero tambin lo son las utilidades potenciales. Una compaa realiza exportaciones directas de varias maneras: Formando un departamento de exportacin en su pas, que realice actividades de exportacin; o estableciendo una sucursal de ventas en el extranjero, que administre las ventas, la distribucin y tal vez la promocin. La sucursal de ventas permite que el comerciante tenga una mayor pre-

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Parte 4

Ampliacin del marketing

FIGURA 19.2
Estrategias de ingreso en un mercado.

sencia y control de programas en el mercado forneo, y a menudo funciona como un centro de exhibicin y centro de servicio al cliente. La compaa tambin puede enviar vendedores de su pas al extranjero en ciertos momentos para detectar posibles negocios. Por ltimo, la compaa podra exportar mediante distribuidores en el extranjero que compren y posean los artculos, o a travs de agentes en el extranjero que vendan los bienes en nombre de la compaa.

Empresa conjunta
Empresa conjunta
Ingresar en mercados extranjeros en sociedad con compaas extranjeras para producir o vender algn producto o servicio. Un segundo mtodo para ingresar en un mercado extranjero es la empresa conjunta, es decir, unirse a empresas extranjeras para producir o comercializar bienes o servicios. La empresa conjunta difiere de la exportacin en que la compaa se une a un socio del pas anfitrin para vender al extranjero. Tambin difiere de la inversin directa en que la asociacin se forma con alguien del pas extranjero. Hay cuatro tipos de empresas conjuntas: otorgamiento de licencias, fabricacin por contrato, contrato gerencial y propiedad conjunta.24

Otorgamiento de licencias
Otorgamiento de licencias
Mtodo para ingresar en un mercado extranjero, mediante el cual la compaa establece un acuerdo con un concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar un proceso de manufactura, una marca registrada, una patente, un secreto industrial u otro objeto de valor a cambio de una cuota o regalas. El otorgamiento de licencias es una forma sencilla para que una organizacin ingrese en el mercado internacional. La compaa celebra un convenio con un licenciatario en el mercado extranjero. A cambio de una cuota o regalas, el licenciatario adquiere el derecho de usar el proceso de fabricacin, la marca registrada, la patente, el secreto industrial u otro elemento de valor de la compaa. De este modo, la compaa ingresa en ese mercado corriendo poco riesgo; el licenciatario adquiere conocimientos de produccin o un producto o nombre reconocido, sin tener que comenzar de cero. Coca-Cola vende a nivel internacional otorgando licencias a embotelladoras de todo el mundo y proporcionndoles el jarabe que necesitan para elaborar el producto. En Japn, la cerveza Budweiser sale de las cerveceras Kirin, el helado Lady Borden se bate en las cremeras Meiji Milk Products y los cigarrillos Marlboro se enrollan en las lneas de produccin de Japan Tobacco Inc. La agencia de bolsa E*TRADE ha creado sitios Web con la marca E*TRADE bajo acuerdos de licencias en varios pases. Adems, Tokio Disneyland es propiedad de Oriental Land Company y se opera bajo la licencia de la Walt Disney Company.25 Sin embargo, el otorgamiento de licencias tiene algunas desventajas potenciales. La compaa tiene menos control sobre el licenciatario que el que tendra sobre sus propias instalaciones de produccin. Adems, si el licenciatario tiene mucho xito, la compaa habr renunciado a esas utilidades, e incluso cuando el contrato termine, podra encontrar que ha creado un formidable competidor.

Fabricacin por contrato

Empresa conjunta en que una compaa contrata a fabricantes de un mercado extranjero para elaborar un producto o dar un servicio.

Fabricacin por contrato

Otra opcin es la fabricacin por contrato, donde la compaa contrata a fabricantes del mercado extranjero para producir sus artculos u ofrecer sus servicios. Sears utiliz dicho mtodo cuando abri tiendas departamentales en Mxico y en Espaa, donde encontr fabricantes locales calificados para producir muchos de los artculos que vende. No obstante, la fabricacin por contrato tiene la desventaja de disminuir el control sobre el proceso de fabricacin y la prdida de posibles utilidades sobre la fabricacin. Los beneficios son la posibilidad de comenzar con mayor rapidez y con menor riesgo, as como la oportunidad posterior de formar una sociedad con el fabricante local o comprarlo.

Contrato gerencial
Empresa conjunta en la cual la compaa nacional brinda los conocimientos gerenciales a una firma extranjera que suministra el capital; la empresa nacional exporta servicios gerenciales en vez de productos.

Contrato gerencial
Con el contrato gerencial, la compaa nacional suministra conocimientos gerenciales a una empresa extranjera que suministra el capital. La compaa nacional exporta servicios gerenciales en vez de productos. Hilton utiliza este tipo de acuerdo para administrar sus hoteles en todo el mundo. La contratacin gerencial es un mtodo de bajo riesgo para ingresar en un mercado extranjero, y genera ingresos desde el principio. El acuerdo es an ms atractivo si la compaa con-

Captulo 19 El mercado global

Otorgamiento de licencias: Tokyo Disneyland, que es propiedad de Oriental Land Co., Ltd. (una compaa japonesa de desarrollo) y est administrado por sta, opera bajo licencia de Walt Disney Company.

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tratante tiene la opcin de comprar posteriormente acciones de la compaa administrada. Sin embargo, el acuerdo no es sensato si la compaa puede sacar mayor provecho de su talento gerencial u obtener mayores utilidades al realizar toda la operacin. La contratacin gerencial tambin impide que la compaa establezca su propia operacin durante cierto tiempo.

Propiedad conjunta
Propiedad conjunta
Empresa conjunta en la que una compaa se une a inversionistas de un mercado extranjero para crear un negocio local donde la compaa comparte la propiedad y el control. En las empresas de propiedad conjunta una compaa une fuerzas con inversionistas extranjeros para crear un negocio local en el cual comparten tanto la propiedad como el control. Una compaa puede comprar acciones de una empresa local, o quizs ambas partes formen una nueva empresa de negocios. La propiedad conjunta llega a ser necesaria por razones econmicas o polticas. Es probable que la compaa carezca de los recursos financieros, fsicos o gerenciales para iniciar operaciones por su cuenta. O bien, un gobierno extranjero podra requerir la propiedad conjunta como condicin para operar en ese pas. KFC ingres a Japn a travs de una empresa de propiedad conjunta con el conglomerado japons Mitsubishi. KFC busc una buena manera de ingresar al enorme pero difcil mercado nipn de comida rpida. A la vez, Mitsubishi, uno de los productores de aves de corral ms grande de Japn, conoca a la cultura japonesa y tena dinero para invertir. Juntas, ayudaron a que KFC tuviera xito en el relativamente cerrado mercado japons. De forma sorprendente, con la gua de Mitsubishi, KFC desarroll decididamente un posicionamiento no japons de sus restaurantes nipones: Cuando KFC ingreso a Japn por primera vez, a los japoneses no les agradaba la idea de la comida rpida ni de las franquicias. Consideraban que la comida rpida era poco saludable y muy artificial. Para lograr confianza, KFC Japan cre anuncios que mostraban la versin ms autntica posible de los inicios del coronel Sanders. Los anuncios presentaban a la madre surea por antonomasia, y destacaban la filosofa de KFC: la hospitalidad surea, la vieja tradicin estadounidense y la autntica cocina hogarea. Con el tema de fondo My Old Kentuky Home, interpretado por Stephen Foster, el comercial mostraba a la madre del coronel Sanders cocinando y alimentando a sus nietos con pollo KFC, elaborado con 11 especias secretas. El anuncio evocaba la buena cocina hogarea del sur de Estados Unidos, posicionando a KFC como comida aristocrtica y saludable. Al final, los japoneses no se cansaban de consumir ese especial pollo estadounidense. La campaa fue muy exitosas, y en menos de 8 aos KFC extendi su presencia de 400 puntos a ms de 1,000. La mayora de los japoneses ahora saben de memoria la cancin My Old Kentuky Home.26 La propiedad conjunta tiene ciertas desventajas. Los socios podran mostrarse en desacuerdos respecto de las polticas de marketing, de inversin u otras. En tanto que a muchas compaas estadounidenses buscan reinvertir las ganancias para crecer, las empresas locales a menudo prefieren sacar esas utilidades; y mientras que las compaas estadounidenses hacen hincapi en el papel del marketing, los inversionistas locales suelen dar mayor importancia a las ventas.

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Parte 4

Ampliacin del marketing

Propiedad conjunta: KFC ingres a Japn a travs de una empresa de propiedad conjunta con el conglomerado japons Mitsubishi.

Inversin directa
Ingresar a un mercado extranjero a travs de la creacin de instalaciones de ensamble o de fabricacin en el extranjero.

Inversin directa
La mayor participacin en un mercado extranjero se logra a travs de la inversin directa, que es el desarrollo de instalaciones de ensamble o de fabricacin en un pas extranjero. Si una compaa ha ganado experiencia en la exportacin, y si el mercado extranjero es lo suficientemente grande, las instalaciones de produccin forneas brindan muchas ventajas. La compaa podra tener costos ms bajos por utilizar mano de obra o materias primas ms baratas, incentivos de inversin por parte del gobierno extranjero, y ahorros en fletes. La compaa podra mejorar su imagen en el pas anfitrin debido a que crea empleos. Generalmente, una compaa desarrolla una relacin ms profunda con el gobierno y los clientes, as como con los proveedores y distribuidores locales, de manera que sus productos se adaptan mejor al mercado local. Por ltimo, la compaa conserva el control total sobre la inversin y, por lo tanto, puede desarrollar polticas de fabricacin y marketing que se ajusten mejor a sus objetivos internacionales a largo plazo. La principal desventaja de la inversin directa es que la compaa enfrenta muchos riesgos, como divisas restringidas o devaluadas, mercados comprimidos o cambios de gobierno. En algunos casos, una compaa no tiene ms opcin que aceptar tales riesgos si desea operar en el pas anfitrin.

Mezcla de marketing estandarizada

Estrategia de marketing internacional que usa bsicamente los mismos producto, publicidad, canales de distribucin y dems elementos de la mezcla de marketing, en todos los mercados internacionales de la compaa.

Decisin del programa de marketing global

Las compaas que operan en uno o ms mercados extranjeros tienen que decidir qu tanto, si acaso, adaptan sus mezclas de marketing a las condiciones locales. En un extremo se encuentran las compaas globales que usan una mezcla de marketing estandarizada, vendiendo bsicamente los mismos productos y usando los mismos enfoques de marketing en todo el mundo. En el otro extremo se ubica una mezcla de marketing adaptada, donde el productor ajusta los elementos de la mezcla de marketing a cada mercado meta, enfrentando mayores costos, pero esperando mayores participacin de mercado y utilidades. En los ltimos aos se ha debatido mucho la cuestin de si se debe adaptar o estandarizar la mezcla de marketing. Por un lado, algunos mercadlogos globales creen que la tecnologa est haciendo del mundo un lugar ms pequeo, y que las necesidades de los consumidores de todo el mundo se estn volviendo ms similares. Esto allana el camino para las marcas globales y el marketing global estandarizado. Las marcas globales y la estandarizacin, a la vez, originan un mayor poder de marca y costos reducidos por las economas a escala. Por otro lado, el concepto de marketing plantea que los programas de marketing sern ms eficaces si se adaptan a las necesidades nicas de cada grupo de clientes meta. Si este concepto se aplica dentro de un pas, debera aplicarse an ms en mercados internacionales. A pesar de la convergencia global, los consumidores de distintos pases an tienen orgenes culturales muy variados; an difieren mucho en sus necesidades y deseos, poder adquisitivo, preferencias por productos y patrones de consumo. Como es muy difcil modificar tales diferencias, la mayora de los mercadlogos adaptan sus productos, precios, canales y promociones para que se ajusten a los deseos de los consumidores en cada pas. Sin embargo, la estandarizacin global no siempre es una cuestin de todo o nada, sino ms bien un asunto de magnitud. La mayora de los mercadlogos internacionales sugiere que las compaas deberan pensar globalmente, pero actuar localmente, es decir, que deben bus-

Mezcla de marketing adaptada

Estrategia de marketing internacional que ajusta los elementos de la mezcla de marketing a cada mercado meta internacional, cubriendo ms costos pero con la esperanza de lograr mayores participacin en el mercado y rendimiento.

Captulo 19 El mercado global

Adaptacin de la mezcla de marketing: En India McDonalds sirve hamburguesas de pollo, de pescado y de verduras, adems de la Maharaja Mac elaborada con dos piezas de carne de cordero, salsa especial, lechuga, queso, encurtidos y cebolla en pan de ajonjol.

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car un equilibrio entre la estandarizacin y la adaptacin. Estos mercadlogos proponen una estrategia glocal, donde la empresa estandarice ciertos elementos bsicos de marketing, y adapte otros a los gustos locales. El nivel corporativo aplica una direccin estratgica global; las unidades locales se enfocan en las diferencias individuales de los consumidores en distintos mercados globales. Simon Clift, director de marketing de bienes de consumo globales de la enorme compaa Unilever, lo plantea de la siguiente forma: Intentamos lograr un equilibrio entre ser exageradamente globales e irremediablemente locales.27 LOreal, la muy exitosa compaa internacional de productos para el cuidado personal, opera de esta forma, pues comercializa marcas verdaderamente globales, pero las adapta para cubrir los matices culturales de cada mercado local (vase Marketing real 19.2). Asimismo, McDonalds utiliza la misma frmula bsica de operacin en sus restaurantes de todo el mundo, pero adapta su men a los gustos locales; en Mxico utiliza salsa picante para sus hamburguesas en vez de tan slo salsa de tomate; en Corea vende puerco asado en un bollo, con salsa de soya y ajo; en India, donde las vacas se consideran animales sagrados, McDonalds sirve hamburguesas de pollo, pescado y vegetales, Pizza McPuffs, McAloo Tikki (una hamburguesas de papas condimentadas), y la Maharaja Mac elaborada con dos piezas de carne de cordero, salsa especial, lechuga, queso, encurtidos y cebolla en pan de ajonjol.28

Producto
Extensin de producto recta
Comercializar un producto en un mercado extranjero sin cambio alguno. Hay cinco estrategias para adaptar el producto y su promocin a un mercado extranjero (vase la figura 19.3).29 Primero examinaremos las tres estrategias de producto y luego veremos las dos estrategias de promocin. La extensin de producto recta implica comercializar un producto en un mercado extranjero sin realizarle cambio alguno. La alta gerencia dice a su personal de marketing que tomen el producto tal como est y encuentren clientes para l. Sin embargo, el primer paso debe consistir en averiguar si los consumidores extranjeros utilizan este producto y en qu forma lo prefieren. La extensin recta ha tenido xito en algunos casos, mientras que en otros ha resultado desastrosa. Los cereales Kellogg, los rastrillos Gillette, la cerveza Heineken y las herramientas Black & Decker se venden con xito casi con la misma forma en todo el mundo. Sin embargo, General foods introdujo su gelatina en polvo estndar Jell-O en el mercado britnico, slo para descubrir que los consumidores de este mercado prefieren la forma de oblea o de pastel. Asimismo, Philips empez a obtener utilidades en Japn slo hasta despus de reducir el tamao

FIGURA 19.3
Cinco estrategias internacionales de producto y promocin.

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Parte 4

Ampliacin del marketing

Marketing real 19.2

LOral: Adaptacin de marcas globales a culturas locales
De qu manera una compaa francesa, con un director general ingls, vende con xito en Rusia una versin japonesa de un lpiz labial estadounidense? Pregntele a LOral, la ampliamente exitosa compaa internacional de productos para el cuidado personal. Con sede en Francia, LOral comercializa ms de $17,000 millones cada ao en cosmticos, productos para el cuidado del cabello, fragancias y perfumes en 150 pases de todo el mundo, lo cual la convierte en la compaa de cosmticos ms grande del mundo. Esta suma implica la venta de 85 productos cada segundo, y representa el 13 por ciento de todas las compras de cosmticos que se realizan en el mundo. La amplia lista de marcas globales de LOral incluye, entre otras, Garnier, Maybelline, Redken, Lancome, Helena Rubinstein, Kiehls, Biotherm, Softsheen-Carson, Vichy, as como los perfumes Ralph Lauren y Giorgio Armani. De manera impresionante, LOral logr incrementar sus utilidades internacionales en dos dgitos durante 19 aos continuos. El ao pasado, sus ventas aumentaron casi un 70 por ciento en China, 40 por ciento en Rusia y 30 por ciento en India. Y cul es el secreto del asombroso xito internacional de LOral? La compaa vende sus marcas a nivel global sabiendo cmo atraer a los diferentes matices culturales de mercados locales especficos. Segn un observador, LOral es francesa slo cuando desea serlo. El resto del tiempo se siente feliz siendo africana, asitica o cualquier otra cosa que venda. El detallista gigante de cosmticos compra marcas locales, las ajusta y las exporta internacionalmente presentando un rostro diferente a cada consumidor de todo el mundo. Por ejemplo, en 1996 la compaa compr al aburrido fabricante estadounidense de cosmticos Maybelline. Para revigorizar y globalizar la marca, cambi las oficinas centrales de la unidad de Tennessee a la ciudad de Nueva York, y agreg Nueva York a la etiqueta. La imagen urbana, audaz y de Gran Manzana resultante combin bien con el posicionamiento de precio medio de la marca de maquillaje diario. La transformacin le dio a Maybelline una participacin de mercado del 20 por ciento en su categora en Europa Occidental. El posicionamiento joven y urbano tambin tuvo efecto en Asia. Un analista de la industria narra lo siguiente: Es una tarde soleada afuera de la tienda departamental Parkson en Shanghai, y se est librando una batalla de marketing por ganar la atencin de las mujeres chinas. Modelos altas y con expresin seria, vestidas con faldas color beige y blusas sencillas, reparten hojas publicitarias que promueven los nuevos colores de primavera de Revlon. Pero su esfuerzo se ve opacado por la atractiva exhibicin que presenta LOreal de su marca Maybelline. A un ritmo pul-

Cul es el secreto del sorprendente xito internacional de LOral? La compaa vende su marca a nivel global, y lo hace sabiendo cmo atraer a los grupos culturales de mercados locales especficos. La empresa se ha convertido en las Naciones Unidas de la Belleza.

sante, dos modelos delgadas con brillantes blusas de licra, bailan en un estrado ante un gran teln de fondo con una imagen de la ciudad de Nueva York. La msica se detiene y un artista del maquillaje transforma el rostro de una modelo

Adaptacin del producto

Adaptar un producto de manera que satisfaga las condiciones o los deseos locales de mercados extranjeros.

de sus cafeteras para que stas cupieran en las cocinas niponas ms pequeas de los japoneses, y de que sus rasuradoras se ajustaran a las manos ms pequeas de los orientales. La extensin recta es tentadora porque no implica costos adicionales para el desarrollo de productos, cambios de fabricacin o una nueva promocin. No obstante, a largo plazo sera costosa si los productos no logran satisfacer a los consumidores extranjeros. La adaptacin del producto implica realizar cambios en el producto para cubrir necesidades o deseos locales. Por ejemplo, los champs Vidal Sassoon de Procter & Gamble tienen una sola fragancia en todo el mundo, pero la concentracin de la fragancia vara en cada pas ms en Europa, pero menos en Japn, donde prefieren las fragancias sutiles. Gerber vende un tipo de alimento para bebs a los japoneses que revolvera el estmago de muchos consumidores occidentales algunos de sus sabores favoritos incluyen lenguado y estofado de espinacas, espagueti de hueva de bacalao, guisado de yuyo y sardinas trituradas en salsa de rbano blanco. Y Nokia, el fabricante finlands de telfonos celulares, personaliz su telfono de la serie 6100 para cada uno de sus principales mercados. Los diseadores construyeron reconocedores de voz rudimentarios para Asia, donde los teclados son un problema, e incrementaron el volumen de los aparatos para que las personas escucharan el telfono en las bulliciosas calles asiticas.

Captulo 19 El mercado global

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mientras una mujer china a travs de su micrfono difunde la frase ms importante: Esta marca proviene de Estados Unidos. Es muy moderna. Si usted quiere estar a la moda, tan slo elijan Maybelline. Pocas mujeres en la multitud saben que la moderna marca Maybelline de Nueva York pertenece a LOreal, el gigante francs de los cosmticos. Aun cuando la marca Maybelline prospera gracias a una infusin de energa estadounidense, LOral no solo anuncia un ideal occidental, sino que reconoce distintas perspectivas culturales de la belleza alrededor del mundo. De hecho, con frecuencia la compaa abandona los cnones y desafa las ideas preconcebidas convencionales de la belleza. Por ejemplo, la portada de un informe anual reciente present a una modelo japonesa con el cabello rojo y lpiz labial morado. Anuncios de tinte para el cabello Garnier publicados en Mosc incluyen a modelos africanas y asiticas totalmente rubias. La directora general de LOral, Lindsay Owens-Jones, insiste en que el secreto para un buen manejo de marca es llegar al pblico correcto con el producto correcto. Cada marca se posiciona en un segmento muy preciso, afirma. Para LOral, esto significa encontrarse marcas locales, pulirlas, posicionarlas en un mercado meta especfico y exportarlas a nuevos clientes en todo el mundo. Para apoyar esa labor, la compaa gasta 4,000 millones anualmente para adaptar sus mensajes de marketing global a las culturas locales de todo el mundo. Tomemos como ejemplo la reciente adquisicin de LOral y la fusin de las marcas Soft Sheen y Carson. La marca Soft Sheen-Carson, que originalmente se comercializaba slo en Estados Unidos, ahora genera ms del 30 por ciento de sus ingresos en el extranjero. En Sudfrica, donde la marca tiene una participacin de mercado del 41 por ciento, LOral ha trabajado a nivel local para incitar la prueba de sus nuevos productos. En Senegal, los mercadlogos de la empresa estn organizando sesiones de capacitacin para peluqueros. Adems de los mensajes y las promociones ajustadas, los mismos productos de LOral deben ajustarse a las necesidades locales de la muy diversa gama de personas, culturas y climas. Para tales objetivos, con una porcin de sus utilidades la compaa gasta un 50 por ciento ms que el promedio de la industria en investigacin y desarrollo de productos; slo el ao pasado registr ms de 490 patentes. Por ejemplo, los centros de investigacin de Japn se enfocan en las necesidades del tipo de piel y de cabello de los asiticos. El LOral Institute for Ethnic Hair and Skin Research estudia las necesidades de los consumidores de descendencia africana. Un tnel de viento con control del clima en Francia brinda informacin acerca del impacto que tiene el clima en los cosmticos. La investi-

gacin y el desarrollo ayudan a LOral a formular productos que pueden usarse en ambientes con elevados temperaturas y niveles de humedad como India. La investigacin y el desarrollo tambin conforma la base del segmento con mayor crecimiento de LOral los llamados cosmticos activos que los cientficos y dermatlogos de la compaa elaboran con ingeniera biomdica. Para describir las marcas de LOral, se puede utilizar un conjunto aparentemente conflictivo de palabras: cientfico y espiritual, de mercado masivo y de rumor, con la sofisticacin francesa y los estilos urbanos de Nueva York, conformidad y singularidad, lujo y asequibilidad. Cmo es que una compaa asegura su lugar en todos los puntos del espectro en tantas dimensiones diferentes? Para LOral, ser distintas cosas para diferentes individuos significa transmitir el encanto de distintas culturas a travs de sus diversos productos, afirma un analista de la industria. Otro observador seala: En un marcado contraste con otras [...] marcas occidentales como Coca-Cola y McDonalds, que ofrecen un solo icono cultural, LOral seduce a los consumidores asiticos, por ejemplo, con un toque de estilo francs, una actitud neoyorquina o una elegancia italiana. Si usted est ansioso por adquirir una parte del sueo estadounidense ah est Maybelline New York! [Si desea] el estilo de vida latino ah est Giorgio Armani! Los productos LOral se encuentran en tiendas de moda, salones de belleza, farmacias, tiendas departamentales e incluso tiendas de abarrotes. La compaa va a dnde est el cliente y le entrega lo que desea Vichy Laboratories en farmacias, Giorgio Armani en tiendas de lujo, Maybelline de precio medio en WalMart. Cuando directora general Owens-Jones recientemente dio una conferencia en la UNESCO, a nadie le sorprendi cuando describi a LOral como las Naciones Unidas de la Belleza.
Fuentes: Las citas y otra informacin fueron tomadas de Gail Edmondson, The Beauty of Global Branding, Business Week, 28 de junio de 1999, pp. 70-75; Richard Tomlinson, LOral Global Makeover, Fortune, 30 de septiembre de 2002, p. 141; EuroFile Backgrounder: LOral, Sept. 11, 2001, obtenido en lnea en www.hemscott.co.uk; Top Global Brands, Global Cosmetic Industry, febrero de 2003, pp. 28-34; History: Making Sure the Hair Creams Taste OK, obtenido en lnea en www.iwon.com, julio de 2003; Consumer Products Brief: LOral, Wall Street Journal, 23 de febrero de 2004, p. 1; Vito J. Racanelli, Touching Up, 16 de febrero de 2004, pp. 18-19; e informacin obtenida en www.loreal.com, enero de 2005.

Invencin de productos
Disear bienes o servicios nuevos para mercados extranjeros.

La invencin de productos consiste en crear algo nuevo para el mercado de un pas especfico. Tal estrategia podra tomar dos formas. Una es mantener o reintroducir formas previas de productos que resulten adecuadas para las necesidades de un pas dado. Volkswagen continu produciendo y vendiendo su viejo modelo VW sedn en Mxico hasta hace muy poco tiempo. O bien, una compaa podra crear un nuevo producto para cubrir una necesidad en un pas. Por ejemplo, Sony aadi el modelo U a su lnea de computadoras personales VAIO para cubrir las necesidades nicas de los consumidores japoneses, aun cuando ste no habra sido muy atractivo en Estados Unidos ni en otros mercados mundiales: Tal vez el modelo U sea el producto ms japons de toda la lnea VAIO de Sony. Se trata de la computadora porttil ms pequea del mundo, con menos de 18 centmetros de ancho y una pantalla diagonal de 6 pulgadas, que hace que una computadora porttil comn se vea muy grande. Sony observ que los trenes que viajaban a Tokio en las horas pico iban abarrotados y no permitan que los pasajeros usaran sus computadoras porttiles. Las nicas personas en Tokio que pueden darse el lujo de usar una computadora son quienes abordan primero el tren, afirma Mark Hanson, un vicepresidente de Sony. El funcionario explica que lo importante del modelo U, cuya base se

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Parte 4

Ampliacin del marketing puede sujetar con dos manos y los dedos pulgares descansan sobre el teclado, es brindar a los usuarios la experiencia de lo que yo llamara una computadora para usar de pie. Cmo se traducira esto al mercado estadounidense? Las diferencias culturales parecen desalentadoras. Mucho ms estadounidenses teclean en comparacin con los japoneses (unos cuantos caracteres en japons transmiten mucha informacin), y los mecangrafos suelen resistirse a utilizar sus dedos pulgares. Adems, pocos estadounidenses necesitan trasladarse en horas pico como las de Tokio.30

Promocin
Las compaas pueden adoptar la misma estrategia de promocin que usan en su mercado local o modificarla para cada mercado especfico. Considere los mensajes publicitarios. Algunas compaas globales usan un tema publicitario estandarizado en todo el mundo. Desde luego, incluso en las campaas promocionales muy estandarizadas quiz se requieran pequeos cambios para ajustarse al idioma y a diferencias culturales menores. Por ejemplo, Guy Laroche emplea prcticamente los mismos anuncios de sus fragancias Drakkar Noir en Europa y en los pases rabes. Sin embargo, de forma sutil disminuye el tono de las versiones rabes para cubrir las diferencias culturales en sus actitudes hacia la sensualidad. En ocasiones tambin se modifican los colores para evitar los tabes en ciertos pases. En la mayora de Latinoamrica el morado se asocia con lo sagrado; en Japn, el blanco es un color de luto; y en Malasia el verde se relaciona con enfermedades de la selva. Incluso los nombres deben cambiarse. En Suecia, Helene Curtis cambi el nombre de su champ Every Night a Every Day porque los suecos en general lavan su cabello por las maanas. Kellogg tuvo que modificar el nombre del cereal Bran Buds en Suecia, porque en sueco se traduce como granjero quemado (vase Marketing real 19.3, donde aparecen ms gazapos de lenguaje cometidos en el marketing internacional). Otras empresas siguen una estrategia de adaptacin de las comunicaciones, y adecuan por completo sus mensajes publicitarios a mercados especficos. Los anuncios de Kellogg en Estados Unidos promueven el sabor y los aspectos nutritivos de sus cereales, en comparacin con las marcas de sus competidores. En Francia, donde los consumidores beben poca leche y toman desayunos ligeros, los anuncios de Kellogg buscan convencer a los consumidores de que la cereales son un desayuno apetitoso y saludable. En India, donde muchos consumidores consumen desayunos fritos y pesados, la publicidad de Kellogg intenta hacer que los compradores sigan una dieta ms nutritiva y ligera en el desayuno. Asimismo, Coca-Cola vende su bebida baja en caloras con el nombre de Diet Coke en Estados Unidos, el Reino Unido, y en el Lejano y Medio Oriente, pero como Coke Light en el resto del mundo. Segn el gerente de marca global de Diet Coke, en los pases hispanoparlantes los anuncios de Coke Light posicionan al refresco como un objeto de deseo, ms que como una forma de sentirse bien consigo mismo, que es como Diet Coke se posiciona en Estados Unidos. Tal posicionamiento del deseo parti de investigaciones que demuestran que en otras partes del mundo la Coca-Cola Light se considera una marca brillante que irradia una confianza atractiva.31

Adaptacin de las comunicaciones

Estrategia de comunicacin global que adapta plenamente los mensajes publicitarios a los mercados locales

Algunas compaas estandarizan publicidad en todo el mundo, y hacen adaptaciones mnimas tan slo para cubrir diferencias culturales. Guy Laroche utiliza anuncios similares en Europa (izquierda) y en los pases rabes (derecha), pero disminuye la magnitud de la sensualidad en la versin rabe, donde el hombre est vestido y la mujer apenas lo toca.

Marketing real 19.3

Cuide su lenguaje!
Muchas compaas internacionales han enfrentado problemas para cruzar las barreras del idioma, y han obtenido resultados que van desde fallas leves hasta fracasos catastrficos. Nombres de marcas y frases publicitarias aparentemente inocuos podran adoptar significados involuntarios u ocultos cuando se traducen a otros idiomas. Las traducciones descuidadas haran que los consumidores extranjeros consideren que un vendedor es completamente estpido. Todos hemos visto ejemplos cuando adquirimos productos de otros pases. El siguiente ejemplo es de una compaa en Taiwn que intent instruir a los nios sobre la forma de instalar una rampa en una cochera para automviles de juguete: antes de jugar, fija t mismo la ilustracin de espera como el diagrama siguiente. Pero, una vez que la hayas fijado, puedes jugar con ella como Barreras globales del idioma: Algunos nombres de marcas estandarizadas no tienen una es y no es necesario fijarla nuevamente. De buena traduccin a nivel global. igual forma, muchas compaas estadounidenses son culpables de tales atrocidades cuando comercializan mania), yogurt Mukk (Italia), limonada Zit (Alemania), curry en polvo Poo (Argentina) y limonada Pschitt (Francia). en el extranjero. Los viajeros a menudo reciben consejos bien intencionados de Los errores de lenguaje clsicos incluyen nombres de marca estandarizados que no pueden traducirse bien. Cuando Coca-Cola compaas de servicio, cuyos significados difieren mucho de los prelanz por primera vez su gaseosa en China en la dcada de 1920, tendidos. El men de un restaurante suizo afirmaba de manera orgudesarroll un conjunto de caracteres chinos que, al pronunciarse, llosa Nuestros vinos no le dejan nada que desear. Un letrero de un sonaban como el nombre del producto. Por desgracia, esas letras hotel japons deca: Lo invitamos a aprovecharse de la camarera. en realidad significaban morder el renacuajo de cera. En la ac- En una lavandera en Roma se lea: Seoras, dejen su ropa aqu y tualidad, los caracteres que aparecen en las botellas chinas de Co- divirtanse durante la tarde. El folleto de una arrendadora de automviles en Tokio ofreca el siguiente consejo: Cuando tenga a la visca-Cola se traducen como la felicidad en la boca. Varios fabricantes de automviles estadounidenses han tenido ta a peatones, tqueles la bocina. Primero hgalo melodiosamente, problemas similares cuando los nombres de sus marcas chocan pero si continan obstaculizndole el paso, tqueles con vigor. Los temas publicitarios con frecuencia pierden o ganan algo contra la barrera del idioma. El Chevy Nova en espaol quiere decir no va. GM cambi el nombre del automvil y las ventas se incre- en la traduccin. El lema de la cerveza Coors Get loose with Coors mentaron. Buick luch por renombrar su nuevo sedan LaCrosse co- (librate con Coors) en espaol sali como escpate con Coors. El mo Allure en Canad, despus de enterarse de que el nombre se temas de anuncio de Coca-Cola La Coca-Cola da vida se tradujo al asemejaba mucho a una palabra usada en Quebec para referirse a japons como La Coca-Cola resucita a sus antepasados muertos. La la masturbacin. Rolls-Royce evit el nombre Silver Mist en los mer- industria lechera se dio cuenta demasiado tarde de que su pregunta cados alemanes, donde mist significa estircol. Sin embargo, publicitaria estadounidense Tiene leche? se tradujo en Mxico coSunbeam ingres al mercado alemn con su rizador de cabello Mist mo la frase ms provocativa Est usted lactando? En chino, el lema Stick. Cmo era de esperarse, los alemanes tenan pocos usos para de KFC como para chuparse los dedos, se tradujo como cmase una vara de estircol. Una suerte similar esperaba a Colgate los dedos. Y, la lnea clsica de Frank Purdue se requiere de un cuando en Francia introdujo un dentfrico llamado Cue, el nombre hombre fuerte para hacer un pollo tierno tom un significado adiciode una clebre revista pornogrfica. nal en espaol se requiere de un hombre excitado para tener un Una compaa bien intencionada vendi su champ en Brasil pollo carioso. Incluso cuando el idioma es el mismo, quizs el uso con el nombre Evitol. Pronto se dio cuenta de que estaba anun- de las palabras difiera de un pas a otro. As, el lema publicitario inciando la venta de un anticonceptivo para la caspa. Una empre- gls de las aspiradoras Electrolux Nada chupa como una Electrosa estadounidense tuvo problemas para vender leche Pet en regio- lux atraera a pocos clientes en Estados Unidos. nes de habla francesa. Parece que la palabra pet en francs Fuentes: Vase David A. Ricks, Perspectives: Translation significa, entre otras cuestiones, tirarse un pedo. De forma simiBlunders in International Business, Journal of Lenguage for lar, IKEA comercializa una mesa de trabajo para nios llamada International Business, 7:2, 1996, pp. 50-55; But Will It Sell in FARTFULL (la palabra significa rpido en sueco). Hunt-Wesson Tulsa?, Newsweek, 17 de marzo de 1997, p. 8; Ken Friedenreich, introdujo sus productos Big John en Quebec con el nombre Gros The Lingua Too Franca, World Trade, abril de 1998, p. 98; Sam Jos, despus de enterarse de que significa pechos grandes en Solley, Developing a Name to Work Worldwide, Marketing, 21 francs. Aparentemente este error no tuvo un efecto en las ventas. de diciembre de 2000, p. 27; Thomas T. Sermon, Cutting Interbrand de Londres, la compaa que cre nombres tan fa- Corners in Language Risky Business, Marketing News, 23 de miliares como Prozac y Acura, recientemente cre una lista con abril de 2001, p. 9; Lara L. Sowinski, Ubersetzung, Traduzione, los nombres de marcas de errores famosos, que incluye stos y or Traduccion, World Trade, febrero de 2002, pp. 48-49; Martin otros nombres de marcas extranjeras que probablemente usted Croft, Mind Your Language, Marketing, 19 de junio de 2003, nunca vea dentro del A&P local: papel higinico Krapp (Dinamar- pp. 35-39; y Mark Lasswell, Lost in Translation, Business 2.0, ca), cereal Crapsy Fruit (Francia), papel higinico Happy End (Ale- agosto de 2004, pp. 68-70.

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Parte 4

Ampliacin del marketing Los medios tambin necesitan adaptarse a nivel internacional, ya que su disponibilidad vara de una cultura a otra. Por ejemplo, el tiempo publicitario en televisin es muy limitado en Europa, el cual va de 4 horas al da en Francia a ninguno en los pases escandinavos. Los anunciantes tienen que comprar el tiempo con meses de anticipacin, y tienen poco control sobre el horario de transmisin. La eficacia de las revistas tambin vara. Por ejemplo, en Italia las revistas son un medio importante, en tanto que en Austria no lo son. Los peridicos circulan a nivel nacional en el Reino Unido, pero son muy locales en Espaa.32

Precio
Las compaas tambin enfrentan muchos problemas al fijar sus precios internacionales. Por ejemplo, de qu manera Black & Decker podra fijar los precios de sus herramientas elctricas a nivel mundial? La compaa podra establecer un precio uniforme en todo el mundo, aunque tal cantidad sera demasiado alta para los pases pobres y no lo suficientemente elevada para los pases ricos. Podra cobrar lo que los consumidores de cada pas puedan pagar, aunque esta estrategia ignora las diferencias en los costos reales de un pas a otro. Por ltimo, la compaa podra utilizar un sobreprecio estndar de sus costos en todas partes; sin embargo, dicho mtodo sacara a Black & Decker del mercado de algunos pases si los costos son demasiado altos. Para resolver este tipo de problemas, P&G adapta sus precios a los mercados locales. Por ejemplo, en Asia decidi utilizar un modelo de precios escalonados. Cuando P&G ingres por primera vez en Asia, utiliz el mtodo que haba tenido tanto xito en Estados Unidos. Desarroll mejores productos y fij precios ligeramente ms altos que sus competidores. Adems, cobraba casi lo mismo por una bolsa de Tide o una botella de Pantene en Asia que en Estados Unidos. No obstante, esos precios elevados limitaron su atractivo en los mercados asiticos, donde la mayora de los consumidores gana pocos dlares al da. Dos terceras partes de los habitantes de China ganan menos de $25 al mes. De manera que el ao pasado P&G adopt una estrategia de precios escalonados para competir eficazmente contra marcas locales ms baratas y, al mismo tiempo, proteger el valor de sus marcas globales. La empresa recort sus costos de produccin en Asia, agiliz los canales de distribucin y remodel su lnea de productos para fijar precios ms accesibles. Por ejemplo, introdujo una bolsa de 320 gramos de Tide Clean White a 23 centavos, en comparacin con un precio de 33 centavos por una bolsa de 350 gramos de Tide Triple Action. El detergente Clean White no ofrece beneficios como la eliminacin de manchas ni una fragancia, y adems contiene menos enzimas de limpieza avanzada. Sin embargo, su fabricacin es menos costosa y su desempeo es mejor que el de cualquier otra marca con ese precio bajo. Los resultados de los nuevos precios escalonados de P&G han sido dramticos. Al utilizar el mismo enfoque para su dentfrico, P&G ahora vende ms Crest en China que en Estados Unidos.33 Sin importar la forma en que las compaas fijan los precios de sus productos, es probable que sus precios en los pases extranjeros sean ms altos que sus precios nacionales para

Fijacin de precios internacionales: Doce pases de la Unin Europea han adoptado el euro como divisa comn, lo cual ha creado una transparencia de precios y obligado a las compaas a unificar sus precios en toda Europa.

Captulo 19 El mercado global

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productos similares. Un bolso Gucci cuesta $60 en Italia y $240 en Estados Unidos. Por qu? Gucci enfrenta un problema de escalacin de precios. La empresa debe agregar el costo del transporte y los aranceles, as como las ganancias del importador, del mayorista y del detallista a su precio de fbrica. Dependiendo de esos costos adicionales, el producto debe venderse de dos a cinco veces ms caro en otro pas para obtener las mismas utilidades. Por ejemplo, unos jeans Levis que cuestan $30 en Estados Unidos, por lo general se venden a $63 en Tokio y a $88 Pars. Una computadora que cuesta $1,000 en Nueva York podra costar 1,000 libras esterlinas en el Reino Unido. Un automvil Ford que se vende a $20,000 en Estados Unidos, quiz se venda en ms de $80,000 en Corea del sur. Otro problema implica la fijacin de un precio para los bienes que una compaa enva a sus filiales en el extranjero. Si la compaa cobra demasiado a una filial extranjera, podra terminar pagando tarifas arancelarias ms elevadas aun cuando pague menos impuestos sobre la renta en dicho pas. Si la compaa cobra muy poco a la filial extranjera, tal vez se le acuse de dumping. El dumping ocurre cuando una compaa cobra un precio menor incluso que sus costos o menor del que cobra en su mercado nacional. Por ejemplo, la U.S. Southern Shrimp Alliance, que representa miles de pequeas operaciones de pesca de camarn en el sureste de Estados Unidos, recientemente se quej de que seis pases (China, Tailandia, Vietnam, Ecuador y Brasil) vendieron al mercado estadounidense grandes excedentes de camarn cultivado a precios de dumping. La International Trade Commission de Estados Unidos estuvo de acuerdo y recomend que el Departamento de Comercio impusiera aranceles a las importaciones de camarn de los pases acusados.34 Diversos gobiernos siempre estn al pendiente de abusos por dumping, y con frecuencia obligan a las compaas a fijar el precio que cobran otros competidores por el mismo producto o por productos similares. Recientes fuerzas econmicas y tecnolgicas han tenido un impacto sobre la fijacin de precios globales. Por ejemplo, en la Unin Europea, la transicin hacia el euro est reduciendo la diferenciacin de precios. Conforme los consumidores reconocen las diferencias de precios en cada pas, las compaas se estn viendo obligadas a unificar los precios en todas las naciones que adoptaron la misma moneda. Las compaas y los vendedores que ofrecen productos o servicios nicos o ms necesarios sern los menos afectados por este tipo de transparencia de precios. Para Marie-Claude Lang, trabajadora postal belga retirada de 72 aos de edad, el euro es lo mejor desde que surgi el agua embotellada o la salsa francesa. Siempre en bsqueda de gangas, la seora Lang ahora frecuenta los amplios pasillos de un hipermercado Auchan en Roncq, Francia, que est a 15 minutos en coche de su casa en Wervick [...] La seora Lang ha estado viajando a Francia cada dos semanas durante aos para abastecerse de agua embotellada, leche y yogurt. Sin embargo, el lanzamiento del euro [...] ha abierto sus ojos a muchos productos que cuestan menos del otro lado de la frontera. En la actualidad, ella ve que saucisse de campagne cuesta casi cinco centavos de euro menos, es decir, un ahorro que no notaba cuando tena que calcular la diferencia entre los francos belgas y franceses. En la frontera de Europa, el euro se est convirtiendo en el placer de los cupones de descuento. Desde luego, los europeos enfocados en el precio desde hace mucho tiempo han viajado a pases extranjeros para encontrar todo tipo de mercancas, desde televisores ms baratos hasta botella de Coca-Cola con descuento. No obstante, la nueva transparencia est haciendo que las comparaciones se vuelvan mucho ms sencillas.35 Internet tambin har ms evidentes las diferencias de precios globales. Cuando las compaas venden sus artculos por Internet, los clientes pueden ver cuntos productos se vende en distintos pases. Incluso podran solicitar un producto especfico directamente a la compaa o al distribuidor que ofrezca el precio ms bajo. Esto obligar a las compaas a fijar precios internacionales ms estandarizados.

Perspectiva de canal integral

Disear canales internacionales que tomen en cuenta todos los eslabones necesarios para distribuir los productos del comerciante a los consumidores finales; incluye la sede del comerciante, los canales internacionales y los canales dentro de las naciones.

Canales de distribucin
La compaa internacional debe adoptar una perspectiva de canal integral para resolver el problema de distribuir sus productos a los consumidores finales. En la figura 19.4 se muestran los tres eslabones principales entre el vendedor y el comprador final. El primer eslabn, la organizacin de sedes del vendedor, supervisa los canales y forma parte del canal mismo. El segundo, los canales internacionales, lleva los productos a la frontera de los pases. El tercero, los canales dentro de las naciones, mueve los productos desde su punto de ingreso en el pas extranjero hasta los consumidores finales. Algunos fabricantes estadounidenses pensaran que su trabajo termina cuando el producto sale de sus manos, pero haran bien en poner mayor atencin en su manejo dentro de los dems pases. Los canales de distribucin dentro de los pases varan considerablemente entre s. Primero, hay grandes diferencias entre los nmeros y tipos de intermediarios que atienden a cada mercado internacional. Por ejemplo, una compaa comercializadora estadounidense en China debe operar a travs de un frustrante laberinto de mayoristas y detallistas controlados por el Estado. Los distribuidores chinos a menudo transportan los productos de la competen-

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Parte 4

Ampliacin del marketing

FIGURA 19.4
Concepto de canal integral en el marketing internacional.

cia y a menudo se niegan a compartir incluso informacin bsica de ventas y marketing con sus proveedores. Tratar de conseguir ms ventas es un concepto ajeno a los distribuidores chinos, quienes estn acostumbrados a vender todo lo que pueden conseguir. Trabajar con dicho sistema, o sortearlo, a veces requiere de mucho tiempo y dinero. Cuando Coca-Cola ingres a China, por ejemplo, los clientes viajaban en bicicleta hasta la embotelladora para conseguir sus bebidas. Muchos tenderos an no tienen la suficiente electricidad para hacer funcionar refrigeradores. En la actualidad, Coca-Cola ha establecido canales de distribucin directa, invirtiendo grandes cantidades en refrigeradores y camiones, y modernizando el cableado para que ms detallistas puedan instalar refrigeradores. La compaa tambin cre un ejrcito con ms de 10,000 representantes de ventas que realizan visitas regulares a los revendedores, a menudo a pie o en bicicleta, para verificar sus existencias y los registros de ventas. Coca-Cola y sus embotelladoras intentan localizar cada supermercado, restaurante, barbera o expendio donde se pueda consumir una lata de gaseosa, seala un observador de la industria. Esos datos sirven para que Coca-Cola se acerque ms a sus clientes, ya sea que estn en grandes hipermercados, tiendas de alimentos o escuelas.36 Otra diferencia radica en el tamao y el carcter de las unidades de venta al detalle en el extranjero. Mientras que en Estados Unidos dominan las cadenas de detallistas a gran escala, en otros lugares gran parte de las ventas al detalle se realizan por cuenta de muchos detallistas pequeos independientes. En India, millones de detallistas operan pequeos establecimientos o venden en mercados abiertos. Aunque sus mrgenes son elevados, el precio real disminuye con el regateo. Los supermercados podran ofrecer los precios ms bajos, pero son difciles de construir y operar a causa de diversas barreras econmicas y culturales. Los ingresos son bajos, y la gente prefiere comprar a diario cantidades pequeas, en vez de hacerlo cada semana en grandes cantidades. Adems, algunos establecimientos carecen de espacio y de dispositivos de refrigeracin para conservar los alimentos durante varios das. El empacado no est muy desarrollado porque aumenta demasiado los costos. Factores como los anteriores han evitado que la venta al detalle a gran escala se extienda rpidamente en los pases en desarrollo.

Decisin respecto de la organizacin de marketing global

Las compaas administran sus actividades de marketing internacional, por lo menos, de tres formas distintas: La mayora de las compaas primero organizan un departamento de exportacin, luego crean una divisin internacional y por ltimo se convierten en una organizacin global.

Distribucin internacional: Los canales de distribucin varan significativamente de un pas a otro, como sugiere esta imagen de las calles de Pekn.

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Una compaa suele incursionar en el marketing internacional al simplemente enviar sus productos a otros pases. Si sus ventas internacionales se expanden, la compaa organiza un departamento de exportacin con un gerente de ventas y unos cuantos subalternos. Al incrementarse las ventas, el departamento de exportacin puede crecer para incluir diversos servicios de marketing, con la finalidad de buscar ventas activamente. Si la compaa participa en empresas conjuntas o en inversin directa, el departamento de exportacin dejar de ser suficiente. Muchas compaas participan en varios mercados y empresas internacionales. Una compaa podra exportar a un pas, otorgar licencias en otro, mantener una empresa de propiedad conjunta en un tercero y poseer una filial en otro ms. Tarde o temprano la compaa crear divisiones internacionales o subsidiarias para manejar toda su actividad internacional. Las divisiones internacionales se organizan de varias maneras. El personal corporativo de la divisin consiste de especialistas en marketing, fabricacin, investigacin, finanzas, planeacin y recursos humanos. Ellos planean y prestan servicios a diversas unidades operativas, las cuales se organizan de tres maneras. Las unidades funcionan como organizaciones geogrficas con gerentes por pas, quienes son responsables de los vendedores, las sucursales de ventas, los distribuidores y los licenciatarios en sus pases respectivos. O bien, las unidades operativas trabajan como grupos de producto mundial, donde cada una es responsables de las ventas de diferentes grupos de productos en todo el mundo. Por ltimo, las unidades operativas pueden ser subsidiarias internacionales y cada una es responsable de sus propias ventas y utilidades. Muchas compaas han rebasado la etapa de la divisin internacional y se ha convertido en verdaderas organizaciones globales, que dejan de considerarse a s mismas como empresas nacionales que venden en el extranjero, y empiezan a verse a s mismas como firmas globales. La alta gerencia y el personal corporativo planean instalaciones de fabricacin, polticas de marketing, flujos financieros y sistemas de logstica a nivel mundial. Las unidades operativas globales informan directamente al ejecutivo en jefe o al comit ejecutivo de la organizacin, y no al jefe de una divisin internacional. Los ejecutivos se capacitan en operaciones mundiales, y no slo en operaciones nacionales o internacionales. La compaa recluta a gerentes de muchos pases, compra componentes e insumos donde cuestan menos, e invierte donde la utilidad esperada sea mayor. Al adentrarnos al siglo XXI, las grandes compaas se deben volver ms globales si quieren competir. A medida de que las compaas extranjeras incursiones con xito en sus mercados nacionales, las empresas debern actuar de forma ms dinmica dentro de los mercados extranjeros; tendrn que dejar de ser compaas que tratan sus operaciones internacionales como algo secundario, y convertirse en compaas que ven a todo el mundo como un solo mercado sin fronteras.

> Repaso de conceptos <

Anteriormente, las compaas estadounidenses no ponan mucha atencin en el comercio internacional; se conformaban con realizar algunas ventas adicionales mediante la exportacin. El gran mercado estaba en casa y ofreca mltiples oportunidades. En la actualidad, las compaas no pueden darse el lujo de atender tan slo su mercado nacional, por ms grande que ste sea. Muchas industrias son globales, y las compaas que operan a nivel mundial obtienen costos ms bajos y ganan mayor conciencia de marca. Al mismo tiempo, el marketing global es riesgoso por las tasas de cambio variables, los gobiernos inestables, los aranceles proteccionistas y las barreras comerciales, adems de otros factores. Dadas las ganancias y los riesgos potenciales del marketing internacional, las empresas necesitan encontrar una forma sistemtica de tomar sus decisiones de marketing global. 1. Analice la forma en que el sistema de comercio internacional, as como los entornos econmico, poltico-legal y cultural, afectan las decisiones de marketing internacional de una compaa. Una compaa debe entender el entorno de marketing global, especialmente el sistema de comercio internacional. La empresa tiene que evaluar las caractersticas econmicas, poltico-legales y culturales de cada mercado extranjero. Luego, la compaa debe decidir si desea salir al extranjero o no, y considerar los riesgos y beneficios potenciales. Debe decidir qu volumen de ventas internacionales espera, en cuntos pases desea incursionar y en qu mercados especficos quiere ingresar. Esta decisin requiere sopesar la probable tasa de rendimiento sobre la inversin en comparacin con el nivel de riesgo. 2. Describa tres mtodos clave para ingresar en mercados internacionales. La compaa debe decidir cmo ingresar en cada mercado elegido si lo har a travs de la exportacin, de una empresa conjunta o de una inversin directa. Muchas compaas comienzan como exportadores, luego participan en una empresa conjunta y por ltimo efectan una inversin directa en mercados extranjeros. Al exportar, la compaa ingresa a un mercado forneo enviando y vendiendo productos a travs de intermediarios de marketing internacional (exportacin indirecta), o a travs del propio departamento, sucursal, representante de ventas o agente de la compaa (exportacin indirecta). Al establecer una empresa conjunta, la organizacin ingresa a los mercados extranjeros asocindose con compaas extranjeras para producir o comercializar un producto o servicio. En el otorgamiento de licencias, la compaa ingresa a un mercado extranjero celebrando un contrato con un licenciatario en ese mercado, ofreciendo el derecho de utilizar un proceso de fabricacin, una marca registrada, una patente, un secreto industrial u otro elemento de valor, a cambio de una cuota o regalas. 3. Explique la forma en que las compaas adaptan sus mezclas de marketing a los mercados internacionales. Las compaas tambin deben decidir qu tanto adaptarn sus productos, promociones, precios y canales a cada mercado extranjero. En un extremo, las compaas globales utilizan una mezcla de marketing estandarizada en todo el mundo. Otras emplean una mezcla de marketing adaptada, en la cual ajustan su mezcla de marketing a cada mercado meta, enfrentando mayores costos, pero con la esperanza de aumentar las utilidades y la participacin en el mercado. 4. Identifique las tres formas principales de organizacin de marketing internacional. La compaa debe desarrollar una organizacin eficaz para realizar marketing internacional. La mayora de las compaas inician con un departamento de exportacin, que luego convierten en una divisin internacional. No obstante, pocas compaas se convierten en organizaciones globales, cuyo marketing a nivel mundial es planeado y administrado por los funcionarios ms altos de la empresa. Las organizaciones globales consideran a todo el mundo como un solo mercado sin fronteras.

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Parte 4

Ampliacin del marketing

> Trminos clave <

Adaptacin de las comunicaciones 612 Adaptacin del producto 610 Aranceles 595 Barreras comerciales no arancelarias 595 Comercio a cambio 600 Compaa global 595 Comunidades econmicas 596 Contrato gerencial 606 Controles de cambios 595 Cuota (o cupo de importacin) 595 Embargo 595 Empresa conjunta 606 Exportacin 605 Extensin de producto recta 609 Fabricacin por contrato 606 Invencin de productos 611 Inversin directa 608 Mezcla de marketing adaptada 608 Mezcla de marketing estandarizada 608 Otorgamiento de licencias 606 Perspectiva de canal integral 615 Propiedad conjunta 607

> Anlisis de conceptos <

1. Explique la forma en que el surgimiento de la Organizacin Mundial de Comercio como un organismo internacional ha modificado la naturaleza del comercio en el mundo. 2. El TLCAN y otros acuerdos regionales de libre comercio de Estados Unidos han beneficiado a los socios comerciales de Norteamrica y Europa. Sin embargo, no todos los grupos afectados apoyan esos tratados comerciales. Cules son algunas de las preocupaciones planteadas por los grupos que se oponen a esta clase de acuerdos comerciales regionales? Cul es su opinin? Est usted a favor, en contra o indeciso? 3. Analice las ventajas y las desventajas de la inversin directa en un mercado extranjero. Mencione dos mercados extranjeros donde un fabricante de artculos para el hogar estara interesado en invertir, y dos mercados extranjeros en que no tendra inters en invertir. Sustente sus respuestas. 4. Suponga que su jefe le pide su opinin con respecto a la forma en que su compaa debera ingresar a los mercados de Japn, Corea del Sur y Vietnam con una nueva lnea de zapatos deportivos para dama. Recomendara usted ingresar con una mezcla de marketing estandarizada o una mezcla de marketing adaptada? Explique. 5. La figura 19.4 muestra una perspectiva de canal integral de distribucin internacional. Comente por qu una compaa requerira o no toda la gama de intermediarios de comercio internacional estudiados en el captulo. 6. En el captulo se analizan tres clases de organizaciones de marketing internacional. Identifique el tipo de cada una de las siguientes compaas:

Bank of America General Motors Halliburton Motorola Raytheon Starbucks Time-Life Weyerhaeuser

> Aplicacin de conceptos <

1. Estados Unidos aplica sanciones comerciales a Cuba. Tales restricciones constituyen un arancel, una cuota compensatoria o un embargo? En qu grado esas sanciones comerciales permiten que los negocios estadounidenses exporten sus productos a Cuba? 2. Evale las oportunidades que tendra un fabricante de software si deseara vender en los pases de la Unin Europea? 3. Forme un equipo pequeo y supongan que ustedes son miembros de la divisin internacional de BluckBuster, que tiene sus oficinas centrales en Dallas, Texas. Chris Wyatt, presidente de la divisin internacional, desea que su equipo prepare un memorando que describa los desafos culturales, polticos y econmicos que enfrentara la compaa si se expande directamente al Lbano (NOTA: Ustedes ya tienen un distribuidor de franquicias en Israel).

> Enfoque en la tecnologa <

Las compaas que realizan negocios a nivel internacional necesitan tener muchos conocimientos de idiomas. Hablar el idioma del pas anfitrin es uno de los requisitos, aunque existen otros. Por ejemplo, qu debera hacer la compaa para traducir su sitio Web y su literatura de marketing? Es momento de hablar a Systran Language Translation Technologies o a otra compaa similar de tecnologa de idiomas. Para saber lo que hace Systran, visite www.systransoft.com/ y pruebe las herramientas gratuitas de traduccin de la pgina principal. Ahora, visite http://french. about.com/library/bl-onlinetranslators.htm y lea el artculo sobre la mquina de traduccin. Cuando termine de revisar la demostracin y el artculo, responda las siguientes preguntas: 1. Qu ventajas tienen tecnologas de traduccin de idiomas como Systran? 2. A qu problemas se enfrentara usted con este tipo de tecnologas de traduccin de idiomas? 3. Dadas estas ventajas y problemas, qu podra hacer una compaa para incrementar las probabilidades de traducir exitosamente su sitio Web y su literatura de marketing?

> Enfoque en la tica <

Se trata de un regalo o de un soborno? Las compaas estadounidenses que operan a nivel internacional a menudo se hacen esta pregunta. Adems de la Ley de Practicas Justas y Corrupcin (FPCA, por las siglas de Fair Practices Corruption Act) de 1977, y la Ley Internacional Antisobornos y de Competencia Justa de 1998, hay diversas leyes internacionales diseadas para evitar la corrupcin y el soborno en la comunidad de negocios internacionales. En algunos casos, es evidente si el intercambio de dinero o de bienes constituye un regalo o un soborno. En otros casos no est tan claro. Por ejemplo, considere el caso de American Rice, en el cual los acusados ganaron un juicio basados en el argumento de que los

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pagos realizados a funcionarios aduanales haitianos cumplan con los lineamientos de la FPCA, debido a que se realizaron para ayudar a conservar algn negocio o para obtenerlo. Este juicio ha sido interpelado por el quinto Circuito del Tribunal de Apelaciones, y funcionarios de American Rice fueron citados a comparecer en Houston a finales del 2004. Visite www.sec.gov/litigation/complaints/comp17651.htm, lea la queja original planteada por la SEC y responda las siguientes preguntas.

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1. Qu piensa acerca de este caso? 2. Cree usted que se debera permitir que las compaas sobornen a funcionarios para hacer negocios si sta es una prctica comn en el pas o en la regin? 3. Qu se les debera hacer a las compaas y a los ejecutivos declarados culpables de soborno? Imponerles multas? Llevarlos a prisin?

Fuentes: See www.oecd.org/dataoecd/50/33/1827022.pdf.

Caso empresarial
Wal-Mart desafa al mundo
Wal-Mart es el detallista ms grande del mundo. Tiene ms de 4,900 tiendas, emplea a 1.5 millones de personas y tiene ventas anuales por 256,000 millones de dlares. El siguiente detallista global ms grande, Carrefour (un detallista de descuento francs), tiene ventas por 79,700 millones de dlares; el principal competidor estadounidense de Wal-Mart en la categora de mercanca general, Target, slo vende 48,200 millones de dlares. Ms del 60 por ciento de la mercanca de Wal-Mart proviene de China. Si Wal-Mart fuese un pas, sera el octavo socio comercial ms grande de China, antes que Rusia y Gran Bretaa. En tanto que la mayora de las ventas de Wal-Mart provienen de Estados Unidos, su divisin internacional est creciendo con rapidez y ahora representa ms del 20 por ciento de sus ventas. Para atraer a consumidores de diferentes estratos econmicos y sofisticacin en diversos pases, uno podra esperar que Wal-Mart modificara su estrategia. Pero ste no es el caso. La estrategia del detallista gigante es la misma en cualquier parte del mundo: Todos los das, precios bajos (TDPB) y Todos los das costos bajos (TDCB). Para lograr costos bajos, Wal-Mart aplica su propia versin de proveedores globales. En Wal-Mart no slo se trata de una funcin de compra. En su lugar, los gerentes en la unidad de contratacin global se enfocan en categoras de artculos o productos donde existe la oportunidad de mejorar la calidad, bajar el precio o lograr mayor eficiencia. Primero identifican productos bsicos que la gente utiliza en todo el mundo, y luego buscan la oportunidad de mejorar su abastecimiento. Luego, trabajan con los productores para mejorar la calidad o disminuir el precio. Por ltimo, el producto mejorado se pone a disposicin de todos los gerentes del mundo. Es importante que los gerentes tomen las decisiones de compra con base en su experiencia local. Un nmero menor de proveedores significa menos papeleo y menos problemas. Esto tambin forja relaciones ms cercanas entre Wal-Mart y sus proveedores. Para stos ltimos, tal relacin es especialmente importante porque tal vez slo necesiten venderle a Wal-Mart para lograr penetrar en el mercado global. Vender a un solo cliente implica menores gastos de distribucin, de ventas y de promocin slo como parte de la estrategia de TDBP y TDBC. Norteamrica y Sudamrica Canad: La primera aventura internacional de Wal-Mart fue Canad, es decir, un mercado similar al de Estados Unidos. Wal-Mart compr 122 tiendas Woolco canadienses, y para el ao 2000 tena ms de 200 tiendas en Canad. Mxico: En Mxico, Wal-Mart utiliza una estrategia de adquisicin (comprando las tiendas Suburbia que venden ropa principalmente, los restaurantes VIPS, los supermercados Superama y el 62 por ciento de Cifra, el detallista ms grande de Mxico). Tambin estableci sus propias tiendas Wal-Mart y Sams Club. Mxico ha sido un gran xito para Wal-Mart, principalmente a causa del conocimiento tan profundo que tiene Cifra del consumidor mexicano. Para 2004, Wal-Mart tena casi 1,000 tiendas de algn tipo en Mxico y ventas por ms de 10,700 millones de dlares, con un margen neto del 4.5 por ciento, que es mejor que su margen general del 3.5 por ciento. Purto Rico: Este mercado es otro gran xito de Wal-Mart, que estableci sus propias tiendas y compr los Supermercados Amigo (del segundo detallista de abarrotes ms grande de Puerto Rico). Brasil y Argentina: Wal-Mart ingres a estos pases a mediados de la dcada de 1990, con resultados decepcionantes. La situacin econmica en ambos pases era miserable, pues la espiral inflacionaria estaba fuera de control, sus monedas se devaluaban y haba retrasos en el pago de crditos, adems de que exista un remolino poltico en el cual la presidencia de Argentina pareca una puerta giratoria. Tambin haba dificultades de competitividad. Carrefour estaba firmemente establecido en ambos mercados, ya que haba ingresado a Brasil en 1975 y a Argentina en 1982. Con la entrada de Wal-Mart, Carrefour inici una guerra de precios y coloc hipermercados junto a las tiendas Wal-Mart. Como resultado, Carrefour an es el detallista ms grande en ambos pases. En represalia, Wal-Mart abri tiendas de formato ms pequeo llamadas Todo el Da, que venden principalmente abarrotes y un poco de mercanca general. Estas tiendas ms pequeas le dieron una presencia a Wal-Mart en los concurridos vecindarios brasileos, y le permitieron vender productos a consumidores de bajos ingresos que compran diariamente. (contina)

CRECIMIENTO INTERNACIONAL DE WAL-MART

Wal-Mart opera en Norte y Sudamrica, Europa y Asia, y ha utilizado mltiples estrategia de ingreso en diversos pases.

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Parte 4

Ampliacin del marketing

A principios de 2004, Wal-Mart mejor su participacin de mercado del sexto al tercer lugar, al comprar la cadena de supermercados Bompreco, con 118 unidades. La mayor participacin de mercado generar costos y precios ms bajos, haciendo que Wal-Mart compita eficazmente contra Carrefour y contra Companhania Brasiliera de Distribuicao (CBD), el abarrotero ms grande de Brasil. Wal-Mart cuenta con 143 tiendas en estos dos pases, incluyendo 13 supercentros y 10 Sams Clubs. Europa Alemania: En 1998, Wal-Mart compr la cadena de 21 unidades Wertkauf en Alemania, y un ao despus compr los hipermercados Interspar, con 74 unidades. Al ser el tercer mercado al detalle ms grande del mundo (despus de Estados Unidos y Japn), Alemania pareca muy atractiva al inicio. Sin embargo, desde el principio se convirti en una pesadilla. En primer lugar, haba problemas inmobiliarios: leyes de estrictas sobre el uso del suelo, escasez de tierra y bienes inmuebles a precios muy elevados. Adems, existan sindicatos bien establecidos, que difcilmente permitiran que sus miembros se reunieran en la maana para responder a la porra de Wal-Mart Dame una W... Dame una A.... Adems, la competencia en Alemania era mucho mayor: 5 de los 25 detallistas ms grandes del mundo son alemanes, y dos de ellos se encuentran entre los diez ms grandes. Por ltimo, los alemanes estn entre los consumidores ms exigentes del mundo; estn extremadamente orientados a la calidad y menos al precio. Encima de todo, Wal-Mart haba comprado dos cadenas con ventas en declive, mala ubicacin y tiendas sucias. En retrospectiva los ejecutivos de Wal-Mart admiten que actuaron demasiado rpido en Alemania, y que no aprovecharon su experiencia gerencial durante sus adquisiciones. Aunque Wal-Mart an no se ha dado por vencido en Alemania, ha tenido que cerrar tiendas debido a su desempeo deficiente. Reino Unido: Mientras que Wal-Mart no sobresali en Alemania, se anot un jonrn cuando adquiri la cadena ASDA del Reino Unido. Dichos establecimientos son los principales generadores de utilidades de la Divisin Internacional de Wal-Mart. Por qu? Porque ASDA durante aos ha utilizado el formato de Wal-Mart, incluyendo una filosofa estimulante y precios bajos. No se trataba de una cadena que estuviera luchando por sobrevivir, sino que era un excelente vendedor al detalle que conoca bien las ventas al detalle de alimentos y que ahora comparte esos conocimientos en todas las otras operaciones globales de Wal-Mart. Con el respaldo de Wal-Mart, ASDA disminuy los precios (debilitando a los rivales), aadi mercanca general y aprovech las habilidades de Wal-Mart en el manejo de inventarios. ASDA ha tenido tanto xito que sus ventas por pie cuadrado son de hasta de $2,000, cuatro veces mayores que las de Sams Club. Durante la Navidad del 2003, nueve de las diez tiendas

Wal-Mart con mayores ventas en el mundo estaban en el Reino Unido. Esto no significa que carezca de competencia; otros dos detallistas del Reino Unido, Tesco y Sainsbury, tambin se encuentran entre los 25 mejores detallistas del mundo. Asia Hong Kong, Tailandia e Indonesia: La primera parada de Wal-Mart en el Sudeste Asitico fue Hong Kong, donde organiz una empresa conjunta con Ek Chor Distribution System Co. Ltd. para establecer Value Clubs. Como Ek Chor pertenece en realidad a C.P. Pokphand de Bangkok, Wal-Mart pudo ubicarse en Tailandia y luego en Indonesia. Repblica Popular China: China es el mercado ms poblado del mundo con ms de 1,300 mil millones de habitantes y 170 ciudades con poblaciones que superan el milln de personas. En 2000, Wal-Mart abri su primera tienda ah, y para abril de 2004, ya tena 35 tiendas y planes de abrir otras siete durante el ao. Ahora cuenta con 30 tiendas en centros comerciales, tres Sams Clubs y dos tiendas comunitarias. La compaa tiene la meta de abrir 500 tiendas en China. Debido a su tamao, parece que China es el nico pas del mundo que podra mantener una escala de operacin similar a la que Wal-Mart tiene en Estados Unidos, pero tomar algo de tiempo su desarrollo. Al igual que Alemania, existe una escasez de tierra y las tiendas suelen ser ms pequeas. Una de las primeras tiendas WalMart estaba ubicada en una estacin del tren subterrneo, y operaba para abastecer a los viajeros ocupados. Sin embargo, el problema ms grande ha sido con el gobierno. En un esfuerzo por limitar la competencia, el gobierno design territorios en que debera situarse cada detallista, y Wal-Mart fue limitado principalmente al sur del pas. Para 2004, ya haba abierto tiendas en 17 ciudades chinas, aunque no en Shangai, el mercado ms occidental, con mayores ingresos y con mayor crecimiento de China. Sin embargo, el gobierno est empezando a relajar tales restricciones, lo cual acelerar el crecimiento de la cadena en China. Para prepararse para este crecimiento, Wal-Mart China, Ltd. y CITIC Ltd. (China International Trust and Investment Company) fundaron Wal-Mart South China Department Store Co. Ltd. en octubre de 2003. Carrefour tambin opera en China, goza de varias ventajas ms tiendas, todas hipermercados y su gran presencia no se limita a China, ya que tambin opera en Corea. Sin embargo, Wal-Mart tambin tiene ventajas. Sus formatos mltiples ofrecen una mayor flexibilidad de expansin; CITIC es un socio fuerte; sus tiendas son ms estimulantes y entretenidas; tiene mejores proveedores internacionales, y es ms agresivo respecto de los precios. Japn: Wal-Mart ingres a Japn en 2002, cuando compr una parte de la cadena Seiyu Ltd., la quinta cadena de

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supermercados ms grande del pas. A pesar de que Seiyu tena muchas tiendas (400) bien ubicadas, stas se encontraba en mal estado y las ventas de la compaa estaban disminuyendo. Ansioso de no repetir el error alemn en un pas de consumidores exigentes, Wal-Mart avanza despacio en la remodelacin de las tiendas Seiyu. Por desgracia, esto le est dando a los detallistas japoneses mucho tiempo para superar a Wal-Mart. En Japn hay muchos problemas similares a los de China y Alemania, como bienes races costosos y escasos lugares. Hasta hace poco, surgieron leyes que restringen el tamao de las tiendas y los horarios de servicio en un esfuerzo por proteger a los detallistas japoneses ms pequeos, quienes conforman el 58 por ciento del sistema detallistas japons. Adems, los sistemas de distribucin son complicados y en ocasiones intrincados, donde los detallistas tienen que atravesar capas de intermediarios con relaciones muy antiguas, en vez de comprar directamente a los proveedores. Como resultado, los productos pueden pasar por tres o ms manos antes de llegar al detallista. Adems, estn los consumidores japoneses, que no slo estn considerados entre los ms excntricos del mundo, sino tambin entre los ms exigentes. Buscan alimentos ms frescos, las tiendas ms ordenadas y limpias, filas cortas en las cajas y una gran cantidad de empleados. Adems, no comprenden la estrategia TDPB. Al ser entrenados por los detallistas japoneses en el pasado para buscar descuentos en los peridicos, los consumidores an esperan descuentos y los buscan en anuncios de tales medios, que adems tienen que ser a color. Los compradores tampoco comprenden trminos como reduccin de precios, por lo que Wal-Mart debe traducir los trminos que considera estndar en el resto del mundo. Y peor an, los consumidores japoneses creen que los precios bajos indican mala calidad. De este modo, una estrategia de precios siempre bajos puede daar las ventas. A pesar de la planeacin elaborada de Wal-Mart, los resultados en Japn han sido decepcionantes. Seiyu ha perdido dinero y culpa a la recesin econmica y al clima poco comn por no mencionar a la competencia.

son Enel SpA de Italia, Metro AG de Alemania y Auchan de Francia, junto con el detallista sueco IKEA. Desde 2002 han circulado rumores en el sentido de que Wal-Mart ingresara al mercado ruso. Un rumor hablaba de una oferta de compra del 75 por ciento de Promyshlenno-Finansovaya Kompaniya BIN, una cadena de 31 tiendas. Otro rumor insinu un acuerdo con Metro AG, mediante el cual esta compaa utilizara sus contactos en Rusia para construir 20 hipermercados en Mosc, a un costo de 500 millones de dlares, los cuales Wal-Mart comprara despus. A principios de 2004, fuentes rusas informaron a una publicacin con sede en Londres, que Wal-Mart tena un equipo investigando el mercado, el cual pronto hara una presentacin al consejo de Wal-Mart sobre una estrategia para ingresar en ese pas. En tanto que an no hay nada definitivo acerca de Rusia, podemos estar seguros de que Wal-Mart tiene muchos ases bajo la manga para el mercado global en el futuro. Contine en sintona!

Preguntas para el anlisis

1. En qu pases ha tenido xito Wal-Mart? Puede usted identificar algn aspecto de los consumidores, el mercado, caractersticas de los detallistas o estrategias de ingreso comunes entre estos pases, que puedan explicar el xito de Wal-Mart? 2. En qu pases no ha tenido xito Wal-Mart? Puede usted identificar algn aspecto de los consumidores, el mercado, caractersticas de los detallistas o estrategias de ingreso comunes entre estos pases, que puedan explicar la falta de xito de Wal-Mart? 3. En su opinin, Wal-Mart tendr xito en Japn? Por qu? 4. En su opinin, Wal-Mart debera ingresar en el mercado ruso? Si su respuesta es afirmativa, cmo tiene que hacerlo? 5. Adems de Rusia, en qu otros pases cree usted que Wal-Mart debera ingresar? Cules factores son importantes para tomar esta decisin? Preprese para defender los pases que eligi.
Fuentes: Laura Heller. Latin Market Never Looked So Bueno, DSN Retailing Today, 10 de junio de 2002, p. 125; Laura Heller, Southern Hemisphere Woes Persist, DSN Retailing Today, 10 de junio de 2002, p. 126; Germany: Wal-Mart Closings, The New York Times, 11 de julio de 2002, p. 1; Mike Troy, Foothold in the Orient Keeps Growing, DSN Retailing Today, 10 de junio de 2002, p. 121; Andrea Welsh y Ann Zimmerman, Wal-Mart Snaps Up Brazilian Chain, Wall Street Journal, 2 de marzo de 2004, p. B3; Wal-Mart to Take 34 Pct. Stake in Japan Seiyu, Jiji Press English News, 12 de diciembre de 2002, p. 1; Tony Lisanti, Wal- Mart Has Edge in China Battle, DSN Retailing Today, 28 de octubre de 2002, p. 13; Wal-Mart to Take on Russia with German Help, Info-roduct Research (Middle East), noviembre de 2002, p. 1; e informacin obtenida de www.walmartstores.com, diciembre de 2004.

QU SIGUE?
Aparentemente la respuesta es Rusia. Aun cuando la Rusia de la dcada de 1990 se pareca mucho a Argentina y a Brasil por su creciente inflacin, su economa moribunda, la devaluacin del rublo, la falta de pago de la deuda externa, y un sistema poltico y gubernamental inestable, el gobierno de Vladimir Putin logr estabilizar el mercado ruso y un crecimiento econmico de apenas un 6 por ciento anual. Rusia es un mercado grande, de 146 millones de consumidores, muchos de los cuales estn ansiosos por adquirir productos occidentales. Se estima que el mercado ruso de abarrotes es de 89,000 millones de dlares, y se espera que la inversin extranjera en Rusia sea de 8,000 millones de dlares tan slo en 2004. Algunas compaas que ya operan en Rusia