PLANIFICACION DE LA ACCION

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Con la planificacion de la accicn, el proceso de consultoria entra en su tercera fase, Esta incluye la elaboracion de soluciones al problema diagnosticado, la eleccion entre las soluciones posibles la presentacion de propuestas al cliente y la preparaeion para la aplicaci6n de la solucion aceptada por el cliente,

Se ha de tener siempre presente la continuidad entre el diagnostico y la planificaci6n de la accion, Los fundamentos de una planificacion eficaz de la accion descansan en un trabajo de diagnostico excelente, es decir, en la determinacion y el analisis de los problemas y objetivos, yestirnulan U obstaculizan el proceso de modifieacion en la organizacion cliente. £1 diagnostico properciona una orientacion basica para las actividades de planificacion de la accion,

o obstante, a pesar de esta insistencia en la continuidad y en la necesidad de basar la planificacion de la accion en el diagnostico, existen considerables diferencias de enfoque y metodologia. Ya no se insiste en un trabajo analitico sino en la innovacion y la creatividad, EI objetivo no es encontrar mas datos y otras explicaciones de la existencia de un problema U otro, sino dar con algo nuevo. Como es obvio, no todas las solueiones a los problemas de los clientes entranaran enfoques innovadores. A menudo no es necesario encontrar soluciones totalmente distintas porque las soluciones ya existen en alguna parte; basta con hallarlas y trasplantarlas, a obstante inclusola transferencia y adaptacion exigen imaginacion y creatividad. Ignorar el caracter excepcional de la situacion del cliente y trasplantar mecanicamente soluciones que han dado resultado en otras organizaciones es uno de los peores errores de un consuJtor (aunque no uno de los mas rams).

lis sumamente conveniente que en la planificacion de la aceion el cliente participe de manera mas activa que en la rase de diagn6stico. Existen varias razones para ella:

no se debe emprender un amplio trabajo conceptual de diseno y de planificacion sobre una a algunas posibles soluciones, si no se esta seguro de que el cliente conoce plenamente y esta totalmente de acuerdo con el enfoque adoptado podra estar de acuerdo can las soluciones de sustitucion que se estan estudiando: este acuerdo se puede establecer con mas facilidad si se colabora can personas que estan en condiciones de averiguar que aceptara y podra aplicar la organizacion cliente;

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La consultoria de empresas

la planificacion de la accion exige la movilizacion de las personas mas dotadas y el exarnen de todas las ideas buenas: es inefieaz si la organizaci6n cliente no contribuye con todas sus capacidades a este esfuerzo: como OCUITe can el diagnostico, el personal del cliente puede realizar una gran parte del trabajo de diseno y planificacion con el apoyo del consultor, reduciendo de ese modo el costa del proyecto;

la participaci6n en la planificacion de la accion genera un eompromiso que resultara necesario 'j se pondra a prueba, en la rase de aplicacion;

por ultimo la planificacion de la accion proporciona un nuevo conjunto de oportunidades de aprendizaje para el cliente: esas oportunidades seran aun mas interesantes que las que brinde el diagnostico, pero se perderan definitivamente si se deja que el consultor actue solo.

Una vez mas el lector debe remitirse a la seccion 4.6 en la que se describen diversas tecnicas de intervencion que contribuyen al cambia. Algunas de esas tecnicas se pueden utilizar para que un equipo constituido con el cliente y so personal examine las medidas propuestas.

EI tiempo puede ser una lirnitacion. En muchas tareas se dedica un tiempo excesivo a la recopilacion y al examen de los hechos }" cuando se pasa a la elaboracion de propuestas, existe un deseo general de acabar el proyecto cuanto antes. Como al consultor se Ie deja poco tiempo para que prepare soIuciones de recambio elabora rapidamente una sola solucion, En ocasiones, incluso el trabajo con respecto a una propuesta debe quedar terminado antes de estar perfectamente completado. Para e itar esto, cabe programar de rnanera adecuada el cometido y asegurarse de que se deja tiempo suficiente para la planificacion creativa de la accion.

9.1 La busqueda de ideas sobre posibles soluciones

El cliente espera que el consultor encuentre y recomiende la mejor solucian al problema a sugiera la rnejor manera de aprovechar una· nueva oportunidad. 0 obstante, raras veces es posible senalar de inmediato una solucian que sea claramente \a mejor aunque esto puede suceder). La mayor parte de los problemas empresariales y gerenciales tienen mas de una solucion y en algunos casas el numero de soluciones posibles es elevado, especialmente si los objetivos buscados son complejos. EI consultor puede conocer algunas posibles soluciones pero no otras, A rnenudo, la complejidad y originalidad de la situacion son tales que a nadie se Ie ocurre de inmediato una solucion evidente. 0 se pueden abordar situaciones nuevas can rnetodos viejos y los consultores de empresas actuan en un campo que se transform-a con extrema rapidez,

La fase de planificacion de la accion se inicia, par tanto can la busqueda de ideas e informaci6n sobre posibles soluciones al problema. £1 objetivo consiste en descubrir todas las soluciones interesantes y factibles y so-

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Planific:ac:i6n de la accion

meterlas a una evaluacion preliminar antes de comenzar un trabajo de diseno y planificacion detallado sobre una propuesta, De ese modo, el consultor estara seguro de ofrecer a su cliente la mejor solucion posible. El cliente, por otro lado, sentira confianza ya que no se 10 esta obligando a aceptar una solucian sin que s~ Ie informe acerca de otras posibilidades.

Orientaci6n de la ousqueda de soluciones

El principal factor que se ha de to mar en consideracion es la indole del problema, en especial sus caractensticas tecnicas (esfera funcional: tecnicas 0 metodos que se han de modificar) complejidad (aspectos tecnicos, financieros, humanos y de otra indole de la gesti6n involucrados: importancia para la organizacion cliente; necesidad de respetar las normas tecnicas sectoriales) y grado de novedad (S1 el consultor y el cliente estan familiarizados con el problema; si es preciso elaborar una solucion completamente nueva 0 si se puede aplicar una solucion conocida con 0 sin adaptacion),

E1 consultor, en colaboraci6n can el cliente, tendra que decidirsi ha de orienta! la busqueda bacia las soluciones que pueden estar al alcance de Ia mana (por ejemplo Ia compra de un conjunto de program as de una empresa de informatica) 0 bacia una soluci6n totaJmente original (elaborar un nuevo programa utilizando los propios recurs os del cliente 0 encargar ese trabajo a un especialista en diseno de programas). Es necesario decidir basta donde debe llegar Ia busqueda, (,Se debe limitar a la organizacion cliente? i,Pueden encontrarse soluciones factibles en otras organizaciones, sectores 0 paises? i,Es necesario examinar la bibliografia iecnica? i,Debemos recurrir a Institutes de investigaci6n? En el recuadro 9.1 figura una lista de verificacion de algunas cuestiones que se han de tomar en consideracion al decidir como orientar la busqueda de soluciones factibles del problema.

Utilizaci6n de la experiencia

Al idear formas de mejorar la situacion del cliente, el consultor a menudo recurre a la experiencia y examina los metodos que se ban utilizado con exito en otras partes, sobre Ia base del conocimiento derivado de diversas fuentes:

• los cometidos y los clientes anteriores:

• los archives la documentacion de la organizacion del consultor:

• los colegas de su organizacion que ban trabajado en condiciones analogas;

• la documentacion profesional (con inclusion de revistas libros, infermes sobre estudios, etc.);

• los fabricantes de equipos y los productores de programas de informatica que hayan aportado mejoras y que se esten esforzando par conseguirlas;

• el personal de otros departamentos de la organizacion cliente que puede tener conocimientos de un proceso particular;

• las organizaciones que estan dispuestas a comunicar su experiencia.

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La consultoria de empresas

Recuadro 9.1 lista de verificaci6n de las conslderaclones preliminares --

, I lQue sa debe conseguir con la nueva solucibn?

• lcual es et objetivo bilsico?

• lCtlliles son los dernas objetivos?

• (que nivel de rendimiento?

• lque caUdad del producto?

• lquB nuevo producto, servicio 0 actlvidad?

• lJlue componamiento?

2) lEn que diferirilla nueva situacicn de la presente?

• tpfoduetos. servleios oactividades diferel1tes?

• lmetodo dlterante?

• lsistema diferente?

• lequip0 oiferente?

• zemplazamiento diferente?

• 1gesri6n difereme?

3) lEs probable que los efeetos sean duraderos?

• lIe emprese del cliente y su mercado estan carnblando rapidamente?

• les probable que la cornperencla descubra mejores soluciones?

• lexiste la posibilidad de que el personal vuelva a las practicas actl)8Ies?

• lse deben prever nuevos cambios?

4) lOUe soluciones 0 ideas se podrianenconrrar?

• en la misma unidad 0 dependencla

• en la misma empresa

• en soclos cornerclales 0 amigos

• en dbras especializadas

• en un institute de investigacion

• en una empresa de consuttoria

• en otros consuitores

• en diferentes sectores

• en alglin otro luger

5) lQu-a dificultades surqlrsn?

• [problemas ttknicos?

• lFesistencia de 18 direcci6n y de los empleados?

• lrlesgos del trabajo?

• lpmblE!mas de calidad?

• lproducc:ion excestva?

• lescasez. de materiales?

• lr~cGiones de los cllenres?

• l.escasez de financi8cit'Jn?

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- Planlficacicn de la accion

.;t

6) lQuitln se vera afectado?

• lson receptivos los emp!eados?

• les rscepnva \a direeclon?

• lque sa ha de hacer para preparartosz

• (de que manera deben partlcipar?

• les preciso hacer cam bios correspondientes an otras partes7

7) lCual es el major momenta para hacer los cambios?

• lal final de una temporada?

• ldurante el periado de vacaciones?

• (a I. acabarun ejerelelo fifla[]~iero2

• lal comienzo de un ano civil?

• .ien algCin otro momenta?

• llo antes posible?

• len varias etapas?

Un objetivo evidente es evitar Ia perdida de esfuerzo para inventar soluciones que ya existen, Un objetivo aun mas importante es velar par que se conozea y tome en consideracion toda Ia experiencia de que se dispone para que el cliente obtenga un asesoramiento que pueda ser calificado como «de punta», 0 una solucion que refleje la mejor experiencia que se puede encontrar.

Esta es una prueba decisi va para el consultor, que no debe caer en la tentaciou obvia de elegir el camino mas facil, sugiriendo 10 que ha hecho en situaciones analogas can clientes anteriores 0 eligiendo la primera solucion que le venga en mente. Por ejemplo, un consultor independiente puede haber completado un diagnostico del problema del cliente; pero cuando bay necesidad de proponer un sistema mejor, necesita conocimientos especializados que no posee. i,Que sugerira? i,Optani por una solueion menos buena o admitira que se debe recurrir a otro profesional? El mismo problema existe en consultorias mas importantes, en las-que los asociadas y otros gerentes no siempre reconocen la necesidad de ayudar a los consultores que estan realizando la tarea con todo el conocimiento especializado colectivo y las Fuentes de informacion de la ernpresa al buscar la mejor solucion para el problema de un cliente particular,

Pensamiento creativo

En la consult aria actual existen cada vez mas situaciones en las que la experiencia no puede brindar ninguna solucicn satisfacioria y tanto el consultor como el cliente tienen que adoptar un metoda totalmente nuevo. A este respecto, quizas sea uti! revisar algunos principios y metod os del pensamiento creative,

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La consultoria de empresas

E pensarniento creative se ha definido como fa creacion de casas a ideas que anteriormente no estaban relacionadas. Alina un enfoque analitico riguTOSO can la intuicion y la imaginacion, La finalidad es, naturalmente, descubrir 0 crear alga nuevo. a se da nada par supuesto, La historia de Ia ciencia y del mundo empresarial esta llena de ejemplos de descubrirnientos basados en el pensamiento creative, y no hay ningun motivo para que el consultor no pueda abordar con el mismo metoda muchos problemas industriales y gerenciales practices. La creatividad se puede aprender y vale la pena aprenderla ..

Existen cinco .etapas en el proceso del pensamiento creativo y es necesario pasar por todas ellas can conocimiento de causa para obtener los mejeres resultados:

1) PREP}\RACIO : obtencion de todos los hechos conocidos; aplicaci6n del pensamiento analftico en la medida de 10 posible; definicion del problema de diferentes maneras, es decir replanteamiento del problema y de los objetivos buscados.

2) ESFUERZOS: pensamiento vigente que generara multiples ideas, coocepciones y enfoques, Producira posibles soluciones 0 frustraciorr, La frustraci6n es una caracteristica importante en la etapa del esfuerzo y en todo el proceso del pensamiento creative. Suele ir seguida de la concepcion de ideasrea1mente buenas.

3) I TCUBACIO : consiste en dejar que el problema repose en el subconsciente, al rnismo tiempo que se siguen hacienda otras casas. Esto da tambien tiempo para debilitar las inhibicioues y bloqueos emotivos ante nuevas ideas y da la posibilidad de cap tar ideas adicionales de 10 que se ve 0 se escucha en el intervalo.

4) INTUIClOl: el destello que da una respuesta y conduce a soluciones posibles del problema.

5) E ALUACIO : analisis de todas las ideas obtenidas en las tres ultimas etapas con elfin de hallar soluciones posibles.

Dos de las etapas, las de preparacion y evaluacion exigen una reflexion analitica. Las tres etapas centrales =-esfuerzo, incuhacion e intuici6n- requieren dejar provisionalmente en suspenso el juieio y actuar con plena libertad. Se promueven de forma deliberada las ideas extravagantes, ya que el objetivo e.g la cantidad y no la calidad. Se obtienen numerosas ideas al haeer surgir las ideas anteriores otras nuevas. La clave del pensamiento creative exitoso es la separacion consciente y deliberada entre la produeci6n de ideas y la evaluacion de ideas.

Entre las tecnicas de pensamiento creative, eabe mencionar las siguientes 1:

Reuniones para suscitar ideas. Este es un medic para obtener un gran numero de ideas de un grupo de personas en un breve plaza. ormalmente,

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Planlflcacion de la ancien

un grupo de 8 a 12 personas aborda un problema y presenta ideas en una atmosfera de total Iibertad,

Los juicios de valor quedan en suspenso y todas las ideas, particularmente las extravagantes, se fornentan. En realidad las ideas mas extravagantes dan pie a menudo a la aparicion de otras nuevas y muy practicas. Las ideas se exponen sabre hojas de papel para imprimir y se presentan de modo muy rapido; una reunion puede originar mas de 200 ideas en aproximadamente una bora. Estas reuniones para inducir a manifestar ideas es la tecnica mas conocida y mas ampliamente utilizada. Su principal desventaja reside en el hecho de que todas las ideas se evaluan. Muchas de elias son absurdas 0 irrelevantes ytienen que descartarse para llegar a unas pocas ideas verdaderamente buenas, Par otro lado, esta expresion a menudo se utiliza errnneamente para describir cualquier discusion sobre un problema existente.

Sinectica, Con esta tecniea que es analoga a las reuniones para suscitar ideas, un grupo de unas nueve personas aborda un problema. EI «cliente» a quien incurnbe el problema, 10 explica, y los partieipantes haeen una sugerencia para resolverlo, Tras unos pocos minutos, el cliente analiza la sugerencia y dice 10 que Ie gusta de ella antes de hablar de sus defectos. Luego se formulan otras sugerencias y se analizan basta que se hallan posibles soluciones.

Enumeracion de propiedades. Con esta tecnica se enumeran las principales propiedades de la idea U objeto y se examina eada una de elias para ver como se puede modificar. Iormaimente se utiliza sabre cosas tangibles, mas que intangibles. Par ejernplo un destornilladur tiene Jas siguientes propiedades: un mango redondo de acero una empunadura de madera un extreme triangular plano, funcianamiento manual ejercer la torsion girando. Cada caractenstica se pone en tela de juicio y se sugieren cambios. Algunos destornilladores modern os, par ejemplo can ruedas de trinquete o una cabeza cruciforme en lugar del extreme triangular, representan mejoras,

Relaciones forzadas, Esta tecnica aborda objetos 0 ideas y formula la pregunta: «iDe cuantas fonnas se podnan combinar para obtener un nuevo objeto a idea?) Par ejempio, un fabrieante de muebles puede analizar los productos que fabrica y obser ar si dos 0 mas se podrian cornbinar para obtener un mueble de otro tipo,

Analisis morfologico. Esta tecnica anota todas las variables en una rnatriz y trata de combinarlas de nuevas formas, Par ejemplo si se requiere un nuevo modo de transporte las variables podrian ser las indicadas en el recuadro 9.2. Aunque la matriz no da todas las posibilidades las diversas COIDbinaciones de las \ ariables enumeradas arrojan un numero considerable de formas de transporte, muchas de las cuales existen. Muchas variantes se descartaran, pero algunas son dignas de consideracion y pueden sugerir soluciones nuevas. practicas, utiles y factibles.

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La consultorla de empresas

aire. agua. espadio. supediciB de la 'tierra. be]o tierra

ruedas. cibndros. charm de aire, chorro magnetioo, deslf.zaderas. cima corredfza, funicular aereo

ressrveda. cornpartida can QtfOS vehteulos

con control del operador. can cermet exterior elecsrlcidad. gasollna, gas. combustible especial. energla arornica, viento, agua

arrasjre, impulsion. eyecclon, motor propio interne: las ruedas, el propulsor (aire). eJ propelsor fagua), maqumas sobre oruqas, eyecci6n externa: ma9ne.oca. hidraulica. neumatica, mecenies, por Gable, por clnra corrediza, transrnisian po~ helice

sentado, rumbadb, de pie, suspendldo

Traslado par

Hacuadro 9.2 Variables para crear nuevasformas de trensporte

Traslado sobre

Utl11zaci6n de la via Control

Energia proporcronada por

Energia transrnmda par T ransmisi6n

de la energfa

Pensamiento lateral y «PO», Si un problema se aborda de forma analitica es necesario reflexionar cada vez mas a fonda y can mayor detalle: este es el pensamiento vertical. EI pensamiento creativo entrana el examen de todas las opciones incluidas las que parecen quedar fuera de la zona del problema dado es decir el pensamiento lateral. Edward de Bono ha recomendado el aplazamiento del juicio de valor colocando delante de una idea las letras «PO» que quieren decir «dar a la idea una oportunidad, no liquidarla demasiado rapidamente ya que puede conducir a otras ideas utilesi 2.

Listas de verificaci6n:"Se pueden utilizar como in dica do res de ideas. Las list as pueden ser especificas de un sector (por ejemplo, comercializaci6n, diseno) 0 generales. La lista de verificacion generalizada de Osborn 3 es bien conocida; los principales encabezamientos son: i,Derncar a otros usos? i,Adaptar? i,Modificar? i,Reducir al minima? i,Sustituir? i.,Reordenar? i,Invertir? i,Combinar? Las listas de erificacion se han de utilizar can cuidado, ya que pueden inhibir la creatividad al limitar las esferas de investigacion,

Los seis sombreros pensantes. Este metodo, creado por Edward de Bono, propene la utilizacion de diferentes procedimientos de reflexion can respecto a diferentes finalidades, Cada sombrero tiene un color distinto y se utiJiza como un simbolo de una forma determinada de pensamiento (blanco, para evaluar la informacion disponible y necesaria; rojo, para los sentirnientos y emociones acerca del problema; amarillo, para buscar las ganancias y ventajas; negro para las trabas criticas y riesgos; verde para la creatividad, nuevas ideas posibilidades, y azul, para agrupar tad a el proceso de reflexion y ordenarlo). A los participantes en sesiones de pensamiento creativo se les pide que «se pongan esos sombreros» realmente durante la sesion cuando estan aplicando una forma particular de reflexion 4.

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Planificecicn de la acclon

Pensamiento de ruptura. Este metoda creado por Gerald adler y Shozo Hibino y mencionado en la seccion 1.4 (recuadro 1.4) y otras partes de nuestro libra «aporta siete principios de soluci6n creativa de un problema», 0 sigue una estructura canstante de investigacion, pero propane una linea general de razonamiento. Se debe buscar permanentemente una posibilidad de avance decisive 0 de ruptura para aumentar la probabilidad de que se produzca alguno de los tres tipos distintos de avance excepcional: L) una idea brillantemente creativa: 2) una solucion que produce resultados considerablemente mejores; 0 3) haeer fructifiear la «buena idea» para que se ponga realmente en practica un sistema 0 soluciou excepcional 1.

La busqueda de nuevas tecnicas de creatividad continua. Se ba sugerido elsOilar despierto, si un largo trabaja intensive sabre un problema no genera ninguna solucion innovadora; en esa situacion una relajacion completa y el ensueno efectivo pueden aportar alguna idea creativa. La tecnica del «grupogenion reline en un grupo a diversos individuos que normalmente utilizan eli· ersas maneras de pensamiento creative constituyendo de ese modo un equipo capaz de cornbinar esas tecnicas 6.

En resumen, sea cual sea la tecnica empleada, se aplican las cuatro directrices siguientes:

I SUSPE SIO 1 DEL JUICIO DE VALOR. Se suprirne toda crttica prematura de cualquier idea.

I IDEAS TOTAUvIENTE LJBRES. Cuanto mas extravagantes las ideas, mejor los resultados.

I CAr TIDAD. Cuantas mas ideas, mejor.

I FERTILIZACIOr CRUZADA. Combinar y mejorar las ideas de los otros,

Barreras al pensamiento creativo

En la practica empresarial y gerencial es preciso lucbar contra las barreras al pensamiento creative. La mayor parte de las personas ban recibido una instruccion y formaci6n para pensar de rnanera analitiea, pero s610 unas pocas estan capacitadas para utilizar su capacidad creativa. EI pensamiento creative se ve tarnbien restringido par:

las barreras autoimpuestas;

la creencia de que siempre existe una respuesta correcta; la conformidad 0 la contestacion esperada:

la [alta de esfuerzo y valenna para poner en tela de juicio 10 evidente; una evaluacicn demasiado rapida;

el temor de pasar por una persona falta de equilibrio mental.

El conocimiento de Jas barreras al pensamiento creative y un esfuerzo consciente por rornperlas.en una situacinn creati a abren un am plio campo a nuevas ideas. 0 formas cte abordar los problemas, La suspension de todo

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La consultoria de empres.as

juicio de valor es un ejemplo particularmente pertinente de c6mo una mejor comprensi6n del pmceso del pensaroiento creative puede contribuir a utilizar mas plenamente las capacidades creativas en la busqueda de soluciones a arduos problemas de gestion,

E1 respeto par la autoridad es un obstaculo importante dificil de superar, I ncluso si una persona considerada como autoridad (un director, un proyectista jefe, un consultor a una persona de edad) no exige explicitamente 1a conformidad y la uniformidad, y estimula a los colegas a buscar nuevas ideas, discutir sus opiniones puede ser dificil a basta imposible en el marco de las culturas de muchas organizaciones y parses. Esta es una razon adieional par la que los gerentes a direetores tanto de las empresas de consultoria como de las organizaciones clientes deben abstenerse de manifestar su preferencia pOT una solucion si se quiere que la busqueda de la solucion optima continue.

El ~'(iLO puede ser una fuerte barrera a la creatividad. En una empresa que obtenga buenos resultados, la direccion puede facilmente quedar encerrada en metodos y practicas que han constituido sus elementos positi as y quizas no este dispuesta a reconacer que existe un metoda aun mejor 0 que, debido a su exito la campania ha dejado de buscar otras mejoras,

EI individualismo excesivo Y la falta de utilizacion de un trabajo de equipo constitu en otra barrera importante. Si se trabaja en un equipo para examinar un problema complejo desde diversos angulos, la informacion sobre una nueva idea present-ada par un miembro del equipo suele ayudar 3 otros miembros a amplia.r 0 a corregir su concepcion y a aportar otras ideas nue as. Los miembros de un equipo no s610 se pueden ayudar sino tarnbien emularse,

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EJ principia de la soluci6n siguiente

....

Este principia del pensamiento de ruptura 7 sugiere que se conciban otras

soluciones para tener en cuenta necesidades futuras. EI principia prescribe que el cambio 0 sistema que se va a instalar en un momenta dado debe basarse en la solucion que podna plantearse cuando se ocupe del problema la proxima vez.

Esto supone pre er los cambios futures: en el entorno, en Ia demands de los servicios a productos del diente, en la competencia y en la propia organizacion cliente. Un requisito evidente es que, al adoptar una nue a solucion. no debemos bloquear el camino a otras que puedan resultar necesarias en el futuro (por ejempio, construyendo una capacidad de produccion 0 una base de datos que no se puedan ampliar). La consideraci6n del problema), de u solucion desde una perspectiva futura ayuda a llegar a la mejor solucion actual posible. Quizas con enga concebir un sistema futuro ideal. Incluso si ese sistema no se puede poner en practica de inrnediato, algunos elementos seran utilizables y la ision del futuro mejorara la calidad de 13 solucion que se adoptara, En el recuadro 9.3 figuran tres listas de verificacinn como indicadores en la busqueda de una solucion ideal.