Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane este un factor de cretere a competitivitii firmei i a economiei naionale n ansamblu, un factor important de progres economic i social. Managementul resurselor umane contribuie decisiv la armonizarea intereselor indivizilor cu obiectivele firmei i ale societii, la mpletirea armonioas a raiunilor economice cu raiunile sociale att n cadrul firmei, ct i la scara comunitii i societii. n condiiile societii contemporane, ale progresului uria al cunoaterii tiinifice, managementul resurselor umane i dovedete o dat n plus marea sa capacitate de performan, contribuind la micorarea consumurilor de resurse limitate (pmnt, munc i capital) i poluante (combustibili fosili), la micorarea dependenei creterii economice de aceste resurse limitate, la armonizarea intereselor generaiilor prezente cu generaiile viitoare, la crearea unor mai bune condiii de conservare a lanetei i a vieii n general. ntr!o viziune strict microeconomic, managementul resurselor de munc este att o funcie a ntreprinderii, alturi de funciile comercial, de cercetare!dezvoltare, de producie i financiar! contabil, ct i o funcie a conducerii de ansamblu a ntreprinderii, alturi de funciile de previziune, de organizare, de comand, de coordonare i de control". Managementul resurselor umane se distinge i se detaeaz ns net de celelalte funcii ale ntreprinderii i componente ale managementului n ansamblul su. #$plicaia rezid din aceea c managementul resurselor umane constituie asocierea a dou resurse% managerul i managementul pe de o parte i resursa de munc pe de alt parte& ambele resurse au aceeai origine, uman, forma cea mai nalt de organizare a materiei, a vieii& nici o alt resurs sau asociere de resurse nu se poate compara cu asocierea pe care o reprezint managementul resurselor umane. 'bservnd importana asocierii dintre aceste dou resurse, managementul i resursa uman, un industria american n!a ezitat s e$clame% ()uai!mi mainile, cldirile, dac vrei, dar lsai!mi personalul i cadrele. *u ei eu ctig banii+,. -rile care au atins un nalt nivel de dezvoltare economic (../.0. .a.) situeaz managementul n ansamblul su, deci inclusiv managementul resurselor umane n rndul celor mai importani factori de cretere economic. 1i n ara noastr se aud tot mai frecvent voci care consider importana de prim plan a managementului. e acest fond general de recunoatere a rolului managementului, literatura de specialitate de pretutindeni evideniaz importana i rolul decisiv al managementului resurselor umane2. 3eferindu!se la faptul c orice aspect din activitatea firmei este determinat de asigurarea competenei, motivaiei i eficienei n activitatea personalului, 3ensis )i4ert subliniaz e$pres c (5intre toate sarcinile managementului, conducerea componentei umane este cea mai important deoarece de ea depinde ct de bine este realizat totul ntr!o organizaie+

" ,

3dceanu #duard, Management. Generatorul succesului, #d. 6ren, 6ucureti, ,77", p. ,8 *itat dup Mar4 6enain i 9ean!*laude *arron, Comment choisir votre politique des salaires, #ditions 5:'rganisations, aris, "8;;, p. ,8 2 3adu #milian (coordonator), Managementul resurselor umane, #ditura 0.#, 6ucureti, ,772, p. 2;7

"

Managementul resurselor umane i dezvluie lesnicios locul, rolul i importana economic i social!politic n msura n care vom prezenta n prealabil esena resurselor umane, principalele caracteristici ale acestora. 3esursele de munc sunt, nainte de toate, fiine vii, sunt oameni. .pre deosebire de alte fiine vii care i procur n mod instinctiv cele necesare, oamenii, dei triesc i ei sub imperiul nevoilor, al trebuinelor, se disting de toate celelalte prin faptul c gndesc i neleg c bucuria de a tri i de a se reproduce, implic munca, participarea alturi de semenii lor, la producerea i reproducerea bunurilor necesare vieii. 3esursele umane fac obiectul preocuprii tiinelor economice n virtutea faptului c sunt o (resurs ca oricare alta+, indispensabil produciei, creterii economice. n realitate, pstrndu!ne strict n sfera economiei, a raionamentelor acesteia, economistul recunoate i accept faptul c resursele umane sunt o resurs distinct i nu una oarecare n rndul tuturor celorlalte. *aracterul distinctiv al resurselor de munc este dat n primul rnd de faptul c este singura resurs care produce, care creeaz i desc<ide perspectiva inovrii continue a produciei. n al doilea rnd, resursele de munc poart ntrnsele caracterul limitat al potenialului lor cantitativ!numeric pe de o parte i nsuirea unui potenial nelimitat, rezultat din latura lor calitativ. *aracterul nelimitat este specific nu att prin regenerarea pe calea reproduciei (de altfel ca i alte resurse regenerabile), ct mai ales prin orizonturile nelimitate ale creaiei de care ele dau dovad n ntreaga istorie a omenirii. n al treilea rnd, resursele de munc au primit, c<iar n istoria economiei de pia moderne, recunoaterea unanim c sunt =o marf distinct de ntreaga lume a mrfurilor+. 0ceasta nseamn c resursele de munc sunt formate, utilizate, remunerate, evaluate, promovate i prote>ate mpotriva unor riscuri att la scar social i comunitar, ct i, bineneles, n firm. n al patrulea rnd, prin caracteristicile de mai sus, resursele de munc au particularitatea =de a trezi din mori+ i de a valorifica superior toate celelalte resurse naturale, pmntul, bogiile solului i subsolului, capitalul acumulat etc. 5ac aceste caracteristici ale resurselor de munc sunt suficiente pentru a nelege importana lor cu totul special n lumea pieelor factorilor, n creterea economic, totui ele sunt n bun msur insuficiente pentru caracterizarea comple$ a resurselor de munc, pe de o parte i reliefarea importanei managementului resurselor de munc, pe de alt parte. n al cincilea rnd, resursele de munc sunt deosebit de neomogene. 0ceasta att sub aspectul potenialului lor fizic, ct i din perspectiva potenialului de inteligen, de educaie i creaie. ?ici un manager nu va putea vreodat aborda resursele de munc sub form de medie& ele se difereniaz de la un individ la altul din numeroase puncte de vedere, nu numai fizic i intelectual, dar i prin perspectiv moral!volitiv, sentimental etc. ornind de la toate particularitile oamenilor, managementul poate modela i obine comportamentele de care firma are nevoie. n al aselea rnd, indiferent de potenialul indivizilor, acetia au nevoie de un tratament difereniat, ec<itabil& aceasta este condiia mobilizrii sau a delsrii& toi au nevoie s triasc demn, refuznd frustrarea sau umilina. n al aptelea rnd, omul este enigmatic i inerial, oricnd imprevizibil n comportament (pro, contra sau neutru, uneori de cteva ori pe zi). n al optulea rnd, resursele umane sunt predispuse la performane economice, la competiie ntruct triesc sub imperiul trebuinelor, al intereselor, n msura n care motivaia n toat comple$itatea i diversitatea laturilor acesteia, i >oac rolul, iar remuneraiile i alte motivaii vin n ntmpinarea ateptrilor. oate fi integrat, cooperant, c<iar participativ dac motivaia i organizarea sunt corespunztoare. 5ar individul i poate restrnge contribuia, cooperarea sau participarea la minimum, i poate manifesta n variate forme greva sau c<iar conflictul. Managementul resurselor umane i e$trage capacitatea sa productiv de e$cepie, primordial nu numai din calitile resurselor umane. 0cestea au i defecte, disfuncii i incoerene

care pot mpiedica afirmarea att a calitilor resurselor umane, ct i ale celorlali factori de producie. 0tingerea obiectivelor firmei este posibil prin eliminarea incoerenelor resurselor umane n firm dac i numai dac managementul n general i prestaia managerului resurselor umane se dovedesc n practic, pn la fiecare individ i loc de munc, ... att tiin ct i art. Leadership reprezint influena pe care anumite persoane o e$ercit supra altora n vederea atingerii obiectivelor, ntr!un conte$t oraganizaional. 'rice membru al organizaiei i poate influena pe ceilali. 5in pcate ns, uneori, tocmai cei investii oficial cu putere atunci cnd sunt numii n funcii de conducere, nu au capacitatea s i influeneze subordonaii. n acest caz, influena este e$ercitat de ctre liderii informali care, dei nu sunt investii oficial cu autoritate, se bucur de simpatia sau de aprecierea profesional. 0a cum arta 9o<n @otter, managementul se deosebete de leaders<ip, dei departa>area poate fi considerat ntr!o oarecare msur convenional. Managerul se ocup de planificare, elaborarea bugetelor, organizare, anga>area personalului, control, rezolvarea problemelor aprute. )a rndul lor, liderii stabilesc direcia de dezvoltare a organizaiei ! ceea ce presupune dezvoltarea viziunii i elaborarea strategiei, mobilizeaz anga>aii A comunicndu!le direciile de aciune i ctigndu!le devotamentul, i motiveaz i i inspir A ceea ce presupune, s le satisfac valorile, nevoile i emoiile. )eaders<ip!ul i managementul reprezint dou sisteme distincte i complementare de a lucra cu oamenii n conte$t organizaional. Biecare sistem are propriile funcii i aciuni specifice. ?ici unul nu i este superior celuilalt. Managementul este legat de desfurarea eficient a unor activiti comple$e, ntr!un conte$t dat. /n management corespunztor confer ordine i consecven unor caracteristici c<eie pentru succesul organizaiei, cum ar fi calitatea i profitabilitatea produselor sau serviciilor realizate. Managementul presupune stabilirea obiectivelor pe termen scurt, planificarea, stabilirea bugetelor, alocarea resurselor necesare. Coate acestea trebuie ns precedate de stabilirea i comunicarea viziunii, misiunii i strategiei, activiti care aparin liderilor. /na dintre greelile companiilor, n care predomin managementul, este utilizarea planului ca nlocuitor al direciei strategice, pe care o confer misiunea, viziunea i strategia, care lipsesc. #ste foarte important de reinut c planul nu le poate nlocui pe acestea, ci le este complementar. n vederea ndeplinirii planului, managerul stabilete structura organizatoric i asigur personalul necesar prin recrutare i selectare. i informeaz pe membrii organizaiei cu privire la prevederile planului, deleag responsabilitile i asigur pregtirea i dezvoltarea personalului, astfel nct s poat face solicitrilor. 5e asemenea, stabilete sistemele de implementare i monitorizare a planului. 0ptitudinile care l a>ut pe manager s realizeze planul sunt n principal controlul i rezolvarea problemelor. #l monitorizeaz rezultatele, le compar cu planul, identific abaterile negative, apoi decide prin ce metode s le elimine. Managerul i realizeaz atribuiile prin implicarea membrilor organizaiei. 3elaiile cu acetia sunt corecte, corespunztoare cu statutul fiecruia n cadrul organizaiei, dar nivelul emoional implicat este meninut la minimum. )eaders<ip!ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de sc<imbare, de aceea devine din ce n ce mai important n condiiile n care mediul este tot mai volatil i mai competitiv. Ddeile care afirm c leaders<ip!ul este mai important dect managementul i c este condiionat de carism i de anumite trsturi speciale s!au dovedit a fi mituri. )iderul este cel care stabilete direcia strategic a organizaiei, prin viziunea pe care o are asupra viitorului ei i, apoi, elaboreaz i pune n practic strategia. 5eoarece n mediul este n continu sc<imbare, iar viziunea i strategia trebuie adaptate n permanen la caracteristicile mediului, liderul este agentul de sc<imbare n cadrul organizaiei. ' viziune care conduce

organizaia spre succes nu are neaprat ceva spectaculos i nemaintlnit. #a servete ns intereselor clienilor, acionarilor, anga>ailor i este realist. #tapa urmtoare conturrii viziunii i strategiei const n alinierea membrilor organizaiei pe direcia realizrii acestora. )iderul reuete s fac acest lucru e$plicnd n ce const importana lor, astfel nct s fie nelese i spri>inite. n procesul de comunicare cruia i d natere, liderul se adreseaz i se adapteaz nevoilor, emoiilor, valorilor celor care dorete s!l urmeze. 5e cele mai multe ori comunicarea depete graniele organizaiei, implicndu!i pe clieni, furnizori, parteneri i uneori c<iar pe guvernani. entru ca mesa>ele pe care le comunic liderul s fie acceptate, credibilitatea este absolut obligatorie. Mesa>ul trebuie s fie credibil. )iderul trebuie s fie, la rndul lui, credibil prin reputaia i integritatea sa. entru a fi urmat n realizarea viziunii i strategiei de ctre cei crora li s!a adresat, liderul i motiveaz, utiliznd mai multe metode% i adapteaz stilul de adresare caracteristicilor, valorilor i nevoilor auditorilor& i implic n procesul de luare a deciziilor legate de modul n care trebuie realizat viziunea& i spri>in n ntreaga lor activitate prin coac<ing, feedbac4, e$emplu personal, deci i a>ut s se dezvolte i s devin mai ncreztori n forele proprii& i recompenseaz pentru realizri i le recunoate meritele. )a ora actual, managementul i leaders<ip!ul sunt importante n egal msur n cadrul organizaiei. Dmportana leaders<ip!ului, n cadrul organizaiei, a crescut pe msur ce mediul a devenit mai volatil i competitiv, iar oamenii mai bine pregtii i informai. 5in pcate, n cadrul organizaiilor, managementul predomin nc, iar leaders<ip!ul este insuficient dezvoltat. /n remediu mpotriva acestei situaii este recrutarea i selectarea unor anga>ai cu potenial de leaders<ip, care s fie apoi instruii i e$pui la e$periene care s contribuie la dezvoltarea acestuia. romovarea liderilor la toate nivelurile organizaionale poate duce la conflicte, generate de Bactorul uman i performanele organizaiei predispoziia acestora de a dori s fie urmai i de a implica sentimente i emoii puternice n acest proces. ?umai printr!o cultur organizaional corespunztoare, care s asigure crearea unor reele puternice i e$tinse de relaii interpersonale, se pot evita aceste conflicte. *ci, prin intermediul culturii organizaionale, se poate a>unge la comuniunea de valori i interese, ncrederea reciproc i comunicarea, toate ducnd la prevenirea sau la rezolvarea conflictelor. 3eele de relaii interpersonale e$ist n orice organizaie. 5ar dac aceasta nu are o cultur puternic i sntoas, aceste reele sunt slabe (conecteaz un numr prea mic de oameni) sau fragmentate (n aceeai organizaie e$ist un numr mare de reele cu interese i valori contradictorii de la o subunitate organizaional la alta). *u toate c, aa cum am artat anterior, procesul de dezvoltare a leaders<ip!ului n cadrul organizaiei este e$trem de important, situaia n care leaders<ip!ul este puternic dar managementul necorespunztor este i mai periculoas dect reversul. ?u toi cei care se afl n fruntea unei uniti organizaionale pot fi i lideri i manageri i sunt absolut necesari i unii i alii. Dar, cnd e vorba de poziiile din vrful piramidei organizaionale, cei care le ocup trebuie s aib neaprat ambele valene. 0ceasta combinaie devine cu att mai mult necesar cu ct, n condiiile progresului i sc<imbrii, managerii din zilele noastre, aa cum vom arta ulterior, desfoar o multitudine de activiti care depesc aria funciunilor care le erau atribuite de EenrF BaFol n "8";% planificarea, organizarea, comanda i controlul. 5e asemenea, se impune creterea eficienei activitii manageriale, n condiiile n care aceasta se caracterizeaz tot mai mult prin diversitate i discontinuitate i este tot mai mult orientat spre aciune i mai puin spre reflecie. rocesul de planificare, dup cum se tie, presupune linite i continuitate. 0ceste condiii nu pot fi respectate de manager, obligat s fac fa unui numr mare de solicitri, venite din toate prile. /na dintre aceste solicitri este nevoia de informare i de comunicare cu subalternii, care l determin s!i plaseze biroul ct mai aproape de acetia i s lase mereu ua desc<is pentru ca ei s intre oricnd, fr s se team c!l deran>eaz. Cot nevoia de informare l oblig uneori s ntrzie de la edine, sau s plece nainte de terminarea lor, pentru a putea vorbi la telefon sau personal cu cineva, care!i transmite o informaie important. 0stfel de informaii i sunt oferite de multe ori n e$clusivitate i, n mod neoficial, datorit statutului i influenei de care se bucur, precum i bunelor

relaii pe care le!a stabilit cu interlocutorul. 3apiditatea cu care intuiete care dintre informaii i sunt utile i care nu i promptitudinea cu care utilizeaz informaiile utile astfel nct s beneficieze de o oportunitate sau s se fereasc de un pericol influeneaz ma>or succesul organizaiei. *e implicaii poate avea pentru organizaia sa, de e$emplu, faptul c unul dintre clienii principali a fost vzut n compania unui concurentH *e decizii pot fi luate n consecinH 3ealitatea demonstreaz c cea mai mare parte a informaiilor sunt stocate de manageri n memoria proprie, nu n memorii e$terne, aa cum se recomand. 5e altfel cum poate fi consemnat o informaie ca cea de mai susH Baptul c un )eaders<ip manager deine attea informaii care nu pot fi puse pe <rtie creeaz probleme i atunci cnd este vorba de delegare, dar i cnd prsete organizaia. n urma celor prezentate mai sus, se desprind dou concluzii. rima concluzie este c managerul are n organizaie o serie de roluri integrate (vom vedea c acestea sunt n numr de zece). .tatutul pe care i!l confer autoritatea cu care este investit, n mod oficial, i d posibilitatea s aib o mulime de relaii umane. 5atorit acestor relaii, managerul poate obine informaii pe baza crora ia decizii i stabilete strategia. 5eci, ca urmare a statutului pe care l are, prin autoritatea cu care a fost investit, managerul are atribuii interpersonale, care conduc la atribuii informaionale. 0cestea dou i permit managerului s aib atribuii decizionale.

Studiu de caz la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. 'biectul de activitate% firma 3osenda<l Dndustrial .ervices ..0 este o unitate prestatoare de servicii n industria productoare de utila>e pentru prelucrarea maselor plastice. )ucrrile e$ecutate de societatea comercial pot fi mprite n doua segmente importante% ! roducia de utila>e pentru prelucrarea maselor plastice (activitatea de baz) ! 0ctiviti de service, ntr!o structur variat. onderea activitilor de baz a sczut de la an la an (8G,IJ in ,77K) i (I,,8J n anul ,77I), n timp ce ponderea activitilor de service a crescut. Resursele umane ale firmei 0ctivitile desfurate n domeniul resurselor umane intr n sfera de competen a unui numr mare de persoane, de la e$ecutiv pn la personalul de birou, putnd fi grupate pe urmtoarele niveluri% ! #$ecutiv (vicepreedintele cu resursele umane, directorul de personal) & ! Buncional (eful departamentului salarizare)& ! .pecialiti (salariai care se ocup cu analiza muncii)& ! 5e birou (funcionarii din cadrul departamentului, sectoarelor). .ocietatea dispune de personal calificat i competent, motivat satisfctor, destul de fidel, tnr dar cu e$perien suficient. 0ciunile de restructurare continu dar nu au repercusiuni asupra desfurrii normale a activitii, disponibilizrile fcndu!se n general pe criterii de competen i n strnsa corelare cu volumul de activitate disponibil. Structura de organizare #ste e$primat prin organigrama societii, regulamentul de organizare i funcionare (3'B) i fiele de post. .tructura de organizare a .* Rosendahl Industrial Services .0, este de tip ierar<ic funcional, corespunztoare pentru o societate cu profil de servicii& n linii generale, satisface cerinele de funcionare ale societii& numrul de nivele ierar<ice este de cinci, respectiv de G raportat la 0L0 i *onsiliul de 0dministraie.

Structura i calitatea resurselor umane 5ezvoltarea societii i creterea eficienei activitilor ei este condiionata, n principal, de calitatea resurselor umane de care dispune. 0rmonizarea cerinelor produciei i a comple$itii lucrrilor cu structura i calitatea resurselor umane este sarcina de baza a managementului resurselor umane. 0nalizm n continuare potenialul uman din anii ,77K! ,77J ca numr, structur i nivel de pregtire. .tructura resurselor umane dup domeniul de activitate este prezentat n tabelul urmtor% Categoria de personal Cotal personal Muncitori ersonal C#.0 ersonal de conducere 2005 22; ,I7 ;, G % "77 J7 "J , 2006 "7, I; ,, G % "77 IK ," G 2007 ,", "J" ,I G % "77 JK "2 , 200 "J7 "K" ,K G % "77 JG "G ,

Structura resurselor umane dup domeniul de activitate

300 250 200 150 100
62

270

181 151

Muncitori Personal TESA Personal de conducere

76
22 4 4 27 4 25 4

50 0

2005

2006

2007

2008

-innd seama de domeniul de activitate al societii, respectiv forarea sondelor este normal ca muncitorii s fie ma>oritari.

.tructura personalului dup nivelul de pregtire este redat n tabelul urmtor%

Categoria de personal Cotal .tudii superioare .tudii medii .c. rofesionala .c Lenerala

2005 22; K8 K8 "7, "";

% "77 "J "J 27 2G

2006 "7, ,2 ,K ,G 27

% "77 ,, ,K ,G ,8

2007 ,", ,; G" ;K J7

% "77 ", "8 2" 2J

200 "J7 ,K G7 ;7 K;

% "77 "G ,, 22 2"

Structura personalului dup nivelul de pregtire

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2005 2006 2007 2008 Sc Generala Sc Pro!esionala Studii "edii Studii su#erioare

ersonalul cu studii superioare n anul ,77J era format din ,2 ingineri din care % ingineri de fora> "; ingineri mecanici , ingineri c<imiti " ingineri geologi " subingineri 2 >urist " onderea personalului pe principalele stadii de pregtire (studii superioare, medii i generale) poate fi apreciat ca bun. ! ! ! ! ! !

Structura personalului dup! "#rst!

Categorii de personal C'C0) ,K ani ,K!2K ani 2K!GK ani GK!KK ani este KK ani

2005 22; K ;I "," "2K J

% "77 " ,7 2; G7 2

2006 "7, " ,K ,; GJ ,

% "77 " ,G ,; GI ,

2007 ,", , ,J JK 8K ,

% "77 " "K G7 GK "

200 "J7 , 2" I7 IK ,

% "77 " "I 28 G, "

Structura personalului dup vrst

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 25 ani 25$35 ani 35$45 ani 45$55 ani Peste 55 ani 2008 2007 2006 2005

.tructura personalului dup vrst pe toi ani este ec<ilibrat, societatea dispunnd att de personal tnr ct i personal cu e$perien de via i de munc mai mare. 0cest ec<ilibru fiind pstrat de la an la an. 0vnd n vedere cerinele i e$igenele economiei de pia, precum i obiectivele asumate de societate, actuala structura de organizare devine necorespunztoare, o serie de activiti importante ca% pregtirea produciei (te<nic, material i organizatoric), programarea, lansarea i urmrirea produciei, organizarea ergonomic a locurilor de munc, nu se regsesc n actuala structur de organizare. 5e asemenea, activitile privind resursele umane sunt dispersate i nu au o coordonare metodologic unitar, dei n actuala este un compartiment de resurse umane pe n subordinea directorului general.

Structura personalului dup! se$%

Categorii de personal Cotal 6rbai Bemei

2005 22; ,8; G7

% "77 JJ ",

2006 "7, 8K I

% "77 82 I

2007 ,", "8I "K

% "77 82 I

200 "J7 ";K "K

% "77 8, J

Structura personalului dup sex

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2005 2006 2007 2008 88% %e"ei 93% 93% 92% &'r(a)i 12% 7% 7% 8%

-innd seama de aceste aspecte se impune organizarea unor compartimente noi i reorganizarea altora n cadrul numrului de personal e$istent. .ocietatea dei dispune de regulament de organizare i funcionare, precum i de fie de post, acestea sunt depite din punct de vedere al atribuiilor, responsabilitilor i competenelor i ca atare revizuirea i rembuntirea lor. &naliza economico'financiar! (ndicatorii economici generali entru analiza principalilor indicatori s!au luat n calcul realizrile societii din ultimii patru ani, respectiv din perioada ,77K!,77J. entru a ilustra realitatea n care se afla societatea, cu toate consecinele ei i pentru a identifica punctele forte i slabe, capacitile i oportunitile, prezentm datele din tabelul urmtor%

)r* Crt*
".

(ndicatori
Menituri totale

Sim+ol ,M
Mt lei

2005

2006

2007

200

,".2G"."7" J2.I,8.GK8 "G8.JJ;.7IG JK.777.I7K

,. 2. G. K. ;. I. J. 8.

*ifra de afaceri .alariai roductivitate a muncii *<eltuieli totale *<eltuieli salariale .alariu mediu rofit brut rofit net

*a ?s Nm *t Bs .m b n

lei ?r. lei lei lei lei lei lei

,".2,J.",8 J".,,K.,J8 22; "7, ;2GI;,K; I8;2,;,2;

8,.;;,.J;K JG.JJK.J;7 ,", "J7 G2I7JJ,8J GI"KJJ,""

2G.7GK.2,7 ;I.JKI.JGK "G".K8G.2,J J".,,2.;7K ;."2K.7,J "2.,;K.;77 ";.KJ,.KG7 "J.2;8.777 ,."87 ,.KK7 "K.777.777 "K.JI".;"G ".,I7.G,8 ",.278.7JI ,.J77 J.,8".IG; ;.;,K.82" 2.877 2.I;I."77 2.,,7.JI7

Evoluia productivitii muncii, cheltuielilor salariale i salariului mediu

900000 800000 700000 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 2005 2006 2007 ./eltuieli salariale ,"ii lei2008 Salariu "ediu ,lei63476*56 6135*02 2 190 13265*6 2 550 16582*54 2 800 18369 3 900 437088*98 471588*11

796326*36

Producti+itatea "uncii ,lei-

5in analiza datelor prezentate in tabel rezult faptul c cifra de afaceri, ca indicator care reflect rezultatele finale ale activitii de producie, inclusiv vinderea i ncasarea valorii produselor, are o evoluie ascendent cu e$cepia ultimului an cnd se nregistreaz o reducere de circa J O fa de anul precedent. roductivitatea muncii este unul din cei mai importani indicatori care evideniaz dimensiunea calitativ a activitii economice, iar ca indicator sintetic ce e$prim n mod concludent rodnicia muncii are o evoluie cresctoare n anul ,77;, iar n anii ,77I, ,77J are o evoluie descendent. .alariul mediu prezint, de asemenea, creteri de la an la an. rofitul brut si net au evoluii descresctoare n toi cei patru ani. Dntr!o dezvoltare normal i eficient, este recomandabil ca dinamica principalilor indicatori s respecte inegalitile% ! D*0 PDB.PD?. i ! DNPD. n care% ! D*0 ! dinamica cifrei de afaceri ! DB. ! dinamica fondului de salarii ! D?. ! dinamica numrului de salariai ! DN ! dinamica productivitii muncii "7

D. ! dinamica salariului mediu (3 "",,KG KG,JJ "7I,J8

Dndicii n dinamic ai principalilor indicatori sunt prezentai mai >os% ()-(C&./R( (C& (2S ()S 01R(/&-& ,77; ,77K 2J7 ,"; 27 ,77I ,77; ""G ",K ,7J ,77J ,77I 8",; """ JK

5in datele prezentate rezult urmatoarele % ! dinamica cifrei de afaceri este superioar dinamicii fondului de salarii numai n perioada ,77K!,77;& ! indicele de cretere al cifrei de afaceri a sczut accentuat de la an la an& ! dinamica fondului de salarii devanseaz dinamica numrului de salariai, fcnd e$cepie anul ,77I& ! dinamica productivitii muncii este inferioar dinamicii salariului mediu& 0naliza evideniaz faptul c e$ist corelaii nefavorabile ntre principalii indicatori care diminueaz gradul de eficient al activitii &naliza factorial! a cifrei de afaceri i a producti"it!4ii muncii entru analiza factorial a cifrei de afaceri i a productivitii muncii analizm datele din tabelul de mai >os% )r* crt*
" , 2 G K ; I J 8

(ndicatori

Sim+ol ,M
lei ?r zile! om ore! om lei Qile! om lei 're lei

2007

200

-e"ierea 56 7 '8
! I.III.77K !2, !"7.I2G !"7K.,JK R2G.K77 !,8,K RIJ8,J !7,; R",G,JI

(ndice 5200 720078 9:00

8",; JG.8 I7.", ;K.", "7I,J8 J,,K8 "27,;, 8,,JK "G7,;J

*ifra de afaceri *0 .alariai ?. Cotal zile!om CQ lucrate CE Cotal ore!om lucrate N0 roductivitatea medie anuala ?r. Mediu de zile ?Q pe " salariat NQ roductivitatea medie zilnica 5urata medie a zilei ?E de lucru roductivitatea NE orara

8,.;;,.J;K J,.JJK.J;7 ,", "J7 2K.82G ,K.,77 27".JGK G2I.7JJ ";8,K ,.KIJ,I J,G 27;,8J "8;.K;7 GI".KJJ "G7 2.2;J,K I,J G2",JK

5in datele prezentate n tabel se observ c n anul ,77J fa de anul ,77I, s!au nregistrat devieri negative la cifra de afaceri, numrul de salariai i durata medie a zilei de lucru.*a urmare a reducerii numrului de salariai i a numrului total de ore!om lucrate sau nregistrat variaii pozitive la productivitatea muncii anual, zilnice si orar. Sinteza analizei acti"it!4ilor economice i manageriale 0naliza activitilor economice i manageriale evideniaza att o serie de aspecte favorabile ct i nefavorabile dezvoltrii i eficenei societii. ""

0uncte forte roductivitatea muncii, are o evoluie cresctoare n primul interval de timp analizat (,77K A ,77;)& *ifra de afaceri are o evoluie ascendent cu e$cepia ultimului an cnd se nregistreaz o reducere de circa JO fa de anul anterior& .alariul mediu prezint creteri de la an la an& .tructura de organizare este de tip ierar<ic A funcional, corespunztoare pentru o societate cu profil de serviciiS producie i care n linii generale satisface cerinele actuale de funcionare. Constr#ngeri; ser"itu4i sau puncte sla+e Dndicele de cretere al cifrei de afaceri a sczut accentuat de la an la an& rofitul net i brut au evoluii descrescatoare n toti cei patru ani analizati& 0 sczut durata zilei de lucru i a numrului de zile lucrate de ctre un salariat ntr!un an, ceea ce a avut efecte negative asupra cifrei de afaceri i a productivitii muncii& 5ei productivitatea orar i productivitatea medie zilnic nregistreaz n anul ,77J creteri semnificative fa de anul ,77I (G7O i respectiv 27O), productivitatea anual nregistreaz o cretere de numai I,J8O, fapt ce demonstreaz e$istena unor carene n organizarea i conducerea activitilor de servicii S producie& Ba de obiectivele asumate, i e$igenele economiei de piaa, actuala structur de oraganizare devine necorespunztore, neregsindu!se activitai ca% pregtirea produciei, programarea, lansarea i urmrirea produciei, organizarea ergonomic a locurilor de munc& 0ctivitile privind resursele umane sunt dispersate n compartimente diverse i nu beneficiaz de o coordonare metodologic unitar& Recrutarea i selectarea resurselor umane 0naliza muncii este lucrul cel mai lung i cel mai greu cci pune cu precizie problema stiinei.( 9.M. )a<F "882). ornind de la citatul de mai sus i cunoscnd rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi, deci implicit la nivelul ..*. 3osenda<l Dndustrial .ervices ..0. , trebuie s nu uitm nici un moment c resursa umana este singura creatoare, nu doar sub aspect economic, ci i sub aspect spiritual i stiinific. 5e resursele umane depind ntr!o msur <otrtoare eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale i informaionale. n perioada anilor ,77K!,77J, perioad n care s!a efectuat studiul de caz la ..*. 3osenda<l Dndustrial .ervices ..0., compartimentul resurse umane din aceast societate a avut de soluionat probleme deosebit de comple$e referitoare, pe de o parte la gsirea de criterii de selecionare a persoanelor care au trebuit s fie disponibilizate (disponibilizare avnd la baz necesiti economico! financiare de restructurare a activitii societii pentru eficientizarea activitii), iar pe de alt parte la gsirea de metode moderne de rentabilizare a activitii de recrutare de pesoane care s fac fa cerinelor societii sub legile economiei de piaa i a concurenei. e lang clasicele criterii (absene nemotivate, indisciplin, etc.), a fost nevoie ca aproape ntreg compartimentul de resurse umane din ..*. 3osenda<l Dndustrial .ervices ..0., s reevalueze gradul de pregtire profesional, de cunostine i, nu n ultimul rnd, de ndemnare i e$perien al fiecrui salariat, analizndu!se n final i capacitatea acestora de a!i sc<imba mentalitatea, astfel nct s subordoneze ntreaga sa activitate obiectivelor societii. n felul acesta, comparimentul de resurse umane din ..*. 3osenda<l Dndustrial .ervices ..0., a reuit s rspund problemelor ridicate de conducerea managerial a societii, n diferite etape de restructurare a activitii sale. 0vnd la baz solicitare de personal transmis compartimentului de resurse umane al ..*. 3osenda<l Dndustrial .ervices ..0. de ctre conducerea managerial, a fost necesar s se fac o planificare a necesarului de resurse umane, lucru ce a presupus identificarea numrului e$act al efectivului de personal pe care fiecare compartiment din cadrul societii l utilizeaz de la o perioad la alta. 0cest efectiv a fost prevzut n analiza efectuat de conducerea managerial asupra necesitii de resurse umane a fiecrui departament, n funcie de ncrcarea global a societii.

",

0lanificarea necesarului de resurse umane *opartimentul de resurse umane de la ..*. 3osenda<l Dndustrial .ervices ..0. a procedat ntr!o prim faz la o evaluare a potenialului intern de resurs uman recuperabil i refolosibil prin redistribuire i recalificare rapid. #fectund aceast documentare, compartimentul resurse umane din cadrul societii a intrat n posesia unor date care au fost folositoare n situaii pe termen scurt de necesar de personal calificat. n tot acest timp, compartimentul de resurse umane a avut n vedere, n cazul planificrii necesarului de resurse, de urmtoarele% problema efectivului de personal s nu apar sub forma unei crize pe termen scurt& s ia n considerare apariia incertitudinilor la care este posibil s se fac fa i care se reflect asupra necesarului calitativ i cantitativ de resurse umane& s aib ntodeauna gri>a meninereii unei organizri fle$ibile a personalului pentru a face fa sc<imbrilor ce intervin n activitatea societii& s aib pregatit ntodeauna un program n legtur cu resursele umane ale societii& s cunoasc n permanen situaia e$istent n societate cu privire la posturile de lucru i resursele umane. entru rezolvarea unora din obiectivele prezentate mai sus, compartimentul de resurse umane din ..*. 3osenda<l Dndustrial .ervices ..0. a folosit n principal ca metode pentru determinarea necesarului de resurse umane metode de regresie& aceste metode stabilesc anumite relaii ntre efectivele de lucrtori (sub aspect calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai societii (volumul vnzrilor pe baza contactelor, volumul produciei, valoarea adugat). ornind de la aceste relaii, s!a stabilit n permanen necesarul de personal pentru perioadele viitoare, innd cont de indicatorii planificai de conducerea managerial a ..*. 3osenda<l Dndustrial .ervices ..0. 0 rezultat ntodeauna un necesar probabil de personal, care, ns, a trebuit a>ustat n funcie de evoluiile uterioare A concurena, piaa de desfacere, etc. 0rocesul de selectare a personalului ornind de la definirea coninutului activitii de recrutare, care este activitatea managementului resurselor umane ce identific surse de candidai calificai pentru ocuparea unui post i i determin s candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante n cadrul unei societi, compartimentul de resurse umane din .* 3osenda<l Dndustrial .ervices .0 a ncercat n permanen s aplice n practic i obiectivele ce deriv din definiie% concordana dintre calitile, opiunile i cunostinele personei cu cerinele postului& legturile dintre activitatea de recrutare i celelalte activiti ale compartimentului de resurse umane& interdependena dintre activitatea de recrutare i imaginea societii& stabilirea caracteristicilor interviului de recrutare. 5ac procesul de recrutare conceput de compartimentul de resurse umane se desfoar dup proceduri adecvate, este asigurat automat i succesul acelei societi. 3ecrutarea asigur persoanele din care se va efectua selecia. #$istenta unui numr mare de candidai, face posibil recrutarea acelor candidai care corespund cel mai bine cerineelor postului i care, prin calitile lor, ofer garania performanei. 3ecrutarea este, n primul rnd activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante i, n al doilea rnd, activitatea de atragere a acestor personae n cadrul societii.

Modalit!4i practice de aplicare a procesului de recrutare n toat aceast munc laborioas pe care a desfurat!o compartimentul de resurse umane din cadrul ..*. 3osenda<l Dndustrial .ervices ..0., s!a inut cont n permanen de toate cile ce le! au satat la ndemn pentru a face cunoscut e$istent eventualelor locuri vacante, cum ar fi% presa

"2

local, s!a luat n considerare i anunarea lor n zone n care industria petrolier este bine reprezenat.. ?u s!a negli>at nici studierea i luarea n considerare a cazurilor aprute din studiul efectuat de catre compartimentul de resurse umane din cadrul ..*. 3osenda<l Dndustrial .ervices ..0. pentru descoperirea eventualei fori de munc ce putea fi redristibuit sau recalificat cu c<eltuieli minime i cu grad mare de reuit, aciuni de care s!a mai amintit i care a constitui o baz de studiu pentru colectivul managerial n multe ocazii. Crebuie menionat c la baza datelor transmise n teren pentru a face conoscute locurile vacante, s!a avut n vedere datele reieite din fiele ntocmite n cadrul compartimentului de resurse umane i aprobate de conducerea managerial, fie ce defineau posturile n conformitate cu noile structuri organizatorice. 0rocesul de selectare a personalului Baza care urmeaz dupa recrutare i care, prin specialitatea ei, este mult mai rigid fa de candidai, este selectarea. 0ceast faz reprezint activitatea compartimentului de resurse umane care const n alegerea, potrivit unor criterii bine puse la punct, a acelui candidat al crui profil psi<osocioprofesional corespunde cel mai bine cerinelor unui post. 5atorit modificrilor profunde ce au afectat activitatea ..*. 3osenda<l Dndustrial .ervices ..0., ca urmare a sc<imbrii radicale a climatului economic, compartimentul de resurse umane a trebuit s se adapteze din mers, n sensul adaptrii metodelor de selecie la nivelul crescut al e$igenelor momentului. 5in documentrile facute, a reieit faptul c este momentul s creasc ponderea n activitatea de selecie a analizelor psi<osociale fcute candidailor i totodat s!a apreciat faptul c este imperioas luarea n considerare a factorilor e$terni care pot influena rezultatele obinute de candidai ( lucrul n condiii izolate, e$punerea la factori de risc, la efort prelungit). C/)CL,<(( &naliza critic! pri"ind planificarea; recrutarea i selec4ia personalului Aspecte critice privind planificarea ' activitate de o asemenea amploare, cum este reorganizarea n ansamblul ei, reflect activitatea compartimentului de resurse umane, nu putea s nu aib i lipsuri. )ipsurile constatate la capitolul planificare in n primul rnd de lipsa unui pac<et informativ, ct mai complet, n ceea ce privete restructurarea la ..*. 3osenda<l Dndustrial .ervices ..0., perspectivele economice ale societii mai apropiate sau mai ndeprtate. 0ceste lipsuri din informaii nu puteau fi nlocuite total de ctre un studiu de perspectiv, studiu alctuit de o ec<ip specializat, ec<ipa aflndu!se sub comanda conducerii manageriale a ..*. 3osenda<l Dndustrial .ervices ..0. Aspecte critice privind recrutarea forei de munc 1i activitatea de recrutare a prezentat destule puncte negative care au adus nea>unsuri n activitatea desfurat de compartimentul de resurse umane la ..*. 3osenda<l Dndustrial .ervices ..0. n prim faz s!a constatat c anunul fcut privind locurile de munc vacante nu a prevzut toate cerinele postului inclusiv cele de vrst i pregtirea de care trebuia s dea dovad candidaii. 0stfel la compartimentul de resurse umane s!au prezentat i omeri sau solicitani care depiser limita de vrst i care nu corespundeau n general cerinelor postului n ceea ce privete pregtirea profesional. )ipsa unui program informatizat care s uureze nscrierea datelor i a evidenelor a ngreunat activitatea din cadrul compartimentului de resurse umane. Aspecte critice privind selecia personalului .elecia este un proces comple$ i din aceast motiv aici se pot face multe greeli. .e face simit lipsa unui sistem informaional , astfel nct s poat s prelucreze rapid toate datele pentru a obine cu promtitudine rezultatele testelor de selectare.

"G

*ondiiile de desfurare a probei practice uneori au fost improprii, deoarece aceast prob s! a desfurat la locul de munc, iar alteori ntr!o curte, dotat fiind cu instalaii din producie. Recomand!ri i propuneri pentru perfec4ionarea managementului; =n general i a managementului resurselor umane; =n special )a elaborarea i fundamentarea recomandrilor, propunerilor i msurilor de perfecionare, n ceea ce privete activitile la ..*. Boremar ..0. s!au avut n vedere% conceptele teoretice privind managementul resurselor umane& aspecte pozitive i constrngeri rezultate din analiza activitilor economice i manageriale ale societii& obiectivele cantitative i calitative asumate de conducerea societii pentru perioada ,77G A ,77I. Reorganizarea departamentului de resurse umane 3esursele umane, la fel ca toate funciile ma>ore ale business!ului, trebuie s acopere o arie larg de activiti, de la procesarea tranzaciilor de baz, pn la planificarea strategic, pentru a asigura succesul operaiunilor. Dmportana acordat fiecarei dintre aceste activiti funcionale definete n mare parte strategia de resurse umane abordat de o societate comercial. entru a avea un impact strategic pe o anumit pia este necesar dezvoltarea unei strategii pentru spri>inirea obiectivelor societii prin alinierea i stabilirea de prioriti numeroaselor activiti din societate. 5ei e$ist un numr impresionant de strategii de resurse umane, cele mai utilizate se ncadreaza ntr!un numar relativ mic de modele. ?u este recomandat s se adopte o anumit strategie de resurse umane doar pentru faptul c o firm important o utilizeaz pentru c fiecare model are avanta>ele, costurile i dezavanta>ele sale. Reproiectarea structurii organizatorice a ntreprinderii entru asigurarea calitatii si eficientei de structurii de organizare, la reproiectara structurii de organizare a societatii se vor avea in vedere uramatoarele principii si criterii% principiul gruparii activitatilor si individualizarii functiilor in structura de organizare& criteriul economic de legaturi ierar<ice si functionale& criteriul economic de personal si asigurarii unui grad rational de ocupare a personalului& criteriul elasticitii si adaptabilitii rapide a organizarii i structurii la modificrile pieii i ale mediului. 0vnd n vedere e$igenele economiei de pia i obiectivele asumate pentru perioada urmtoare, restructurarea vizeaz att organismele de conducere (*onsiliul de 0dministraie i *omisia de *enzori) ct i direciile i compartimentele de munc. .istemul de productie, desi asigura in cea mai mare parte realizarea obiectivelor fundamentale ale societatii, este slab reprezentat la nivelul compartimentelor functionale si intr!o anumita masura la nivelul compartimentelor operationale. entru remendierea acestei situatii se propune% infiintarea si oragnizarea, in cadrul numarului de personal e$istent a compartimentelor% pregatirea si programarea productiei& organizarea ergonomica a locurilor de munca si normelor muncii reorganizarea sectiilor si atelierelor de reparatii si servicii dupa criteriul te<nologic si al metodei de conducere prin bugete. Revizuirea i completarea RO !ului i a fielor de post Dn conformitate cu atributiile si sarcinile noi aparute, prin 3'B A ul revizuit se va urmarii ca pentru fiecare entitate organizatorica (organ de conducrereScompartiment de munca) sa se precizeze% locul (pozitia) in structura de organizare, subordonarea pe linie ierar<ica si componentele structurale& rolul (necesitatea) organului de conducere sau al compartimentului de munca& atributiile ce revin compartimentului sau organului de conducere& competentele de care dispune& responsabilitatile& Dn fisele de post se vor relua si detalia pentru fiecare post elementele prevazute in 3'B. "erfecionarea sistemului de recrutare i selecie a personalului erfectionarea sistemului de recrutare a ..*. Rosendahl Industrial Services ..0. se va face prin asigurarea corespondentei intre cerintele postului si aptitudinile individualele ale titularului

"K

postului. .e va avea in vedere in acest proces comple$ pe de o parte, piata muncii cu subiectii si aptitudinile lor si, pe de alta parte, intreprinderea cu postul si profilul. Sta#ilirea unui sistem de evaluare a performanelor individuale 0cest sistem de evaluare ar trebui s se bazeze pe analiza rezultatelor muncii din punct de vedere cantitativ, calitativ i al termenelor de realizare, precum i analiza potenialului individual (cunostiine, aptitudini, iniiativ, creativitate, capacitate de organizare). #valuarea performanelor va fi cel mai important criteriu al promovrii i salarizrii personalului. "erfecionarea sistemului de motivare i salarizare 0ceast perfecionare ar trebui s vizeze o serie de principii cum ar fi% adoptarea unor strategii manageriale care sa permita atingerea reciproca a obiectivelor societatii si a obiectivelor individuale& intensificarea cooperarii manager A salariati& asigurarea egaliatii sanselor, dezvoltarea si promovarea personalului dupa criterii de performanta. $ezvoltarea unui mediu am#iant %fizic i psihologic& ?imic nu este mai plcut dect desfurarea procesului de munc ntr!un mediu ambiental prietenos, organizat ergonomic, n scopul eliminrii riscurilor de mbolnvire profesional i accidentare n munc, concomitent cu creterea productivitii muncii, prin afirmarea plenar a fiecrui individ. entru a facilita circulaia de >os n sus a informatiilor, pentru a dezvolta initiativa si implicarea mai activa a salariatilor in fundamentarea unor decizii se va infiinta =cutia cu propuneri si sugestii+ adresata conducerii societatii. 'ncura(area promovrii din interior) ca parte a politicii de recrutare i selectare a resurselor umane romovarea personalului din interiorul organizaiei pentru posturi de conducere, prezinta avanta>e atat pentru firma (costuri reduse, perioada de integrare minima, cresterea motivarii personalului, etc.), cat si pentru personalul e$istent (cresterea increderii si a atasamentului fata de firma). "rocedura de asigurare a competenei personalului .copul procedurii este de a stabili metodologia aplicat la Rosendahl Industrial Services ..0. pentru a asigura ca activitatile ce influenteaza calitatea produsului sunt efectuate de personal competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilitatilor si al e$perientei adecvate. undamentarea i ela#orarea #ilanului social 6ilantul social, ca document de referinta in managementul resurselor umane evidentiaza atat coerenta ec<ipei manageriale, cat si eficienta intregii organizatii. 6ilantul social permite realizarea unei reprezentari a situatiei e$istente la un moment dat in cadrul unei organizatii, si astfel, identificarea actiunilor care pot fi intreprinse pentru imbunatatirea acesteia. 3ealizarea anuala a bilantului social releva cu a>utorul indicatorilor utilizati, atat evolutia politicii organizatiei in domeniul managementului resurselor umane, cat si evaluarea rezultatelor dupa aplicarea acestei politici. 6ilantul social contine sapte capitole% posturile, efectivul de resurse umane, salarizarea, conditiile de munca, formarea, relaiile profesionale, alte conditii de munca relevante pentru societate. >i+liografie )ect. /niv. dr. .c<oltz 6ela A =Managementul resurselor umane+, /niversitatea =Masile Loldi+ 0rad, ,778 6urloiu etre A =Managementul resurselor umane+, #ditura )umina )e$, 6ucureti, ,77" *ole 0. L. A =Managementul personalului+, #ditura *'5#*., 6ucureti, ,777 3dceanu #duard, ! =Management. Leneratorul succesului+, #d. 6ren, 6ucureti, ,77" 3adu #milian (coordonator), ! =Managementul resurselor umane, #ditura 0.#, 6ucureti, ,772

";