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EL GERENTE COACH: UN NUEVO MODELO DE GESTIN PARA EL SIGLO XXI

Rafael Echeverra, Ph.D. Presidente de la Red de Newfield Consulting (*) www.newfieldconsulting.com Abril, 2004.

El modelo de gestin que prevaleciera durante gran parte del siglo XX ha muerto. No existe ninguna posibilidad de resuscitarlo. Asistimos a sus excequias. Y aunque todos, de una u otra forma, sabemos que no funciona, todava estamos en buena medida atrapados en l y no sabemos por cual otro sustituirlo. En el breve espacio que nos permite este artculo, procuraremos demostrar por qu decimos que esto y cual ser el nuevo modelo de gestin que lo sustituir. Quienes logren entender hacia donde nos dirigimos sern posiblemente los primeros en cruzar por las puertas del futuro. Muchos todava viven un pasado que no volver.

La crisis del actual modelo de gestin


El actual modelo de gestin, en aplicacin en gran parte de nuestras empresas, surge cuando el tipo de trabajo preoponderante era el trabajo manual. Es un modelo de gestin que se sustenta en la resolucin que Taylor le diera al problema de la productividad del trabajo manual a comienzos del siglo pasado. Su mecanismo fundamental de gestin es lo que se ha dado en llamar el mando y control y su figura principal es el gerentecapataz. La empresa tradicional, tal como la conocemos, se articula en torno a este modelo. Sus rasgos principales, en pocas palabras, son los siguientes. Se trata de un modelo cuya palanca fundamental es la autoridad formal. El gerente tradicional pareciera decir Concdanme la autoridad formal y yo les mostrar que soy capaz de mover el mundo. En efecto, una de las tareas ms importante de este gerente es lograr que el trabajador cumpla con las metas establecidas, para lo cual el gerente le instruye lo que tiene que hacer, supervisa que lo hace, evala sus resultados y lo sanciona correspondientemente. Para tal efecto, se apoya precisamente en su autoridad. Para que este modelo funcione, para que el trabajador cumpla con lo que el gerente le ordena, la empresa instituye un sistema basado, directa o indirectamente, en el miedo. El incumplimiento de las rdenes del jefe se paga caro. Consecuentemente, hay un importante enemigo del que hay que hacerse cargo: el error. Si no eliminados, los errores deben ser por lo menos evitados a toda costa. El nmero de errores es el mejor indicador de una gestin inefectiva. Este modelo est en crisis. Es posible hablar de esta crisis de muy distintas formas. Por un lado, reconociendo la rigidez de este modelo en un entorno crecientemente cambiante

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y altamente flexible. El modelo del gerente-capataz muestra ser extremadamente rgido e inadecuado para este entorno. La mirada al entorno, sin embargo, no nos permite reconocer la raiz de la crisis, ni menos sus alternativas de resolucin. Para poder hacerlo, es preciso mirar al interior de la propia empresa y no hacia el entorno. Es necesario, observar lo que ha acontecido en relacin al carcter del trabajo. Pues bien, si nos preguntamos por el carcter que hoy asume el trabajo, comprobamos que el trabajo manual, origen del modelo tradicional de gestin, dej de ser preponderante. Hoy en da, el trabajo ms importante es el llamado trabajo de conocimiento. En un nmero creciente de empresas, ste ha devenido en el trabajo cuantitativamente mayoritario. Pero incluso en aquellas en las que esto todava no se logra, el trabajo de conocimiento es aquel que incide en mayor grado en la capacidad de agregacin de valor de la empresa. El gerente-capataz, que exhibiera gran efectividad en la gestin del trabajo manual, es altamente inefectivo en este nuevo escenario. Warren Bennis nos indica que en un estudio realizado en los Estados Unidos, cuando se le pregunta a los trabajadores intelectuales sobre el porcentaje de su potencial de trabajo que entregan a sus empresas, la respuesta es sorprendente. En promedio, estos trabajores slo entregan el 20% de su potencial de trabajo. Y cuando se les pregunta, cul es el obstculo que les impide entregar el 80% restante, la respuesta no puede sino desconcertar: Mi jefe! Si me permitiera hacer lo que yo puedo! La gerencia, que tiene como uno de sus objetivos ms importantes garantizar la mayor efectividad del trabajo, se ha convertido en el principal obstculo para lograrlo. Esta es la raz de la crisis del modelo de gerencia. Esto no es de extraar. En el modelo tradicional la orden del jefe define el ptimo de lo que puede hacer el trabajador. Sin embargo, con el desarrollo del trabajo de conocimiento, el jefe suele saber menos que muchos de sus subordinados. Si se sigue haciendo lo que ste ordena y tal cmo ste lo ordena, no es de extraar que perdamos el 80% del potencial productivo de estos trabajadores.

Conversaciones versus conocimiento


La descripcin del nuevo carcter del trabajo en trmino de trabajo de conocimiento es insuficiente y no nos facilita la bsqueda de soluciones a esta crisis. No ponemos en cuestin la importancia del conocimiento en las nuevas modalidades del trabajo (e incluso en las actualidades modalidades del propio trabajo manual). Sin embargo, si restringimos la caracterizacin de este nuevo tipo de trabajo slo en trminos del conocimiento que est involucrado, perdemos de vista algo central. Todo trabajador de conocimiento realiza su trabajo conversando, sea consigo mismo o con otros. Su desempeo, por tanto, no slo depende de sus conocimientos, sino, de manera no menos importante, de sus competencias conversacionales. Ello se manifiesta en el hecho de que no siempre aquellos trabajadores que saben ms son los ms efectivos. La efectividad de sus resultados es una funcin no slo de sus conocimientos sino

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tambin de sus competencias conversacionales. En rigor, estos trabajadores logran una mejor caracterizacin al complementar la caracterizacin anterior con el reconocimiento de que son tambin agentes conversacionales. Lo hemos dicho reiteradamente, la gerencia del conocimiento requiere ser complementada con la gerencia de conversaciones. Ello no puede ser de otra forma en la medida que la empresa es, por si misma, un sistema conversacional, una red dinmica de conversaciones en conversacin con su entorno. El carcter de sus converasaciones, tanto internas como externas, determinan las posibilidades del sistema, su nivel de efectividad y, en ltimo trmino su xito o su fracaso. Gerenciar una empresa es hacerse cargo de este sistema conversacional. La nocin de agente conversacional es determinante. Ella nos conduce a mirar con otros ojos la funcin del gerente. Este es un agente conversacional por excelencia. Si el lector es un gerente, no tiene ms que preguntarse, cunto tiempo de mi trabajo lo dedico a conversar? Si la respuesta es del orden de un 80%, vuelva a revisar lo que dej fuera. Ese porcentaje debiera subir sustancialmente. Pregntese de nuevo, Cun importantes son estas conversaciones en el cumplimiento de mi tarea? Qu porcentaje de mis conversaciones son realmente efectivas? Qu porcentaje son inefectivas? Vuelva a revisar. Probablemente se qued corto. Cules son las incompetencias que se expresan en mis conversaciones inefectivas? No lo dude, son mucho mayores de las que piensa. Las conversaciones son fundamentales en la labor de un gerente. Y lo son crecientemente. Sin embargo, son muy pocos los gerentes que se detienen a evaluar sus competencias conversacionales. En nuestra formacin gerencial la formacin en competencias conversacionales es prcticamente inexistente. Cmo hemos podido sobrevivir as? Sin embargo, ello no es extrao. Cuando la palanca principal de la gerencia es la autoridad formal, la importancia de nuestras competencias conversaciones se minimiza. No importa cmo demos la orden, en la medida que se entienda que es una orden y que estamos en condiciones de exigir cumplimiento, logramos salir adelante. Pero cuando la autoridad formal pierde importancia, ahora las competencias conversacionales resultan determinantes en la gestin. El punto es ste: con la emergencia del trabajador de conocimiento, la autoridad formal es cada vez menos importante, deviniendo casi suprflua en algunos casos.

La gestin del trabajador de conocimiento


Las modalidades de gestin que mostraban ser efectivas con el trabajador manual de comienzos del siglo pasado, no lo son con trabajador de conocimiento de inicios del siglo XXI. De all la gran importancia que hoy se le confiere al tema de la gerencia del conocimiento. Tomemos, a modo de ejemplo, algunos de estos aspectos crticos. 1. El jefe suele saber menos que sus subordinados. Lo decamos antes. Quienes hoy le reportan a un gerente suelen tener una formacin de especialidad que el gerente no tiene y suelen, por tanto, saber ms que l en sus respectivas reas. Si ellos

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slo hacen lo que el gerente les instruye, no logran aprovechar su pleno potencial de rendimiento. Ello implica que el trabajador de conocimiento debe ser parte de las decisiones que luego sern implementadas. El gerente no puede seguir acercndose a ellos con la sola expectativa de que hagan lo que l ordena. Su responsabilidad es levantar un problema y pedirle a su gente que lo sorprendan con soluciones ms efectivas, rpidas y menos costosas de las que l podra ordenar. No lo olvidemos, ellos suelen saber ms. 2. Lo anterior implica que en vez de necesitarse un gerente que est encima de su gente (como es propio de un capataz), observando lo que hacen y como lo hacen, se requiere de un tipo diferente de gerencia que confiera un espacio de autonoma responsable, ponindo mayor nfasis en modalidades de gerencia ms orientadas a procesos y resultados. Ello implica una transformacin no slo del perfil del gerente, sino tambin del propio perfil de los subordinados. Venimos de una tradicin en la que los subordinados esperan que se les diga lo que hay quer hacer y cmo ello debe hacerse. Eso tiene que modificarse. Los subordinados, en este nuevo esquema, requieren adquirir las competencias bsicas para autogerenciarse. Slo as podrn responder responsablemente en los espacios de autonoma que requieren para incrementar sus niveles de desempeo. 3. Esto se asocia, a su vez, con lo que llamamos la relegitimacin del error. El error, como decamos, es el gran enemigo del modelo tradicional de gestin. Pero lo que se espera del trabajador de conocimiento es muy diferente de lo que se esperaba del trabajador manual de antao. Se espera que el trabajador de conocimiento produzca innovaciones, ejerza su creatividad, expanda sus conocimientos a travs de procesos permanentes de aprendizajes, genere nuevas oportunidades de negocio, etc. Pues bien, ninguna de esas actividades puede realizarse si expurgamos el error. Nadie puede innovar, aprender y generar nuevas oportunidades, si no le permitimos que en el proceso cometa errores. El error deviene condicin del logro y es importante relegitimarlo. No se trata de promover el error, sino de colocarlo al servicio de los resultados. 4. Sostenamos que el modelo tradicional de gestin se sustentaba en la emocionalidad del miedo. El miedo es una emocionalidad poderosa. Nos lleva muchas veces a hacer cosas que ni siquiera pensbamos que podamos hacer, particularmente cuando ellas descansan en el despliegue de destrezas fsicas. Sin embargo el miedo tiene tambin sus debilidades. Cuando estamos atemorizados, nuestra visin del mundo se reduce y nuestra capacidad de accin se focaliza en aquello que puede disolver la amenaza. Todo lo dems tiende a desaparecer. El miedo, que lograba hacer ms efectivo el desempeo de trabajador manual, conspira en sentido contrario con el trabajador de conocimiento. Bajo condiciones de miedo, ste ltimo limita se desempeo. Lo que favorece el rendimiento del trabajador de conocimiento es una emocionalidad muy diferente: la confianza. Bajo sta, este trabajador florece y no solo tiende a rendir al mximo de su capacidad, sino que descubre capacidades que no sospechaba que tena. El nuevo

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gerente requiere ser un guardian de la confianza de su gente, de aquello que hoy es uno de los activos ms importantes de los equipos. Debe saber cmo se construye confianza, debe saber como se la destruye para evitarlo y debe saber tambin como se la reconstruye cuando sta se ha visto comprometida. 5. Los desafos que deben enfrentrar los trabajadores de conocimientos y, de manera muy particular, sus propios gerentes, requieren de la colaboracin de muchas personas frente a las cuales no poseemos ninguna autoridad formal. Se trata de persosonas que posiblemente trabajan en divisiones diferentes en la empresa, de colegas que no forman parte de nuestros equipos, de posibles aliados de fuera del sistema, de autoridades externas cuya aprobacin necesitamos, etc. Una adecuada gestin exige poder concretar colaboraciones de este tipo. Para lograrlo, la autoridad formal que nos confiere el cargo es completamente intil. Slo contamos con el poder persuasivo de nuestras conversaciones. Pero para alcanzarlo, necesitamos de competencias conversacionales que habitualmente carecemos.

El gerente coach
Michael Hammer, el gran gur de la reingeniera, lo ha sostenido que El concepto tradicional de gestin est llegando al final del camino. La muerte del gerente-capataz est a la vista. Hammer mismo insiste: el nuevo modelo de gestin es el del gerentecoach. Uno de nuestros desafos ha sido contribuir a producirlo. Se trata de un modelo completamente distinto al tradicional. La importancia que en pasado se le confiriera a la autoridad formal, es ahora sustituida por la importancia que adquieren las competencias conversacionales o, lo que tambin hemos llamado competencias directivas genricas. El nuevo gerente tiene que ganar un amplio rango de competencias de las que muchas veces poda prescindir en el pasado. A continuacin veremos algunas de ellas. El gerente coach tiene, por ejemplo, que aprender a escuchar y lo primero que debe aprender a escuchar es el hecho de que no lo sabe hacer. Hace ya ms de diez aos, Tom Peters nos reiteraba que la escucha es la competencia quizs ms importante de un gerente hoy da. Es importante escuchar las tendencias del mundo, al mercado, a la competencia, a los clientes, a los colaboradores, a los subordinados, etc. Quin sabe escuchar es capaz de abrir para si caminos de aprendizaje. Tom Peters paraba en su advertencia. Sin embargo, no era capaz de decirnos en qu consiste saber escuchar. El nuevo gerente tiene que ser altamente competente tanto en el manejo de sus juicios, como en el manejo de los juicios de los dems. A partir de los juicios que hacemos tomamos determinadas acciones o no otras, afirmamos un futuro posible y descartamos otros. A partir de los juicios corregimos desempeos y es importante saber cmo entregarlos y como recibirlos. Ligado a los juicios, el gerente coach debe aprender a disear espacios emocionales expansivos, desde los cuales se gestan las nuevas posibilidades y se estimula el desempeo. Hoy son muy pocos los que no reconocen la

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importancia de los factores emocionales en la gestin. Sin embargo, es importante adquirir las competencias especficas que nos permiten intervenir en ellos. El gerente que hoy tiene que ser capaz de crear una cultura interna de alta impecabilidad en el cumplimiento de compromisos. Slo en la medida que l y su gente logren cumplir responsablemente las promesas que realizan, podrn distanciarse del uso reiterado y restrictivo de la autoridad formal y podrn avanzar hacia una cultura de alta densidad en confianza. Pero ello implica el desarrollo de un conjunto de competencias genricas que no siempre poseemos. El gerente coach debe saber disear conversaciones de manera generar interpretaciones ms poderosas y alcanzar los objetivos que se propone. Muchas veces sucede que nuestras conversaciones inefectivas lo son porque no supimos tener la conversacin que haca falta (incluso para luego tener aquella que esta vez fracas). Sostenemos que una conversacin infectiva suele ser una conversacin equivocada. Y para no tener conversaciones equivocadas tenemos que aprender a identificar mltiples tipos de conversaciones posibles y saber disear procesos conversacionales que conduzcan de manera efectiva donde queremos llegar. Podramos hacer un largo listado de competencias como las que acabamos de nombrar. Lo importante, sin embargo, es reconocer que el nuevo modelo de gestin supone una transformacin fundamental en relacin al concepto tradicional. Uno de los rasgos sobresalientes que estn involucrados en este cambio guarda relacin con la manera de concebir la propia relacin entre el gerente y sus subordinados. Ello se expresa en la relativa inadecuacin de propio trmino de subordinados, que coloca a estos ltimos al servicio de la voluntad del gerente. En el nuevo modelo, que no pone en cuestin la responsabilidad del gerente en garantizar el alineamiento de su equipo con los objetivos globales de la empresa, no es menos cierto que el gerente se encuentra a su vez al servicio de la capacidad de desempeo de su gente. Una de sus responsabilidades es garantizar que ellos incorporen las competencias que se requieren para alcanzar los ms altos niveles de desempeo y en poder identificar y disolver los obstculo que encuentran en ello. Esto ltimo es lo caracterstico del trabajo de un coach. De alguna forma, por lo tanto, la tradicional relacin jefe-subordinados parcialmente se invierte. En este nuevo esquema, se disipa por completo la figura del gerente-capataz y emerge, en cambio, la figura diametralmente opuesta del gerente-coach. Este proceso de transformacin no es ni lineal ni fcil. Los competencias necesarias para transitar hacia este nuevo modelo de gestin requieren de un aprendizaje profundo y de importantes transformaciones del gerente acostumbrado al antiguo modelo. No se trata de un tipo de aprendizaje a travs cual baste con la mera acumulacin de algunas competencias adicionales. No menos imnportante resulta desaprender lo que concebamos como antiguas competencias. Pero incluso ello no es suficiente para dar cuenta de la naturaleza de la transformacin requerida.

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Este es un punto que ha sido adecuadamente enfatizado por Dee Hock, fundador de Visa Internacional. La transformacin requerida suele poner en cuestin no slo las antiguas competencias del gerente tradicional, pone tambin en cuestin el tipo de persona en la que su prctica gerencial pasada lo constituy. Dicho succintamente: el tipo de persona en la que este gerente se constituy, simplemente no da la marca para poder responder a estos nuevos desafos. Significa ello acaso que esta transformacin no es posible? De ninguna forma. Solo significa que el proceso de aprendizaje y transformacin que es necesario requiere de una profundidad muy grande y de fuertes compromisos. Uno de nuestros objetivos ha sido el disear este tipo de procesos. Nuestra experiencia, luego de haber realizado ms de 30 programas de formacin de coaches, nos demuestra que ello es perfectamente posible.

(*) Newfield Consulting es una empresa de consultora y formacin gerencial, lder mundial en la formacin de coaches empresariales, cuya sede principal est en Florida, Estados Unidos, con oficinas en Espaa, Mxico, Brasil, Venezuela y representaciones en Argentina y Colombia. Uno de sus productos ms destacados es el programa The Art of Business Coaching (ABC). Este programa se ofrece actualmente en Estados Unidos, Espaa y Mxico. Una versin del ABC para Amrica del Sur se inicia en julio de 2004.

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