MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL

Oleh Nunung Yuliastuti ABSTRAK Persaingan global dalam perusahaan multinasional tidak dapat hanya dihadapi dengan menyediakan Sumber Daya Manusia yang memiliki kompetensi tinggi di bidangnya. Lebih dari itu perusahaan harus memiliki strategi dan valuable assets, yaitu SDM yang memiliki komitmen, berwawasan luas tentang perusahaan di Negara lain, mampu bersaing menghadapi tantangan dan epat beradaptasi dengan lingkungan baru. SDM tersebut harus didistribusikan dan dialokasikan sedemikian rupa dengan ara tertentu sehingga dapat menyediakan keunggulan bersaing. Pengelolaan !enaga "er#a $sing dalam hal ini e%patriate melalui penugasan ke luar Negara harus dilakukan dengan baik oleh perusahaan&perusahaan besar, dan dengan pilihan strategi yang tepat merupakan upaya untuk men apai tu#uan perusahaan. "ata kun i' !enaga "er#a $sing, (%patriate, Strategi, !antangan bersaing, Pilihan strategi, Penugasan. Pendahuluan "ompetisi global yang dihadapi oleh bangsa&bangsa di dunia membawa implikasi& implikasi dalam kehidupan. )aik dalam dunia bisnis, politik, sosial dan budaya dan #uga trans*ormasi ideologi. )erbagai implikasi tersebut, mau tidak mau harus disikapi oleh setiap negara dalam rangka berakselerasi dan beradaptasi atas perubahan global tersebut. )agi organisasi bisnis, bisnis global akan memiliki ke enderungan pada akti*itas transaksi *inansial semata, namun sudah mengarah pada interaksi kemasyarakatan seperti pembentukan perserikatan bisnis internasional, ker#asama antar dua atau lebih perusahaan multinasional yang didesain untuk meraih keuntungan se ara bersama. Dalam kaitan dengan uraian di atas +ra,ie -1../0 mengatakan bahwa sebagai negara dengan populasi terbesar keempat di dunia, 1ndonesia telah memberikan kesempatan yang berarti -significant0 bagi perusahaan&perusahaan asing yang se ara tradisional menggantungkan pada para e%patriatenya untuk memobilisasi dan men#aga operasi

perusahaan&perusahaan tersebut di 1ndonesia. "ehadiran para e%patriate di 1ndonesia merupakan modal manusia -human capital0 bagi perusahaan. Penyikapan yang dapat dilakukan dalam rangka mempersiapkan diri menu#u kompetisi global tersebut bagi dunia bisnis antara lain' intensi*ikasi akti*itas penelitian dan pengembangan sumber daya organisasi bisnis yang adapti*, melakukan re-engineering atas 1

pola mana#emen yang diterapkan, mendorong pemerintah untuk melakukan deregulasi dan debirokrasi tata aturan bagi keberlangsungan iklim bisnis yang sehat, dan memperluas #aringan bisnis atau operasi perusahaan ke berbagai negara. Dengan memperhatikan berbagai tantangan yang dihadapi dan kompleksnya penyikapan yang harus dilakukan, maka akan sangat dibutuhkan Sumber Daya Manusia yang benar&benar berkualitas dan mampu bersaing. Sumber daya manusia yang memiliki komitmen terhadap perusahaan dan siap berkompetisi menghadapi tantangan adalah harta yang sangat berharga (valuable assets) diantara sumber daya lain yang dimilki oleh perusahaan, baik yang tangible maupun intangible. Disamping itu #uga diperlukan sistem mana#emen Sumber Daya Manusia yang berprospekti* global, artinya pola mana#emen yang diterapkan harus bersi*at *leksibel. "arena bukan tidak mungkin pola mana#emen yang diterapkan tersebut akan menembus wilayah berbagai negara dengan obyek manusia yang berbeda pula. Sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan harus didistribusikan dan dialokasikan sedemikian rupa dengan ara tertentu sehingga dapat menyediakan keunggulan bersaing dan ini merupakan suatu bentuk tu#uan mana#emen strategik. $gar tu#uan perusahaan dapat di apai, maka *ungsi daripada sumber daya manusia harus terintegrasi dengan proses mana#emen strategik perusahaan, artinya bahwa seorang mana#er sumber daya manusia seharusnya' 1. Memiliki input peren anaan strategik, baik itu berupa manusia yang terkait dengan masalah bisnis maupun kemampuannya dalam men#abarkan alternati* strategik tertentu. 2. Memiliki pengetahuan tentang tu#uan strategi perusahaan. 3. Memahami tipe ketrampilan, pola perilaku serta sikap yang dibutuhkan untuk mendukung ren ana strategik. 4. Mengembangkan program untuk memastikan bahwa para karyawan atau peker#a yang ada benar&benar memiliki ketrampilan, perilaku dan sikap yang dibutuhkan oleh perusahaan. )erhubungan dengan uraian di atas, hal pokok yang men#adi pembahasan dalam Mana#emen Sumber Daya Manusia -MSDM0 khususnya MSDM 1nternasional adalah adanya kemungkinan penempatan tenaga ker#a di luar wilayah negara yang se ara otomatis memiliki perbedaan&perbedaan seperti misalnya perbedaan kebudayaan, iklim dan tata nilai yang men#adi keper ayaan.

Ruang lingkup MSDM Interna i!nal Se ara umum, Dowling dalam S huler -1..40 membatasi ruang lingkup Mana#emen Sumber Daya Manusia 1nternasional meliputi fungsi MSDM, tipe pekerja dan negara yang terlibat. 5uang lingkup yang dimaksud se ara lebih terperin i dapat di#elaskan sebagai berikut' +ungsi MSDM meliputi empat akti*itas yaitu' a. *ungsi akuisisi, meliputi' peren anaan, penarikan dan sosialisasi. b. *ungsi pengembangan, meliputi' pelatihan, pengembangan dan pembinaan . *ungsi pemeliharaan, meliputi' kesehatan dan keselamatan ker#a serta hubungan ker#a. d. *ungsi moti6asi, meliputi' e6aluasi, penghargaan, kompensasi dan disiplin. !ipe peker#a atau karyawan dapat dibedakan berdasarkan negara asalnya, yaitu' a. "aryawan yang berasal dari negara tempat perusahaan beroperasi (local national) b. "aryawan yang berasal dari negara asal perusahaan -e patriate0 . "aryawan yang berasal dari negara ketiga (third country national0 Sedangkan negara yang terlibat dalam operasi, yaitu' a. Negara tuan rumah tempat perusahaan beroperasi (host country) b. Negara asal perusahaan (home country) c. Negara&negara yang bukan negara asal dan negara tuan rumah (other countries) Morgan dalam S huler -1..40 membagi ruang lingkup MSDM 1nternasional dalam bentuk gambar sebagai berikut'
7uman 5esour e +un tions

Pro ure

$llo ate

8tili,e

Other

7ome 7ost Lo al Nationals (%patriates !hird 9ountry Nationals !ype o* (mployees 9ountries

Mengingat luasnya wilayah operasi mana#emen Sumber Daya Manusia 1nternasional, *ungsi dan akti*itas yang dilakukan dalam MSDM 1nternasional lebih banyak dan luas akupannya #ika dibandingkan dengan MSDM domestik. $da akti*itas yang dilakukan MSDM 1nternasional namun tidak dilakukan oleh MSDM domestik. $kti*itas tersebut meliputi penyesuaian dengan aturan perundangan atau hukum internasional maupun hukum negara yang ditempati termasuk di dalamnya adalah tata aturan perpa#akan, administrasi yang berkaitan dengan para e%patriate, misalnya paspor:6isa dan dokumen lainnya yang diperlukan, serta pelaksanaan orientasi bagi para e%patriate. Penyesuaian itu berlaku di negara mana sa#a dimana para tenaga ker#a asing akan beker#a. Menurut Peraturan Menteri !enaga "er#a dan !ransmigrasi Nomor' P(5 ;2:M(N:111:2;;/ persyaratan yang harus dimiliki oleh !enaga "er#a $sing -!"$0 yang dipeker#akan oleh pemberi ker#a di wilayah 1ndonesia adalah' a. Memiliki pendidikan dan atau pengalaman ker#a sekurang kurangnya < -lima0 tahun yang sesuai dengan #abatan yang akan diduduki. b. )ersedia membuat pernyataan untuk mengalihkan keahliannya kepada !enaga "er#a 1ndonesia -!"10 khususnya !"1 pendamping. Yang dimaksud dengan !"1 pendamping -)ab 1 "etentuan 8mum, pasal 1 P(5M(N, 2;;/0 adalah tenaga ker#a warga negara 1ndonesia yang ditun#uk dan dipersiapkan sebagai pendamping !enaga "er#a $sing -!"$0 . Dapat berkomunikasi dalam bahasa 1ndonesia. Dalam hal #abatan yang akan diduduki oleh !"$ telah mempunyai standar kompetensi ker#a, maka !"$ yang akan dipeker#akan harus memenuhi standar tersebut. !"1 pendamping harus memiliki latar belakang bidang pendidikan yang sesuai dengan #abatan yang akan diduduki !"$. Pemberi ker#a !"$ wa#ib melaporkan penggunaan !"$ dan pendamping !"$ di perusahaan se ara periodik = -enam0 bulan sekali kepada Direktur -Direktur Pengendalian Penggunaan !enaga $sing0 atau >ubernur atau )upati:?alikota dengan tembusan kepada Dir#en -Direktur @enderal Pembinaan !enaga "er#a0. Direktur atau >ubernur atau )upati:?alikota melaporkan 1M!$ -1#in Menggunakan !enaga $sing0 yang diterbitkan se ara periodik setiap 3 -tiga0 bulan kepada Menteri dengan tembusan kepada Dir#en. Disamping yang di#elaskan di atas, MSDM 1nternasional #uga memiliki perspekti* yang lebih luas #ika dibandingkan dengan MSDM domestik, hal ini sangat dimungkinkan karena mereka harus berhadapan dengan kelompok karyawan yang sangat heterogen

kebangsaannya.

Oleh

karena

itu,

seringkali

dalam

praktek

MSDM

1nternasional

memungkinkan untuk terlibat lebih #auh dalam kehidupan karyawan. 7al ini diperlukan dalam akti*itas seleksi, pelatihan dan mana#emen e*ekti*. "arena MSDM 1nternasional dalam prakteknya lebih banyak dipengaruhi oleh *aktor eksternal, antara lain bentuk pemerintahan, perekonomian, dan praktek bisnis tuan rumah maka MSDM 1nternasional memiliki resiko yang sangat tinggi terhadap kegagalan strategi yang diterapkannya. "egagalan tersebut ditimbulkan oleh kegagalan peker#a yang memang ditempatkan di luar negeri, terutama dalam rangka penyesuaian lingkungan dan penyikapan yang tidak berhasil -+oster, 1../0 Pengertian Tenaga Ker"a A ing )erbi ara masalah MSDM 1nternasional artinya kita berbi ara tentang tenaga ker#a atau karyawan yang berasal dari negara lain dan hal&hal yang berhubungan dengan persiapan mereka dalam beker#a di negara tu#uan. !enaga ker#a yang berasal dari negara lain disebut sebagai !enaga "er#a $sing -!"$0 bagi negara dimana !"$ itu dipeker#akan. Di dalam Peraturan Menteri !enaga "er#a dan !ransmigrasi Nomor' P(5 ;2:M(N:111:2;;/ tentang tata ara Penggunaan !enaga "er#a $sing. Yang dimaksud dengan !enaga "er#a $sing -!"$0 adalah warga negara asing pemegang 6isa dengan maksud beker#a di wilayah 1ndonesia. ( hols -2;;=0 mende*inisikan bahwa seseorang yang meninggalkan negara asalnya menu#u negara lain untuk beker#a, dia disebut sebagai (%patriate. 7ornby -1.A30 mengkategorikan orang yang tinggal di luar negaranya sendiri untuk beker#a disebut (%patriate. Sedangkan Mathis -2;;;0 dalam kaitannya dengan MSDM, se ara lebih mendetail men#elaskan bahwa' !n employee "orking in a unit or plant "ho is not a citi#en of a country in "hich the unit or plant is located but is a citi#en of the country in "hich the organi#ation is head$uarted is called an e patriate -karyawan yang beker#a dalam suatu kantor atau perusahaan yang mana dia bukan merupakan seorang warga negara dari suatu negara dimana kantor atau perusahaan itu berada, tetapi merupakan seorang warga negara dimana kantor atau perusahaan pusat itu berada disebut sebagai (%patriate0. Dari pen#elasan di atas dapat disimpulkan bahwa tidak semua !enaga "er#a $sing dapat disebut sebagai e%patriate, tetapi seorang e%patriate adalah seorang !enaga "er#a $sing. !ulisan ini lebih di*okuskan ke arah !enaga "er#a $sing yang berstatus sebagai (%patriate.

Pengertian Mana"e#en Strategik dan Strategi MSDM Interna i!nal Sebelum mende*inisikan mana#emen strategi, maka perlu mende*inisikan kata strategi. "ata strategi berasal dari bahasa Yunani kuno yaitu strategos. Di kalangan militer kata strategi dimaksudkan sebagai suatu ara untuk memenangkan suatu pertempuran. Mathis -2;;;0 mende*inisikan strategy as the process of identifying organi#ational objectives and the actions needed to achieve those objectives. Mana#emen strategik merupakan suatu proses atau suatu pendekatan yang berhubungan dengan tantangan persaingan dan peluang yang harus dihadapi oleh perusahaan, dengan kata lain mana#emen strategi merupakan se#umlah keputusan dan tindakan atau usaha yang mengarah pada penyusunan suatu strategi yang e*ekti* untuk membantu men apai sasaran perusahaan. Mana#emen strategi pada dasarnya merupakan kumpulan bentuk&bentuk strategi, suatu proses untuk menganalisis situasi persaingan perusahaan dalam mengembangkan tu#uan strategi perusahaan dan memikirkan suatu ren ana tindakan serta alokasi sumber daya tangible yang dapat meningkatkan kemungkinan pen apaian tu#uan organisasi -Sute#a, 2;;10 Pilihan strategi -strategy choice0 merupakan respon atas pertanyaan substansial mengenai persaingan, yaitu bagaimana perusahaan&perusahaan akan bersaing untuk men apai tu#uan dan misinya. "eputusan dalam pilihan ini sering berhubungan dengan masalah mendasar, misalnya dimana akan bersaing, bagaimana dapat bersaing dan dengan ara apa akan bersaing. Dalam praktiknya para decision maker kurang atau bahkan tidak memperhatikan masalah Bdengan ara apa akan bersaingC. "eputusan ini memiliki dampak luas terhadap perusahaan. "egagalan dalam mengantisipasi masalah di atas dapat mengakibatkan perusahaan tidak mengetahui bagaimana mereka dapat bersaing dengan pesaing&pesaingnya, baik di dalam negaranya sendiri dimana induk perusahaan itu beroperasi maupun di negara lain dimana abang perusahaan itu beroperasi. Strategi MSDM 1nternasional merupakan suatu keterkaitan antara mana#emen sumber daya manusia internasional dengan tu#uan dan sasaran strategik yang dimaksudkan agar dapat memperbaiki kiner#a bisnis dan mengembangkan budaya perusahaan, sehingga dapat mendorong dan membantu untuk berkreasi, berino6asi lebih *leksibel. Strategi MSDM 1nternasional #uga dapat diartikan sebagai suatu pola penyebaran sumber daya manusia yang teren ana dan suatu tindakan yang dimaksudkan untuk meyakinkan dan meningkatkan bahwa perusahaan dapat men apai tu#uannya.

)erkaitan dengan uraian di atas, maka keberadaan alon !enaga "er#a $sing dalam hal ini (%patriate, haruslah dikelola dengan baik oleh perusahaan&perusahaan besar yang memiliki #aringan internasional -MN9s D Multinational %orporations0 #ika perusahaan ini menginginkan para peker#anya sukses dalam penugasan luar negerinya. Perusahaan& perusahaan tersebut haruslah menyadari bahwa karyawan yang berkiner#a tinggi di negaranya sendiri dapat dengan mudah men#adi karyawan yang berkiner#a rendah di negara lain -S huler,1..40. 8ntuk mengantisipasi kemungkinan itu maka perusahaan harus memiliki ren ana dan pilihan strategi apa yang tepat digunakan untuk tu#uan perusahaan dan untuk membekali para peker#anya dalam men#alankan peker#aannya di negara lain dimana situasi dan kondisinya berbeda dengan induk perusahaan atau asal perusahaan (home country) Strategi dalam penerapan MSDM 1nternasional dilakukan melalui berbagai kegiatan, yaitu' 1. Peren anaan 2. 5ekrutmen dan seleksi 3. Pengaturan atau pengelolaan sta* 4. Pemberian orientasi atau pembekalan <. Pelatihan dan pengembangan SDM =. Pemberian kompensasi dan imbalan "egiatan dalam strategi yang dimaksud se ara terperin i diuraikan sebagai berikut' $. Peren%anaan dala# MSDM Interna i!nal Menurut S huler -1..40 peren anaan SDM se ara umum yang tepat membutuhkan langkah&langkah tertentu berkaitan dengan akti*itas peren ana SDM menu#u suatu perusahaan yang kompetiti*. Langkah&langkah yang dimaksud adalah' 1. Pengumpulan dan analisis data untuk meramalkan permintaan maupun persediaan SDM yang diekspektasikan bagi peren ana bisnis di masa mendatang. 2. Mengembangkan tu#uan peren anaan SDM. 3. Meran ang dan mengimplementasikan program&program yang dapat memudahkan perusahaan dalam pen apaian tu#uan peren anaan SDM. 4. Mengawasi dan menge6aluasi program&program yang ber#alan. "eempat tahap tersebut dapat diimplentasikan untuk pen apaian tu#uan #angka pendek E 1 tahun, menengah 2&3 tahun, maupun #angka pan#ang yaitu F 3 tahun.

Seperti halnya akti*itas peren anaan SDM se ara umum di atas, dalam peren anaan SDM 1nternasional diperlukan sebuah analisis pasar tenaga ker#a eksternal, baik yang bersi*at lokal atau domestik maupun internasional. $nalisis ini diperlukan untuk mengetahui kebutuhan atau dalam rangka penyediaan tenaga ker#a yang dihubungkan dengan ketrampilan dan keahlian yang dipersyaratkan dalam bisnis internasional. Dalam rangka peren anaan ini perlu mempertimbangkan beberapa aspek yang meliputi' 1. Penetapan serta identi*ikasi potensi atau kriteria yang harus dipenuhi pada setiap le6el mane#emen. 2. Melakukan 1nternasional. 3. Perumusan langkah&langkah yang harus dilakukan dalam rangka penguatan komitmen bagi pengembangan karir internasional. 4. Mengaitkan peren anaan SDM dengan penguatan ketrampilan yang dibutuhkan oleh para pelaksana dengan menggunakan peren anaan strategi bisnis. <. Perluasan kesempatan bagi pengembangan diri peker#a. =. Pembagian unit&unit dalam bisnis yang diselenggarakan dengan mem*okuskan pada usaha pen apaian tu#uan bisnis internasional. &. Rekrut#en dan Selek i 5ekrutmen alon peker#a:karyawan adalah proses yang dilakukan oleh perusahaan dalam rangka men ari peker#a&peker#a yang potensial, sedangkan seleksi berhubungan dengan proses dimana perusahaan berusaha mengidenti*ikasi para pen ari ker#a:pelamar dengan menggunakan pengetahuan, ketrampilan, kemampuan serta iri& iri lainnya untuk membantu perusahaan men apai tu#uannya. Strategi suatu perusahaan akan memiliki dampak langsung pada #enis peker#a yang sedang di ari untuk direkrut dan diseleksi oleh perusahaan. Proses rekrutmen dan seleksi alon e%patriate dilakukan se ara lebih ketat dan lebih selekti*. 9alon peker#a yang dibutuhkan adalah yang benar&benar siap menghadapi tantangan karena adanya lintas budaya, memiliki kompetensi tinggi di bidangnya dan berpengalaman, memiliki wawasan luas tentang perusahaan&perusahaan besar se#enis di negara lain, lebih disukai dari kelompok&kelompok eksekuti*. Model&model yang dapat diterapkan dalam rekrutmen dan seleksi oleh perusahaan& perusahaan yang beroperasi dalam skala internasional menurut Pearson -1../ 0 antara lain' 1. Dipilih dari kelompok eksekuti* nasional yang berada di perusahaan induk (home country), untuk ditempatkan di perusahaan abang (host country) di negara lain. proses identi*ikasi terhadap *aktor&*aktor penting dalam bisnis

2. Merekrut para eksekuti* dari negara tempat tenaga ker#a dalam negeri atau lokal. 3. )erusaha mengadopsi para eksekuti* yang memiliki perspekti* internasional tanpa membatasi kewarganegaraan. Dari hasil sur6ey tentang seleksi e%patriate, +oster -1../0 melaporkan bahwa sebanyak 1.A;; organisasi mewakili 2; #uta karyawan serta 1=<.;;; pro*esional SDM menggunakan kebi#akan&kebi#akan seleksi penugasan internasional antara lain sebagai berikut' menggunakan kun#ungan pra&penugasan sebanyak <;GH adanya pelatihan bahasa sebanyak 3AGH e6aluasi kesiapan keluarga sebanyak 1=GH e6aluasi pemahaman tentang budaya sebanyak 1;G. '. Pengaturan atau Pengel!laan Sta( Dalam rangka pengaturan atau pengelolaan sta* harus memperhatikan berbagai asumsi sebagai berikut' pada #abatan yang sama, namun pada tempat yang berbeda maka akan memerlukan keahlian yang berbeda pula, pengaruh budaya dan lingkungan *isik setempat harus diperhitungkan dengan seksama dan harus dihindari estimasi&estimasi yang keliru. Selain daripada itu menurut 7ollinshead -1..<0 dalam pengaturan atau pengelolaan sta* harus menggunakan berbagai kriteria 1nternasional, antara lain' 1. 9alon karyawan harus memiliki kepribadian yang sabar, tekun, penuh inisiati* dan *leksibel dalam menerima atau bereksperimen terhadap hal yang baru dalam peker#aan. 2. 9alon karyawan harus memiliki ketrampilan teknis yang tinggi dan sesuai dengan kema#uan teknologi. Selain ketrampilan teknis, alon karyawan #uga harus memiliki ketrampilan dalam berkomunikasi yang men akup penguasaan bahasa. 3. 9alon karyawan harus memiliki sikap toleransi yang tinggi atas perbedaan ras, keper ayaan atau agama, warna kulit, nilai&nilai, kebiasaan, serta adat istiadat dan tradisi. 4. 9alon karyawan harus memiliki moti6asi yang tinggi serta mempertahankannya. <. 9alon karyawan harus memiliki perilaku yang baik dalam keanggotaan sebuah komunitas yang lebih besar. ). Orienta i atau pe#*ekalan "egiatan ini dilakukan untuk membekali para alon karyawan yang akan berangkat ke negara lain tempat dia ditugaskan. Disamping pembekalan dalam bidang tugasnya, pembekalan #uga diberikan dengan tu#uan untuk beradaptasi dengan ara mempela#ari pola

kehidupan dan budaya negara yang akan ditu#u. Pemahaman kebudayaan disini dimaksudkan sebagai karakteristik dalam berperilaku atau ara menger#akan sesuatu yang telah dibentuk oleh lingkungan sekitarnya dalam tenggang waktu yang ukup lama. Dalam hal ini perusahaan harus membantu para peker#anya yang akan ditempatkan di Negara lain agar men#adi bagian dari kebudayaan dunia dan memiliki identitas sebagai e%patriate. 8saha men#adi bagian dari kebudayaan Negara lain bukan dimaksudkan sebagai usaha agar betah tinggal di Negara lain sa#a, melainkan #uga sebagai usaha meningkatkan kemampuan dalam memahami orang asing melalui sikap dan perilakunya, termasuk di dalamnya penekanan terhadap penguasaan bahasa. Penguasaan bahasa meliputi penguasaan berkomunikasi baik se ara lisan maupun tulis serta penguasaan etika berkomunikasi. Penguasaan etika berkomunikasi penting karena etika antar negara dalam berkomunikasi berbeda satu dengan yang lain. "etidak pahaman dalam etika berkomunikasi dapat menyebabkan peker#a gagal atau dipulangkan ke negara asal sebelum masa ker#anya selesai. "egiatan orientasi selan#utnya dilakukan, ketika telah sampai di negara tempat tu#uan. Orientasi ini dimaksudkan untuk melakukan pengenalan terhadap lingkungan, pengenalan terhadap unit ker#a dan para peker#anya, serta orientasi peker#aan yang men#adi tugas pokok peker#a yang bersangkutan.. Para peker#a yang memiliki kemampuan dalam memahami kebudayaan, bahasa dan pola kehidupan Negara lain dianggap sebagai seorang peker#a yang kosmopolit, yaitu peker#a yang memiliki sensiti*itas tinggi terhadap perbedaan kebudayaan, pola kehidupan dan bahasa serta mampu menerima dan menyesuaikan diri dengan kekhususan perilaku orang asing. +. Pelatihan dan Penge#*angan Pelatihan dide*inisikan sebagai suatu usaha yang teren ana dengan memberikan *asilitas pembela#aran peker#aan yang terkait dengan pengetahuan, ketrampilan dan perilaku para peker#a:karyawan. Sedangkan pengembangan berkenaan dengan ara mendapatkan ketrampilan dan pola perilaku yang dapat memperbaiki serta meningkatkan kemampuannya agar dapat mengatasi tantangan dari peker#aan yang dihadapi saat ini atau peker#aan dimasa yang akan datang. Pada umumnya perubahan strategi perusahaan sering memerlukan perubahan dalam pola perilaku, #enis, tingkatan dan bauran ketrampilan melalui rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan para peker#a:karyawan, sehingga perusahaan mampu men#abarkan strategi apa yang tepat diterapkan untuk perubahan. 1;

Pada prakteknya, program pendidikan dan pelatihan merupakan akupan yang luas, dimulai dari hubungan antar personal, pemahaman kebudayaan lokal atau setempat, pemahaman nilai&nilai dan perilaku konsumen sampai dengan operasional perusahaan global, trans*er budaya perusahaan, nilai&nilai dalam budaya yang ma#emuk, sistem bisnis, strategi internasional, teknik sosialisasi dan lain&lainnya. Dalam proses pelatihan dan pengembangan e%patriate sering #uga dilakukan u#i oba untuk memahami budaya negara lain dengan ara mengirimnya ke negara lain selama waktu tertentu -pra&penugasan0 untuk bela#ar beradaptasi dengan lingkungan baru. ,. Pe#*erian K!#pen a i dan I#*alan Praktek pemberian kompensasi dan imbalan pada para e%patriate memiliki peran penting dalam men#abarkan suatu strategi. Pemberian kompensasi ini bertu#uan untuk menarik dan mempertahankan peker#a yang berkualitas dalam bisnis antar negara, memudahkan perpindahan antar abang di negara yang berbeda, pemeliharaan hubungan yang konsisten serta men#aga agar kompensasi yang diberikan bersi*at rasional dan mendukung usaha untuk unggul dalam persaingan minimal dengan pesaing terdekatnya. Dalam rangka pen apaian tu#uan tersebut, ada dua prinsip dalam penetapan sistem kompensasi atau pengupahan perusahaan 1nternasional, yaitu' 1. "onsep pengupahan sesuai dengan perusahaan pusat:asal perusahaan -home country0 2. "onsep pengupahan dengan pendekatan moduler. Yang dimaksud pengupahan dengan pendekatan moduler adalah paket kompensasi yang dipisahkan dari peraturan di negara asal atau disesuaikan dengan peraturan di negara tempat perusahaan tersebut beroperasi -host country0 Sistem kompensasi yang dilakukan tergantung pada peraturan dan kesepakatan awal antara asal perusahaan dengan Negara tempat perusahaan beroperasi. Ke i#pulan "ompetisi global dalam dunia bisnis bagi perusahaan yang memiliki #aringan internasional sangat berpengaruh terhadap kebutuhan akan kualitas SDM dan upaya perusahaan dalam menentukan strategi apa yang tepat digunakan untuk menghadapi pesaingnya. SDM -e%patriate0 yang berkualitas ialah yang memiliki komitmen, siap bersaing menghadapi tantangan, memiliki kompetensi tinggi di bidangnya serta epat beradaptasi. Perusahaan&perusahaan besar yang menugaskan peker#anya ke Negara lain tempat perusahaan beroperasi, harus tahu bahwa peker#a:karyawannya yang berkiner#a baik di negaranya dapat 11

berubah men#adi berkiner#a buruk di Negara lain. 8ntuk menyikapi hal tersebut perusahaan harus memiliki ren ana dan pemilihan strategi yang tepat. Strategi&strategi dimaksud dilakukan melalui berbagai kegiatan, yaitu' peren anaan, rekrutmen dan seleksi, pengaturan dan pengelolaan sta*, pemberian orientasi atau pembekalan, pelatihan dan pengembangan serta pemberian kompensasi dan imbalan. Dalam meren anakan alon e%patriate diperlukan analisis tenaga ker#a eksternal yang diperlukan untuk mengetahui kebutuhan tenaga ker#a yang berhubungan dengan ketrampilan dan keahlian. "ebutuihan tersebut diperoleh melalui proses rekrutmen dan seleksi yang selan#utnya dipersiapkan dengan diberi pembekalan atau orientasi. Pra&penugasan merupakan pilihan strategi yang sering dilakukan dalam proses pelatihan dan pengembangan. Pemberian kompensasi dan imbalan kepada para e%patriate bertu#uan untuk menarik antar dan mempertahankan peker#a yang berkualitas, memudahkan perpindahan abang,

pemeliharaan hubungan antar perusahaan induk dan abang serta mendukung usaha untuk unggul dalam persaingan. Sistem pemberian kompensasi dan imbalan tergantung kepada peraturan dan kesepakatan awal antara induk perusahaan dan abang perusahaan.

12

DA-TAR PUSTAKA

Dowling, P. @., S huler, 5. S., 1..4, International Dimensions of Human Resources Management, )etmont, 9ali*ornia' ?adworth Publishing 9ompany. ( hols, M. @ohn, 2;;=, Kamus Inggris Indonesia, 9etakan IIJ111, @akarta, P! Pustaka 8tama. >ramedia

+oster, D., 1../, Culture Shock: Waiting and Winning in Indonesia, Septembre, >lobal ?ork*or e. +ra,ie, Jalerie, 1../, Cost Skyrocket to Maintain E !arts in Indonesia, @uly, >lobal ?ork*or e. 7ollinshead, >raham., 1..<, Human Resource Management "n International and Com!arati#e $ers!ecti#e, London, Pitman Publishing. 7ornby, $. S, et all, 1.A3, %he "d#ance &earner's Dictionary of Current English, Se ond (dition, London, O%*ord 8ni6ersity Press. @a kson, !eren e, 1..3, (rgani)ational *eha#iour in International Management, London, )utterworth&7einemann. Mathis, L. 5obert K @a kson, 7. @ohn, 2;;;, Human Resource Management, Ninth (dition, 8S$, South&?estern 9ollege. Pearson, >ordon, 1..2, %he Com!etiti#e (rgani)ation, (ngland, M >raw&7ill )ook 9ompany (urope. Sute#a, @a#a., 2;;1, Mana+emen ,saha-an Indonesia, No. ;3, @akarta, Lembaga Management +( 81. ?ood, 1../, (rganisational *eha#iour "n "sia $acific $ers!ecti#e, Singapore, @a aranda ?iley. &&&&&&&&, 2;;/, $eraturan Menteri %enaga Ker+a dan %ransmigrasi RI .o: $ER. /01ME.1III10//2. %entang %ata Cara $enggunaan %enaga Ker+a "sing, @akarta, Pusat 7umas D(PN$"(5!5$NS 51.

13