Rentabilidad La rentabilidad es la relacin que existe entre la utilidad y la inversin necesaria para lograrla.

La rentabilidad mide la efectividad de la gerencia de una empresa, demostrada por las utilidades obtenidas de las ventas realizadas y la utilizacin de las inversiones, su categora y regularidad es la tendencia de las utilidades. Dichas utilidades a su vez, son la conclusin de una administracin competente , una planeacin inteligente, reduccin integral de costos y gastos y en general de la observancia de cualquier medida tendiente a la obtencin de utilidades.

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Beneficios de la empresa
La palabra "rentabilidad" es un trmino general que mide la ganancia que puede obtenerse en una situacin particular. Es el denominador comn de todas las actividades productivas. Se hace necesario introducir algunos parmetros a fin de definir la rentabilidad. En general, el producto de las entradas de dinero por ventas totales (V) menos los costos totales de produccin sin depreciacin (C) dan como resultado el beneficio bruto (BB) de la compaa BB = V - C .......... (7.1) Cuando se consideran los costos de depreciacin, el beneficio neto antes de impuestos (BNAI) resulta: BNAI = BB - e IF = V - C - e IF ......... (7.2) siendo e = factor de depreciacin interno. Estas ganancias brutas estn gravadas impositivamente, de modo tal que el inversor no recibe dicha cantidad de dinero. Estos impuestos constituyen un factor importante para evaluar la economa de cursos alternativos de accin. La presin impositiva es diferente en cada pas, por ejemplo (Instituto Francs del Petrleo, 1981): Pas EE.UU. Porcentaje 52

Canad Alemania Francia Italia Reino Unido Japn

41 51 50 35 53,75 50

Por ejemplo, para el ao 1980 en los Estados Unidos, la tasa impositiva es aplicada de la siguiente forma (Jelen y Black, 1983) Porcentaje Tasa sobre los primeros US$ 25 000 de ganancia: 17 Tasa sobre los siguientes US$ 25 000 de ganancia: 20 Tasa sobre los siguientes US$ 25 000 de ganancia: 30 Tasa sobre los siguientes US$ 25 000 de ganancia: 40 Tasa para ganancias superiores a US$ 100 000: 46 La misma situacin se presenta en pases en desarrollo. Por ejemplo, en el ao 1969, para Per, se consideraba la siguiente escala de impuestos (Engstrom et al., 1974): Porcentaje Para ingresos menores de US$ 2 326 20 Ingresos entre US$ 2 326 y 11 628 30 Ingresos mayores a US$ 11 628 35 Cabe observar que los procedimientos y niveles cambian frecuentemente en algunos pases (por ej., anualmente). En trminos generales, cuando se desea realizar una estimacin aproximada, puede tomarse un porcentaje arbitrario del 40-50% del beneficio neto antes de impuestos. El beneficio neto (BN) de la compaa puede calcularse como: BN = V - C - e IF - t (V - C - d IF) ......... (7.3) siendo d = factor de depreciacin oficial y t = tasa impositiva. El movimiento de dinero hacia o desde la empresa se denomina flujo de caja y se define como la diferencia entre ingresos y costos operativos, (sin los costos de depreciacin) y despus del pago de impuestos; se puede expresar como: FC = BN + e IF = V - C - t (V - C - d IF) = BB - t (V - C - d IF) .......... (7.4)

El flujo de caja o el beneficio neto no es una medida de la rentabilidad pero estos valores se utilizan para calcular la rentabilidad de un proyecto particular. El objetivo de un inversor o de una compaa es siempre maximizar las ganancias respecto al costo del capital que debe ser invertido para generar dichos ingresos. Si el propsito fuera slo el de maximizar las ganancias, cualquier inversin que diera beneficios sera aceptable, no importando los bajos retornos o los altos costos. En estudios econmicos donde es necesario comparar entre distintas alternativas de un proyecto y entre la rentabilidad de un proyecto o de las operaciones financieras de plaza, se utilizan mtodos de anlisis que permiten realizar dicha estimacin sobre una base uniforme de comparacin.

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INTRODUCCIN La rentabilidad no es otra cosa que "el resultado del proceso productivo". Diccionario Enciclopdico Salvat. (1970). Si este resultado es positivo, la empresa gana dinero (utilidad) y ha cumplido su objetivo. Si este resultado es negativo, el producto en cuestin est dando prdida por lo que es necesario revisar las estrategias y en caso de que no se pueda implementar ningn correctivo, el producto debe ser descontinuado. Un ejecutivo de General Motors afirm: "estamos en el negocio de hacer dinero, no automviles", estaba equivocado. Una empresa hace dinero y por ende es rentable, satisfaciendo las necesidades de sus consumidores mejor que la competencia. La experiencia de las empresas orientadas a la calidad es que, un producto de calidad superior y con integridad en los negocios, las utilidades, la participacin de mercado y el crecimiento vendrn por aadidura. El presente es una investigacin de ciertos tpicos bsicos para determinar la rentabilidad en el rea de mercadeo de las empresas. Parte I

ANLISIS DE LA RENTABILIDAD EN MERCADEO Cmo se calcula o se estima la rentabilidad de un producto? Por lo general, quienes compran productos costosos comparan las caractersticas de rendimiento de las diferentes marcas y pagan ms por un mejor funcionamiento, siempre que el aumento de precio no exceda el valor percibido ms alto, en pocas palabras, el cliente siempre estar buscando la mejor relacin precio-valor. Al principio, casi todos los productos se ubican en uno

de los cuatros niveles de rendimiento: bajo, promedio alto y superior. La pregunta es: un rendimiento ms alto lo hace ms rentable?. El Instituto de Planeacin Estratgica estudia el impacto de una mayor calidad relativa del producto, lo cual equivale al rendimiento y a otros factores que aumentan el valor y descubri (Kotler, "Direccin de Mercadotecnia", 1996 pg. 298) una relacin positiva e importante entre la calidad relativa del producto y la recuperacin de la inversin. Por ejemplo, en una muestra de 525 negocios de tamao mediano, los que tenan productos de baja calidad ganaban el 17%; los de calidad media 20%, y los de alta calidad, el 27%. As los negocios de alta calidad ganaban el 60% ms que los negocios de calidad ms baja, ya que la mejor calidad les permita cobrar un precio ms alto, o bien lograr mayor renovacin de compras, as como la constancia y recomendacin de los propios clientes, por lo que el costo de esta mejora en la calidad no era mucho mayor que el de las empresas que producan una calidad ms baja. Al mismo tiempo esto no significa que la empresa deba proponerse lograr la ms alta calidad posible, pero si debe elegir el nivel ms apropiado de rendimiento para el mercado y el posicionamiento de la competencia, es decir el mejor equilibrio entre la calidad y la rentabilidad que se desea obtener. Asimismo las empresas deben mejorar el producto de una manera continua, lo cual suele generar una recuperacin y participacin ms alta en el mercado. Un ejemplo de lo anteriormente dicho es el caso de Procter & Gamble, empresa que se destaca por la practica de mejorar sus productos, lo que aunado al alto rendimiento inicial de los mismos, ayuda a explicar l porque se encuentra a la cabeza en muchos mercados. Otro aspecto importante dentro del rendimiento del producto consiste en conservar la calidad del producto. Muchas empresas no cambian la calidad inicial a menos que encuentren defectos muy visibles o se presenten oportunidades excepcionales, y otros la reducen en forma deliberada para aumentar sus ganancias, aunque a la larga esto suele afectar la rentabilidad. La empresa debe utilizar por lo menos una (o todas) las estrategias siguientes para determinar su poltica de calidad que determinar su rentabilidad: 1. Cumplimiento de las especificaciones. El grado en que el diseo y las caractersticas de la operacin se acercan a la norma deseada. Sobre este punto se han desarrollado muchas formulas de control: Sello Norven de calidad, normas ISO 9.000, ISO 14.000, etc. 2. Durabilidad. Es la medida de la vida operativa del producto. Por ejemplo, la empresa Volvo garantiza que los vehculos que ellos fabrican tienen el promedio de vida til ms alto y por eso su alto precio. 3. Seguridad de Uso. La garanta del fabricante de que el producto funcionar bien y sin fallas por un tiempo determinado. Chrysler en Venezuela, da la garanta ms amplia a sus vehculos: 2 aos o 50.000 kilmetros, demostrando su confianza en la calidad de manufactura. Existen 9 factores primordiales que influyen en la rentabilidad y los cuales iremos analizando a lo largo del trabajo:

Intensidad de la inversin

Productividad Participacin de Mercado Tasa de crecimiento del mercado Calidad de producto/servicio Desarrollo de nuevos productos o diferenciacin de los competidores. Integracin vertical Costos operativos Esfuerzo sobre dichos factores

La rentabilidad de una empresa resulta tan importante que en algunas reas comerciales como la banca y los seguros, el gobierno central tiene un control constante: si un banco o una empresa aseguradora no da rentabilidad, inmediatamente es intervenida a fin de preservar los posibles daos a sus clientes, as como la corrupcin. En el caso de los seguros, cuando se lanza un nuevo producto, este debe ser sometido primero a travs de un actuario a la divisin del Ministerio de Hacienda encargada, la Superintendencia de Seguros, a fin de que ellos determinen si la tasa (precio) aplicada representa la rentabilidad que el producto debe tener. Esto evita una guerra de precios que vaya tanto en contra de la rentabilidad de las empresas como del mercado. Siempre existe un margen de competencia, pero este debe ser aprobado por este organismo, si el producto no resulta rentable, su tasa debe ser aumentada o debe ser descontinuado. Finalmente debemos decir que, en el rea de mercadeo, los gerentes y las empresas deben ser lo suficientemente flexibles para modificar y mejorar sus productos cuando el mercado as lo requiera. Cmo se calcula la rentabilidad de un mercado? Lo primero que debe cuestionar una empresa es si un segmento del mercado potencial tiene el tamao y las caractersticas de crecimiento adecuado. Las grandes compaas prefieren segmentos con gran volumen de ventas y suelen subestimar o evitar los segmentos pequeos. Las empresas pequeas, a su vez, evitan los segmentos grandes, ya que estos requieren demasiados recursos. El crecimiento del segmento es, por lo regular una caracterstica deseable, ya que, las empresas desean que sus ventas y utilidades aumenten; pero al mismo tiempo, la competencia entrar rpidamente en los segmentos en crecimiento y, en consecuencia, disminuir la rentabilidad de stos. Un segmento podra tener un tamao y un crecimiento deseables y no ser atractivo desde el punto de vista de su rentabilidad potencial. Hay cinco fuerzas que se identifica para determinar el atractivo intrnseco a largo plazo de todo un mercado o de algn segmento de est. Las compaas tienen que evaluar la repercusin sobre la rentabilidad a largo plazo de cinco grupos o riesgos que son los siguientes: a. Competencia Industrial: un segmento no es atractivo si ya contiene competidores numerosos, fuertes o agresivos. El cuadro es an peor si el segmento es estable o est en decadencia (dentro del ciclo de vida del producto), si los aumentos de capacidad se hacen con grandes incrementos, si los costos fijos son altos, si las barreras de salida son elevadas o si los competidores estn bien firmes en el segmento. Estas condiciones

llevarn a frecuentes guerras de precios, batallas publicitarias e introducciones de nuevos productos, y a la empresa le costar ms poder competir. b. Participantes Potenciales: Un segmento no es atractivo si puede atraer a nuevos competidores que llegarn con nueva capacidad, recursos sustanciales e impulso para el aumento de la participacin. El atractivo de un segmento del mercado, vara en funcin de la dificultad que implican las barreras contra la entrada o la salida. El segmento ms atractivo es aquel cuyas barreras contra la entrada son altas y las barreras contra la salida son escasas. Cuando tanto las barreras contra la entrada como las de salida son altas, el potencial para generar utilidades es elevado, pero en general conlleva a ms riesgos porque las compaas cuyo rendimiento es pobre permanecen dentro y luchan por salir. Cuando ambas barreras son mnimas, las compaas pueden entrar o salir con facilidad de la industria y los rendimientos son estables y bajos. Un caso interesante lo representa el mercado venezolano de telefona fija. Resulta atractivo y rentable a pesar de las restricciones que ha puesto el gobierno y a pesar de que existe un competidor quien tiene todo el mercado actual (CANTV) pero con la limitacin que representa una tecnologa obsoleta. c. Sustitutos: Un segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o potenciales del producto. Los sustitutos limitan los precios y utilidades potenciales que se pueden obtener en un segmento. La empresa tiene que observar muy de cerca las tendencias de los precios en los sustitutos. Si la tecnologa avanza o la competencia aumenta en estas industrias sustitutas, es probable que los precios y utilidades disminuyan en el mercado. d. Compradores y Proveedores: Un segmento no es atractivo si los compradores poseen un fuerte o creciente poder de negociacin. Los compradores tratarn de hacer que los precios bajen, demandarn mejor calidad o servicios y pondrn a los competidores unos en contra de otros; todo esto a expensas de la rentabilidad del vendedor. Aun si el mercado muestra un tamao y crecimiento positivo y es atractivo estructuralmente la empresa debe tomar en cuenta sus propios objetivos y recursos con relacin a dicho mercado o segmento seleccionado. Algunos son atractivos y podran desecharse porque no concuerdan con los objetivos de la empresa, sta debe considerar si posee las habilidades y recursos que se requieren para tener xito en dicho mercado. Cmo se calcula la rentabilidad sobre la base de las zonas de venta y canales de distribucin? Las medidas de rentabilidad en el territorio de ventas adoptan varias formas. Los gerentes pueden comparar los territorios para identificar cualquier variacin en los mrgenes y en los costos de ventas fijos asignables como un porcentaje de ventas. Adems, los mrgenes y los costos fijos de venta pueden estar relacionados con los objetivos de distribucin y de ventas. Y es posible administrar ciertos activos en el territorio de ventas. Por consiguiente, tambin logra calcularse la rentabilidad del territorio en funcin del retorno producido por esos activos. Si se busca mejorar los procedimientos de asignacin en cuanto a los activos y gastos directos, o si se quieren modificar los presupuestos de los territorios, pueden compararse los coeficientes de rendimiento sobre los activos administrados en los diferentes territorios. Para estimar estos activos administrados generalmente se emplean cuentas por cobrar, los inventarios y los activos en depsitos. En la medida en que el territorio de ventas determine la poltica de crdito y tenga

su propio almacn para mantener inventario, los activos administrados pueden ser suficientes para garantizar el uso de esta medida. El anlisis de ventas y de los costos identifican los resultados logrados y los costos que significa obtener estos resultados. Sin embargo, tambin es importante considerar los activos necesarios para alcanzar dichos resultados. Al comparar los resultados de rentabilidad y los niveles de logro de los objetivos del programa en diferentes territorios, los gerentes pueden obtener varios indicios sobre el desempeo del territorio. Y el uso combinado de desempeo y rentabilidad con el logro de los objetivos del programa permitir evaluar con mayor facilidad los territorios de ventas y diagnosticar los problemas y oportunidades de cada territorio. En el caso de nuestro pas, generalmente y para la mayora de los productos de consumo masivo, el occidente del mismo representa un mercado mejor y ms rentable que el occidente, pues el nivel de vida es ms alto, sin embargo, el oriente es importante para ciertas industrias como las relativas al petrleo y la pesca. Por lo tanto, es importante determinar la rentabilidad de una zona segn el producto o segmento que se desee trabajar. Los mismos principios se pueden aplicar a los canales de distribucin a fin de determinar si uno resulta ms rentable o efectivo. Por ejemplo, en el caso de American International, el canal de ventas representado por Dipromulca recibe y margen de utilidad de un 43% lo cual representa casi el doble que un canal regular, sin embargo, este canal asume todos los costos operativos, descargando a la empresa de los mismos (y que son mucho ms que el 20% adicional que recibe este por su operacin). Cmo se determina si las actividades de mercadeo son rentables o no? El propsito del concepto de mercadotecnia es ayudar a las organizaciones a alcanzar sus metas. En el caso de las empresas privadas, la meta principal son las utilidades; en el caso de las organizaciones pblicas y no lucrativas, es sobrevivir y captar los fondos suficientes para desempear bien sus funciones. Ahora bien, la clave no es lograr utilidades como primer fin, sino lograrlas como consecuencia de haber realizado un buen trabajo. Como dijimos anteriormente: "Una empresa hace dinero satisfaciendo las necesidades de sus clientes mejor que la competencia". Los mercadlogos deben participar en el anlisis de generar utilidades potenciales de diferentes maneras mercadotcnicas, es por esta razn que se dice que no solo el director de mercadotcnica se pone el sombrero de la mercadotecnia, sino que tambin el sombrero financiero, ya que est en el negocio de generar clientes redituables. Pero Cuantas empresas han practicado en efecto el concepto mercadotecnia?. La respuesta es que muy pocas: En realidad, solo un puado de compaas se mantienen firmes como lideres practicantes del concepto de mercadotecnia como son Procter & Gamble, Apple, McDonals, etc. Es evidente que estas empresas se enfocan hacia el cliente y estn organizadas para responder de una manera efectiva a los cambios en las necesidades del cliente. La mercadotecnia es el arte de atraer y conservar clientes rentables. Aun as las compaas suelen descubrir que entre el 20 y 40% de sus consumidores resultarn poco rentables y que en el 20%

de sus mejores clientes est el 80% de su utilidad. Adems, muchas empresas reportan que sus consumidores ms rentables no son los ms grandes sino los de tamao medio. Los clientes ms grandes demandan una cantidad considerable de servicio y reciben los mayores descuentos, reducindose, en consecuencia, el nivel de utilidades de le empresa. Los clientes ms pequeos pagan el precio total y reciben un mnimo servicio, pero el costo de realizar transacciones con consumidores pequeos reducen su rentabilidad. Los consumidores de tamao medio reciben un buen servicio, pagan casi el precio total y son los ms rentables. Esto ayuda a explicar por que muchas empresas grandes que en un principio tenan como meta slo clientes grandes ahora estn invadiendo el mercado a nivel medio. En el mercado asegurador venezolano, las grandes empresas se estn dirigiendo hacia la Pequea y Mediana Industria, pues es un mercado no solo rentable sino mucho ms estable que los grandes clientes del ayer. Que convierte en rentable a un consumidor?. Un cliente rentable se define en los trminos siguientes: Un cliente rentable es el que genera un flujo de ingresos a lo largo del tiempo, excediendo por una cantidad aceptable el flujo de costos en que incurre la empresa al atraer, servir y venderle a ese consumidor. Casi todas las compaas omiten la rentabilidad de un consumidor en lo individual ya que afirman que un consumidor puede utilizar diversos servicios como es el caso de los bancos o diversos productos en el caso una empresa que maneje diversidad de productos. Una aspecto importante que debe tomar las empresas en cuanto la rentabilidad es en primer lugar incrementar el precio de sus productos menos rentables, o bien eliminarlos, o vender en forma cruzada sus productos que generen utilidades a estos consumidores no rentables, para as tratar de lograr la rentabilidad deseada del mercado. En tiempos recientes la teora del Mercadeo Uno a Uno, est teniendo auge. Dicha teora se sustenta en la rentabilidad de los clientes basada en el valor de por vida de los mismos que no es otra cosa que la cantidad de productos que este cliente podr adquirir de nuestra empresa a lo largo de su vida til. En tal sentido resulta ms importante la participacin "Por Cliente" que la participacin de mercados. En otras palabras, cuantos de los productos del rea de mi empresa est adquiriendo un determinado consumidor a la misma y cuantos a la competencia. En tal sentido las empresas estn buscando venderle la mayor cantidad de sus productos a cada cliente y a travs del valor agregado que representa el servicio, su fidelidad. Una empresa orientada de esta manera, maximizando sus operaciones de Mercadeo, podr tener una operacin rentable en tal sentido. Cundo los costos son validos y cuando no? Los costos de una compaa se presentan en dos formas se presentan en dos formas: fijos y variables. Los costos fijos no varan con la produccin o las ganancias de las ventas, y dentro de los costos fijos tenemos los directos: que son generados en relacin directa con la produccin (materia prima, maquinarias, etc.) y los indirectos que son ms bien generales (administracin, contabilidad, recursos humanos, etc.). Los costos fijos prevalecen sin que tenga importancia el nivel de produccin el nivel de produccin. Los costos fijos varan de modo directo con el nivel de produccin. Por ejemplo, una empresa que elabore calculadoras de bolsillo incluye el costo del plstico, los chips de procesamiento, el empaque etc. Estos costos tienden a ser constantes por unidad producida. En este caso el costo puede ser variable porque este puede variar segn la

cantidad producida. En este ejemplo se puede evidenciar que los costos son validos porque estos tan inmersos en todo el proceso productivo de cualquier producto el cual posteriormente va influir en la fijacin del precio del producto. Tambin podemos observar costos que consisten en la suma de los costos fijos y variables para cualquier nivel de produccin. Que no es ms que cuando una gerencia quiere cargar un precio que cubra por lo menos los costos de produccin total en un nivel de produccin determinado. Para fijar los precios con inteligencia las organizaciones necesita saber como varan sus costos en los diversos niveles de produccin. No obstante la fijacin de precios presenta riesgos importantes cuando esta es agresiva podra dar una imagen barata del producto. Pero cuando se tiene estrategias que llevan a la compaa a construir ms plantas para satisfacer la demanda en tanto que un competidor podra innovar una tecnologa con un menor costo (el caso de Digitel y CANTV) y obtener costos ms bajos que el lder del mercado. La mayor parte de la fijacin de los precios se ha enfocado en el comportamiento de los costos de fabricacin. Pero, todos los costos, incluyendo los de mercadotecnia estn sujetos a mejoras del aprendizaje. Por ejemplo, si tres empresas invierten una gran cantidad de dinero probando el telemercadeo, la empresa que lo ha utilizado durante ms tiempo pondra los costos de telemercadeo ms bajos, entonces esta empresa puede cobrar un poco menos por su producto y an obtener la misma rentabilidad, con el resto de los costos en el mismo nivel. Las organizaciones necesitan tambin marcar sus costos contra los de sus competidores para saber si est operando con un costo con ventajas o desventajas. Y al mismo tiempo debera preguntar a los compradores como perciben el precio y la calidad de cada oferta del competidor. En forma sencilla esto se realiza para colocar el precio del producto palmo a palmo con la de los competidores. Los costos siempre van ser validos ya que son unos de los tantos aspectos importantes que tiene el ciclo de vida de un producto, para que una organizacin mida a travs de ellos sus ganancias, precios y de que manera va a comercializar su producto. En el caso de American International, que funciona en forma de Unidades estratgicas de Negocio, o Profit Centers, los costos indirectos son distribuidos de manera equitativa entre las diferentes unidades, sin embargo se ha determinado que esto no es correcto, pues hay unidades mucho ms grandes como la de Lneas Personales (automvil) que generan mucho ms volumen de trabajo, pero tambin con mayores prdidas. En este caso, Accidentes Personales, que es una lnea altamente rentable, est dando prdida por el cargo de unos excesivos costos indirectos. Estos costos no son validos y por lo tanto es necesario rehacer la distribucin a fin de determinar mucho ms claramente la rentabilidad de cada Unidad. Una empresa, puede determinar por el contrario, que no es rentable mantener una operacin segmentada y trabajar en base a una economa de escala internacional. Fiat, por ejemplo, cerr sus operaciones regionales en Venezuela para reforzar su produccin de escala en Brasil a fin de cubrir el mercado venezolano, ser competitivo y ms rentable. Cules actividades se pueden establecer para reducir costos? Existen muchas estrategias y actividades que se pueden implementar para la reduccin de costos, pero solo analizaremos algunas.

1. Efficient Customer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor). Respuesta Eficiente al consumidor es una estrategia que surgi en Estados Unidos dando excelentes resultados. Su idea principal es eliminar costos no productivos y compartir ahorros con el consumidor, esta estrategia conducen a mejoras logsticas y comerciales, las cuales emplean en las logsticas practicas de reaprovisionamiento y en las comerciales introducen la Gerencia de categoras. En lo referente a la practica de reaprovisionamiento est optimiza los flujos de informacin y de productos para minimizar los inventarios y garantizar abastecimiento continuo al consumidor final. Esta practica tambin cambia la relacin de la cadena de suministro de una relacin de competidores en donde cada cual se preocupa solo de maximizar sus ganancias. Como en otras estrategias la tecnologa ofrece una serie de informacin y de datos importantes, ms sin el embargo l artculo detalla que la tecnologa no es imprescindible para comenzar a trabajar en base a la misma. Con la introduccin de la Gerencia de Categoras, se resume los aspectos comerciales de la estrategia eficiente al consumidor, la cual engloba aspectos como surtido, promocin e introduccin de nuevos productos, estos aspectos implica su optimizar el espacio disponible en los anaqueles para los productos que ms se venden, eliminar las practicas que conducen a comprar una cantidad fija de productos que no tiene relacin con las ventas y sustituirlas por promociones hechas a la medida de cada tienda. La introduccin de nuevos productos requiere de informacin que permita evaluar la aceptacin por parte del publico, un factor que se destaca de esta estrategia es que el resultado es de mayor rentabilidad dado que las decisiones de compra se derivan de un anlisis detallado de la demanda. Los resultados de la Estrategia de Respuesta Eficiente al Consumidor en el mundo se han expresado en incrementos en las ventas, aumentos de inversin, reduccin de inventarios, reduccin de precios, reduccin de costos operativos los cuales varan por categoras y canales de distribucin, pero significante es que para cada caso se obtuvo una importante oportunidad de reduccin en diferentes aspectos. Podemos citar en Venezuela el caso del sistema Apolo, implementado por las empresas licoreras y liderizado por Seagram, en el cual se lleva un control computarizado del inventario y es posible realizar automticamente un pedido, de acuerdo a los parmetros preestablecidos en cuanto a tiempo de despacho y cantidad lmite mnima en stock. Adems, se crea un sistema de incentivos segn el cual, las marcas que ms se venden van ganando "caras" (los espacio frontales en los cuales se ver el producto) dentro del anaquel y van subiendo hacia posiciones ms visibles. Esto permite un claro control del inventario as como una reduccin de costos por este concepto y un manejo eficiente de la produccin. Adems le indica a los gerentes de Seagram, cuando deben hacer una promocin, o exactamente en que canal de distribucin o punto de venta las mismas han disminuido, para as poder detectar problemas y corregirlos a tiempo.

En el caso de Venezuela la aplicacin de esta estrategia fue por medio de la empresa Procter & Gamble la cual promovi reuniones con otras empresas del sector surgieron mejores practicas e ideas, Procter Gamble realizo con Cada y Farmatodo han realizado en equipo pruebas que les han permitido saber donde hay una exagerada extensin de lnea, logrando reducir l numero de presentaciones de un producto, e incremento significativamente el volumen de ventas, esto nos indica que la estrategia puede ser compartida con otras organizaciones que requieran cambios importantes que mejoren la comercializacin de sus productos y les permitan tener una respuesta eficiente a las necesidades de su consumidor. En conclusin, la aplicacin de estas estrategias de reduccin de costos, permiten a las empresas ser ms giles en la toma de decisiones en cuanto a problemas de mercado, reducir significativamente sus costos, dar un mejor servicio al cliente, entre otras. Todo sustentado en las nuevas tecnologas computarizadas y de manejos de informacin. 2. Outsourcing. Esta estrategia consiste en delegar en empresas externas aquellas actividades que no tienen que ver con el negocio principal de la empresa a fin de reducir los costos operativos. 3. Benchmarking. Consiste en copiar y adaptar aquellos procesos que otras empresas (incluyendo la competencia) realizan mejor, a fin de hacer ms eficiente y productivo nuestro desempeo y utilidad. 4. Mercadeo 1 a 1. Consiste en desarrollar una relacin directa con cada uno de nuestros clientes ms importantes a fin de adaptar nuestros productos y servicios de manera ms exacta a sus necesidades ofreciendo valor agregado y por consiguiente, reteniendo a los clientes e incrementando su valor potencial a lo largo de su vida til como consumidor. Existen muchas estrategias para reducir costos, estn son solo algunas y de manera simple. Solo profundizamos de manera sustancial en la primera por su novedad y actualidad. Cmo y Cundo debe una empresa evaluar la posibilidad de modificar sus estrategias de negocio? Las estrategias deben ser evaluadas en todo momento. El xito de hoy de una empresa no garantiza el xito del maana. Los mercados cambian y las circunstancias tambin, lo que result sumamente positivo una vez de acuerdo con ciertas caractersticas del mercado puede cambiar en poco tiempo y por consiguiente los requerimientos de los consumidores, esto es parte del proceso de evaluacin y retroalimentacin constante de cada empresa. Segn Tracy Emerick, experto en mercadeo, mientras el uso o implementacin de una estrategia de mercadeo arroje resultados positivos para la empresa esta no debe ser cambiada ni modificada. Cmo afectan las utilidades de las empresas las decisiones tomadas a corto, mediano y largo plazo?

Malcolm Forbes escribi: "Cualquiera que diga que los hombres de negocios tratan con hechos, no con ficcin, nunca han ledo a posteriori proyecciones a cinco aos". Sobre todo en una economa como la venezolana los planes a largo plazo, no funcionan. Creo que como mximo, se puede hablar de planes para un ao. Aunque la empresa pueda hacer proyecciones para ms tiempo, estas deben ser revisadas con frecuencia, con respecto a lo que hace la competencia y otros factores: econmicos, polticos, sociales, culturales, etc. que puedan afectar el negocio. En tal sentido Jack Trout (1999) rese en su ltimo libro: "El poder de lo simple" lo siguiente: "Lo sensato en la planificacin es incorporar algo de sensatez en el proceso (. . .) 1.- Informar a los empleados que predecir el futuro es un ejercicio de ilusin, y que el agudo anlisis "de escenarios estratgicos" demasiado detallados es ms bien una prdida de tiempo. 2.- Informar a todo el mundo que el valor real de la planificacin estratgica, est en fijar la direccin coherente del negocio y estructurar los medios para ganar a la competencia. 3.- Sentar al personal de planificacin con los ejecutivos de operaciones, en cada lnea de negocio, y que discutan las referencias de esa direccin coherente bajo distintas suposiciones econmicas. 4.- Enfatizar que lo que se est buscando es un "plan de vuelo" que sirva de gua a la empresa algo que sea ms sencillo y menos esotrico que los planes al viejo estilo". Aunque el seor Trout resulta un tanto "cido" en su enfoque coincidimos en que los planes deben ser planteados en plazos cortos y aunque existan proyecciones a mayores plazos, estos deben ser revisados con frecuencia. De no ser as, los presupuestos de las empresas y sus utilidades darn como resultado, nmeros en rojo llevndolas incluso a posiblemente perder mercado como en el caso de general Motors. Cmo se pueden incrementar el valor del negocio? Existen muchos maneras de cmo incrementar el valor del negocio entre las cuales podemos mencionar: la bsqueda de ventajas competitivas ms all de su propia cadena de valor: en las cadenas de valor deben implementarse tres estrategias o motivos los cuales permitan obtener ventajas competitivas: en primer lugar el Liderazgo de costos el cual implica que una empresa se proponga ser el productor de menor costo en su sector industrial, esto permite economas de escala, uso de tecnologa propia, acceso preferencial a materias primas y a otros factores. En segundo lugar la diferenciacin con una estrategia de este tipo se busca ser nico en el sector industrial, junto con algunas dimensiones que son altamente valoradas por los compradores

(exclusividad es recompensada con niveles superiores de precio) y en tercer lugar La estrategia de enfoque que implica la eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial que se relaciona con un grupo o segmento del sector industrial y se ajusta la estrategia a ser vistos con la exclusin de otros. Hoy en da muchas compaas recurren a asociarse con otros integrantes de la cadena de la oferta para mejorar el desempeo del sistema de entrega de valor al cliente. Mientras las compaas luchan por ser ms competitivas, recurren, por irnico que parezca, a cooperar ms. En un principio, las compaas consideraban a los proveedores y distribuidores como centros de generacin de costos y, a veces, hasta como adversarios. Sin embargo, en la actualidad, seleccionan con cuidado a sus socios e intentan colaborar discernir estrategias rentables para ambas partes. Ahora se habla de integracin: hacia delante, por parte de la empresa con los distribuidores y detallistas; hacia atrs, con los proveedores; y hasta integracin Horizontal, con la competencia (el caso de Nestl y Savoy). La mercadotecnia no puede ser considerada ms como un simple departamento de ventas, sino como la responsabilidad en el diseo y la administracin de un sistema superior de entrega de valor para llegar al consumidor meta. Se debe pensar tambin en como estimular el desarrollo de productos mejorados de la compaa, colaborando en forma activa con otros departamentos para administrar procesos centrales de la compaa y estructurar sociedades externas ms fuertes. Otro aspecto importante es analizar los costos y desempeos en cada una de las actividades que generan valor y buscar la forma de mejorarlos. Y estimar los costos y el desempeo de sus competidores como hitos. En la medida que cualquier empresa sea capaz de desempearse en algunas actividades mejor que sus competidores puede obtener una ventaja competitiva. El xito de una compaa al incrementar su negocio va a depender no slo de que tan bien desempea su trabajo cada departamento, sino tambin de lo bien que se coordinen las distintas actividades departamentales. Las compaas estn obligadas a observar con cuidado la cantidad de clientes que pierden y a emprender acciones de inmediato para disminuir la prdida. Para esto tiene que definir y cuantificar la cantidad de clientes que mantiene, distinguir los distintos motivos por los que se genera disgusto entre los clientes e identificar aquellos que pueden administrarse mejor. Estimar, que tantas utilidades deja de percibir cuando pierde a un cliente. Todas las actividades de mercadotecnia que se aplique sobre la base de lo anteriormente dicho van a dar el resultado esperado o incrementar el valor del negocio en cuantos a los productos que se comercialicen y el servicio que se le preste al cliente. A parte de las anteriores, existen estrategias adicionales para incrementar el valor del negocio como puede ser el desarrollo de nuevos mercados o la amplitud de los mercados existentes a travs del desarrollo de nuevos productos, de economas de escala, estrategias de globalizacin y Benchmarking, etc. Adems, hoy en da las empresas estn buscando de dar valor agregado para diferenciar sus productos o servicios y para retener a los clientes.

Que es la curva de experiencia del producto? El ciclo de vida del producto, describe cmo los elementos de producto de una industria se desplazan a travs de las etapas de Introduccin, Crecimiento, Madurez y Declinacin. El concepto de ciclo de vida se utiliza para asegurar que la introduccin, la alteracin y la terminacin de un producto sean oportunas y se ejecuten debidamente. La curva de ventas o experiencia se encuentra en cero en la etapa de introduccin, aumenta a una tasa creciente durante la etapa de crecimiento, alcanza su nivel pico en la etapa de madurez y luego baja. Las utilidades alcanzan su nivel pico hacia el final de la etapa de crecimiento del ciclo de vida del producto. La expectativa de vida de un producto se basa en los deseos de los compradores, la disponibilidad de productos de la competencia y otras condiciones del entorno. La mayor parte de las empresas tiene una combinacin de patrones de ciclo de vida para diversos productos. Es importante gerenciar productos existentes y desarrollar algunos nuevos para mantener el desempeo de las ventas totales a un nivel deseado. A medida que una empresa va adquiriendo experiencia como productor, va reduciendo sus costos. Puede aumentar su produccin en base a mayor eficiencia y calidad que a la vez le permitir tener mayor utilidad, teniendo ms capacidad de competencia ms alta y teniendo mayor capacidad para reducir sus precios y sacar a competidores poco rentables del mercado para absorber su participacin. En pocas palabras, la experiencia de una empresa, o la curva de experiencia de un producto le da la capacidad para ser ms competitivo en el mercado y ms resistente a los embates de la competencia. La empresa que tenga mayor experiencia en un rea determinada, podra en base a esa experiencia disminuir sus costos en dicho punto y siendo por ende ms rentable a pesar de que mantenga sus dems costos estables. En cierta forma eso es lo que hacen las empresas que trabajan con una economa de escala: maximizar su experiencia a escala para ser ms competitivos. Importancia del pronostico de ventas y su utilidad Pronosticar es proyectar las experiencias del pasado hacia el futuro. Cmo dijera William Shakespeare de manera muy elocuente: "el pasado es el prlogo". Proyectar es: organizar las mejores conjeturas acerca del futuro. Pronosticar o proyectar, no significa saber lo que pasar en el futuro sino estimar los que suceder si las cosas van de tal o cual manera. La demanda de una empresa describe las ventas estimadas de est a niveles alternativos de su esfuerzo en mercadotecnia. A la administracin le corresponde seleccionar uno de los niveles. El nivel seleccionado respecto al esfuerzo en mercadotecnia generar un nivel esperado de ventas, que se denomina pronstico de ventas de la empresa. Este pronostico de ventas es el nivel esperado de la empresa, con base en un plan de mercadotecnia seleccionado y un supuesto ambiente de mercadotecnia. En otras palabras podemos decir que el pronstico de ventas tiene que ver con cuantas ventas debo realizar para sostener mi operacin y obtener rentabilidad y que estrategias debo seguir para lograr dichas ventas. Segn el experto asesor de mercadeo, Peter Drucker, las empresas pueden sobrevivir por mucho tiempo sin utilidad, pero no puedes sobrevivir ni un da sin efectivo (flujo de caja). La importancia de las ventas consiste entonces en generar ese flujo de caja constante para mantener a la empresa viva.

La relacin secuencial entre el pronstico de la empresa y el plan de mercadotecnia de est suele ser confusa. Con frecuencia se escucha que la compaa debe desarrollar su plan de mercadotecnia con base en su pronostico o proyeccin de ventas. La secuencia pronosticada para la planificacin es vlida donde la demanda del mercado es susceptible a la expansin. Sin embargo, la secuencia no es vlida si el pronstico significa una estimacin de la actividad econmica nacional, o si la demanda de la empresa no es susceptible a la expansin, o donde l pronostico se refiere a una estimacin de las ventas de la empresa. l pronostico de ventas de la empresa no sienta las bases para decidir cunto gastar en mercadotecnia. Por el contrario, l pronostico de ventas es el resultado de un plan de gasto en mercadeo determinado con anticipacin. Otro trmino que vale la pena mencionar con relacin al pronostico de la empresa es la cuota de ventas la cual la administracin establece basndose en l pronostico general de la empresa y en el estmulo psicolgico para lograrlo. Por lo general, se fijan cuotas de ventas un poco ms altas que las ventas estimadas, con objeto de obligar a la fuerza de ventas a hacer un esfuerzo mayor. Una labor importante es estimar la demanda, para estimacin la empresa puede utilizar varios mtodos importantes para elaborar pronsticos de ventas como estudios de las intenciones del comprador, combinacin de la opinin de la fuerza de ventas, opinin de expertos, pruebas de mercado, etc. El uso adecuado de estos mtodos vara de acuerdo con el propsito del pronostico, el tipo de producto y la disponibilidad y confiabilidad de la informacin. Como punto final, debemos mencionar que parte de la utilidad del pronstico de ventas, sobre todo en las empresas manufactureras, es que sirven para determinar la produccin que deben planificar con anticipacin, compra de materia prima, empleados y turnos de produccin etc. Parte II: PREGUNTAS PARA MEDIR EL DESEMPEO Qu es un anlisis de ventas? El anlisis de ventas consiste en cuantificar y evaluar las ventas reales en relacin con los objetivos de ventas. Hay dos herramientas especificas en este anlisis que son el anlisis de varianza de ventas y el anlisis de microventas. En el caso del anlisis de varianza de ventas esta mide la contribucin relativa de distintos factores a una brecha en el desempeo de las ventas. Por ejemplo, s una empresa en su plan anual se estipulo que haba que vender 40.000 unidades en el primer trimestre a 100 Bolvares, es decir 4 MM de Bolvares y al final del trimestre slo vendi 30.000 unidades a 80 bolvares cada uno, es decir 2.4 MM. La varianza de desempeo de ventas es de 1.6 MM o el 40% de las ventas esperadas. Casi dos terceras partes de la varianza de ventas se deben a no haber logrado el objetivo de conseguir su volumen de ventas esperado. En este ejemplo, lo que sucedi es que la empresa que no logro las ventas esperadas ya que hubo una disminucin en el volumen. En cuanto al anlisis de microventas puede proporcionar la respuesta, pues revisa productos, territorios y otros elementos especficos que no pudieron generar el volumen de ventas esperado.

Este corresponde a un anlisis detallado de lo que est sucediendo en cada una de las zonas de ventas a fin de determinar microeconmicamente que est pasando. De esta manera se puede saber que en una zona hay un problema socioeconmico, una recesin, problemas con el equipo de ventas, un competidor con una fuerte estrategia de ventas personales, o cualquier otro factor. Porque es una herramienta de control eficaz para la productividad y la rentabilidad? Es una herramienta de control eficaz, porque compara o mide el desempeo actual de las ventas con las ventas planificadas de la empresa, y los costos incurridos para generar el volumen actual de las ventas, dicho anlisis se realiza sobre las ventas totales, por producto, canal de distribucin, rea geogrfica o grupo de clientes, lo cual permite a cualquier empresa observar la relacin de factores de produccin utilizados y el resultado obtenido (productividad), y conocer sus ingresos y costos (rentabilidad). Describa los mtodos de anlisis de costos El anlisis de los costos de marketing descompone y clasifica los costos para determinar cules se asocian a determinadas actividades de marketing. Al comparar los costos de actividades de marketing anteriores con los resultados obtenidos, el comercializador puede en el futuro asignar mejor los recursos de marketing de la empresa. El anlisis de costos permite a una empresa evaluar la efectividad de una estrategia de marketing actual o reciente al comparar las ventas hechas y los costos en que se incurri. Al identificar con exactitud el lugar donde la empresa experimenta latos costos, esta forma de anlisis puede ser til para asilar los segmentos de clientes, los productos o las reas geogrficas rentables o no rentables. La tarea de determinar los costos de marketing es difcil y compleja, rara vez resulta adecuado el simple hecho de determinar los costos asociados a la comercializacin de un producto. Por lo general, los comercializadores deben determinar los costos de marketing en los que se incurren por atender determinadas reas geogrficas, segmentos del mercado o incluso determinados clientes. El primer paso para establecer un anlisis de costos es examinar los registros contables en los cuales nos encontramos con cuentas naturales que no son otra cosa que la categora de costos que se basa en la manera como se gasto el dinero realmente. El anlisis de los costos de Mercadeo por lo general requiere que algunos de los costos que aparecen en las cuentas naturales se reclasifiquen en cuentas de la funcin de Mercadeo las cuales indican los costos o desembolso en cuanto a almacenamiento, procesamiento de pedidos, publicidad, ventas, investigacin de mercado, promociones y crdito al cliente. En este anlisis tambin se utilizan tres categoras ms que son costos directos los cuales son atribuibles al desempeo de las funciones de Mercadeo. Por ejemplo, los salarios de la fuerza de ventas podran asignarse al costo de venta de un determinado producto o a la venta a un cliente particular. Los costos comunes asignables son los que se atribuyen indirectamente a las funciones que estos respaldan por ejemplo, si la empresa gasta anualmente cierta cantidad para arrendar un espacio de produccin, almacenamiento y venta, los costos de alquiler para almacenamiento podran determinarse con base en el costo por pie cuadrado utilizado para almacenamiento. Y los costos comunes no asignables no pueden atribuirse de conformidad con

un criterio lgico y, por lo tanto nicamente son asignables en forma arbitraria por ejemplo los intereses, los impuestos y los salarios de alta gerencia son costos comunes no asignables. Cules ndices de desempeo tomara para un anlisis financiero en mercadeo? Para un anlisis financiero en mercadeo debe tomarse coeficientes de desempeo analticos los cuales le van a permitir a un gerente comparar los resultados para el presente ao con los datos de aos anteriores y estadstica de la organizacin. Sin embargo, las comparaciones entre el estado de prdidas y el ganancias actual y estadsticas de otros aos no son muy importantes porque no se explican factores como inflacin, pero si utilizamos coeficientes operacionales estos se basan en las cifras de ventas netas del estado de prdidas y ganancias y esto permite realizar un excelente anlisis financiero de ventas en mercadeo. Sin embargo los comercializadores deben comprender los componentes bsicos de anlisis financieros seleccionados si pretenden explicar y defender sus decisiones. En primer lugar deben familiarizarse con ciertos anlisis financieros si quieren llegar a buenas condiciones. En este anlisis se examinan tres reas: aspectos de costos-utilidades del estado de ganancias y perdidas, coeficientes de desempeo seleccionados y clculos de precios. Para controlar y evaluar las actividades de marketing los comercializadores deben comprender el estado de perdidas y ganancias y lo que este dice acerca de las operaciones de su organizacin. Tambin necesitan conocer los coeficientes de desempeo, que comparan los resultados operacionales actuales con los resultados pasados y con los de la industria en general. Este anlisis es muy importante ya que permite en diversos momentos respaldar las decisiones y realizar los ajustes necesarios en sus operaciones. Cmo calculara o que mtodo de fijacin precio que usted utiliza y porque? El mtodo de fijacin de precios es un procedimiento mecnico para establecer precios sobre una base regular. El mtodo de fijacin de precios estructura el clculo del precio real. La naturaleza de un producto, su volumen de ventas o la cantidad de producto que tiene la organizacin determinarn la manera como se calculan los precios. La decisin sobre fijacin de precios puede ser complejas debido a la cantidad de factores que debe tenerse en cuenta. Con frecuencia existe una considerable incertidumbre sobre las reacciones al precio por parte de los compradores, los competidores y otros. El objetivo de fijacin de precios ms importante es la supervivencia de la organizacin. El precio debe ajustarse con facilidad para incrementar el volumen de ventas o para combatir a la competencia de manera que la organizacin obtenga la maximizacin de las utilidades. Otro factor que tambin hay que tomar en cuenta en cuanto a fijar precios es que se tomen decisiones que sean consistentes con las metas y la misin de la organizacin. Y tambin puntualizar los costos y los gastos en los que tiene que incurrir la organizacin para la comercializacin de un producto. Tambin cabe mencionar que algunas empresas fijan sus precios en base a su posicionamiento. Por ejemplo, Mercedes Benz jams producir un vehculo popular pues eso ira en contra de sus propios principios.

En el mercado de seguros, el precio est determinado por una tasa: que es el porcentaje sobre el valor asegurado que la empresa cobrar a fin de garantizar la seguridad sobre el bien o persona determinado. Esto se hace a travs de un Actuario y se llama estudio actuarial. Este especialista de seguros y debidamente certificado por el organismo regulador del estado, la Superintendencia de Seguros del Ministerio de Hacienda, realiza un estudio estadstico de las probabilidades de ocurrencia de un siniestro bajo las circunstancias que cubre la pliza, este porcentaje corresponde a la siniestralidad y que en el caso de seguros, es, llevndolo a la terminologa del mercadeo, el costo de la materia prima del seguro. Luego se toma en cuenta un porcentaje correspondiente a los costos de operacin, los costos del canal de distribucin y un porcentaje para jugar con lo que corresponde a utilidades, descuentos y costos de mercadeo. En el caso de la lnea de Accidentes Personales, la siniestralidad corresponde a un promedio de 45%. En el caso de una pliza cuya prima tuviera un costos de 100.000 Bolvares, 45.000 Bs. Corresponden a la reserva para cubrir la siniestralidad. Luego tenemos que las comisiones a los intermediarios: corredores, productores y sociedades de corretaje, es de un 25% en el caso de plizas individuales, pues requieren ms trabajo del intermediario para su colocacin y de un 20% en el caso de colectivos (grupos) pues requieren ms trabajo operativo por parte de la empresa. Por lo tanto, seran 25.000 Bs. Y 20.000 Bs. Respectivamente. As que, quedara entre 30 y 35% de la prima (30.000 y 35.000 Bs.) para cubrir cualquier descuento, costos operativos directos e indirectos, costos de mercadeo y publicidad y cualquier adicional. Debido a que estos porcentajes ya estn establecidos, lo que el actuario debe determinar son las posibilidades tcnicas, en el caso de AIG salud, de que una persona tenga una enfermedad crtica, por ejemplo y en base a eso determinar el porcentaje a cobrar (la prima). Lo que hace que los precios varen de una empresa aseguradora a la otra, tiene que ver con los costos operativos de la misma, sus responsabilidades globales, etc. En el caso de American International, est por encima del promedio en cuanto a precios, lo cual representa una estrategia de descreme, dirigidos hacia una target alto de la poblacin. Por qu se hacen rebajas de precio y como se mide el desempeo de compradores con dicha estrategia? Una rebaja en los precios tambin conocida como rebaja en la factura o rebaja en el precio de lista, es un descuento directo del precio de lista en cada compra que se realice durante un periodo determinado. La oferta motiva a los distribuidores a comprar una cantidad o a manejar un producto nuevo que por lo regular no compraran. Los distribuidores pueden emplear el descuento de compra para obtener una ganancia inmediata, publicidad o reducciones en los precios. Para la empresa esto significa un mayor flujo de caja, un incremento en la participacin de mercado, un incremento en las ventas. Los productores suministran descuentos o reducciones a los intermediarios a partir de precios de lista. Aunque hay muchos tipos de descuentos, a menudo caben en una de las siguientes cinco categoras: comercial, por cantidad, por pago de contado, estacional y bonificaciones.

1. Descuentos comerciales es una reduccin fuera del precio de lista dada por un productor a un intermediario por el desempeo de ciertas funciones como venta, transporte, almacenaje etc. 2. Descuento por cantidad son las deducciones del precio de lista que reflejan las economas de comprar en grandes cantidades, los cuales se utilizan para traspasar al comprador los ahorros de costos obtenidos por medio de economas de escala. 3. Descuentos por pago contado es la reduccin en el precio que se otorga a un comprador por pronto pago o pago en efectivo. 4. Descuentos estacinales es una reduccin en el precio a compradores que adquieren bienes y servicios fuera de temporada es un descuento estacional. Estos descuentos permiten que el vendedor mantenga una produccin ms constante durante el ao. 5. Descuento por bonificaciones es una concesin en el precio para lograr un objetivo deseado. La mayor parte de las organizaciones pasan por dificultades como prdidas a corto plazo y un caos interno si son necesarios para la supervivencia. Como el precio es una variable flexible algunas veces ciertas empresas maneja mucho de los descuentos anteriormente mencionados para lograr ajustar y mejorar el volumen de ventas e igualarlos con los gastos organizacionales y esta a vez permita maximizar las utilidades. Tambin en el caso de empresas transnacionales, para lograr sus objetivos de unidades vendidas an a costa de la utilidad o en el caso de empresas pequeas y en vista de la actual recesin econmica, para incrementar el flujo de caja. Y lo ms importante mantener o incrementar mis compradores en relacin con las ventas de los competidores. CONCLUSIONES Determinar la rentabilidad de un producto representa en pequea escala saber si la empresa est cumpliendo con los objetivos para los cuales ha sido creada: generar utilidad para los accionistas. Adems, representa si las estrategias, planes y acciones que la gerencia de mercadeo est siguiendo son correctos o no y en consiguiente realizar los ajustes necesarios que corrijan el problema. En el competitivo y globalizado mundo de hoy, las empresas deben ser rentables, pero a la vez flexibles. Tomemos un caso como reflexin. American International Group, es la empresa de seguros ms grande del mundo y tambin una de las ms rentables. Sin embargo, su falta de flexibilidad, por estar prioritizada la rentabilidad, ha hecho que pierda mercado frente a competidores ms audaces. El resultado es que, AIG est orientndose nuevamente hacia ser ms competitiva a fin de lograr un balance entre su rentabilidad y su eficiencia. Muchos grandes y fuertes gigantes mundiales, han perdido su fuerza por no estar al tanto del verdadero significado de rentabilidad y productividad. BIBLIOGRAFA

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La rentabilidad de las empresas

16/02/2008 Lorenzo Preve Noticias La rentabilidad de las empresas Ver original

Es lo que piden los inversores y buscan los directivos. Pero hay modos diferentes de medirla. Conflictos y usos y costumbres.

Materia / Economa Por LORENZO A. PREVE * La rentabilidad es uno de los conceptos ms importantes en las empresas modernas y ms utilizado por la comunidad de negocios. La rentabilidad es lo que buscan los inversores al invertir sus ahorros en las empresas. La rentabilidad es, al menos una parte, de lo que busca el management con sus decisiones directivas. La rentabilidad es lo que miden los inversores al decidir si reinvierten sus ahorros en una determinada compaa, o si, por el contrario, retiran sus fondos. La rentabilidad es, probablemente, uno de los conceptos menos comprendidos por quienes lo utilizan a diario. En el imaginario popular, un emprendimiento que logra producir ingresos mayores que sus costos, generando resultados positivos, se considera un emprendimiento rentable. En esta nota, veremos que el mero hecho de mostrar un beneficio contable no quiere decir

que el emprendimiento sea rentable. De hecho, una empresa puede generar beneficios, pero no ser rentable. Este concepto suele ser bastante elusivo, por lo que trataremos de explicarlo con mayor detalle. Es comn escuchar decir a directivos y a empresarios que un negocio deja una rentabilidad de, por ejemplo, el 10%. Indagando sobre este concepto, vemos que normalmente eso quiere decir que el resultado de ese negocio deja un margen de 10% sobre las ventas. Para esta medicin, algunas veces el resultado es medido utilizando el beneficio operativo, y otras utilizando el beneficio neto sobre ventas. Sin embargo, si preguntamos a un grupo de ejecutivos que ensayen una definicin de rentabilidad, normalmente nos dicen que es el beneficio obtenido en un determinado perodo de tiempo, con respecto a la inversin comprometida. La rentabilidad descripta al principio, sin embargo, no incluye el monto de la inversin realizada. Como vemos, la misma definicin de rentabilidad es bastante ms compleja de lo que se puede suponer inicialmente. Nos proponemos aqu dos objetivos: 1) dar algunos lineamientos que ayuden a comprender mejor el concepto de rentabilidad y su uso en la vida corporativa y 2) a partir de lo comprendido en el primer punto, discutir algunas acciones que pueden ayudar a mejorar la rentabilidad empresaria. La rentabilidad obtenida. Decamos que la definicin de rentabilidad necesita tres componentes: 1) el beneficio obtenido, 2) el monto de capital invertido para obtenerlo y 3) el tiempo transcurrido desde que se realiz la inversin. Esta sencilla definicin nos indica la necesidad de definir sus componentes, es decir, necesitamos una definicin de beneficio y una definicin de capital invertido, siempre teniendo en cuenta el tiempo transcurrido. Empecemos considerando el caso de un inversor que compra acciones en el mercado de capitales. Supongamos que el inversor compr una accin de la empresa X S.A. por 10 pesos hace un ao, y puede vender esa misma accin hoy por su valor de mercado, 12 pesos. Supongamos tambin que esa accin le otorg un dividendo de 1 peso a lo largo del ao. Es fcil ver que el inversor obtuvo un beneficio de 12 pesos - 10 pesos = 2 pesos por el diferencial de precio y de 1 peso por el dividendo; es decir, obtuvo un beneficio de 3 pesos. Cuando hablamos de rentabilidad, sin embargo, no siempre estaremos interesados en la rentabilidad de un accionista en el mercado de capitales. Es ms, muchas veces necesitaremos calcular la rentabilidad en empresas de capital cerrado sin la existencia de valores de mercado que nos facilitan la tarea. En algunos casos, buscaremos medir la rentabilidad obtenida por una lnea de negocio, o por un proyecto de una empresa que no cotiza en bolsa. En esos casos, no podremos confiar en la valuacin realizada por el mercado, por lo que ser necesario obtener otras medidas del beneficio y del capital invertido. Normalmente, en esos casos solemos confiar en los valores que nos brinda la contabilidad financiera, los que, en algunos casos, pueden requerir algunos ajustes. Es necesario comprender que los conceptos de beneficio obtenido y de capital invertido debern ser definidos y analizados de manera congruente. Es claro que en un estado de resultados hay varios niveles -o definiciones- de beneficio y una de las maneras de comprenderlo mejor es la de separarlo en base a quin es su propietario. El Beneficio Neto es el beneficio que obtuvo la empresa despus de facturar la venta de todos sus productos y deducir todos los gastos y costos necesarios para su generacin. Es incontrastable que este beneficio es de los accionistas dado que es el beneficio residual

despus de que todos los acreedores han cobrado sus acreencias. El beneficio antes de impuestos es el que est disponible tanto para los accionistas como para el Estado en su funcin de recaudacin de impuestos. Subiendo un paso, encontramos el EBIT, acrnimo de Beneficio antes de Intereses e Impuestos en ingls (Earnings Before Interest and Taxes). Este es el beneficio que est disponible para los accionistas, el Estado y los acreedores financieros. De hecho, de l se pagan los intereses y los impuestos, y el sobrante quedar disponible para los accionistas. Al continuar con el anlisis, llegamos a las ventas, que es en s mismo una definicin, un poco extraa tal vez, de beneficio; es el beneficio del cual se tienen que cobrar todos aquellos que han posibilitado, de alguna manera, la operacin. De esa cuenta, cobrarn los empleados, los proveedores de materia prima, bienes y servicios, los acreedores financieros, el Estado y, finalmente, los accionistas. Vemos, entonces, que la definicin de beneficio vara segn quin sea el que va a recibirlo. Una vez discutida la definicin de beneficio, deberemos discutir la definicin de capital invertido. Para ello, necesitamos determinar quin invirti dicho capital. Podemos agrupar a los inversores en: 1) accionistas, 2) acreedores financieros, 3) proveedores de materias primas, bienes y servicios, 4) empleados y 5) Estado. Las finanzas corporativas se suelen concentrar en el capital invertido por los accionistas, y en el capital invertido por los inversores financieros, grupo formado por los acreedores financieros y los accionistas. La inversin, concepto tan sencillo en el ejemplo del inversor que haba comprado una accin por 10 pesos, en este caso suele ser un concepto un tanto ms complejo de comprender. En principio, la manera ms habitual de reflejar la inversin en una empresa es la de medir sus activos. El activo total de una empresa muestra el total de la inversin, y en el pasivo muestra los montos invertidos por quienes la financiaron, dado que la inversin realizada debe ser financiada por alguien y los activos y los pasivos son iguales. Adicionalmente, el valor del pasivo correspondiente a los accionistas, el patrimonio neto, refleja el monto de la inversin de los accionistas en la empresa, y el valor del pasivo correspondiente a los acreedores financieros y las deudas financieras reflejan el valor de su inversin en la misma. El activo -la inversin- total de la empresa, es financiado por los diferentes inversores, adems, aquella porcin del activo financiado por los inversores financieros -accionistas y acreedores financieros-, se suele llamar activo neto. Es decir, que el activo total se compone del activo neto ms una parte del activo financiada por acreedores comerciales y empleados de la compaa. EL BENEFICIO DISPONIBLE. De esto se desprende que, si consideramos el beneficio disponible para los accionistas, deberemos compararlo con la inversin realizada por estos, es decir, el monto de inversin financiado por el patrimonio neto. Anlogamente, si consideramos el beneficio disponible para los inversores financieros, tendremos que considerar como inversin al activo neto. El ROE, cuyo nombre viene del ingls (Return on Equity), se basa en el anlisis de la rentabilidad obtenida por los accionistas, para lo que necesita medir el beneficio y la inversin realizada por los mismos. Es decir, el beneficio neto sobre el patrimonio neto. El RONA (del ingls, Return on Net Assets) es la rentabilidad obtenida por los inversores financieros. Para su estimacin, es necesario comparar su beneficio obtenido. Es importante aclarar que el EBIT est disponible para los accionistas, los acreedores financieros y el Estado -en los impuestos-,

mientras que el activo neto fue financiado solamente por los dos primeros. Un punto importante para cerrar este tema es la consideracin del momento en que fue realizada la inversin. En el caso del inversor que compra una accin en la bolsa, es muy sencillo determinar que el momento en que fue realizada la inversin es el momento en que se compra la accin, pero en los casos del ROE y el RONA, no es claro cul es el momento en que se ha realizado la inversin. Decamos que el valor de la inversin se computa al usar la cuenta patrimonial del activo, que es una foto de las inversiones de la empresa en un determinado momento en el tiempo, pero no nos indica hace cunto se han realizado. Consideremos el caso de una empresa que cierra su balance anual en diciembre e invierte en una nueva planta industrial en noviembre, al fin del ejercicio: el balance va a reflejar el monto de la inversin en la planta, pero es innegable que la inversin no estuvo "activa" durante todo el ao, sino solamente un mes. Por eso es importante intentar capturar la realidad de la mejor manera posible, en algunos casos es conveniente usar el activo neto al inicio del perodo, en otros casos es mejor utilizar el promedio de los cierres mensuales del activo neto, y as sucesivamente, segn el criterio que parezca ms oportuno. La rentabilidad obtenida por un inversor en el mercado de capitales nos entrega un valor numrico. La dificultad reside en saber si ese valor numrico es alto o bajo, o en otras palabras, si resulta suficiente o insuficiente para los inversores. Saber que una empresa gener un ROE de 12,4% no nos dice si gener una rentabilidad adecuada. Una de las ideas bsicas de las finanzas corporativas es que las empresas debern generar una rentabilidad adecuada para repagar el riesgo asumido por sus inversores. Para ello, es necesario saber cul es esa rentabilidad adecuada. Sabemos que los diferentes tipos de inversores financieros enfrentan distintos tipos de riesgos, por lo que tendrn diferentes rentabilidades esperadas. En las secciones anteriores, dividamos a los inversores financieros en accionistas y acreedores financieros. Diremos que los accionistas esperan un retorno que denominaremos "retorno esperado del patrimonio neto", y que los acreedores financieros esperan un retorno que llamaremos "retorno esperado de la deuda". El retorno esperado de los inversores financieros ser entonces un promedio ponderado del retorno esperado de los accionistas y los acreedores financieros. Este promedio se calcula usando el retorno esperado por cada uno de los inversores, ponderado por la inversin realizada. Adicionalmente, deberemos tener en cuenta que, dado que el pago de intereses de la deuda genera ahorros impositivos para la empresa, su retorno esperado se deber corregir para contemplar su ventaja fiscal asociada. El "retorno esperado por los inversores financieros" es el promedio ponderado de los retornos esperados de los accionistas y los acreedores financieros, ponderado por la cantidad de patrimonio neto y deuda en la estructura del financiamiento aportado por los inversores. Tiene en cuenta el efecto del escudo fiscal generado por el pago de los intereses de la deuda. Por lo expuesto, resulta claro que en el caso del retorno obtenido por un accionista por su inversin en acciones en la bolsa de comercio, o en el clculo del ROE, estos se debern comparar con el retorno esperado del accionista y el retorno obtenido por los inversores financieros en su conjunto. El RONA se deber comparar con el retorno esperado por los inversores financieros.

Mejorar la rentabilidad. Una vez comprendido el concepto de rentabilidad, vamos a pasar ahora a discutir algunos elementos que nos permitan lograr algunas mejoras en la rentabilidad de la empresa. Tomaremos el ROE como punto de partida. La conocida frmula de Dupont nos permite ver que la rentabilidad es funcin de tres variables que se interrelacionan, de hecho, la podemos reformular como ROE igual a margen x rotacin x apalancamiento financiero. Es decir: trabajando sobre el margen, sobre la rotacin o sobre el apalancamiento financiero, podemos modificar la rentabilidad de la empresa. Es interesante notar, sin embargo, que la mayora de los directivos circunscribe las acciones de mejora de rentabilidad a trabajar sobre el margen, olvidando las otras dos variables mencionadas. De alguna manera, esto refleja una cierta confusin entre los trminos margen y rentabilidad. Trabajar sobre el margen implica intentar aumentar los ingresos y minimizar sus egresos asociados. Ese tipo de anlisis suele olvidar la inversin necesaria para la generacin del beneficio, es decir, podemos tomar decisiones que nos ayuden a bajar los costos a expensas de aumentar la inversin, lo que puede aumentar nuestro margen, pero no necesariamente va a mejorar nuestra rentabilidad. Trabajar sobre la rotacin implica mejorar la eficiencia de la inversin, es decir, aumentar los ingresos intentando disminuir los activos, es decir la inversin necesaria para obtenerlos. No es lo mismo lograr un determinado margen con una inversin alta, que lograrlo con una inversin ms baja. Trabajar sobre la rotacin implica intentar mejorar los niveles de eficiencia de la inversin. Trabajar sobre el apalancamiento financiero implica trabajar sobre el mix de financiamiento de la inversin. En pases con mercados financieros eficientes, las decisiones de estructura de capital pueden contribuir a la mejora de la rentabilidad; en los pases con mercados de capitales poco desarrollados, la capacidad de generar valor a travs de este trmino de la ecuacin es un poco ms discutible. Lo importante es comprender la importancia de cada uno de los componentes de la rentabilidad. Hay empresas que, por sus caractersticas, generan rentabilidad a travs del margen, mientras que hay otras que lo hacen por su rotacin, y otras que lo hacen por su apalancamiento financiero. Para comprender mejor este concepto, consideremos el caso de tres empresas muy diferentes entre s: 1) La empresa A produce y comercializa un producto muy novedoso basado en un fuerte desarrollo de investigacin que la protege del ingreso de competidores que le erosionen el margen. 2) La empresa B es una empresa comercializadora de productos de consumo masivo que se dedica a comprar los productos de los fabricantes y a venderlos a los consumidores de la manera ms eficiente posible. 3) La empresa C presta un servicio pblico, transporta gas desde los centros de produccin hasta los centros de consumo. Esta empresa tiene una posicin competitiva protegida por el Estado, por lo que tiene un negocio muy estable y de bajo riesgo. Dadas las caractersticas de las tres empresas presentadas, podemos afirmar que su generacin de rentabilidad ser sustancialmente diferente: la empresa A generar rentabilidad fundamentalmente por un alto margen, mientras que la empresa B tendr un margen necesariamente bajo, pero generar rentabilidad por una alta rotacin debido a una gran eficiencia logstica y el manejo de su capital de trabajo. La empresa C, por su lado, generar su rentabilidad por medio de un agresivo apalancamiento financiero, es

decir, lograr producir rentabilidad minimizando la necesidad de financiar las inversiones con recursos propios, posible gracias a la baja volatilidad de sus flujos de fondos. Las diferencias mostradas en el prrafo anterior no son patrimonio exclusivo de las empresas de diferentes industrias, sino que pueden verse en empresas de la misma industria. Para ilustrar este punto, vamos a considerar el caso de tres empresas de computadoras personales. Vemos cmo IBM genera su alta rentabilidad fundamentalmente por un apalancamiento sustancialmente mayor al de sus competidores, mientras que Dell la genera basndose en una alta rotacin. La comprensin de esta dinmica de la composicin de la rentabilidad nos ayuda a comprender la eficiencia de las eventuales acciones directivas tendientes a mejorar la rentabilidad. Qu tan fcil es mejorar en margen, la rotacin o el apalancamiento financiero? Dicho de otra manera, qu tan fcil sera para Dell incrementar sustancialmente su rentabilidad aumentando su apalancamiento financiero? Podra IBM mejorar su rentabilidad aumentando su rotacin? En una industria con la dinmica competitiva, como la de las computadoras, qu tan fcil hubiera resultado aumentar el margen? Es necesario, adems, considerar la posibilidad de mejorar alguno de los componentes de la rentabilidad cediendo en alguno de los otros, por ejemplo, disminuyendo el margen para intentar aumentar la rotacin. Y detenemos el anlisis en este punto, aunque es fcil ver que estos conceptos pueden llevar a un rediseo de la estrategia competitiva de las empresas dentro de un sector industrial. Clculo de beneficios. Reflexionamos acerca del concepto de rentabilidad, concepto no siempre bien comprendido por los directivos y los analistas de empresas. La rentabilidad es de vital importancia para una empresa, dado que sus inversores entran en ese negocio en busca de una rentabilidad esperada, si la empresa no logra obtenerla, en algn momento los inversores decidirn el fin de su inversin en la empresa e invertir en otro negocio, dejando a la empresa sin capital para invertir, y eventualmente, sin liquidez. Vimos que, muchas veces, se confunde el concepto de rentabilidad con el concepto de margen y que, en realidad, el concepto de rentabilidad es sustancialmente ms complejo. La rentabilidad necesita de la concurrencia del margen de beneficio, de la inversin realizada y del tiempo en el que este beneficio se genera. Vimos tambin que es necesario especificar para quin estamos estimando la rentabilidad. Normalmente en finanzas corporativas nos dedicamos a: 1) los accionistas y 2) a los inversores financieros, grupo que incluye a los accionistas y a los acreedores financieros. Cada grupo tiene su propia definicin de beneficio, su propia definicin de inversin realizada y su propia definicin de rentabilidad esperada. Finalmente, trabajamos algunas ideas para mejorar la rentabilidad de las empresas. Para ello, destacamos la importancia de considerar a la rentabilidad como la interrelacin entre: 1) el margen, 2) la rotacin, y 3) el apalancamiento financiero. Decamos que es comn que los directivos tomen decisiones que tienden a mejorar el margen, pero esas decisiones no necesariamente logran mejorar la rentabilidad, es ms, muchas veces la empeoran, por ejemplo en los casos en los que por mejorar el margen se empeoran la rotacin o el apalancamiento financiero. * DOCTOR EN FINANZAS, PROFESOR DE ECONOMA DE IAE BUSINESS SCHOOL, UNIVERSIDAD AUSTRAL.

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Rentabilidad financiera
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En economa, la rentabilidad financiera o "ROE" (en ingls, Return on equity) relaciona el beneficio econmico con los recursos necesarios para obtener ese lucro. A nivel empresa, muestra el retorno para los accionistas de la misma, que son los nicos proveedores de capital que no tienen ingresos fijos. La rentabilidad puede verse como una medida de cmo una compaa invierte fondos para generar ingresos. Se suele expresar como porcentaje.

Por ejemplo si se coloca en una cuenta un milln y los intereses generados son 100 mil, la rentabilidad es del 10%. La rentabilidad de la cuenta se calcula dividiendo la cantidad generada y la cantidad que se ha necesitado para generarla.
Frmula de Du Pont [editar]

A efectos de poder realizar un anlisis ms detallado de las causas que generan rentabilidad, en la empresa Du Pont se desarroll a principios del siglo XX la frmula de Du Pont que desagrega la frmula anterior en dos trminos:

De esta forma la frmula de rentabilidad se divide en dos trminos. El primero de ellos indica la Rentabilidad Neta sobre Ventas, en tanto el segundo muestra la rotacin de las ventas sobre el patrimonio. Existen empresas que siguen una estrategia de lderes en costes que basan su rentabilidad en una alta rotacin con un bajo margen. Es decir venden mucha cantidad pero con poco margen en cada venta. En tanto otras empresas basan su rentabilidad en unos altos mrgenes, pero una rotacin baja.

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