Unidad IV

Implantacin Implantacin de estrategias estrategias

Dir eccin e str atgica

Mapa mental: Unidad IV

Factores Director estratgico Pasos Ttal Quality Management Ejemplos

Definicin Tipos Objetivos Factores Pasos Polticas de seleccin y reclutamiento

1. Direccin de proceso de implantacin

2. Creacin de una organizacin capaz

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UNIDAD IV Implantacin de estrategias

3. Estructuras organizacionales futuras

Antecedentes Caractersticas

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Semana 5

Presentacin
na vez que se ha seleccionado la estrategia, se procede a la implantacin de la misma y para ello se requiere de un diagnstico interno que permita determinar los cambios necesarios. Adems, se plantea el proceso con los pasos puntuales para la implementacin de la estrategia, basado en el modelo que proponen Thompson y Strickland (2003) en su libro Administracin Estratgica, por considerarse como el ms completo y didctico; ya que est enfocado no slo a directores estratgicos, sino tambin a estudiantes. Por ello, revisaremos los elementos ms relevantes para crear una nueva organizacin de acuerdo a la estrategia a implantar y a las caractersticas y circunstancias particulares de la empresa. Por ltimo, haremos una prospectiva de las organizaciones que incluya los aspectos que deben considerarse para enfrentar el futuro incierto, dinmico, inestable, globalizador y altamente competitivo.

Objetivo especfico
El alumno identificar las condiciones necesarias para la implantacin de la estrategia seleccionada, detectar los aspectos que la empresa tendr que cambiar para lograr una organizacin capaz de ponerla en prctica con xito.

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Tema y subtemas
I Implantacin de estrategias IV
IV.1 IV.2

Direccin de proceso de implantacin Creacin de una organizacin capaz

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IV.1 Direccin del proceso de implantacin

Existe un modelo para implementar una estrategia?

...amar no es mirarse el uno al otro; es mirar juntos en la misma direccin... Antoine de Saint-Exupery, 1900-1944. Escritor francs (Proverbia, 2009). As mismo funciona la estrategia, es la que une los esfuerzos de toda la organizacin hacia un fin comn: lograr el objetivo organizacional por encima de los intereses personales.
Factores

Es importante aclarar que no existe un modelo uniforme o estandarizado para implementar una estrategia, porque todo depende del tipo de organizacin, de la problemtica interna y externa que se relacione con ella, de la filosofa empresarial, de la infraestructura organizacional con la que cuenta, de las caractersticas del capital humano; en fin, de todos los diferentes aspectos que influyen en el funcionamiento de cada empresa. La preparacin de la organizacin para implementar la estrategia elegida es seleccionar un modelo, por ejemplo, el que propone Thompson y Strickland (2003: 359), que incluye la estructura organizativa, la presupuestacin, polticas y procedimientos, eficientizacin de las cadenas de valor, sistemas de informacin, con computacin y de comunicacin, motivacin, ambiente de trabajo y liderazgo necesario para coordinar todos estos esfuerzos en la articulacin de la incorporacin de la tctica seleccionada.
Qu sigue despus de seleccionar la estrategia?

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A la estrategia no le basta un buen rumbo; necesita tambin un equipaje preparado y motivado para la maniobra. Por eso, para la empresa, el frente exterior y el frente interior constituyen un slo y mismo segmento estratgico. La batalla no puede ganarse ms que en los dos frentes a la vez; o de lo contrario se pierde en ambos (Godet, M: 2000:62). Una vez que se ha decidido la estrategia a seguir, todos los esfuerzos deben encaminarse a convertirla en acciones para lograr buenos resultados. Para ello, el diseo de la estrategia est basado en las fuerzas externas y la implantacin de la misma queda en manos de la administracin de las diferentes reas de la empresa: recursos humanos, rea de finanzas, procesos productivos y el rea de mercadotecnia.
Director estratgico

El director estratgico desempea la funcin activa en el proceso de la ejecucin del plan estratgico, es el encargado de poner en marcha la tctica mediante un proceso dinmico que implicar guiar el cambio organizacional, motivando y desarrollando competencias y capacidades en el personal, dotando a la organiza-

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cin de una estructura adecuada, mejorando los procesos comerciales, impulsando una cultura organizacional que facilite e impulse el cambio. La implantacin de la estrategia no es tarea fcil, involucra un desafo mucho mayor que la seleccin de la misma: una gama muy extensa de problemas complejos que deben solucionarse, actividades que deben realizarse, iniciativas que se tienen que echar a andar, la resistencia al cambio y la coordinacin de los esfuerzos de grupos de trabajo diferentes e interdisciplinarios para que todo funcione a favor. Dicho proceso debe plantear una serie de pasos bsicos que se tienen que cumplir (Thompson; Strickland, 2003: 359): 1. Construir una organizacin capacitada, fortalecida y competente para ejecutar la estrategia. Implica: i. Realizar los cambios, tanto en la estructura organizacional como en las personas que ocupan los puestos ya que deben ser idneos para impulsar la estrategia de la organizacin. ii. Disear programas de capacitacin para fomentar la promocin de los empleados actuales de la empresa o disear programas de reclutamiento y seleccin para candidatos externos en caso de que no cuente con ellos. Para ello se debern considerar cules son las capacidades y competencias necesarias en las personas para fortalecer el capital humano de la organizacin, adems de coordinar las funciones y procesos de la empresa de manera que todo contribuya a fortalecer la estrategia. 2. Elaborar un presupuesto con el desglose de los gastos de las actividades de la cadena de valor implicadas en el cambio. Involucra la reasignacin de las partidas del presupuesto de la organizacin, ya sea para contratar ms personal, comprar equipo nuevo, instalaciones adicionales, aumento en investigacin y desarrollo, etctera. Empresas como 3M, Boeing y General Electric pasan recursos y personal de un rea a otra, dndoles apoyo financiero y tcnico, fortaleciendo las reas que son cruciales para la implementacin de la estrategia. 3. Establecer polticas y procedimientos necesarios para apoyar la puesta en marcha de la estrategia. Estandarizar polticas y procedimientos proporciona la plataforma necesaria para que la organizacin trabaje en conjunto, soslayando la distancia geogrfica que pueda implicar tener zonas de trabajo dispersas, centros de distribucin en diferentes partes del pas, o inclusive fuera del territorio nacional. La mayora de las empresas opta por tener manuales que faciliten esta estandarizacin de comportamientos y stos van desde los que plantean someramente las polticas y los procedimientos, hasta los que detallan especficamente cada una de las acciones.
Pasos

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4. Impulsar las actividades de la cadena de valor a travs de incentivos de mejora continua. La organizacin tiene que ser ms eficiente en cada uno de los procesos de su cadena de valor, para compararlos con los del sector industrial al que pertenezca, y ms an, con las mejores prcticas del mundo. Una herramienta que utilizan las empresas para ello es el benchmarking, que permite ver qu es lo que la competencia est haciendo y as comparar la eficiencia y efectividad de sus operaciones internas. Por ejemplo, Volkswagen genera la mayor parte de las mejoras a los procesos y a los componentes de sus autos a partir de las iniciativas de sus trabajadores, para ello instituy un sistema de remuneracin en funcin del grado de beneficio aportado al proceso (Degerencia, 2011). Los procesos de mejora continua de la calidad ocupan un lugar primordial en las organizaciones, ya que logran la calidad total a travs de la fabricacin libre de defectos, la atencin y satisfaccin de los clientes.
Total Quality Management

La Total Quality Management es una canasta de herramientas que ayudan a que la organizacin sea ms eficiente, proporcionndole tcnicas precisas para darle solucin a la mayora de los problemas que se puedan presentar y a mantener el funcionamiento alineado a la estrategia, por ejemplo: Los 14 puntos de Deming. Edwards W. Deming revolucion la gestin en las empresas de fabricacin y de servicios al insistir en que la alta direccin es responsable de la mejora continua de la calidad. Su modelo est basado en los siguientes 14 puntos: Crear constancia en el propsito. Adoptar una nueva filosofa. Cesar la dependencia de la inspeccin en masa. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente. En vez de ello minimizar los costos totales trabajando con un slo proveedor. 5) Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificacin, produccin y servicio. 6) Implantar la formacin en el trabajo. 7) Adoptar e implantar el liderazgo. 8) Desechar el miedo. 9) Derribar las barreras entre las reas de staff. 10) Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra. 11) Eliminar los cupos numricos para la mano de obra y los objetivos numricos para la direccin. 12) Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo. 13) Estimular la educacin y la automejora de todo el mundo. 14) Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformacin (Negocios y emprendimientos, s/f). 1) 2) 3) 4)

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La triloga de Joseph Juran. Publicada en 1986, ha sido aceptada globalmente como la base para la gestin de la calidad. Despus de casi 50 aos de investigacin, su triloga defina tres procesos que toda organizacin debe seguir. A. Planificacin de la calidad Identificar quines son los clientes. Determinar sus necesidades. Traducir esas necesidades a nuestro lenguaje. Desarrollar un producto que responda a esas necesidades. Optimizar las caractersticas del producto para que cubran tanto las necesidades del cliente como las nuestras. B. Mejora de la calidad Desarrollar un proceso que sea capaz de generar el producto. Optimizar el proceso. C. Control de la calidad Demostrar que el proceso puede producir el producto bajo condiciones de operacin con un mnimo de inspeccin. Transferir el proceso a los operadores. Juran contempla el concepto calidad desde el punto de vista del cliente con dos aspectos: mayor calidad significa un mayor nmero de caractersticas que hacen que el producto cubra las necesidades del cliente. El segundo es acerca de libre de problemas: mayor calidad consiste de menores defectos (calidad, s/f). Los 14 pasos de la calidad de Phillip B. Crosby. Implementa la palabra de la prevencin como un concepto clave en la definicin de la calidad total. Propuso el programa de 14 pasos llamado cero defectos. Define la calidad en 4 principios: 1) La calidad es cumplir los requisitos. 2) El sistema de calidad es la prevencin. 3) El estndar de realizacin es cero defectos y 4) La medida de la calidad es el precio del incumplimiento (Gestipolis, s/f). Todos estos modelos constituyen herramientas de gestin que le permiten a la direccin estratgica llevar un mejor control de los procesos dentro de la organizacin. 5. Instalar sistemas de informacin, de comunicacin, de comercio electrnico y de operacin para facilitar la estrategia. Estos sistemas tecnolgicamente modernizados impulsan la tctica y tambin fortalecen las capacidades organizativas, lo que conlleva a una ventaja compe81

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titiva ante los rivales: mayor capacidad de movilizar informacin y disear sistemas que ayuden a aumentar las capacidades de la organizacin. El comercio electrnico ha representado, para la mayora de las empresas, un detonante de la eficiencia y productividad, permitiendo ahorros en las transacciones; el correo electrnico y el uso de internet han permitido agilizar la comunicacin en las organizaciones, tanto de manera interna como externa. Por ejemplo, Estafeta no podra dar el servicio con garanta de entregas a tiempo si no contar con un sistema de informacin y control de sus paquetes por medios digitales. Aeromxico no podra funcionar sin un sistema computarizado de reservaciones, otro de manejo de equipaje y otro de seguridad. 6. Relacionar los sistemas de incentivos al logro de los objetivos que contribuyen directamente a la estrategia. El reconocimiento de la contribucin de cada empleado al logro de las metas y objetivos de la organizacin, se realiza a travs de un proceso participativo en el que se observa el desempeo del trabajador en relacin a sus resultados. Por ejemplo: 82 i. ii. iii. iv. v. vi. vii. Reconocimiento a la excelencia en el desempeo individual. Asistencia a la cena de gala, donde los reconocidos son acompaados por sus esposas. Reconocimiento a la excelencia grupal en la reunin anual de calidadproductividad. Compensacin para empleados y ejecutivos ligada 100% a la evaluacin del desempeo individual. Reconocimiento pblico y monetario a las sugerencias de mejora efectuadas y con resultados. Reconocimientos simblicos y en especie. Viajes para dos personas, aparatos elctricos y electrnicos, etctera. Reconocimientos pblicos. Entrevistas en revistas especializadas, en peridicos locales o nacionales,en estaciones de radio o de televisin, en peridicos murales en las instalaciones de la empresa u organizacin, en revistas corporativas internas, etctera. Reconocimiento al personal que no ha sufrido accidente incapacitante en los ltimos cinco aos. Premio a la puntualidad y asistencia. Se distingue al personal que mantiene niveles ptimos de asistencia. Bono de productividad. Pago para reforzar la contribucin del personal a la mejora de la calidad y productividad. Reconocimiento a las reas productivas y administrativas de la empresa u organizacin que se distinguen por el orden, limpieza, seguridad e imagen. Premio al rea modelo de calidad.

viii. ix. x. xi.

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xii. Reconocimientos materiales. Relojes, hieleras, camisetas, corbatas, mancuernillas, pins, etc. xiii. Reconocimiento a sugerencias. Se entrega un mensaje de agradecimiento del Director General y adems es candidato a recibir reconocimiento en especie. xiv. Premio por productividad. El departamento del rea productiva que rompe rcord mensual en indicadores de produccin o de costo se hace acreedor a un diploma y compensacin econmica (Oocities, 2009). La empresa tiene que ingeniar y aplicar sistemas de motivacin monetarios y no monetarios, con el objetivo de alinear el bienestar de los empleados con la realizacin de la visin de la organizacin para lograr que el compromiso de ellos sea constante y que se beneficien con los logros de la empresa y con la satisfaccin de los clientes. 7. Crear un buen ambiente de trabajo, que logre armonizar todos los esfuerzos humanos en pro de la estrategia. La creacin de una cultura organizacional contribuye de manera importante a la alineacin de la estrategia, pero tambin puede representar un obstculo, por ello es que se debe poner especial cuidado, ya que una vez establecida es muy difcil de cambiar. La cultura organizacional debe propiciar relaciones armoniosas entre sus miembros, favorecer el trabajar en un slo sentido. Una cultura orientada a los resultados, motiva a las personas a hacer su mejor esfuerzo para ejecutar mejor la estrategia. La cultura integra la declaracin de sus valores y principios ticos. Por ejemplo: CULTURA EMPRESARIAL WALMART DE MXICO Y CENTROAMRICA (Walmart, 2011): Walmart de Mxico y Centroamrica es una empresa dedicada al sector comercio. Operamos en seis pases: Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Mxico y Nicaragua. Tenemos una amplia variedad de formatos, que incluyen tiendas de descuento (Bodega Aurrera Express, Despensas Familiares y Pal), supermercados (Superama, Supertiendas Paiz, La Despensa de Don Juan, La Unin y Ms x Menos), bodegas (Bodega Aurrera, Mi Bodega Aurrera y Maxi Bodega), hipermercados (Walmart, Hiper Paiz e Hiperms), clubes de precios con membresas (Sams Club y ClubCo), tiendas de ropa (Suburbia), restaurantes (Vips, El Portn y Ragazzi) y Banco Walmart. Gracias a esto tenemos la oportunidad de hacer la diferencia en todas las comunidades en las que estamos presentes.

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Nuestra visin Contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias en Mxico y Centroamrica. Nuestra propuesta de valor Ofrecer a nuestros clientes y socios, mercanca de calidad, surtido, buen servicio y precios bajos todos los das. Nuestros valores La integridad es la base de la cultura Walmart y se fundamenta en 3 principios: Respeto por el individuo. Significa trabajar en un ambiente tolerante y digno con igualdad de oportunidades. Compartir informacin, escuchar y promover el desarrollo de nuestros asociados son ejemplos de respeto. Servicio al Cliente. Es ofrecer mercanca de calidad, variedad de productos y precios bajos todos los das. El servicio es la esencia de nuestro negocio. Bsqueda de la excelencia. Implica innovar, mejorar continuamente e ir un paso adelante en todo lo que hacemos para superar las expectativas de nuestros clientes y socios. 84 8. Ejercer el liderazgo necesario para guiar e impulsar de forma exitosa las acciones en la empresa hacia la estrategia. El encargado de la direccin estratgica debe ser, adems de lder y ejecutor de la estrategia; edificador de la cultura que apoye la estrategia; adjudicador de los recursos que se van a destinar a los diferentes departamentos o sectores de la organizacin; generador de los ingresos, porque l es el responsable de dar resultados sobre ingresos y utilidades de la organizacin ante el Consejo; creador de capacidades, en cuanto a los planes de capacitacin y motivacin que son necesarios poner en marcha; integrador de todos los procesos que se lleven a cabo; solucionador de los problemas que se presenten antes, durante y despus de la implementacin; supervisor de las actividades; comunicador, negociador, motivador, conciliador y principal gestor (Thompson, 2003: 358-445).

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Veamos este proceso de manera grfica.

Localizar recursos

Construir una organizacin capaz

Establecer polticas de soporte

Ejercer lderazgo estratgico

Agencia de implementacin de acciones estratgicas

Instituir las mejores prcticas para el mejoramiento continuo

Dar forma a la cultura para ajustarla a la estrategia

Instalar sistemas de soporte para llevar a cabo roles estratgicos Vincular recompensas con el logro de objetivos estratgicos

Figura 1. Proceso para implementar estrategias (Thompson; Strickland, 2003: 360).

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Ahora vamos revisar cmo disear una organizacin capaz que facilite, contribuya e impulse la estrategia.

IV.2 Creacin de una organizacin capaz

Qu signica una organizacin capaz?

Para implementar la estrategia es indispensable formar un equipo de direccin competente con las habilidades requeridas, adems de contar con la estructura adecuada. ...es la organizacin centrada en la estrategia, altamente motivada y con grandes expectativas de consecucin de los objetivos establecidos (Altair: 2005). El capital organizativo define la capacidad organizativa como la habilidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio requerido para ejecutar la estrategia, de este modo podemos distinguir dos tipos de empresas:
Definicin

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Tipos

1. Las empresas que tienen una visin compartida (con mucho capital organizativo): su misin, valores y estrategia; cuentan con una direccin firme, han creado una cultura de accin alrededor de la estrategia y comparten el conocimiento a lo largo de toda la organizacin, de modo que todos sus miembros trabajen juntos y en la misma direccin. 2. Las empresas con poco capital organizativo: no logran comunicar prioridades y establecer una cultura orientada a la estrategia.

Objetivos

La mayora de las empresas pueden establecer algunos objetivos tpicos relacionados con el capital organizativo: crear lderes, alinear la plantilla de empleados, compartir conocimientos, centrarse en el cliente, etctera. La habilidad de organizar radica en determinar qu caractersticas: cultura, nivel social, idiomas, experiencia, valores, conocimientos, grado acadmico, estilo de direccin, personalidad, aptitudes, habilidades, inteligencia emocional, etctera, sern necesarias para que las personas, de todos los niveles de la empresa, puedan desempearse con xito dentro de la empresa. Esto tambin es conocido como capital organizativo, se construye normalmente con base en: la cultura, el liderazgo, el alineamiento de objetivos e incentivos con la estrategia en todos los niveles de la empresa y trabajo en equipo con potencial estratgico (Kaplan y Norton: 2004:240).

Factores

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Pasos

Thompson y Strickland (2003: 362) proponen pasos para el desarrollo de la organizacin capaz: 1. Dotar de personal a la organizacin. Consiste en buscar, seleccionar, integrar y capacitar al personal, tanto prospectos como empleados con el fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas. Debe estar directamente relacionada con el establecimiento de estructuras funcionales. Este paso es fundamental para la puesta en marcha de la estrategia. En ocasiones el personal que existe es el adecuado, slo necesita ampliarse o capacitarse, esto puede hacerse ascendiendo a personal interno o bien trayndolo de afuera.

Polticas de seleccin

Para reclutar y conservar al personal talentoso las empresas aplican diferentes polticas, por ejemplo: Invertir grandes sumas de dinero en la seleccin y evaluacin de aspirantes, eligiendo slo a aquellos que cubren perfectamente el perfil: capacidades, habilidades, energa, iniciativa, trabajo en equipo, solucin de problemas, manejo del estrs, adaptacin al ambiente de trabajo, a la cultura organizacional y a su estructura; haciendo de esto un proceso largo, costoso pero muy meticuloso; adems de capacitar a los empleados potenciales, con el fin de promoverlos.

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Retener a su personal otorgndoles sustanciales comisiones asignadas al trabajo, que suponen retos y exigen poner en marcha todas sus habilidades. Propiciar la creatividad e innovacin en los empleados, buscando la manera de hacer mejor las cosas, esto los hace sentir que sus opiniones cuentan. Brindar oportunidades de desarrollo en otras reas geogrficas nacionales, internacionales y hasta globalizadas; fomentan un ambiente de cordialidad donde se sientan muy complacidos de trabajar ah (Thompson; Strickland, 2003: 364). 2. Crear las competencias centrales y capacidades competitivas: Las competencias centrales surgen de esfuerzos colaborativos de diferentes grupos de trabajo. Convertirlo en ventaja competitiva requiere concentrar ms esfuerzo y talento que los rivales, fortalecer competencias y crear valiosas capacidades organizacionales. Construir competencias y capacidades de valor para la estrategia implica: Gestionar habilidades humanas, conocimiento, e intelecto. Coordinar esfuerzos de grupos de trabajo relacionados. Establecer redes colaborativas entre grupos internos y externos. Alcanzar el dominio profundo, a travs de la capacitacin y los programas de promocin; directores estratgicos que han de guiar el proceso y el desafo continuo que incluye ampliar, profundizar, o modificar competencias y capacidades en respuesta a los cambios de los clientes (Thompson; Strickland, 2003: 368- 371).

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3. Estructurar la organizacin y el esfuerzo de trabajo. Conlleva organizar las funciones y procesos de la empresa, las actividades de la cadena de valor y la toma de decisiones.
Dotar de personal a la organizacin. Integrar un equipo directivo fuerte. Reclutar y conservar a los empleados talentosos. Crear las competencias centrales y capacidades competitivas. Formar una cartera de competencias y capacidades adecuada a la estrategia actual. Actualizar y reestructurar la cartera a medida que las condiciones externas y la estrategia vayan cambiando. Estructurar la organizacin y el esfuerzo de trabajo. Organizar las funciones y procesos de la empresa, las actividades de la cadena de valor y la toma de decisiones. Figura 2. Caractersticas de una organizacin capaz. (Thompson; Strickland, 2003: 362).

Organizacin capaz de ejecutar bien la estrategia

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Cada organizacin tendr que tomar en cuenta todos los elementos para disear la estructura que favorezca el desarrollo de las competencias centrales y capacidades organizacionales ms fuertes o en su caso, crear otras completamente nuevas. Todos los directores estratgicos se enfrentan a este reto que implica reinventar una organizacin y crear capacidades diferentes que requieren tambin distintas tcnicas de organizacin, coordinando tanto los procesos internos como los externos con el fin de lograr una estructura capaz con personal eficiente y eficaz alineado en el impulso a la estrategia (Thompson; Strickland, 2003: 368-371). En esta etapa se busca que las actividades estratgicas crticas incidan en la cadena de valor y se consideren un bloque bsico, asignando a los gerentes de las actividades crticas una posicin visible e influyente, evitando fragmentar la responsabilidad por stas a travs de muchos departamentos, una organizacin que coordine los grupos de trabajo y buscando siempre una capacidad competitiva.

IV.3 Estructuras organizacionales futuras

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Antecedentes Cmo son las estructuras organizacionales del futuro?

En la dcada anterior se produjeron cambios revolucionarios en la organizacin del esfuerzo de trabajo. Ahora las nuevas prioridades estratgicas y las condiciones competitivas rpidamente cambiantes, orillan a las empresas a buscar otras formas de coordinacin. Las formas tradicionales de organizacin funcional, enfocadas a la especializacin y a la supervisin departamental son obsoletas y difciles de adaptar a los continuos cambios y a la evolucin del pensamiento estratgico. La tendencia es que las organizaciones sean cada vez ms planas, giles, flexibles, receptivas e innovadoras con el objeto de estar ms enfocadas al liderazgo global, creando posiciones fuertes en el sector industrial al que pertenezcan.
Qu caractersticas tendrn las estructuras organizacionales del futuro?

Las organizaciones del futuro tendrn que estar ms preparadas para hacer frente a las situaciones de cambios vertiginosos y contar con personal competitivo dedicado a trabajar por la estrategia, para ello tendrn que contar con las siguientes caractersticas:

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Pocos lmites entre diferentes rangos verticales. Con menos fronteras entre los diferentes niveles organizacionales verticales, entre las funciones departamentales y las actividades a realizar entre las unidades en diversas zonas geogrficas, entre la empresa y sus proveedores o distribuidores, entre sus agentes, aliados estratgicos y sus clientes. Esto implica una organizacin relacional, que muestre claramente las uniones que tiene la empresa con sus diferentes actores. Una estructura descentralizada con pocos gerentes. El empowerment, los grupos de trabajo auto dirigidos. La evaluacin por resultados de los miembros de la organizacin en funcin de su contribucin al logro de los objetivos. Que resalte la importancia de las relaciones entre la firma, sus proveedores, distribuidores, aliados estratgicos y clientes. Que permita una relacin constante, directa y muy de cerca con todos los miembros relacionados del sistema empresarial. Por ejemplo, socios externos en colaboracin con la organizacin, alianzas estratgicas, uniones con proveedores, clientes, intermediarios y relaciones con el gobierno son aspectos que se van a considerar en la forma de organizacin de las empresas del futuro (Reinares y Ponzoa, 2006: 55). Respuesta rpida a las necesidades de los clientes. Por ejemplo, programas para ganar la fidelizacin de los clientes: tarjetas de puntos, millas para viajar, el monedero electrnico, el canje de un porcentaje de compras acumuladas por mercanca dentro de la misma empresa, etctera (Reinares y Ponzoa, 2006: 197). Extensivo uso de la tecnologa digital. Por ejemplo, las computadoras personales, la telefona celular, la comunicacin multimedia, videoconferencias y otros productos digitales de vanguardia obligan a las organizaciones del futuro a tener una estructura que se adapte a este cambio. Esfuerzos colaborativos entre la gente de diferentes funciones y localizaciones geogrficas. Son bsicos para la creacin de valor que le puede dar la ventaja competitiva. Capacidad para el cambio y el aprendizaje. Una estructura que permita el aprendizaje de sus miembros, que desarrolle pocas pero muy fuertes capacidades, que facilite la promocin de un puesto a otro en funcin de sus habilidades, expectativas, experiencias e intereses de la empresa facilitando la transferencia de una estrategia de cambio y el aprendizaje rpidos.

Caractersticas

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Rpida reaccin a los desarrollos competitivos. Tienen que ser ms flexibles, planas y menos piramidales. Mayor outsourcing de actividades seleccionadas de la cadena de valor. Basada en un proceso de gestin que incluye cambios en la estructura de la empresa en aspectos fundamentales que hacen que impacte en la cultura, los procesos, polticas y procedimientos, sistemas de computacin, informacin y de comunicacin, de controles y evaluacin y de tecnologa. Su objetivo es obtener resultados exitosos concentrando todos los esfuerzos y energa de la empresa en las actividades crticas de la cadena de valor que van a contribuir a darle una ventaja competitiva (Gestipolis, s/f). Todas estas caractersticas propician que las compaas opten por utilizar formas diferentes a las conocidas para organizarse, para reinventarse de acuerdo a las nuevas condiciones del mundo globalizado.

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Conclusin
La implantacin de la estrategia implica: disear nuevas formas de trabajar, dirigir todas las actividades, principalmente a los puntos crticos que dan valor agregado al producto o servicio que se ofrece, capacitar a los miembros para que apoyen con su desempeo a la puesta en prctica de la tctica elegida. Se debe buscar una liga entre la estructura organizacional y la estrategia, para ello hay que tener consideraciones acerca de: el empowerment; los incentivos atractivos que deben estar vinculados a la aportacin que hacen a la estrategia; la motivacin; la flexibilidad organizacional, plazos cortos, las tcnicas de gestin estratgica y los gustos y preferencias de los consumidores, los cambios tecnolgicos; la eficiente comunicacin, que facilite las relaciones tanto internas como externas; la coordinacin de equipos de trabajo auto suficientes y competentes. Las organizaciones en el futuro se visualizan, ms planas, con menos niveles de autoridad directiva, sus trabajadores facultados para actuar basados en su criterio, aplicar la reingeniera a los procesos que favorezcan la reduccin de la fragmentacin entre los departamentos, sociedades de colaboracin con terceros, mayor outsourcing de actividades de los puntos crticos de la cadena de valor, menos personal de las funciones de apoyo internas y uso creciente de tecnologas de comercio electrnico y prcticas comerciales.

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Glosario
Benchmarking. Proceso continuo y sistemtico para evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prcticas para efectos de mejora organizacional (Degerencia: 2011). Benchmarking de la industria. Comparar los estndares de la empresa con los de la industria a la que pertenece (Degerencia: 2011). Benchmarking interno. Un chequeo interno de los estndares de la organizacin, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia (Degerencia: 2011). Empowerment. Es habilitar para. Habilitar es hacer contar al otro con la autoridad, responsabilidad, conocimientos, conductas, actitudes y habilidades adecuadas para la consecucin de los objetivos del puesto. El empowerment cree que el personal tiene que ser invitado a asumir responsabilidades y hacer pleno uso de sus destrezas y habilidades. El facultar significa aprender toda una nueva manera de administrar (Fernndez Alis: 2009). Outsourcing o tercerizacin. Tambin llamada subcontratacin, es una tcnica innovadora de administracin, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles (Gestipolis, s/f). Prospectiva. Tcnica de planeacin que sostiene una visin holstica en lugar de parcial y desintegrada: adems de aspectos cuantitativos, considera aquellos de naturaleza cualitativa, permitiendo as una apreciacin ms completa; sus relaciones son ms dinmicas y estn basadas en estructuras evolutivas y no fijas o estticas; su futuro es mltiple e incierto; lo ms importante: su actitud hacia el futuro es activa y creativa y no pasiva (Miklos; Tello, 2007: 21). Total Quality Management (TQM). Herramienta que se enfoca a dirigir y estandarizar los procesos internos para reducir errores en la industria, desarrollada por William Deming, un director cuyo trabajo tuvo un gran impacto en el desarrollo de la industria japonesa (Investopedia, s/f).

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Reactivos de autoevaluacin
Instrucciones: lee cada enunciado y relaciona las columnas anotando en el parntesis la letra que corresponda a cada uno. a. Impulsar las actividades de la cadena de valor a travs mejoras continuas. ( ) La puesta en prctica de una nueva estrategia implica una reasignacin de la estructura de la organizacin, es decir, los departamentos que desempean una funcin estratgica requerirn cambios radicales. ( ) Implica organizar las funciones y procesos de la empresa, las actividades de la cadena de valor y la toma de decisiones. ( ) La mayora de las empresas opta por tener manuales que faciliten esta estandarizacin de comportamientos y stos van desde los que plantean las polticas y los procedimientos, hasta los que detallan especficamente cada una de las acciones. ( ) Estos sistemas tecnolgicamente modernizados constituyen, no slo un medio de impulsar la estrategia, sino que tambin fortalecen las capacidades organizativas. ( ) Es quin ejecuta y dirige la estrategia. l es el responsable de dar resultados sobre ingresos y utilidades de la organizacin ante el consejo creador de capacidades. ( ) Esto supone que la organizacin tiene que hacerse ms eficiente en cada uno de los procesos crticos, para compararlos con los del sector industrial al que pertenezca, y ms an, con las mejores prcticas del mundo, rotacin de inventarios. ( ) Propiciar relaciones armoniosas entre sus miembros, favorecer el trabajo en un slo sentido a travs de la declaracin de sus valores y principios ticos.

b. Establecer las polticas y los procedimientos necesarios para la estrategia. c. Crear un buen ambiente de trabajo, que logre sintonizar todos los esfuerzos humanos en pro de la estrategia

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d. Elaborar un presupuesto con el desglose de los gastos de las actividades de la cadena de valor implicadas en el cambio. Instalar sistemas de informacin, de comunicacin, de comercio electrnico y de operacin para facilitar la estrategia. e. Relacionar los sistemas de incentivos al logro de los objetivos que contribuyen directamente a la estrategia. f. Ejercer el liderazgo necesario para guiar e impulsar de forma exitosa las acciones en la empresa hacia la estrategia.

g. Construir una organizacin capacitada, fortalecida y competente para ejecutar la estrategia.

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h. Instalar sistemas de informacin, de comunicacin, de comercio electrnico y de operacin facilitan la estrategia.

( ) El reconocimiento de la contribucin de cada empleado al logro de las metas y objetivos de la organizacin, se realiza a travs de un proceso participativo en el que se observa el desempeo del trabajador en relacin a sus resultados ( ) Revolucion la gestin en las empresas de fabricacin y de servicios al insistir en que la alta direccin es responsable de la mejora continua de la calidad ( ) Define procesos que toda organizacin debe seguir: la planificacin de la calidad, la mejor de la calidad, el control de la calidad.

i. Joseph Juran

j. Edwards W. Deming

k. Phillip B. Crosby 94

Unida d IV. Impl a ntacin de e str ategi a s

Referencias
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Dir eccin e str atgica

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