El papel de la informacin administrativa (gerencial) en la toma de decisiones a corto plazo

Objetivos a alcanzar al finalizar el desarrollo del tema: Comprender el impacto de la globalizacin que afecta a la empresa. Entender la planeacin a corto plazo en las empresas. Manejar el flujo grama operativo de la p l a n i f i c a c i n a C . P. Comprender que es el anlisis marginal a C . P. y s u a p l i c a b i l i d a d .

El papel de la informacin administrativa (gerencial) en la toma de decisiones a corto plazo

Objetivos a alcanzar al finalizar el desarrollo del tema: Comprender el impacto de la globalizacin que afecta a la empresa. Entender la planeacin a corto plazo en las empresas. Manejar el flujo grama operativo de la p l a n i f i c a c i n a C . P. Comprender que es el anlisis marginal a C . P. y s u a p l i c a b i l i d a d .

El papel de la informacin administrativa (gerencial) en la toma de decisiones a corto plazo

La

r e l e va n c i a d e l a i n fo r m a c i n p a ra la toma de decisiones ante la globalizacin. A n t e r i o r m e n t e e x i s t a l a s fa m o s a s b a r r e ra s a l a s i m p o r t a c i o n e s ; e l fa m o s o P r o t e c c i o n i s m o e s t a t a l . El empresario actuaba a sus anchas e n c o n t ra e l b e n e f i c i o d e l o s clientes. No le preocupaba el m a n t e n e r u n a p o l t i c a d e m e j o ra continua.

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E N TO N C E S a p a r e c e : L a globalizacin, es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases del mundo unificando sus m e r c a d o s , s o c i e d a d e s y c u l t u ra s , a travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global.

El papel de la informacin administrativa (gerencial) en la toma de decisiones a corto plazo

Se cambia la estrategia, ahora se enfoca a darle valor agregado al cliente. La competitividad se incrementa obligando a muchas empresas a salir del mercado por incapacidad de respuesta al cambio. Los pases preparados para enfrentar los cambios se convierten el lideres de la G l o b a l i z a c i n : Ta i w n , C o r e a , M a l a s i a , S i n g a p u r, C h i l e , y e n u l t i m a s f e c h a I n d i a y China.

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Se

ve l a n e c e s i d a d d e d i s e a r e f i c i e n t e s S. I . G . l o s q u e e s t n e n c o n s t a n t e A C T U A L I Z A C I N L a c a d e n a d e va l o r d e l a q u e h a b l a M i c h a e l Po r t e r e s l a fa c i l i d a d d e l a s empresas en diagnosticar cuales a c t i v i d a d e s d e l p r o c e s o a g r e g a n va l o r real al cliente.

A. El papel de la informacin administrativa (gerencial) en la toma de decisiones a corto plazo

Hoy en da el empresario que responda mejor que sus competidores las siguientes preguntas lograr una ventaja competitiva Cul es la estructura de costos de la empresa? Cul es la estructura de costos de la competencia? Po r q u u n o s p r o d u c t o s s o n m a s rentables que otros? Qu precio se debe fijar a un determinado producto?

A. El papel de la informacin administrativa (gerencial) en la toma de decisiones a corto plazo

Cuando y cunto se deben amentar o disminuir los precios? Qu beneficio se logra aumentando la participacin de mercado? Cunto cuesta perder participacin de mercado? To d a s e s t a s p r e g u n t a s s e r n d e f c i l contestacin si se cuenta con un sistema de informacin (SIG) a travs de costeo por actividades y se realiza un anlisis p r o f u n d o d e l a s c a d e n a s d e v a l o r.

B. Naturaleza de la informacin
El

proceder de las empresas con las reglas actuales que define el proceso de globalizacin, las obligan a permanecer en un constante cuestionamiento de su proceder en la bsqueda de su objetivo d e m a x i m i z a c i n d e l a r i q u e z a p a ra s u s clientes y accionistas. L a h e r ra m i e n t a q u e p r o p o r c i o n a l a s fuentes de informacin que permiten l o g ra r d i c h o o b j e t i v o , s e e n c u e n t ra e n las contabilidades, en este caso, principalmente la contabilidad gerencial.

B. Naturaleza de la informacin

Ha existido una gran lucha por parte de los contadores Pblicos para que los altos ejecutivos de las organizaciones les den la importancia prepondrate que tiene la informacin contable para la eficiente toma de decisiones que logren maximizar los objetivos de aumentar riqueza a los clientes y sobre todo a los accionistas, la cual se demuestra a travs de diferentes investigaciones que se han realizado; por ejemplo, las de Moontiz, las del Grupo de la Universidad de Illinois, Littleton, la Comisin de Principios de Contabilidad del Instituto Mexicano de

B. Naturaleza de la informacin
Estudios que han demostrado que la contabilidad participa en el proceso de toma de decisiones por medio de la preparacin de la informacin financiera requerida La alta direccin generalmente enfrenta dos tipos de decisin, a saber: 1. A corto plazo (operacin normal de la empresa), y Pueden realizarse sobre ellas acciones retroactivas, es decir se pueden corregir los caminos tomados si estos no dan los resultados esperados

B. Naturaleza de la informacin
2.A largo plazo (inversiones de capital / presupuesto de capital)), no se p u e d e e c h a r m a r c h a t ra s : s o n r g i d a s , pues normalmente comprometen muchos recursos a lago plazo. Las decisiones a corto plazo pueden afectar a todas las reas de la organizacin. a.Investigacin y Desarrollo b . M e r c a d o t e c n i a y Ve n t a s c . A d m i n i s t ra c i n d.Finanzas

B. Naturaleza de la informacin
e. Produccin, f . Ta l e n t o H u m a n o , g.Logstica, h.Etc. Entre las decisiones que se pueden tomar tenemos: Cambiar o reducir el precio de alguna de las lneas elaboradas; Modificar la tecnologa en las lneas de produccin; Modificar condiciones de crdito o los descuentos;

B. Naturaleza de la informacin
Eliminar alguna lnea; Sustituir alguna materia prima, Cerrar temporalmente una seccin originando despidos o desplazamiento de recursos humanos. Pa r a e s t a s c l a s e s d e d e c i s i o n e s e l administrador (Alta Gerencia) necesita de informacin adecuada, pertinente, oportuna, confiable, etc. El cual deber entenderla, estudiarla y analizarla para una eficiente toma de decisin, habiendo tomado en cuenta todas las alternativas posibles (viables) No solo se debe tomar en cuenta la informacin cuantitativa, sino tambin la

C. Tipo de datos en las decisiones

Como hemos mencionado cuando tratamos e l m o d e l o C - V- U e s d e s u m a i m p o r t a n c i a l a clasificacin de los costos en variables y fijos En este tema clasificaremos los costos en Relevantes, e Son los que pueden ser incrementados o disminuidos ante un determinado curso de accin, Son costos desembolsables. Irrelevantes Son los costos que permanecen constantes.

decisiones
Es importante aclarar que algunas partidas pueden ser consideradas relevantes en una ocasin e irrelevantes en otras Los hechos especficos de una situacin dada, determinarn cules costos son relevantes y cules irrelevantes. Cmo deben ser considerados los costos variables y fijos? Generalmente debern ser considerados relevantes pero puede suceder casos en que se considere irrelevantes. (Ej. A l q u i l e r d e a l m a c n d e M . P., e l a l q u i l e r es relevante pero en valor unitario de la M , P, e s i r r e l e v a n t e . Generalmente los costos fijos son

D. Anlisis marginal

Los analistas de proyectos / alternativas de accin generalmente cometen el error de considerar todos los costos como una unidad total, planteando la situacin actual y compararla con la situacin propuesta. Esto es un error ya que solo deben ser considerados los costos relevantes es decir los que sufrirn cambios ya sea de aumento o disminucin. A esto se le llama anlisis incremental El anlisis incremental consiste en determinar el monto en que aumentaron o disminuyeron los ingresos debido a una decisin especfica, as como los cambios que esa decisin provoc en los costos

D. Anlisis marginal

Es importante hacer notar un factor que es inherente a todo proyecto de inversin s e a a C . P. o L . P. E l R i e s g o ; l o q u e obliga a usar las tcnicas de sensibilidad y escenarios.

E. Modelo para la toma de decisiones a C. P.

Seis pasos del modelo de toma de decisiones tcticas. 1 . Re c o n o c e r y d e f i n i r e l p r o b l e m a 2 . Id e n t i f i c a r a l t e r n a t i va s c o m o p o s i b l e soluciones al problema; eliminar a l t e r n a t i va s q u e n o s o n fa c t i b l e s 3 . Id e n t i f i c a r l o s c o s t o s y b e n e f i c i o s d e c a d a a l t e r n a t i va s fa c t i b l e s . C l a s i f i c a r los costos y beneficios como r e l e va n t e s o i r r e l e va n t e s y e l i m i n a r e s t o s l t i m o s p a ra e l a n l i s i s d e l a s a l t e r n a t i va s .

E. Modelo para la toma de decisiones a C. P.

4.

Obtener el total de los costos r e l e va n t e s y l o s b e n e f i c i o s q u e a t ra e c a d a a l t e r n a t i va .

fa c t o r e s c u a l i t a t i vo s

5 . C o n s i d e ra r 6. Seleccionar

l a a l t e r n a t i va c o n q u e o f r e z c a e l m ayo r b e n e f i c i o

E. Modelo para la toma de decisiones a C. P.

El cuadro anterior resume la solucin de los pasos que se explicarn a continuacin

E. Modelo para la toma de decisiones a C. P.

Paso 1 - Definir el problema. Ejemplo: los miembros del consejo de a d m i n i s t r a c i n d e l a c o m p a a V I PA s e enfrenta con la necesidad de ms
espacio requerido, la ubicacin de las reas son todas dimensiones importantes del problema Paso 2 Identificar las alternativas Desarrollar un lluvia de ideas de las posibles alternativas que solucionaran el p r o b l e m a . E l e q u i p o d e V I PA g e n e r a l a s siguientes ideas (alternativas):

espacio para oficinas, almacenes y produccin. Del porque, el tamaa de

E. Modelo para la toma de decisiones a C. P.

Construir una nueva planta. 2. Rentar una planta ms grande y arrendar la actual. 3. Rentar una planta adicional. 4. Rentar un almacn adicional. 5. Comercializar productos ya manufacturados en lugar de continuar producindolos. Como parte del trabajo del grupo de lluvia de ideas es determinar cuales de las alternativas son viables; por cierto tipo de circunstancias solo son factible las opciones 4 y 5
1.

E. Modelo para la toma de decisiones a C. P.

Paso 3 Identificar los costos y beneficios asociados con cada alternativa. Se determinaran los costos relevantes e irrelevantes y estos sern sacados de la e s c e n a d e l p r o b l e m a . V I PA d e t e r m i n a que los costos relevantes de produccin son los siguientes

E. Modelo para la toma de decisiones a C. P.

Adems es requerido una bodega adicional para resolver el problema de e s p a c i o q u e t i e n e V I PA ; s e c u e n t a c o n una alternativa de la bodega que rene los requisitos, con renta anual de UM 135,000. La segunda alternativa factible la de que u n t e r c e r o p r o d u z c a l o s a r t c u l o s y V I PA nicamente los distribuya; los costos de fabricacin del producto son UM 460,000. El flujo de efectivo para ambas alternativas tienen un comportamientos disparejo, por lo que haba que aplicar

Paso 4 Total de costos relevantes y beneficios obtenidos de cada alternativa factible. C o n l o i n d i c a d o e n e l p a s o a n t e r i o r, a continuacin resumimos los costos, as como su comparacin.

E. Modelo para la toma de decisiones a C. P.

El costo diferencial se encuentra en la alternativa 5 Paso 5 Considerar factores cualitativos

E. Modelo para la toma de decisiones a C. P.

Si estuviramos en un mundo donde solo existieran las finanzas la decisin sera sin discusin la alternativa 5; lamentablemente tambin existe los aspectos de mercadeo, imagen, relaciones, etc. razn por lo cual se deben de tomar en consideracin aspectos cualitativos como ser: o Calidad del producto. o P r e s t i g i o d e l p r o v e e d o r. o Servicio al cliente. o Problemas de atencin de post venta. o Erogaciones por reclamos de clientes, etc.

E. Modelo para la toma de decisiones a C. P.

Es de suma importancia tomar en consideracin los aspectos cualitativos, pero estos presentan el problema de que como se cuantifican. Es por eso que es necesario cuantificar los aspectos cualitativos, a saber: La calidad del producto puede manejarse como un indicador integrado por el porcentaje de unidades defectuosas; lo cual permite ponerle costeo al problema de la calidad. El prestigio del proveedor esto puede ser manejado a travs de las estadsticas de los reclamos que ha recibido de sus

E. Modelo para la toma de decisiones a C. P.

Servicio al cliente; estadsticas sobre reclamos en la distribucin del producto. Problemas de atencin de post venta; utilizando las estadsticas de reclamos de c l i e n t e s a l p r o v e e d o r. Erogaciones por reclamos de clientes, etc. Informacin a obtener de la contabilidad gerencial. Despus de haber CUANTIFICADO todas las variables, se proceder a la toma de decisin por aquella que de el menor costo a el mximo beneficio.

F. Costo de oportunidad

El costo de oportunidad, coste alternativo o coste de oportunidad es un concepto econmico que permite nombrar al valor de la mejor opcin que no se concreta o al costo de una inversin que se realiza con recursos propios y que hace que no se materialicen otras inversiones

F. Costo de oportunidad
Po d r a d e c i r s e q u e e l c o s t o d e o p o r t u n i d a d e s t vinculado a aquello a lo que un agente econmico renuncia al elegir algo . El costo de oportunidad tambin es el costo de una inversin que no se realiza (calculado, por ejemplo, a partir de la utilidad que se espera segn los recursos invertidos). El valor de la mejor opcin no realizada es como tambin conocen otros profesionales al citado costo de oportunidad que sobre su origen de aparicin como concepto tenemos que subrayar que el mismo se encuentra a principios del siglo XX. Y es que fue en ese momento, ms concretamente en el ao 1914, cuando el economista Friedrich von Wieser

G. Principales decisiones a corto plazo

L a s a l t e r n a t i va s q u e e n f r e n t a n l a s empresas en cuanto a decisiones a corto plazo son ilimitadas, pero dentro de las principales tenemos: 1 . S e g u i r fa b r i c a n d o u n a p i e z a o m a n d a r l a fa b r i c a r e x t e r n a m e n t e . 2.Eliminar una lnea o un d e p a r t a m e n t o, o s e g u i r operndolos 3 . C e r ra r l a e m p r e s a o s e g u i r operndola.

G. Principales decisiones a corto plazo

4.Aceptar o rechazar un pedido especial 5 . E l i m i n a r u n a l n e a , u n p r o d u c t o, o continuar producindola. 6 . A g r e g a r u n a n u e va l n e a d e productos. 7.Decidir cual es la mejor c o m b i n a c i n d e l n e a s p a ra c o l o c a r e n e l m e r c a d o. 8 . C e r ra r u n a s u c u r s a l o s e g u i r operndola.

G. Principales decisiones a corto plazo

9 . Tr a b a j a r u n s o l o t u r n o o v a r i o s . 10.Disminuir o aumentar la publicidad (inversin en marketing). 11. Operar en uno o en varios mercados. 12.Agregar ciertas operaciones a una lnea o venderla nicamente con cierto proceso. 13.Modificar el plazo de crdito de los clientes. 14.Ofrecer o no descuentos para reducir la cartera de clientes. 15.Aprovechar o no el descuento que se est ofreciendo por pronto pago.

G. Principales decisiones a corto plazo

La metodologa que se utiliza para la solucin a esas alternativas es la siguiente: A.Se presenta la informacin de la situacin que tiene la empresa, y la descripcin de la situacin a la que se desea cambiar

(utilizando ejemplos cuantitativos ) (optima)

B.Se realiza el anlisis marginal de las operaciones y se seleccionar la mejor

C.Se complementar el anlisis con la informacin cualitativa, que deber tomarse en consideracin en cada circunstancia

1.Fabricar internamente o por medio de terceros (maquila)

La fabrica Cueva Sada, S. A. produce varias lneas de artculo que incluye ciertas partes las cuales pueden mandarse a maquilar La C. G. proporciona los siguientes datos de una pza. llamada sujetador A.
Costos Variables Costos fijos comprometidos Suman UM UM UM 70 20 90

1.Fabricar internamente o por medio de terceros (maquila)

E l n u m e r o d e p z a s . fa b r i c a d a s anualmente alcanza las 50,000 unidades, un maquilador de la regin e l a b o ra l a s p z a s . p o r U M 8 0 c a d a u n a ms UM 50,000 por concepto de flete, e l m a n d a r a m a q u i l a r g e n e ra r u n a capacidad ociosa de planta que redundara en ahorros netos de UM 4 0 0 , 0 0 0 . L a c a p a c i d a d n o r m a l p a ra producir esta lnea es de 50,000 unidades

1. Fabricar internamente o por medio de terceros (maquila)

Solucin
ANALISIS MARGINAL UM
Fa b r i c a r C o s t o Va r i a b l e ( 5 0 , 0 0 0 x U M 7 0 ) Costo de oportunidad Costos de maquila (50,000 x UM80) Fletes To t a l 3,900,00 costo fijos0 3,500,00 400,000 4,000,00 0 50,000 4,050,00 0 Maquilar

Costos irrelevantes: compartidos Costo de oportunidad: utilizacin de la capacidad ociosa si se maquila Dependiendo de los datos cualitativos pareciera que la decisin es fabricar

2. Composicin optima de lneas

En la actualidad las reas que integran una organizacin dejaron de ser islas, sin interrelaciones, ahora es indispensable el trabajo en equipo. Una empresa elabora actualmente tres l n e a s d e p r o d u c t o s : Vo l g a , R d a n o y Tmesis Pa r a l o g r a r l a o p t i m i z a c i n d e l a s d i s t i n t a s lneas de producto se requiere la participacin de todos los directores de las reas.

2. Composicin optima de lneas

3. Eliminacin de un producto

L a e m p r e s a Ku Va K i c o n s i d e ra e l i m i n a r e l p r o d u c t o maletines repujados ya que la informacin contable reflejaba que este artculo originaba prdida.

Para proceder a evaluar la decisin debe solicitar el apoyo que brinda la C. G.: proporcionar costos variables, fijos relevantes e irrelevantes.

3. Eliminacin de un producto

La C. G. proporciona los siguientes datos:

a) El material directo es variable para cada producto. b) La mano de obra es fija. c) Los costos indirectos de fabricacin son de UM 3,400,000 (UM1,050,000 fijos y UM 2,350,000 variables)y varan en funcin de 50% del costo de materiales directos: 1. Sillas de vaquetas U.M. 2,000,000; 2. Sacos de gamuza U.M. 150,000; 3. Maletines repujados U.M. 200,000.

d) Los gastos de ventas y administracin ascienden a UM. 6,900,000. 1. Fijos U.M. 2,800,000 2 . Va r i a b l e s U.M. 4,100,000 3. Los variables van en funcin al 20% de las ventas e) Los costos y gastos fijos no cambiarn con la eliminacin del artculo, porque no tienen relacin con el volumen de ventas o produccin, sino con la capacidad instalada determinada
Solucin

3. Eliminacin de un producto

Escenario por el mtodo de costeo directo

Ceteris paribus

Cuando se cuenta con una capacidad ociosa de produccin se puede presentar la oportunidad de aceptar pedidos a un precio menor que el de lista de precios, buscando eficiencia en los costos fijos, con ayuda de un margen de contribucin positivo originado por la orden especial. Una empresa produce y vende 50,000 unidades utilizando nicamente el 50% de la capacidad instalada. Ha recibido una oferta de fabricacin de 30,000 unidades a un precio unitario de U.M.120, mientras que el precio de lista es de U.M.180 por unidad. , a continuacin se presenta el

4. Aceptacin de una orden especial

4. Aceptacin de una orden especial

4. Aceptacin de una orden especial

4. Aceptacin de una orden especial

4. Aceptacin de una orden especial

Informacin cualitativa

5. Seguir procesando o vender

Una empresa que fabrica un producto hasta cierto punto de su proceso y luego lo vende a otras que lo siguen procesando para que pueda venderse en el mercado. Actualmente, la empresa fabrica 50,000 unidades que son vendidas para continuar su proceso. Los datos relacionados con el producto son: (ver tabla 5.1 en diapositiva siguiente) En la reunin del consejo de administracin se present la alternativa de completar ellos el producto para completar el proceso y venderlo. Se prepara la siguiente informacin.

5. Seguir procesando o vender

Tabla 5.1.

5. Seguir procesando o vender

Datos proporcionados a solicitud del consejo de administracin.

5. Seguir procesando o vender

Los datos anteriores no mostraban la informacin necesaria para una toma de decisin as que solicitaron un anlisis marginal

Informacin cualitativa

El manejo de las cuentas por cobrar (cartera) es uno de los aspectos importantes en la administracin del capital de trabajo, ya que las polticas establecidas en ventas al crdito influyen directamente en el volumen de ventas; a una poltica de crdito mas flexible mas ventas a polticas de crdito ms rgidas menos ventas. La empresa Laborn, S. A. tiene actualmente ventas por UM 2,400,000; su margen de contribucin se ubica en el 15% de las ventas con una poltica de crdito de treinta (30) das. Se plantea como estrategia de aumentar las ventas incrementar a sesenta (60) das los das de

6. Cambio en el perodo de crdito

6. Cambio en el perodo de crdito

6. Cambio en el perodo de crdito

6. Cambio en el perodo de crdito

Informacin

cualitativa

A n l i s i s d e i n d i fe r e n c i a D e b e m o s d e s e n s i b i l i z a r l o s d a t o s p a ra un mejor escenario de la situacin.

6. Cambio en el perodo de crdito

7. Cambio en el descuento por pronto pago

C o m o s e c o n o c e e x i s t e n va r i a s fu e n t e s d e f i n a n c i a m i e n t o e n l a i nve r s i n ( A = P + C ) d e n t r o d e l a s c u a l e s s e e n c u e n t ra e l d e s c u e n t o p o r p r o n t o p a g o. E s t o p r o vo c a a u m e n t o d e l f l u j o d e e fe c t i vo p r o p o r c i o n a n d o o t ra s a l t e r n a t i va s p a ra r e n t a b i l i z a r l o s r e c u r s o s . ( m s e fe c t i vo ) Este tiene un costo asociado que es el descuento que se otorga a los clientes M a r c s a l a , S. A . c u e n t a c o n l a s i g u i e n t e i n fo r m a c i n p r o p o r c i o n a d a

7. Cambio en el descuento por pronto pago

Ve n t a s a n u a l e s p o r U M 2 , 1 0 0 , 0 0 . b. Saldo promedio CxC UM 350,000. c . Pe r i o d o p r o m e d i o d e d a s e n c u e n t a s p o r c o b ra r : 6 0 d a s d. El director de finanzas presenta una p r o p u e s t a p a ra a g i l i z a r l a r e c u p e ra c i n e n C x C Ofrecer condiciones de cobro 2/10 n/30 3 5 % d e l a s ve n t a s u t i l i z a a n e s t e descuento
a.

7. Cambio en el descuento por pronto pago

E l s a l d o d e c u e n t a s p o r c o b ra r disminuir a la mitad (50% - ) El costo de oportunidad es del 15% anual. C o s t o p o r a c e l e ra c i n d e l f l u j o d e efectivo: UM 2,100,000 x 2% x 35% = U M 1 4 ,7 0 0 . L i b e ra c i n d e l e f e c t i v o U M 3 5 0 , 0 0 0 x (1-50%) = UM 175,000 Costo de oportunidad UM175,000 x 15% = UM 26,250 Aumento marginal utilidad UM 11,550

7. Cambio en el descuento por pronto pago

Anlisis de sensibilidad.

8. Pago a proveedores

A s a b e r, o t r a f u e n t e d e f i n a n c i a m i e n t o d e la inversin es a travs de los proveedores. El descuento por pronto pago que analizamos anteriormente, nos servir para estudiar las alternativas de financiacin mediante los proveedores. Pa r a n u e s t r o p r o v e e d o r e l d e s c u e n t o p o r pronto pago es un costo, mientras que para nosotros es un beneficio. Este costo se puede calcular utilizando la formula siguiente:

8. Pago a proveedores
Costo Descuento del Proveedor (%) 365 = ( ) 100% (%)
Donde PSD (periodo sin descuento) es el nmero de das que pasan entre que termina el periodo con descuento y el da lmite de pago. PSD PCD F.C. F.D. F.P

8. Pago a proveedores
Ejemplo: JCGonzalez, S.A. adeuda a Materiales Exclusivos, S. A. UM 450,000. Materiales Exclusivos, S.A. tiene la poltica de cobro (5) 2/10 n/30. JCGonzalez, S.A cuenta con una lnea de crdito con Banco de Occidente, S. A. a una tasa de inters del 35% anual. La gerencia de pagos prev que no habr efectivo para gozar del descuento. Que anlisis debe presentar la Gerencia d e Pa g o s a l a a l t a d i r e c c i n p a r a t o m a r l a decisin?

Solucin: El Descuento representa un beneficio: o Fo r m u l a : TA D = 3 7. 2 5 % ; Ta s a M S E = 36.38% Cual tasa de descuento tomar? E x i s t e u n d i f e r e n c i a l d e l 0 . 9 7 % = 3 7. 3 5 % - 36.38%. La lnea de crdito bancaria disponible tiene un costo anual del 35%. Este costo en menor que ambas tasas de descuento, es decir el costo de gestin financiera es menor dando un beneficio: 3 7. 3 5 % - 3 5 % = 2 . 3 5 % 36.38% - 35% = 1.38%

8. Pago a proveedores

8. Pago a proveedores
Solucin: Al hacer un anlisis financiero para una toma de decisin debemos tomar en c u e n t a e l P R I N C I P I O C O N S E R VA D O R : Seleccionar el mayor egreso (costo) Seleccionar el menor ingreso (beneficio) Se debe seleccionar la tasa de descuento menor ?: 36.38%. Se hace el anlisis marginal del beneficio o gasto a obtenerse.

8. Pago a proveedores
Solucin:
JCGonzalez, S.A. Anlisis pago a proveedores Alternativas usar L.C. para usar D% Financiamiento Pago Factura Descuento proveedor 450,000 2% 9,000 Costo linea de crdito 441,000 35% 8,575 Ahorro en costo G.F. 425 Pto. Indiferencia Descuento del proveedor 1.91% Costo financiero L.Cr. 36.73%