HASTANELERDE YÖNETİM FONKSİYONU

Genel olarak;
Sağlık kavramı,tüm ulusların temel gelişmişlik düzeyini gösteren ve aynı zamanda toplumların
ekonomik kalkınmasında da rol oynayan bir kavramdır.Ayrıca tüm ülkelerde sağlık sektörü,reel
ekonomi içerisinde oldukça yüksek pay alan bir sektördür.Dolayısıyla sağlık sistemlerinde
kaynakların etkin ve verimli kullanımı ve bu bağlamda da kaliteli hizmet üretimi ön plana
çıkmaktadır.Tüm bu tespitler sağlık sektöründe yönetim kavramını ön plana çıkarmaktadır.Olaya sağlık
sisteminin odağında yer alan hastaneler yönünden baktığımızda ise yönetim kavramı daha da
önemli hale gelmektedir.

Sağlık Sistemi : Sağlık tanımı kapsamındaki gereksinimleri içeren oldukça karmaşık ve birbiri ile
etkileşim halindeki öğeler bütünüdür. Özetle, aşağıdaki şekille sema tize edilebilir

Sağlık Sistemi

Hastaneler: Sağlık tanımı kapsamı içinde yer alan hizmetleri sunan ve sağlık sistemini
oluşturan tüm alt sistemlerden etkilenen ve etkileyen örgütsel yapılardır.
Hekimliğin gelişimine baktığımızda, başlangıçta hastanelerin olmadığı ve hekimlerin
hastalarını küçük merkezlerde kabul ederek; hastalarını hastalarının evlerinde takip ettiklerini görürüz.
Daha sonra hekimler birleşerek hastaneleri kurmuşlar ve hasta bakımını burada sürdürmeye
başlamışlar.
Ancak günümüzde;
• Nüfus artışının yanı sıra, her 10 yılda ortalama yaşam süresinin 3 yıl uzaması ve sağlık bilincinin
yükselmesine bağlı olarak da artan yararlanma sıklığı sonucu tıbbi uygulama ihtiyaçlarının artması,
• Her 4 yılda, tıp teknolojilerindeki birikimin iki kat artması ve ileri teknoloji ürünü pahalı
uygulamaların günlük işlemlerde hızla yaygınlaşması,
• Epidemiyolojik spektrumdaki değişiklikler sonucu, akut hastalıkların öneminin azalması ve
tedavisi daha pahalı olan kronik hastalıkların önem kazanması,(KİYMİR,1997,s178)
gibi nedenler, hastanelerin temel işlevi olan klinik hizmetlerinin maliyetlerinin hızla artmasına neden
olmaktadır. Bu bağlamda, tüm sağlık sistemlerinde artan bu maliyetlerin karşılanması geniş
tartışmalara neden olmakta ve ulusal sağlık sistemlerinde yeni arayışlar gündeme gelmektedir.

Sağlık Hizmetleri Yönetiminin Özelliği

Sağlık hizmetleri, çeşitlilik göstermesi ve insan hayatının kalitesi ile doğrudan ilişkili olması nedeniyle
yönetim açısından özellikleri olan bir alandır.

Koruyucu sağlık hizmetler ile ilk basamak tedavi edici sağlık hizmetlerinin yönetiminde, topluma
yönelik ve sektörler arası işbirliğini gerektiren bir dizi yönetsel faaliyet gerekir iken, ikinci ve üçüncü
basamak sağlık hizmetlerinin verildiği hastanelerde, otelcilik hizmetlerinin yanı sıra, poliklinik,
laboratuar, röntgen, ameliyathane hizmetleri gibi geniş bir yelpazede yönetim gerekliliği sağlık
yöneticiliğini karmaşık hale getirmektedir.

Üstelik herhangi bir sanayi kuruluşundaki yanlış yönetsel kararlar en fazla üretim düşüklüğü ya da
parasal zarar ile sonuçlanır iken, sağlık yönetimindeki yanlış kararlar, insan hayatının kalitesinde
düşme, toplumun sağlık düzeyinde bozulma ile sonuçlanmaktadır. Yani diğer sektörlerden farklı olarak
sağlık sektöründeki kötü yönetimin bedeli insan hayatı ile ödenmektedir.

Sağlık hizmetlerinin yönetimi, insan sağlığı konusunda olduğu kadar, sosyoloji, psikoloji, iletişim, insan
kaynakları, işletme, muhasebe, hukuk, ekonomi gibi alanlarda da bilgi ve beceri sahibi olmayı
gerektirmektedir. Bu nedenledir ki, hastane yönetiminin işlevselliğinden bahsedebilmek için öncelikle
hastaneyi yönetenlerin,hekimler mi, yoksa profesyonel yöneticiler mi olmalı?sorusunun yanıtının
bilinmesi gereğini ortaya çıkarmaktadır. Sağlık hizmetleri ve pek tabi olarak hastane yöneticiliği birçok
uzmanlığın ortak payda da yapılmasının gerektiği bir yönetimdir.

Hekimler mi, yoksa profesyonel yöneticiler mi?

Çok bilinen tanımı ile "yönetim, amaçların başka insanlarla birlikte ve onlar yoluyla
gerçekleştirilmesidir.” Buna göre, sağlık yöneticisi "sağlık hizmetlerinin, amaçlara uygun olarak,
başka insanlarla ve onlar yoluyla sunulmasını sağlayan kişi” olarak tanımlanabilir.

Bugün sağlık hizmetlerinde görev alan yöneticileri sınırlayan başlıca iki faktör vardır:

1- Yönetim konusunda bilgi ve beceri eksikliği

2- Mevcut yasal düzenlemeler

Genellikle hekim olan hastane ve sağlık kuruluşu yöneticileri tıp fakültesinde “yönetim” konularında
yeterli bilgi ve becerilerle donatılmamış kişilerdir. Oysa, nasıl ki bir hastalığın tanı ve tedavisi için
ayrıntılı bir teorik ve uygulamalı eğitim gerekiyorsa bir sağlık kuruluşunun yönetimi için de eğitim
gereklidir. Nasıl ki aynı hastalığın belirtileri ve tedavisi kişiler arasında farklılıklar gösterebiliyorsa,
yönetim fonksiyonu da benzer kurumlar arasında farklılık gösterebilmektedir. İyi bir sağlık yöneticisinin
öncelikle bu alandaki bilgi ve beceri eksikliğini gidermesi gereklidir.

Öte yandan sağlık yöneticisi yönetime ilişkin her türlü bilgi ve beceri ile donanmış olsa bile mevcut
yasal düzenlemeler ile sınırlı kalmak zorundadır. Kısaca “mevzuat” adını verdiğimiz yasal
düzenlemeler genellikle kamu yararını gözetmek amacıyla yapılmıştır ve kamudaki bir sağlık yöneticisi
için buna ek olarak yol gösterme gibi bir işlevi de bulunmaktadır. Devletçiliğin ve merkeziyetçi
bürokrasinin egemen olduğu bizim gibi ülkelerde "mevzuat hazretleri" bu iki işlevine ek olarak tüm
yönetim faaliyetlerinin merkezdeki üst düzey bürokratların denetiminde kalması gibi bir işlev de
üstlenmiştir. Bu son işlev, yönetimin amaç olmaktan çıkıp merkezi bürokrasinin, dolayısıyla
politikacıların bir aracı haline dönüşmesi tehlikesini getirmiştir.
Yönetimde Değişen Roller

İyi bir sağlık yöneticisi olmanın ön koşulu bu iki grup sınırlamanın olumsuz etkilerinden asgari şekilde
etkilenmektir. Yani bir yandan yönetime ilişkin bilgi ve beceri açığı kapatılmalı, bir yandan da
mevzuatın “kamu yararını koruma” ve "yol gösterme" dışındaki sınırlamaları ortadan kaldırılmalıdır.

Çağdaş anlamda sağlık yönetimi için klasik yönetici rollerinde köklü değişiklikler gerekmektedir. Tablo
1’de özetlenen bu değişiklikler 10 grupta toplanmaktadır.

Tablo 1: Yönetimde Değişen Roller

Klasik Yönetim Anlayışı Çağdaş Yönetim Anlayışı

Sunucu odaklıdır Müşteri odaklıdır

Var olanla yetinir Standartları geliştirir

Emirler verir Gücü ve yetkiyi paylaştırır

Çalışanlar bir tür kaynaktır Çalışanlar müşteridir

Tepkicidir Etkicidir

Gelenekçi ve sağlamcıdır Yenilikçi ve risk severdir

Meşguliyeti sever Sonuçlara bakar

Güç alanını korur Ekip çalışmasına önem verir

“Biz-onlar” diye düşünür Örgütsel perspektifi vardır

Fesat ve kuşkucudur İyimser ve yapıcıdır

Sağlık yönetimindeki kavram değişiklikleri sırasında özellikle tepki çeken kavram "müşteri” kavramı
olmuştur. Sağlık kuruluşlarına çeşitli rahatsızlıkları nedeniyle gelen insanlara müşteri gözüyle
bakılmasının etik açıdan kabul edilmesinin uygun olup olmadığı çok tartışılmıştır. Ancak, bir hizmet
sektörü olan sağlık sektöründe hastaların ve çalışanların müşteri olarak görülmesinin işin doğası
gereği olduğu ve etik sakıncasının bulunmadığı sonucuna varılmıştır. Günümüzde yaygın olan toplam
kalite yönetimi anlayışına göre bir kurum ya da kuruluştan hizmet alanlar dış müşteri, hizmeti verenleri
ise iç müşteriyi oluşturmakta, iç ve dış müşterilerin memnuniyeti yönetim işlevleri açısından önem
taşımaktadır.

Başka bir deyişle artık bir sağlık kuruluşunda, yönetimin başarısının göstergesi, ne kadar hasta
bakıldığı, tetkik yapıldığı, ameliyat yapıldığı, kar edildiği değil, hizmet alanların ne oranda hizmetten
fayda gördüğü ve memnun kaldığıdır.
Hekimler Ve Yöneticiler

Hekimler ile sağlık kuruluşlarında görev alan yöneticiler arasındaki ilişkiler her zaman gergin olmuştur.
Özellikle özel sektörde birinin kazancı diğerininki ile yakından ilişkili olmakla birlikte ve her iki grup ta
aslında iyi bir sağlık hizmeti sunmak amacını taşımakla birlikte ilgi alanları farklıdır.

Son yıllarda tüm dünyada ve Türkiye’de hekimlerle ilgili olarak şu değişimler dikkati çekmektedir:

• Hekim sayısı artmakta, hekim başına düşen nüfus azalmaktadır,

• Sunulan sağlık hizmeti miktarı artmaktadır,
• Hekime başvuru oranları artmaktadır,
• Zaten yüksek olan uzmanlaşma eğilimi yan dal uzmanlığı şeklinde artmaktadır,
• Muayenehanede tek hekim olarak çalışma yerine grup halinde çalışma eğilimi
artmaktadır,

Gelişmiş ülkelerde gözlenen bir başka önemli değişim de hastanelere ilişkindir. ABD’nde hastane
sayısında, toplam yatak sayısında ve yatak işgal oranlarında önemli sayılabilecek düşüşler
gözlenirken toplam sağlık personeli sayısı, ayaktan teşhis tedavi hizmetleri ile acil servis hizmetlerinde
önemli artışlar görülmektedir. Benzer bir durum İngiltere için söz konusudur. İngiltere’de de hastane
yatak sayılarında azalma olurken hastaneye başvuru sayısında fazla değişim gözlenmemekte, uzman
hekime muayene sayılarında ise önemli artışlar görülmektedir.

Gelişmiş ülkelerde gözlenen bu değişimin başlıca iki nedeni bulunmaktadır. Birinci neden, tıp
teknolojisi ve ilaç endüstrisindeki hızlı gelişmelerdir. Bu gelişmeler sonucu eskiden yatırılarak tedavi
edilen pek çok sağlık sorunu artık evde tedavi edilebilmektedir. Ya da ameliyat için hastaneye
başvuran hasta lazer, laparoskopi gibi yeni teknolojilerle birkaç saat içerisinde ameliyat edilerek bakımı
için evine gönderilebilmektedir. İkinci neden ise hastane için yapılan harcamalar ve finansmandaki
artış ile yeni teknoloji ve ilaçların daha yaygın kullanılması, hastaneye yapılan ödemelerin dolaylı
olarak kontrolü ile gereksiz yatışların önüne geçilmesidir.

Hastanede tedavi ve bakım hizmetinin çeşitli nedenlerle azalıyor olması yerine "evde bakım”,
“hemşire evleri”, “otel hastaneler”, “ev hastaneler” gibi yeni kavramları, dolayısıyla yeni bir
yönetim anlayışını gündeme getirmektedir. Hekimlerin daha fazla oranda grup pratiğine yönlenmeleri,
sağlık hizmetlerinin finansmanındaki değişimler, teletıp uygulamaları, elektronik konsultasyon, bilgi
teknolojisindeki gelişmeler sağlık hizmetlerindeki yeni yönetim anlayışını zorlayan başlıca etkenlerdir.

Klasik olarak "sağlık yönetimi” kavramı ile anlatılan aslında sağlık hizmetlerinin yönetimi değil,
"hastane yönetimi"dir. Başlangıçta kimsesi olmayan yoksul hastaların bakımı için kurulan hastaneler
genellikle dini kuruluşların ya da hayır amaçlı kuruluşların denetiminde olmuş ve bunun doğal sonucu
olarak meslekten olmayan kişilerce yönetilmiştir. Bu durum 19. Yüzyıl sonuna kadar sürmüştür. Tıptaki
gelişmelere bağlı olarak hastaların tıbbi-cerrahi tedavileri ve bakımları için hastanelerin tüm insanlar,
özellikle de hekimler için gerekliliğinin ortaya çıkmasıyla birlikte, hastanelerin yönetim ve denetiminde
hekimler ön plana çıkmaya başlamıştır. Bu dönemde meslekten olmayan kişilerin rolü, hastanedeki
otelcilik hizmetleri ile yeni mekan yaratma ve yeni araç-gereç alımı için kaynak yaratma ile sınırlı
kalmıştır.

Gelişmiş ülkelerde 1960’lı yıllarda hızla gelişen kamu veya özel “sağlık sigortacılığı” ile sağlık hizmetini
sunanlar ile alanlar arasındaki parasal alışverişin hastane-muayenehane dışına taşınmasıyla birlikte,
meslekten olmayan kişilerin kaynak yaratma işlevi de önemini kaybetmiş ve hastaneler büyük ölçüde
hekimlerin etki alanına girmiştir. Aynı dönemin bir başka özelliği de başlangıçta hızla artan hastane ve
hasta yatak sayısının yukarıda değinilen nedenlerle azalmaya başlaması, bunun yerine hastane dışı
hasta bakım ve tedavi hizmetlerinin önem kazanıyor olmasıdır. Bu gelişme ve değişimler klasik
“hastane yöneticisi”nden farklı bir “sağlık yöneticisi” tipini zorunlu kılmaktadır. Yeni tip sağlık
yöneticisinin hekim mi yoksa profesyonel yönetici mi olması gerektiği çok tartışmalı bir konudur.

Yöneticilik Hekimlik Farkı

Sağlık hizmetleri ve hekimlik mesleği, özellikleri nedeniyle meslekten olmayan kişilerce denetlenmesi
ve yönetilmesi zor olan alanlardır. Sağlık sektöründe müşteriye sunulan şey, önceden belirlenmiş
standartlara uygun olarak üretilmiş bir ürün değil, nitelikleri her hastaya göre değişiklik gösterebilen,
üretildiği anda tüketilen, elle tutulamayıp gözle görülemediği için de kalitesi kolay denetlenemeyen bir
hizmettir. Özellikle tanı ve tedavi hizmetlerinin niteliği hekimlerin bilgi ve becerisi ile yakından ilişkilidir.
Nitekim "Hekimlerin hastaları, hastanelerin hekimleri vardır” söylemi bu gerçeği ifade etmek için
kullanılmaktadır. Dolayısıyla, hekimlerin sağlık yönetimindeki ağırlığını dikkate almamak mümkün
değildir. Buna ek olarak, özerklik açısından belki de en gelişmiş meslek olan hekimliğin, meslekten
olmayan yöneticilerce denetim altında tutulmasının güçlüğü de işin bir başka boyutunu
oluşturmaktadır.

Öte yandan, sağlık hizmetlerinin yönetimi, sağlık kuruluşlarının mimarisinden başlayarak, laboratuar
hizmetleri, ameliyathane hizmetleri, dosyalama ve arşiv hizmetleri, otelcilik hizmetleri, yeme-içme ve
temizlik hizmetleri, eczane hizmetleri gibi çok geniş bir yelpazeye yayılan hizmetlerin yönetimi, insan
kaynakları planlaması ve yönetimi, finansal yönetim gibi birbirinden farklı pek çok faaliyetin bir arada
yürütülmesini gerekli kılmaktadır ve tıp fakültesinde bu konularda eğitim almamış olan hekimlerin bu
alanlarda başarılı olacağını söylemek mümkün değildir.

Meslek olarak Yöneticilik ile Hekimlik arasındaki farklılıklar şu şekilde özetlenmektedir:

 Tablo 2: Yöneticiler ile Hekimler Arası Farklılıklar

Yöneticiler Hekimler

Pek çok alanı bilirler Uzmandırlar

Bireyleri denetlerler Denetime gelmezler

Kural koyarlar Kuralları sevmezler

Çok çeşitli insan grupları ile ilgilenirler Hastalarla ilgilenirler

Kararları uzlaşma ile oluştururlar Bireysel karar verirler

Gerçekcidirler İdealisttirler

Kuruluşu temsil ederler Kendilerini temsil ederler

Maliyet kontrolünü ön planda tutarlar Maliyet kontrolünü sevmezler

Görüldüğü gibi yöneticiler ile hekimler arasında benzerliklerden çok zıtlıklar bulunmaktadır. Sağlık
hizmetlerinin yönetiminde en önemli iki öğeden birisi olan "maliyetlerin kontrolü" genellikle hekimlerin
bilgi ve becerisini aşan konu iken, "sunulan hizmetin kalitesi" hekimler ile yakından ilişkili bir konudur.
Kaliteli sağlık hizmeti üretimi, diğer mal ve hizmetlerin üretiminden farklı olarak sağlık personeli ile
özellikle de hekimler ile doğrudan ilişkili olması nedeniyle yönetim sürecinde hekimlerin yer alması
kaçınılmazdır. Nitekim bu nedenle zaman içerisinde sağlık hizmetlerinin yönetimi hizmeti sunan
hekimlerin denetimine girmiştir.

Mezuniyet sonrası eğitim programları ile yöneticilik ve çağdaş işletmecilik konularındaki açıklarını
kapatan bazı hekimlerin profesyonel yönetici olarak sağlık kuruluşlarının başına geçtiği son yıllarda
çok görülen bir örnektir. Ancak, kazanılan deneyimler ve yapılan çalışmalar, yönetici-hekimlerin bir
süre sonra meslektaşları tarafından tıpkı diğer yöneticiler gibi görülmeye başlandığını ve hekim olma
avantajının ortadan kalktığını göstermektedir. Zaten mesleğini tamamen bırakarak yöneticiliğe
soyunan yeterli sayıda hekim bulmak ta mümkün olamamaktadır.

Bu gelişmenin tipik bir örneği ülkemizdeki sağlık kuruluşlarında yaşanmaktadır. Hemen hemen tümü
hekim olan sağlık müdürleri ve “başhekim” hastane yöneticilerinden özellikle sağlık müdürleri, il
içerisindeki tüm sağlık hizmetlerinin yönetim ve denetiminden sorumlu oldukları halde, yönetici olarak
etkinlikleri, doğrudan hasta ile karşı karşıya olan, yani hizmeti üreten bir hekim kadar fazla değildir.
Hastane yöneticisi olan başhekimin bile kamu hastanelerinde mevzuatı, özel hastanelerde ise
patronun isteklerini uygulamaya koymanın ötesinde etkin bir yöneticilik işlevi bulunmamaktadır. Öte
yandan "Hekimleri hekimden başkası yönetemez” anlayışı ise özellikle bizim ülkemizde neredeyse
karşı çıkılamaz bir kural haline gelmiştir.

Bir yandan sağlık hizmetlerinin çeşitliliği ve karmaşıklığı karşısında maliyetlerin kontrolü için gerekli
olan profesyonel yöneticilik bilgi ve becerileri, diğer yandan kaliteli sağlık hizmetleri sunumunda
hekimin başrolde olması ve hekimlik mesleğinin özerkliği, sağlık hizmetlerinin yönetiminde yeni bir
yönetici tipini veya mevcut yönetici-hekim işbirliğinin yeniden düzenlenmesini zorunlu kılmaktadır.

HASTANE YÖNETİMİ

BİR ÖRNEK JAPONYA

Hastanelerde sağlık hizmeti verirken hastanın beklentilerini karşılamak, günün gelişmiş tanı ve tedavi
olanaklarını kullanırken tıbbi hatalardan kaçınmak, kaliteli ve zamanında, etkili ve verimli bir yolla
hizmet sunmak yönetimin amacı olmalıdır. Hastaneler yönetim açısında kompleks yapılardır ve iyi
eğitilmiş, tecrubeli ve tıbbi ve yönetsel otoritelerini iyi kullanan yöneticiler tarafından “özerk” olarak
yönetilmelidir. Buna verilebilecek en iyi örneklerden biri de Japonya’ dır.Japonya’da hastane
başhekimleri bu yönetim tecrubesine sahip kişilerden olmakta ve hastaneyi demokratik ve katılımcı bir
tarzla, ekip çalışmasına önem vererek yönetmektedirler. Hastane yönetimi kararları bir üst yönetim
takımı ve komiteler tarafından alınmaktadır. Horizontal bir yönetim yapısına sahiptir. Bu horizantal
yapıya kararlara katılımı büyük ülçüde tabana yayan komiteler de eklenirse matriks bir yapı ortaya
çıkar. Böylece tüm çalışanlar karar aşamasına katılma olanağı bulmakta ve kendisini örgütün bir
parçası olarak hissetmektedir. Komiteler sadece enfeksiyon komitesi gibi kanunen kurulması zorunlu
olan komiteler olarak değil, örgütün o andaki her ihtiyacına göre oluşturulmakta, görevi biten komiteler
hemen kapatılmaktadır. Problemlerin çözümünde üst yönetim tam bir “açık kapı” politikası
uygulamakta ve astları dinlemektedir. Personelin motivasyonunu artırıcı maddi ve manevi ödül
mekanizmaları mevcuttur. Ayrıca hastalara ve hastane personeline yardım eden gönüllülerden de çok
yararlanılmaktadır.

Türkiye’de ise hem Bakanlık düzeyinde hem de illerde ve hastanelerde yönetim yapısı vertikal olup
merkeziyetçi bir yönetim tarzı benimsenmiştir. Ademi merkeziyetçilik benimsenir, demokratik ve
katılımcı yönetim tarzını uygulayan yönetim eğitimi almış doktor ve diğer yöneticiler tarafından sağlık
sistemi yönetilirse, toplum katılımı ve desteği sağlanır ve sağlığa ayrılan pay artırılıp koruyucu
hekimliğe önem verilirse Türkiye’nin sağlık göstergeleri de iyileşecektir. Çünkü son yıllarda insan
kaynakları ve teknoloji alanında önemli gelişmeler kaydedilmiş ancak bu kaynakların etkili ve verimli
kullanılması istenen düzeyde sağlanamamıştır.

Japonya’da acil yardım hizmetlerinde İ.V enjeksiyon, kalp masajı ve entübasyon yapabilen eğitilmiş
ambulans personelinden yararlanılmakta ve itfaiye merkezlerinden çağrılan ambulanslar hastaları en
kısa sürede acil merkezlerine ulaştırmaktadır. Burada da eğitilmiş hemşireler hastalığın derecesine
karar vermekte ve hangi uzmana ihtiyaç duyuluyorsa onu çağırmaktadır. Oysa Türkiye’de tüm bu işleri
pratisyen hekimler yürütmekte ve bu kalifiye insan kaynağı farklı şekilde değerlendirilebilecekken
işgücü sarfına neden olunmaktadır.

Japonya’da hastanelerde toplam kalite yönetimi ve risk yönetimi yoluyla tıbbi hatalardan hastaları
korumaya önem verilmektedir. Her doktor ve hemşire yaptığı en küçük hatayı bile komiteye rapor
etmekte, komite bu hataların nasıl önlenebileceğine dair bir yada birkaç strateji geliştirmekte, böylece
hatanın önlenmesi için tedbir alınmasını ve diğerlerinin aynı hatayı yapmamasını, bu hatadan ders
almasını sağlamaktadır. Çünkü bir Japon atasözünde söylendiği gibi; “Bir ihmal yüzünden bir çivi
kaybolur, bir çivi yüzünden bir nal kaybolur, bir nal yüzünden bir bacak kaybolur, bir bacak yüzünden
bir at kaybolur, bir at yüzünden bir savaş kaybolur, bir savaş yüzünden bir memleket kaybolur.” Bu
yolla tıbbi hataların %80 oranında azaltıldığı saptanmıştır.

HASTANE İŞLETMECİLİĞİ VE YÖNETİM

Günümüzde hastane yöneticileri, genellikle çok karmaşık bir örgütü işletmek, çok büyük bir
bütçenin sorumluluğunu taşımak ve yüze yakın değişik profesyonel, yari profesyonel ve yardımcı
personelin uyumunu sağlamak zorundadır. Ancak bir işletme olarak hastanelerin yönetimi söz konusu
olduğunda, öncelikle hastanelere özgü özelliklerin tanımlanması bir zorunluluk haline gelmektedir.

• Hastaneler, kamusal otorite ve toplumsal baskı grupları ile karşılıklı etkileşimde bulunan
örgütlerdir. Hastanelerde sunulan hizmetler, tüm uluslarca anayasal bir hak olarak güvence altına
alınan ve tanımlaması oldukça güç bir kavram olan sağlıkla ilgili hizmetlerdir. Bu özellik ise
hastanelerin yönetimi ve işlevlerini daha da karmaşık hale getirmektedir.

• Hastaneler, hizmet üretim süreci en karmaşık işletmelerdir.

• Hastanelerin hizmet üretim sürecini karmaşık kılan faktörlerin en önemlisi ise hizmet yelpazesinin
karmaşıklığıdır.

TÜM SÜREÇLERİN YÖNETİMİ = TAKIM LİDERİ (LİDERLERİ) = KİM OLMALI ?

Hastanelerde her bir hasta için hizmet üretim süreci, çeşitli öğelerden bir karma oluşturularak
talebe yanıt vermektedir. Bu durum ise birbiri ile aşırı işlevsel bağımlı hizmet süreçlerinin ,sıfır hata
hedefine ulaşmaya yönelik olarak bir araya getirilmesini gerekli kılmaktadır. Dolayısıyla, bu karma
içinde yer alan herhangi bir hizmet sürecinde yaşanan kalite sorunu dolaylı olarak diğer hizmet
süreçlerine yansımaktadır. Olaya yönetim açısından baktığımızda temel hasta bakim hizmet ekibi
yada takım üyeleri girdi süreç ve çıktı bağlamında bazı terimlerin tanımlanması ile mümkün
olmaktadır. Şöyle ki;

VAKA YÖNETİMİ - FONKSİYONEL YÖNETİM PARADİGMASI

Günümüzün en karmaşık üretim sürecine sahip işletmeleri konumundaki hastaneler, ayni
zamanda matriks yapıda örgütlerdir. Matriks örgüt yapısı, ilk önce uzay işletmelerinde oluşturulduğu bir
örgüt modeli şeklidir. Daha sonra diğer işletmelerde ve daha sonra da diğer hizmet işletmelerinde;
özellikle hastane ve mesleki danışmanlık şirketlerinde uygulamaya başlanmıştır. Matriks organizasyon
yapısı, iki ayrı ilişki üzerine kurulmuş bulunmaktadır. Dikey ve yatay ilişkiler. Diğer organizasyon
yapılarında emir komuta şeklindeki dikey ilişkiler esastır, yatay ilişkiler ise istisnadır ve uygulaması
özel şekilde tarif edilmiştir. Buna karşılık, matriks bir yapıda, hem dikey hem yatay ilişkiler ayni
derecede öneme sahiptir ve biri diğerine üstün değildir.
Matriks organizasyonda fonksiyonel yönetici ile vaka yöneticisi olmak üzere iki tür yönetici
bulunmaktadır. Fonksiyonel yönetici, işin kimler tarafından, nerede (hangi vakada) ve mesleki açıdan
nasıl yapılacağı konularıyla ilgilenmektedir. Vaka yöneticisi ise, neyin ne zaman ve neden yapılacağını
belirlemektedir. Bu nedenle, uzmanlık bölümleri içinde çalışan personel bir yandan uzmanlıkları
nedeniyle ilgili bölümün yöneticisine (dikey ilişki); bir yandan da bu uzmanlıklarını belirli bir vakada
uyguladıkları için bu vakanın yöneticisine (yatay ilişki) karşı sorumlu olacaklardır. Matris yapıyı
diğerlerinden ayıran özellik budur. Bu yapıda, vaka yöneticisi daha önceki yapılarda gördüğümüz emir
- komuta yetkisine değil, fakat matriks yapının bir özelliği olan “vaka yetkisi” ne (Project Authority)
sahiptir. Ayrıca, vaka yöneticisi ile uzmanlık bölümleri arasında astlık - üstlük ilişkisi yoktur. Ancak bu
yöneticiler de, projenin gerçekleşmesi için uzmanlık bölümleri ile birlikte çalışmak zorundadır. Bütün bu
özellikler, aynı zamanda, matris yapının çalışmasındaki güçlükleri de ifade etmektedir .
Ancak, hastanelerde matriks yapının uygulanması farklılık göstermektedir. Hastanelerin hasta
bakım hizmetlerinin vaka yöneticileri hekimlerdir. Dolayısıyla vaka ekibinin diğer üyeleri olan eczacı,
diyetisyen ve hemşireler, bir işgününde birden fazla vaka yöneticisi ile ekip halinde çalışmak
zorundadırlar. Dolayısıyla, bu ekip üyeleri her bir vaka yöneticisinin yönetim anlayışı doğrultusunda iş
görme durumu ile karşı karşıya kalmaktadırlar. Ayrıca proje yönetiminde yatay ilişki söz konusu olması
gerekirken; ülkemizde proje yöneticisi olan hekimler, ekip üyelerine karşı dikey ilişkiyi de (emir -
komuta ilişkisini de) direkt ve çok sik kullanmaktadırlar.
Yukarıda genel olarak açıklamaya çalıştığımız matriks yapının hastaneler yönünden başlıca
özellikleri şöyle sıralanabilir: Vakayı oluşturan işlerin gerçekleştirilmesi sorumluluğunu fonksiyonel
yöneticiler ile vaka yöneticisi ortak taşımaktadır. Vaka yöneticisi ile diğer ekip üyeleri arasında
hiyerarşik bağ yoktur. Dolayısıyla, birisi diğerine emir veremez. Vaka ekibi içinde yer alan elemanlar, iki
ayrı amire bağlıdır ve bu elemanlar her iki amiri de tatmin etmek zorundadır. Matriks organizasyonda
yetkinin kaynağı mevki veya pozisyon değil, fakat bilgi ve yetenektir. Örgüt içi iletişim çok yönlüdür.
Projenin gerçekleşmesi için planlama ve koordinasyon son derece önemli hale gelmiştir. Bu bağlamda,
matriks yapıda karşılaşılabilecek ana sorunlar; kişilerin performansının değerlendirilmesi, olumsuz
ilişkiler, haberleşme, karışıklık ve düzensizlik, iş ihalelerinde açıklık ve sorun çözmenin olamaması,
çatışmalar ve önderin kim olduğudur .
Dolayısıyla matris yapının işleyişinde vaka yöneticisi hekimlerin performansları ve yargıları en önemli
kavram olarak karşımıza çıkmaktadır.
Ancak günümüzün tüm çağdaş kalite yaklaşımları doğrultusunda proje yöneticisinin, en kaliteli
çıktıya ulaşmasında temel yaklaşımı; iyi bir takım kaptanı olabilmesini gerekli kılmaktadır.Ancak,
Doktorlar kültürel ve geleneksel olarak iyi takım oyuncuları değillerdir. Onların mesleklerinin
doğası gereği, astları kendi takımlarını destekleseler de bireysel hastalar için verilen sorumluluk
önemlidir. Birçok doktor takımdaki eşit oyuncular olarak işlerinde pek az deneyim kazanırlar. Bir
takımda etkili olarak çalışmak, bir tek oyuncu olmanın gerektirdiğinden farklı beceriler gerektirir ve
doktorların pek azı bu becerileri elde etmeyi başarır.
Olaya yukarıdaki tespitler bağlamında baktığımızda;kaliteyi temel olarak alan proje yöneticisi
konumunda hekimlerin, ekipte yer alan tüm üyelerin bilgi, beceri ve yeteneklerinin sürece katılımını
sağlayabilme becerisi gösterebilmelidirler. Ancak yukarıdaki yaklaşımı benimsemeyen bir proje
yöneticisinin başarılı olabilmesi; ülkemiz gerçekliğinde kabul görebilecek bir yaklaşımdır. Çünkü,
ülkemizde proje yöneticileri tarafından tasarlanan sağlık hizmetinin teknik kalitesi izlenmemekte ve
çoğunlukla kişiler arası ilişkiler (emosyonel boyut) ve fiziki mekanlar ön plana çıkmaktadır.

FONKSİYONEL YÖNETİCİ:
Hastanelerde yaşanan yada hastaneleri en karmaşık kılan faktörlerin başında ise yukarıda
tanımlanmasına yer verdiğimiz fonksiyonel yöneticilerin çabalarının örgütlenmesi ve bu örgüt yapısının
ise çağdaş yönetim anlayışının gerektirdiği öngörüler ile tüm çalışanların çabalarının ayni hedefe
kanalize edilmesi sorunundan kaynaklanmaktadır. Daha önce açıklandığı gibi, bazı temel süreçlere
geri dönersek orta ölçekli bir hastanede temel hizmet süreçlerinde karşılaşılan fonksiyonel yönetici
şayisi genel olarak Başhekim, Başhemşire, Başeczaci, Başdiyetisyen olmak üzere 4’ dür.
Organizasyon yapısına baktığımızda ise, küçük bir hastanede bile genel olarak fonksiyonel yönetici
sayısı ise en az 10 civarındadır. Özellikle burada altı çizili olarak vurgulanması gereken konu da, bu
fonksiyonel yöneticilerin genel olarak (özel olarak da ülkemize özgü bir durum olarak) herhangi bir
şekilde yönetim eğitimi ve dolayısıyla da, teorik bilgi ile desteklenmiş yönetim bilgi, beceri
yeteneklerine sahip olmamalarıdır. Bu durum bir gerçek olarak karşımıza çıkmakta ve aynı zamanda
da çıplak gözle bile sektörün % 94’ üne sahip kamu hastanelerine yönelik olarak yayınlanan Sağlık
Bakanlığının istatistik verilerinden yararlanılarak da tespit edilebilmektedir. Bu durum gelişmiş sağlık
sistemlerinde ise hastanelerin fonksiyonel yöneticilerinin iş gerekleri arasıra yönetim becerileri ile ilgili
eğitim koşulları konulmasına neden olmaktadır. Sözgelimi eczacılık hizmetleri ile ilgili olarak sosyal
eczacılık kavramı bu paralelde bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır.
“Olanakları sınırlı olmanın acısı değil, metotsuzluğun, prensipsizliğin, organizasyon
eksikliğinin, olanaklarımızı en iyi şekilde kullanmasını bilmeyişimizin, modern yönetimi bilmeyişimizin,
araştırma yapmayışımızın acısıdır.”
“Şurası bir gerçektir ki, hekimler yönetimin bilim olduğunu kabul etmezler ve sağlık idaresinde
görev alanlarda yönetim bilimini öğrenmez, yönetim uzmanlarının tavsiyelerini dinlemezler, yönetim
kurullarını uygulamazlarsa hizmetlerini geliştiremezler.”

İŞLETME GENEL YÖNETİCİLİĞİ

En karmaşık hizmet karma ve süreçlerine sahip işletmeler olarak hastaneler ayni zamanda
ağırlıklı olarak teknik yönünün değerlendirmesi uzmanlık gerektiren süreçleri yöneten orta kademe
(proje ve fonksiyonel) yöneticiler tarafından yönetilen işletmelerdir. Hastanelerin bu örgütsel yapı
özellikleri aynı zamanda bu işletmelerde üst kademe yönetiminde kim ve / veya kimler görev
almalıdır? sorusunu oldukça önemli bir soru olarak gündeme getirmektedir. Özellikle hastanelerde
sunulan direkt hasta bakım hizmetlerinin tüm süreçlerinde temel yönlendirici olarak yer alan hekimlerin
hastane yönetimi ve kendi konumlarına yönelik yargıları bu soruyu gündeme getirmektedir. Ancak
burada vurgulanması gereken en önemli konu oldukça karmaşık fonksiyonel yönetici karmasına sahip
hastanelerin en üst yönetiminde yer alacak yöneticinin, kim olduğu ya da kim olacağı sorusundan
ziyade; yönetim yaklaşımı ve bu yaklaşımı sergileyebileceği örgütsel yapının ne olması gerektiği önem
kazanmaktadır.

HASTANE YÖNETİCİLİĞİ - EKİP YAKLAŞIMI VE LİDERLİK

Hastanelerde sunulan hizmetlerin temel özelliği, hizmet süreçlerinin her müşterinin beklenti ve
gereksinimleri paralelinde tasarlanarak; aşırı işlevsel bağımlılık gösteren ünite yada ünitelerde çeşitli
mesleklerdeki çalışanların işbirliği ile yerine getirilmesidir. Dolayısıyla herhangi bir müşteriye sunulan
hizmetin performans göstergelerinin yüksekliği, ekip üyelerinin bir arada iş görme istek yada hastaya
odaklanma düzeylerine bağlıdır. Dolayısıyla ekip üyeleri arasındaki ikna edici iletişim sürecinin
sağlanması önem kazanmaktadır. Bu sürecin tasarlanması ise proje yöneticileri ile fonksiyonel
yöneticilerin çağdaş yönetim öngörüleri doğrultusunda yönetim yaklaşımları sunmalarına bağlıdır. Tersi
durum ise,çatışma potansiyeline sahip hastaneler, güç savaşının yaşandığı bir arenaya
dönüştürecektir.
1970’ li yıllara kadar yönetim işi, denetim yönelimli bir çerçevede niteleniyordu. Yöneticiler,
kendi çalışmalarının başlıca odak noktasını (planlama, organize etme ve koordinasyon sağlama
aşamalarının tamamlanmasından sonra) çalışma sürecini denetlemek olarak saptayan bir anlayışa
göre yetişmişlerdir. Dolayısıyla başvurdukları yöntemler de çalışanların faaliyetlerini denetlemeyi
öngörüyordu. Bu yönetim tarzında, başarı, belirlenmiş olan bir kişinin denetim süreçlerini geliştirmesi
şeklinde somutlaşıyor ve sonuçlara korkudan dolayı ulaşılıyordu. Bu yönetim tarzı doğası gereği
talimatçıydı.
YÖNETİM MODELLERİ
1970’ler Denetim 1990’ lar Mentörlük
“Senin çalışmalarını denetlemeliyim” 1980’ ler Liderlik “Sana nasıl yapılacağını göstereyim”
“Senin ilerlemene nasıl yardımcı olabilirim”

Şekil A: Yönetim Modelleri (CALDWELL,199,s.61-63)

Ülkemiz hastane işletmeciliği sektörüne baktığımızda ise sektör % 94 oranında kar amaçsız
kamu hastanelerinden oluşmakta ve örgüt yapıları ise Cumhuriyetimiz kuruluş yıllarında çıkarılan
kanunların yönlendirici hükümleri paralelinde oluşturulmaktadır. Ülkemiz kamu hastanelerinin yönetim
modelinin 1970’ li yıllardaki “denetim” yaklaşımına denk düştüğü açıkça görülmektedir. Ancak
denetim anlayışlı bu yönetim yaklaşımında bile, denetim işlevi istenilen performansta yerine
getirilememektedir. Aşağıda çarpıcı sonuçlar içermesi nedeniyle bir araştırma sonucu
sunulmuştur.(ÇATALCA,1998,s.25)
• Hastanelerin genel olarak, bir “işletme” biçiminde görülmediği açıktır. Dolayısıyla, özellikle kontrol
teknikleri yeterince bilinmemekte ve bunlardan yararlanma oranı da düşük kalmaktadır.
• Kontrol tekniklerinin kullanılabilmesi için verilerin yeterli ve güvenilir olması, kayıtların doğru
tutulması ve ölçülecek ve izlenecek faaliyetlerle ilgili olmaları gerekirken, tutulan kayıtların daha çok
standart istatistiklerin oluşturulmasına yaradıkları görülmektedir. Bu açılardan özel ve kamu
hastaneleri arasında fark bulunmadığı da söylenebilir. Esasında bu husus, araştırmada varılan en
çarpıcı ve ağırlıklı sonuçtur.
• Öte yandan, hastanelerin “bilimsel” dolayısıyla, “işletmecilik ilkelerine” göre yönetilmedikleri de
dikkati çekmektedir. Nitekim, birbiriyle bağlantılı sorulara verilen cevaplar arasındaki tutarsızlıklar da
cevaplayıcıların işletmecilik formasyonuna yeterince sahip olmadıklarının ve buna bağlı olarak işletme
ile ilgili konulara vakıf bulunmadıklarının bir göstergesidir.
Yukarıda çarpıcı sonuçlara ilave olarak,ülkemiz üniversite hastanelerinin örgüt yapıları
incelendiğinde ise daha da çarpıcı sonuçlar ortaya çıkmaktadır.
Ülkemiz üniversite hastanelerinin örgütsel yapıları tüm bilimsel yönetim öngörüleri dışında
anlaşılması güç ve güç olduğu kadar da zor bulmacayı çözmeyi gerektiren karmaşık bir yapıdadır.

Üniversite Hastanelerinin Yönetimi

Ülkelerin en üst bilgi üretimi ve tüm toplumu etkileyecek, değiştirip-dönüştürecek bireylerin

bilgi dağarcığını belirleme işlevi yükümlenen üniversiteler ve üniversitelerin yönetimi altındaki
hastaneler günümüzün en karmaşık örgütlemeleri konumundadır.

• Üniversitelerin ve özellikle de, tıp fakülteleri ile bu fakültelerin pratik uygulama sahası olan
üniversite hastanelerinin birincil işlevi eğitimdir. Ancak, ülkemizde sağlık sisteminde yaşanan
sorunlar nedeniyle, üçüncü basamak sağlık hizmeti sunması beklenen bu hastaneler, ikinci
basamak, hatta zaman zaman birinci basamak sağlık hizmetlerini de üreten işletmeler konumuna
gelmişlerdir. Dolayısıyla, bu durumda ülkemiz üniversite hastanelerinde temel işlev olan eğitim
işlevi yerine hasta bakım hizmetleri işlevi birinci önceliğe alınmaktadır. Bu durum Tablo 3 de
rakamların dili ile açık ve net bir şekilde görülebilir.

Yatan Poliklinik
ÜNİVERSİTE ADI Kadro Fiili Poliklinik Hasta /Yatan Yatak İşgal
Yatağı Yatağı Sayısı Sayısı Hasta Oranı %
Oranı
Osmangazi Üniversitesi 900 798 137.308 17.691 % 12.9 % 59.7
Çukurova Üniversitesi 1.000 794 329.923 22.771 % 6.9 % 62
Ankara Üniversitesi 1.126 963 130.503 13.778 % 9.5 % 57.3
Cebeci Hastanesi 1.126 1031 207.232 19.229 % 9.3 % 67.7
Ankara Üniversitesi 1.215 1.132 205.648 29.126 % 14.2 % 85.3
İbni Sina Hastanesi
Hacettepe Üniversitesi 1.150 910 312.154 25.449 % 8.2 % 77.5
Gazi Üniversitesi 587 799 356.302 24.319 % 6.8 % 76.3
Başkent Üniversitesi 208 200 105.798 9.857 % 9.3 % 76
Akdeniz Üniversitesi 219 379 164.898 18.968 % 11.5 % 93.4
Uludağ Üniversitesi 611 716 357.429 26.022 % 7.3 % 72
Pamukkale Üniversitesi 41 97 49.952 2.966 % 5.9 % 74
Dicle Üniversitesi 1.050 872 232.337 19.525 % 8.4 % 57.3
Trakya Üniversitesi 210 632 224.492 10.410 % 4.6 % 58.9
Fırat Üniversitesi 170 412 176.886 13.922 % 7.9 % 72.6
Atatürk Üniversitesi 1250 880 292.167 23.341 %8 % 71.7
Gaziantep Üniversitesi 150 140 124.430 6.047 % 49 % 78.5
Süleyman Demirel Üni. 125 125 110.213 5.719 % 5.2 % 90.4
Ege Üniversitesi 1.827 1.877 594.785 55.238 % 9.3 % 72.3
Dokuz Eylül Üniversitesi 352 694 357.069 32.013 %9 % 82.2
Erciyes Üniversitesi 721 876 204.564 25.410 % 12.4 % 78.2
Selçuk Üniversitesi 400 700 284.405 24.883 % 10 % 85.4
İnönü Üniversitesi 340 514 144.297 14.726 % 10.2 % 62.7
19 Mayıs Üniversitesi 721 743 103.695 17.642 % 17 % 65.4
Cumhuriyet Üniversitesi 720 650 84.477 14.236 % 46.1 % 62.9
Karadeniz Üniversitesi 600 487 131.641 14.812 % 11.3 % 67.8
Cerrahpaşa Tıp Fakültesi 2282 1767 380.432 32.973 % 8.7 % 69.3
İst. Üns. Tıp Fakültesi 3000 1570 551.920 34.472 % 6.2 % 69.3
Marmara Üns. Hastanesi 450 321 124.217 11.209 %9 % 57.9
Kocaeli Üns. Hastanesi 370 208 106.281 7.413 % 5.1 % 67.7
Tablo 3 : Ülkemiz Üniversite Hastaneleri 1995 Yılı Yatan Hasta İstatistikleri
Kaynak: S.B. Tedavi Hizmetleri Genel Müdürlüğü, Yataklı Tedavi Kurumları İstatistik Yıllığı - 1998,
Ankara: Yayın No: 619, 1999.

Yukarıda yer verdiğimiz tüm tespitlere, ülkemiz sağlık sistemine etkinlik, kalite ve eşitlik ilkesi
bağlamlarında çeşitli platformlarda dile getirilen eleştirilerde eklendiğinde; tüm bu sorunların
çözümünde üniversite ve bu üniversitelere bağlı hastaneler ön plana çıkmaktadır. Bu paralelde
aşağıda ülkemiz kamu üniversite hastanelerinin örgüt yapı ve yönetim anlayışları incelenmeye
çalışılacaktır.
Örgütlenme sırasında gerekli olan faaliyetler ve eldeki kaynaklar göz önünde tutularak, bir
mantık zinciri içerisinde işbölümü ve görev paylaşımı yapılır, iş ve işlemlerin nasıl yapılacağı, birimler
arasında koordinasyonun nasıl kurulacağı, bilgi akışının nasıl ve kontrol mekanizmalarının neler
olacağı tanımlanır. Ülkemiz üniversite hastanelerinin örgütsel yapıları tüm bilimsel yönetim öngörüleri
dışında anlaşılması güç ve bir o kadar da en zor bulmacayı çözmekten daha karmaşık bir yapıdadır.

TIP FAKÜLTELERİ İÇİN ÖRNEK BİR MODEL

Yukarıda yer verdiğimiz tüm açıklama ve tespitler daha çarpıcı sözcük ve araştırma sonuçları
ile de desteklenebilir. Ancak, çalışmamızın amacı; bu tespitleri yapmak yerine üniversite hastaneleri
için bir örgütlenme modeli ortaya koymaktır. Ancak teorik bazda ortaya konulmaya çalışılacak bu
model önerisinin, ülkemizin şu anki gerçekliğinde ne ölçüde yanıt bulabileceği soru işaretidir. Şekil II’
de bu amaca yönelik olarak bir örgüt şeması modeli sunulmuştur.
Hastanenin en üst yönetim organı olarak Tıp Fakültesi Dekanı tanımlanmıştır. Fiili uygulamadaki
Hastane Başhekimliği, gider ve gelirler (Döner Sermaye İşletmesi) ve Tıp uzmanlık dallarının
akademik boyutu olan anabilim ve bilim dalları üzerinde etkisinin (formal yetki) bulunmaması nedeniyle
devre dışı bırakılmıştır. Bu yapıda Döner Sermaye İşletmesinin ita amiri ve Anabilim dallarında görevli
akademisyenlerin sicil amiri konumundaki tıp fakültesi dekanlığı en üst yönetim organı olarak
tanımlanmış ve bu pozisyon kurmay yetkisine sahip (Danışıcı-Tavsiye kararı veren) komiteler ile
desteklenmiştir. Bu komiteler, konularına göre üniversitenin bu amaç doğrultusunda eğitim veren
fakülte ve yüksek okullarında görev alan akademisyenlerden oluşması planlanmıştır. Sözgelimi;
Kalite Komitesi; Tıp Fakültesi Dekanlığı Cerrahi, Dahili ve Temel Tıp Bilimlerinin birer üyesi,
Hemşirelik ile ilgili eğitim okulunun akademisyen üyesi, Endüstri Mühendisliği, finans ve / veya İşletme
Fakültelerinden üyeden oluşması öngörülebilir.
Eğitim Komitesi; üniversitenin mevcut tüm fakülte ve yüksekokul temsilcilerinden oluşan bir
komite olarak öngörülmüştür. Bu komitenin temel amacı, günümüzün en spesifik ve tüm meslek
elemanlarının pratik uygulamalarını yapabilecekleri bir işletme konumundaki üniversitelerin, en önemli
laboratuarı olabilecek hastanelerden tüm fakülte öğrencilerinin pratik eğitim amaçlı yararlanma
gereksinimlerinin karşılanmasıdır.
Yukarıda tanımlanan komiteler, tüm üniversite hastaneleri ile ilgili temel komiteler olup, bu
komitelerin başkanı Tıp Fakültesi Dekanı ve doğal üyesi ise Genel Müdür olacaktır. Ancak,
üniversiteler eğitim karmaları paralelinde, bu komitelere ilave yapabilirler. Sözgelimi, Eczacılık
Fakültesi olan üniversiteler Eczacılık Hizmetleri Komitesi, Biomedikal Fakültesi olan üniversiteler
Biomedikal ve Klinik Medikal Mühendislik Komitesi gibi....

Genel Müdürlük: Günümüzün en karmaşık işletmeleri konumundaki hastanelerin yönetiminde

de çağdaş yönetim bilimi yaklaşımlarının uygulanması gerekmektedir.
İçinde bulunduğunuz yüzyıl pek çok sosyal bilimci tarafından “yönetim devrimi” nin yaşandığı
bir dönem olarak tanımlanmaktadır. Bu nedenle dünyanın gelişmiş hemen her ülkesinde kurum ve
kuruluşların yönetimi, alanlarında uzmanlaşmış profesyonel yöneticilere bırakılmaktadır. “Bilgi
üretiminin hızlandığı ve bilgiye ulaşmanın inanılmaz bir biçimde kolaylaştığı bu dönemde üretim ve
hizmet sektörlerinde başarıya ulaşmanın tek yolu, “iyi yönetim” dir. Yirminci yüzyılla birlikte bir bilim
haline gelen ve 1950’ lerin başlarında değişen yönetim ve yönetici kavramlarının bugünkü anlamını şu
şekilde özetlemek mümkündür: “Yönetici, bilginin uygulanmasında ve performansından sorumlu olan
kişidir.” Yönetim kavramı artık sadece kar amaçlı ticari kuruluşlardaki beden gücüne dayalı işler için
değil, aksine beden işçisi olmayan kişilerin yaptıkları işlerin verimi için de gerekli bir kavram haline
gelmiştir. Bu nedenle özellikle sağlık sektöründe çağdaş yönetim anlayışı ve ilkelerinin bilinmesi
gerekmektedir.
Günümüzde hastane yöneticileri, genellikle inanılmaz karmaşıklık ve boyutlarda bir kurumu
işletir, çok büyük bir bütçenin sorumluluğunu taşır ve yüze yakın değişik hizmet gören profesyonel, yarı
profesyonel ve yardımcı personelin uyumunu sağlamak zorundadırlar. Her alanda olduğu gibi, sağlık
hizmetlerinde de beklenen kalite ve verim düzeyinin elde edilebilmesi için, sağlık kurum ve
kuruluşlarının yönetimi profesyonelce icra edilmelidir, çünkü; sağlık örgütlerinin en üst kademesinden
en alt kademesine kadar olan pozisyonlarda çalışanlar, yönetimle ilgili görevler ifa etmektedir.
Genel Müdürlük; Tıp Fakültesi Dekanı tarafından devredilen yetkiler bağlamında günümüz
çağdaş işletmeciliğinin gerektirdiği “yönetim işlevlerini” yerine getirebilecek bilgi, beceri ve yaratıcılığa
sahip organdır. Şekil II’ ye dönersek Tıp Fakültesi Dekanı tarafından atanması öngörülen Genel
Müdür, kendisine bağlı olması öngörülen müdürlükleri yönetebilecek teorik ve pratik bilgi birikimi ve
yaratıcılığa sahip olmalıdır. Ancak; Genel Müdür, yardımcıları ve müdürlüklerin 4 yıl süre ile (Rektörün
süresi ile sınırlı) sözleşmeli olarak atanmaları, atanacak kişilere işletmenin ömür boyu katlanma riskini
de minimize edebilecek bir yaklaşım olacağı gibi, her 4 yılda bir seçilecek Rektör ve Dekanın “suyuna
gitme” yaklaşımını da engelleyebilecektir.
Ancak, oldukça karmaşık fonksiyonel yönetici karmasına sahip hastanelerin en üst
yönetiminde yer alacak yöneticinin, kim olduğu ya da kim olacağı sorusundan ziyade; yönetim
yaklaşımı ve bu yaklaşımı sergileyebileceği örgütsel yapının ne olması gerektiği önem kazanmaktadır.
YÖNETİM MODELLERİ

1970’ler 1980’ ler 1990’ lar

Denetim Liderlik Mentörlük
“Senin “Sana nasıl “Senin ilerlemene
çalışmalarını yapılacağını nasıl yardımcı
denetlemeliyim” göstereyim” olabilirim”
KALİTE KONTROL KALİTE GÜVENCESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
TOPLAM KALİTE TOPLAM YÖNETİM KALİTESİ

Şekil 4: Yönetim Modelleri

1980’ li yıllarda denetim yönelimli yönetim düşüncesinin yerine liderlik modeli almıştı: 1980’ li
yıllarda yöneticilere, etkin yönetimin; teknik becerilerinin, yönetim becerilerinin ve liderlik becerilerinin
bir bileşimden meydana geldiği öğretilmekte idi. Bize de etkin yöneticilerin, çalışanların daha yüksek
başarı ve performans düzeylerine çıkarabilecekleri öğretilmişti. Daha etkin hale gelmek isteyen bilinçli
yöneticiler, kişiler arası becerileri geliştirme, iletişim becerileri ve müzakere yürütme yeteneği üzerinde
duruyorlardı. Liderlik modelindeki başarılı yöneticiler, başkalarını ikna ederek, güven ve kararlılık
aşılayarak ve bir problem çözücü işlevi görerek sonuçlara ulaşabilen yöneticilerdi. Mentörlük modeli
ise pek çok kişi tarafından, özellikle de Senge tarafından destekleyici yönetim modeli şeklinde
nitelenmektedir.
Yukarıdaki tüm açıklamalar bağlamında Tıp Fakültesi Dekanı tarafından göçerilen yetkiler ile
hastane yönetimini üstlenecek genel müdürün ekip çalışmasına yatkın bilgi ve becerilere sahip olması
ön plana çıkmaktadır.
Genel Müdür yardımcıları ise; hastanelerin matris örgüt yapılarından kaynaklanan sorunların
daha etkin aşılabilmesine olanak tanıyacak şekilde; birbirleriyle daha yoğun işlevsel bağımlılığı olacağı
düşünülen işlevler dikkate alınarak yapılandırılmıştır. Bu amaçla; vaka yönetimi ekibinin üyeleri
konumundaki, eczacılık, diyet, hemşirelik, laboratuar ve biomedikal ve klinik mühendislik hizmetleri
aynı genel müdür yardımcısına bağlı bir müdürlük ve / veya başka bir pozisyon altına yapılandırılabilir.
Aynı bağlamda, tüm işletmelerde ortak işlevler olan halkla ilişkiler*, insan kaynakları, finans, kalite ve
diğer idari-destek hizmetler ise ayrı bir genel müdür yardımcılığının liderliğinde yapılandırılmıştır.
Müdürler; Günümüz hastane işletmeciliği öngörüleri bağlamında önem derecelerine göre
oluşturulmuştur.
• Yukarıda ortaya konulan yapı
• Hastanenin yatak kapasitesi (ancak fiili yatak)

*
 • Hasta karması
• Bulunduğu bölgenin stratejik konumu
• Üniversitenin büyüklük ve eğitim yelpazesine bağlı olarak azalıp, çoğalabilecek bir yapıdır.

Amerikan üniversiteleri, yönetimin başında bir tür genel müdürün bulunduğu farklı bir idari yapıda
kurulmuşlardır. Bu kişinin unvanı hemen her zaman rektördür. Rektör üniversiteyi, bir genel müdürün
özel bir şirketi yönettiği gibi yönetir. Üniversite rektörü, bir şirketin yönetim kurulu gibi çalışan bir
mütevelli heyetine karşı sorumludur.
Amerikan sisteminde sorumluluk rektörde biter. Avrupa sisteminde ise sorumluluk dağıla dağıla
sonunda yok olur.

SONUÇ OLARAK;
Günümüzün en karmaşık işletmeleri konumundaki hastanelerde sunulan hizmetler, bir yandan
tüm çağdaş toplumlarca bireylerine doğuştan elde edilen bir hak olması yanında diğer yandan da o
ülkenin gelişmişlik ve kalkınma düzeyinin tanımlanmasında da kullanılan bir ölçüt konumundadır.Olaya
ülkemiz açısından bakıldığında ise sektörün yaklaşık %94’ünün kar amaçsız kamu hastanelerinden
oluşması ,ülkemizde hastanelerin çağdaş öngörüler doğrultusunda yönetiminin gündeme gelmesini
engellemektedir.Ancak DRUCKER’ a göre ise ’Yönetim kavramı yalnızca organize ekonomik faaliyet
olan işletmeleri ilgilendiren bir kavram değildir.Sistematik,ilkeli ve teoriye dayalı yönetime en fazla
gereksinim duyulan örgütler kar amacı gütmeyen örgütler olacaktır.’(DRUCKER,1998,s.47)
Bu öngörü doğrultusunda geriye dönüp ülkemiz hastane işletmeciliği sektörüne baktığımızda
ise şöyle bir tablo karşımıza çıkmaktadır.
Ülkemizde hastane işletmeciliği sektörü ,Cumhuriyetimizin kuruluşunda çıkarılan yasal mevzuat
paralelinde organize edilip, yönetilen; kamu hastanelerden oluşmakta ve bu hastanelerde ise her
platformda kalite ve verimlilik sorunları dile getirilmektedir.
Yukarıda yer verdiğimiz en çarpıcı tespitler merceğinde aşağıdaki iki soru gündeme
gelmektedir.
1. Hastaneleri kimin yönettiği mi önemli?
2. Hastanelerin Örgüt Yapıları ve Yönetim Anlayışları mı?
Bu iki sorudan hangisinin sorulması gerektiği tedavi için önem kazanmaktadır. Bu bağlamda
ilk sorunun sorulması yanlış teşhis, ikinci sorunun sorulması ise hastanın tedavisi için önemli bir adım
olacaktır. Bu sorunun yanıtı ise ülkemizde 1990’ lı yıllarla birlikte tartışılması moda olan ISO 9000 KGS
4.1. Yönetim Sorumluluğu ve Toplam Kalite yaklaşımı (Toplam Yönetim Kalitesi) nın öngördüğü ekip
yaklaşımı ve mentörlük yönetim modeli ile yanıtlanabilir.
Ülkemiz hastane işletmeciliği sektörü, ağırlık olarak kar amacı gütmeyen işletmelerden oluşan bir
sektördür. Sözgelimi, ülkemizde hastanelerin % 94’ü, ABD’ de ise % 73’ ü kar amacı gütmeyen
hastanelerden oluşmaktadır. Bu bağlamda, teknoloji yoğun işletmeler olan hastanelerin (özellikle de
kar amacı gütmeyen hastanelerin), tüm işletmelerin amaçları arasında yer alan işletmenin yaşamını
sürekli kılma ve büyüme amaçlarına ulaşabilmeleri ve bina-donanım ve teknolojilerini
yenileyebilmeleri, üretim gelirleri dışında finansal kaynaklar yaratmalarını gerekli kılmaktadır. Nitekim,
hastanelerde halkla ilişkiler bölümü oluşturmanın; prestij sağlama, kredi ve finans problemlerini
çözmeye yardımcı olduğu belirtilmektedir. Hastanelerin gereksinim duyacakları finansal kaynaklar,
halkla ilişkiler sürecinin etkin kullanımı yoluyla, ulusal, yerel yönetim ve demokratik kitle örgütleri ile
işletmenin etkin iletişimin sağlanması ve de hayırsever yardım ve yatırımlarının işletmeye kanalize
edilmesini sağlayacaktır. Özellikle kar amacı gütmeyen hastanelerde, hizmet geliri dış ek finansman
kaynaklarının yaratılmasında, bu işlevi ekin olarak yerine getirebilecek ve etkin örgütlenmiş bir halkla
ilişkiler bölümü gereklidir, denilebilir.
İyi işletmecilik anlayışı, uygun bir şekilde oluşturulmuş bir yönetim kurulunda, bu konumdaki
kişilerin azınlıkta olmalarını gerektirir. Çünkü yönetim kurulunun veya mütevelli heyetinin asıl amacı
yönetimi denetlemektir, yoksa yönetmek amacıyla yöneticilerin saflarına katılmak değil.
Üniversitelerin asıl görevi öğretim ve araştırmadır, bu nedenle uygun bir yönetim sistemi bu
çalışmaları olabildiği kadar verimli kılmalıdır. Bir ekonomist için yüksek verim, her bir birim “girdi” den
en yüksek “çıktıyı” elde etmektir. Bu ise kıt olan unsurların özenle harcanmasını gerektirir; öğretim
üyelerinin zamanının olabilecek en verimli biçimde kullanılması sağlanmalıdır. Üniversitenin asıl görevi
öğretim ve araştırma olduğuna göre; kuruluşun tümü, öğretim üyelerine görevlerini yapabilmeleri için
yüksek düzeyde fırsat verecek ve olabildiği kadar onların bu amaçtan sapmalarını azaltacak ve
özellikle gereğinden çok idari göreve ayrılmalarını resmi olarak özendirmeyecek bir biçimde
örgütlenmelidir. Hiyerarşik bir yönetim sisteminin iyi işleyebilmesi için, iyi tanımlanmış bir danışma ve
sorumluluk mekanizması şarttır.

HASTANE YÖNETİM MODELLERİNİN ULUSLARARASI KARŞILAŞTIRMASI

Kökeni itibariyle tarihin en eski organizasyonlarından biri olan hastanelerin gerek kişisel, gerekse
toplumsal yaşantımızdaki yeri ve önemi giderek artmaktadır. Çünkü; hem hastanelere olan talep
artmakta, hem de hastanelerde verilen hizmetlerin maliyeti nisbi olarak daha çok yükselmektedir.
Başka deyişle, bugün hastaneler, hizmet üreten kurumlar içinde işletme ve sermaye maliyetleri en
yüksek kurumlardan biridir. Dolayısıyla, sürekli artan talebin karşılanabilmesi ve maliyeti çok yüksek
olan bu hizmetlerden azami ölçüde yararlanılabilmesi için hastanelerin verimli ve etkin faaliyet
göstermeleri gerekmektedir. Fakat Ülkemize baktığımızda, hastanelerimizin Batı standartları
ölçüsünde verimli ve etkin olamadıkları görülmektedir.

Türkiye'de hastanelerin verimli ve etkin olamamalarında çeşitli etmenlerin rolü bulunmaktadır. Bunlar
içinde, belgesel hastane planlarının olmadığı, uzun vadeli insan gücü planlarının
hazırlanmayışı,hastane hizmetlerinde çalışan personelin temel ve hizmet-içi eğitimlerindeki problemler,
yine bu personele verilen ücretlerin yetersiz ve kendi içinde dengesiz oluşu, çoğunluğu oluşturan kamu
hastanelerine ayrılan ödeneklerin yetersiz oluşu, kamu-kesimine ait hastanelerin mülkiyetlerinin,
dolayısıyla yönetimlerinin farklı kurum ve kuruluşlarda olması, kısmen buna bağlı olan yönetim
organizasyon sorunları ve nihayet toplumsal eğitim düzeyimizin ve kültürel yapımızın ''kurumlaşma
süreci'' üzerindeki olumsuz etkileri belirtilebilir.Dolayısıyla hastanelerimizde verimliliğin ve etkinliğin
yükseltilebilmesi bu sorunların çözülmesiyle mümkün olabilecektir.Çalışmamızda; bu sorunlardan
yönetim-organizasyon sorunları ele alınmalı ve bu sorunlara çözüm getirebilecek bir modelin
geliştirilmesine çalışılmıştır.

İyi bir hastane organizasyonunun oluşturulabilmesi için önce organizasyona esas teşkil eden
hizmetlerin (faaliyetlerin, İşlevlerin) yakından bilinmesi, sınıflandırılması ve genellikle bu hizmetlerin
yürütülüş biçimine bağlı olan organizasyonel farklılıkların saptanması gerekmektedir. Bu açıdan
bakıldığında hastanelerde hizmetlerin dört grupta toplandığı görülmektedir. Bunlar;

• Hasta ve yaralıların tedavisi;

• eğitim faaliyetleri;
• araştırma geliştirme faaliyetleri ile
• koruyucu sağlık hizmetleri'dir.

Hastanelerin birer hizmet organizasyonu olması: karmaşık yapıda: açık dinamik sistemler oluşu
matriks yapıda faaliyet göstermeleri; günün 24 saatinde hizmet vermesi ve persorıelinin önemli bir
kısmının bayanlardan oluşması hastanelerin organizasyonel farklılıklarıdır.

İyi bir hastane organizasyonu oluşturulurken yada yeniden düzenlenirken dikkate alınması gereken
hususlardan bir diğeri de özellikle hastane işletmeciliğinin gelişmiş olduğu Ülkelerdeki hastane
organizasyonlarıdır. Bu bakımdan ABD, İngiltere Federal Almanya gibi, hastane işletmeciliğinin
gelişmiş olduğu ülkelerdeki organizasyonun incelenmesi bize faydalı ve uygulanabilir, en azından
örnek alınabilir sonuçlar verilebilecektir.

ABD Uygulama Modeli

ABD'deki hastanelere baktığımızda bu hastanelerin organizasyon yapılarıyla ilgili bu hususlar dikkati

çekmektedir: ABD'deki hastanelerin büyük kısmı kar amacı gütmeyen özel hastaneler (voluntary
hospital)'dir. Bu nedenle ABD'deki hastaneler; bazı hususlar dışında (sözgelişi, bölgesel hastade
planlaması vb.konularda).. birbirinden oldukça bağımsız, idari açıdan özerk yapıdadırlar. Bununla
birlikte birer gönüllü kuruluş olan JCAH (Joint Commission on Accreditotion of Hospitals) ve AHA
(American Hospital Association) gibi mesleki kuruluşların ve birer bölgesel sağlık örgütü olan PSOR
(Prefiessional Standarts Review Organizntions)'ların etkin ve sürekli denetimleri sonucu hastaneleri
organizasyon yapılarında da standartlaşma eğilimi ortaya çıkmıştır. Gerçi bugün, ABD hastanelerinde
birbirinden çok farklı organizasyon yapısına rastlanabilmekteyse de, sözünü ettiğimiz standartlaşma
eğiliminden hareketle ''ABD 'de hastane organizasyonu'' olarak genelleştirilebilecek bir yapıdan söz
etmek mümkündür. Bu organizasyon yapısında hastane yönetimi, mütevelli heyeti ya da yönetim
kurulu olarak adlandırılan yönetim ekibine (governing body) bırakılmıştır. Hastanenin mal varlığının
yönetiminden, hastaların verilen tedavi hizmetine kadar her türlü konuda sorumlu olan yönetim ekibinin
hastane içindeki işlevi, sanayi kuruluşlarındaki yönetim kurullarına işlevlerine benzemektedir. Başka
deyişle, yönetim ekibi hastane yönetimi için danışmanlık yapmakta, önemli kararları ve politikaları
gözden geçirerek onaylamaktadır. Hastane içindeki yürütmeden ise; hastane müdürü (chlef executive
officer) sorumludur. Yönetim ekibi hastanede günlük işlerin yürütülmesi yetkilerini hastane müdürüne
devretmiştir: Hastane müdürünün altında ise, fonksiyon (işlev) esasına göre oluşturulmuş bölümlerin
idarecileri bulunmaktadır: Bu idareciler; tıp hizmetlerinden sorumlu başhekim; yardımcı tıp
hizmetlerinden sorumlu bir patolog veya bir hastane müdür yardımcısı; hemşirelik hizmetlerinden
sorumlu başhemşire; mali-destek hizmetlerden sorumlu komptrolör veya bir hastane müdür
yardımcısı'dır.Organizasyon açısından ABD hastanelerinin önemli bir özelliği, hastane içinde tıp
hizmetlerinin organize edilmiş olmasıdır. Bu organizasyonda başhekim; tıp hizmetlerinin (faaliyetlerine)
planlanmasından organizasyonundan, yürütülmesinden ve denetiminden dolayı hastane müdürüne
karşı sorumludur. Bu faaliyetlerin yürütülmesinde başhekime yardımcı olmak üzere çok sayıda komite
oluşturulmuştur. Bunlardan en önemlileri olarak; tıp hizmetleri yürütme kurulu, doku komitesi, kullanım
komitesi, sağlık standartlarını gözden geçirme komitesi ve enfeksiyon komitesi belirtilebilir. ABD
hastanelerinin organizasyonunda diğer bir önemli özellik, denetim açışından önemli rolleri bulunduğu
için PSRO ve JCAH gibi mesleki kuruluşların sanki organizasyon içinde bir organ gibi mütaala
edilmeleridir.

İngiltere Uygulama Modeli

İngiltere'de hastaneler' in iç, organizasyonu oldukça karışıktır. Çünkü, hastane iç organizasyonu ile alt
bölge sağlık teşkilatı iç içe girmiş durumdadır. Başka deyişle, alt bölge çapında bir matriks
organizasyon söz konusudur. Bu organizasyonları bir kısım görevliler alt bölge sağlık teşkilatındaki
fonksiyonel yöneticilere karşı sorumlu olmakla birlikte hastane içinde ''yönetim ekibine'' bağlı olarak
hizmet vermektedirler. Hastanenin yönetimi ait bölge sâğlık teşkilatına bağlı olan ''yönetim ekibine''
bırakılmıştır. Hastane yönetim ekibi, hastane müdüründen (sector administrator), başhekimden ve
başhemşireden oluşmaktadır. Bu yöneticiler, aynı zamanda,hastane içinde fonksiyonel yöneticilerdir.
Hastane müdürü, mali destek hizmetlerden, başhekim tıp ve yardımcı tıp hizmetlerinden, başhemşire
de hemşirelik hîzmetlerinden sorumludur. Dolayısıyla; İngiltere'de hastane iç organizasyonunda üst ve
orta kademe yönetim organlarının , birleşmiş olması bir özellik olarak ortaya çıkmaktadır. İngiltere'deki
hastane organizasyonunun ikinci bir özelliği, Bakanlık örgütünden hastane yönetim ekibine kadar
uzanan örgüt kademelerinde yer alan her idari pozisyonun karşılığının bir alt (ya da bir üst) kademede
yer alıyor olmasıdır. Sözgelişi, bölge sağlık teşkilatında yer alan idare amirliği pozisyonu, daha alt
kademeler olan dar bölge ve alt bölge sağlık teşkilatlarında ve nihayet hastane müdürlüğü olarak da
hastâne iç organizasyonunda, yer almaktadır. Ancak hemen belirtilmesi gerekir ki, bu idari pozisyonlar
arasındaki yönetsel ilişki, bir ast-üst ilişkisi olmaktan ziyade izleyicilik ilişkisi (monitoring relationship)
olarak adlandırabileceğimiz bir ilişki türündedir. 1974 Re-organizasyonunun getirmiş olduğu bir yenilik
olan bu ilişki. türünde, üst kademe yönetim organları alt kademedekilere neyi, nasıl yapmaları
gerektiğine dair emirler verememekte, yalnızcâ alt kademe yöneticilerin uygulamalarını (icraatlarını)
izleyerek onlara dânışmanlık yapmakta, uyulması gereken konularda onları ikna etmeye
çalışmaktadırlar. Hastane içinde de, yönetim ekibi üyeleri arasında ast-üst ilişkisi bulunmamaktadır.
Başhekim; başhemşire ve hastane müdürü kendi alanlarındaki yürütmeden sorumlu bulunmaktadırlar.
Hastane müdürü ayrıca, bu ekibin sekreterya hizmetlerini de yürütmektedir.
Federal Almanya Uygulama Modeli

Federal Almanya'da hastanelerin yaklaşık üçte biri devlet hastanesi, üçte biri kâr amacı gütmeyen özel
hastane, üçte biri de kar amacı güden, özel hastane statüsündedir. Kâr amacı gütmeyen özel
hastanelerin yönetim ve organizasyonları ABD hastanelerine benzediğinden tezde devlet
hastanelerinin organizasyon yapıları incelenmiştir. Federal Alman hastanelerinin organizasyon
açısından özellikleri şu şekilde özetlenebilir: Sağlık hizmetlerin ülke çapında organizasyonundan ve
yürütülmesinden Federal Gençlik, Aile ve Sağlık İşleri Bakanlığı sorumlu bulunmaktadır. Bu bâkanlığın
altında eyalet sağlık bakanlıkları, o'nun da altında yerel idare sağlık kurulları yer almaktadır. Devlet
hastanelerinin mülkiyeti, mülki ve yerel idarelere ait olduğundan; hastanelerin yönetimi ve kontrolu
yetkisi de bu idarelerdedir. Fakat, mülki ve yerel idarelerin yetkileri, mali denetim ve bölge hastane
planlaması ile sınırlı olduğundan, hastanelerin iç organizasyonunda oldukça otonom sayılabilecek bir
idari yapı söz konusudur. Hastanelerin iç organizasyonunda en üst idari organ; hastane
direktörlüğü'dür (krankenhausdirektorium): İngiltere'deki hastanelerde mevcut olan ''hastane yönetim
ekibi'' yle aynı işlevlere sahip olân hastane direktörlüğü, hastane başhekiminden, hastane
başhemşiresinden ve idare müdüründen oluşmaktadır. Dolayısıyla, hastane içinde yürütülen faaliyetler
üç ana grupta toplanmıştır: Tıp ve yardımcı tıp hizmetleri (sorumlusu başhekim), hemşirelik hizmetleri
(sorumlusu başhemşire) ve mali destek hizmetleri (sorumlusu idare müdürü)· Bu fonksiyonel alanlarda
yürütmeden sorumlu olan idareciler, aynı zamanda hastane direktörlüğünün üyeleri olduklarından, yine
İngiltere'deki gibi fonksiyonel yöneticiler üst kademe yöneticisi durumundadırlar. Başka deyişle,
hastane iç organizasyonunda üst ve orta kademe yönetim organları birleştirilmiştir. İstanbul'daki Âlman
Hastanesi de bu organizasyon yapısı içinde yönetilmektedir.

Karşılaştırma

İngiltere ve Federal Almanya'daki hastanelerin organizasyon açısından özellikleri şunlardır:

İngiltere'deki hastanelerin önemli kısmı II. Dünya Savaşından sonra devletleştirilerek Ulusal Sağlık
Teşkilatı içinde organize edilmiştir. 1974 yılında yeniden düzenlenen Ulusal Sağlık Teşkilatında ülke 14
belgeye (region) ayrılmış, bu bölgeler içinde de dar bölgeler(aren) oluşturulmuştur. Dar bölgeler içinde
ise, sağlık hizmetlerinin yerinden yönetim birimleri olan alt bölge (district) sağlık teşkilatları
oluşturulmuştur. Hiyerarşik olarak birbirlerine bağlı olan bu teşkilatların en üstünde Bakanlık örgütü
bulunmaktadır. Sağlık hizmetlerinin yürütülmesi görevi, alt bölge sağlık teşkilatlarına verilmiştir.
Dolayısıyla hastaneler de bu teşkilatlara bağlanmıştır (alt bölge oluşturulmayan bu bölgelerde,
hastaneler dar bölge sağlık teşkilatlarına bağlı bulunmaktadır). Alt bölge sağlık teşkilatlarının üstünde
yer alan dar bölge sağlık teşkilatları, sorumlu oldukları coğrafi olan içinse sağlık hizmetlerinin
planlanması, organizasyonu, ve denetimi ile bazı destek hizmetlerin (bilgiişlem hizmetleri, ambulans
servisi gibi) yürütülmesiyle görevli bulunmaktadır.

Türkiye Uygulama Modeli

Türkiye'de hastanelerin % 64'ü SSYB' na, % 12'Si SSK'ya bağlı bulunmaktadır. Diğer hastaneler ise,
İktisadi devlet kuruluşlarına, belediyelere,yabancılara,azınlıklara, derneklere, SSYB dışındaki diğer
bakanlıklara ve üniversitelere alt olup, % 13'ü de kar amacı güden özel hastane statüsündedir.

Türkiye'de, SSYB' na ve Belediyelere ait hastaneler dışında kalan diğer hastaneler 5.6.1933'te
yayınlanan ''Hususi Hastaneler Kanunu'' ile bu Kanuna dayanılarak 10.1.1983'te yeniden
düzenlenerek yayınlanan ''Özel Hastaneler Tüzüğü'' kapsamında faaliyet göstermektedirler.

Adı geçen Kanun ve Tüzükte hastane organizasyonuna ilişkin olarak yer âlan maddeler oldukça genel
nitelikte olup, ayrıntılı bilgi vermemektedir. Bu nedenle, SSYB ve Belediye hastaneleri dışında kalan
diğer kurum hastanelerinin organizasyon yapılan birbirlerinden oldukça farklı şekilde teşkil
edilebilmiştir. Sözgelişi Devlet Demiryolları Hastanelerinin organizasyonu SSK hastanelerinden
farklıdır. Yine aynı Kanun kapsamında faaliyet gösteren Alman Hastanesi, Amiral Bristol Hastanesi ve
Fransız Pasteur Hastanesi birbirlerinden çok farklı şekillerde orgânize edilebilmiştir.

Üniversite hastaneleri için de aynı durum söz konusudur. Bir Hacettepe Üniversitesi Tıp Fakültesi
Hastanelerinin organizasyonu İstanbul Tıp Fakültesi Hastanesinin organizasyonundan, Cerrahpaşa
Tıp Fakültesi Hastanesinin organizasyonu da Anadolu Üniversitesi Tıp Fakültesi Hastanesinin
organizasyonundan oldukça farklıdır.

Tüm bu farklılıklara karşın, Türkiye'de hastane organizasyonu olarak genelleştirilebilecek bir yapıdan
söz etmek de mümkündür: Çünkü, hastanelerin yaklaşık üçte ikisini oluşturan SSYB hastaneleri
çoğunluk oluşturduğu için temsil kabiliyetine sahiptir. Diğer taraftan; ikinci büyük grup oluşturan SSK
hastanelerinin ve diğer Bakanlık hastanelerinin ve hatta bazı üniversite hastanelerinin
organîzasyonunda, SSYB ''Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği'' esas alınmıştır.
Dolayısıyla, SSYB hastanelerinin temsil kabiliyeti daha da artmaktadır.

Ülke genelinde, sağlık hizmetlerinin organizasyonundan, yürütülmesinden ve denetiminden sorumlu

olan SSYB, merkez teşkilatı olarak hastane organizasyonunun en üst kademesinde yer âlmaktadır.
Bakanlığın, altında ilerde valiliklere bağlı sağlık ve sosyal yardım müdürlükleri (SSYB). O'nun da
altında hastane başhekimlikleri bulunmaktadır. Sınırlı Yerinden yönetim esasına göre oluşturulan bu
organizasyonda; SSYB merkez Teşkilatını, SSYM' leri taşra teşkilatını, hastaneler ise Yerinden
yönetim birimlerini oluşturmaktadır. Hastane hizmetlerinin organizasyonu, yürütülmesi ve denetimiyle
ilgili, yetki ve sorumluluklar bu üç kademe arasında dağıtılmıştır. Bakanlık teşkilatı, hastanelerin
bütçelerinin hazırlanması yüksek öğrenim görmüş personelin tayini, önemli satın almalara ve
tadilatlara karar verilmesi veya onaylanması gibi yetkilere sahiptir: SSYM' lerine ise, orta öğrenimli
personelin tayini (Bakanlık onayı ile), mahallinden yapılacak satın olmâların yapılması ve kurumlar
arasında koordinasyonun, sağlanması vb. hususlarda yetkiler verilmiştir. Hastanelerde en üst idari
organ olan başhekimlik, Yönetmelik hükümlerine uygun olarak tedavi hizmetlerini ve bununla ilgili diğer
hizmetleri yürütmekle sorumlu ve yetkili kılınmıştır.
Hastanelerin iç organizasyonunda tepede başhekimlik makamı, o'nun altında da orta kademe yönetim
organları bulunmaktadır. SSYB hastanelerinin iç organizasyonuna esas teşkil eden ''Yataklı Tedavi
Kurumları İşletme Yönetmeliğinde'' hastane içindeki faaliyetler farklı şekillerde ve sistematik
olmayan bir biçimde gruplandırılmıştır. Ayrıca, gruplandırmada hangi kıstaslardan hareket edildiği de
açık değildir. Bu karışıklığa rağmen, hastane organizasyonunda, idari pozisyonların gerektirdiği eğitim
seviyesi de dikkate alınarak, fonksiyonel esasa göre gruplandırma yapıldığı söylenebilir. Sözgelişi,
büyük hastanelerde teknik hizmetler bir mühendisin sorumluluğunda, başhekimliğe bağlı olarak
organize edilmektedir. Mühendisin bulunmadığı durumlarda ise, Şeflik düzeyinde hastane
müdürlüğüne bağlı olarak organize edilmektedir. Herhangi bir hizmet alanının başhekimliğe
bağlanabilmesinin koşulu, o hizmet alanındaki fonksiyonel yönetimi görmüş olmasıdır. Lisans eğitimi
görmüş idarecilerin olmaması durumunda bu hizmet alanları genellikle hastane müdürlüğüne
bağlanmaktadır.

SSYB hastanelerinin iç organizasyonunda karşılaşılan temel sorunlar şu şekilde sıralanabilir:

i. Hastanelerde verilen hizmetlerin denetimi ve değerlemesini yapacak idari organlar ve

düzenlemeler mevcut değildir. Tıp ve yardımcı tıp hizmetlerinin denetimi hekimlere ve diğer
uzmanların kendilerine bırakılmıştır. Başka deyişle, oto kontrol mekanizması söz konusudur.
Fakat, bu tür denetim yeterli olamamaktadır.
ii. Organizasyonda işbölümü ve uzmanlaşmadan yararlanılması ilkesine yeterince önem
verilmemiştir. Uygulamada bu ilke sık sık ihlal edilmektedir. Dolayısıyla başta hekimler olmak
üzere çoğu hastane personelinin uzmanlıklarından yeterince yararlanılamamaktadır.
iii. Organizasyon içinde yer alan idari organların yetkileriyle görevleri çoğu pozisyonlarda denk
değildir. Bazı durumlarda da görev çalışmasına yol açacak düzenlemeler yapılmıştır. İç
Organizasyonda görev tanımları ve pozisyonlar arasındaki ilişkiler net olarak belirtilmemiş,
ayrıca, görev tanımları aynı ayrıntıda düzenlenmemiştir.
iv. Organizasyon içinde yer alan mevcut organlar, hizmetler arasındaki koordinasyonu ve
haberleşmeyi sağlamada yetersiz kalmaktadır.

Bu sorunlara çözüm getirebilecek ve iyi bir organizasyonun özelliklerini de taşıyacak bir modelin
geliştirilebilmesi için mevcut organizasyon yapısının yeniden düzenlenmesine çalışılmıştır. Yeniden
düzenlemede hastane organizasyonun üst ve orta kademe yönetim organları fonksiyon esasına göre
re-organize edilmiştir. Sağlık hizmetleriyle ilgili faaliyetler üç temel grupta toplanmıştır. Tıp ve yardımcı
tıp hizmetleri, hemşirelik hizmetleri ve mali-destek hizmetleri. Merkez ve taşra teşkilatının re-
organizasyonunda da bu gruplandırma esas alınmış, hastane içindeki düzenlemede de bu esasa
uyulmuştur. Hastane iç organizasyonunda üst yönetimde İngiltere ve Federal Almanya hastanelerinde
olduğu gibi başhekim, başhemşire ve idari işler müdüründen oluşan ekip yönetimine yer verilmiştir.
Hastane ve konseyi adını taşıyan bu ekibin sekreterya hizmetlerini İdari işler müdürü yürütmekte ve
hastaneyi dışarıya karşı temsil etmektedir. Bu yöneticiler, aynı zamanda fonksiyonel yöneticiler
olduklarından, hastane içinde üst ve orta kademe yönetim organları birleştirilmiştir. Bu yeni
düzenlemede, organizasyon içinde işbölümü ve uzmanlaşmadan azami ölçüde yararlanılması ve
örgütsel dengenin sağlanması, ayrıca koordinasyon ve denetimin kolaylaştırılması amaçlanmıştır.
Burada, organizasyonun başı olarak bütün sorumluluğun tek kişide toplanmamış olması modelimizin
zayıf tarafı olarak görülebilir, Ancak mevcut yapıda organizasyon başı olan başhekimin bir kısım
yetkilerinin ilgili uzmanlara dağıtılabilmesinin ve örgüt içinde pozisyonlar arasında dengenin
sağlanabilmesinin yolu, bu olarak görülmüş ve değerlendirilmiştir. Ek alarak, bu tür bir düzenlemenin
uygulanabilme imkanı daha çoktur. Bu imkan devlet hastaneleri için olduğu kadar, özellikle üniversite

hastaneleri için söz konusudur.

DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE SAĞLIK YÖNETİCİLİĞİ

Ülkelerin gelişmiş sayılabilmesi için mutlaka sağlığa yeterli yatırımları yapması gerektiği birçok kurum,
kuruluş ve kişilerce dile getirilmektedir. Dünyadaki sağlık sistemlerinin ortak sorunları vardır ve acilen
önlem alınmazsa ülkelerin gittikçe sağlık sorunları ve yoksulluk altında ezileceği belirtilmektedir. Ortak
sorunların başlıcaları arasında kaynakların yanlış tahsisi, hizmetlerde hakkaniyetin sağlanamaması,
hizmetlerdeki büyük verimsizlik ve maliyet artışlarının gün geçtikçe gelir artışlarına göre daha fazla
olması gelmektedir. Gelişmiş ülkelerin planlamacıları bile sağlık hizmetlerindeki bu ağır tablodan
ürkmekte ve önlem almakta çok acele edilmesi gerektiğinde ısrar etmektedir.
Çözüm önerilerine bakıldığında, hepsinin ortak bir görüşte birleştiği görülmektedir. Klasik tedavi edici
ve hekim-hemşire ikilisinin baskın rolü ile yürütülen sistemler bugün için geçerliliğini yitirmiş
durumdadır. Sağlık hizmetlerinde hekim ve hemşirelere ek olarak yepyeni meslekler ortaya çıkmıştır
ve gelişmiş ülkelerde bu yeni meslekler sistemin yürümesinde önemli işlevleri yerine getirmektedir.
Dünya Sağlık Örgütü sağlık mesleklerini 29 başlık altında toplamıştır Sağlık hizmetlerinin sorunlarının
çözümünde yer alacak insan gücünün yalnızca Tıp veya Hemşirelik bilgileriyle donanmış olmasının
yeterli olmadığı görülmektedir. Bugün artık Sağlık Ekonomisi, Finans Yönetimi, İnsan Kaynakları
Yönetimi, Kalite Yönetimi, Sağlık Mevzuatı ve Hukuku, Sağlık İşletmelerinde Pazarlama, Sosyal
Güvenlik ve Sağlık Hukuku gibi konularda eğitim almamış insanlarla bu eğitimi almış insanların hizmeti
arasındaki fark hiç tartışmasız kabul edilmektedir. Simmons & Bennett-Jones bu durumun önemini şu
sözlerle açıklamaktadır: “Ulusal Sağlık Sistemleri iş için uygun personel olmadan, ki bunlar ilgili
konuları öğrenerek yetiştirilmiş ve uygun akademik kariyerlerini de almış olmak zorundadır, hiçbir
şekilde başarıya ulaşamazlar”
Bütün bu gerçekler gelişmiş ülkelerde anlaşıldığından beri bu ülkeler var olan sistemlerinde geniş
boyutlu reformlara girişmişler ve bu sayede harcamalarında önemli tasarruflar elde etmişlerdir. Sağlık
hizmetlerinde hekim, hemşire gibi kliniğe odaklanmış meslek gruplarının önemi yadsınamaz. Ancak
bunların yeterli sayıda ve istenilen kalitede var olması ülke sorunlarının çözümüne yeterli
olmamaktadır. Çünkü sorunların büyük bir bölümü yanlış yönetimden kaynaklanarak karşımıza
çıkmaktadır. Henderson’un, çiçek hastalığının kökü kazındığında bunu dünyaya duyuran
konuşmasında söylediği şu sözler çok ünlenmiştir: “Çiçek hastalığının kökü kazındı. Şimdi sıra kötü
yönetimde…”
Dünya Sağlık Örgütü’nün 1996 yılında Kopenhag’da yayımlanan European Health Care Reforms-
Analysis of Current Situation isimli raporunda Sağlık Reformu için şu açıklamalar yapılmaktadır:
“Eğitimin rolü, özellikle de derinlemesine yönetim eğitiminden geçmiş kişilerin sayısı, ve ayrıca uygun
sağlık enformasyon sisteminin yerleştirilmesi, mevcut sağlık sisteminin durumu ile birlikte sağlık
reformlarının etkili ve başarılı olmasında en büyük pay sahibidir.”

DÜNYADA SAĞLIK YÖNETİCİLİĞİ EĞİTİMİ

Sağlık yöneticiliği bütün dünyada oldukça yeni bir meslektir ve bu mesleğin en gelişmiş dalı hastane
yöneticiliğidir. Sağlık yönetimi alanında ilk eğitim programları “Hastane Yöneticiliği” adıyla
başlatılmıştır. Günümüzde hastane yöneticileri, kıt kaynaklar ile çok hızlı ilerleyen teknoloji ve tüketici
hareketlerinin baskısı altında çok büyük bir bütçenin sorumluluğunu taşımakta ve çok değişik
alanlardan profesyonel, yarı profesyonel ve yardımcı hizmet personelinin uyumunu sağlamak üzere
son derece karmaşık bir kurumu işletmek durumunda kalmaktadır. A.B.D.’de 1910 yılında başlayan
sağlık yöneticiliği eğitimi serüveni özellikle son yirmi yılda yeniden şekillenmiş ve ihtiyaçlara uygun
hale gelmiştir.
Bu eğitimler lisans eğitimi, lisansüstü eğitim olmak üzere 2 ana grupta incelenebilir. Lisans eğitimi
denince lise eğitiminden sonra üniversite ortamında önceleri 3 yıl, daha sonra 4 ve bazı ülkelerde 5 yıl
olmak üzere yüksek öğrenim kurumlarında yapılan eğitimler anlaşılmaktadır. Lisansüstü eğitim ise tıp,
hemşirelik gibi sağlık mesleği nosyonunun üstüne yapılan üst eğitim olarak başlatılmış, daha sonra
bunun tabanının işletme, iktisat vb. konularından gelen kişilere verilen sağlık eğitimi ile olgunlaştırılan
bir bütün halini almıştır. Günümüzde lisansüstü eğitimde hem sağlık hem de işletme kökenli kişilerin
yönelebileceği bir üst eğitim alanı olarak son şeklini almış durumdadır.

TÜRKİYE’DE DURUM

Ülkemizde sağlık hizmetleri yıllardır hekim-hemşire ağırlıklı ve hastane–muayenehane merkezli

hizmetlerdir. Her türlü insan gücü sayısal olarak azdır ve denge hekimler lehine bozulmuştur.
Ülkemizin gelişmişlik düzeyine göre çok kötü sağlık göstergelerine sahip olduğu bilinen bir gerçektir.
Örneğin doğumda beklenen yaşam süresi ortalama 67 yıldır ve bu süre gelişmiş ülkelerin
ortalamasının en az 10 yıl gerisinde bulunmaktadır. Bebek ölüm hızı ise en iyimser hesaplamalara
göre binde 42 olarak bulunmuştur ve bu hız gelişmiş ülkelerin hızından (örneğin Japonya’da binde 5)
10 kat daha yüksektir. Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı (UNDP) elemanlarınca 1995 yılında
yayımlanan raporda Türkiye’nin dünya sıralamasında kişi başına düşen gayri safi milli hasıla
bakımından 69. sırada; hastalıklar ve sağlık sorunları sıralamasında ise 91. sırada yer aldığı
belirtilmekte ve aradaki uçuruma dikkat çekilmektedir.
Hekim dışı sağlık personelinin sayısal azlığı bir yana, bazı sağlık mesleklerinin ülkemizde hiç
bulunmadığı görülmektedir. Var olan eğitim sisteminde de bir karmaşa gözlenmektedir. Örneğin
hemşire yetiştirmek için meslek liseleri, iki yıllık meslek yüksekokulları, dört yıllık hemşirelik
yüksekokulları bulunmaktadır.
Sonuçta elimizdeki sisteme bakıldığında bunun merkeziyetçi, sorun çözücü yönetimden çok
geleneksel idareci zihniyetiyle, katı sistem kuralları içinde, karar alma yetkisini uygun sorumluluk
düzeylerine devretme uygulamasının hiç olmadığı, standartların konulmadığı ve izlemenin
yapılmadığı, görevlendirmelerin formal maharetlere göre yapıldığı ve takım çalışması anlayışının hiç
olmadığı bir sistem olduğu görülmektedir.

ÜLKEMİZDE SAĞLIK YÖNETİMİ SORUNLARI

Ülkemizde sağlık müdürlükleri, hastaneler, dispanserler ve diğer sağlık kuruluşlarının başındaki

yöneticiler genellikle hekimdir. Tıp eğitiminde yönetim, ekonomi, işletme, hukuk gibi konulara hiç
girilmez. Bu nedenle hekimlerin yönettiği sağlık kuruluşlarında genellikle yönetim sorunları
yaşanmaktadır, kaynaklar israf edilmekte, çalışanların ve hastaların tatmini sağlanamamakta ve büyük
bir kaos ve verimsizlik yaşanmaktadır. Nitekim ülkemizde sağlık reformu çalışmalarında en çok
üstünde durulan eksikliğimiz, sağlık yöneticisi eksikliğidir.

Yakın bir gelecekte ülkemizde Sağlık Finansman Kurumu’nun kurulması, hastanelerin özerkleşmesi,
sağlık hizmetlerinde desantralizasyon gibi önemli değişiklikler yaşanacaktır. Desantralizasyonun
yararları anlatılırken klasik bilgilerimiz arasında bir nokta önem kazanmaktadır. Ancak bir şartla
desantralizasyon bu yararları sağlayabilir ve başarıya ulaşabilir. Bu şart, teşkilatın merkezinde ve
periferde yeterli sayıda profesyonel sağlık yöneticisi istihdam edilmesidir. Ülkemizde değil taşra
teşkilatında, Sağlık Bakanlığı ve SSK merkezinde çalışanlar arasında bile profesyonel yönetici sayısı
çok azdır ve bu kişiler de genellikle yurtdışında bu eğitimleri almış insanlardır. Ayrıca özel sağlık
sigortacılığının ve özel hastane hizmetlerinin ülkemizde hızla artan bir grafik sergilediğine bakılırsa, bu
sektörde önemli miktarda sağlık yöneticisi ihtiyacı doğmuştur ve bu ihtiyaç gün geçtikçe artmaktadır.

ÜLKEMİZDE HEKİMDIŞI SAĞLIK PERSONELİ VE İLGİLİ MEVZUAT

Ülkemizde sağlık personelinin durumunu düzenleyen mevzuat eski, dağınık, yetersiz ve bir an önce
yeniden ele alınmaya muhtaç durumdadır. Hekimler, hemşireler, eczacılar, veteriner hekimler, diş
hekimleri, dişçiler, kimyagerler, ebeler, askeri hastabakıcı hemşireler, gözlükçüler, köy ebeleri ve köy
sağlık memurları ile ilgili kanunlar veya kanunlarda bölümler bulunmasına rağmen bunların yeniden
düzenlenmesine ihtiyaç vardır. Ayrıca yönetmeliklerde yeralan birçok sağlık mesleğinin kanunu yoktur.
Bunlara eczacı teknisyeni, laboratuvar teknisyeni, anestezi teknisyeni, rontgen teknisyeni, fizik tedavi
teknisyeni, patolojik anatomi teknisyeni, ruh sağlığı klinik teknisyeni, vb. örnek gösterilebilir.

Mevzuatımız ihtiyaç duyulan sağlık personelinin yetiştirilmesi ve istihdamı aşamalarında koordinatörlük

görevini Sağlık Bakanlığı’na vermiştir. 3359 Sayılı Sağlık Hizmetleri Temel Kanunu’nun 3. Maddesinin
g bendinde bu konuda Sağlık Bakanlığı’nın YÖK ile işbirliği görevi belirtilmektedir. Ayrıca 3017 sayılı
Sıhhat ve İçtimai Muavenet Vekaleti Teşkilat ve Memurin Kanunu’nda da aynı görev anılmakta ve
sağlık meslekleriyle ilgili ülke ihtiyacını belirledikten sonra Sağlık Bakanlığı için “...yetiştirir ve yetiştirtir”
ibareleri yer almaktadır. Ancak bu konuda YÖK ile Sağlık Bakanlığı arasında başarılı bir
koordinasyonun varlığından söz edilemez. Bazı üniversiteler ülke ihtiyaçlarını göz önüne alarak
Bakanlık ile işbirliğine gitmeden dünyadaki gelişmeler ışığında, diyetisyen, odyolog, sosyal çalışmacı,
çocuk gelişimi uzmanı, acil tıbbi teknisyen gibi ünvanlarla mezun vermekte ancak bunların sağlık
sistemimiz içindeki yeri belirsiz kalmaktadır. Aynı şekilde örneğin Muğla ve Sivas’ta Gözlükçülük
Yüksekokulu açılmıştır ama bu okul mezunlarının mevcut yasalarla meslek icra etmesi mümkün
değildir. Herhangi bir koordinasyon sağlanmadan okullar hayata geçirilmiştir.
Yeni sağlık mesleklerinin sorunları bir yanda dururken bir yanda da hekimlik, hemşirelik gibi yerleşik
olanların sorunları durmaktadır. Hekimlikte uzmanlaşma bu mesleğin en büyük problemi olarak
gündemi her zaman meşgul etmiştir. Ülkemizin hangi branştan ne sayıda uzman hekime ihtiyacı
bulunduğu bile hesaplanmamaktadır. Yapılan planlamada esas alınan yöntem, mevcut asistan
kadrolarından boş olanlara yeni uzman adaylarının yerleştirilmesinden ibarettir. Ancak, örneğin İç
Hastalıkları Uzmanına ülkemizin ihtiyacı azalmış olduğu halde yine en fazla aday bu branşa
yerleştirilmektedir. Çünkü yerleştirmede esas alınan kriterler yanlıştır. Aynı şekilde hemşirelikte
uzmanlaşmanın da iyi bir analize dayalı olduğu söylenemez. Birçok zaman hemşireler 3 ay cerrahide,
daha sonra yoğun bakımda, daha sonra yeni doğan ünitesinde gelişigüzel istihdam edilmektedir.
Branşlaşma olmadığı için eski bilgi birikimini kullanamamakta ve yeni çalıştığı yere adaptasyon
güçlüğü çekmekte ve kısır döngü böylece gitmektedir. Cerrahi, Dahiliye, Yoğun Bakım, Çocuk, Halk
Sağlığı ve Ameliyathane Hemşireliği bütün dünyada ayrı branşlar olarak kabul görmektedir.

SAĞLIK SEKTÖRÜ DENİNCE AKLA 3 ORGANİZASYON GELİR VE HERBİRİNİN PROFESYONELİ

AYRIDIR

Sağlık sektöründe rol oynayan organizasyonlar, fonksiyonlarına göre, politika belirleyen- sağlık hizmeti
sunan- sağlık hizmetini finanse eden olmak üzere üç ana gruba ayrılabilir. Bu üç grubun üçünde de
profesyonel sağlık yöneticisi çalıştırılmadan başarı sağlanamaz. Ülke çapında kararlar almak ve
planlama yapabilmek için yalnızca tıp mesleklerinden birine sahip olmak yeterli değildir. Geniş bir
görüş açısına sahip olmak, öncelikleri belirleyebilmek, tercihler yapmak vb. uygulamalarda ancak,
sağlık bilimlerinin yanı sıra makro ve mikro ekonomi, sağlık hukuku, işletme ilkeleri gibi konularda da
bilgi sahibi olan kişilerin başarı sağlaması mümkün olabilmektedir. Bu alanda çalışacak
profesyonellerin önceden ülkemizde yetiştirilmiş olması kaçınılmaz bir zorunluluktur, ve sorumluluğu
profesyonel sağlık yöneticilerinden başkasının alması mümkün değildir.

YENİDEN YAPILANMA ŞARTTIR

Bu gerçeğin görülmesiyle Sağlık Bakanlığı tarafından 1994 yılında uluslararası sağlık yöneticilerinden
oluşan bir grup uzmana ülkemizde bir çalışma yaptırılmış ve ülkemizin ihtiyacı ile çözüm önerileri
ürettirilmiştir. Bu çalışmanın raporuna göre Türk Sağlık Sektöründe yeni yapılanma gelecek
yöneticilere ve onların yardımcılarına yeni roller ve yeni işlevler/görevler yükleyecek ve yeni tarz
yöneticilere çok kuvvetli bir ihtiyaç doğacaktır.

NELER YAPILMALI
Yöneticilerin eğitimi, yöneticilerin yönetsel ve teknik açıdan bilgilendirilmesi ve uyumlarının
sağlanması, her yönetim kademesinde açıkça tanımlanmış sorumluluk ve rollerin oluşturulması, yetki
devrinin açıklıkla düzenlenmesi, alınacak kararların o kararlardan etkilenecek düzeylerde uygun
yöneticilerce alınması, kararların kişilerden çok yönetim kurullarınca alınmasının sağlanması, yerel
yönetimlere kendileriyle ilgili kararları alma konusunda yetki verilmesi, sağlık sisteminin merkezde
yalnızca yönlendirici ve destek olucu rolünü alarak, taşra ile merkezin uyumlu çalışmasının
sağlanması gerekmektedir. Sağlık hizmeti sunanlar içinde, öncelikle kamu ve özel hizmet sunucuları
şeklinde bir ayrım yapılmalıdır.

Yukarıda açıklanan teknik gelişmenin serpilmesi için ilk yapılması gereken ülkemizin sağlık ve hastalık
profilinin çıkarılmasıdır. Bu amaçla geliştirilen teknikler arasında Ulusal Hastalık Yükü en çok
bilinenidir. Bu yaklaşımın bir başka çeşidi de Ulusal Sağlık Yükü araştırmalarıdır. Ulusal Sağlık Yükü
araştırmaları ile ülkenin sağlık hizmetlerinde ne derece başarılı olduğu, nerelerin eksik kaldığı, hangi
nitelikte sağlık çalışanından kaçar tane daha yetiştirilmesi gerektiği gibi can alıcı sorular cevaplarını
bulabilecek ve yapılan yatırımlar boşa çıkmayacaktır.

Yukarıda anlatılan eğitimi alarak mezun olmuş bir yönetici ile yalnızca tıp veya hemşirelik eğitimi almış
kişiler arasında yönetim mesleği açısından hiç tartışmasız önemli farklılıklar olacaktır. Bu nedenle
gelişmiş ülkelerde sağlık yönetimi mesleği artık hastane yönetimi, birinci basamak sağlık hizmetleri
yönetimi, çevre sağlığı yönetimi, sağlık planlaması, sağlık finansmanı vb. branşlara ayrılmış
durumdadır. Ülkemizin sağlık düzeyinin bir an önce gelişmiş ülkelerdeki düzeye yaklaşabilmesi için hiç
vakit kaybedilmeden yapılması gerekenlerin başında Sağlık Yönetimi Bölümlerinin yerleşmesini
sağlamak, ülkemizde kaliteli, verimli ve hakkaniyetli bir sistemin oluşmasında görev alacak merkez ve
taşra yöneticilerini, özel ve kamu sektörü çalışanlarını, ayaktan ve yataklı tedavi
merkezlerini,yönetecek insan gücünün yetiştirilmesi gelmektedir.

ÇAĞDAŞ HASTANE YÖNETİM ANLAYIŞI

Günümüzde hastaneler; tedavi ve tıbbi bakım fonksiyonlarının yanısıra, hekimlerin ve yardımcı sağlık
personelinin eğitimi, tıbbi araştırma ve toplum sağlığı gibi bir kuruluş, ekonomik bir işletme, doktor ve
diğer personeline eğitim veren bir eğitim kurumu, bir araştırma birimi, birçok meslek gruplarından
kişilerin çalıştığı bir örgüt, sosyal bir kurum ve çoğunluğu kamu kuruluşu niteliğinde olan hizmet
işletmeleridir.Hastanelerin verimli bir şekilde faaliyet gösterebilmesi için nitelikli tıp, yardımcı tıp, mali,
idari ve destek personel kadrosuna, yeterli araç gereç ve tıbbi cihazlar ile diğer fiziksel ve insangücü
kaynaklarına ihtiyaç vardır, Bu da ancak yeterli düzeyde parasal güce sahip olmakla mümkündür. Öbür
yandan, her çeşit insangücü, fiziksel ve teknik olanaklar en üst düzeyde sağlansa bile, yine de hastane
ile ilgili sorunların çözümlenmiş olduğu söylenemez. Çünkü sözü edilen insangücü, fiziksel ve teknik
unsurların organizasyonu, tasarım ve kontrolü, fiziksel ve teknik unsurların seçimi, yerleştirilmesi ve
düzenlenmesi, iş akışının akıcı hale getirilmesi, insan ilişkileri, ücret yönetimi, devlet bürokrasisinden
kaynaklanan engellerin en aza indirilmesi, vb. sorunlar bizi bir "yönetim" sorunuyla sürekli olarak karşı
karşıya getirmektedir.

Bugün uluslararası düzeyde en gelişmiş sağlık sistemlerine sahip bulunan ABD, İngiltere, Almanya ve
Fransa gibi gelişmiş ülkelerde, çağdaş hastane yönetim anlayışının bir gereği olarak hastaneler;
"Başhekim", "Hastane Başmüdürü", ve "Başhemşire" den oluşan bir yönetim ekibi tarafından;

• Tıp Hizmetleri,
• Yardımcı Tıp Hizmetleri,
• Hemşirelik Hizmetleri ve
• İdari-Mali Destek Hizmetler

şeklindeki yoğun bir işbölümü sonucunda uzmanlaşmaya gidilmek suretiyle çağdaş işletme yönetimi
esas ve ilkelerine göre yönetilmektedirler. Matrix bir organizasyon yapısına sahip bulunan
hastanelerde, yukarıda sözkonusu edilen hizmetler, birer fonksiyonel yönetici olan "Başhekim",
"Hastane Başmüdürü" ve "Başhemşire" tarafından yerine getirilmektedir.

TÜRKİYE'DEKİ UYGULAMA

Üzülerek söylemek gerekir ki, birkaç üniversite ve özel hastane dışında, ülkemizdeki hastanelerin
yaklaşık % 80'lik bir kısmını oluşturan Devlet ve SSK Hastaneleri başta olmak üzere, tüm kuruluş ve
vakıflara bağlı hastanelerde, çağdaş yönetim anlayışı uygulanmamaktadır.

Ülkemizdeki 549 Devlet Hastanesi arasından seçilmiş 83 hastane başhekimini kapsayan bir anket
çalışması sonucunda, hastanelerdeki; tıp hizmetleri, yardımcı tıp hizmetleri, hemşirelik hizmetleri ve
idari-mali ve destek hizmetleri şeklindeki faaliyetler, bir işbölümüne gidilerek yapılmadığından,
uzmanlaşmaya gidilememektedir.

Ülkemizdeki hastanelerde genellikle yönetimde tek yetkili ve sorumlu kişi, asıl mesleği hekimlik olan
"Başhekim"dir. Başka bir deyişle, gerçek devlet hastanelerinde ve gerekse SSK, üniversite ve diğer
kamu kuruluşlarına ait hastanelerde herşeyin "Başhekim" den sorulduğu ve en ince ayrıntısının dahi
başhekimden geçirildiği bir hastane yönetim modeli ülkemizdeki hastanelerde mevcuttur.

Çukurova Üniversitesi Tıp Fakültesi Balcalı Hastanesi'nde, çağdaş yönetim anlayışının 1987 yılı
başından itiibaren adım adım hayata geçirilmesi sonucunda, bugün gerek finansal kaynak yaratılması
yönünden ve gerekse verimli ve kaliteli bir sağlık hizmeti üretilmesi yönünden, çok büyük ilerleme ve
gelişmeler sağlanmıştır. Ç.Ü. Tıp Fakültesi Balcalı Hastanesi'nde gerçekleştirilen "Ç.Ü. Tıp Fakültesi
Balcalı Hastanesi 1992 Yılı İşletme Verileri ve Analizi" konulu çalışmada, Ç.Ü. Tıp Fakültesi Balcalı
Hastanesinin 19871992 yılları arasındaki dönemde gelir düzeyinde ABD Dolarına göre % 80'lik bir
gerçek artışın sağlandığı görülmektedir. Üstelik bu gelir artışı aynı dönemdeki toplam hasta sayısında
meydana gelen % 25'lik bir artışla elde edilmiştir. Ayrıca, bürokratik işlemler giderilerek hasta
kuyrukları en aza indirilmiş, hasta kabul ve taburcu işlemleri kısaltılmış tedavi edilen hasta sayısı,
hasta devir hızı, ortalama tedavi süresi ve yatak kullanım kapasitesinde olumlu gelişmeler sağlanarak,
kapasite kullanım oranı bugün % 84 düzeyine çıkarılmıştır. Gelişmiş ülkelerdeki ortalama kapasite
kullanım oranının % 85 olduğu düşünülürse, elde edilen sonucun başarı derecesi daha iyi
anlaşılacaktır. Öte yandan, ülkemizdeki hastanelerin yaklaşık % 80'lik bir kısmını oluşturan Devlet ve
SSK Hastanelerindeki ortalama hastane kapasite kullanım oranının % 55 olduğu dikkate alındığında,
çağdaş yönetim anlayışının uygulanmayışının ülkemiz açısından sebep olduğu kayıp ve israflar daha
açık bir şekilde ortaya çıkmaktadır.

SONUÇ

Türkiye'deki tüm Devlet, SSK, Üniversite ve diğer hastanelerde "çağdaş hastane yönetim anlayışı"
nı süratle hayata geçirilmesi gerekir. Hastane faaliyetleri; tıp hizmetleri, yardımcı tıp hizmetleri,
hemşirelik hizmetleri, idari-mali ve destek hizmetler şeklinde oluşan bir yönetim ekibi tarafından yoğun
bir işbölümüyle uzmanlaşmaya gidilerek icra edilmelidir."Hekimlik" ve ''hastane yönetimi" hizmetlerinin
kesinlikle birbirinden ayrılması ve fonksiyonel yöneticiler tarafından hastane faaliyetlerinin yerine
getirilmesi gerekir.Hastane herşeyin "Başhekim"den sorulduğu hastane yönetim modeli terkedilerek
hastane yönetimi, "Başhekim", "Hastane Başmüdürü" ve "Başhemşire"den oluşan bir yönetim ekibi
tarafından matrix onganizasyon yapısı dikkate alınarak, hastane üst yönetiminin belirlediği hastane
işletme politikaları ve esasları çerçevesinde icra edilmelidir.

KAYNAKLAR
1.Fişek N. Halk Sağlığına Giriş, Hacettepe ün.-DSÖ. Hizmet Araştırma ve Araştırıcı Yetiştirme Merkezi
Yayın No 2, Ankara ,1983. (s.124)
2.Simmonds S. & Bennett-Jones N. Human Resources Development: The Management, Planning and
Training of Health Personnel, EPC Publication, No 21, London, 1989. (p 14)
3.Human Development Report 1995 Turkey. UNDP, Ankara, 1995. (s.29)
4.Restructing and Management Development of the Turkish Ministry of Health. Swede Health – T.C.
Sağlık Bakanlığı Sağlık Projesi Genel Koordinatörlüğü, Ankara, 1994. (s.81-83)

5.TC Sağlık Bakanlığı, Sağlık İstatistikleri 1995, APK Kurulu Başkanlığı, Ağustos 1996

6.Ministry of Health and Welfare, Annual Report 1996, Japan

7.ŞAHIN Ü,Hastane İşletmeciliğinde Kalite,Eskişehir-1999,s.140

8.BOZDEMİR N ve SAATÇİ E, Aile Hekimliği Ders Notları, Adana: Çukurova Üniversitesi. Tıp
Fakültesi, Yayın No:33, 1997, s.10
9.KİYMİR B, “Hastane Yönetiminde Toplam Kalite Modeli” Sağlık Yönetiminde Toplam Kalite
İyileştirme Sempozyumu-Bildiriler, Ed. Mithat ÇORUH, Ankara: Haberal Eğitim Vakfı Yayını, 1997,
s.178
9.KOÇEL T; İşletme Yöneticiliği, İstanbul: İstanbul Üniversitesi Yayın No: 2998, 1982
10.SIMPSON J, :“Doktorlar ve Yönetim Sıkıntı Nedeni?” Toplum ve Hekim,C.12,S.80,
Temmuz-Ağustos 1997, S.68-69
11.AHA (1989), Productivity and Performance Management in Health Care Institutions,
American Hospital Publishing Inc. AHA.
12.ARSLANOĞLU, Hayrullah (1992), "Ç.Ü. Tıp Fakültesi Balcalı Hastanesi 1992 Yılı İşletme Verileri
ve Analizi" Adana.

13.ÖZGEN, Hüseyin (1993), "Hastane Hizmetlerinin Kalite Yönetimi ve Kalite Güvencesi

Standartlarına Göre Örgütlenmesi" TSE Sağlık Hizmetleri Kalite Paneli, Adana.

14.ÖZGEN, Hüseyin, Azim ÖZTÜRK (1992), "Türkiye'deki Devlet Hastanelerinin Yönetim ve

Orgaizasyon Yapısını Verimlilik Açısından İnceleyen Bir Araştırma", Sosyal Siyaset Dergisi Yıl: 1, Sayı:
8 İstanlbul.

15.ÖZGEN, Hüseyin (1991), "Çağdaş Hastane Yönetim Anlayışı", Milliyet Gazetesi, 30.09.1991.

16.SCHROEDER, R.G. (1989), Operations Management, McGraw-Hill Book Co., New York.

SEÇİM, Hikmet (1985), Hastane Yönetim ve Organizasyonu, Anadolu Üniversitesi Yayını, Eskişehir.

17.YTKY (1983) Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği, SSYB, Tedavi Hizmetleri Genel
Müdürlüğü, Yayın no: 499. Ankara.

18.HAYRAN O., “Sağlık Hizmetlerinin Yönetimi”, ,1999

19.ŞAHİN Ü., Hastane İşletmeciliğinde Kalite, Eskişehir:1999
20.HAYRAN O., “Sağlık Hizmetleri Yönetiminde Profesyonelleşme . 1999
21.DRUCKER PF., Kapitalist Ötesi Toplum, İstanbul: İnkılap Kitapevi, 1994
22.CALDWELL C., Sağlık Kuruluşlarında Stratejik Yönetim, (çev. AKINHAY O.), İstanbul: Sistem
Yayıncılık: 184, 1998
23.ROSOVSKY H., Üniversite, Ankara: TÜBİTAK Popüler Bilim Kitapları 6, 11. Baskı, 1998
24.ŞAHİN Ü., “Hastane İşletmeciliğinde Örgütsel Performans Göstergelerini Artırıcı Bir Uygulama
Olarak Halkla İlişkilerin Önemi”, Medikal Teknik, Şubat-1999