MANAJEMEN KINERJA PELAYANAN PUBLIK (SAP -3) SUB POKOK BAHASAN : PRAKTIK MANAJEMEN KINERJA

OLEH : AMY S. RAHAYU

APA YANG DIMAKSUD DENGAN KINERJA ?

Performance atau kinerja berkaitan dengan hasil akhir (output) yang dapat dicapai organisasi. Manfaat hasil akhir yang dapat dinikmati oleh pelanggan atau stakeholder (outcome). Pencapaian prestasi seseorang atau kelompok dalam organisasi

Bates dan Holton (1995, dalam Armstrong dan Baron,1998:15), bahwa: Performance is a multi-

dimensional construct, the measurement of which varies, depending on a variety of factors. They also state that it is important to determine whether the measurement objectives is to assess performance outcomes or behaviour.
Kane (1996, ibid:15) yang secara tegas mengemukakan bahwa: There are of course different views on what

performance is. It can be ragarded as simply the record of outcomes achieved. On an individual basis, it is a record of a persons accomplishments

KINERJA ORGANISASI

KINERJA INDIVIDUAL

KINERJA ORGANISASIONAL

MENGAPA KINERJA PENTING ?

1. MENJAMIN TUJUAN TERARAH DAN TERCAPAI 2. TOLAK UKUR TUJUAN MENJADI JELAS, KARENA ADANYA STANDART 3. PRODUKTIFITAS TERJAGA 4. MENJAMIN PROSES PEKERJAAN SECARA EFISIENSI DAN EFEKTIFITAS 5. SEBAGAI SALAH SATU UKURAN KUALITAS PEKERJAAN.

MANAJEMEN KINERJA
Manajemen kinerja adalah suatu strategi yang berhubungan dengan seluruh aktivitas suatu organisasi yang mencakup system kebijakan, budaya, style, komunikasi, dsb. Sifat suatu strategi adalah sangat tergantung pada konteks suatu organisasi, dan beragam antara organisasi yang satu dan yang lain
(Institute of Personnel Management pada tahun 1993, dalam Armstrong dan Baron, 1998: 44)

MANAJEMEN KINERJA
1. Berkaitan dengan penetapan indikator (indicator of performance),

2. Berkaitan dengan pengukurannya (performance measurement),

3. Berkaitan dengan evaluasi (performance evaluation), 4. Berkaitan dengan pengembangan (performance development) dan 5. Berkaitan dengan perbaikan kinerja (performance improvement) .

PENTINGNYA PENGUKURAN KINERJA

Selanjutnya diketengahkan bahwa pentingnya manajemen kinerja pada sektor publik karena berkaitan dengan sistem akuntabilitas publik. Konsep akuntabilitas berkaitan dengan pertanggung jawaban kinerja sektor publik terhadap masyarakat yang dilayaninya (Wilson dan Hinton, 1993:123) Dalam sektor publik dikenal beberapa konsep akuntabilitas, antara lain adalah, akuntabilitas politik, akuntabilitas manajerial, akuntabilitas legal, akuntabilitas konsumen, dan akuntabilitas profesional (Lawton dan Rose, 1991, dalam Wilson dan Hinton, 1993:126).

MASALAH PENGUKURAN KINERJA

Masalah manajemen kinerja yang dihadapi oleh sektor publik, adalah masalah pengukuran. Sektor publik pada umumnya tidak memiliki standard kinerja yang baku sebagaimana dalam sektor private. Standard kinerja yang ada umumnya bersifat ad hoc dan jauh dari sistematik. Hal ini sebagaimana diungkapkan oleh Hughes (1994:205) sebagai berikut :

By any standard, performance management in the tradisional model of public administration was inadequate, and this applies to either the performance of individuals or organization. Measures which did exist were ad hoc and far from systematic.

MASALAH PENGUKURAN KINERJA

1. Masalah penetapan standart dan metode pengukuran 2. Masalah yang timbul ketika pengukuran kinerja diimplementasikan 3. Masalah yang timbul ketika hasil pengukuran diketahui 4. Masalah yang timbul ketika akan diimplementasikan reward dan punishment 5. Masalah culture, moral hazard, etos kerja, dll

PRINSIP-PRINSIP DASAR PENGUKURAN KINERJA

1. 2. 3. TUJUAN PENGKURAN HARUS JELAS KINERJA YANG AKAN DIUKUR HARUS DIDEFINISIKAN SECARA JELAS KINERJA HARUS DIUKUR SECARA AKURAT (DIUKUR DALAM SUATU CARA / MEKANISME YANG DAPAT MEMBERIKAN INFORMASI SECARA MAKSIMUM) HARUS DIPIKIRKAN KETERKAITAN ANTARA PENGUKURAN KINERJA DENGAN REWARD/PUNISHMENT

4.

STANDAR KINERJA
STANDAR KINERJA ADALAH TOLAK UKUR YANG TELAH DISEPAKATI DAN DITETAPKAN SEBAGAI BAKU MUTU YANG BERFUNGSI SEBAGAI PEMBANDING DENGAN HASIL YANG DIPEROLEH STANDAR KINERJA DISUSUN BERDASARKAN KEMAMPUAN RATA-RATA PENCAPAIAN ORGANISASI ATAU INDIVIDU STANDAR KINERJA HARUS DIEVALUASI SECARA TERUS MENERUS

KINERJA sebagai suatu PROSES

VISI DAN MISI
INPUT
STANDAR KINERJA (SOP, PLAN, dll)

Transformation Process
PENGUKURAN

OUTPUT HASIL AKTUAL YANG INGIN DICAPAI

FEEDBACK KINERJA

REWARD OR PUNISHMENT ?

MANAJEMEN KINERJA PADA SISI INPUT

MANAJEMEN KINERJA PADA SISI INPUT MENCAKUP: 1. SOSIALISASI VISI-MISI DAN TUJUAN ORGANISASI SECARA JELAS KEPADA SELURUH ANGGOTA ORGANISASI 2. MENYUSUN RENCANA KERJA BERDASARKAN ANALISIS SWOT ORGANISASI 3. PENYUSUNAN SOP / STANDAR KINERJA, DAN PERANGKAT YANG DIPERLUKAN. 4. MENYIAPKAN SDM PELAKSANA, DAN SUMBER-SUMBER LAINNYA (DANA, DLL) 5. MENYIAPKAN ALAT UKUR/ INSTRUMEN 6. MENENTUKAN JADWAL PELAKSANAANNYA, DAN PERIODESASINYA

MANAJEMEN KINERJA PADA SISI TRANSFORMASI

PADA SISI TRANSFORMASI YANG PERLU DIPERHATIKAN ADALAH BAGAIMANA PENGUKURAN DIIMPLEMENTASIKAN, DENGAN MEMPERHATIKAN : 1. KESIAPAN PEGAWAI YANG AKAN DIUKUR (CONVENIENCE) 2. BIAYA PENGUKURAN HARUS EKONOMIS/EFISIEN 3. KESIAPAN PEGAWAI YANG DITUGASKAN UNTUK MENGUKUR (TERMASUK INSENTIFNYA) 4. ALAT UKUR/INSTRUMEN HARUS SUDAH DIUJI COBA DAN DINYATAKAN VALID/LAYAK 5. KESIAPAN SUPERVISOR 6. PENGOLAHAN DATA/ GAP 7. FORMAT LAPORAN 8. EVALUASI PRAKTIK PENGUKURAN KINERJA

MANAJEMEN KINERJA PADA SISI OUTPUT

PADA SISI OUTPUT, MANAJEMEN KINERJA HARUS MEMPERHATIKAN BEBERAPA HAL : 1. HASIL PENGOLAHAN DATA KINERJA 2. RAPAT KOORDINASI SEBELUM HASIL DIUMUMKAN 3. MEKANISME PENYAMPAIAN HASIL PENGUKURAN KINERJA PADA PIMPINAN/INDIVIDU YANG DIUKUR 4. MEKANISME KOMPLAIN 5. TINDAK LANJUT DARI DAMPAK UKURAN KINERJA SESEORANG (REWARD AND PUNISHMENT) 6. SIGNIFIKANSI HASIL PENGUKURAN TERHADAP PRODUKTIFITAS KERJA ORGANISASI (A.L KEUNTUNGAN, ATAU TUJUAN AKTUAL YANG INGIN DICAPAI) 7. FEEDBACK UNTUK INPUT

SEBAB-SEBAB KEGAGALAN PERBAIKAN KINERJA

1. Keterhubungan antara kinerja dengan penghargaan/reward. Para pegawai gagal mewujudkan peningkatan kinerja mereka sebab mereka merasa bahwa pimpinan tidak menghargai dan menghubungkan pencapaian kinerja terbaik mereka dengan reward atau penghargaan. Para pimpinan menunda-nunda, mengelak, bahkan mengambil waktu yang sangat panjang untuk urusan reward ini, sehingga pegawai menjadi tidak percaya dan menganggap peningkatan kinerja mereka tidak ada hubungannya sama sekali atau tidak ada implikasinya dengan penghargaan yang seharusnya diterima. Pandangan ini disebut sebagai performance/reward disconnect.

SEBAB-SEBAB KEGAGALAN PERBAIKAN KINERJA

2.

Prinsip yang kedua adalah tidak menutupi hasil kinerja pegawai dengan dalih apapun. Para pegawai perlu mengetahui seberapa jauh atau seberapa banyak hasil kinerja mereka, agar mereka dapat menentukan prioritas langkah-langkah apa yang harus diperbuatnya untuk meningkatkan atau memperbaiki kinerja berikutnya. Dalam masalah ini bukan kinerja pegawai yang salah, melainkan ketidakmampuan para pimpinan untuk mengkomunikasikan dengan para pegawai. Hal ini sering disebut sebagai performance whitewashing

SEBAB-SEBAB KEGAGALAN PERBAIKAN KINERJA

3.Kegagalan kinerja SDM juga disebabkan karena inspection failure yakni kelalaian para pimpinan organisasi untuk mengontrol pekerjaan pegawai. Pimpinan yang hanya mengalokasikan sedikit waktu untuk mengontrol kinerja pegawainya akan menemui kegagalan dalam pencapaian kinerja SDM yang diharapkannya.