Luego de vender una promesa cierta de satisfaccin, resulta ineludible cumplirla.

" (1) Toda vez que se completa el ciclo del desarrollo de una venta se inicia una nueva etapa de relacin con el comprador que es determinante para lograr ingresar al "Crculo Virtuoso de La Venta Profesional" y proseguir con aciertos que terminan posicionando en forma diferenciada al producto o servicio, la marca, la empresa y a sus representantes. ( ) Este periodo es conocido con el nombre de "pos venta" y su efecto es el de solidificar cada nuevo vnculo obtenido a travs del aporte de calidad de productos y servicios mediante el profesionalismo en la gestin de sus representantes. os beneficios que realmente provee no est!n tan difundidos por el simple "ec"o de no ser una pr!ctica frecuente en empresas de toda magnitud en atinoamrica y en Espa#a. Los beneficios que provee a siguiente descripcin encierra un valioso potencial de ventas en todo rubro y actividad, especialmente benficas en pocas de alta competitividad y de entornos recesivos de mercado, constituyen suficientes argumentos para analizarlos y refle$ionarlos detenidamente% La reiteracin futura de nuevas compras. &u producto o servicio puede llegar a ser consumido en reiteradas oportunidades futuras en la medida que se conocida y confirmada e$plcitamente el nivel de satisfaccin logrado, tanto por la calidad de lo provedo as como por la atencin brindada por los diferentes representantes de la empresa. Los aspectos especficos que le pueden potenciar sus ventas. 'ada oferta contiene beneficios a proveer, los cuales dieron origen a su comercializacin. (dicionalmente a ello, el "ec"o de conocer qu es lo que m!s se aprecia, los diferentes usos o aplicaciones que se le "a dado en su utilizacin, sus comentarios positivos v!lidos para promocionar nuevas ventas, o sus crticas para corregir inmediatamente lo que pueda evitar prdidas de compra, son algunos de los aspectos a detectar y analizar oportunamente para proceder a solucionarlos y a me)orarlos. La consolidacin de la incipiente confianza adquirida. El acto de "dar la cara" luego de obtener un pedido constituye un acto que reafirma la confianza que se "aya obtenido en la etapa de venta. Esto es altamente apreciado y

valorado cuando est! acompa#ado de un sincero, e$plicito y efectivo propsito de asegurar el disfrute efectivo de la promesa cierta que los llev a tomar su decisin de compra. Las referencias vinculares. Este capital es altamente valorado en la venta profesionalizada. *os referimos a las recomendaciones de un cliente satisfec"o respecto a sus relaciones, las que al ser recomendables con datos efectivos constituyen el camino m!s directo "acia la obtencin de ventas f!ciles en nuevos clientes a lograr.

Los aspectos clave as buenas intenciones no son suficientes. &lo son v!lidas las acciones que resulten consistentes y efectivamente perceptibles por los clientes, si es que se desea capitalizar el beneficio que provee toda accin de pos venta. +curre que, luego de un asesoramiento para resolver problemas o satisfacer necesidades del nuevo cliente, "su decisin de compra se "a basado en la compra de una promesa cierta de disfrutar de tales beneficios argumentados cuando se convierte en propietario,a- o usuario,a- del producto o servicio". (!) La estrategia de pos venta que se establezca y se aplique, establece la forma en que dicha promesa de disfrute se cumpla permitiendo solidificar el vnculo y generar ms ventas a corto, mediano y a largo plazo. .n error muy com/n es observar que slo algunos miembros del equipo de ventas lo aplican con consistencia y con efectividad. Esto refle)a la ine$istencia de un criterio de la direccin al respecto, lo que lgicamente concluye en que cada quien "aga lo que me)or le parece. a consistencia en estas acciones clave se logra slo cuando son parte ineludible de la gestin de cada representante como parte de un programa de calidad en atencin a clientes establecido por la direccin comercial o el presidente de la organizacin. Toda la informacin de lo que se releve en la visita pos venta resulta muy importante registrarse y administrar los datos con eficiencia para que se convierta en el soporte de decisiones y acciones que generen efectivamente m!s ventas concretas. En dic"a forma, y con la finalidad de alcanzar la meta deseada, deben cubrirse los siguientes aspectos clave%

La expectativa de compra y la realidad. a presencia de quien concret la operacin es lo m!s importante en la pos venta. El "ec"o de "dar la cara" para comprobar si la realidad alcanz, super o fue inferior a lo que "izo que tomara su decisin de compra, es la principal tarea a realizar. En el caso de "aber encontrado alg/n aspecto que impida su inmediato disfrute de beneficios, estos deber!n ser subsanados "a total satisfaccin del cliente", especialmente si "an sido errores generados por la calidad, la falta de un control pre entrega, etc., de parte de la empresa vendedora. 'uando se trata de productos o servicios de consumo masivo, este aspecto es igualmente realizable en nuestros das, puesto que el seguimiento pos venta puede realizarse con total ob)etividad y eficiencia mediante accesibles mtodos de consulta. .n simple e0mail invitando a responder un cuestionario on line, permite cumplimentar en forma r!pida y efectiva este importante aspecto, visualizando en forma inmediata los datos que demuestran el resultado alcanzado en esta instancia y en este aspecto, u otros m!s. (") Predisposicin a reiterar compras. Esto permite establecer el nivel de fidelidad inicial obtenido para planificar nuevas acciones de venta como as tambin desarrollar estrategias de ventas cruzadas en un futuro. eferencias para nuevas ventas. 1e acuerdo al nivel de satisfaccin comprobada en esta etapa, la pos venta constituye el me)or momento para obtener referencias para generar oportunidades de ventas frescas y de muy sencilla concrecin por motivo del origen. !l respaldo de la estructura de la empresa. (l estar en sintona con una poltica de calidad en atencin al cliente, todo otro representante deber! proceder de una manera eficiente y cordial en la solucin de los problemas o inconvenientes planteados por el cliente. 'uando no e$iste un serio compromiso al respecto, ocurre lo que frecuentemente apreciamos como consumidores de productos o servicios de "asta importantes empresas. as empresas que aplican consistentemente un programa de acciones de pos venta son aquellas que podr!n dar cuenta de su verdadera magnitud que "a representado en la marc"a de sus negocios, puesto que constituyen aspectos esenciales y estratgicos que se traducen en resultados slidos y de alta rentabilidad. Esto no es privativo o de uso e$clusivo para grandes empresas. Es muy interesante destacar que es aplicado e$itosamente tambin por empresas medianas y peque#as.

*o es un tema de dimensin o de recursos sino de conviccin y de poltica de calidad, estrec"amente vinculado con la misin de cada empresa y la determinacin de sus directivos en cumplirla.

2&E 3.E1E 4(5(*T67(5 ( 5E'+835(9 :ue pregunta esta. 1e entrada se pensara que eso de la fidelidad o por lo menos la lealtad no e$iste, y "ay cientos de argumentos que respaldaran esta afirmacin; entre ellos, que los clientes "oy no esperan a nadie, que la e$cesiva oferta "ace que los consumidores miren otras opciones y decidan, que el producto no es tan bueno como para no cambiarlo, que el tema del precio es clave, en fin, todo apunta a pensar que "oy es casi imposible que los clientes repitan la compra; sin embargo, "ay algunas personas como yo que pensamos que aunque puede tener sus dificultades, es necesario realizar acciones que le apunten a lograr el ob)etivo de la recompra, pues como deca alguien% <.na empresa no puede pretender venderle una sola vez a un cliente, la /nica manera de "acer que una empresa gane y garantice su vida en el largo plazo es "acer que el cliente vuelva=. 'on el !nimo de aportar a la discusin voy a tratar de demostrar que, el camino mas directo para garantizar la recompra, es a travs de una buena preventa. E 8+8E*T+ 1E ( >E*T( E$iste la idea que es el momento de la venta el que garantiza la recompra. &e dice que para vender solo se necesita un e$celente producto, o un buen precio, o una buena promocin, o un vendedor entrenado adecuadamente para una venta agresiva, o un buen punto de venta o de contacto, o un buen catalogo de ventas, ya sea en papel o digital, o una buena publicidad, en fin, que lo mas importante es "acer que el cliente en el momento de la venta se sienta bien; pero esto de "acer sentir bien al cliente, tiene al menos dos puntos de vista, uno es pensar que el bienestar de las personas proviene de algo e$terno, que las personas son lo suficientemente materialistas para comprar su felicidad; el otro, es que las personas son sus circunstancias, su pasado, sus sue#os, y que de acuerdo con ello act/an. ? planteados as, son dos puntos de vista irreconciliables.

&i miramos el primer caso mencionado, el de la compra materialista, uno creera que las empresas "an superado este pensamiento, pero la verdad es que cada vez m!s, en mi e)ercicio de consultor, me encuentro algunos casos que apoyan este pensamiento y que vale la pena analizar. 8uc"as empresas dise#an sus estrategias con base en ventas; alguna vez un gerente de una empresa me llam y me di)o que si era posible dise#ar algunas estrategias para vender mas, yo le di)e que por supuesto, y comenc a "acerle las preguntas que corresponden, tales como% quienes son sus clientes, quien es su competencia, cuales son las circunstancias del entorno, cual es el portafolio de productos y servicios de acuerdo con los diferentes grupos de clientes, etc., y el "ombre me di)o% *+, yo no quiero carreta, yo lo que quiero es vender mas, ay/deme a conformar un buen departamento de ventas que con eso es suficiente. En esta situacin se ve facilismo, desconocimiento o talvez desprecio por la actividad de mercadeo, lo que finalmente puede llevar a no obtener los resultados que se esperan, pues como es sabido los consumidores no compran productos sino satisfacciones y esta ser! la clave para mantener una relacin de largo plazo. @ay otras empresas que se gastan grandes capitales organizando sus puntos de venta o de contacto, entonces contratan un arquitecto, un dise#ador de interiores o un e$perto en vitrinas para que les dise#en algo bien bonito, llamativo y vanguardista, de tal manera que se pueda dar comodidad y se robe la atencin de sus clientes, dicen ellos que si no "ay novedad y comodidad, no "ay visita y por ende no se vende. @ay otras empresas que invierten muc"o dinero dise#ando cat!logos de ventas y presentacin de su portafolio de productos y servicios como clave para vender mas, dicen ellos que todo entra por los o)os. @ay otras que invierten su dinero en capacitacin de su personal de ventas y de contacto, en temas como tcnicas de ventas y negociacin, servicio al cliente, etc., pues a la gente "ay que formarla para que vendan m!s y puedan atender me)or a los clientes, dicen ellos que la clave est! en la capacitacin. 3or ultimo, "ay empresas que piensan que la clave est! en tener unos e$celentes precios, o tener una buena promocin, si no se atrae a los clientes con precios ba)os o con promociones agresivas estos, que est!n cuidando su dinero, no compran, y el ob)etivo es que compren. 'omo se ve, "ay una orientacin a creer que es la e$periencia que se vive en el momento de la venta la que determina la decisin de los clientes, y esta visin es miope o por lo menos fragmentada de lo que

significa el acto de comprar, estamos siendo demasiado facilitas, el comparador es algo mas que un con)unto de impulsos, es un ser "umano en toda su dimensin. 3ara mi, el acto de comprar "oy significa seguridad, confianza, rapidez, fle$ibilidad, diversin, y esto no se logra solo en el momento de la venta, es necesario ir mas all!, "abra que preguntarse que sigue despus del acto de la venta o la prestacin del servicio, porque por a" puede estar parte de la clave. (nalicemos lo que sigue despus del momento de la venta, y esto lo podemos mirar desde tres puntos de vista, el primero, la actividad propia de la funcin de ventas de "acer seguimiento a la venta realizada, el segundo, la capacidad que tiene la empresa de cumplir la promesa "ec"a a sus clientes, o sea la prestacin del servicio, y el tercero, la actividad de la postventa. .* &6 E*'6+ :.E 8(T( 8iremos el primer caso, ese silencio aterrador al cual sometemos a los clientes despus de realizar la venta, aqu se puede pensar que "ay un problema conceptual, pues no est! claro si la venta es un punto de llegada o un punto de partida. (ntes ,el siglo pasado- se deca que el cierre de ventas se daba cuando el cliente aceptaba unas condiciones de negociacin y pagaba, a"ora se dice que el cierre de ventas se da cuando el cliente vuelve a comprar, o sea que desde este punto de vista, la relacin con los clientes no termina )am!s, es un proceso continuo, y si es as, entonces porqu se presenta con tanta frecuencia que despus de la venta no se vuelve a "ablar con los clientes, es a veces el cliente el quien tiene que llamar a preguntar como van las cosas, y esto no aporta en nada a eso que mencionamos sobre la generacin de confianza. ?o creo que debe "aber una poltica corporativa para realizar esta actividad, la cual debe ser e)ecutada por el personal de ventas, o por la empresa a travs de una poltica clara de relaciones. En el caso del traba)o del vendedor, esta actividad debe ser e$igida y verificada por la gerencia de ventas de tal manera que siempre se realice, incluso se puede pensar en un incentivo o penalizacin para su realizacin, los vendedores tienen que entender que ellos son responsables en gran medida de la recompra; pero tambin la empresa es responsable por la continuidad de la relacin, y para ello debe pensar en estrategias concretas, algunas de las cuales pueden ser% la creacin de la funcin de relacionamiento con los clientes, en caso de que los vendedores no puedan realizar la labor por su esquema de ventas, o mediante el uso de la tecnologa, como el caso de una compa#a de transportes que tiene a la disposicin de los clientes una pagina Aeb con informacin actualizada del estado y recorrido de la mercanca encomendada.

3ero tratemos de llegar al fondo de porque no se "ace, y pueden surgir algunas respuestas; por soberbia de las organizaciones que piensan que como ellas no "ay, as que si los clientes quieren saber que llamen, lo cual no puede estar mas ale)ado de la realidad; porque se piensa que se tiene un producto inigualable, y productos inigualables no "ay, porque los clientes "oy no compran lo me)or, ellos compran lo diferente; por desorganizacin de los vendedores o de la gerencia de ventas; por una mal entendida funcin de ventas; porque se piensa que talvez es un costo innecesario; porque se cree un monopolio; en fin, cualquiera que sea la razn no se )ustifica el olvido a que someten los clientes despus de la venta; o talvez no se dan cuenta que mientras la empresa est! callada, la competencia no lo est! y llama a cliente a ofrecer una relacin no una venta, y una vez un cliente pruebe otra cosa y se vaya ser! muy difcil recuperarlo. ?o creo que las empresas no est!n "aciendo cuentas. ( E835E&( >E*1E1+5( El segundo aspecto, tiene que ver con el an!lisis del ciclo de venta dentro de la empresa, miremos que pasa cuando el vendedor "ace la venta. 'uando se da una venta se genera un compromiso de la organizacin para cumplir la promesa de venta "ec"a, y es aqu donde participa todo el personal de la empresa, entonces uno se detiene y se pregunta% 2Est! la empresa realmente preparada para cumplir lo prometido9, 2Est! el personal realmente capacitado y enterado para cumplir lo prometido9, 2@ay un flu)o de informacin y un dise#o de procesos adecuado para cumplir el compromiso9 3orque en la pr!ctica puede pasar que el !rea de ventas o de contacto con el cliente no "able con el interior de la organizacin, ya sea por que no se entregue adecuadamente los trminos del contrato o se comprometa inapropiadamente la empresa, o que el interior de la empresa no pueda cumplir con las condiciones ofrecidas, en cuyo caso el cliente nunca obtendr! lo que solicit, lo que conllevar! a una insatisfaccin de este, lo que puede generar su desercin. + sea que es la empresa en pleno la responsable de brindar satisfaccin y generar la recompra. ( este proceso yo lo llamo <la empresa vendedora=, y es responsabilidad de la direccin garantizar el compromiso de todo el personal y dise#o de una estructura organizacional que garantice el resultado. amentablemente, se da en muc"os casos un completo desalineamiento entre lo que se ofrece y lo que se entrega, que "ace que los clientes no tengan seguridad y confianza y por supuesto los obliga a buscar otras alternativas.

.na solucin a esta situacin es "acer mercadeo interno, que consiste en garantizar que el interior de la empresa conozca y est preparada para enfrentar el entorno competitivo donde la organizacin opera; lo cual significa preparar la organizacin en por lo menos dos frentes, capacidad de respuesta y la formacin adecuada de su personal tanto de contacto como de apoyo; el primer caso se refiere a adquisicin de tecnologa, dise#o de procesos, adecuacin de la infraestructura, etc.; y el segundo se refiere a la capacidad que tienen las personas de responder a preguntas simples tales como% 2 :uien es nuestro cliente9, 2En que entorno operamos9, 2:uien es nuestra competencia directa e indirecta9, 2'uales son nuestros productos y servicio9, etc.; con los cual se garantizara estar en me)ores condiciones para responder a las e$igencias de los clientes y tener la oportunidad que nos sigan escogiendo. E 8+8E*T+ 1E ( 3+&T>E*T( @ay personas que piensan que la clave de la recompra es la postventa, independientemente de otros momentos, pues es el /nico elemento realmente diferenciador en la relacin con el mercado, si no se tiene una buena estrategia de postventa y servicio al cliente no se podr! sobrevivir en el mercado, dicen. &in embargo, lo que yo veo es mas bien una estrategia de distraccin, o sea, dar algunas cosas a cambio de otras que no se dan, que se deberan o se prometieron. 5ecientemente me llam un cliente y me propone que dise#emos unas estrategias de postventa y servicio al cliente, acepto le di)e, pero primero respndeme% 2Estamos cumpliendo la promesa de venta y servicio que "icimos a lo clientes9, y el me respondi que no, que precisamente por eso se necesitaban unas estrategias de servicio, para tratar de suavizar las relaciones con los clientes. +tras veces se ofrecen cosas que en nada aportan a la percepcin de ganancia y confianza que los clientes necesitan, simplemente son adicionales como para completar el paquete de compra, pero son cosas que los clientes no valoran; todo lo que se ofrezca como postventa debe aportar a la relacin, a "acer que el cliente siga pensando en nosotros como satisfactores, a "acer que no "aya espacio para otros productos o servicios, en resumen a copar la mente y el corazn de los clientes. ( veces pienso que no "ay una idea clara de lo que es la posventa, la postventa para mi significa dos cosas, la primera, la verificacin de la satisfaccin del producto o servicio ofrecido y entregado, y la segunda, la posibilidad de estrec"ar relaciones y de "acer nuevas ventas.

En el primer caso, se debe establecer una poltica corporativa clara de seguimiento a la satisfaccin del cliente por parte de todo el personal; si es de ventas o de contacto directo para verificar que se recibi lo pactado, si es despac"os para verificar entregas, si es produccin para verificar funcionamiento, si es dise#o para verificar satisfaccin, es decir es una labor de todo el personal de la empresa no solo del personal de mercadeo y ventas como muc"as veces se cree, el ob)etivo es "acer sentir al cliente acompa#ado y mostrarle que estamos comprometidos con su satisfaccin, solo as podemos asegurar su recompra. ? en el segundo caso, despus de verificar su satisfaccin, se puede estrec"ar relaciones, compartiendo informacin estratgica, actualizando las bases de datos, afinando procesos, en fin, participando de su cadena de valor o de su satisfaccin, con el ob)etivo de generar competitividad y ganancia, solo as se puede garantizar que el siga formando parte de la organizacin. ( 35E>E*T( 3or fin llegamos a la clave del asunto, "emos "ec"o un recorrido por diferentes momentos e instancias en la relacin con los clientes, y "emos visto como estos elementos traba)ados independientemente no aportan a garantizar la relacin de largo plazo con los clientes. El asunto es muy simple, si yo conozco adecuadamente a mis clientes yo puedo dise#ar para l un momento maravilloso, lo que en gerencia de servicio se llama momentos de verdad estelares, y al mismo tiempo puedo dise#ar mi organizacin para que est en me)ores condiciones de brindar satisfaccin y ganancia; pero de donde parte todo esto, para mi parte del la informacin de calidad que se posea de los clientes. 3ara tratar de )ustificar porque en la preventa esta la clave, vamos a tratar de mirar aspectos como% :ue informacin se posee de los clientes; con base en ella como se clasifica y se interact/a con ellos, y si se esta generando aprendiza)e organizacional para lograr un conocimiento generalizado en todos los estamentos de la empresa. 3ero primero compartamos una posible definicin de preventa. 3ara mi preventa es la accin encaminada a tener toda la informacin posible de los clientes y el mercado, dise#ar la organizacin para responder mas adecuadamente a los mercados escogidos y el dise#o de estrategias que nos permitan atender me)or a cada mercado seleccionado, esto incluye% ventas, seguimiento, postventa y relaciones.

8irando el primer aspecto, el de la informacin, para mi se debe tener por lo menos tres niveles de informacin en la empresa; el primero, lo llamaremos informacin b!sica, donde debemos tener informacin referente a personas claves, direcciones, telfonos, tipo de negocio, caractersticas b!sicas, etc. 'on esta informacin, ya se puede pensar en tener un primer nivel de relacionamiento con los clientes, por e)emplo, correo directo para informacin, invitaciones a eventos que tengan que ver con su negocio o actividad, mensa)es de felicitacin, etc., de tal manera que le podamos "acer sentir a cliente que estamos con l, que no nos "emos olvidado de l, que queremos tener una relacin proactiva con l, solo que se debe tener cuidado de no saturarlo con estos mensa)e, para lo cual se sugiere determinar el ciclo de los negocios y acordar con l la frecuencia de contactos. Esta informacin b!sica es fundamental para el momento de la venta, pues a veces salimos a vender sin tener por lo menos un conocimiento b!sico de los clientes, sera imperdonable que furamos a una cita de negocios y no sepamos absolutamente nada del cliente prospecto, de ser as, el proceso de negociacin sera basado en el producto o en el precio, no en la relacin basada en conocimiento, lo que "ara mas difcil la negociacin, pues no "abra ning/n aporte a la ganancia y a la competitividad del cliente asunto clave para "acer negocios. Tambin nos permitira "acer una adecuado seguimiento, pues a veces pasa que en la empresa no "ay informacin actualizada de los clientes y por lo tanto es imposible volver a contactarlos, lo que conlleva al abandono y por ende a la posibilidad de perderlo. 3ero que pasa al interior de las empresas que no se tiene informacin clave y actualizada de los clientes, pues pueden pasar varias cosas, primero, que al interior de las empresas "ay islas de informacin y cada departamento o !rea tiene su propia informacin y esta falta de unificacin "ace la tarea de contacto sea imposible, segundo, que no est! dise#ado un sistema de informacin de clientes, entonces no "ay un flu)o de informacin que garantice que esta este donde sea necesitada, tercero, que a veces se cree que la actualizacin de la informacin es demasiado costosa, sin embargo "abra que pensar mas bien en el costo de o tenerla, y por ultimo se cree que la tecnologa es muy costosa y que no se tiene acceso a ella, pero creo que es mas desconocimiento del tema porque "oy se puede tener acceso a cierta tecnologa que puede ayudar en la labor de contacto. ?o creo que el asunto es mas de fondo, el asunto para mi es la falta de mentalidad abierta, que permita "acer nuevas cosas, prima mas temor y la resistencia al cambio, que atreverse.

El segundo nivel, es la informacin "istrica, y se refiere a la recopilacin que se tiene de la relacin con el cliente. Esta informacin es clave en el momento de la venta porque permite conocer como "an sido las compras, frecuencias, estacionalidades, etc., aspectos que nos permiten planear el proceso de negociacin, porque "oy no se va donde un cliente y se le pregunta% En que le puedo servir o que va a comprar; recuerde que usted tiene esa informacin, ya el cliente se lo di)o, y por lo tanto es usted el que debe asumir una posicin de oferta con base en lo que usted sabe de l, solo as l entender! que con usted gana y "ar! negocios con usted. amentablemente lo que uno se encuentra en las organizaciones es una gran falta de conocimiento sobre el cliente y sus "istorias, muc"as veces un vendedor sale dizque a vender y no tiene a mano informacin actualizada de cartera, inventarios, reclamaciones, etc. o que conlleva a no ser un portador de propuestas y respuestas sino de productos e interrogantes. Esta informacin tambin es importante para "acer postventa, pues de acuerdo como "a sido la relacin, se podran determinar los elementos claves del negocio y se podran dise#ar estrategias de servicio y postventa que realmente aporten a la competitividad y satisfaccin de los clientes. 3ara este caso es importante contar con una tecnologa de informacin b!sica que permita "acer el registro de transacciones, pero eso no es suficiente, es fundamental tener una mentalidad que pase de la administracin de la transaccin a la administracin de la relacin, pues en las transacciones no "ay nada, es simplemente el registro "istrico de un "ec"o, en cambio en la relacin es recoger y relacionar las transacciones y los "ec"os y determinar elementos claves en ellos, de tal manera que se genere conocimiento y es el conocimiento el que determina la accin y es la accin lo que perciben los clientes, que es al final de cuentas lo que determina su decisin. El tercer nivel, se refiere a la informacin estratgica, que responde a la pregunta% 2 3ara donde va mi cliente9, es decir, si yo quiero participar de la cadena de valor de mi cliente, si quiero brindare satisfaccin, no solo debo pensar en su presente, tambin debo pensar en su futuro; y esto se logra teniendo una relacin de confianza, que a su vez est! determinada por la "istoria de la relacin, por los aportes que se "acen a su proceso productivo y personal, por el nivel de conversacin, etc. 3ara esto se pueden realizar algunas acciones concretas, por e)emplo, conversaciones a nivel gerencial, es decir, superar el primer piso de la relacin, o sea con vendedores y personal de contacto; "aciendo invitaciones a foros, eventos y ferias relacionadas con el sector; tener un estrategia

de acompa#amiento a los vendedores con personal tcnico que pueda aportar al me)oramiento de su proceso de produccin o de su espacio personal. 5ecuerde que la tendencia es "acer a los proveedores socios de negocios, al fin y al cabo, estos tambin participan de la satisfaccin final de los clientes de su cliente. a clave es poder responder a preguntas del entorno de los clientes, tales como% 2'u!l es la misin y visin de mi cliente y como puedo participar en su logro9, 2:u planes de e$pansin, de produccin, de ventas, tiene mi cliente para el a#o entrante9, 28i cliente puede participar en tratados comerciales internacionales9; esto en el plano empresarial, en el plano personal, de pueden responder preguntas como% 2:u planes de estudio, de via)es, de cambio de carro o casa tiene mi cliente para el a#o entrante9, 2:u planes "ay en lo familiar9, en fin, el asunto es superar la transaccin basada en producto y comenzar a tener una relacin basada en conocimiento, creo que solo as podremos tener una relacin de largo plazo, y esto se logra cuando la empresa logre formar parte de los planes de su cliente. 'reo que con estos tres niveles de informacin estamos en capacidad de dise#ar un plan de ventas, seguimiento, postventa, servicios y relaciones, de tal manera que este plan no este referido solo a complementar el producto, sino que est dise#ado para el beneficio de los clientes. (dicionalmente, con este nivel de informacin, podemos entrar en otro de los aspectos de la preventa, estos es, la clasificacin de clientes. 1e pronto cuando se leen los p!rrafos anteriores referidos a la informacin, uno se pregunta, 2&er! que esto se puede aplicar todo los clientes9 ? la respuesta es no, no en todos los clientes se puede tener el mismo nivel de informacin, "abr! algunos clientes, los mas valiosos, de los cuales e fundamental tener los tres niveles, "abr! otros de los cuales se debe tener el primer o segundo nivel, pero independientemente del tipo de clientes, seg/n el nivel de informacin que se tenga, se determina el conocimiento de ellos, y del cocimiento de ellos se determina la relacin, y del nivel de relacin se determina el largo plazo. 'omo sugerencia, entonces, es importante tener una clasificacin clara de los clientes, por alg/n criterio, ya sea, por rentabilidad, por volumen de ventas, por frecuencia de visitas, por importancia estratgica, etc., y para cada tipo de cliente dise#e una estrategia de relacin ,venta, seguimiento y postventa-, de esto depender!, la vida de su empresa en el largo plazo.

El ultimo aspecto, pero igualmente importante, es el relacionado con el dise#o y aprendiza)e organizacional, este aspecto se refiere a la capacidad que tiene la organizacin de responder a las e$pectativas de relacin planteadas con cada uno de los grupos de clientes. .no de los elementos claves en este aspecto es el dise#o de un sistema de informacin de clientes que irrigue toda la organizacin, de tal manera que todo el mundo sepa lo que se est! "aciendo con los diferentes grupos de clientes y que acciones especificas se deben realizar. os componentes de este sistema pueden ser% .n sistema de informes internos, que cumple con el ob)etivo primordial de "acer que la informacin , fluya en toda la organizacin, de tal manera que no se quede en el personal de contacto sino que llegue "asta el personal de apoyo y viceversa; un sistema de investigacin y relacionamiento con los clientes, con lo cual se podra garantizar un contacto permanente, no solo par verificar satisfaccin sino para saber nuevas necesidades, e$pectativas y deseos.; un sistema de seleccin, capacitacin y entrenamiento del personal, que est acorde con la orientacin "acia los clientes, y que no solamente responda al conocimiento del manual de funciones; un sistema de bases de datos, que permita el registro de todos los contactos, seg/n cada grupo de clientes, de tal manera que desde cada punto de contacto se "aga registro de la informacin y que esta sirva para tomar decisiones orientadas al relacionamiento. En resumen, el asunto de la preventa va muc"o mas all! de la preparacin del vendedor para el momento de la venta, no es pensar solamente, como voy vestido, que debo llevar en el maletn, como planeo mi recorrido, etc., el asunto es muc"o mas estratgico, el asunto es pensar en vez de, como "acer esta venta, sino, como establecer una relacin, y esto supera el personal de ventas, esto llega "asta como tener una empresa vendedora. '+*' .&6B* 'omo se puede apreciar, una pregunta gorda, incluye por supuesto, muc"os elementos de an!lisis, no es algo que se resuelve f!cil, porque "ay que superar miedos, "a que enfrentarse a la realidad, "ay que asimilar nuevos aprendiza)es, "ay que transformar la organizacin y las personas, pero "ay que "acerlo, es fundamental "acerlo si queremos tener empresa dentro de C a#os. 'omo sugerencia puedo decirle, que este traba)o no se puede "acer en gran escala, comience en peque#o.

3arodiando alg/n libro famoso, yo dira que la consigna "oy es <5E ('6+*(5&E + 8+565, solo as se puede garantizar la recompra.

" cuando no se cerr la venta# $qu% hacemos& (l momento de concluir una entrevista que no se cierra en una compra o pedido, despus de iniciarse un vnculo entre una persona interesada en los productos o servicios que se ofrecen, muc"as operaciones de venta se pierden negligentemente por quedar prendidas con alfileres, guardado en un arc"ivo de memoria desorganizada o en la "papelera de recicla)e" del vendedor. El tema es m!s grave de lo que parece puesto que, )unto con los ingresos no obtenidos con dic"as ventas no concretadas, tambin se desperdicia toda la inversin de tiempo dedicado a la atencin de cada interesado y potencial comprador en dic"as entrevistas. a consecuencia directa, y que se refle)a en ning/n an!lisis sino "asta el final del e)ercicio de todo negocio, afecta directamente a su rentabilidad por una mala pra$is de la gestin que esto implica. 'onsecuentemente, la discontinuidad generalizada en el desarrollo de cada vnculo entre el potencial comprador y el vendedor produce resultados peridicos inciertos e inconsistentes como contribucin al ingreso requerido y esperado por sus directivos respecto al desempe#o de su equipo de ventas. ( esta altura del tema, resulta conveniente analizar un poco m!s los diferentes motivos que llevan a que una venta no se cierre as como tambin definir qu "acer al respecto, con el fin de capitalizarlo a favor luego de considerar y me)orar varios aspectos clave que intervienen.

$Por qu% motivos suele postergarse una decisin de compra& 'omo veremos seguidamente, una entrevista puede postergarse por aspectos in"erentes al entrevistado y al vendedor de toda empresa. 3onindonos en los zapatos del potencial comprador al analizar en profundidad este aspecto, observaremos que una postergacin de la decisin de compra es el resultado que se produce por diferentes motivos, como los que seguidamente se describen ,listado parcial-%

El valor del producto o servicio as caractersticas, comple)idad e importancia del producto o servicio en cuestin a importancia y repercusin de la decisin ,instalaciones, reformas, ampliaciones, etc.a intervencin de una o m!s personas que deciden )unto con el entrevistado inicialmente as condiciones de financiamiento y atencin pos venta 5equerir comparacin con otras opciones competitivas del mercado 'rditos en tr!mite para su adquisicin *o llegar a visualizar con claridad cmo el producto o servicio le proveer! las satisfacciones o soluciones que busca +tros motivos m!sD

("ora bien, ponindonos el sombrero del vendedor, e$isten otros motivos que gerencialmente deben tenerse en cuenta y pueden convertir en realidad varias de tales circunstancias. 6ndependientemente del listado genrico anterior, y desde un enfoque gerencial de su gestin, lo importante es establecer lo que realmente ocurre con cada uno de tales casos y cu!l es la verdadera tendencia de tales situaciones con cada vendedor. .n gerente de ventas eficaz ,ver Claves para una venta e#itosa detecta todos estos factores que suelen contribuir a que "aparentemente" se postergue una entrevista, cuando en realidad no e$iste posibilidad alguna de cierre debido a la "capacidad vendedora del representante", tanto por su perfil yEo ineficiencia para realizar e$itosas entrevistas, por motivos tales como% 'arencia de una tcnica que le impide establecer los verdaderos requerimientos de cada interesado Falta de criterios efectivos para la calificacin real de cada entrevistado Escasos conocimientos sobre los beneficios que ofrecen sus productos o servicios como para asesorar eficientemente a cada comprador potencial a travs de argumentaciones apropiadas y efectivas 'arencia de "abilidades para realizar argumentaciones efectivas que induzcan a preferir su ofrecimiento frente a otras opciones Escasos o ine$istentes conocimientos sobre los productos y servicios de su competencia, as como de una tcnica de ventas, lo que le impide responder con $ito a las ob)eciones 3erder oportunidades de cierre por carecer de tcnicas efectivas +tros motivosD

!l seguimiento '(follo) up(* en la venta (sumiendo que los motivos de la postergacin de la decisin de compra corresponden e$clusivamente al comprador potencial o interesado, resulta apropiado analizar una serie de aspectos que surgen para que la negligencia operativa no impida que lleguen a convertirse en resultados efectivos. 8uc"os de estos aspectos se encuentran en la formacin inicial de cada representante de ventas, de quien se espera que act/e de una manera profesional evitando que se les escape la m!s remota posibilidad de ventas en su gestin. a clave radica en la informacin target, tal como lo "e descripto en el artculo% " os ob)etivos clave de toda entrevista de ventas", , "ttp%EEAAA."ellerconsulting.comE(rtGHI."tm- . 1ic"a informacin a obtener representa la esencia y metas en cada uno de los contactos entrevistados, a tal punto que si no es capacitado para "acerlo y reforzado durante el e)ercicio de su desempe#o por parte del supervisor "asta que llegue a internalizarse y se constituya en parte ineludible de su gestin, la entrevista deambula por aspectos que no concentran su atencin ni la de su interlocutor en el ob)etivo de ventas de cada encuentro que realice. uego de obtenida esta informacin target, e$iste el aspecto clave para una eficiente administracin% su registracin. (corde al mtodo establecido o vigente, podr! registrarse en su agenda como borrador, en un fic"ero tradicional o en su base de datos de la 3' en el programa correspondiente, de manera que el vendedor y el supervisor o gerente puedan acceder a ella de una manera din!mica y efectiva como para planificar sus futuras acciones de seguimiento acertado y preparado para que resulte e$itoso al "aber agotado todas las instancias correspondientes a cada caso, en las formas y momentos apropiados para que as resulte. En la gestin profesional de ventas se denomina "desarrollo de ventas" al proceso que pudo "aberse iniciado por el vendedor en un primer encuentro y que debe continuarse con fluidez y eficiencia en una o m!s entrevistas posteriores, bas!ndose fundamentalmente en la informacin target obtenida previamente, en su acceso a lo registrado ordenadamente y con la preparacin necesaria previendo lo que seguramente ocurrir! en cada uno de los siguientes encuentros.

+onclusiones 1e acuerdo a lo analizado aqu se aprecia que la tan deseada generacin de resultados de venta con calidad, productividad, consistencia y rentabilidad no ocurrir! por efecto de plegarias o eventos fortuitos, puesto que ello depende e$clusivamente del 8todo Efectivo de 4estin que se aplica en cada equipo de ventas. El perfeccionamiento de dic"o m%todo efectivo, configurado "a la medida" de cada organizacin, sus productos o servicios y estilo que transmite su imagen al mercado, debe incluir este aspecto fundamental que "ace a la continuidad y a la forma de desarrollar toda gestin de venta "asta alcanzar su cierre efectivo, en tiempo y en forma. El seguimiento ,follo$ up- que no est considerado en la gestin del equipo de ventas y en estos trminos, sepamos que va de)ando en el camino una serie de cabos sueltos correspondientes a vnculos iniciados pero negligentemente continuados. Tal como lo e$presan los yatc"men ,veleristas- que participan en carreras interoce!nicas de navegacin a vela, "un cabo suelto es grave porque obstaculiza y frena el avance de la nave "acia la meta". o importante es que los timoneles y capitanes que conducen la actividad de ventas en toda organizacin estn conscientes de este tema y tomen las decisiones y acciones para que conduzcan e$itosamente a su equipo "acia las m!s ambiciosas metas en trminos de resultados con calidad, productividad, consistencia y rentabilidad.

Por ,oanna L. -rotz El equipo de ventas m!s eficaz que podr! encontrar son los clientes entusiasmados. El motivo es muy sencillo% a los clientes no se les paga para que "ablen bien de nadie. 'uando un cliente se convierte en incondicional de una marca, es porque considera que sta lo merece. &iempre que compra ese producto o servicio, se siente como si pertenecieran a un club selecto.

/01! !2+34# os vales de regalo constituyen otro mtodo para conseguir la admiracin y el derec"o a ser recomendado por los clientes. Enve vales de regalo a sus me)ores clientes con ocasiones especiales a lo largo del a#o. (gradzcales su apoyo y estimule su deseo de que adquieran sus productos o servicios. a oferta de vales de regalo tambin es un medio e$celente para darse a conocerse a nuevos clientes y puede abrirle puertas a relaciones comerciales duraderas. 3ublis"er IKKH incluye un dise#o de vales de regalo que facilita la produccin con dise#os atractivos.

&in embargo, con un solo cliente fiel no se puede formar un equipo de ventas. &e trata de convertir al comprador convencido en un patrocinador que corra la voz y persuada a sus amigos, familiares y socios. El desarrollo de una buena red de recomendaciones "boca en boca" permite alimentar una fuerza de ventas totalmente voluntaria capaz de generar oportunidades, impulsar el negocio y rentabilizar al m!$imo su inversin en publicidad. ( continuacin presentamos tres mtodos b!sicos para convencer a alguien de que "able bien de su empresa. ( medida que desarrolla esa fuerza de ventas compuesta de clientes, descubrir! otras opciones adecuadas para su negocio. .. Prepare un programa de recomendaciones a forma m!s sencilla de empezar consiste en pedir a los clientes que ya son "creyentes" que le recomienden. E$plqueles en primer lugar que va a crear un programa de recomendaciones; para ello, enveles una carta o una postal en la que se describa cu!nto valora la actividad de sus clientes y que el mantenimiento de la calidad depende de sus recomendaciones. 'onseguir! una respuesta m!s favorable si incluye un incentivo; por e)emplo, un descuento en el siguiente pedido o un regalo por cada cliente potencial que se ponga en contacto con usted por recomendacin.

3ara seguir captando adeptos, enve la carta con el programa a todos los nuevos clientes pocos das despus de que realicen su primera compra. Tambin podra pedirles testimonios escritos acerca de su e$periencia con los productos, para citarlos en envos de correo directo y folletos, o bien en su sitio Jeb y en campa#as publicitarias por correo electrnico. Elabore listas con selecciones de clientes y enveles esos testimonios, )unto con el material comercial que corresponda. Tambin se pueden enviar por correo recomendaciones de clientes

para abrirse puertas o como presentacin ante contactos importantes. 3or e)emplo% "Tom!s &anz pens que esto podra interesarle". 1espus, procure consolidar el contacto por telfono. 1espus de preparar el programa de recomendaciones, Lusiness 'ontact 8anager para +utlooM IKKH le permite realizar un seguimiento de las recomendaciones. En cada lista de cuentas o contactos figura un campo que permite identificar f!cilmente la fuente de referencia o remisin% anuncio, correo directo, seminario, feria comercial, recomendacin interna o e$terna, socio o relaciones p/blicas. (dem!s, el informe sobre el origen de las oportunidades de ventas de Lusiness 'ontact 8anager le proporciona r!pidamente informacin acerca de los clientes con los que desea ponerse en contacto. En este informe con formato predefinido se enumeran todas sus cuentas y contactos empresariales, agrupadas por sistema de referencia o remisin ,anuncio, correo directo, seminario, feria comercial, recomendacin interna o e$terna, socio o relaciones p/blicas-. 5. !leve su perfil ?a sea que ofrezca servicios e$clusivos o artculos para el gran p/blico, puede generar publicidad positiva que permita a su compa#a destacarse. *o obstante, "ay que realizar un esfuerzo constante para conseguir reconocimiento. 'omo servicio profesional, puede posicionarse como la "autoridad a la que dirigirse" por lo que respeta a la prensa o a los informadores especializados del sector. 3ara ello es preciso invertir recursos en la elaboracin de un discurso innovador, un estudio o una posicin de apoyo activo que le sit/en en el escenario en conferencias y ferias comerciales. :uiz! le interese contratar a un publicista para darse a conocer. 'on frecuencia, estos profesionales cobran por proyecto o por resultados, de modo que no se ver! condicionado por un anticipo de emolumentos cuantioso. + bien, puede "acerse publicidad usted mismo% por e)emplo, destacando el origen de su familia o sus recetas caseras. El ob)etivo es crear una "istoria emotiva o un tema de inters para la prensa. Tambin puede identificarse con una causa o con una organizacin benfica. 3or e)emplo, Len N OerryPs 6ce 'ream se fund en QRST con slo QI mil dlares estadounidenses, pero sus dos propietarios for)aron una empresa de !mbito nacional gracias a la oferta de sabores poco convencionales a un precio elevado y a la filantropa. (ntes de que surgiera esa iniciativa, pocas compa#as "ablaban de responsabilidad social. (ctualmente, "ay centenares que lo "acen.

En cualquier caso, lo importante es comportarse con sinceridad. 3romocione slo aquello en lo que crea. 3ara empezar a desarrollar un sistema de publicidad, cree un Mit de prensa personal y de la compa#a; es algo que puede "acer f!cilmente con 8icrosoft 3ublis"er. 6. !li7a buenos socios 3or medio de alianzas con empresas que tengan como ob)etivo los mismos clientes que usted, tiene la posibilidad de crear una red de clientes que podr!n recomendarle. 3or e)emplo, si es pediatra, puede de)ar sus tar)etas de visita en la recepcin de una guardera. 3or su parte, la guardera podra colocar algunos carteles publicitarios en el tabln de anuncios de su consulta. (lgunos padres con ni#os en la guardera podran recomendarle. + bien, supongamos que tiene un taller de reparaciones especializado en carroceras. 3uede asociarse con un servicio de lavado y una tienda de accesorios. 3odra de)ar algunos de sus folletos publicitarios en el servicio de lavado, mientras que otros se ad)untaran a las facturas que la tienda enva por correo a sus clientes. Evidentemente, usted "ara algo similar por ellos. Tambin puede resultar propicia una asociacin entre los establecimientos de comida preparada para llevar y los servicios de catering. L!sicamente, se trata de una colaboracin mutua con otras empresas del sector. Tambin puede desarrollar acuerdos especficos con sus socios para descuentos u ofertas especiales ,que imprimira en el reverso de los folletos- slo disponibles para los clientes de ambos establecimientos. *o se olvide de los proveedores. 3dales que les recomienden a sus clientes. 5ecurdeles que si consigue oportunidades de ventas por su conducto, a ellos tambin les beneficia. 3ara que este sistema funcione, debe devolver el favor. os e$pertos dicen que las recomendaciones de los clientes y la comunicacin de "boca en boca" resultan alrededor de QK veces m!s eficaces que otras formas de publicidad.