UNIVERSIDAD BENEMERITA Y HEROICA DE MEXICO A.C.

Principios de Administracin de empresas Agrcolas Caja de

Bombones Javier L. Troncoso C.

Paulo Coelho

Biblioteca Virtual Profr.

Germn Caballero Prez

INDICE DE MATERIAS 1. LA EMPRESA AGRCOLA 2. ADMINISTRACIN DE EMPRESAS AGRCOLAS 2.1 Caractersticas especiales de la agricultura 2.1.1 Carcter biolgico de la produccin 2.1.2 Naturaleza temporal de los procesos de produccin 2.1.3 Estructura de recursos 2.1.4 Pequeo tamao de las fincas 2.1.5 Relacin empresa familia 2.2 Administracin de empresas Agrcolas 2.3 Las funciones de la Administracin 2.3.1 Planificacin 2.3.2 Implementacin 2.3.3 Control 2.4 Interrelaciones entre las funciones de la administracin 3. DIAGNOSTICO INICIAL Y SISTEMA DE INFORMACIN FINANCIERA 3.1 Principales Estados Financieros 3.1.1 El estado de Perdidas y Ganancias 3.1.2 Balance General 3.2 Contabilidad de Gestin ( o Gerencial) 3.3 Anlisis de los Estados Financieros 3.3.1 Liquidez 3.3.2 Solvencia 3.3.3 Rentabilidad 3.3.4 ndice de eficiencia financiera 3.3.5 Aplicaciones 3.4 Diagnostico 4. PRINCIPIOS ECONOMICOS DE LA PRODUCCIN 4.1 La relacin factor producto 4.1.1 El modelo terico 4.1.2 El modelo en la prctica 4.2 La relacin factor factor 4.2.1 El modelo terico 4.2.2 El modelo en la prctica 4.3 La relacin Producto Producto 4.3.1 El modelo terico 4.3.2 El modelo en la prctica 5. PRINCIPIOS ECONOMICOS DE COSTOS 5.1 Depreciacin 5.2 Comportamiento del costo de produccin 5.2.1 El modelo terico 5.2.2 El modelo en la prctica 1 6 6 6 7 8 9 9 10 11 11 12 13 13 15 15 15 22 26 29 29 30 31 33 34 35 37 40 40 41 44 44 47 49 49 52 54 56 57 57 62

6. CALCULO DE LOS COSTOS DE MAQUINARIA 6.1 Calculo de los costos de una maquinaria propia 6.2 Decisin de compra de maquinaria 6.3 Edad optima de reposicin de un equipo APNDICE 7. CALCULO DE PRESUPUESTO DE ACTIVIDADES DE PRODUCCIN 7.1 Presupuesto de un cultivo anual 7.2 Presupuesto de un cultivo permanente 7.3 Presupuesto para la actividad ganadera 8. MTODOS DE PLANIFICACIN DE LA EMPRESA AGRCOLA 8.1 Presupuesto Total 8.2 Aplicacin del mtodo de presupuesto total 8.3 El mtodo del presupuesto parcial 9. PLANIFICACION MEDIANTE PROGRAMACION LINEAL 9.1 El modelo de programacin lineal 9.2 El modelo en la prctica: planteamiento e interpretacin de resultados 10. FINANCIAMIENTO DE UN PROGRAMA ANUAL DE PRODUCCIN 10.1 Formulacin de un presupuesto de caja 10.2 Financiamiento externo 11. COMERCIALIZACION DE LA PRODUCCIN 11.1 Estructuras de mercad 11.2 Mecanismos de formacin de los precios 11.3 Formas de asociacin que mejoran la posicin negociadora de los agricultores en el mercado 11.3.1 Organizaciones campesinas de base 11.3.2 Centros de acopio 11.3.3 Proyectos Asociativos de Fomento (PROFOS) 11.3.4 Sociedades agroindustriales de agricultores 12. GESTION DE CALIDAD 12.1 Introduccin a la calidad e inocuidad de los alimentos 12.2 Principios de Gestin de la calidad en la empresa

67 67 72 74 78 86 87 89 94 97 98 103 109 112 112 116 122 122 125 131 131 133 136 136 136 138 138 140 140 141

12.3 Principales sistemas de aseguramiento de la calidad 12.3.1 Sistemas de anlisis de peligros y puntos crticos de control (HACCP) 12.3.2 Norma ISO 9000 12.3.3 Programas DE Buenas Practicas Agrcolas (BPAs) 12.3.3.1 EUREPGAP 12.3.3.2 Norma del FDA de Estados Unidos 12.3.4 Programa de Buenas Prcticas Ganaderas 13. SISTEMA DE CONTROL DE LA PRODUCCIN 13.1 Registros Generales 13.2 Registros de manejo 13.2.1 Registros de Manejo de un Huerto Industrial de Manzanas 13.2.2 Registros de manejo de una lechera 13.3 Registro de control de la produccin 13.4 Comentario Final 14. CONTRATACION Y MANEJO DE PERSONAL 14.1 Descripcin de cargos 14.2 Externalizacion de cargos 14.3 Reclutamiento y seleccin 14.4 Capacitacin y entrenamiento 14.5 Compensacin y remuneraciones 14.5.1 Remuneracin por tiempo de trabajo 14.5.2 Trato 14.6 Evaluacin de desempeo 15. LA DECISION DE COMPRA DE TIERRA 15.1 Determinantes del valor de la tierra 15.2 Mtodos de tasacin de la tierra 15.2.1 Tasacin segn Mercado 15.2.2 Mtodo de productividad 16. ANALISIS DE PROYECTOS AGRCOLAS 16.1 Estudio de Mercado 16.2 Estudio Tcnico 16.2.1 Ingeniera del proyecto 16.2.2 Tamao del proyecto 16.2.3 Localizacin 16.3 Estudio Financiero 16.3.1 Construccin del Flujo de Caja 16.3.2 Indicadores de decisin 16.4 Estudio del riesgo

143 143 146 147 148 150 151 154 154 157 157 159 161 162 163 163 166 167 168 168 169 169 170 172 172 173 173 174 176 177 179 179 180 182 182 183 184

16.5 Ilustracin del anlisis de proyectos mediante un estudio de caso BIBLIOGRAFA

185 192

INDICE DE CUADROS

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 4.1 4.2 4.3

Estado de Prdidas y Ganancias Estado de Prdidas y Ganancias del Fundo San Javier, Ejercicio Mayo 1998- Abril 1999 Fundo San Javier, clculo de las depreciaciones correspondientes al Ao 1998-99 Fundo San Javier, ajustes por cambios de inventario en el Ao Agrcola 1998-99. Formato clsico del Balance General de una empresa. Balance General del Fundo San Javier al 30 de abril 1999 Ingreso, costos operacionales y mrgenes por variedad de manzana. Fundo San Javier, ejercicio 1998-1999. Precio promedio, costo operacional y margen por tonelada producida de cada variedad, 1998-99. ndices financieros del Fundo San Javier, ejercicio 1989-99 Relacin Trigo-NPK, zona de Pirque (RM). Relacin Trigo-Mezcla de Fertilizantes para la zona de Pirque (RM), segn las tablas de Rodrguez (s.f), kg/ha. Relacin Salitre Sdico-Superfosfato Triple para producir 60 qq de trigo en la zona de Pirque (RM), segn la funcin de produccin reportada por Dillon y Anderson (1990). Produccin total y marginal de papas y remolacha a distintos niveles de uso del suelo. Relacin Remolacha-Papas en un predio que dispone de 20 hectreas de suelo regado en Primavera-Verano. Clculo de la depreciacin y del valor residual segn tres mtodos distintos, de un tractor cuyo valor inicial es M$18.000 y valor final es M$5.000 y vida til de 8 aos. Costos variables y fijos de operar un tractor y arado propios. Determinacin de la edad ptima de reemplazo de un tractor cuyo valor inicial es M$ 17.250. Tasa de costo de capital de 6% anual. Ejemplo de un presupuesto de un cultivo anual. Presupuesto para una plantacin a 4,8 x 2,4 m, manzanas Royal Gala. Huerto de manzanas: Flujo de Mrgenes Brutos (MB t), sus correspondientes valor-presente anuales (C 0) y Valor-Presente total (V0) y Margen Anual Equivalente (A).

16 19

20 22 23 25 27 28 34 40 42

46 50 51

4.4 4.5 5.1

57 71 76 87 91

6.1 6.2 7.1 7.2 7.3

93

7.4 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5

Vaca Holando Europea de 550 kg vivos, 4-500 litros de leche y paricin de otoo. Formato de una matriz de recursos y actividades. Recursos limitantes del Fundo Laguna Negra. Matriz de recursos y actividades, Fundo Laguna Negra. Recurso limitante: riego en verano. Planificacin del Fundo Laguna Negrausando como criterio el agua de riego. Matriz de recursos y actividades del Fundo Laguna Negra. Recurso limitante: mano de obra permanente en primavera. Planificacin del Fundo Laguna Negra usando como criterio la mano de obra permanente de primavera. Comparacin del resultado econmicode las actividades anuales incluidas en el Plan de Explotacin del Fundo Laguna Negra. Flujo de caja de 1 hectrea de manzanas Royal Gala. Perodo Mayo/1999 a Abril/2000. Presupuesto de Caja del Fundo Laguna Negra, perodo Mayo 1999- Abril 2000. Presupuesto de Caja del Fundo Laguna Negra, perodo Mayo 1999- Abril 2000,. Cuadro de desarrollo de un crdito de 1.442,90 UF. Presupuesto de Caja del Fundo Laguna Negra. Perodo Mayo 1999- Abril 2000. Lnea de crdito con lmite de M$21.500 y al 1,5% de inters mensual. Registro de potreros, Fundo Laguna Negra. Ao 1998. Control de asistencia del Fundo Laguna Negra, Ao 1998. Control de maquinaria en un huerto industrial productor de manzanas. Registro de aplicaciones de agroqumicos. Registro de Prcticas de Manejo. Registro para el monitoreo de plagas y enfermedades. Registro de montas y pariciones. Control de vendimia, Fundo Laguna Negra. Control diario de produccin de leche. Necesidades anuales de trabajo del Fundo Laguna Negra. Descripcin de cargo: un ejemplo.

95 101 103 104 105 107

8.6

108 110 123 124 127 128 129 129 155 155 156 157 158 159 160 161 162 164 165

8.7 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 13.6 13.7 13.8 13.9 14.1 14.2

14.3 14.4 15.1 16.1 16.2 16.3 16.4 16.5 16.6

Ficha de entrevista para el cargo de mecnico. Instrumento de Evaluacin de Desempeo de un mecnico. Precios de venta de fundos de reciente transaccin en la zona Talca- San Clemente. Precios de la uva, puesto predio. Pesos de diciembre 1999. Principales tendencias de la vitivinicultura mundial. Exportaciones de vino: valor FOB, volmenes y precio promedio nominal y real. Inversiones para 134 hectreas de viedo. Flujo de caja de una via de 134 hectreas a los precios promedio de la uva. Sensibilidad a los precios de la uva del proyecto.

167 170 174 186 187 188 189 190 191

INDICE DE FIGURAS 4.1 4.2 4.3 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 6.1 7.1 9.1 11.1 11.2 11.3 12.1 12.2 16.1 Funcin de respuesta a una mezcla NPK en trigo. Relacin Trigo Mezcla Fertilizantes. Relacin SFT Salitre sodico que produce 60 qq de trigo Curvas de costo variable y costo total. Caso en que b < 1 Curvas de costos medios y costo marginal. Caso en que b < 1 Costos medios para tres tamaos de plantacin. Curvas de costo variable y costo total. Caso en que b = 1 Curvas de costos medios y costo marginal. Caso en que b = 1 Costos medios para tres tamaos de plantacin. Costo medio para operar tractor y arado propios. Manzanas: Curvas de Rendimiento a distintas edades de huerto. Posibilidades de Produccin de Remolacha y Papas segn distintos recursos limitantes. Determinacin de un precio de mercado neto exportador. Determinacin del precio de un mercado importador neto. Determinacin del precio de un bien no transable. Modelo de un Sistema de Gestin de Calidad basado en procesos. rbol de decisiones HACCP. VAN, VAN Marginal y tamao. 38 42 45 59 60 62 63 63 64 72 90 114 134 134 135 142 144 181

CAPITULO 1

LA EMPRESA AGRICOLA
La Organizacin de las Naciones Unidas para la Alimentacin y la Agricultura (1985) define la "finca" como el conjunto de recursos asociados al recurso tierra, normalmente bajo una misma administracin, cuyo objetivo es la produccin agrcola, ganadera, forestal y pisccola. Y esta misma organizacin entiende por "unidad familiar" al grupo de personas que habitan una misma casa, estn ligados entre s por lazos econmicos y frecuentemente dependen de una finca. Existen muchas empresas familiares en una economa, pero solo en la agricultura se da el fenmeno que los empresarios "habitan" en la empresa. Finca y hogar se confunden en una sola entidad, de forma que el manejo de una empresa agrcola se rige no solo por los objetivos propios de cualquiera empresa sino que tambin persigue objetivos familiares. De all que con frecuencia la literatura especializada habla de "fincas familiares" en vez de simplemente "fincas", acentuando el carcter familiar de esta empresa. Esta es una caracterstica fundamental de la empresa agrcola, que la distingue de las empresas del resto de la economa. McConnell y Dillon (1997) clasifican las fincas en seis tipos, que son:

Tipo 1 : Pequeas fincas familiares de subsistencia: Son pequeas explotaciones agrcolas pertenecientes a familias completamente autrquicas, es decir, que basan la satisfaccin de todas sus necesidades de subsistencia en la produccin de la finca. Este tipo es poco frecuente, aunque existe en algunas regiones de Asia, de Centro y Sud Amrica. Como ejemplo, considrese el caso de colonos de regiones alejadas de centros poblados (ej. Chilo continental, en Chile). Tipo 2 : Pequeas fincas familiares de semi-subsistencia (o semicomerciales): Este tipo es bastante frecuente y consiste en unidades cuya produccin se orienta parcialmente hacia la satisfaccin de necesidades familiares (alimentacin, por lo general) y parcialmente hacia el mercado. Las actividades agrcolas de uso familiar se cultiva generalmente siguiendo mtodos tradicionales, en tanto que la produccin orientada al mercado incluye prcticas ms modernas. El dinero recaudado en el mercado con las ventas de productos se destina a abastecer las necesidades que la finca no puede entregar (ej. alimentos no producidos en casa, como caf o t, en el caso de Chile) y a bienes no alimenticios (ej. vestuario), etc. En este tipo cae prcticamente toda la llamada "pequea agricultura" de Chile, que comprende cerca de 332 mil predios agrcolas, equivalente al 93,5 por ciento del total de explotaciones del pas y que responde por una alta proporcin de la produccin total de cereales, leguminosas de grano, papas, leche y carne (Gomez y Echeique, 1988). Estas fincas ocupan el 47 por ciento de la superficie agrcola del pas, medida en hectreas equivalentes1 Tipo 3 : Pequeas fincas especializadas independientes: Estas fincas se caracterizan por un alto grado de especializacin y por la independencia con que sus dueos toman las decisiones de produccin. Se diferencian del tipo anterior por su grado de especializacin y porque en la generalidad de los casos son explotaciones
1

Una hectrea equivalente es la cantidad de tierra que tiene la misma productividad valorada que una hectrea del Valle del Maipo (la mejor tierra agrcola de Chile). CIREN Chile ha calculado coeficientes que permiten reducir a hectreas equivalentes los suelos de todo el pas.

con una fuerte orientacin comercial y trabajan con tecnologa moderna. Es el caso, por ejemplo, de granjas avcolas, de criaderos de cerdos o de granjas hortcolas. Tipo 4 : Pequeas fincas especializadas dependientes: Estas unidades son muy similares a las pertenecientes al tipo anterior, con la diferencia que no son libres para decidir sus programas de produccin. La falta de independencia puede tener su origen en el sistema de tenencia, en un alto grado de integracin vertical o en un alto grado de deuda. As, el plan de produccin de un mediero est dictada frecuentemente por el dueo de la tierra, como tambin las fincas que funcionan bajo agricultura de contrato (ej. remolacha, oleaginosas, en Chile) dependen de la asistencia tcnica de la agroindustria que los contrata, especialmente si se trata de fincas con poco capital de trabajo que necesitan de los anticipos de estas agroindustrias para funcionar. La especializacin de estas fincas est dictada por las circunstancias en que se desenvuelven y no por la racionalidad econmica de sus dueos. Tipo 5 : Medianas y grandes empresas familiares comerciales: Esta es la llamada "agricultura empresarial" y que persigue nicamente fines comerciales, como cualquier empresa. No obstante, no pierde el carcter familiar, en el sentido que la empresa "contrata" sus trabajadores permanentes y su administracin dentro de la familia que posee la finca y no necesariamente en el mercado del trabajo. La competencia profesional queda as subordinada a los lazos familiares, lo que implica muchas veces que la empresa no est dirigida por las personas ms capaces y, consecuentemente, su competitividad es menor que en sectores de la economa donde solo cuenta la capacidad profesional del personal. En general, este tipo de finca maneja una tecnologa bastante moderna, ya que produce para el mercado. Ejemplos de este tipo son estancias ganaderas de la pampa hmeda de Argentina, fundos lecheros del Sur de Chile, fundos viateros y huertos industriales del Valle Central de Chile. El objetivo principal de este tipo es la maximizacin de utilidades. La utilidad es una medida de resultado econmico que, en trminos generales, corresponde a la diferencia entre el ingreso bruto y los costos anuales de produccin. Este concepto se ver con mayor precisin en el Captulo 3.

Tipo 6 : Medianas y grandes sociedades agrcolas: La principal diferencia con el tipo anterior radica en que estas empresas, a pesar de explotar una o ms fincas, no tienen carcter familiar y, como consecuencia de ello, no corresponde a la definicin de empresa agrcola dada anteriormente. La forma jurdica escogida por estas empresas corresponde generalmente a una sociedad annima, por lo que los dueos son generalmente accionistas que no viven en la o las fincas. Ejemplos de este tipo son las grandes compaas cafeteras, bananeras y azucareras de Centro Amrica, Colombia y Brasil, las grandes empresas ganaderas exportadoras de carnes y lana de Argentina, las grandes vitivincolas de Mendoza (Argentina) y Chile. En general, estas empresas manejan una tecnologa muy moderna, seleccionan sus gerentes y trabajadores especializados en el mercado del trabajo y buscan primordialmente la maximizacin de utilidades.

La llamada agricultura empresarial de Chile corresponde a los tipos 3 a 6, y abarcan unas 23 mil fincas, equivalentes al 6,5 por ciento del total de predios agrcolas del pas. Este grupo de empresas ocupa el 53 por ciento de la superficie agrcola, medida en hectreas equivalentes (Gomez y Echeique, 1988) y responde por prcticamente toda la produccin exportable de Chile. Esta clasificacin permite ver que, con la excepcin del Tipo 6, los objetivos de una empresa agrcola no son nicamente comerciales, sino que estos se mezclan con objetivos familiares. Solo en los extremos, es decir los Tipos 1 y 6, el objetivo de la empresa es puramente familiar (proveer el sustento familiar) o puramente comercial (alcanzar la mxima utilidad posible);

en los casos intermedios la empresa persigue mltiples objetivos entre los que se combinan objetivos familiares con objetivos comerciales. La formulacin explcita de objetivos es una tarea necesaria en el marco de las tareas de administracin agrcola. Como es claro, todas las estrategias de desarrollo de la finca estarn subordinadas a los objetivos establecidos por la empresa. Los objetivos familiares ms frecuentes son: Satisfacer las necesidades bsicas de la familia: Esto significa proveer de alimentacin, vestuario y habitacin a la familia campesina y es un objetivo tpico de las fincas familiares del Tipo 1 y 2. Por ejemplo, una finca familiar de semisubsistencia podra plantearse como objetivo mejorar la calidad de la alimentacin familiar, para lo cual considerara todas aquellas actividades agrcolas que pudieren proveer de protenas, carbohidratos y minerales de buena calidad. Ejemplos de tales actividades pueden ser: aves de corral (huevos y carne), hortalizas, (vitaminas y minerales), legumbres (protenas vegetales y carbohidratos). En este caso el objetivo se debe medir en alguna unidad nutricional (ej. caloras, gramos de protenas digestibles,etc) en vez de unidades monetarias. Asegurar un Ingreso Familiar mnimo o piso: La agricultura es una actividad econmica riesgosa, sujeta a grandes variaciones de precios y/o rendimientos en sus producciones. Esto es fuente de una gran inestabilidad en el resultado econmico de las fincas comerciales. Puesto que el resultado econmico de la empresa es, con frecuencia, la base del ingreso familiar, los agricultores buscan asegurar un ingreso mnimo o piso, lo que requiere calificar la variabilidad del resultado econmico de cada actividad agrcola alternativa, y formular un plan de explotacin solo a partir del subconjunto de actividades que contribuyen a la estabilidad del resultado econmico de la finca. Este objetivo, que generalmente se explicita estableciendo un resultado econmico mnimo para la empresa, medido en unidades monetarias, ser importante para las fincas del Tipo 5. Proveer a la familia de un ambiente sano y natural: Los agricultores son, en general, personas que aprecian la vida en contacto con la Naturaleza y que no estn cmodos en una ciudad, aunque esta sea de provincia y pequea. El acceso ms difcil a la vida cultural, centros comerciales, facilidades de equipamiento comunitario (hospitales, escuelas, etc) se compensa favorablemente, en la opinin de estas personas, con la vida al aire libre, el fcil acceso a deportes naturales (pesca, caza, equitacin) y una vida ordenada segn el ritmo de la Naturaleza, menos acelerado y conflictivo que aquel propio de las ciudades. Cabe notar, por lo dems, que el deseo de hacer familia en la Naturaleza es crecientemente apreciado incluso por los habitantes de las grandes ciudades, que aceptan viajar diariamente grandes distancias entre sus oficinas y sus hogares, situados en ciudades satlites rodeadas de Naturaleza. Desarrollar una actividad coherente con el desarrollo personal: Este objetivo est ntimamente vinculado al anterior, pero se relaciona con los intereses y motivaciones del empresario ms que con su familia. Hay personas que estn motivadas por la crianza de animales o plantas y que obtienen bienestar en el proceso de realizar esta actividad en forma satisfactoria. Es el caso, por ejemplo, de un veterinario que tiene un criadero de caballos finos, o de un productor de leche que ha seleccionado por aos un hato de vacas de alta produccin. La retribucin que estas personas reciben por el resultado de su trabajo es superior al valor comercial del mismo, de forma ellas lo preferirn frente a otras actividades alternativas ms rentables pero menos gratificantes. Por la misma razn, estas personas mostrarn una resistencia mayor a coyunturas desfavorables de mercado, que empresarios motivados solamente por el inters comercial.

Y en cuanto a objetivos comerciales, pueden mencionarse los siguientes:

Maximizar utilidades o alguna otra medida de resultado econmico: Este es el objetivo ms frecuentemente buscado por las fincas comerciales y las medianas y grandes sociedades agrcolas. Las empresas que se constituyen como sociedades annimas o corporaciones (Tipo 6) generalmente buscan dar el mximo dividendo posible a sus accionistas, lo que equivale a maximizar el retorno al capital, otra medida de resultado econmico que se calcula a partir de la utilidad y que se discutir con ms detalle en el Captulo 3. Minimizar los costos de produccin: Las fincas especializadas de los tipos 3 y 4 generalmente han tomado una definicin de produccin de largo plazo y la manera como pueden mejorar sus resultados econmicos es mediante reduccin de sus costos. Estas fincas estn permanentemente buscando innovaciones tecnolgicas que les permitan producir ms eficientemente, lo que siempre significa una reduccin de los costos unitarios de produccin. Por ejemplo, una granja avcola estar siempre innovando en la dieta alimenticia de las gallinas, incorporando la mayor cantidad posible de subproductos industriales de la regin donde est situada, de forma de reducir el costo de alimentacin, generalmente una de las partidas de costo ms significativas en este tipo de empresas. Minimizar el riesgo: Como ya se dijo, la agricultura es una actividad riesgosa en la cual la aplicacin de un mismo plan de explotacin puede conducir un ao a obtener una utilidad positiva y, al ao siguiente, a prdidas. Esta variabilidad, que conceptualmente se mide mediante la varianza del resultado econmico, se denomina riesgo y se examinar con ms detalle en el Captulo 11. Existe una asociacin positiva entre resultado econmico esperado y riesgo, de forma que los planes de explotacin mas rentables son tambin los mas riesgosos. Cada empresario tiene una capacidad determinada para aceptar riesgos, de forma que un determinado plan de explotacin puede ser aceptado por unos y rechazado por otros, todo esto dentro de la racionalidad econmica.

La lista presentada arriba no agota el tema sino que solamente especifica los objetivos ms comunes entre los agricultores. Se podran agregar algunos ms, como Aumentar la participacin en el mercado, objetivo que podra ser vlido para algunas empresas agroindustriales (ej. una gran corporacin vitivincola, una planta empacadora de frutas, etc), pero que pierde inters para la generalidad de las empresas agrcolas, cuyas ventas en los mercados son siempre demasiado pequeas, an en las empresas ms grandes, como para tener alguna influencia en el mercado. Algunas fincas se dedican a lugares de esparcimiento, tales como campos de equitacin, de agroturismo, etc., cuyos objetivos seran aumentar la belleza natural de cada lugar, pero, nuevamente, esto no es comn en la agricultura de los pases sudamericanos y, podra decirse, de ningn pas. Este libro est enfocado hacia la agricultura comercial, es decir, los tipos 3 a 6 descritos anteriormente. Consecuentemente, el escenario elegido para los principios que se presentarn en los captulos siguientes son criaderos especializados de aves y cerdos, granjas hortcolas, invernaderos de hortalizas, fundos de agricultura mixta ganadera-cultivos, huertos industriales y parronales, vias, fundos lecheros (o tambos, como se conocen en Argentina), estancias ganaderas y, en general, explotaciones agrcolas que producen para el mercado. Igualmente y obligados por la necesidad de reducir la complejidad de las decisiones econmicas a proporciones manejables, se

asumir que los objetivos de la empresa son solamente los comerciales. No obstante los objetivos familiares estarn presentes en el anlisis, al menos como restricciones en la seleccin de actividades agropecuarias.

LITERATURA CITADA Gomez,S. y Echeique,J., 1988. La agricultura chilena: las dos caras de la modernizacin. Flacso, Santiago de Chile, 304 p. . McConnell, D. y Dillon, J.L., 1997. Farm Management for Asia: A Systems Approach. FAO Farm Systems Management Series No. 13, Roma, 355 p. Organizacin de las Naciones Unidas para la Alimentacin y la Agricultura, 1985. Glosario de administracin rural. Boletn de Servicios Agrcolas de FAO No. 63, Roma, 221 p.

CAPITULO 2

ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGRICOLAS

La administracin es una tarea que las personas desarrollan cotidianamente, sin tener una formacin profesional en el tema. Por ejemplo, todo el mundo debe decidir diariamente como distribuir su tiempo, lo que en lenguaje coloquial frecuentemente se denomina administracin del tiempo. No obstante, la administracin de los recursos de una empresa es un asunto ms complejo, pues implica tomar decisiones que afectan a una organizacin completa, que trasciende a la o las personas que deciden. Es por eso que la administracin, entendida como una disciplina cientfica, se desarrolla junto con la aparicin de la empresa moderna, hacia fines del siglo XIX. El fundador de esta disciplina es Frederick Taylor, un ingeniero norteamericano que pensaba que para obtener utilidades en las grandes industrias norteamericanas, era preciso aplicar el mtodo cientfico a la administracin del personal. Taylor (1911) escribi el primer tratado conocido sobre administracin cientfica, que llam, precisamente, Los principios de la administracin cientfica, donde presenta un conjunto de principios para seleccin del personal, definicin de cargos, definicin de estndares de produccin y poltica de incentivos para los trabajadores. Una definicin de administracin es: ... aquella eficiente y efectiva integracin y coordinacin de recursos que permite a la empresa alcanzar objetivos deseados (Hitt, Middlemist y Mathis, 1989). Los nfasis en esta definicin estn puestos en la bsqueda de la eficiencia y en el logro de objetivos deseados. Se entiende que una coordinacin es ms eficiente que otra cuando alcanza los objetivos deseados con una menor cantidad de recursos. La administracin cientfica es un conjunto de principios que pueden aplicarse a cualquier empresa, incluida la empresa agrcola. Sin embargo, las caractersticas propias de la agricultura han dado origen a una rama especializada de la administracin cientfica, denominada administracin agrcola, administracin predial o administracin de fincas. La administracin agrcola es esencialmente una adaptacin de los principios generales de la administracin cientfica de empresas, a las caractersticas particulares de la agricultura. Estas caractersticas se examinan a continuacin.

2.1 Caractersticas especiales de la agricultura Desde el punto de vista de la administracin, la agricultura tiene caractersticas que la distinguen de otros sectores de la economa. Estas caractersticas se vinculan al carcter biolgico de la produccin agrcola y a los riesgos que esto necesariamente trae consigo. Igualmente, la naturaleza temporal de los procesos agrcolas, la estructura de recursos, el pequeo tamao de las fincas y, finalmente, la estrecha relacin empresa-familia de la mayora de las fincas, hacen de esta industria un caso especial en cualquiera economa del mundo. El carcter especial de este sector justifica que en la mayora de los estados de economa de mercado existan polticas especialmente diseadas para la agricultura como, por ejemplo, la Poltica Agraria Comn de la Unin Europea. 2.1.1 Carcter biolgico de la produccin. Los procesos de produccin industrial obedecen a leyes fsicas y/o qumicas, las que son independientes del medio ambiente y pueden ser controladas por el hombre. Las lneas de produccin de una fbrica puede ponerse en movimiento o detenerse en horas o, a lo ms, das, segn como se vean las condiciones del mercado. Esto no ocurre as en la agricultura, donde los procesos de produccin, una vez iniciados, escapan a la voluntad del operador y siguen cursos determinados por leyes naturales, que pertenecen al dominio de la biologa. Algunos de estos procesos son de carcter anual, como ocurre con los cultivos anuales, y otros son de ms largo plazo, como las plantaciones frutales o una lechera. La principal decisin del agricultor es dar la partida al proceso pero una vez iniciado el cultivo anual o la plantacin

frutal o la lechera, la produccin se regir principalmente por la interaccin entre el medio ambiente y fisiologa de los cultivos, frutales o vacas lecheras y el operador solo podr monitorear y hacer intervenciones marginales, tratando de orientar el desarrollo del proceso. Estas intervenciones son: aplicaciones de fertilizantes, plaguicidas, fungicidas, herbicidas, manejo del follaje y podas, manejo del agua y fertirrigacin, sistemas de pastoreo, dietas balanceadas, medicamentos animales y, en general, aplicaciones de prcticas agronmicas y zootcnicas, cuyos efectos dependen no solo de la oportunidad con que ellas se aplican y de la habilidad del operador sino que, muy significativamente, del medio ambiente y su influencia sobre la biologa de los cultivos y animales. Puesto que el medio ambiente es esencialmente cambiante en el tiempo, los resultados fsicos de una misma tecnologa tambin lo ser, confirindola a la agricultura uno de sus rasgos ms caractersticos, esto es, de ser una actividad incierta o riesgosa. Este punto se elabora ms adelante en esta seccin. 2.1.2 Naturaleza temporal de los procesos de produccin. Comparados con la produccin industrial, la produccin agrcola depende importantemente del paso del tiempo y, ms especficamente, de las estaciones del ao. As, mientras la produccin de un cultivo se hace en un perodo de unos seis meses aproximadamente, si las condiciones de clima y suelo son las apropiadas, la produccin de un auto se hace en un da y no depende del medio ambiente. Desde el punto de vista de la administracin pueden distinguirse cuatro efectos de la temporalidad de la agricultura, que son: Flexibilidad: Por su naturaleza, el hecho que la produccin agrcola deba desarrollarse en tiempos no instantneos da a los productores la oportunidad de programar la aplicacin de insumos y de la cosecha. El agricultor no solo deber decidir sobre los insumos a aplicar y sus dosis, sino que tambin el momento en el tiempo en que lo har. Esto tiene la ventaja de permitir revisar y corregir las decisiones pero, al mismo tiempo, aumenta la cantidad y complejidad de las mismas. Obviamente es ms complejo decidir una poltica de fertilizacin, que considera los aspectos de clima y desarrollo de los cultivos en distintos momentos en el tiempo, que simplemente decidir sobre la dosis de fertilizantes. Dependencia temporal de la produccin: En los cultivos anuales el momento de cosecha est definido por la eleccin del cultivo y la variedad, los que imponen un determinado y conocido ciclo de produccin. Esto contrasta con las actividades agropecuarias permanentes, como son los huertos industriales, viedos y explotaciones ganaderas, donde el momento de cosecha y/o el momento de reemplazo son variables que debe decidir el administrador. As por ejemplo, en la ganadera de carne es distinto producir novillos de engorda, proceso que toma 12 meses a partir de un ternero de 6 meses de edad, a producir novillos gordos, que necesita entre 18 a 24 meses a partir del mismo ternero. Otro ejemplo es el momento de reemplazo de una plantacin frutal. La curva de produccin de fruta vara con el tiempo, llegando un momento en que empieza a decaer. Como en toda inversin, puede determinarse el momento ptimo de reemplazo, siendo esta una decisin estratgica que pertenece al operador. Efectos residuales de las prcticas agrcolas en el tiempo: En la agricultura, contrario a lo que ocurre en la produccin industrial, las prcticas agronmicas tienen efectos residuales en el tiempo, los que pueden ser positivos y negativos. As por ejemplo, altas dosis de fertilizantes aplicadas a un cultivo determinado tendrn efectos positivos en las reservas de algunos nutrientes del suelo, el que aumentar su fertilidad, y, con ello, los rendimientos de la o las cosechas siguientes. Este es el caso de las reservas de fsforo y potasio, las que pueden aumentarse con una adecuada poltica de fertilizacin y manejo de cultivos en el tiempo. Otro ejemplo, esta vez de efectos negativos, son la presencia de esporas de hongos y huevos de insectos dainos en el suelo como resultado de

haber cultivado una especie que es husped de estas enfermedades y plagas, lo que obliga a realizar rotaciones de cultivos. As, una cosecha muy rentable en un ao determinado obligar a sembrar un cultivo distinto al ao siguiente, talvez muy poco rentable, costo no visible de la primera cosecha. Variabilidad y riesgo: Temporalidad, naturaleza biolgica y dependencia medioambiental hacen de la administracin agrcola una actividad considerablemente ms riesgosa que la administracin de una empresa industrial. Los cambios en el medio ambiente y en los mercados que acompaan el paso del tiempo hace que los agricultores no puedan estar seguros del resultado que tendrn sus decisiones hoy, en trminos de produccin y de oportunidades maana. As, la aplicacin de una misma tecnologa puede tener resultados distintos en dos aos consecutivos, simplemente porque el clima vari y, con ello, tambin cambi el ritmo de desarrollo de los cultivos y la incidencia de enfermedades y plagas. Los cambios de los mercados internacionales pueden tambin afectar significativamente los precios domsticos. Los ciclos econmicos y su influencia sobre las principales economas occidentales tienen repercusiones en el consumo y excedentes exportables de estas economas, haciendo fluctuar significativamente los precios internacionales. Igualmente, las polticas proteccionistas de los principales pases industriales pueden poner trabas y/o lmites a las importaciones, afectando con ello los precios de los productos agrcolas de exportacin de un pas. Variabilidad en la produccin sumada con variabilidad en los precios hacen que los resultados econmicos de las empresas agrcolas sean extremadamente inciertos, lo que confiere a esta actividad un alto grado de riesgo.

2.1.3 Estructura de recursos. La estructura de recursos de la empresa genera al menos cuatro efectos que la distinguen de la empresa industrial. En primer lugar, la agricultura se caracteriza por tener una mayor proporcin de inversin en insumos fijos tales como tierra, construcciones y mejoras, que la empresa industrial. Esta ltima generalmente se establece en terrenos de poco valor y concentra su inversin en activos realizables, como maquinaria y equipos. Vender una finca es ms difcil que vender maquinaria y equipos, razn por la cual los agricultores tienen ms dificultad para salir del negocio agrcola, que los empresarios industriales. En segundo lugar y estrechamente relacionado con lo anterior, la empresa agrcola tiene una mayor proporcin de costos fijos en su estructura de costos, que la empresa industrial, lo que le resta flexibilidad para adaptarse a condiciones cambiantes y la hace ms vulnerable a las evoluciones adversas del mercado. Tercero, la agricultura est ms obligada que otras actividades econmicas al resguardo del medio ambiente. Esto tiene influencia en el acceso a los mercados agrcolas, que son cada vez ms exigentes en cuanto a normas medioambientales y puede traer consigo un aumento en los costos de produccin. Cuarto, la importancia de la tierra en la produccin y su relativa fijeza en la estructura de recursos hace que la empresa agrcola tenga ms dificultades que la empresa industrial en aumentar su escala de produccin. Ello quiere decir que la empresa agrcola tiene relativamente ms dificultades que la empresa industrial, en reducir sus costos unitarios mediante economas de escala.

2.1.4 Pequeo tamao de las fincas. La proporcin de empresas de pequeo tamao es significativamente mayor en el sector agrcola que en el sector industrial. En la agricultura predomina la empresa familiar (Tipos 1 y 2 mencionados en el Captulo 1), de pequeo tamao. Las grandes sociedades annimas agrcolas son poco numerosas y, en todo caso, son de un tamao considerablemente menor que las grandes corporaciones industriales, medido por cualquier estndar. El pequeo tamao de la empresa hace que la oferta de un mismo producto agrcola est diseminado en varios miles de empresas, nacionales y extranjeras, es decir, que la oferta est atomizada. Esto contrasta con la demanda, la que es ejercida por un nmero menor de intermediarios y empresas procesadoras nacionales. Las fincas individualmente no tienen volmenes suficientes para llegar a los mercados de exportacin, lo que significa que incluso en el caso de productos de exportacin los productores deben pasar por plantas empacadoras, que son las que hacen la funcin de acopio y de venta en el exterior. Oferta atomizada y demanda relativamente concentrada dan origen a un mercado oligopsnico, que es el tipo de mercado que predominan en la agricultura. En estos mercados los productores tienen nulo poder de negociacin y deben actuar como tomadores de precios. La falta de poder de negociacin se ve aumentada por la perecibilidad de los productos agrcolas, lo que obliga a una rpida aceptacin de los precios que el mercado ofrezca. Lo nico que un administrador agrcola puede hacer en estas circunstancias es cambiar de produccin la prxima temporada, lo que no siempre es posible cuando existen actividades agropecuarias de largo plazo, como son, por ejemplo, los frutales o la lechera. Un segundo efecto del pequeo tamao de la empresa agrcola es que no es posible tener una administracin departamentalizada. En una empresa industrial de tamao mediano a grande es frecuente que existan gerencias de: produccin, de personal, de finanzas, de marketing y ventas, etc., todos los cuales estn subordinadas a una Gerencia General. Ello trae como consecuencia una administracin profesional y especializada en cada uno de las reas de responsabilidad de la empresa. En la empresa agrcola esto no es posible y todas las funciones de las distintas gerencias recaen sobre un solo administrador. El tamao de la empresa obliga a una administracin menos profesionalizada, lo que muchas veces significa una gestin menos eficiente y exitosa. 2.1.5 Relacin empresa-familia. El carcter familiar de la mayora de las empresas agrcolas tiene efectos sobre los objetivos de la misma y sobre su administracin. Los objetivos de una empresa industrial son predominantemente comerciales, similares o iguales a aquellos descritos en el Captulo 1. Aunque la empresa industrial sea propiedad de una sola familia, como ocurre con frecuencia, esta familia no habita en la empresa, aunque s fundamenta su bienestar en los ingresos que la empresa genera. Dicho de otro modo, la familia vive de pero no vive en la empresa. La empresa agrcola genera bienestar no solo a travs de sus eventuales resultados econmicos sino que, tambin, a travs de los servicios que ella misma brinda a personas que buscan formas de vida basadas en la ruralidad. De all que los objetivos familiares, que buscan desde satisfacer necesidades bsicas hasta permitir el desarrollo de la familia en un entorno sano y natural, como se argument en el Captulo 1, tienen una gran importancia en la empresa agrcola. El administrador de esta empresa debe entenderlo as y dirigir su experticia profesional a (i) definir los objetivos comerciales y familiares de la empresa agrcola y (ii) a lograr dichos objetivos. La propiedad y administracin se separan ntidamente en la empresa industrial moderna, incluso en aquellas de fuerte sello familiar. As, la propiedad est generalmente representada en un Directorio, que define los objetivos de la empresa y su estrategia de desarrollo de mediano y largo plazo. La administracin est entregada a profesionales que se seleccionan por su idoneidad profesional y no por sus lazos de parentesco con los dueos de la empresa. Esto permite una seleccin basada en el mrito y una conduccin experta de la empresa. La importancia de los objetivos familiares en la empresa agrcola hacen que ellos estn mejor representados y gestionados por miembros de la propia familia, lo que conduce frecuentemente a que la gestin

quede en manos de los mismos dueos de la empresa, que no siempre son expertos en administracin cientfica de empresas. En contraste con la empresa industrial, en la empresa agrcola frecuentemente la propiedad y la gestin estn en manos de un mismo grupo de personas, todas de la misma familia. Ello, si bien puede lograr en buena forma los objetivos familiares, frecuentemente tendr efectos negativos en el logro de los objetivos comerciales de la empresa, ya que su conduccin no estar entregada a profesionales.

2.2 Administracin de empresas agrcolas La administracin agrcola es esencialmente una adaptacin de la administracin cientfica de empresas, a las caractersticas particulares de la empresa agrcola. Existen muchas definiciones pero aqu se ha escogido la ms reciente y contempornea, que entiende por administracin de empresas agrcolas un proceso mediante el cual el administrador manipula los recursos y situaciones de la empresa agrcola a travs del tiempo, en un intento de alcanzar sus objetivos en un contexto de informacin incompleta (McConnell y Dillon, 1997). Esta definicin es interesante por al menos cuatro razones. Primero, reconoce el carcter temporal y dinmico de la agricultura y el medio ambiente. Segundo, que el administrador maneja no solo recursos sino que enfrenta situaciones que l no controla, las que solo puede aceptar o rechazar. Tercero, que el administrador juega el papel de manipulador, ms que el de integrador y coordinador de recursos. Cabe destacar que el hecho de manipular recursos implica de todas maneras decidir entre distintos cursos de accin, por lo que puede argumentarse que un administrador agrcola, igual que su contraparte industrial, es una persona cuya tarea consiste en tomar decisiones. Y cuarto, que las decisiones que se toman en la agricultura tienen resultados inciertos, razn por la cual el administrador solo puede intentar alcanzar los objetivos de la empresa, sin estar seguro de lograrlo. Las tareas o funciones de la administracin son tpicamente tres, a saber: planificacin, implementacin y control (Boehlje y Eidman, 1984; Barnard y Nix, 1973; Giles y Stanfield, 1980). Estas tareas son comunes a administradores de empresas industriales y empresas agrcolas, pero mientras los primeros tienen un alto grado de control sobre los procesos que manejan, los segundos tienen poco control y estn expuestos a resultados inciertos, como ya se ha argumentado. Desde el punto de vista de la administracin, es til entender la empresa como la reunin de distintas divisiones especializadas en reas funcionales, todas las cuales se coordinan a travs de una Gerencia General. Tpicamente, estas reas funcionales son: produccin, comercializacin, finanzas y manejo de personal. En cada una de estas reas debern realizarse peridicamente las tareas de administracin, de forma que se puede hablar de planificacin de la produccin, control de la produccin, planificacin de las finanzas, control de finanzas, etc. En la empresa industrial normalmente todas las reas dependen de gerencias especializadas tales como: Gerencia de Produccin, Gerencia de Finanzas, etc. Ello permite un alto grado de profesionalismo en el manejo de cada rea funcional y de la empresa en general. La empresa agrcola, con la excepcin de las grandes sociedades del Tipo 6 definido en el Captulo anterior, no tiene el tamao suficiente para poder pagar el costo de una administracin tan especializada. Es por ello que todas las reas indicadas normalmente quedan bajo la responsabilidad de un solo Gerente o Administrador, quien tendr que tener los conocimientos de agronoma, mercados, anlisis financiero y contabilidad y principios de administracin de personal, que le permitan hacer una gestin exitosa. Es por ello que las fincas agrcolas tienden a especializarse (ej. Tipos 3 a 5), lo que permite al administrador una mayor profundidad de conocimientos en los aspectos de produccin, comercializacin, financiamiento y seleccin de personal de un nmero limitado de actividades agropecuarias, o a buscar asesora especializada en algunas de estas reas.

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2.3

Las funciones de la Administracin

2.3.1 Planificacin Se entiende por planificacin al hecho de seleccionar, a partir de varias alternativas posibles, aquella estrategia o curso de accin que permita obtener la mxima satisfaccin de los objetivos de la empresa. Del proceso de planificacin la administracin obtendr un plan o programa que entregar informacin a un nivel relevante de detalle, de que se har, como se har y quienes harn las distintas tareas de produccin, financiamiento, comercializacin y manejo de recursos humanos. Sin planificacin las restantes funciones del administrador no son posibles, ya que no habr plan que implementar y controlar. De la definicin anterior se desprende que la funcin de planificar requiere realizar al menos las siguientes actividades: Definir objetivos con precisin: Como ya se argument en el Captulo anterior, explicitar objetivos no es una tarea trivial en la empresa agrcola, ya que se mezclan objetivos familiares con comerciales. Aunque esto se ver con mayor profundidad en el captulo correspondiente, la solucin a este problema frecuentemente pasa por decir que la empresa persigue la mxima utilidad (objetivo comercial), dentro de un conjunto de actividades que aseguren las necesidades bsicas de la familia, o aseguren un ingreso mnimo, o aporten una nueva tecnologa sin cambiar la especializacin de la finca, etc. (objetivos familiares). Definir las actividades agropecuarias posibles de realizar en la finca: El clima, la calidad de los recursos fsicos y humanos, la experiencia y preferencias del empresario, definen un conjunto de actividades agropecuarias factibles de realizar en la finca y otros que quedan fuera de toda posibilidad. Las actividades factibles debern ser claramente definidas por el administrador, ya que el ejercicio de planificacin esencialmente consiste en elegir dentro de este conjunto. Estimar precios y rendimientos futuros: La definicin de objetivos requiere hacer pronsticos de precios y rendimientos esperados, al momento de la cosecha, si se est haciendo planificacin corto plazo, o en varias cosechas, para planificacin de largo plazo. Aqu radica una de las fuentes ms importantes de riesgo, ya que los rendimientos y precios agrcolas son altamente dependientes de factores exgenos a la empresa y, consecuentemente, son muy variables. Este tema ser bordado con mayor profundidad ms adelante, en el captulo sobre planificacin. Definir fichas tcnicas para cada actividad del conjunto factible: El instrumento bsico de planificacin es la ficha tcnica de cada actividad. Esta es una explicitacin del uso de recursos por unidad de produccin de una actividad, hecha en trminos fsicos y econmicos. Desde el punto de vista econmico, la ficha tcnica es tambin el presupuesto por unidad productiva, donde quedan explcitos los ingresos, costos y mrgenes de una actividad. Establecer las restricciones de operacin de la empresa: La empresa tiene un nmero limitado de recursos fsicos, financieros y humanos, dentro de los cuales debe operar. Estos recursos debern ser definidos con precisin, indicando en cada caso su disponibilidad, que son los lmites dentro de los cuales deber formularse el plan de explotacin de la empresa. El ejercicio de planificacin consiste esencialmente en asignar estos recursos a las distintas actividades agropecuarias posibles para la empresa. Definir estndares de resultado: Esta actividad es una orientacin al personal de la empresa, de las metas fsicas a lograr en cada actividad agropecuaria de la

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empresa. Estas metas son bsicamente la explicitacin de los coeficientes insumo-producto que han servido para formular. Modificar los planes anuales, de acuerdo con la experiencia de los aos anteriores. La planificacin puede tener efectos de distinta profundidad en la empresa. As, cuando el administrador decide entre distintas alternativas de produccin sin que ello signifique un cambio en la orientacin general de la empresa, entonces se dice que est decidiendo en el corto plazo. Se denominan as en atencin a que se est decidiendo solamente sobre los cursos de accin que se llevarn a cabo en el prximo perodo de produccin, es decir, un perodo cercano en el tiempo. Ejemplos de planificacin de corto plazo son: en una finca de agricultura mixta, formular el plan de siembras del prximo ao; en una finca lechera, definir el programa de manejo del ganado incluyendo la alimentacin y actividades ganaderas generadas de la lechera, como crianza de terneros, engorda de novillos, etc.; en una huerto industrial de frutales, definir el programa de manejo incluyendo los tratamientos fitosanitarios, de fertilizacin, de poda y raleo, etc. Por el contrario, se entiende por planificacin de largo plazo a aquella que contempla cambios en la orientacin de la finca y, consecuentemente, requiere de inversiones de capital y un tiempo de maduracin, que sobrepasa la prxima temporada de produccin. Por ejemplo, cambiar una finca extensiva dedicada a la crianza de ganado en una lechera intensiva implica sembrar praderas artificiales, hacer potreros de un tamao apropiado para un pastoreo con cerco elctrico, construir una sala de ordea con sus instalaciones anexas, formar un rebao de raza lechera, construir caminos interiores para conducir el rebao desde y hacia los potreros, etc., todo lo cual es un proceso que llegar a rgimen en unos tres aos o ms, segn la estrategia seguida y financiamiento encontrado. Igualmente, transformar un predio dedicado solamente a siembras en un viedo comercial significa preparar cuidadosamente el suelo para facilitar una buena penetracin de races, elegir e instalar un sistema de conduccin apropiado para el clima y suelo disponible, instalar un sistema de riego presurizado, plantar y cuidar las parras por al menos tres aos antes de entrar en produccin. De lo dicho se desprende que la planificacin de corto plazo afecta nada ms que los resultados econmicos anuales de la empresa, en tanto que la planificacin de largo plazo tiene efectos adems sobre el balance general de la empresa, ya que implica un cambio en los activos y pasivos de la misma. Por esta razn las decisiones de largo plazo solamente pueden ser tomadas por el dueo de la empresa, el que no siempre es la misma persona que el administrador. En el poco frecuente caso que el administrador no es el dueo de la finca, este juega un rol importante de todas maneras, ya que deber asesorar al dueo en esta importante decisin. 2.3.2 Implementacin. La implementacin es la puesta en prctica del Plan, es decir, la movilizacin de los recursos fsicos, humanos y de capital necesarios para llevar a cabo el Plan. As, la implementacin de un Plan de Corto Plazo requerir: Adquirir en el mercado los insumos necesarios para llevar a cabo las actividades del Plan. Contratar servicios de maquinaria para aquellas labores en las que la empresa no est debidamente equipada. Contratar y entrenar mano de obra de temporada, para aquellas labores en las que es insuficiente el personal permanente de la empresa. Tomar crditos de corto plazo, para financiar el ciclo productivo. Hacer contratos con empresas proveedoras de servicios (ej. plantas empacadoras de frutas) o contratos de venta de materias primas, con empresas agroindustriales.

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Investigar los mercados de productos agropecuarios y hacer contratos de venta de la produccin de la empresa. En general, realizar todas aquellas tareas de produccin, comercializacin, finanzas y administracin de personal que requiera la materializacin del Plan. A estas tareas se agregan, en el caso de un Plan de Largo Plazo: Adquirir la tierra, plantas, maquinaria y construcciones requeridos para la nueva orientacin de la empresa. Financiar las nuevas inversiones, sea esto con capitales propios o bien recurriendo al sistema financiero. Contratar el personal permanente requerido por la nueva orientacin de la empresa. Ello puede significar la contratacin de personal especializado. Ejecutar las obras necesarias para la nueva orientacin de la empresa. Como es claro, la implementacin de un Plan requerir de un administrador no solo de una buena formacin tcnica sino que tambin con habilidades para negociar en los mercados fsicos y financieros y para reclutar y dirigir gente. 2.3.3 Control. La funcin de control implica el monitoreo peridico de la aplicacin del Plan, con el fin de corregir las posibles desviaciones que pudieren ocurrir y, tambin, para medir sus resultados. Esta funcin, en su sentido amplio, significa el establecimiento de un sistema de informacin dentro de la empresa, que permita a la administracin conocer y evaluar el comportamiento de las distintas actividades agropecuarias incluidas en el Plan. Todo esto se logra mediante un sistema de registros y la organizacin de una contabilidad de gestin. El proceso de control se realiza en tres pasos, que son: (a) el establecimiento de estndares, (b) la comparacin de resultados contra estos estndares y (c) la correccin de las desviaciones, donde ello sea posible. Los estndares son los resultados esperados en cada actividad agropecuaria, basados en la experiencia publicada por los tcnicos (ej. boletines de las estaciones experimentales de la regin) o bien basados en la propia experiencia o la de los vecinos. Estos estndares se establecen en trminos fsicos (ej. toneladas por hectrea, litros de leche por vaca, etc) o bien financieros (ej. rentabilidad del capital total, rentabilidad del capital propio, etc.). Estos conceptos sern profundizados ms adelante en este texto.

2.4

Interrelaciones entre las funciones de la Administracin

Las funciones de administracin sealadas arriba estn muy relacionadas entre s y deben ser realizadas todas ellas para que cada una tenga algn sentido. Como es obvio, no vale la pena planificar si no se piensa o no se puede implementar el Plan y tampoco interesa planificar y/o implementar si no se puede controlar. Cada funcin contribuye a darle significado y sentido a las dems y la accin de administrar implica una buena ejecucin de todas y cada una de ellas. No obstante lo anterior, existe una secuencia lgica en estas funciones, que es: planificacin, implementacin y control. Es claro que primero viene la planificacin, que implica el proceso de toma de decisiones, para despus ejecutar (implementar) el Plan; el control seguir a la implementacin, como una forma de retroalimentacin de informacin.

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En general las tres funciones son realizadas y/o dirigidas por una misma persona, que aqu denominamos genricamente el Administrador. No obstante, dependiendo del tamao de la empresa, las distintas funciones pueden ser realizadas por distintas personas. As, en las empresas del tipo 5 y 6 pueden darse casos en que la planificacin es realizada por los dueos de la empresa, representados por un Directorio, en tanto que la implementacin y el control queda a cargo de empleados de confianza, los que pueden recibir el ttulo de Administrador y Contador respectivamente, ambos reportando al Directorio. Frecuentemente estas empresas tiene la forma legal de una sociedad annima. Las funciones de administracin se hacen con el fin de mejorar y, ojal, optimizar los resultados de la empresa. Para ello el primer paso es conocer el punto de partida, lo que se logra mediante un diagnstico inicial de la empresa. El siguiente captulo explica la forma hacer este diagnstico a partir del sistema de informacin financiera de la empresa. Notar que a partir de este punto, el anlisis se focalizar en los objetivos comerciales de la empresa, por ser ellos ms fciles de cuantificar. Ello implica que este texto est principalmente orientado a las empresas ms comerciales del sector agropecuario, donde priman los objetivos comerciales por encima de los familiares. No obstante lo anterior se har un intento de acomodar los objetivos familiares cuando ello sea posible, por reconocer que ninguna empresa agrcola, ni an las ms comerciales (los Tipos 3 a 6 descritos en el Captulo 1) se guan nicamente por objetivos comerciales.

Literatura citada Barnard, C.S. y Nix, J.S., 1973. Farm Planning and Control. Cambridge University Press, Cambridge. Boehlje,M.D. y Eidman, V.R. 1984. Farm Management. John Wiley and Sons, New York.. Giles, T. y Stansfield, M., 1980. The Farmer as Manager. George Allen & Unwin Ltd., Londres. Hitt, M.A., Middlemist, R.D., Mathis, R.L. 1989. Management. Addison-Wesley, Reading. Taylor, F. W. Principles of Scientific Management. Harper & Bros., New York.

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CAPITULO 3

DIAGNOSTICO INICIAL Y SISTEMA DE INFORMACION FINANCIERA

La primera tarea que se debe realizar, como paso previo a la planificacin de la empresa, es un diagnstico de su situacin actual. Este diagnstico tiene como propsito determinar el grado de cumplimiento de los objetivos comerciales de la empresa, explicar las causas de las eventuales desviaciones de los mismos y formular acciones de correccin. Es, pues, el punto de partida del proceso de planificacin y sirve para verificar a posteriori si los planes sirvieron para mejorar la posicin financiera de la empresa o no. El diagnstico inicial requiere que la empresa cuente con un buen sistema de informacin financiera. Un sistema de informacin es un conjunto ordenado de datos colectados con fines de anlisis y toma de decisiones. No es pues, el registro de todos los datos generados en la empresa o su entorno, sino que de solo un subconjunto de ellos, seleccionados por su relevancia e inters desde el punto de vista de la toma de decisiones. La adicin del apellido financiero significa que los datos provienen de la contabilidad de la empresa. Un buen sistema de informacin financiera se justifica no solo como la base de datos que hace posible el diagnstico de la empresa. Aparte de esta importante funcin, el sistema de informacin financiera tambin sirve para que el Administrador obtenga peridicamente estados financieros de las distintas reas funcionales de la empresa, herramientas indispensables para ejercer la funcin de control sobre ellas. Lo mismo vale respecto de los dueos de la empresa, cuando ellos deseen ejercer control sobre la Administracin. En tercer lugar, permite obtener estados financieros histricos, antecedentes muy importantes cuando la empresa acude al sistema financiero para obtener un crdito. Y finalmente, sirve de respaldo en la Declaracin Anual de Impuesto a la Renta de la empresa. Este captulo est dedicado a hacer el diagnstico inicial de la empresa, desde un punto de vista econmico. Para ello se mostrarn los principales estados financieros que entrega la contabilidad de una empresa, las caractersticas que debe tener la contabilidad para que entregue buena informacin para la gestin y un mtodo de diagnstico de la empresa, a partir del anlisis de los estados financieros. 3.1 Principales Estados Financieros La contabilidad puede entregar mltiples informes o estados financieros, pero los principales son: el Estado de Prdidas y Ganancias y el Balance General. Estos estados son informes para un perodo definido de tiempo, denominado ejercicio, el que generalmente es de un ao. Desde el punto de vista tributario, el ejercicio va desde el 1. de enero al 31. de diciembre, pero desde el punto de vista de la gestin agrcola conviene ms emplear el perodo 1. de mayo a 30 de abril del ao siguiente; este perodo se denomina Ao Agrcola2. La ventaja del Ao Agrcola radica en que en los meses indicados cabe el ciclo productivo de la mayor parte de las actividades agropecuarias, incluyendo la venta de la produccin correspondiente. Dicho de otra manera, la contabilidad refleja una alta proporcin de transacciones de mercado y una proporcin relativamente baja de inventarios valorizados. 3.1.1 El Estado de Prdidas y Ganancias. El Estado de Prdidas y Ganancias presenta los ingresos, costos y resultados econmicos de la empresa devengados durante el ejercicio. Por devengado se entiende generado, es decir, que tienen su origen en el ejercicio, independiente de que haya habido cambios de dinero o no. Esta distincin es importante pues significa que entre
Para simplificar la redaccin de este texto se usar el trmino Ao Agrcola como sinnimo de Ejercicio, aunque en rigor un ejercicio puede tener una duracin distinta de doce meses.
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los ingresos del ejercicio deber estar el valor de mercado de todos los bienes producidos durante el perodo, aunque algunos de ellos estn an en proceso de cobro o, incluso, no hayan sido vendidos y estn en inventario. De las misma forma, los costos correspondern al valor de los insumos y factores empleados en la produccin del perodo, incluyendo no solo las facturas pagadas sino que tambin aquellas por pagar. Un formato del Estado de Prdidas y Ganancias, apropiado para explotaciones agrcolas, se muestra en el Cuadro 3.1 (Fundacin Chile, 2000). Cuadro 3.1 Estado de Prdidas y Ganancias (+) () (=) () (=) (+) () (=) () (+) (=) () (=) Ingresos por ventas Costos Operacionales MARGEN BRUTO TOTAL Costos estructurales UTILIDAD (PERDIDA) OPERACIONAL Ingresos no operacionales Gastos no operacionales UTILIDAD (PERDIDA) EN EFECTIVO Depreciacin Ajuste Neto de Inventario UTILIDAD (PERDIDA) ANTES DE IMPUESTOS Impuesto a la Renta UTILIDAD (PERDIDA) DEL EJERCICIO

Los conceptos que aparecen el Cuadro 3.1 tienen el siguiente significado: Ingresos por ventas: Son los ingresos en efectivo provenientes de las ventas de los productos de la empresa. Notar que al ejecutar el ajuste neto de inventario que se muestra ms abajo en el cuadro se resta el valor del Inventario del ao pasado, de manera que la Utilidad del Ejercicio solo incluir la produccin del ejercicio valorada. Costos operacionales: Corresponde al valor de mercado de todos los insumos empleados en la produccin. Algunos de estos insumos sern adquiridos en el mercado (ej. fertilizantes, agroqumicos, semillas, alimentos animales, productos veterinarios) y otros sern provistos por la propia empresa (ej. horas tractor). Margen Bruto Total: Es la diferencia entre los ingresos y los costos operacionales y muestra el excedente en efectivo que entrega el Plan de Produccin despus de financiar sus propios costos. Con este excedente se deben financiar los dems costos, remunerar los factores estructurales propios de la empresa y pagar el Impuesto a la Renta. Los factores estructurales son aquellos que constituyen la empresa propiamente tal, es decir, la administracin y la mano de obra permanente y los activos inventariables tales como: plantaciones, construcciones, ganado reproductor y maquinaria.

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Costos estructurales: Corresponde al valor de los insumos empleados en la operacin general de la empresa. Tpicamente estos costos incluyen los Gastos de Administracin (ej. Sueldo anual del administrador y personal administrativo; honorarios por asesoras profesionales) y los denominados Gastos Generales. Estos ltimos son todos aquellos gastos generados en la empresa que no estn incluidos en las dems categoras (ej. Derechos de agua; energa elctrica; suministros de oficina, etc). Utilidad (Prdida) Operacional: Corresponde al Margen Bruto Total menos los costos estructurales y muestra el excedente en efectivo que deja la empresa en su conjunto, despus de financiar todos sus costos y gastos en efectivo. Como se trata de una diferencia, puede haber un resultado negativo, el que se denomina Prdida Operacional. Ingresos y Gastos no Operacionales: Se denomina de este modo a los ingresos y egresos generados por operaciones que no pertenecen a la actividad econmica de la empresa, en este caso, la actividad agropecuaria. Se incluyen en el Estado de Prdidas y Ganancias porque constituyen ingresos o salidas de efectivo para la empresa y, consecuentemente, afectan positiva o negativamente la utilidad de la misma. Este es el caso, por ejemplo, de ventas de lea, de prestaciones de servicios de maquinaria, para ingresos, y de la compra de insumos para estas mismas actividades, en el caso de gastos. Tambin se ubican aqu los intereses ganados por la empresa en el mercado de capitales, por depsitos a plazo y compra de fondos mutuos, por ejemplo, y los intereses intereses pagados por prstamos obtenidos del sistema financiero (Gastos financieros). Por ltimo, tambin se ubican en esta categora las eventuales ganancias(o prdidas) que puede hacer la empresa al vender activos por encima (o debajo) de su valor contable. Utilidad (Prdida) en efectivo: Es la Utilidad (Prdida) Operacional ms los ingresos y menos los egresos no operacionales. Muestra el excedente total en efectivo de la empresa. Depreciacin: La depreciacin es el reconocimiento contable de la prdida de valor de los bienes inventariables de la empresa, por uso u obsolescencia. Es un costo imputado ya que no corresponde a una salida de dinero, pero s corresponde a un sacrificio de recursos con vistas a la produccin, por lo que es un verdadero costo, reconocido en la legislacin tributaria chilena y de un gran nmero de pases. Aunque conceptualmente corresponde a un costo estructural, es preferible poner la depreciacin en un rengln aparte, para separarla de las salidas de dinero efectivo. La prdida de valor de los bienes inventariables solo se conoce cuando estos se venden en el mercado, lo que, por lo dems, no ocurre despus de cada ao agrcola. Consecuentemente, solo es posible estimar esta prdida. Existen muchos mtodos aceptados para calcular la depreciacin, pero aqu se ver solamente el llamado mtodo lineal, que es el ms usado. Cabe destacar que ninguno es exacto y el mtodo lineal tiene al menos el mrito de ser fcil de usar. La depreciacin del i-simo bien inventariable (Di) se calcula como Di = (Vi Vf)/n (3.1)

donde Vi = valor inicial (de compra, construccin o plantacin, segn el caso); Vf = valor final o de desecho y n= aos de vida til.

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Ajuste Neto de Inventario: Este ajuste se hace con el propsito de reconocer a cada ao solamente el valor de su produccin y sus costos y no aquellos proveniente de aos anteriores. En la agricultura es frecuente la produccin de un ao se venda dentro del ao siguiente y no es razonable aumentar los ingresos de este ltimo con el valor de bienes producidos el ao anterior. Este es el caso, por ejemplo, del heno cosechado en la primavera y verano del Ao Agrcola t y vendido en partidas pequeas en el otoo e invierno siguientes, ya dentro del Ao Agrcola t+1. Similares ejemplos pueden encontrarse en ganadera, vitivinicultura y muchas otras actividades agropecuarias. Tambin ocurre que gastos del Ao t se pagan en el perodo inmediatamente siguiente y, consecuentemente, deben restarse del Ao t+1. Igual que las depreciaciones, este ajuste es un ingreso (o costo, cuando queda con signo negativo) imputado. El mtodo de clculo es: para los valores a favor de la empresa (ej. existencia de productos, cuentas por cobrar): Inventario Final Inventario Inicial para valores en contra de la empresa (ej. cuentas por pagar): Inventario Inicial Inventario Final Utilidad (Prdida) antes de Impuestos: Es la Utilidad (Prdida) en Efectivo menos la Depreciacin y ms el Ajuste Neto de Inventario. Impuesto: Corresponde al Impuesto a la Renta, el que se calcula segn la legislacin de cada pas. Utilidad (Prdida) del Ejercicio: Es la Utilidad antes de Impuestos menos el Impuesto a la Renta. Corresponde al excedente que deja la empresa para remunerar el trabajo familiar no remunerado, si lo hubiere, la capacidad empresarial, el capital y los recursos naturales (suelos).

En las definiciones presentadas arriba se ha hablado de costos y de gastos, dos conceptos que son muy cercanos pero que no tienen idntico significado. Costo es el sacrificio de recursos que se hace con el fin de generar un producto o un servicio. Gasto es, en cambio, el sacrificio de recursos realizado durante un perodo de tiempo determinado, sin que est necesariamente asociado a un producto determinado (Food and Agriculture Organization of the United Nations, 1985; Fundacin Chile, 2000; Irarrzaval, 2000). Notar que mientras el costo se relaciona con un producto determinado, el gasto se vincula a todo el aparato productivo y no a un producto en particular. El concepto de costo y los principios que los gobiernan, sern tratados en el Captulo 4 de este texto.

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El Cuadro 3.2 ilustra el Estado de Prdidas y Ganancias del Fundo San Javier3, una empresa productora de fruta de exportacin de Chile, Regin del Maule . En este caso se presentan las partidas de ingresos y costos en detalle, tal como quedaron registradas en la contabilidad. Cuadro 3.2 Estado de Prdidas y Ganancias del Fundo San Javier, Ejercicio Mayo 1998- Abril 1999
Tipo de Cambio (Julio 99) = 516,74 Valores Proporciones sobre: Totales parciales US$ INGRESOS (1) (2) (3) = 1-2 (4) (5) = 3+4 (6) (7) (8) (9) (10)=6+7+8+9 (11) = 5 - 10 (12) (13) (14) = 12+13 (15) = 10+14 (16) = 5-15 (17) (18) = 16-17 (19) (20) (21) =18-19+20 (22) (23) = 21-22 Venta de Exportacin MENOS: Costo de exportacin Subtotal Exportacin Mercado nacional TOTAL INGRESOS COSTOS Mano de obra Maquinaria (excl. operador) Insumos Otros costos Total Costos Operacionales MARGEN BRUTO TOTAL Gastos de Administracin Gastos generales Total Costos Estructurales TOTAL COSTOS UTILIDAD OPERACIONAL Gastos financieros UTILIDAD EN EFECTIVO Depreciaciones del ejercicio Cambio Neto de Inventario UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Impuesto a la Renta UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS 106.874 20.206 45.557 11.334 183.971 234.605 8.755 12.904 21.659 205.630 212.946 11.038 201.908 38.004 -2.161 161.743 24.261 137.481 32,8 38,6 48,2 4,3 6,3 10,5 100,0 5,2 49,1 50,9 52,0 9,8 22,2 5,5 89,5 44,0 56,0 1.542.098 812.286 729.812 796.864 419.741 377.123 41.453 418.576 90,1 9,9 100,0 100,0 M$ Ingresos

(%)

(%)

Los ingresos de esta empresa se componen de la venta de manzanas en el mercado de exportacin, netos de los costos de exportacin, y las ventas en el mercado nacional. En la tercera columna se presenta la estructura de los ingresos. Puede verse la importancia que tiene la exportacin para el Fundo San Javier, la que en 1998-99 aport el 90,1% del ingreso total. Como esta empresa tiene ingresos en dlares, es muy importante dejar constancia del Tipo de Cambio que se us para convertir esos ingresos a moneda nacional. La cosecha de la manzana tuvo lugar entre Febrero y Abril 1999 y la exportadora liquid la venta en los Estados Unidos, en Julio 1999. No obstante, como estos ingresos corresponden al Ejercicio Mayo 1998 a Abril 1999, se reconocen en el Estado de Resultados de ese ejercicio. El Tipo de Cambio relevante es aquel al cual se le liquidaron los dlares a la empresa, es decir, de Julio 1999. De acuerdo con su inters de control y anlisis, la Administracin del Fundo San Javier ha clasificado los Costos Operacionales en las siguientes categoras: mano de obra, uso de maquinaria, insumos y otros costos. Esta ltima partida se refiere a un conjunto heterogneo de costos relacionados con la produccin cuyo control la Administracin ha juzgado menos
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Se ha puesto un nombre ficticio a esta empresa con el fin de proteger la privacidad de sus datos, pero el caso es real.

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importante. Notar que la Administracin ha acertado en la importancia de las tres primera categoras, ya que ellas inciden importantemente en la estructura de costos (52%, 9,8% y 22,2% respectivamente); la categora otros costos es solo el 5,5% del total. Los Costos Estructurales se desglosaron en Gastos de Administracin y en Gastos Generales. La primera categora incluye los sueldos anuales (incluidas bonificaciones y regalas) del Administrador y el personal administrativo (secretaria, auxiliar). Los Gastos Generales son un conjunto heterogneo de gastos anuales que incluyen el pago por electricidad, derechos de agua y gastos menores (suministros de oficina). En total estos costos son poco significativos, ya que corresponden a solo el 10,5% del costo total. El Fundo San Javier no registr durante 1998-99 ingresos fuera de operacin. No obstante, s registr gastos no operacionales, bajo la forma de Gastos Financieros, los que ascendieron a M$11.038. Estos son los intereses pagados por los crditos de corto plazo solicitados por la empresa, para financiar una operacin anual cuyos costos que ascienden a M$205.630. Las depreciaciones requieren de un clculo detallado, que generalmente se hace en planilla aparte. Para este clculo es preciso identificar claramente cada bien inventariable, su valor de compra o costo de construccin, si se tratara de un edificio. El Cuadro 3.3 presenta el detalle de este clculo para el Fundo San Javier. Notar que la cifra de depreciacin que muestra el Estado de Resultados (M$ 38.004) corresponde a la suma de todas las depreciaciones anuales que muestra la columna (6) del Cuadro 3.3. Cuadro 3.3 Fundo San Javier, clculo de las depreciaciones correspondientes al Ao 1998-99
(1) Ao de compra Mquinas y equipos Tractores Massey Ferguson 75 HP Tractores Massey Ferguson 60 HP Carros portabins Agricosan 4 bins Carros cosecheros Agricosan 2,5 t Carros arrastre Agricosan 4 t baranda abatible Motobomba Nebulizadoras Project 1650 l Mquina podadora Tractoelevador Falc 1500 kg Gra Horquilla 2 t Komatsu Camioneta Estacin meteorolgica Mulas y rueda Tensimetros Capachos Escaleras Impresora UPS Radios Subtotal Plantaciones Plantaciones (ha) Refuerzo estructura manz. Fuji Subtotal Construcciones Bodegas (m2) Oficinas (m29 Subtotal 1995 1995 450 120 15 20 6.750 2.400 9.150 461.029 20 20 338 120 458 38.004 1995 1998 97,5 2.300 224.250 2.847 227.097 20 10 11.213 285 11.497 1997 1998 1998 1998 1998 1995 1995 1995 1998 1998 1995 1998 1995 1998 1998 1998 1998 1998 1998 8 4 5 4 2 2 8 1 1 1 2 1 3 10 55 40 1 1 6 11.400 12.100 1.600 1.500 2.500 204 3.200 3.445 1.600 11.600 7.500 3.445 233 40 25 28 183 255 175 91.200 48.400 8.000 6.000 5.000 408 25.600 3.445 1.600 11.600 15.000 3.445 698 403 1.375 1.120 183 255 1.050 224.782 800 500 500 1.000 5.000 500 8.000 4.000 500 400 200 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 5 5 5 5 5 3 5 5 10.400 5.550 938 700 600 51 3.100 368 138 1.325 1.250 589 140 81 275 224 61 51 210 26.049 Cantidad (2) Precio de compra (M$) (3)=(1)*(2) Valor inicial (M$) (4) Valor final (M$) (5) Vida til (Aos) (6)=(3 - 4)/(5) Depreciacin anual (M$)

TOTAL

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El Cuadro 3.3 ha sido construido con detalle suficiente como para entender todos los clculos y no requiere de mayor explicacin. Solo es interesante destacar que los bienes inventariables no solo incluyen maquinaria y equipos y construcciones sino que tambin las plantaciones de manzanos. En realidad, casi todo el activo inmovilizado de una empresa agrcola es sujeto de depreciacin, con las excepciones del suelo y del ganado reproductor. El suelo no se deprecia porque se trata de un recurso que, trabajado en forma cientfica y ecolgica, no se agota4 y, consecuentemente, no pierde valor. En el caso del ganado reproductor este produce anualmente su propio reemplazo, lo que equivale a una depreciacin; dicho de otro modo, aplicarle una depreciacin sera doble contabilidad. Dos variables son claves en el clculo de la depreciacin. Ellas son: el valor final de los bienes y su vida til. En ambos casos, el analista deber aplicar su subjetividad, lo que debera hacer con prudencia y el mayor realismo posible. El valor final de la maquinaria es relativamente fcil de determinar, por cuanto existe un mercado de maquinaria usada de donde es posible obtener precios de mercado. Cuando no exista informacin confiable, lo ms prudente es asumir un valor de desecho nulo, de forma de evitar el riesgo de subestimar la depreciacin. Este es el caso de los equipos menores (ej. mulas y ruedas, escaleras, capachos, etc del Cuadro 3.3) y equipos de rpida obsolescencia (ej. impresoras, computadores personales, UPS, radios, del Cuadro 3.3). Tambin es el caso de las plantaciones frutales, cuyo nico valor de desecho podra ser como lea en el caso que esa lea tenga algn mercado. Como la lea de manzano no lo tiene, el valor de desecho de las plantaciones de San Javier es nulo. La vida til de un bien tiene mucho que ver con las correspondientes tasas de deterioro y obsolescencia, parmetros que no son conocidos con precisin en la mayora de los casos. En las plantaciones frutales ocurre que nuevas variedades ingresan al mercado, desplazando a otras en las preferencias de los consumidores. Este es el caso, por ejemplo, de las variedades bicolor de manzanas (Fuji, Royal Gala, Braeburn) que han desplazado a las variedades rojas Delicious. Obviamente estos eventos, muy difciles de predecir, afectan la vida til de las plantaciones y el clculo de la depreciacin. Nuevamente, el mejor camino es evitar el riesgo de la subestimacin, lo que aconseja aplicar una vida til realista y, ante la duda, relativamente corta. En el Cuadro 3.3 se est asumiendo que las variedades de San Javier estarn vigentes en el mercado por 20 aos, contados desde el momento de su plantacin en 1995, a pesar que un manzano puede fisiolgicamente producir 40 aos o ms. Una orientacin sobre la vida til de los distintos bienes inventariables de una empresa agrcola puede encontrarse en las normativas emanadas del Servicio de Impuestos Internos y la Ley 18.985 de Contabilidad Agrcola. Estos valores, siendo obligatorios desde el punto de vista tributario, deben pasar por el juicio crtico del Administrador, si lo que se busca es tener un Estado de Resultados realista y que ilumine las decisiones gerenciales de la empresa.

Cabe precisar que el supuesto de trato ecolgico es clave en el principio recin enunciado. Desgraciadamente en muchas regiones del mundo (Chile tambin) el Hombre est mostrando muy poco respeto por los suelos y recursos naturales en general, de forma que anualmente hay grandes cantidades de suelos frtiles que sufren erosin por mal manejo. Esto es reprobable desde un punto de vista tico y contradice la nocin que el suelo mantiene su valor en el tiempo.

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Otra cifra que requiere ser estimada es el Ajuste Neto de Inventario. El Cuadro 3.4 presenta esta estimacin para el Fundo San Javier.

Cuadro 3.4 Fundo San Javier, ajustes por cambios de inventario en el Ao Agrcola 1998-99.

(1) Inventario inicial (M$) Existencias en Bodega Cuentas por cobrar Gastos pagados anticipadamente 38.000 62.300 21.300 Inventario final Cuentas por pagar Total 55.285

(2) Inventario final (M$) 34.500 60.524 19.500 Inventario inicial 60.200

(3)= (2) - (1) Cambio neto (M$) -3.500 -1.776 -1.800

4.915 -2.161

El Cuadro 3.4 muestra que a comienzos del Ao Agrcola el Fundo San Javier tena existencias en bodega superiores a las que tena al final del perodo. La existencia inicial corresponde al valor de las manzanas no vendidas an el 1. de Mayo 1998 pero que corresponde a la cosecha realizada entre Febrero y Abril de ese ao. Igual ocurre con la existencia final. Como es lgico, el valor de la cosecha anterior figurar en las ventas hechas con posterioridad al 30 de Abril 1998, pero debe ser restado por pertenecer al Ao Agrcola 1997-98. Aplicando la misma lgica, las manzanas en existencia al 30 de Abril 1999 sern vendidas despus de esa fecha, pero su valor estimado debe ser reconocido dentro de los resultados de 1998-99. El valor neto de este ajuste es negativo en M$ 3.500 y se presenta en la columna (3). La misma lgica se aplica a las cuentas por cobrar, que son facturas y cuentas del fundo que haban sido entregadas a sus clientes pero ellos an no haban emitido an los cheques correspondientes, y a los gastos pagados anticipadamente. En ambos casos, San Javier registra saldos negativos de M$ 1.776 y M$ 1.800 respectivamente, que se cargan como costos del perodo. El Fundo San Javier termin el perodo con un nivel inferior al registrado al comienzo, de cuentas por pagar. Este menor grado de obligaciones constituyen una mejora neta en la situacin financiera de la empresa en M$ 4.915, las que se registran positivamente en la columna (3). El saldo neto de cambios de inventarios es M$ 2.161, que es la cifra que aparece en el Estado de Resultados. El Fundo San Javier es una sociedad agrcola, la que segn la legislacin chilena debe llevar contabilidad y tributar segn renta efectiva. Por esta razn el Impuesto a la Renta est calculado como el 15% de la Utilidad antes de Impuestos. La Utilidad despus de Impuestos corresponde al 32,8% del total de ingresos, lo que es una medida de la eficiencia financiera de la empresa, como se ver ms adelante en este captulo. 3.1.2 Balance General. El Balance General presenta el estado de situacin del Activo y Pasivo de la empresa, al trmino de cada ejercicio o Ao Agrcola. El Activo es el conjunto de bienes que posee la empresa y el Pasivo muestra la fuente del financiamiento de esos bienes. Puesto que el primer concepto define que se ha hecho con los recursos en tanto que el segundo especifica de donde provienen los recursos, es claro que ambos deben coincidir en todo momento. Dicho de otra manera, siempre se verificar la igualdad Activo = Pasivo, igualdad que se conoce como la Ecuacin Contable (Irarrzaval, 2000).

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El formato clsico del Balance General se presenta en el Cuadro 3.5. Notar que convencionalmente los activos se ordenan de mayor a menor liquidez, en tanto que los pasivos, de mayor a menor exigibilidad. Cuadro 3.5 Formato clsico del Balance General de una empresa

(1)

Activo Disponible -- Caja -- Banco XXX -- Banco YYY Activo Realizable -- Cuentas por cobrar -- Facturas por cobrar -- Existencias ACTIVO CIRCULANTE Activo Inmovilizado -- Maquinaria y equipos -- Ganado reproductor -- Plantaciones -- Mejoras -- Suelos ACTIVO TOTAL

(6)

Pasivo Circulante -- Cuentas por pagar -- Facturas por pagar Deuda de Largo Plazo -- Crdito Banco XXX PASIVO EXIGIBLE Pasivo No Exigible -- Capital -- Depreciacin acumulada -- Provisiones -- Reservas -- Utilidad despus de Impuestos

(7) (2)

(8= 6+7) (9)

(3= 2+1) (4)

(5=4+3)

(10= 8+9) PASIVO TOTAL

Los conceptos del Cuadro 3.5 tienen el siguiente significado:

Activo disponible: Son los recursos lquidos de la empresa tales como el dinero en caja y bancos. Activo Realizable: Son los valores a favor de la empresa que pueden transformarse en dinero lquido en un plazo breve. Es el caso, por ejemplo, de las cuentas y facturas por cobrar y de las existencias en bodega. Estas ltimas son todos los productos terminados o en proceso (ej. cosechas y animales en engorda o para la venta) y/o los insumos, guardados en inventario.

ACTIVO CIRCULANTE: Es la suma de los dos agregados contables anteriores y constituye una medida de los bienes de fcil liquidacin, al momento del Balance. Activo inmovilizado: Estos son los bienes que constituyen la empresa, es decir, los bienes cuya venta significa la liquidacin de la misma. Tpicamente comprende la maquinaria y equipos, el ganado reproductor, las plantaciones, las mejoras (ej. un tranque, caminos, un pozo profundo, etc) y los suelos del fundo. Notar que no corresponde incluir aqu el ganado en engorda, que constituyen productos en proceso de transformacin y que deberan estar incluidos en las existencias.

ACTIVO TOTAL: La suma de lo anterior y representa el conjunto de bienes y derechos a favor de la empresa.

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Pasivo Circulante: Corresponde a la suma de deudas de corto plazo de la empresa, es decir, aquellas obligaciones que vencen dentro del ejercicio que se inicia con el Balance. En esta categora se encuentran: las facturas y cuentas arrastradas del perodo anterior y que debern ser canceladas en el perodo siguiente, las lneas de crdito y sobregiros bancarios y deudas similares. Deuda de Largo Plazo: Son crditos cuyos vencimientos exceden un solo ejercicio. Generalmente se incluyen aqu sistemas formales de crdito, otorgados por entidades financieras para inversiones definidas y con plazos y garantas compatibles con los flujos de efectivo que generan esas inversiones. Ejemplos son: crditos para la adquisicin de maquinaria, compra de ganado reproductor, financiamiento de plantaciones, etc. Puesto que estos crditos van disminuyendo cada ejercicio, la cifra que refleja el Balance es el saldo no pagado de capital, es decir, no incluye intereses.

PASIVO EXIGIBLE: Es la suma del Pasivo Circulante con la Deuda de Largo Plazo. Se denomina exigible porque corresponde al financiamiento total aportado a la empresa por terceras personas y, consecuentemente, debe ser devuelto. Pasivo no Exigible: Corresponde al financiamiento aportado a la empresa por sus dueos. Aqu se incluye el Capital5, el total acumulado para la depreciacin de bienes inventariables, las provisiones hechas por la empresa para contingencias especficas (ej. provisin para incendios forestales, si se trata de una empresa forestal) y las reservas que est acumulando la empresa para usos determinados (ej. la construccin de un tranque). Tambin se incluye aqu la Utilidad del Ejercicio6. El Pasivo no Exigible tambin se denomina Patrimonio o Capital Propio. PASIVO TOTAL: La suma del Pasivo Exigible con el Pasivo no Exigible. Es el valor total de las obligaciones de la empresa, con terceros y con sus dueos.

Se refiere a los aportes formales de capital hechos por los dueos en las sociedades de personas, revalorizados de acuerdo a la Ley, y que estn reconocidos en la escritura de la misma. Esta cifra es menos definida en el caso de empresas familiares que no tienen personalidad jurdica. 6 En Chile esto ser la Utilidad despus de Impuestos, ya que el impuesto a la renta se paga en Abril, es decir, dentro del ejercicio. Si este no fuera el caso, habra que dejar una Provisin para Impuesto a la Renta y anotar en el Balance la Utilidad antes de Impuestos.

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El Cuadro 3.6 muestra el Balance General del Fundo San Javier al 30 de abril 1999. Cuadro 3.6 Balance General del Fundo San Javier al 30 de abril 1999
TOTALES (M$) ACTIVO DISPONIBLE Bancos Caja Subtotal Activo Disponible ACTIVO REALIZABLE Fondos Mutuos Existencias en bodega Liquidaciones de exportacin pendientes Facturas por cobrar Clientes Subtotal Activo Realizable Subtotal Activo Circulante ACTIVO INMOVILIZADO Tierra (105 h) Plantaciones (97,5 h) Construcciones Maquinaria y equipos PASIVO CIRCULANTE 10.647 IVA por pagar 4.259 Cuentas de proveedores Honorarios por pagar 14.906 Subtotal Pasivo Circulante DEUDAS A LARGO PLAZO 16.672 Crdito Banco del Estado 34.500 Crdito Banco de Chile 42.589 10.647 6.388 110.796 Subtotal Deudas de Largo Plazo 125.702 Subtotal Pasivo Exigible PATRIMONIO 420.000 Capital Propio 227.097 Fondo Revalorizacin del Capital Propio 9.150 Depreciacin acumulada 461.029 Utilidades a distribuir Reservas de cuentas incobrables Fondos de Inversin 1.117.276 Subtotal Patrimonio 1.242.978 TOTAL PASIVOS TOTALES (M$) 12.571 11.378 5.420 29.369 484.732 50.000

534.732 564.101 400.000 40.524 100.872 41.244 20.622 75.615 678.877 1.242.978

Subtotal Activo Inmovilizado TOTAL ACTIVOS

El anlisis del Cuadro 3.6 revela que, al 30 de abril, el estado de situacin del Fundo San Javier se resume en las siguientes cuentas y cifras: Activo Disponible ascendente a M$ 14.906, en banco y caja; Activo Realizable de M$110.796, formado por dineros depositados en fondos mutuos, existencias en bodega, liquidaciones de exportacin que estn pendientes de pago, facturas y cuentas de clientes por cobrar. Las liquidaciones, facturas y cuentas de clientes corresponden a empresas y personas han sido depuradas de malos pagadores, es decir, en el Balance aparecen solamente las personas y empresas solventes. Notar que el valor anotado en la cuenta de existencias corresponde al inventario final.

El Activo Circulante es la suma del Activo Disponible con el Activo Realizable. El Activo Inmovilizado asciende a M$ 1.117.276 e incluye los valores pagados por la tierra, plantaciones de manzanos, construcciones y maquinaria y equipos.

El Activo Total asciende a M$ 1.242.978 de los cuales el 94 por ciento corresponde al Activo Inmovilizado, como es caracterstico de la empresa agrcola. El Pasivo Circulante es de M$ 29.369, formado por el IVA que debe pagar en Mayo, cuentas de proveedores y honorarios;

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La Deuda de Largo Plazo es de M$ 534.732, formado por dos crditos bancarios; El Pasivo Exigible es de M$ 564.101, y es la suma del Pasivo Circulante y la Deuda de Largo Plazo;

El Patrimonio asciende a M$ 678.877 e incluye el capital y el fondo de revalorizacin del capital, la depreciacin acumulada, las utilidades a repartir, un fondo cuentas incobrables, un fondo para una inversin especfica. Notar que la suma de las tres ltimas cuentas asciende a M$ 137.481, la Utilidad del Ejercicio reportada en el Estado de Resultados. Ello muestra, pues, que estas tres cuentas corresponden a la forma como la empresa ha resuelto distribuir la Utilidad del Ejercicio. El Pasivo Total es igual al Activo Total.

3.2 Contabilidad de gestin (o gerencial) Las cuentas de una contabilidad pueden clasificarse en las siguientes categoras: de Balance: Aqu estn las cuentas que aparecen en el Balance y que pertenecen al Activo Disponible, Realizable, Inmovilizado y a sus contrapartidas del Pasivo Circulante, Deudas de Largo Plazo y Patrimonio. Ejemplos pueden verse en el Cuadro 3.6. de Gestin: Estas son las cuentas de ingresos y gastos, las que al trmino del ejercicio se reconcilian en el Estado de Resultados. Ejemplos pueden verse en el Cuadro 3.5.

Las cuentas especficas que se usarn depende de cada empresa y la forma como crea conveniente organizar la contabilidad. El conjunto organizado de cuentas se denomina Plan de Cuentas. La contabilidad de una empresa puede organizarse de dos maneras: como sistema de informacin para personas externas a la empresa o como sistema de informacin para los administradores de la empresa. En el primer caso se denomina contabilidad financiera y en el segundo, contabilidad de gestin o contabilidad gerencial. Aunque las reglas de la contabilidad se aplican igual a cualquiera de las dos formas de organizacin, la orientacin del sistema influir en el Plan de Cuentas que se aplicar. Las cuentas de una contabilidad financiera se organizan segn la naturaleza del hecho contable (ej. Suelo, Maquinaria, Remuneraciones, Existencia de Fertilizantes, etc) en tanto que en una contabilidad de gestin las cuentas combinan naturaleza con actividad agropecuaria. As, en una contabilidad de gestin habr una cuenta distinta para los ingresos y gastos de cada actividad, de manera que en una empresa como el Fundo San Javier, que tiene distintas variedades de manzanas, se podrn separar los Ingresos por venta de manzanas Fuji, de los Ingresos por venta de manzanas Braeburn, y el gasto en Fertilizantes aplicados al huerto Fuji de aquel en Fertilizantes aplicados al huerto Braeburn, etc. La contabilidad gerencial requiere separar los hechos contables desde el origen mismo donde estos ocurren. As, en el Fundo San Javier la separacin se inicia en la plantacin, donde los cuarteles se denominan Fuji 1, Fuji 2, Gala 1, Gala 2, etc de acuerdo con la variedad plantada en cada uno de ellos. La asignacin de trabajadores, insumos, maquinaria se hace por cuartel y, al trmino de cada jornada quedan claramente registradas las cantidades (en horas o toneladas, segn el caso) empleadas en cada cuartel. La suma de los insumos, maquinaria y trabajadores usados en los cuarteles de una misma variedad, valorados a sus precios de mercado, permite conocer el costo operacional de esa variedad. Al momento de la cosecha se sigue el mismo procedimiento con la produccin de cada cuartel, de forma que es posible conocer el valor

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de mercado de cada variedad de manzana. Con este procedimiento es posible conocer los ingresos, costos y mrgenes de cada variedad cultivada en la empresa y evaluar su comportamiento econmico. Notar, no obstante, que solo se puede llegar al nivel de Margen Bruto por actividad y Margen Bruto Total, ya que los costos estructurales, ingresos y gastos no operacionales, depreciaciones, ajuste neto de inventarios y, finalmente, la Utilidad del Ejercicio, son cuentas que corresponden a la empresa completa y, consecuentemente, no pueden separarse por actividad7. El Cuadro 3.7 ofrece una ilustracin con los ingresos, costos y mrgenes del Fundo San Javier. Notar que este cuadro es, en realidad, un informe detallado del Estado de Prdidas y Ganancias presentado en el Cuadro 3.2. Cuadro 3.7 Ingresos, costos operacionales y mrgenes por variedad de manzana, Fundo San Javier, ejercicio 1998-99.
Tipo de Cambio (Julio 99) = ANTECEDENTES FISICOS Superficie (h) Arboles (No.) PRODUCCION Total (t) Exportacin: -- Toneladas -- Cajas 18,2 kg Marcado nacional: -- Toneladas -- Cajas 18,2 kg (Equivalente) Rendimiento (t/ha) INGRESOS Venta de Exportacin MENOS: Costo de exportacin Subtotal Exportacin Mercado nacional TOTAL INGRESOS COSTOS OPERACIONALES Mano de obra Maquinaria (excl. operador) Insumos Otros costos TOTAL COSTOS OPERACIONALES MARGEN BRUTO TOTAL 36.252 5.221 9.797 2.584 53.854 121.078 36.038 8.392 12.571 4.675 61.676 28.446 6.936 1.673 4.254 916 13.780 -6.930 27.648 4.920 18.934 3.159 54.662 92.011 106.874 20.206 45.557 11.334 183.971 234.605 M$ 268.854 104.710 164.144 10.787 174.931 317.654 312,3 17.159 40,0 US$ 520.289 202.635 317.654 M$ 236.780 170.323 66.458 23.664 90.122 128.610 635,3 34.907 39,2 US$ 458.220 329.610 128.610 M$ 18.610 12.700 5.911 939 6.850 11.439 37,2 2.044 7,9 US$ 36.015 24.576 11.439 M$ 272.619 132.009 140.610 6.063 146.673 272.110 227,8 12.516 37,1 US$ 527.575 255.465 272.110 M$ 419.741 377.123 41.453 418.576 1.213 66.626 124,2 US$ 812.286 729.812 530,9 29.170 807,9 44.390 78,3 4.302 700,8 38.505 2.118 116.368 843,2 1443,2 115,5 928,6 3.330,5 21,1 18.737 36,8 32.678 14,6 16.221 25,0 22.200 97,5 89.836 516,74

Fuji

Braeburn

Red Chief

Royal Gala

Total

796.864 1.542.098

En realidad lo dicho corresponde al sistema de contabilidad de costos conocido como costeo directo. En el sistema de costeo por absorcin se asignan los costos estructurales entre las diversas actividades productivas siguiendo algn criterio lgico (ej. proporcin de tierra usada por cada actividad: aporte de cada actividad al Ingreso Bruto total, etc). En este texto se postula que el sistema de costeo directo es ms apropiado para la gestin de la empresa en tanto que el sistema de costeo por absorcin es una metodologa til al momento de disear una poltica de precios. La agricultura es uno de los sectores de la economa donde predominan los oligopsonios y, consecuentemente, la empresa agrcola es tpicamente tomadora de precios; dicho de otra manera, la empresa agrcola no necesita disear una poltica de precios y por consiguiente, el mtodo de costeo por absorcin est poco justificado en la gestin agropecuaria.

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Una contabilidad gerencial bien organizada permite registrar informacin tanto fsica como econmica, de forma que se pueden obtener tasas de uso de insumos y produccin por actividad. As, el Cuadro 3.7 muestra, para cada variedad: las hectreas plantadas, la produccin obtenida en 1998-99, la cantidad vendida en el mercado externo y nacional y el rendimiento por hectrea. El anlisis del cuadro permite hacer las siguientes observaciones: Las variedades Fuji, Braeburn, y Royal Gala tuvieron rendimientos por encima del promedio, en tanto que Red Chief mostr un rendimiento significativamente inferior al promedio. Puesto que todas las plantaciones se hicieron en 1995, el bajo rendimiento de Red Chief sugiere la existencia de un problema tcnico en esa plantacin. La contribucin al Margen Bruto Total de cada variedad es, en orden decreciente, la siguiente: Fuji, Royal Gala, Braeburn y Red Chief. La ltima variedad nombrada tuvo, en 1998-99, un resultado negativo, lo que probablemente proviene del bajo rendimiento registrado.

Los datos del Cuadro 3.7 permite tambin sacar conclusiones sobre el precio promedio, costo operacional y margen por tonelada colocada en el mercado. Esto se muestra en el Cuadro 3.8 a continuacin. Cuadro 3.8 Precio promedio, costo operacional y margen por tonelada producida de cada variedad, 1998-99.

Fuji Precio % Cifras por tonelada: -- Precio promedio -- Costo operacional -- Margen 207 64 143 100 31 69

Braeburn Precio % 62 43 19 100 69 31

R. Chief Precio % 59 119 -60 100 202 -102

R. Gala Precio % 158 59 99 100 37 63

Total Precio % 126 55 71 100 44 56

El Cuadro 3.8 revela que:

Las variedades de mejor precio en el mercado son, en orden decreciente: Fuji, Royal Gala, Braeburn y Red Chief. Red Chief tiene altsimo costo operacional por tonelada, lo que es un reflejo del bajo rendimiento por hectrea. Esta variedad no solo obtiene el ms bajo precio en el mercado sino que adems su costo operacional es muy alto, lo que refuerza la necesidad de analizar de cerca su comportamiento en el futuro cercano y, eventualmente, considerar su reemplazo. Los costos operacionales por cada $100 de ingreso (expresadas como porcentaje en el cuadro) son muy distintos de una variedad a otra. Ordenadas segn costos operacional relativo creciente, se llega al mismo ordenamiento dado arriba. Dicho de otra manera, la obtencin del mejor precio en el mercado diluye el costo operacional lo que confiere a esta variable y a la eleccin de variedades un valor estratgico. Finalmente, que las variedades ordenadas segn sus respectivos mrgenes brutos por tonelada entregan el mismo resultado que cuando se ordenan por precio. Esto es un resultado lgico de las conclusiones anotadas arriba.

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La contabilidad de gestin de San Javier ha permitido evaluar cada variedad y sacar conclusiones sobre la rentabilidad relativa de cada una de ellas. As, basados en los resultados de 1998-99 la Administracin puede decir (i) que las variedades Fuji y Royal Gala son considerablemente ms atractivas que Braeburn y Red Chief, por sus interesantes precios de mercado y costos operacionales relativos bajos; (ii) que los pobres rendimientos de Red Chief sugieren algn problema tcnico que es necesario pesquisar, y (iii) que los resultados negativos de esta misma variedad la hacen candidata para un eventual reemplazo, de persistir los problemas tcnicos y, sobre todo, los bajos precios en el mercado. El reemplazo de una variedad puede hacerse a un costo relativamente bajo mediante injertacin.

3.3

Anlisis de estados financiero

Los estados financieros de la empresa son una fuente de informacin valiosa para estudiar la evolucin de la posicin financiera de la empresa, tarea que se conoce como anlisis financiero. Este estudio permite definir las reas en que la empresa ha hecho progresos y retrocesos, tema de gran importancia al momento de hacer un diagnstico y de planificar las actividades de corto y largo plazo de la empresa. El anlisis financiero es tambin utilizado por las instituciones de crdito, para evaluar la solvencia y la capacidad de pago de las empresas. El anlisis financiero se hace mediante el clculo de ndices o razones financieras, es decir, indicadores que muestran el estado de alguna caracterstica financiera de la empresa en un momento dado del tiempo. El progreso o retroceso financiero de la empresa se hace comparando el ltimo ao con los anteriores, ya que son pocos los padrones absolutos de comportamiento que pueden utilizarse. En esta seccin se presentan los principales ndices financieros y los criterios de anlisis ms frecuentes. Existen ndices financieros para medir distintas caractersticas de la empresa. Los principales ndices, clasificados segn la caracterstica analizada, son los siguientes (Irarrzaval, 2000; Langemeier, 1998; Lerdn, 1996): Liquidez: Capital de Trabajo; Razn Corriente. Solvencia financiera: Razn de Deuda; Razn Deuda-Capital.

Rentabilidad: Tasa de retorno sobre activos totales; Tasa de retorno sobre el capital propio. Eficiencia financiera: Indice de Rotacin de Activos; Indice de Utilidad sobre Ingreso Total.

Estos ndices y su significado se analizan a continuacin.

Se entiende por liquidez la capacidad de una empresa para pagar sus 3.3.1 Liquidez. obligaciones financieras al momento de sus vencimientos. Esta capacidad est relacionada con la estructura de los activos de la empresa y la proporcin de ellos que pueden ser transformados en medios de pago (el Activo Circulante), y la proporcin de los pasivos que son de vencimiento dentro del ejercicio (Pasivo Circulante). Mientras mayor sea la primera y menor la segunda, mayor es la liquidez de la empresa. Aqu se presentarn dos indicadores de liquidez, que son: el Capital de Trabajo y la Razn Corriente.

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El Capital de Trabajo es la cantidad de recursos financieros que necesita la empresa para enfrentar los gastos del ciclo productivo antes que obtenga sus primeros ingresos. Es el dinero que requiere el negocio agrcola para pagar trabajadores, comprar insumos y semillas y, en general, enfrentar todas las salidas de efectivo de la empresa antes de hacer los primeros ingresos (Langemeier, 1998). El Capital de Trabajo (CT) se calcula a partir del balance, como:

CT = Activo Circulante Pasivo Circulante

(3.2)

es decir, corresponde a todos los activos fcilmente convertibles en dinero, despus de descontar las deudas y obligaciones que vencen dentro del ejercicio. El Capital de Trabajo considerado adecuado para una empresa dada depende del tamao y tipo de empresa, razn por la cual no es posible dar patrones o recomendaciones estndar. En una finca dedicada a cultivos los ingresos ocurren 9 o 10 meses despus de las siembras y consecuentemente, las necesidades de capital de trabajo son altas. En una lechera, donde hay liquidaciones de leche cada mes, las necesidades de capital de trabajo son considerablemente ms bajas. En todo caso el aumento de este ndice a lo largo del tiempo es una seal de creciente buena salud financiera de la empresa. La Razn Corriente (RC) se calcula como:

RC = Activo Circulante/Pasivo Circulante

(3.3)

y muestra la cantidad de efectivo disponible en la empresa al comienzo de un ejercicio dado, por cada peso de deuda con vencimiento en ese ejercicio. Mientras ms alto sea RC, mayor es la liquidez de la empresa. Notar que, aunque lo deseable es que RC>1, un ndice menor es perfectamente aceptable en muchas empresas si estas tienen la capacidad de generar efectivo durante el ejercicio, que complemente la liquidez inicial. Kohl8 ha propuesto los siguientes criterios, para empresas agrcolas norteamericanas:

RC > 1,25 1,25 > RC > 0,75 RC < 0,75

Empresa con excelente liquidez Empresa con buena liquidez Empresa con problemas de liquidez

3.3.2

Solvencia. Por solvencia se entiende la capacidad de la empresa para pagar sus obligaciones con el valor de sus activos. Esta caracterstica mide tambin el grado de endeudamiento de la empresa.

Dos ndices frecuentemente usados para medir la solvencia de una empresa son la Razn de Deuda y la Relacin Deuda-Capital. La Razn de Deuda (RD) se calcula como:

RD = Pasivo Exigible/ Activo Total

(3.4)

Kohl, David M. , Financial Analysis and Benchmarks for the late 90s. Trabajo no publicado, presentado a la Conferencia de la National Association of Farm Business Specialists, Charleston, Carolina del Sur, Junio 1995.

30

y muestra la proporcin de sus activos que la empresa debe al sistema financiero. Este ndice es un indicador del grado de compromiso que tiene la empresa y una gestin financiera saludable busca que sea la menor posible. Kohl propone los siguientes criterios para las empresas agrcolas norteamericanas:

RD < 0,3 0,3<RD<0,7 RD>0,7

Excelente solvencia Buena solvencia Mala solvencia

La Relacin Deuda-Capital (DC) se calcula como:

DC = Pasivo Exigible/Pasivo No Exigible

(3.5)

y muestra el monto total adeudado por la empresa por cada peso propio de que dispone. Mientras ms pequeo es este coeficiente, menor es el grado de endeudamiento y, por oposicin, mayor es la solvencia de la empresa. Puesto que en la contabilidad de la empresa en todo momento se mantiene la Ecuacin Contable de Activo Total = Pasivo Total y, por definicin, Pasivo Total = Pasivo Exigible + Pasivo no Exigible, puede deducirse la siguiente relacin entre RD y DC:

RD = DC/(DC + 1)

(3.6)

Reemplazando en (3.6) los valores dados arriba para RD, puede concluirse que, segn estndares norteamericanos:

DC<0,4 0,4<DC<2,3 DC>2,3

Excelente solvencia Buena solvencia Mala solvencia

En general estos indicadores seran demasiado altos para el sistema financiero chileno, que tiende a considerar insolvente a toda empresa que tiene una relacin DC>1 o una RD>0,5.

3.3.3 Rentabilidad. La rentabilidad mide la capacidad de la empresa para generar utilidades a partir del uso de sus recursos estructurales: suelo, trabajo, capital y administracin. Distintas formas de organizacin de los recursos entregan distintas utilidades, lo que significa que los ndices de rentabilidad permiten evaluar y calificar los planes de largo plazo de las empresas. Puesto que la empresa persigue maximizar sus utilidades, siempre se preferirn aquellos planes que entreguen los ndices de rentabilidad ms altos posibles. Los ndices de rentabilidad combinan resultados con inversin total en la empresa, razn por la cual se calculan a partir del Estado de Resultados y del Balance. Existen dos indicadores principales, que son: la Tasa de Retorno al Capital Total y la Tasa de Retorno al Capital Propio. La Tasa de Retorno al Capital Total requiere primero calcular el Retorno al Capital (RC), es decir, la cantidad de dinero que queda para pagar al capital despus de remunerar los dems

31

recursos estructurales. Recordando que la Utilidad despus de Impuestos tiene ya descontado el valor del trabajo remunerado y tambin los gastos financieros, el Retorno al Capital se calcula como:

RC = Utilidad despus de Impuestos Valor del Trabajo no Remunerado + Gastos financieros

(3.7)

La expresin (3.7) es una estimacin del residuo monetario que queda para remunerar al capital, razn por la cual se resta de la Utilidad despus de Impuestos una estimacin del valor del trabajo no remunerado y se suman los gastos financieros. Por trabajo no remunerado se entiende el valor de mercado del trabajo familiar y la administracin, los que normalmente no se computan como gastos y, consecuentemente, no estn recogidos en la contabilidad de la empresa. En el caso que en la contabilidad exista una cuenta de Retiros patronales, entonces corresponder registrar solamente la diferencia entre el valor de mercado de una administracin normal y las sumas retiradas de la empresa. En cuanto a los gastos financieros, corresponde sumarlos por tratarse de una remuneracin al capital, aunque este sea el capital aportado por instituciones de crdito. La Tasa de Retorno al Capital Total (TRCT) se calcula como:

TRCT = RC/Pasivo Total

(3.8)

y muestra la cantidad de dinero generado por cada unidad de capital invertido en la empresa, sea este aportado por los dueos de la empresa (Pasivo no Exigible) o por instituciones financieras (Pasivo Exigible). La Tasa de Retorno al Capital Propio se obtiene en forma similar al anterior. Primero debe calcularse el RCP, lo que se hace mediante:

RCP = Utilidad despus de Impuestos Trabajo no Remunerado

(3.9)

La expresin (3.9) es una estimacin del residuo monetario que queda para remunerar al capital propio, entendido este ltimo como el Patrimonio de la empresa. Puesto que los gastos financieros corresponden a una remuneracin al capital ajeno, este no se suma como ocurre en (3.7).

La Tasa de Retorno al Capital Propio (TRCP) se calcula como:

TRCP = RCP/Patrimonio

(3.10)

y muestra la cantidad de dinero que genera cada unidad de capital propio de la empresa. Notar que mientras la TRCT es un indicador de la rentabilidad de todos los capitales puestos al servicio de la empresa, la TRCP evala solamente la fraccin de ellos que pertenece a los dueos de la empresa. Obviamente, a los dueos les interesa ms la TRCP que la TRCT, pero la segunda revela el manejo de todos los capitales y, consecuentemente, es un mejor ndice de la gestin.

32

No existe un estndar absoluto contra el cual comparar la TRCT, lo que obliga a cada empresa a comparar su rentabilidad con las tasas que pueden obtenerse en negocios alternativos y de riesgo similar. Si la TRCT de la empresa fuera inferior a estas tasas, ello sera un indicio que la organizacin de recursos de la empresa debe revisarse, es decir, que hay que hacer un ejercicio de planificacin. No obstante, puesto que la variabilidad de los mercados puede hacer variar los resultados de un mismo plan, lo prudente es acumular las TRCT de algunos aos antes de sacar una conclusin.

3.3.4 ndice de eficiencia financiera.

La eficiencia financiera mide la intensidad con que la empresa usa los activos para generar valor. Existen varios ndices pero aqu se vern solo dos que aparecen como especialmente significativos. Estos son: el ndice de Rotacin de Activos y el ndice de Utilidad. El ndice de Rotacin de Activos (IRA) se calcula como:

IRA = Ingreso Bruto Total/ Activo Total

(3.11)

y mide cuanto Ingreso Bruto genera cada peso invertido en la empresa. Mientras ms alto sea el IRA, mas eficiente es el uso que se est dando a los activos de la empresa. El ndice de Utilidad (IU) se calcula como:

IU = Utilidad despus de Impuestos/ Ingreso Bruto Total

(3.12)

y mide que proporcin del Ingreso Bruto Total corresponde a Utilidad, es decir, dineros que pueden ser repartidos entre los dueos de la empresa sin afectar el valor de la misma. Mientras mayor sea este ndice, menor es la proporcin del Ingreso Bruto Total que corresponde a costos e impuestos y, consecuentemente, mayor es la eficiencia de la empresa en generar utilidades por cada peso de ingreso.

33

3.3.5

Aplicaciones El Cuadro 3.9 presenta los ndices financieros del Fundo San Javier en el ejercicio 1989-

99. Cuadro 3.9 ndices financieros del Fundo San Javier, ejercicio 1989-99
Indices de Liquidez -- Capital de Trabajo -- Razn Corriente Indices de Solvencia -- Razn de Deuda -- Razn Deuda-Capital Indices de Rentabilidad -- Rentabilidad del Capital Total -- Rentabilidad del Capital Propio Indices de Eficiencia Financiera -- Rotacin de Activos -- Indice de Utilidad % % 34 33 % % 12 20 % % 45 83 M$ % 96.333 428

El Capital de Trabajo del Fundo San Javier es positivo y muy grande, ascendente a M$96.333. La Razn Corriente muestra, por su parte, que la empresa dispone de M$428 por cada M$100 de deuda de corto plazo. Ello quiere decir que la empresa cuenta con un muy buen financiamiento propio y que tiene amplio respaldo para enfrentar la deuda que vence dentro del ejercicio que se inicia despus del Balance, el ejercicio 1999-2000. Segn los criterios de Kohl presentados ms arriba, la empresa goza de una excelente liquidez. Por otra parte, la Razn de Deuda es de 45%, es decir, la empresa debe el 45% de todos sus activos. Por otra parte, la Razn Deuda-Capital muestra que por cada M$100 de patrimonio la empresa tiene deudas por M$83. Aplicando los criterios de Kohl, la empresa clasifica con buena solvencia. La empresa registra gastos financieros por M$ 11.038 y todos sus trabajadores son remunerados, lo que d una Renta del Capital de M$148.519; esta cifra, aplicada al Pasivo Total, d una Rentabilidad sobre el Capital Total es del 12%. Esto quiere decir que la empresa genera M$ 12 por cada M$100 invertidos en ella. La Rentabilidad del Capital Propio es superior, indicando que la empresa genera M$ 20 por cada M$100 de Patrimonio. Si se piensa que la rentabilidad de los negocios agrcolas flucta en torno al 5%, la rentabilidad de esta empresa es bastante satisfactoria. El Indice de Rotacin de Activos es del 34%, lo que indica que por cada M$100 de activos invertidos en la empresa, esta genera M$34 de Ingreso Bruto. Por otra parte el Indice de Utilidades muestra que por cada M$100 de Ingreso Bruto la empresa entrega M$33 de Utilidad despus de Impuestos. De la combinacin de estos dos ndices resulta que la empresa genera M$ 11,2 por cada M$100 de Activo Total. A primera vista estos ndices parecen muy satisfactorios, aunque una conclusin ms firme solo puede ser tomada (i) comparando estos ndices con los registrados en aos anteriores, (ii) comparando con los ndices de otras empresas similares.

34

En resumen y despus de analizar los ndices financeros de la empresa, puede decirse que el Fundo San Javier : tiene una alta liquidez, lo que significa que necesitar poco de la banca para financiar sus operaciones; es altamente solvente, por lo que es un sujeto de crdito atractivo para el sistema financiero;

tiene una alta rentabilidad, lo que habla bien de su Administracin, y sus activos estn organizados de forma tal que muestran una alta capacidad para generar utilidades.

3.4

Diagnstico

El diagnstico de la empresa se hace mirando todos los ndices financieros que estn disponibles, ya que cada uno de ellos muestra un aspecto relevante de la gestin financiera de la empresa. Malos ndices de liquidez sugieren que la empresa deber recurrir en exceso al sistema financiero para obtener Capital de Trabajo. Una pobre liquidez no es de por s sola un mal resultado, pero si se asocia con repetidas malas utilidades llevar indefectiblemente a un alto endeudamiento, lo que significar un mal acceso al crdito y pondr en riesgo la supervivencia de la empresa. Como se v, poca liquidez y pobres rentabilidades traen insolvencia y, finalmente, el colapso financiero de la empresa. Cabe preguntarse entonces, como puede una empresa mejorar su liquidez y su rentabilidad, temas que se abordan a continuacin. Para mejorar la liquidez de la empresa es conveniente distinguir un mal ndice de liquidez provocado por una situacin coyuntural de aquel que proviene de una situacin estructural. El primero es una falta de recursos lquidos pasajera, como resultado de coyunturas adversas de mercado, en tanto que el segundo corresponde a una mala estructura de financiamiento, perdurable en el tiempo a menos que se corrija. Las correcciones posibles son (Lerdn, 1996): (a) Transformar activos fijos en activos realizables. Esto se logra vendiendo activos fijos prescindibles, como, por ejemplo: maquinaria y equipos que pueden arrendarse, animales reproductores que pueden reemplazarse mediante un servicio de inseminacin artificial, etc. (b) Pagar deudas de corto plazo con deudas de largo plazo. Con esta medida se logra aliviar las necesidades inmediatas de efectivo, traspasando los vencimientos a fechas posteriores y permitiendo con ello acopiar recursos para hacer frente a los vencimientos.

(c) Aumentar el capital mediante nuevos aportes de recursos lquidos. Esto se Obviamente esto requerir que el o los dueos de la empresa arriesguen ms capital en ella, decisin que corresponde a una nueva inversin y que debe ser evaluada como tal, usando la metodologa que se ver en el Captulo 11.

35

En cuanto a una mala rentabilidad tambin cabe la preguntarse si esta obedece a una situacin coyuntural y, por lo tanto, pasajera, o es mas bien una situacin estructural que perdurar en el tiempo. El primer caso requerir ajustar la planificacin de corto plazo de la empresa, revisando los procesos de produccin de las actividades actualmente incluidas en el Plan como tambin analizando nuevas actividades de produccin cuyas rentabilidades relativas pudieren haber mejorado. Los procesos en uso se revisarn buscando bajar sus costos mediante el reemplazo, donde ello sea tcnicamente posible, los factores caros por otros ms baratos. Esto podr significar, por ejemplo, usar mano de obra en faenas que antes eran mecanizadas, reemplazar concentrados animales por subproductos agrcolas, etc. La eventual inclusin de nuevas actividades en el Plan no podr afectar la orientacin principal de la empresa, ya que el carcter coyuntural de la mala rentabilidad no cuestiona dicha orientacin. Los mtodos de planificacin de corto plazo se vern ms adelante en este texto, en los captulos 6 a 8. Si, por el contrario, se llega a la conclusin que la mala rentabilidad es estructural, entonces se deber hacer una revisin completa del Plan de Largo Plazo de la empresa. Ello implica contemplar cambios radicales en la orientacin de la empresa, lo que puede significar la liquidacin de activos y nuevas inversiones. Dicho de otra manera, significar entrar en un proceso de planificacin de largo plazo. Este es el tema del Captulo 11. La planificacin de corto y de largo plazo requerirn disponer de fichas tcnicas para cada actividad agropecuaria que pueda realizarse en la empresa. Una ficha tcnica, tambin denominada presupuesto de actividad, es un compendio de las caractersticas tcnicas y econmicas del proceso de produccin de una actividad agropecuaria (Food and Agriculture Organization of the United Nations, 1985), donde se presentan en forma ordenada: la produccin que se espera obtener y los insumos variables que deben aportarse para obtener dicha produccin. La informacin se presenta en unidades fsicas (kilgramos, litros, etc) y monetarias, valorada a precios de mercado. Como es obvio, la confeccin de estos presupuestos es un arte que necesita de un buen nivel de conocimientos tcnicos agronmicos, ya que habr que especificar en detalle el proceso de produccin de distintas actividades agropecuarias. Igualmente, se requiere buena y abundante informacin de mercado, por cuanto habr que estimar ingresos, costos y mrgenes. La metodologa de confeccin de fichas tcnicas es el tema que se aborda en los siguientes dos captulos. Literatura citada Food and Agriculture Organization of the United Nations, 1985. Farm management glossary. FAO Agricultural Services Bulletin No. 63, Rome. 221 p. Fundacin Chile, 2000. Manual de criterios comunes para el control de gestin de empresas agropecuarias. Programa de Gestin Agropecuaria, Departamento Agroindustrial de la Fundacin Chile. Santiago de Chile,66 p. Irarrzaval, Anbal. 2000. Contabilidad: Fundamentos y usos. Ediciones Universidad Catlica de Chile, Tercera Edicin, Santiago. Langemeier, Larry N., 1998. Financial Ratios Used in Financial Management. KSU Farm Management Guide No. 270, Department of Agricultural Economics, Kansas State University, Manhattan, Kansas. 4 p. Lerdn, Juan R., 1996. Contabilidad y anlisis financiero de empresas agrcolas. Serie Apuntes de Clases No. 36, Instituto de Economa Agraria, Universidad Austral de Chile, Valdivia, Chile. 91 p.

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CAPITULO 4

PRINCIPIOS ECONOMICOS DE LA PRODUCCION

La empresa agrcola es, como ya se ha argumentado en este texto, simultneamente el hogar de una o ms familias campesinas y una unidad de produccin. En este captulo se vern solo los principios que la rigen en cuanto a unidad de produccin. Ms especficamente, se vern los principios que rigen la transformacin de insumos en productos y, su contrapartida financiera, los costos de produccin. En cada instancia se intentar derivar reglas que ayuden a la toma de decisiones mirando como objetivo la maximizacin de utilidades. Como unidad productiva, la empresa se compromete cada ao en varios procesos de produccin. As por ejemplo, en una empresa agrcola puede haber procesos de produccin de distintos cultivos anuales (trigo, papas, etc.), cultivos permanentes (huertos frutales, en general) y de productos ganaderos (leche, carne, lana, etc.). Conceptualmente, cada uno de estos procesos implica la transformacin de un conjunto de insumos variables y permanentes de la empresa, en un producto especfico. As, en el proceso de produccin de trigo se transforman: semillas, nutrientes aportados por el suelo, nutrientes provenientes de fertilizantes, horas-hombre, horas-mquina, agua de riego, etc., en granos de trigo. Formalmente, esto puede escribirse como la siguiente funcin de produccin: Y = f(X1,X2 ,X3 ,....,Xi ,...,XnXn+1 , .... ,Xk ,.....,Xp ) donde: Y = Xi = Xk = Produccin fsica obtenida, en un perodo de tiempo dato; Cantidad del i-simo insumo variable empleado en la produccin, en un perodo de tiempo dado (i = 1...n); Cantidad del k-simo insumo fijo empleado en la produccin, en un perodo de tiempo dado (k = n+1,...,p).

(4.1)

En la funcin definida en (4.1) se distingue entre insumos variables e insumos fijos. Son insumos variables aquellos factores de produccin cuyo nivel de empleo influye directamente en la produccin, de forma que un aumento en la cantidad de insumos variables significa una produccin mayor y viceversa. Por el contrario, los insumos fijos son aquellos recursos que no afectan directamente la cantidad obtenida de produccin en el corto plazo (Food and Agriculture Organization of the United Nations, 1985) sino que determinan la orientacin productiva de la empresa en el sentido sealado en el Captulo 2. Los insumos variables se compran en el mercado de factores y provienen de fuera de la empresa agropecuaria, en tanto que los factores fijos son los recursos estructurales de la empresa que definen no solo su orientacin sino que, adems, su tamao. Ejemplos de insumos variables son: fertilizantes, agroqumicos, servicios arrendados de maquinaria, trabajadores de temporada. Ejemplos de insumos fijos son: los recursos naturales de la empresa (suelos, derechos de agua, etc), las construcciones y mejoras, las plantaciones frutales y vias, los trabajadores permanentes del predio (incluido el administrador). El tamao normalmente se expresa en trminos del recurso estructural ms significativo en la orientacin productiva de la empresa. As, una lechera de 100 vacas es ms pequea que una de 200 vacas, un huerto industrial de 150 hectreas plantadas es ms grande que un huerto industrial de 100 hectreas, y as sucesivamente. Notar que los aumentos de insumos variables podrn conseguir aumentos de la produccin solo dentro del lmite mximo que impone el tamao de la empresa, de forma que es posible definir un nivel de produccin mximo para dada tamao.

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As por ejemplo, si una vaca lechera Holstein Friesian puede producir hasta 10.000 litros por lactancia/ao, una lechera de 100 vacas no podr sobrepasar el milln de litros anuales aunque, obviamente, podr tener niveles menores si da una alimentacin pobre. Este lmite mximo podr variar solo si se aumenta el tamao de la empresa. Cambiar los niveles de produccin dentro de los lmites de un tamao determinado es propio de la planificacin de corto plazo, en tanto que cambiar el tamao de la empresa es propio de la planificacin de largo plazo. En teora, la produccin se rige por la Ley de Rendimientos Decrecientes. Esta establece que cuando uno o mas factores (o insumos9) variables aumentan, en presencia de factores fijos, entonces la produccin aumenta primero a tasas crecientes, despus a tasas decrecientes y, finalmente, a tasas negativas. La Figura 4.1 ilustra este principio, mostrando el efecto de una dosis creciente de una mezcla fertilizante NPK en la produccin de trigo, segn un estudio de campo realizado en la zona de Pirque, Regin Metropolitana, Chile (Dillon y Anderson, 1990). El grfico muestra que la produccin total que se obtiene de dosis crecientes de fertilizantes aumenta a tasas decrecientes, lo que se ve reflejado en un Producto Marginal decreciente10. Notar que en el grfico no muestra la etapa de tasas crecientes, lo que se debe a que los nutrientes aportados por el suelo ubican el nivel total de nutrientes en la etapa de rendimientos decrecientes.

Fig. 4.1. Funcin de respuesta a una mezcla NPK en trigo. Zona de Pirque (RM),Chile.
Trigo (qqm) 70 60

Producto Total
50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Mezcla NPK (qqm)

Producto Marginal

Corresponde al empresario decidir un programa anual de produccin, el que bsicamente consiste en asignar los recursos fijos de la empresa entre distintas actividades agropecuarias. Al hacer este programa, el productor toma dos decisiones estratgicas, que son:

(i) (ii)
9

Elige una determinada combinacin de actividades agropecuarias; Para cada actividad elegida, decide la tecnologa que emplear y el nivel de uso de insumos que har.

Aunque en algunos textos se hace una diferencia entre factor de produccin y el concepto de insumo, esta diferencia desaparece en un contexto prctico. Por este motivo, en este texto se usarn ambos trminos como sinnimos. 10 Recurdese que el Producto Marginal es el aumento que experimenta el Producto Total cuando el insumo variable Xij aumenta en una unidad. Matemticamente se define como la derivada dY/dXij de la funcin (4.1).

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De acuerdo con la teora de la produccin, la primera decisin se resuelve mediante la Relacin Producto:Producto. La segunda decisin envuelve resolver dos temas, que son: (a) optar por una determinada combinacin de insumos variables y, seguidamente, (b) por el nivel de uso que se har de ellos. La primera cuestin se resuelve examinando la Relacin Factor:Factor y la segunda, la Relacin Factor:Producto. Las tres relaciones mencionadas aqu se ven ms adelante en este captulo. Los objetivos del empresario son comerciales y familiares, como ya se ha argumentado. La gran variedad y la difcil conceptualizacin de los objetivos familiares obligan a limitar el anlisis a los objetivos comerciales, entre los cuales los ms generalmente aceptados son dos: (a) maximizar utilidades y (b) minimizar el riesgo. La utilidad se define como la diferencia entre ingresos y costos de produccin y constituye el excedente generado por la empresa para remunerar el trabajo empresarial y el capital invertido en la empresa. En trminos contables, la utilidad corresponde al concepto de Utilidad Operacional, es decir, el excedente del ingreso operacional que queda despus de restar los costos operacionales y estructurales. Formalmente, este concepto se define mediante la siguiente expresin:

U = jPjYj - iPi Xi - F

(4.2)

donde Pj y Pi corresponden a los precios unitarios del j-simo producto y el i-simo insumo variable, Yj y Xi corresponden a las cantidades fsicas producidas del j-simo producto y usadas del i-simo insumo variable, y F es el conjunto de costos estructurales de la empresa, los que, por su naturaleza, son fijos e independientes del nivel de produccin. La expresin (4.2) asume que los rendimientos y precios son conocidos con certeza, lo que permite estimar con precisin el Margen Operacional de la empresa. En la realidad esto no es as, ya que los rendimientos y precios estn sujetos a numerosos factores agroecolgicos y de mercado, los que son esencialmente variables y difciles de predecir. Consecuentemente, la expresin (4.2) solo muestra una expectativa (o promedio) de Margen Operacional, el que puede cambiar de un ao a otro, segn la variabilidad de rendimientos y precios propia de los cultivos que se introduzcan en el programa de produccin. La variabilidad del Margen Operacional es lo que se entiende por riesgo, en trminos econmicos, y se mide mediante la correspondiente desviacin estndar. El empresario busca, entonces, maximizar el Margen Operacional esperado y minimizar su desviacin estndar. La inclusin del riesgo hace considerablemente mas complejo el anlisis. Es posible construir una teora de la produccin que incorpore el riesgo (ver, por ejemplo, Anderson, Dillon y Hardaker, 1977, Cap. 8), pero ello implica tener una gran cantidad de informacin sobre las preferencias del empresario conjuntamente con una especificacin completa de las funciones de produccin de cada una de las actividades agropecuarias posibles de desarrollar en el predio. En la realidad en que se hacen las decisiones empresariales, esta informacin normalmente no existe y, por ello, es preciso aceptar una menor sofisticacin. En lo que sigue de este captulo se asumir que todas las variables son conocidas con certeza y, consecuentemente, la desviacin estndar del Margen Operacional es cero. En el Captulo 12 se abordar el tema del riesgo.

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4.1

La relacin factor-producto

4.1.1 El modelo terico. La relacin factor-producto muestra la respuesta de la produccin a adiciones crecientes de un factor variable. Conceptualmente corresponde a una funcin de produccin de un solo insumo variable. La Figura 4.1 ilustra una relacin factor-producto en que el factor variable es una mezcla NPK y el producto es trigo. Puede representarse mediante una funcin matemtica, un grfico (como el de la Figura 4.1) o un cuadro o tabla donde se relacionan distintos niveles de produccin y de uso de insumos. El Cuadro 4.1 muestra la relacin Trigo-NPK de la Figura 4.1, bajo la forma de una tabla.

Cuadro 4.1 Relacin Trigo-NPK, zona de Pirque (RM) ___________________________________________________________ Produccin Produccin Fertilizante Total Marginal (qqm/ha) (qqm/ha) (qqm/ha) ___________________________________________________________ 1 43,2 -2 47,1 4,0 3 50,8 3,7 4 54,1 3,3 5 57,1 3,0 6 59,8 2,7 7 62,2 2,4 8 64,2 2,0 9 65,9 1,7 10 67,3 1,4 _____________________________________________________________ El Cuadro 4.1 muestra que es posible producir desde 43 hasta 67 quintales de trigo en un suelo de la zona de Pirque, dependiendo del nivel de fertilizacin NPK. Corresponde al productor decidir el nivel de uso, lo que har buscando lo que mas convenga a sus objetivos. Empleando la relacin factor-producto, el productor puede decidir el nivel ptimo de uso de sus insumos variables. Como a cada nivel de insumos corresponde un cierto nivel de produccin, al optar por un determinado nivel de uso de insumos el productor escoge tambin un nivel de produccin. El criterio de eleccin ser, de acuerdo con la definicin de objetivos empresariales dada, maximizar el Margen Operacional. La teora de la produccin postula que la utilidad es mxima cuando la derivada dU/dXi= 0 y la segunda derivada d2U/dX2 < 0 (Dillon y Anderson, 1990). Sacando la derivada de (4.2) y recordando que Y = f(Xi) por la ecuacin (4.1), se deduce que la condicin de mxima utilidad es dYj /dXi = Pj /Pj lo que puede tambin escribirse como

(dYj /dXi ) Pj = Pi

(4.3)

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Esta expresin muestra que convendr agregar unidades adicionales de insumo variable siempre que el valor de la productividad marginal (dYj /dXi ) Pj sea mayor que el precio del insumo Pi , llegndose al ptimo econmico ( y, por ende, no siendo necesario seguir agregando insumo variable ) cuando ambas variables se igualan. Para ilustrar, supngase el caso de un agricultor de Pirque que desea decidir sobre la dosis ptima de mezcla NPK para su trigo. Los precios (puesto predio) de la mezcla NPK y del trigo son, respectivamente, de $ 10.700 y $6.300 por quintal mtrico , lo que determina una relacin de precios PNPK/PTrigo = 10700/6300 1,7 . Si la relacin Trigo-NPK vlida para este agricultor fuera aquella descrita en el Cuadro 4.1, entonces la dosis ptima sera de 9 quintales de mezcla por hectrea. Para esta dosis y asumiendo un costo estructural por hectrea de F= $ 150.000, la Utilidad Operacional por hectrea de trigo es de $168.870, calculado segn la expresin (4.2) . Si la informacin de mercado y la relacin Trigo-NPK es la correcta, esta es la mxima Utilidad Operacional obtenible del trigo, con la tecnologa de produccin disponible. 4.1.2 El modelo en la prctica. El modelo presentado arriba sirve como criterio general, pero rara vez puede ser llevado a la prctica tal como est planteado. En la generalidad de los casos los agricultores no conocen la funcin de produccin que rige para cada una de las actividades agropecuarias posibles de realizar en sus predios y, a lo mas, pueden especificar una relacin insumo-producto lineal, basndose en estudios tcnicos o en el consejo de especialistas. Frente a una relacin lineal, la expresin (4.3) servir solamente para tomar decisiones extremas, es decir, sealar el nivel mnimo o mximo, sin niveles intermedios. Para ilustrar, supngase que el agricultor de Pirque solo dispone del consejo tcnico de un agrnomo, el que, a su vez, se basa en los estudios sobre fertilizacin realizados por Rodrguez (s.f). Este autor reporta tablas de necesidades de nutrientes para distintos cultivos, los que varan segn el rendimiento esperado, la agrupacin a la que pertenece el suelo que se cultiva, el nivel de nutrientes aportados por el suelo y la eficiencia con que los cultivos aprovechan la fertilizacin. El agricultor de Pirque posee un suelo aluvial arcilloso, cuyo anlisis reporta los siguientes niveles de nutrientes:

-- P-Olsen -- K de intercambio -- N

= 6 ppm = 60 ppm = 75 kg/ha

Basado en esto, en las tablas de Rodrguez y conociendo las leyes de los fertilizantes de uso mas frecuente, el agrnomo asesor puede establecer una relacin insumo-producto en que los requerimientos de nitrgeno, fsforo y potasio se convierten en una determinada mezcla de fertilizantes. El Cuadro 4.2 presenta una relacin insumo-producto para este caso, basado en la aplicacin de salitre sdico, superfosfato triple y sulfato de potasio cuyas leyes de nutrientes son: 16% de N, para salitre; 46% de P2O5, para superfosfato y 50% de K2O, para sulfato de potasio.

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Cuadro 4.2 Relacin Trigo-Mezcla de Fertilizantes para la zona de Pirque (RM), segn las tablas de Rodrguez (s.f), kg/ha. _______________________________________________________________ _______ Fertilizantes_____________ Salitre Superf. Sulfato de Mezcla Trigo N P K sdico triple potasio Total _____________________________________________________________________ 4000 75 25 50 470 55 100 625 5000 125 75 150 780 165 300 1245 6000 175 125 250 1090 272 500 1865 7000 225 175 350 1400 380 700 2485 8000 275 225 450 1720 490 900 3105 _____________________________________________________________________

El Cuadro 4.2 se presenta grficamente en la Figura 4.2. Puede verse que la relacin Trigo-Mezcla de Fertilizantes queda definida en dos etapas, que son (mirando la ordenada del grfico): Etapa 1: de 0 a 4000 kg ; Etapa 2: 4000 kg y mas.

Figura 4.2 Relacin Trigo-Mezcla Fertilizantes.

8000 7000 6000
Tri- 5000 go (kg) 4000

3000 2000 1000 0 625 1245 1865 2485 3105

Mezcla fertilizante (kg)

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El precio de la mezcla de fertilizantes se determina a partir de los precios de sus componentes. Sabiendo que estos precios son ($/kg, sin IVA):

-- Salitre sdico -- Superfosfato triple -- Sulfato de potasio

$ 108 110 95

se determina que el precio de la mezcla, en las proporciones que se presentan en el Cuadro 2.2, es de $ 107 por kilgramo. El precio del trigo es, como ya se dijo anteriormente, $63 el kilgramo, puesto predio y sin IVA. Con esta informacin, ya se puede decidir sobre la dosis ptima de fertilizacin. Para ello se aplica la expresin (4.3) a las dos etapas de la relacin insumo-producto definida en la Figura 4.2. As, para la primera etapa se tiene:

(Trigo/Mezcla)(63) = (4000/625)(63) = 403

Y para la segunda etapa, esta expresin toma los siguientes valores:

(Trigo/Mezcla)(63) = (1000/620)(63) = 101,6

La regla de decisin expresada en la ecuacin (4.3) dice que convendr aumentar la produccin siempre que el valor de la produccin marginal sea mayor que el precio del insumo variable, detenindose este aumento (y llegndose, por ende, al ptimo econmico) cuando ambos valores se igualan. Puesto que el precio de la mezcla es $107, se concluye que conviene pasar la primera etapa de la produccin de trigo (correspondiente a 4000 kilgramos por hectrea), pero no as la segunda. Consecuentemente, la dosis ptima de mezcla ser de 625 kilgramos por hectrea, correspondiente a la produccin mnima de la tabla de Rodrguez, es decir, 4000 kilgramos de trigo por hectrea. La decisin tomada se refiere al nivel de uso de insumo en trigo, pero no significa, an, que este cultivo debe quedar incluido en el programa anual de produccin. Todo lo que se ha concluido es que, en el evento que se produzca trigo, esto se har al nivel de 4000 kilgramos por hectrea. Para concluir si se producir trigo o no, es preciso pasar por dos pruebas mas, que son:

a) b)

La produccin de trigo, al nivel juzgado como ptimo, paga los costos estructurales: Despus de pagar costos fijos, la produccin de trigo paga los costos de oportunidad.

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La primera prueba puede definirse de inmediato, calculando la expresin (4.2). Recordando que en el caso del agricultor de Pirque se haba determinado que el costo estructural por hectrea era de $150.000, la ecuacin (4.2) da el siguiente resultado:

U = (63)(4000) - (107)(625) - 150.000 U = 35 125

Queda an por ver si la cifra determinada arriba es mayor que el costo de oportunidad. Si as fuera, habria una razn concluyente para incluir este cultivo en el programa anual del predio de Pirque. Para determinar el costo de oportunidad es necesario, no obstante, entrar al anlisis de la Relacin Producto-Producto, lo que se ver mas adelante en este captulo. 4.2 La relacin factor-factor

4.2.1 El modelo terico. La relacin factor-factor muestra las distintas combinaciones de dos factores variables, X1 y X2, que sirven para producir una misma cantidad de producto. Formalmente y dada la funcin de produccin representada en (4.1), esta relacin queda definida por

X1 = f(X2, Y*)

(4.4)

donde Y* representa una cantidad fija de produccin. En la teora de la produccin se denomina a esta expresin: funcin isocuanta o isoproducto. Puesto que en (4.4) la cantidad de produccin no aumenta, es claro que la relacin factorfactor es una funcin inversa. Para que no haya un aumento de la produccin, el aumento del factor X1 necesariamente debe ir acompaado de una disminucin del otro factor, X2 y viceversa. Grficamente ello se describe mediante una curva convexa respecto del orgen. La Figura 2.3 es un ejemplo de relacin factor-factor, basado en la funcin de produccin reportada por Dillon y Anderson (1990) para la zona de Pirque (R.M., Chile). La curva describe las posibles combinaciones de Superfosfato Triple y Salitre Sdico que entregan un rendimiento de 60 quintales de trigo por hectrea. Notar que, segn esta relacin, el salitre puede disminur desde 160 kilgramos por hectrea hasta aproximadamente 120 kilgramos por hectrea, siempre que esta reduccin sea compensada con un aumento del superfosfato triple desde 432 a 720 kilgramos por hectrea. Aunque estrictamente hablando los dos fertilizantes involucrados en esta relacin entregan nutrientes distintos y complementarios entre s, la relacin encontrada muestra que una disminucin limitada de uno es aceptada por la planta, siempre que se compense con un mayor aporte del otro. El lmite a la reduccin del salitre, segn la funcin de produccin reportada por estos autores, es de 120 kilgramos, pasado el cual el superfosfato deja de ser sustituto del salitre. Tambin puede reemplazarse superfosfato por salitre, pero el lmite en este caso es de 432 kilgramos por hectrea.

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Fig. 4.3 Relacin SFT -Salitre sdico que produce 60 qq de trigo.

Salitre (kg/ha) 160 140 120 100 80 60 40 20 0 432 504 576 SFT (kg/ha) 648 720

La relacin factor-factor describe una relacin de sustitucin entre factores. En un sentido amplio, todos los factores de produccin son sustitutos entre s, ya que la reduccin de unos puede ser compensada por otros. La relacin de sustitucin es mas estrecha en el caso de factores que aportan un mismo elemento, como ocurre con los fertilizantes y alimentos concentrados que aportan un mismo nutriente (ej. salitre y urea; superfosfato triple y superfosfato normal; harina de pescado y harina de carne, maz y cebada, etc), pero es posible encontrar grados variables de sustitucin entre casi todos los factores de produccin. As por ejemplo, dentro de ciertos mrgenes puede obtenerse una misma cantidad de producto reemplazando tierra por fertilizantes, tierra por sustratos nutritivos (ej. soluciones hidropnicas) y capital (ej. invernaderos de plstico), etc. La combinacin ptima de factores es aquella que maximiza la utilidad. Puesto que en la relacin factor-factor, por definicin, la produccin est fija a un nivel dado, la utilidad es mxima cuando el costo de los factores variables es mnimo. Puede decirse, pues, que la combinacin ptima de factores es aquella que es de mnimo costo. Segn la teora de la produccin, la combinacin de mnimo costo requiere cumplir la condicin (Y/X2)/(Y/X1) = P2/P1

(4.5)

donde (Y/Xi) es la derivada parcial respecto del i-simo factor de la funcin de produccin (2.1) y P1 y P2 son los precios de los factores X1 y X2, respectivamente. Recordando que, por la regla de la derivada implcita,-(dX1/dX2) = (Y/X2)/(Y/X1), la ecuacin (4.5) puede escribirse como sigue: -(dX1/dX2) = P2/P1 (4.6)

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El primer trmino de (4.6) se denomina Tasa marginal de sustitucin (TMS) y corresponde a la cantidad del factor X1 que puede reemplazarse por una unidad de factor X2 , para que la produccin se mantenga constante en el nivel Y*. Como en la mayora de los casos la funcin de produccin no es lineal sino que, porque se rige por la ley de rendimientos decrecientes, corresponde a una superficie cncava respecto del origen, la TMS no es un nmero constante. Por el contrario, a medida que aumenta el reemplazo de un factor por otro, el factor que diminuye va siendo mas escaso y, consecuentemente, va teniendo una productividad marginal mayor. Ello significa que se requerirn cantidades cada vez mayores del factor que se est aumentando para compensar la creciente escasez del factor que se est disminuyendo. Empleando la notacin de (4.6), se requerirn cantidades cada vez mayores de X2 para sustituir una cantidad dada de X1. Ello significa que, a medida que se va reemplazando X1 por X2, la TMS se ir reduciendo, en trminos absolutos. La TMS corresponde a la pendiente de la curva isocuanta representada en la Fig. 4.3. Notar que a medida que aumenta el reemplazo de salitre por superfosfato, la pendiente va disminuyendo. Para ilustrar, supngase que el agricultor de Pirque est buscando la combinacin de superfosfato y salitre mas conveniente, desde el punto de vista econmico. La relacin factor-factor vigente para este caso es la representada en la Fig. 4.3, que se presenta en cifras en el Cuadro 4.3 a continuacin.

Cuadro 4.3 Relacin Salitre Sdico-Superfosfato Triple para producir 60 qq de trigo en la zona de Pirque (RM), segn la funcin de produccin reportada por Dillon y Anderson (1990) ________________________________________________________ TMS = Salitre Superfosfato Salitre/Superfosfato (kg) (kg) (kg) ________________________________________________________ 160 432 -140 504 - 0,26 125 576 - 0,21 115 648 - 0,14 110 720 - 0,07 ________________________________________________________

Recordando que PSFT = $ 110 y que PSALITRE = $108 la unidad respectivamente, la ecuacin 2.6 se satisface con una TMS= 110/108 = 1,02 (en trminos absolutos). Dicho de otro modo, se reemplazar salitre por superfosfato siempre que cada unidad adicional de este ltimo factor permita reducir cantidades mayores que 1,02 kilgramos de salitre, llegndose al lmite y, por consiguiente, a la combinacin ptima, cuando la TMS sea igual a esta cifra. Tomando como punto de partida la primera combinacin de fertilizantes (160 y 432 kilgramos de salitre y superfosfato, respectivamente), el Cuadro 2.3 muestra que un kilgramo de superfosfato reemplaza 0,26 kilgramos de salitre, lo que seala que, dados los datos con que se cuenta, no conviene hacer esta sustitucin. La misma conclusin se saca para las siguientes TMS, de donde se concluye que la combinacin ms conveniente es la primera de la tabla. Cabe notar que lo anterior se entiende intuitivamente. Dados los precios del salitre y del superfosfato, se reducir el costo de los fertilizantes si el costo del factor que disminuye (el salitre, en este caso) es mayor que el costo del factor que aumenta (el superfosfato, en este caso). Un kilgramo de superfosfato cuesta $110 y convendr emplearlo en vez de salitre si es que se

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reemplazan (110/108)=1,02 kilgramos de salitre o ms; lo contrario ser aumentar en vez de reducir costos. 4.2.2 El modelo en la prctica. La relacin factor-factor presentada en la Figura 4.3 y el Cuadro 4.3 supone disponer de una funcin de produccin, especificada para los dos o mas factores que se analizan. Esto ocurre en muy pocas ocasiones y lo mas que el analista puede hacer es definir, basado en fuentes secundarias (ej. estudios), su experiencia o intuicin, una TMS nica, lo que supone una relacin lineal. Esta relacin, imperfecta pues no reconoce la existencia de rendimientos decrecientes, ser relativamente fcil de especificar en el caso de factores que son sustitutos directos entre s (ej, dos fertilizantes nitrogenados; dos alimentos calricos para el ganado,etc) y considerablemente mas difcil cuando la relacin de sustitucin sea mas lejana (ej. tierra y capital). El punto de partida es generalmente la inquietud de estudiar el reemplazo de un factor por otro. Si se trata de dos factores que aportan un mismo elemento, la TMS se puede obtener fcilmente segn las respectivas concentraciones de ese elemento. Por ejemplo, si trata de reemplazar salitre sdico por rea, cuyas concentraciones de nitrgeno son 16% y 46% respectivamente, es claro que la TMS ser 46/16 = 2,875 kilgramos de salitre por cada kilgramo de rea. Esta relacin asume que cada unidad de rea puede ser reemplazada por 2,875 unidades de salitre, lo que puede ser verdadero en dosis bajas a medias pero no as en dosis altas, donde empieza a tener un efecto negativo sobre el desarrollo de las plantas la alta alcalinidad que se alcanzara en el suelo. La ley de rendimientos decrecientes existe en la realidad, pero el analista no tiene suficiente informacin como para reconocerla y debe contentarse con una TMS nica. Como es obvio, la relacin factor-factor para este caso es una recta cuya pendiente es negativa e igual a la TMS y la solucin de mnimo costo requerir reemplazar el factor mas caro por el mas barato. As, convendr reemplazar salitre por rea siempre que se cumpla que:

PUrea > 2,875 PSalitre donde Purea y PSalitre corresponden a los precios unitarios de urea y salitre respectivamente. La expresin anterior puede escribirse como

Purea / Psalitre > 2,875 Notar que en este caso se reemplazar toda la rea por salitre, lo que equivale a decir que no habr combinacin de los dos fertilizantes. Esto demuestra que cuando la relacin factor-factor es lineal, la solucin de mnimo costo conducir a usar un solo factor de cada tipo (ej. solo el fertilizante nitrogenado mas barato, solo el fertilizante fosforado mas barato, solo la fuente de energa mas barata, etc.). Para ilustrar, supngase que se est determinando la dosis ptima econmica de fertilizantes para remolacha, en un suelo aluvial de la VII Regin. Segn Rodrguez (s.f) la cantidad de nutrientes a aplicar, para obtener 60 toneladas por hectrea, es la siguiente:

N P2O5 K2O

= 150 kg/ha = 200 kg/ha = 250 kg/ha

Para lograr estos niveles de nutrientes se dispone de los siguientes fertilizantes, a los precios que a continuacin se indican:

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N P2O5 K2O ( ------------- Porcentaje ------------- ) Salitre potsico Salitre sdico Urea Superfosfato triple Superfosfato normal Sulfato de potasa 15 16 45 46 23 14

Precios ( $ / kg ) 105 85 146 105 80 70

15 32 50

Para encontrar la dosis ptima (de mnimo costo) se deben seguir los siguientes pasos: 1) Determinar el costo de los nutrientes, a partir de cada fertilizante posible. Para ello basta con dividir los precios respectivos por la ley de nutriente correspondiente. As por ejemplo, el costo del kilgramo de nitrgeno aportado por el salitre es 105/0,15 = 700 y el costo del kilgramo de P2O5 aportado por el superfosfato normal es 80/0,23 = 348, etc. 2) Elegir la fuente de nutrientes mas barata. En el caso presentado como ejemplo, las fuentes mas baratas son las siguientes: Nutriente Fertilizante Costo/Kg de nutriente ($) 324 228 140

N P2O5 K2O 3)

Urea Superfosfato triple Sulfato de potasa

Clculo de la dosis: Se divide la cantidad deseada de cada nutriente por el aporte que hace cada fertilizante seleccionado. El clculo debe iniciarse con aquellos fertilizantes que aportan mas de un solo nutriente, con el fin de calcular los aportes provenientes de fuentes indirectas y poder suplementar con exactitud las necesidades, a partir de fuentes directas. Este es el caso, en el ejemplo planteado arriba, del superfosfato triple, que es una fuente directa de anhdrido fosfrico y una fuente indirecta de xido de potasio. Los clculos para este ejemplo, son los siguientes:

N P2O5 K2O ( ------- Kilgramos/hectrea ____) Superfosfato triple Urea Sulfato de potasa ---150/0,45= 333 ---200/0,46=435 ------435*0,15= 65,25 ----(250-65,25)/0,50= 370

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De acuerdo con esto, la mezcla de fertilizantes ptima es : -- Superfosfato triple -- Urea -- Sulfato de potasa : 435 kg : 333 kg : 370 kg

cuyo costo, segn los precios reportados anteriormente, es de $258.872.

4.3

La relacin Producto-Producto

4.3.1 El modelo terico. La relacin Producto-Producto muestra las distintas combinaciones de dos productos, Y1 y Y2, que pueden obtenerse a partir de un conjunto fijo de factores, X*. Sean dos funciones de produccin: Y1 = f(X1) Y2 = f(X2) (4.7) (4.8)

donde X1 y X2 son las cantidades usadas por Y1 e Y2 respectivamente del factor de produccin X. A nivel de la empresa los recursos son fijos y limitados, lo que significa que X1 + X2 = X*, donde X* denota la cantidad disponible del factor X. Esto permite re-escribir las funciones expresadas arriba, expresando los recursos asignados a un producto en funcin del saldo que queda despus de asignar recursos al producto competidor. As, si se asignan primero los recursos a Y1, entonces X2 = X* - X1 y la funcin (4.8) puede re-escribirse como Y2 = f{(X* - X1)} (4.9)

donde queda claramente expresado que la produccin de Y2 depender de la asignacin de recursos que se haga a Y1 . Dicho de otra forma, mientras mas se produzca de Y1 , menos se producir de Y2 y viceversa. Puesto que la produccin se rige por la ley de rendimientos decrecientes, las dos funciones (4.7) y (4.8) son curvas que exhiben productividad marginal decreciente. Suponiendo que se est sacrificando la segunda produccin en beneficio de la primera, la productividad marginal decreciente obligar a sacrificar cantidades crecientes de Y2 para aumentar una misma cantidad de Y1. La cantidad sacrificada de Y2 para aumentar una unidad de Y1 se denomina Tasa Marginal de Sustitucin Tcnica (TMST). Si se denota los cambios de la produccin como Y1 e Y2 respectivamente y se recuerda que ambas variables tienen signos contrarios, la TMST = -Y2/ Y1. Puesto que el numerador de esta fraccin es creciente en trminos absolutos, esto quiere decir que la TMST tambin lo ser, en trminos absolutos. La teora de la produccin establece que ser conveniente reemplazar Y2 por Y1 siempre que se cumpla que Y1 P1 > Y2 P2 expresado en trminos absolutos. En esta expresin, Pj representa el precio neto del j-simo producto, es decir, el ingreso aportado por una unidad adicional del j-simo producto, descontados los costos operacionales de producirlo; este concepto es, en trminos prcticos, el ingreso marginal

49

del j-simo producto. Puesto que Y2 es una cantidad creciente frente a un Y1 constante, a medida que se hace la sustitucin del segundo producto por el primero la expresin definida arriba tender a la igualdad. Dejar de haber incentivo para continuar en este reemplazo y, por consiguiente, se habr llegado al ptimo econmico, cuando se cumpla que

Y1 P1 = Y2 P2

(4.10)

Rearreglando trminos, la condicin (4.10) puede escribirse como Y1/Y2 = P2 / P1

(4.11)

lo que significa que se habr llegado a la combinacin ptima de Y1 e Y1 cuando se cumpla que la TMST se iguale (en trminos absolutos), a la razn inversa de los precios netos. Para ilustrar, supngase que se tienen las dos funciones de produccin que se presentan a continuacin en el Cuadro 4.4. Notar que el insumo variable suelo regado es un insumo compuesto y representa al conjunto de factores de produccin (fertilizantes, horas-maquinaria, jornadas de trabajo, etc.) que aumentan en forma proporcional a las hectreas sembradas. Cuadro 4.4 Produccin total y marginal de papas y remolacha a distintos niveles de uso del suelo. ________________________________________________ Pa p a s Remolacha Suelo Prod. Prod. Prod. Prod. regado Total Marg. Total Marg. ( Ha ) ( t ) (t/ha) ( t ) (t/ha) _____________________________________________________ 1 65 -40 -2 128 63 78 38 3 189 61 114 36 4 248 59 148 34 5 305 57 180 32 6 360 55 210 30 7 413 53 238 28 8 464 51 264 26 9 513 49 288 24 10 560 47 310 22 11 605 45 330 20 12 648 43 348 18 ____________________________________________________ Las funciones presentadas en el Cuadro 4.4 corresponde a una representacin de las funciones (4.7) y (4.8). Asumiendo que el predio en cuestin dispone de solo 20 hectreas de suelo regado en primavera-verano, entonces la relacin remolacha-papas puede ser expresada como indica el Cuadro 4.5. Notar que este cuadro representa la forma sugerida en la expresin (4.9).

50

Cuadro 4.5 Relacin Remolacha-Papas en un predio que dispone de 20 hectreas de suelo regado en Primavera-Verano. ___________________________________________________________ Papas : Remolacha : Sup. Prod. P.Marg. Sup. Prod. P.Marg. TMST (Ha) ( t ) (t) (Ha) ( t ) (t) ____________________________________________________________ 20 920 --0 0 0 19 893 -27 1 40 40 -0,7 18 864 -29 2 78 38 -0,8 17 833 -31 3 114 36 -0,9 16 800 -33 4 148 34 -1,0 15 765 -35 5 180 32 -1,1 14 728 -37 6 210 30 -1,2 13 689 -39 7 238 28 -1,4 12 648 -41 8 264 26 -1,6 11 605 -43 9 288 24 -1,8 10 560 -45 10 310 22 -2,0 9 513 -47 11 330 20 -2,4 8 464 -49 12 348 18 -2,7 7 413 -51 13 364 16 -3,2 6 360 -53 14 378 14 -3,8 5 305 -55 15 390 12 -4,6 ______________________________________________________________

En el Cuadro 4.5 se est reemplazando remolacha por papas y la TMST indica la cantidad de remolacha (en toneladas) que se sacrifica por cada tonelada adicional de papas producida. As por ejemplo, si en vez de 20 hectreas de remolacha se decide sembrar 19 hectreas de remolacha y 1 hectrea de papas, la produccin sacrificada de remolacha ser de 0,7 toneladas de remolacha por cada tonelada de papa producida. La TMST est indicando, para cada posible combinacin de siembra, el costo de oportunidad de producir toneladas adicionales de papas, expresado en toneladas de remolacha. Para decidir sobre la combinacin ptima de estos dos cultivos es necesario conocer los precios netos (ingresos marginales) de remolacha y papas. Estos se pueden estimar en trminos presupuestarios, a partir del precio esperado y del costo directo de produccin de una tonelada de cada producto. As, si el precio de la remolacha es de US$52 la tonelada y el costo directo de 1 hectrea de siembra de rendimiento promedio de 60 toneladas es de US$1.500, entonces puede deducirse que el precio neto de una tonelada de remolacha es de US$ 27, equivalentes (a un tipo de cambio de $420 por dlar) a $11.340 . Para papa el precio se estima en $71.000 la tonelada y el costo directo de una hectrea de produccin promedio de 30 toneladas, en $1.200.000, lo que da un precio neto por tonelada de $31.000. Con esta informacin es posible estimar la relacin Ppapa / Premolacha en 31.000 / 11.340 = 2,7.... y encontrar la combinacin ptima de estos cultivos, a partir de la expresin 4.11. Tomando la informacin del Cuadro 4.5, la TMST mas cercana a esta relacin de precios es la correspondiente a una produccin de 464 toneladas de remolacha y 348 toneladas de papas, lo que se logra con una siembra de 8 hectreas de remolacha y 12 hectreas de papas. Notar que para esta combinacin da un margen operacional de (464 * 11.340) + (348 * 31.000) = 16.049.760, cifra que es superior a, por ejemplo, el margen que entregan 9 hectreas de remolacha y 11 hectreas de papas ( $16.047.420) . De hecho, la combinacin remolacha-papas encontrada es la que entrega el margen operacional mas alto que puede obtenerse de las 20 hectreas arables de

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este predio, dados los cultivos considerados, lo que demuestra que la expresin 4.11 conduce a encontrar la combinacin ptima de productos. Lo dicho hasta aqu vale para lo que se denominan actividades competitivas, es decir, actividades agropecuarias que usan los recursos en el mismo espacio de tiempo, de forma que, como expresa la expresin (4.9) y el Cuadro 4.5, el aumento de una actividad se hace con el sacrificio de la otra. Este es el caso ms frecuente en la agricultura, ya que la mayora de las actividades agropecuarias requieren al menos de la tierra y los factores fijos de la empresa (capacidad empresarial, por ejemplo), de forma que la asignacin de ellos a una actividad en particular significa una menor asignacin a otras actividades. La competencia dimensin temporal del uso de los recursos es una cuestin clave en la relacin Producto-Producto, de la que es preciso estar conscientes. As, analticamente pueden considerarse como recursos distintos, la tierra de invierno y la tierra de primavera-verano, la mano de obra en invierno y la mano de obra en primavera-verano, etc, aunque se trate de la misma superficie de suelo y del mismo personal. Esto es as porque no existe competencia por tierra y la mayora de los recursos fijos, entre actividades de invierno y actividades de primaveraverano. Tal es el caso en el Sur de Chile, donde es frecuente que en una lechera se siembren coles como forraje de invierno, la que a salidas de invierno es talajeada fuertemente para terminar con el cultivo, y reemplazada por papas o alguna hortaliza de temporada. En este caso, la produccin de leche (que usa el potrero sembrado de coles) no compite con la produccin de papas, ya que usan el mismo potrero pero en pocas diferentes del ao. Notar que si no se siembran coles o alguna otra actividad suplementaria durante el perodo otoo-invierno, entonces la tierra queda ociosa durante ese perodo, y la produccin de papas ser la misma, con o sin la siembra de coles. Este tipo de cultivos se denominan actividades suplementarias, que son aquellas que usan los recursos cuando estos estn ociosos de forma que su produccin no significa sacrificio de otras producciones. Se pueden encontrar varios ejemplos de actividades suplementarias, combinando actividades de invierno (ej. cultivos forrajeros invernales; hortalizas de invierno) con actividades de primavera (ej. papas, frejoles, maravilla, hortalizas de verano). Por ltimo, tambin existen actividades complementarias, que son aquellas que producen insumos para otras actividades agropecuarias. En este caso la produccin de la actividad complementaria no resta recursos a su actividad de complemento sino que los aumenta. Es el caso de los cultivos combinados de leguminosas-cereales, en que la leguminosa sintetiza nitrgeno como resultado de la actividad de su simbionte, la bacteria Rhizobium, aumentando la disponibilidad de nitrgeno asimilable por el cereal. Tambin es el caso de la crianza de abejas combinada con un huerto frutal, donde la abeja aumenta la polinizacin de los frutales y, en general, de todas las actividades que entregan productos o subproductos que pueden usarse como insumos en otras actividades. 4.3.2 El modelo en la prctica. En la realidad, la aplicacin del modelo recin presentado encuentra dos dificultades principales. La primera es, igual que en los casos anteriores, que los agricultores no disponen de funciones de produccin especificadas para cada uno de las actividades agropecuarias posibles de realizar en sus predios. Lo mas que se podr obtener es un presupuesto para cada actividad, especificado a un nivel tecnolgico promedio (o esperado, probable, etc), lo que representa realmente un punto dentro de la funcin de produccin respectiva. Cualquier extrapolacin de ese presupuesto se har en trminos lineales, lo que nuevamente deja fuera el principio de los rendimientos decrecientes. Y la segunda dificultad es que la aplicacin de la expresin 4.11 se complica considerablemente cuando se consideran mas de dos actividades alternativas, lo que es la realidad prctica que enfrentan los jefes de empresa. Decidir un plan de siembras con n alternativas supondra resolver simultneamente un sistema de n! / (n-2)!2! relaciones similares a la expresin 4.11, lo que hace demasiado complejo el problema para resolverlo algebraicamente. De all que la aplicacin prctica de la relacin producto-producto ha llevado a un modelo de programacin matemtica que emplea funciones de produccin lineales y mtodos numricos (no algebraicos) de solucin, conocido como programacin lineal. Este modelo se ve en el Captulo 10.

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Literatura citada Anderson, J.R., Dillon, J.L. y Hardaker, J.B., 1977. Agricultural Decision Analysis. The Iowa State University Press, Ames, Iowa, U.S.A. 344 p. Dillon, J.L. and Anderson, J.R. 1990. The Analysis of Response in Crop and Livestock Production. Third Edition, Oxford, Pergamon Press, 251 p. Food and Agriculture Organization of the United Nations, 1985. Farm management glossary. FAO Agricultural Services Bulletin No. 63, Rome. 221 p.

Rodrguez, Jos. s.f. Manual de fertilizacin. Coleccin de Agricultura, Facultad de Agronoma de la Pontificia Universidad Catlica de Chile. Santiago, 362 p.

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CAPITULO 5

PRINCIPIOS ECONOMICOS DE COSTOS

El administrador de empresas con frecuencia se ve ante la necesidad de calcular o estimar sus costos, ya sea desde un punto de vista histrico, para calcular utilidades, ya sea para decidir entre actividades agrcolas alternativas. En el primer caso, los costos se deducirn de la contabilidad y en el segundo caso el administrador har una estimacin, basada en las cifras histricas pero tambin en su experiencia y sus expectativas de precios tanto de productos como de insumos. Se entiende por costo al valor econmico de los insumos que se han usado en la produccin de un determinado bien o servicio. Es el sacrificio de recursos empleados en el proceso de produccin (Food and Agriculture Organization of the United Nations, 1985; Fundacin Chile, 2000; Irarrzaval, 2000). No puede hablarse de costo sin referirse simultneamente a una produccin determinada, de forma que solo tiene sentido hablar del costo del quintal de trigo, el costo de la tonelada de ensilaje, etc. Y se entiende por gasto al sacrificio de recursos que, ms que vinculados a un proceso de produccin, estn vinculados al funcionamiento de la empresa en su totalidad. Ejemplos son: gastos de administracin, que incluye los salarios del administrador y su equipo (secretaria, contador, etc), o gastos generales, donde estn el pago de derechos de agua, de energa elctrica, etc. En el costo el criterio ordenador es el proceso de produccin, en tanto que en el gasto el criterio es la empresa en su totalidad. El primero se extingue una vez transcurrido el tiempo requerido en el proceso de produccin en tanto que el segundo dura todo el tiempo que dura la empresa, lo que obliga a medirlo en perodos fijados por convencin, como puede ser: un ao o un ejercicio agrcola. El clculo de costos se hace con fines contables o con fines de toma de decisiones. En el primer caso el anlisis se basa en la contabilidad y lo que se calcula es un costo histrico, es decir, el valor de los insumos consumidos en un proceso de produccin ya transcurrido. Cuando el clculo se hace con fines de toma de decisiones, entonces habr que incluir no solo el sacrificio esperado de recursos sino, tambin, los ingresos sacrificados por hacer una determinada actividad econmica en vez de otra actividad alternativa. Esto ltimo es lo que se denomina costo de oportunidad. Como ejemplo y usando los datos del Cuadro 4.5, el costo de oportunidad de la produccin de papa sera la utilidad operacional de la remolacha sacrificada, la que podra estimarse, a cada nivel posible de siembra de papas, multiplicando la correspondiente TMST por la utilidad operacional de una tonelada de remolacha. Los costos pueden clasificarse de diferentes formas, segn el anlisis que se desee hacer de ellos. Un enfoque, llamado financiero, busca determinar el origen de las distintas partidas de costo en la empresa, las que clasifica en costos directos y costos indirectos. Los costos directos son la suma valorada de aquellos insumos que se identifican fcilmente con un determinado proceso de produccin. Los costos directos corresponden a todos los insumos que responden afirmativamente la pregunta: Desaparece la necesidad del insumo ZZZ si no se produce YYY este ao? Para ilustrar y tomando como ejemplo la produccin de manzanas, el costo directo est formado por el gasto en: fertilizantes, insecticidas, fungicidas, raleadores qumicos y, en general, todos los insumos cuya adquisicin es provocada directamente por el huerto de manzanas. Los costos indirectos, por su parte, es el valor de los insumos que requieren varios o todos los procesos productivos existentes en el predio y que, consecuentemente, no se vinculan a uno de ellos en particular o resulta engorroso y complicado hacerlo. Ejemplos son: el gasto anual en administracin, el gasto anual en derechos de agua, el gasto anual en asesora tcnica y, en

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general, todos aquellos servicios necesarios para la produccin que la empresa contrata en forma anual. El otro enfoque es el llamado gerencial, en el cual se vinculan los costos a las decisiones de produccin de la empresa. Aqu la pregunta clave es: Qu insumos aumentan (disminuyen) su nivel si la produccin aumenta (disminuye) este ao?. Segn cambien o no de nivel, los costos se clasifican en costo variable y en costo fijo. De lo anterior se deduce que el costo variable y el costo fijo es simplemente el valor de mercado de los insumos variables y fijos, segn las definiciones presentadas en la seccin 4.1. Tomando nuevamente el caso de un huerto industrial de manzanas, ejemplos de costo variable son: el gasto en fertilizantes, insecticidas, fungicidas, raleadores qumicos y, en general, todas aquellas partidas de gasto que aumentan si se decide aumentar la produccin unitaria (por rbol, por hectrea) de manzanas. Y los costos fijos son todas aquellas partidas de gasto que no cambian si se intensifica o no la produccin de manzanas, como: el costo de administracin del huerto, el costo de la mano de obra permanente, la depreciacin de los activos comprometidos en la produccin de manzanas y partidas de gasto similares. La depreciacin es el reconocimiento contable de la prdida de valor de un activo inventariable, por uso u obsolescencia y su modo de clculo se presenta en la seccin siguiente dentro de este captulo. Con frecuencia existe una gran coincidencia entre costos directos y costos variables y costos indirectos y costos fijos. Como es obvio, los costos directos tendern a variar con la produccin, justamente por la relacin directa que existe entre produccin y costos. No obstante, es posible pensar en costos directos que son fijos como tambin costos indirectos que son variables. Ejemplos del primer caso son la depreciacin de las mquinas especializadas, como vendimiadoras, cosechadoras de papas, cosechadoras de remolacha, salas y maquinaria de ordea. Como es claro, la depreciacin de estos activos solo pueden ser cargados al viedo, la produccin de papas, de remolacha y de leche y, siendo en esencia costos fijos son tambin costos directos. Y en el segundo caso puede mencionarse el gasto de energa; aunque este es por esencia un costo indirecto, aumentar o disminuir segn se intensifique o no la produccin anual y es, por ello, un costo variable. Existe una clasificacin de costos que combina los dos enfoques mencionados arriba. En este caso se habla de costos operacionales y costos estructurales (Food and Agriculture Organization of the United Nations, 1985; Institut National de Gestion et dEconomie Rurale, 1979). Los costos operacionales son todas aquellas partidas de costo que responden simultneamente a la categora de costo directo y costo variable. Como ya se indic, en este grupo quedarn incluidos todos los insumos que estn directamente vinculados a la produccin de un bien y que varan segn el nivel de produccin que se desee alcanzar. Las dems categoras de costo, es decir, los costos directos fijos y los costos indirectos fijos y variables se incluyen en la gran clasificacin de costos estructurales ya que todos ellos estn vinculados a la organizacin productiva en general. Aqu estarn las depreciaciones (indirectas o directas), la administracin, el gasto anual en mano de obra permanente y, en general, todas aquellas partidas de gasto que desapareceran solo si se liquida la empresa, tal como est organizada en la actualidad. Notar que liquidar la empresa puede significar venderla como tambin cambiarla para darle una nueva orientacin (ejemplo: instalar un viedo donde antes haba un huerto de manzanos). Desde el punto de vista de la gestin interesa conocer como evolucionan los costos a medida que cambia el nivel de produccin y el tamao de la empresa. Este es el tema que se desarrolla ms adelante en la seccin 5.2.

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5.1

La depreciacin

La depreciacin es un costo imputado, es decir, aunque es un sacrificio de recursos igual que todos los costos, no corresponde a una salida de efectivo contra la prestacin de un servicio productivo como ocurre con las dems partidas de costo. Es una estimacin de la prdida de valor sufrida por los activos inventariables de la empresa, como son, tpicamente, la maquinaria y las construcciones. La tierra no se deprecia por la sencilla razn que no pierde valor a lo largo del tiempo sino que, por el contrario, gana valor, como ha quedado demostrado en numerosas investigaciones (ver, por ejemplo: Troncoso y Caldern, 2000; Departamento de Economa Agraria, Pontificia Universidad Catlica, 1979). El ganado reproductor tampoco se deprecia porque se considera que produce su propio reemplazo: una vaquilla preada. Existen varios mtodos para calcular la depreciacin, pero aqu se mencionarn los tres de uso ms frecuente. Estos son: el mtodo lineal, el mtodo del porcentaje fijo y el mtodo de la suma de los nmeros naturales. El mtodo lineal consiste en dividir en estimar la prdida de valor del bien y dividirlo entre sus aos de vida til. La prdida de valor se calcula como la diferencia entre el precio de compra o valor inicial (Vi) y el valor de desecho o valor final (Vf), de forma que la depreciacin D se obtiene mediante la frmula: D = (Vi Vf)/n (5.1)

donde n corresponde a los aos de vida til del bien. Notar que de los tres datos necesarios para este clculo, dos, el valor de desecho y la vida til, son estimaciones y estn sujetas al criterio personal. Una vida til subestimada conducir a hacer cargos excesivos por concepto de depreciacin y, consiguientemente, a subestimar la utilidad de la empresa. Igual efecto tendr un valor de desecho ms bajo que el real. Como una utilidad antes impuestos subestimada tiene efectos tributarios, el Servicio de Impuestos Internos ha elaborado una tabla oficial de vida til de distintos activos inventariables, la que se entrega en el Anexo de este captulo. El mtodo del porcentaje fijo consiste en aplicar un coeficiente fijo de depreciacin sobre el valor residual o valor libro del bien. El valor residual o valor libro es la diferencia entre el valor inicial y la suma de las depreciaciones acumuladas hasta el perodo anterior. Por ejemplo, el valor libro del t-simo ao (Vt) es igual a Vt = Vi - tk-1 Dt donde Dt es la depreciacin del t-simo ao (t = 1,,k). La depreciacin segn el mtodo del porcentaje fijo se calcula como: Dt = dVt (5.2)

donde d es el coeficiente fijo de depreciacin. Notar que puesto que Vt es un valor decreciente a lo largo del tiempo, la depreciacin Dt ir tambin disminuyendo a medida que transcurre la vida til del bien. Consecuentemente, este mtodo se presta bien para ser usado en bienes que pierden valor en forma decreciente, como es tpicamente el caso de la maquinaria y vehculos. El mtodo de la suma de los nmeros naturales consiste en dividir el valor a depreciar (Vi Vf) en tantas partes como sea la suma S de los nmeros naturales comprendidos en los n aos de vida til del bien y aplicar al primer ao una depreciacin equivalente a (n/S)(Vi Vf), al segundo ao ((n-1)/S)(Vi Vf)n y as sucesivamente. Expresados en frmula, la depreciacin del ao t se calcula como: Dt= [2(n-t+1) (Vi Vf)]/n(n+1) (5.3)

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El Cuadro 5.1 ilustra el uso de los distintos mtodos en el clculo de la depreciacin de un tractor cuyo valor inicial es M$15.000 y valor final, M$5.000. La vida til de un tractor, segn la tabla presentada en el Anexo, es de 8 aos. Puede verse que el mtodo lineal estima una depreciacin constante cada ao, de forma que el valor residual del tractor va cayendo en forma lineal hasta llegar al valor de desecho. Por el contrario, los otros dos mtodos estiman valores de depreciacin altos al comienzo del perodo, los que van disminuyendo con los aos. En estos dos casos, el valor residual del tractor disminuye fuertemente al comienzo del perodo, para despus reducir su cada. La eleccin del mtodo de depreciacin debe hacerse en base al comportamiento esperado del valor residual del bien. Si se espera que esta caiga fuertemente al comienzo del perodo, como ocurre con la maquinaria, entonces debe elegirse el mtodo del porcentaje fijo o el mtodo de la suma de dgitos. Si por el contrario se piensa que el bien pierde valor en forma constante a travs del tiempo, como es el caso de las construcciones por ejemplo, entonces debe usarse el mtodo lineal. Si no se tiene una idea clara de la forma como pierde valor el bien, entonces lo ms lgico es optar por el mtodo ms sencillo, es decir, el mtodo lineal.

Cuadro 5.1 Clculo de la depreciacin y del valor residual segn tres mtodos distintos, de un tractor cuyo valor inicial es M$18.000 y valor final es M$5.000 y vida til de 8 aos.

Mtodo Porcentaje Fijo Mtodo lineal t 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Vt 18.000 16.375 14.750 13.125 11.500 9.875 8.250 6.625 5.000 1.625 1.625 1.625 1.625 1.625 1.625 1.625 1.625 Dt Vt 18.000 15.390 13.158 11.250 9.619 8.224 7.032 6.012 5.140 2.610 2.232 1.908 1.631 1.395 1.193 1.020 872 d = 0.145 Dt

Mtodo Nmeros Naturales

Vt 18.000 15.111 12.583 10.417 8.611 7.167 6.083 5.361 5.000

Dt 2.889 2.528 2.164 1.806 1.444 1.083 722 361

5.2

Comportamiento del costo de produccin0

5.2.1 El modelo terico. Tericamente el costo es la contrapartida financiera de la produccin y, consecuentemente, depende de las necesidades de insumos que tengan cada uno de los procesos vigentes en un ao dado en la empresa. Estas necesidades quedan determinadas por la funcin de produccin de la empresa (Heady y Dillon, 1966). Supngase que se conoce la funcin de produccin de una empresa vitcola, la que responde a la siguiente especificacin general:

Y = ASXb

(5.4)

donde Y= produccin (toneladas), A= administrador (personas), S= suelo plantado de vid vinfera (hectreas) y X= Insumos variables (millones de pesos anuales) y b es un parmetro de la funcin,

57

que representa la elasticidad de produccin11. Notar que con esta especificacin, la variable X es en realidad el costo de los insumos variables ( es decir, el costo variable) y representa la cantidad de dinero que se debe inyectar a la empresa durante el perodo de produccin, para obtener una produccin Y. Para un viedo de S1 hectreas plantadas y manejado por un solo administrador (A=1), esta funcin queda como sigue: Y1 = S1 Xb

(5.5)

donde el subndice 1 describe el caso particular del tamao S1 de plantacin. Despejando X de (5.5) se deduce el costo variable (CV), obtenindose: CV1 = (Y1/S1)1/ b lo que, recordando que Y1 = S1 Xb y simplificando, d: CV1 = X Notar que, puesto que b<1 entonces (1/b)>1, lo que significa que el costo variable describe una curva ascendente y de pendiente creciente a medida que aumenta la produccin, como puede observarse en la Figura 5.1 ms abajo. Derivando la ecuacin (5.6) puede obtenerse el costo marginal (CMg1), que corresponde a: CMg1 = dCV1/dY1 = (1/b) S1-1/b Y1[(1/b)-1]

(5.6)

(5.7)

El costo fijo (CF) es igual al gasto anual de administracin, la depreciacin anual de los equipos y construcciones de la empresa y el costo de arrendamiento de la tierra. Si la tierra es arrendada, esta ltima partida representa un egreso efectivo de dinero pero si la tierra es propia, entonces corresponde a un costo de oportunidad. Denotando el costo fijo como K1 para el tamao S1 se obtiene el costo total (CT), que en este caso es igual a:

CT1 = K1 + (Y1/S1)1/ b (5.8) La ecuacin (5.6) muestra que el costo variable es una curva que pasa por el origen y que tendr una forma lineal en el caso que b=1 y no lineal para b1. Si b<1 entonces el exponente [(1/b) 1]>0, determina un costo marginal con pendiente positiva y un costo variable convexo mirado
11

Este tipo de funcin, denominada Potencial o tambin Cobb-Douglas en honor a dos economistas norteamericanos que la emplearon por primera vez a finales de los aos 1920, es muy usada para describir la produccin de empresas. La elasticidad de produccin es el porcentaje que aumenta la produccin si la variable correspondiente se aumenta en un 1%. Notar que en la funcin (5.4) se est asumiendo que la elasticidad de produccin del suelo plantado y de la administracin es 1 en cada caso, es decir, que el aumento del 1% una de estas dos variables trae consigo un aumento de igual porcentaje en la produccin. Este es un caso particular, realista dentro los lmites en que el producto marginal de cada una de estas variables es constante. No obstante, hay un nivel de tamao de empresa donde es razonable que hayan rendimientos decrecientes y, consecuentemente, el exponente de S y/o de A ser menor que 1.

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desde el origen. Por el contrario, un b>1 da lugar a un costo marginal de pendiente negativa y un costo variable cncavo mirado desde el origen. El costo total tendr la misma forma que el costo variable, solo que desplazado hacia arriba en el monto correspondiente a la constante K1. La Figura 5.1 muestra un ejemplo de estas curvas.
Fig. 5.1 Curvas de costo variable y costo total. Caso en que b<1.
140 120
Costos (MM$)

100 80 60 40 20 0 0 100 200 300 Produccin (t) CT1 CV1 400 500 600

Los costos frecuentemente se expresan en forma unitaria o como costos medios. Estos son los costos totales divididas por la produccin. As, el costo medio variable para el tamao S1 es igual a:

CMV1= CV1/Y1 = S1-1/b Y1 [(1/ b)-1] y el costo medio total, CM:

(5.9)

CM1 = (K1/Y1 ) + S1-1/b Y1 [(1/ b)-1]

(5.10)

El costo medio variable ser igual a S1 para b=1, creciente si b<1 y decreciente si b>1. El costo total, por su parte, est formado por dos componentes que son: el costo medio fijo K1/Y1 y el costo medio variable. El costo medio fijo es siempre decreciente en tanto que el costo medio variable evoluciona segn la valor de b. En el caso que b<1 el costo medio variable tendr la direccin contraria al costo medio fijo, de forma que la evolucin del CM depender de los valores absolutos de ambos: en los primeros tramos el costo medio fijo tendr un mayor valor absoluto que el costo medio variable, determinando con ello una tendencia decreciente del costo medio total; por el contrario, hay un nivel de produccin pasado el cual el valor absoluto del costo medio variable es superior al valor del costo medio fijo, determinando con ello un costo medio creciente. Es posible demostrar que el nivel de produccin donde la curva de costo medio cambia de direccin corresponde exactamente al punto donde el costo marginal intersecta el costo medio total. La Figura 5.2 ilustra la evolucin de los costos medios y costo marginal.

59

Fig.5.2 Curvas de costos medios y costo marginal. Caso en que b<1.

450 400 350

Costos (M$/t)

300 250 200 150 100 50 0 0 100 200 300 Produccin (t) 400 500 600

CMV1

CM1

CMg

El costo fijo K est determinado por el tamao de la empresa, ya que es la remuneracin a los insumos fijos de la empresa, es decir, la tierra, maquinaria, construcciones y administracin. El tamao puede cambiar en el largo plazo12, lo que traer consigo un mayor uso de insumos variables pero no necesariamente un aumento en la misma proporcin en los costos fijos. Mirando la funcin de produccin general (5.4), el aumento en k veces de la superficie significa que el uso de insumos variables aumentar a (kX)b pero no significa necesariamente multiplicar el nmero de tractores y equipos y/o administradores. Asumiendo que el administrador de la empresa contina siendo uno, como en (5.5), aumentar la superficie y uso de insumos en k veces significa la siguiente funcin de produccin:

Yk = kY1 = kS1(kX)b y el costo variable queda como:

CVk = kX = (k1+b Y1 / k S1)1/b = kCV1 es decir, aumenta k veces. El costo medio variable es igual a:

12

Recordar que en la Teora Econmica largo plazo es el tiempo necesario para que madure una inversin, lo que quiere decir que una referencia al largo plazo lleva implcita la idea de una inversin y, con ello, de un cambio en el tamao de la empresa.

60

CMVk = CVk/Yk = kCV1/ k(1+b) Y1 = CMV1 / kb Puesto que kb>1, CMVk < CMV1. Por su parte, el costo fijo aumenta e veces, siendo e<k ya que solo algunas partidas de costo aumentan k veces pero otras no, como puede ser el caso, por ejemplo, de la administracin. Tomando la definicin de costo medio fijo, despus del aumento este queda como

CMFk = Kk/Yk = eK1/ k(1+b) Y1 = (e/k(1+b) ) CMF1 El coeficiente (e/k(1+b) ) es menor que 1, consecuentemente CMFk < CMF1. El costo medio es, por definicin:

CMk = CMFk + CMVk Puesto que tanto CMFk < CMF1 y CMVk < CMV1, de aqu se deduce que CMk < CM1. En resumen, siempre que la suma de los exponentes de la funcin de produccin13 es mayor que 1, aumentos del tamao de la empresa traern consigo menores costos medios de produccin.

13

En el caso de la funcin Cobb-Douglas, los exponentes corresponden a las elasticidades de produccin. Cuando la suma de las elasticidades de produccin exceden de uno se dice que la funcin tiene rendimientos crecientes a escala, es decir que un aumento del 1% de todos los factores de produccin dan como resultado un aumento de produccin superior al 1% . En estos casos se cumple que los aumentos de escala resultan en costos medios decrecientes, lo que es intuitivamente obvio. Si la funcin (5.4) hubiera tenido coeficientes cuya suma fuera inferior a 1, en ese caso los rendimientos a escala habran sido decrecientes y los costos medios, crecientes. Cabe destacar que lo frecuente en agricultura es encontrar rendimientos crecientes a escala y, consecuentemente, que los costos medios disminuyan a medida que aumenta el tamao de las empresas.

61

La Figura 5.3 ilustra lo que ocurre con los costos medios en la empresa vitcola representada por la funcin de produccin (5.5), cuando k=1, k=2 y k=3, S1 = 50 ( es decir, una plantacin de 50 hectreas) y b=0,5. Puede verse que a medida que aumenta el tamao el costo medio cae desde CM1 a CM3.

Fig. 5.3 Costos medios para tres tamaos de plantacin.

300 250 Costos medos (M$/t) 200 150 100 50 0 0 500 1000 1500 2000 2500

Produccin (t) CM1 CM2 CM3

5.2.2

El modelo en la prctica.

En la prctica los administradores de empresas no disponen de una funcin de produccin a partir de la cual derivar costos y lo ms que pueden hacer es asumir que la produccin aumenta en forma constante con el gasto en insumos variables y con la superficie. Esto implica que b=1 en la funcin (5.5) y hace que todas las funciones de costos deducidas antes tomen formas lineales o constantes, con excepcin del costo fijo que depende del tamao de la empresa pero no de la funcin de produccin. De acuerdo con lo anterior, el costo variable representado por (5.6) queda como

CV1 = Y1/ S1 que es una funcin linealmente creciente con la produccin Y1. Puesto que el costo fijo es, por definicin, constante, el costo total ser una recta paralela al costo variable, separada de este por el valor del costo fijo. La Figura 5.4 muestra una ilustracin de estas funciones de costo, tomadas del mismo ejemplo visto en la seccin precedente pero b=1.

62

Fig. 5.4 Curvas de costo variable y costo total. Caso en que b=1.
140 120
Costos (MM$)

100 80 60 40 20 0 0 1000 2000 3000 Produccin (t) CT1 CV1 4000 5000 6000

El costo medio variable, por su parte, se hace igual al costo marginal y queda como

CMV1 = CMg1 = 1/S1 es decir, constante, puesto que S1 es el tamao de esta plantacin y, consiguientemente, es un valor constante. El costo medio variable sumado al costo medio fijo curva decreciente en los primeros niveles de produccin, cuando el costo medio fijo que es decreciente pesa mucho en la suma total; en los niveles superiores de produccin la influencia del costo medio fijo se hace prcticamente insignificante, de forma que el costo medio total toma un valor constante y casi igual al costo medio variable. La Figura 5.5 ilustra la evolucin de los costos medios en el caso lineal. Notar que en este ejemplo el costo medio variable y el costo marginal son coincidentes en M$20 por tonelada de uva, como se prevea segn lo expresado en el prrafo anterior.

Fig. 5.5 Curvas de costos medios y costo marginal. Caso en que b=1.
120 100

Costos (M$/t)

80 60 40 20 0 0 1000 2000 3000 Produccin (t)

CMV1
CM1
CMg

4000

5000

6000

63

El supuesto de linearidad afecta tambin la familia de curvas de costo para distintos tamaos, puesto que varan los costos medios totales a cada nivel de tamao. Todas tendrn una cada similar en los primeros niveles de produccin para posteriormente adoptar formas constantes y cercanas a los costos medios de cada nivel. No obstante se mantiene la regla que a medida que aumenta el tamao la curva de costo medio es ms baja, como puede observarse en la Figura 5.6.
Fig. 5.6 Costos medios para tres tamaos de plantacin.
120 100
Costos medos (M$/t)

80 60 40 20 0 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000

Produccin (t) CM1 CM2 CM3

64

ANEXO Vida til de mquinas y bienes agrcolas, segn el Servicio de Impuestos Internos Tipo de bienes Tractores, segadoras, cultivadoras, motobombas, pulverizadoras. Vida til (Aos) fumigadoras, 8

Cosechadoras, arados, esparcidoras de abono y cal, mquinas de ordea. Esquiladoras mecnicas. Mquinas no incluidas en los temes anteriores. Vehculos de carga motorizados: camiones, camiones con acoplados. Colosos de tiro animal. Carretas, carretones, carretelas, etc. Vehculos para movilizacin: camionetas y similares. Construcciones de material slido como: silos, casas patronales y de inquilinos, lagares, etc. Construcciones de adobe y madera, estructuras metlizas. Instalaciones en general. Animales de trabajo. Toros, carneros, reproductores. cabros, verracos, potros y otros trailers,

12

15

10 25 8

50 20 10 8

Gallos y pavos reproductores. Nogales, paltos, ciruelos, manzanos, almendros. Viedos, segn variedad. Limoneros y perales. Duraznos Olivos Otras plantaciones frutales no includas en la enumeracin anterior. Tranques: Por ser una instalacin de duracin indefinida, no se deprecia. Instalaciones anexas a un tranque: bombas, estanques, etc.

1 20 12 a 25 12 10 50

15

Indefinida 10

Fuente: Servicio de Impuestos Internos, Circular No. 63 del 21.12.91.

65

Literatura citada Departamento de Economa Agraria, Pontificia Universidad Catlica de Chile, 1979. El precio de la tierra en Chile. Santiago, Panorama Econmico de la Agricultura, 6:3-7. Food and Agriculture Organization of the United Nations, 1985. Farm management glossary. FAO Agricultural Services Bulletin No. 63, Rome. 221 p. Fundacin Chile, 2000. Manual de criterios comunes para el control de gestin de empresas agropecuarias. Programa de Gestin Agropecuaria, Departamento Agroindustrial de la Fundacin Chile. Santiago de Chile,66 p. Heady, E.O. y Dillon, J.L. 1966. Agricultural Production Functions. Iowa State University Press, 3. Edicin. Ames, Iowa, Estados Unidos. 667 p. Irarrzaval, Anbal. 2000. Contabilidad: Fundamentos y usos. Ediciones Universidad Catlica de Chile, Tercera Edicin, Santiago. 523 p. Institut National de Gestion et dEconomie Rurale, 1979. Dicovert: Dictionnaire des Termes et Expressions dEconomie et de Gestion Utilises en Agriculture. IGER, Paris, 477 p. Troncoso, J.L. y Caldern, J. 2000. Evolucin del precio de la tierra y de la rentabilidad de la agricultura en el perodo 1983-1996. Panorama Socioeconmico 21: 27-38.

66

CAPITULO 6

CALCULO DE COSTOS DE MAQUINARIA

La empresa agrcola requiere de un flujo continuo de servicios de maquinaria y equipos, los que tienen un peso significativo en su estructura de costos. Estos servicios pueden comprarse a empresas de servicios, cuando ellas existen, o bien la empresa deber autoabastecerse usando maquinaria propia, cuando no hay oferta local de servicios de maquinaria o cuando ellos sean demasiado caros. Referente a servicios de maquinaria, el empresario recurrentemente se ve enfrentado a las siguientes decisiones: (a) Conviene tener maquinaria propia o arrendada? (b) Si decido tener maquinaria propia, Cada cuanto tiempo conviene reemplazarla? Estas decisiones no son de una respuesta fcil y nica y dependen crucialmente del costo de la maquinaria propia y las condiciones del mercado de servicios de maquinaria. Este captulo ver primero una metodologa para el clculo del costo de la maquinaria propia y despus analizar las preguntas de mecanizacin de la empresa planteadas arriba. 6.1 Calculo del costo de la maquinaria propia

Los costos de maquinaria pueden ser divididos en costos fijos y variables. Los costos fijos son aquellos costos que no cambian con el nivel de uso de la mquina sino que se derivan ms bien de la propiedad de la misma. Aqu se incluyen la depreciacin, inters al capital invertido, techo, seguro y patente (o permiso de circulacin). Los costos variables, por su parte, incluyen aquellas partidas de costo que cambian con el nivel de uso de la mquina, e incluyen: combustible, lubricantes, reparaciones y mantencin y mano de obra. A continuacin se presenta la metodologa de clculo de cada uno de estas partidas de costo. Para costos fijos: Depreciacin (D): La maquinaria pierde valor a tasas decrecientes, es decir, tiene fuertes prdidas al comienzo de su vida til, las que van decreciendo con el paso del tiempo. Es por ello que el mtodo de depreciacin que mejor se ajusta a la prdida real de valor es el mtodo de la suma de los nmeros naturales o, alternativamente, el mtodo del porcentaje fijo. No obstante y por razones de simplicidad, normalmente se usa el mtodo de depreciacin lineal, expresado en la ecuacin (5.1) del captulo anterior. Inters al capital invertido (I): Este es un cargo por el costo de oportunidad de usar capital en maquinaria y no en algn uso alternativo. El clculo se hace sobre el capital promedio, mediante la expresin:

I = i[(VI + VFt)/2]

(6.1)

67

donde: i = Tasa de costo del capital, en tanto por uno; VI,VFt = Valor inicial y valor final (o de desecho) de la mquina despus de t aos, respectivamente. La tasa de costo de capital i puede estimarse mediante la siguiente expresin (Boehlje y Eidman, 1984; Castle, Becker y Nelson, 1987) :

i = rpW p + (1 x) r m Wm

(6.2)

donde rp es la tasa de retorno sobre el capital propio, rm es la tasa de inters de colocacin de los crditos bancarios de largo plazo, Wp y W m son, respectivamente, la proporcin de capital propio y prestado en la estructura de capital de la empresa, y x es la tasa de impuesto a la renta. Notar que al multiplicar la tasa de inters de colocacin por (1-x) se est calculando el costo efectivo del capital prestado, ya que la porcin xrm W m corresponde a una reduccin del impuesto de la empresa y, consecuentemente, no es un costo sino un beneficio. Notar tambin que, puesto que la mayora de las empresas agrcolas de Chile tributan por renta presunta, la que no depende de la utilidad anual de la empresa, el coeficiente x=0 en estos casos. El coeficiente x corresponder al porcentaje de impuesto solo en los casos que la Ley de Contabilidad Agrcola de Chile prev tributacin por renta efectiva segn contabilidad14. Techo (T): Proveer de techo resulta en una mejor mantencin de la maquinaria y disminuye las prdidas por tener la maquinaria parada y por costos de reparacin. Este costo se calcula como la depreciacin del cobertizo y galpn de maquinaria, lo que requiere un clculo aparte. Asumiendo un valor de desecho nulo y una vida til de 50 aos, este costo se calcula como el 2% del valor de un cobertizo nuevo. Seguro (S): Este es el valor de una prima de seguro de accidentes, la que hay que cotizar en el mercado. Permiso de Circulacin (P) Este es un cargo que se aplica solamente a las mquinas que deben desplazarse fuera de la empresa, como son comnmente los tractores, camiones y camionetas. Es un valor que cambia anualmente y debe cotizarse en el Departamento del Trnsito de la Municipalidad a la que pertenece la empresa. Operador (O): Una mquina valiosa no queda en manos de un operador ocasional, contratado por una temporada, sino que

14

Segn la Ley de Contabilidad Agrcola No. 18.985, estos casos son: las sociedades agrcolas y las empresas cuyas ventas son superiores a 8.000 UTM al ao.

68

normalmente se pone al cuidado de un tractorista que es trabajador permanente de la empresa y que oficia de mecnico. Este tractorista no solo hace de chofer de maquinaria sino que tambin se encarga de la mantencin o, al menos, llevar la bitcora de mantencin de la mquina entregada a su cuidado. Es, pues, un salario anual que se paga independiente de las horas de trabajo de las mquinas y, por ello, constituye un costo fijo. Y para costos variables: Combustible (c): Este costo se estima basado en el consumo de petrleo por hora de funcionamiento (P). Este datos puede sacarse esencialmente de tres fuentes, que son: (i) los registros de la empresa; (ii) el manual del equipo y (iii) estndares estimados por especialistas (Hetz y Villa, 1992; Benedetti y Gallegos, 1983):

P = 0,1667 x PM x NC

donde PM es la potencia del motor (en HP) y NC es un coeficiente de correccin por el nivel de carga. Este coeficiente toma los siguientes valores:

-- faenas livianas : entre 0,1 y 0,4; -- faenas moderadas : entre 0,4 y 0,7; -- faenas pesadas : entre 0,7 y 1,0.

Con esta informacin, el costo en combustible por hora de funcionamiento de la mquina puede estimarse como:

c = P x Pc donde Pc es el precio del litro de combustible, sin IVA. Lubricacin (a): En tractores, el gasto en lubricantes incluye el aceite del motor y de la caja de cambios, as como del sistema hidrulico y transmisin, grasa de rodamientos y de chasis. El consumo es un dato que generalmente puede obtenerse del fabricante. Si el dato no estuviera disponible, el estndar es el siguiente: grasa: 0,02 kg/hora y aceite (motor y caja de cambios): 0,085 litros/hora (Benedetti y Gallegos, 1983). Con esta informacin, el costo en lubricantes por hora de funcionamiento se estima como:

a = 0,02 Pg + 0,085 Pa

69

donde Pg y Pa son los precios por kilgramo de grasa y litro de aceite, respectivamente. Mantencin y reparacin (m): Este es una partida de costo muy variable, ya que depende significativamente del cuidado que ponga el operador, las condiciones del medio donde opera y la complejidad del diseo de la mquina, entre otros factores. Para condiciones normales de operacin se proponen los siguientes costos estndar, en $/hora, todos calculados sobre el valor inicial de la mquina (Benedetti y Gallegos, 1983):

--------

tractores implementos de labranza carros de arrastre nebulizadores equipos pasteros cosechadoras sembradoras

: : : : : : :

0,0125%; 0,035%; 0,03%; 0,05%; 0,04%; 0,04%; 0,04%

El costo anual de operar una mquina es igual a la suma de los costos fijos y variables detallados arriba. Si se designa por H el nmero anual de horas de operacin de una mquina, entonces el costo anual (C) se calcula como:

C = D + I + T + S + P + O + (c + a + m)H donde los primeros cinco trminos son el costo fijo anual, F, y los tres trminos entre parntesis, el costo variable, v. Empleando estos conceptos, la ecuacin anterior puede reescribirse como sigue:

C = F + vH

(6.3)

De la ecuacin (6.3) puede estimarse el costo medio por hora de operacin de la mquina (CM), que ser igual a:

CM = C/H = v + (F/H) (6.4)

Notar que F/H corresponde al costo fijo medio. Para ilustrar se presenta el caso de un tractor de 105 HP y de un arado de tres vertederas fijas . Los datos necesarios para el clculo de costos son:

Tractor 105 HP Precio inicial (M$) Valor de desecho (M$) Vida til (aos) Tasa de inters anual: -- Captacin (%) 17.250 5.000 8 4

Arado de vertedera 1.050 0 10 4

70

-- Colocacin (%) 18 Prima de seguro (%) 0,5 Permiso de circulacin (M$) 15 Consumos (segn fabricante): -- Aceite motor (litros/hora) 0,045 -- Aceite de caja cambios (litros/hora) 0,045 -- Aceite de reductores y del tren delantero (litros/hora) 0,034 Precios: -- Petrleo ($/litro) 292 -- Grasa ($/kg) 1.370 -- Aceite de motor ($/litro) 1.570 -- Aceite de caja de cambios ($/litro) 1.590 -- Aceite de reductores ($/litro) 1.530

18 ---

Con esta informacin se calcularon los costos que muestra el Cuadro 6.1.

Cuadro 6.1 Costos variables y fijos de operar un tractor y arado propios

Tractor 105 HP Consumos por hora: -- Petrleo (litros/hora) -- Aceite de motor (litros/hora) -- Aceite de caja (litros/hora) -- Aceite de reductores y tren delantero (litros/hora) -- Grasa (kg/hora) Costos variables -- Petrleo -- Aceite de motor -- Aceite de caja de cambios -- Aceite de reductores y tren delanteros -- Grasa -- Mantencin y reparacin: TOTAL COSTOS VARIABLES Costos Fijos: -- Depreciacin -- Inters al capital promedio -- Techo -- Seguro -- Permiso de circulacin -- Operador: Salario anual TOTAL COSTOS FIJOS ($/hora) 5.111 71 72 52 27 2.156 7.489 (M$) 1.531 1.064 24 56 15 3.000 5.689 (M$) 105 50 24 17,504 0,045 0,045 0,034 0,020 ($/hora) Arado de vertedera

0,020

27 368 395

179

71

El clculo del costo por hora de operar maquinaria propia depender del trabajo anual la mquina. La ecuacin (6.4) deja en claro que el costo medio disminuye a medida que aumenta el uso anual H de la mquina, ya que, aunque el costo variable medio permanece constante en v, el costo fijo medio F/H disminuye. En el caso del tractor presentado en el Cuadro 6.1 es claro que cada hora de aradura con vertedera tendr un costo variable de $7.489 por concepto de tractor y $ 395 por el arado (total = $ 7.884), pero el costo horario por concepto de costos fijos depender del nmero de horas anuales que deben pagar los $5.868.000 que cuestan anualmente ambos equipos. Como el uso anual de una mquina est asociado al tamao de la empresa, ello significa que hay un tamao de empresa que justifica la adquisicin y operacin de maquinaria propia. La Figura 6.1 presenta el costo medio total que corresponde a distintas cantidades de uso anual.

Figura 6.1 Costo medio de operar tractor y arado propios

70.000 60.000
Costo por hora ($)

50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0

10 0 20 0 30 0 40 0 50 0 60 0 70 0 80 0 90 0 10 00 11 00 12 00 13 00 14 00 15 00

H (Horas anuales)

6.2

Decisin de compra de maquinaria

La tecnologa que se aplica en la agricultura moderna exige un nivel mnimo de mecanizacin. As por ejemplo, nadie pensara en la actualidad en una trilla a yegua para cosechar trigo o cereales en general, siendo habitual el empleo de una mquina cosechadora, an para siembras pequeas. Lo mismo ocurre en la preparacin de suelos, la que, con excepcin de algunas siembras pequeas de hortalizas donde an se usa traccin animal, lo normal es usar tractores, arados y rastras. En los cultivos industriales donde frecuentemente se usa la agricultura de contratos, las empresas agroindustriales normalmente exigen el empleo de una tecnologa donde la preparacin de suelos, siembra e incluso cultivos y cosecha, son mecanizados. As por ejemplo, el cultivo de la remolacha bajo contrato con Iansa cada vez exige ms el uso de semilla monogrmica, lo que requiere de una muy cuidadosa preparacin de suelos con uso de tractores y niveladora y, posteriormente, una siembra con sembradora neumtica de precisin; los cultivos y cosecha pueden ser manuales, pero cada vez ms se estn usando cultivadoras y cosechadoras especializadas. Hay mquinas (como es el caso de los tractores) que son de uso comn en la agricultura moderna y donde la pregunta no es si se usar traccin animal o tractor sino

72

que si se arrendarn los servicios o se usar maquinaria propia. Esta es la decisin que se examina en esta seccin. Se parte de la base, en esta decisin, que existe la opcin de arrendar servicios de maquinaria a una tarifa conocida, la que generalmente se especifica para cada faena (ej. preparacin se suelos, subsolado, etc) y en pesos por hectrea. Basado en consideraciones puramente econmicas, la decisin de comprar maquinaria propia depender de la comparacin del precio del servicio arrendado con el costo medio de usar maquinaria propia. En los tamaos pequeos el costo medio ser alto y mayor que el precio de arrendar servicios, por lo que un agricultor preocupado de sus costos no tendr maquinaria propia sino que arrendar servicios. A medida que aumenta el tamao de la empresa y, con ello, las horas de uso anual H de la maquinaria, el costo medio ir disminuyendo hasta llegar a un punto donde se hace igual al precio del servicio de maquinaria; este es el tamao de equilibrio H* y donde la adquisicin de maquinaria propia empieza a encontrar justificacin. Tomando la definicin de costo medio dada por la ecuacin (6.4), este se hace igual al precio del servicio de maquinaria arrendada P cuando:

v + (F/H*) = P

de donde se puede despejar el uso anual de equilibrio en el siguiente valor:

H* = F/(P v)

(6.5)

La ecuacin (6.5) especifica que para un uso anual superior H>H* el costo medio de operar maquinaria propia ser menor que el precio de arriendo del servicio P y, consecuentemente, convendr tener equipo propio. Por el contrario, usos anuales iguales o inferiores a H* hacen preferible arrendar servicio de maquinaria a la tarifa P indicada. Notar que en este anlisis est incluido el costo de financiar la adquisicin con un prstamo, ya que en el costo fijo se ha incluido el inters al capital. Notar tambin que el precio P es la tarifa por hectrea de una sola faena cuando se trata de maquinaria especializada (ej. una cosechadora de cereales) y es la tarifa promedio de las distintas faenas que una mquina puede realizar, cuando se trata de una mquina de uso mltiple (ej. un tractor). Para ilustrar, supngase que el costo de arrendar maquinaria de preparacin de suelos en la zona flucta entre $12.000 y $15.000 por hectrea, dependiendo del tipo de labor, y que Ud. calcula que el precio promedio (segn las labores que Ud. realiza anualmente) es de $13.000. Tomando las cifras del Cuadro 6.1, el uso mnimo que justificara el uso de maquinaria propia sera:

H* = 5.868.000/(13.000 7.884) = 1.147

73

Dicho de otro modo, si la empresa usa normalmente ms de (redondeando) 1.150 horas al ao de tractor con implemento15, la decisin es de comprar este equipamiento y, si usa menos de esa cifra, arrendarlos.

6.3

Edad ptima de reposicin de un equipo

Como ya se vio, los costos de operacin de un equipo pueden dividirse en costos variables y costos fijos. Ambos tipos de costos varan a medida que la mquina se va haciendo ms antigua, ya que algunos de sus componentes con el desgaste provocado por el uso. Entre los costos variables, aumentar el consumo de repuestos y de lubricantes y, llegado una cierto nmero de horas de uso, habr que hacer un ajuste de motor, lo que implica abrir el motor y cambiar piezas importantes gastadas. Y en cuanto a los costos fijos, a medida que pasa el tiempo el precio de reventa disminuye y, con ello aumenta la prdida del capital invertido en la mquina. Este ltimo costo se denomina costo de capital y se calcula como:

CCt = VI - VFt

(6.6)

donde t designa la edad (en aos) del equipo. A medida que la edad es mayor, el precio de reventa VFt va disminuyendo con lo que el costo de capital CCt aumenta. Notar que el VF t puede estimarse como el valor-libro de la mquina, es decir, el valor inicial VI menos la depreciacin acumulada. El costo acumulado de operar una mquina al t-simo ao ser igual a la suma de los costos variables incurridos ms el costo de capital correspondiente a ese ao. No obstante, los costos variables de distintos momentos en el tiempo no pueden sumarse, ya que corresponden a distintos presentan distintos valores-tiempo del dinero 16 y, consecuentemente, no son comparables. La forma de sumarlos es calculando, para cada suma de dinero, su valor presente3, lo que se hace aplicando la siguiente expresin: VPCVAt = t vt/(1+ i)t donde VPCVAt es el valor presente del costo variable acumulado al ao t, vt es el costo variable del t-simo ao e i es la tasa de costo de capital3. Esta tasa se calcula empleando la expresin (A6.1) del Apndice. Siguiendo la misma lgica, el valor presente del costo de capital es igual a : VPCCt = CCt /(1+ i)t

El clculo recin hecho toma los costos fijos y variables de un tractor con un arado de vertedera. Observando el Cuadro 6.1 queda claro que el costo fijo y variable del arado son cifras pequeas comparadas con las mismas partidas de costo del tractor. Es razonable pensar que una contribucin similar ser la de cualquier otro implemento, de manera que las cifras usadas pueden, para efectos prcticos, considerarse representativas de tractor con implemento, entendiendo por implemento a arados, rastras, cultivadoras, niveladoras, carros de arrastre, etc. 16 Los conceptos de valor-tiempo del dinero, valor presente y tasa de costo de capital se explican en el Apndice del Captulo 6.

15

74

y el costo total acumulado, igual a la suma del costo acumulado ms el costo de capital, todo llevado a valor-presente. En frmulas

VPCTt = VPCVAt + VPCCt

(6.7)

Notar que a medida que pasa el tiempo el valor presente del costo total VPCTt aumenta, ya cada ao significa agregar los costos variables de un ao ms y sumar un costo de capital mayor, por la prdida de valor de una maquinaria que es un ao ms vieja. El costo anual (Ct) de la maquinaria puede estimarse como la anualidad que permite recuperar el valor presente del costo total. Adaptando la frmula (A6.15) del Apndice al caso en anlisis, se obtiene: Ct = VPCT t [i(1+i)t/(1+i)t-1]

(6.8)

El costo anual Ct depende de los valores que tomen VPCTt y el factor de recuperacin de anualidad, el nmero en parntesis cuadrado de la expresin (6.8). Ambos nmeros cambian en la direccin opuesta a medida que aumenta t, es decir, mientras VPCTt aumenta, el factor de anualidad siempre disminuye. Ello significa que en los primeros aos, con valores de VPCTt relativamente bajos, el costo anual Ct ir disminuyendo, hasta llegar a un punto en el tiempo donde la cada de costo provocada por el factor de anualidad se compensa con el aumento del VPCTt ; este punto marcar el ao donde el costo anual empieza a aumentar y, consecuentemente, cuando conviene reemplazar la mquina. Notar que si la mquina es reemplazada en el ao de menor Ct, ello significa que el costo anual de operar maquinaria ser siempre el mnimo. Para ilustrar, supngase que los costos del tractor con implementos mostrado en el Cuadro 6.1 evolucionan como se muestra en el Cuadro 6.2. En la segunda columna se v como aumentan los costos variables a medida que aumenta la edad de la mquina, en tanto que la tercera columna muestra el valor de reventa de esta mquina, estimado segn el valor-libros de la misma. La cuarta columna refleja el costo de capital, a distintas edades. La quinta columna refleja el valor presente al 6% de cada costo variable, lo que se acumula, para cada edad de la mquina, en la sexta columna. La sptima columna es el valor presente del costo de capital y la octava columna es el valor presente del costo total acumulado. Finalmente la novena columna refleja la anualidad que recupera el valor presente del costo total, cifra que corresponde conceptualmente al costo medio anual.

75

Cuadro 6.2 Determinacin de la edad ptima de reemplazo de un tractor cuyo valor inicial es M$ 17.250. Tasa de costo de capital de 6% anual.

Edad (t)

Costo Variable Anual (vt) (M$)

Costo de Precio de Capital anual reventa (VFt) (CCt) (M$) 14,528 12,146 10,104 8,403 7,042 6,021 5,340 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 (M$) 2,722 5,104 7,146 8,847 10,208 11,229 11,910 12,250 12,250 12,250 12,250 12,250 12,250 12,250 12,250

Costo Variable Anual [ =vt/(1+i) ] (M$) 7,438 7,227 7,023 6,824 6,631 6,443 6,261 6,083 5,911 5,744 5,581 5,423 5,270 5,121 4,976
t

Valor Presente de: Costo Variable Costo de Capital Acumulado (M$) 7,438 14,665 21,687 28,511 35,141 41,584 47,845 53,928 59,840 65,584 71,165 76,589 81,858 86,979 91,955 anual
t

Costo Total Acumulado (VPCTt ) (M$) 10,006 19,207 27,687 35,519 42,770 49,501 55,766 61,614 67,091 72,424 77,618 82,676 87,602 92,397 97,067

Anualidad del Costo ( Ct ) (M$) 10,606 10,476 10,358 10,250 10,153 10,067 9,990 9,922 9,864 9,840 9,841 9,861 9,896 9,941 9,994

(VPCVAt) [VPCCt=CCt/(1+i) ] (M$) 2,568 4,543 6,000 7,008 7,628 7,916 7,921 7,686 7,251 6,840 6,453 6,088 5,743 5,418 5,111

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

7,884 8,120 8,364 8,615 8,873 9,139 9,414 9,696 9,987 10,287 10,595 10,913 11,240 11,578 11,925

El Cuadro 6.2 muestra que el valor mnimo de Ct ocurre cuando t = 10, lo que significa que la estrategia de mnimo costo requiere que la mquina sea reemplazada cada 10 aos. Dicho de otro modo, al dcimo ao se ha invertido un total de M$ 72.424 (en valorpresente), lo que puede recuperarse con M$ 9.849 anuales, que es la cifra menor posible dada la evolucin prevista de los costos. Notar que reemplazar la mquina en cualquiera otra edad significa costos mayores. Consecuentemente, el dcimo ao es la edad ptima de reemplazo, dada la evolucin prevista de costos.

76

Literatura citada Benedetti, H. y Gallegos, A. 1983. Aspectos econmicos del uso de maquinaria agrcola. Revista El Campesino (Julio) 13: 12-15. Boehlje, M.D. y Eidman, V.R. 1984. Farm Management. John Wiley and Sons, New York. Castle, E.N., Becker, M.H. y Nelson, A.G., 1987. Farm Business Management: The DecisionMaking Process. MacMillan Publishing Co., New York, 413 p. Chisholm, A.H. y Dillon, J.L., 1967. Discounting and Other Interest Rate Procedures in Farm Management. Professional Farm Management Guidebook No. 2, Department of Farm Management, The University of New England, Armidale, Australia. 105 p. Food and Agriculture Organization of the United Nations, 1985. Farm management glossary. FAO Agricultural Services Bulletin No. 63, Rome. 221 p. Velasco, R., Gonzlez, J. y Cruz, J.C., 1996. Costos directos de produccin de cultivos VII y VIII Regin. Centro Regional de Investigaciones Quilamapu, Instituto de Investigaciones Agropecuarias, Chilln, Chile. 254 p.

77

APENDICE DEL CAPITULO 6 VALOR-TIEMPO DEL DINERO Y MATEMATICAS FINANCIERAS

Es lo mismo $1000.000 hoy que la misma cantidad, pero a recibir en un ao ms? La mayor parte de la gente piensa que no, que es mejor una suma de dinero hoy que la misma suma en el futuro. La razn es simple. El dinero en mano puede servir para financiar la operacin de una empresa y, consecuentemente, evita acudir al banco a pedir dinero prestado y pagar intereses. Tambin el dinero hoy puede ponerse a inters en un banco y recibir, al cabo de un ao, el capital ms un inters pagado por el banco por captar ese dinero. De manera que un capital hoy corresponde a una cifra superior en un ao ms, porque en ese lapso de tiempo se podr haber aumentado el capital inicial con el rendimiento de un negocio o con el inters ganado en el mercado de capitales. La diferencia de valor entre el capital hoy y ese capital aumentado en un tiempo ms es lo que se denomina el valor-tiempo del dinero. La tasa de rendimiento que un inversionista puede obtener de $100 de capital hoy se denomina tasa de preferencia en el tiempo, la que depende de las oportunidades de negocios que cada inversionista tiene. El nombre genrico que se da en la jerga financiera a la tasa de preferencia en el tiempo es tasa de costo de capital, ya que corresponde al costo de oportunidad del capital, propio o prestado. El capital empleado por una empresa puede ser propio o prestado, de manera que la tasa de costo de capital flucta entre dos extremos, que son: el costo de oportunidad del capital propio y la tasa de inters de los prstamos bancarios. El costo de oportunidad del capital depende de las oportunidades de negocios que se presenten a cada empresario, lo que vara de un caso a otro. Todo inversionista sabe, no obstante, cual es la rentabilidad sobre el capital propio que est obteniendo en sus negocios, cifra que puede usar como costo de oportunidad del capital al evaluar otro negocio, haciendo los ajustes necesarios por las posibles diferencias de riesgo que existan entre los negocios actuales y el negocio que se est evaluando. A falta de este y puesto que el negocio mnimo que tiene cualquier inversionista es invertir en los instrumentos financieros del Estado, puede usarse la tasa de retorno de Pagars Reajustables en Cupones (PRC) del Banco Central de Chile u otros instrumentos similares. La tasa de inters del capital prestado es un precio de mercado y puede consultarse fcilmente en cualquier banco. Debe tenerse la precaucin de consultar tasas de crditos para inversin, es decir, crditos de largo plazo. Puesto que se est hablando de inversiones, las tasas de crditos de consumo no son relevantes en este caso. Con estos dos datos, la tasa de costo de capital i puede estimarse como (Boehlje y Eidman, 1984; Castle, Becker y Nelson, 1987) :

i = rpW p + (1 t) r m Wm

(A6.1)

donde rp es la tasa de retorno sobre el capital propio, rm es la tasa de inters de colocacin de los crditos bancarios de largo plazo, Wp y Wm son, respectivamente, la proporcin de capital propio y prestado en la estructura de capital de la empresa, y t es la tasa de impuesto a la renta.

78

A6.1

Descuento y capitalizacin

De lo anterior se deduce los $1.000.000 a recibir en un ao ms incluye un capital de hoy ms el costo pagado por esperar ese ao. Suponga que la tasa de costo de capital es 7%, entonces los $1.000.000 a recibir en un ao ms a partir de hoy equivalen a:

C0 + (0,07) C0 = 1.000.000

donde C0 denota el capital en el momento cero, es decir, hoy. Esta expresin puede simplificarse a

C0(1 + 0,07) = 1.000.000

de donde se puede calcular el valor hoy de $1.000.000 de un ao ms como:

C0 = 1.000.000/(1,07) = 934.579

El resultado obtenido arriba dice que $1.000.000 en un ao ms equivale a $ 934.579 hoy porque si se coloca esta cifra al 7% de inters anual al final de un ao se tendrn $ 934.579 x 1,07 = $1.000.000. Dicho de otro modo, para un inversionista $934.579 hoy valen lo mismo que $1.000.000 en un ao ms, con lo que se comprueba que el valor del dinero depende del momento en el tiempo en que se recibe. La diferencia de valor se debe al rendimiento que puede obtenerse del dinero durante el perodo de un ao. El hecho de traer al presente un valor futuro se denomina actualizar o descontar en jerga financiera. Esta operacin, puesto en frmulas, corresponde a:

C0 = C 1/(1 + i)

donde i denota la tasa de costo de capital y C1, el capital al cabo de un ao (Chisholm y Dillon, 1968). Aplicando la misma lgica, el valor presente de un capital a recibir en dos aos ms es

C0 = C 2/(1 + i) 2

79

y el valor presente de un capital a recibir el t-simo ao es

C0 = C t/(1 + i)t

(A6.2)

Por otra parte, el hecho de agregar los intereses a un cierto capital C0 se denomina capitalizar en jerga financiera. De (A6.2) se deduce que el valor capitalizado al t-simo ao de un capital inicial C0 a una tasa anual de costo de capital i, es:

Ct = C 0(1 + i)t

(A6.3)

Los valores actualizados o capitalizados pueden calcularse fcilmente usando funciones financieras estndar de planilla electrnica.

A6.2

Capitalizacin y actualizacin de flujos desiguales

Frecuentemente los negocios generan flujos de dinero en el tiempo, como ocurre tpicamente con las inversiones. Supngase que una decisin de inversin genera un flujo anual de dinero A1, A2, A 3.. An, los que se reciben al trmino del primer ao, trmino del segundo ao (plazo vencido, como se dice en jerga financiera) y as hasta el trmino del nsimo ao. Notar que es importante definir si es al trmino o al comienzo de dada ao, ya que lo ltimo (plazo anticipado) significa adelantar en un ao todo el flujo, lo que tiene implicancias desde el punto de vista del valor-tiempo del dinero. El valor capitalizado al n-simo ao de un flujo a plazo vencido, es igual a:

Vn = A1(1+i)n-1 + A2(1+i)n-2 + A3(1+i)n-3 ........+ An-1(1+i) + An donde i representa la tasa de costo de capital. Esta ecuacin, expresada sintticamente, queda como: Vn = t At(1 + i)n-t

t= 1.n

(A6.4)

Del mismo modo, el valor presente de este mismo flujo se puede calcular como: V0 = A1/(1+i) + A2/(1+i)2 + A3/(1+i)3 ........+ An/(1+i)n

lo que puede resumirse como:

V0 = t At/(1 + i)t

t= 1.n

(A6.5)

80

Si el flujo es a plazo anticipado entonces la primera cuota estar ubicada en el presente (=A0) y capitalizar intereses por n aos, la segunda cuota lo har por (n-1) aos y la ltima, por un ao, es decir, todo el flujo gana un ao ms de intereses. Adaptando la expresin (A6.4) a estos nuevos plazos, se obtiene:

Vn = A0(1+i)n + A1(1+i)n-1 + A2(1+i)n-2 ........+ An-1(1+i)

lo que se resume en la ecuacin siguiente: Vn = t At(1 + i)n-t

t= 0.n-1

(A6.6)

Por otra parte, el valor-presente de un flujo de ingresos a plazo anticipado ser

V0 = A0 + A1/(1+i) + A2/(1+i)2 ........+ An-1/(1+i)n-1

lo que expresado sintticamente queda como sigue:

V0 = t At/(1 + i)t

t= 0.n-1

(A6.7)

Los valores capitalizados o actualizados de flujos puede calcularse fcilmente empleando las funciones financieras estndar existentes en una planilla electrnica.

A6.3

Capitalizacin y actualizacin de flujos iguales

Cuando los flujos de ingresos A1, A2, A3.. An son iguales se tiene los que se denomina una anualidad, la que se denota por A. Segn esta definicin, A1= A2= A3..= An = A. El valor capitalizado de una anualidad que se recibe a plazo vencido durante n aos, es igual a:

Vn = A(1+i)n-1 + A(1+i)n-2 + A(1+i)n-3 ........+ A

81

lo que, factorizando, queda como

Vn = A{ (1+i) n-1 + (1+i)n-2 + (1+i)n-3 .......+ 1} .

La expresin entre parntesis es una progresin geomtrica de n trminos y multiplicador igual a (1 + i) y primer trmino igual a la unidad. Aplicando la frmula de la suma de una progresin17 y simplificando, se llega a:

Vn = A{[(1 + i) n 1]/i}

(A6.8)

Esta expresin es vlida para una anualidad a plazo vencido. Si se trata de una anualidad a plazo anticipado entonces la primera cuota se capitaliza durante n aos, la segunda durante (n-1) aos y la ltima, durante 1 ao. En valor capitalizado de este flujo es:

Vn = A{ (1+i) n + (1+i)n-1 + (1+i)n-2 .......+ (1+i) }.

Aplicando la frmula de la suma de una progresin geomtrica se llega a:

Vn = A(1+i){[(1 + i)n 1]/i}

(A6.9)

El valor-presente de una suma Vn es igual a V n/(1+i)n. Aplicando este concepto a (A6.8) es posible calcular el valor-presente de una anualidad A que se recibe a plazo vencido. Esto d:

V0 = A{[(1 + i) n 1]/i(1 + i)n }

(A6.10)

Usando la misma lgica al valor capitalizado de una anualidad anticipada, ecuacin (A6.9) se obtiene:
17

a partir de la

Recordar que la suma S de una progresin geomtrica de n trminos es igual a: S = a[(r 1)/(r 1)]
n

donde a es el primer trmino y r el multiplicador.

82

V0 = A{[(1 + i) n 1]/i(1 + i) n-1}

(A6.11)

A los analistas financieros les interesa calcular el valor de una anualidad A que es preciso invertir cada ao para reunir, al final de n aos, una suma de valor V n. Asumiendo que las anualidades se invierten a plazo vencido, su valor puede fcilmente deducirse despejando A de la ecuacin (A6.8), obtenindose:

A = Vn{ i/[(1 + i)n - 1 ]}

(A6.12)

Aplicando la misma lgica puede deducirse de la ecuacin (A6.9) que la anualidad anticipada que entrega un valor capitalizado Vn es igual a:

A = { Vn/(1+i)}{ i/[(1 + i)n - 1 ]}

(A6.13)

En ocasiones interesa calcular el valor presente de un flujo infinito (o muy largo) de anualidades. Este es el caso de algunos bienes que tienen vida til muy larga o infinita, como es, por ejemplo, el caso de los recursos naturales renovables (ej. la tierra agrcola). Asumiendo que los flujos se reciben a plazo vencido y recordando que 1/(1 + i)n = 0 cuando n= , de (A6.10) se deduce que el valor-presente de un flujo infinito es:

V0 = A/i

(A6.14)

Tambin interesa conocer el valor de la anualidad que permite recuperar el valor presente V0 al cabo de n aos o valor amortizado de un valor presente V0, como se conoce en jerga financiera. Esta anualidad, asumiendo plazos vencidos, se deduce despejando A en la ecuacin (A6.10), obtenindose:

A = V0{ i(1 + i) n /[(1 + i)n 1]}

(A6.15)

Si la anualidad que se busca es a plazo anticipado, entonces hay que despejar A de la ecuacin (A6.11), lo que da:

83

A = V0{ i(1 + i) n-1 /[(1 + i) n 1]}

(A6.16)

Todas estas frmulas estn actualmente en las funciones financieras de las planillas de clculo existentes en el mercado.

A6.4

Adaptaciones necesarias para plazos no anuales

Las frmulas anteriores asumen que la capitalizacin o actualizacin se hace una vez por ao, a plazo vencido o anticipado, segn se especifique en cada caso. Sin embargo no siempre las operaciones son anuales. Supngase que los pagos se hacen q veces al ao y que la tasa de costo de capital para cada lapso 1/q es r. Para aplicar las frmulas anteriores en necesario anualizar la tasa r, lo que se logra mediante:

i = (1 + r)q 1

(A6.17)

Por ejemplo, si un crdito es tomado a una tasa mensual del 1%, entonces la tasa anual puede calcularse como:

i = (1,01)12 1 = 1,127 1 = 0,127 (o sea, 12,7%)

De la frmula anterior puede deducirse la tasa r para perodos 1/q, que corresponde a una tasa anual i. Esta es:

r = (1 + i)1/q 1

(A6.18)

Es obvio que cada vez que se capitalice o actualice un flujo es preciso usar las tasas que corresponde a los plazos de ocurrencia de los mismos. As, a flujos mensuales debern corresponder tasas mensuales, a flujos trimestrales, tasas trimestrales, etc. Las frmulas anteriores permiten convertir tasas anuales a peridicas y viceversa.

84

Literatura citada Boehlje, M.D. y Eidman, V.R. 1984. Farm Management. John Wiley and Sons, New York. Castle, E.N., Becker, M.H. y Nelson, A.G., 1987. Farm Business Management: The DecisionMaking Process. MacMillan Publishing Co., New York, 413 p. Chisholm, A.H. y Dillon, J.L., 1967. Discounting and Other Interest Rate Procedures in Farm Management. Professional Farm Management Guidebook No. 2, Department of Farm Management, The University of New England, Armidale, Australia. 105 p.

85

CAPITULO 7 CALCULO DE PRESUPUESTOS DE ACTIVIDADES DE PRODUCCIN

Un requisito comn para cualquier mtodo de planificacin es disponer de presupuestos para cada actividad agropecuaria posible de realizar en el predio. Un presupuesto de actividad, en Chile tambin denominado ficha tcnica, es un compendio de las caractersticas tcnicas y econmicas del proceso de produccin de una actividad agropecuaria (Food and Agriculture Organization of the United Nations, 1985), que presenta en forma ordenada la produccin que se espera obtener de ella y los insumos variables que debern aportarse para obtener dicha produccin. La informacin se presenta en unidades fsicas (kilgramos, litros, etc) y econmicas, valorada a precios de mercado. Como es obvio, la confeccin de este presupuesto supone un buen nivel de conocimientos tcnicos agronmicos, ya que habr que especificar en detalle el proceso de produccin de una actividad agropecuaria. Igualmente, se supone un buen nivel de informacin sobre los mercados de productos e insumos, por cuanto habr que estimar ingresos, costos y mrgenes. El presupuesto se har para la unidad de produccin en que habitualmente se mide el tamao de cada actividad, lo que generalmente corresponde a una unidad de superficie (ej. hectrea) para las producciones vegetales y a una unidad animal (ej. cabeza ) en el caso de producciones animales. Es importante distinguir entre el presupuesto de una actividad dada y la cuenta de resultado de una actividad, obtenida de la contabilidad de gestin de la empresa. Mientras el presupuesto de actividad es una proyeccin de ingresos, costos y mrgenes de por ejemplo el prximo ao agrcola, la cuenta de resultado de esa misma actividad muestra los ingresos, costos y mrgenes realizados en un perodo dado por ejemplo, el ao agrcola recin pasado. Es decir, el presupuesto de actividad es una proyeccin hecha por el empresario o su analista en base a sus expectativas para el prximo ao, en tanto que la cuenta de resultado es un registro histrico, no necesariamente coincidente con lo que se espera en el futuro. Este captulo trata de presupuestos y, consecuentemente, toda la informacin que se analiza o entrega debe entenderse como proyecciones generadas por el analista, en base a su experiencia y conocimientos agronmicos y de mercado. Lo ms conveniente es que los presupuestos de actividad sean especficos para el predio que se est planificando, lo que significa que sern confeccionados por el propio empresario agrcola, de acuerdo con su experiencia. Puede ocurrir, no obstante, que se trate de un campo recin adquirido y, consecuentemente, que no haya experiencia acumulada para construir las fichas tcnicas. En este caso se deber recurrir a estndares, los que pueden ser obtenidos de fuentes bibliogrficas. Ejemplos de estas son el manual de Velasco, Gonzalez y Cruz (1996) o las fichas que publica el Programa de Gestin de Fundacin Chile en el sitio web www.agrogestion.cl. Desde el punto de vista de la planificacin conviene distinguir dos tipos de actividades agropecuarias, que son: cultivos anuales y cultivos permanentes. El primer tipo comprende actividades que ocupan el suelo solo por una temporada, como es el caso de los cultivos anuales y la mayora de las hortalizas, en tanto el segundo tipo incluye actividades que ocupan el suelo por perodos superiores a una temporada, como son las plantaciones frutales y las praderas permanentes. Los cultivos anuales tienen ingresos y gastos dentro de un solo ao agrcola, en tanto que los cultivos permanentes generan un flujo de ingresos y gastos que abarcan toda la vida til de la plantacin o pradera de que se trate. El tratamiento de un solo ao de ingresos y gastos es distinto al que se da a un flujo, donde necesariamente se deber considerar el costo de esperar o el valor-tiempo del dinero. El

86

concepto de valor-tiempo del dinero y su aplicacin en matemticas financieras se presentan en el Anexo de este captulo. Los analistas frecuentemente deben decidir entre ocupar el suelo con cultivos anuales o con cultivos permanentes, lo que puede hacerse comparando los correspondientes mrgenes brutos y decidiendo a favor del margen ms alto. Esta comparacin necesita, no obstante, calcular una cifra nica que represente el flujo de mrgenes que generan los cultivos permanentes y que sea comparable con el Margen Bruto de un cultivo anual. Una metodologa para realizar este clculo se presenta en la seccin 7.2. 7.1.Presupuesto de un cultivo anual Un ejemplo de presupuesto de un cultivo anual se presenta en el Cuadro 7.1. Cuadro 7.1 Ejemplo de un presupuesto de un cultivo anual
ACTIVIDAD: UNIDAD DE PRODUCCION: Papa 1 hectrea Desiree, VARIEDAD: Yagana

Concepto 1. Ingresos

Unid.

Unid./ha

$/unidad

M$/HA

Observaciones

Papa Consumo
INGRESO BRUTO

Qq

300

4000

1200 Febrero, puesto fundo.

1200

2. Costos Operacionales Semilla Fertilizantes: Salitre potsico Superfosfato Triple Fungicidas: Benomilo (2 aplic) Mancoze (2 aplic) Insecticidas: Metasystox Mano de obra de temporada Preparacin de suelos Rastraje Arado Cincel Otros insumos: Sacos p/cosecha Inters cap. De Trabajo
COSTO OPERACIONAL MARGEN BRUTO

Kg. Kg. Kg.

2000 880 160

160 103 102

320 Semilla certificada INIA 90 16

Kg. o Lt Kg. o Lt

4 4

6212 1820

25 7

Tizn tardo

Kg. o Lt Jds JT JT Unid %

0.5 65 0.4 0.5 4 4.5

7420 4000 10000 10000 1000

4 260 Fines Enero. Cosecha 4 5 4 38 (1.5% mes,6 meses)/2

774 Capital trabajo (M$) 426

Octubre Octubre

850

87

PRESUPUESTO DE M. DE OBRA, TRACTOR Y RIEGO

pocas de trabajo

MO Temp. (Jds)

MO Perm (Jds)

Tractor (Hrs)

Riego (M3)

1.Septiembre a Diciembre 2.Enero a Abril 3. Mayo a Agosto

Total 65

8 65 36 2
46

7.2

3631 2737

7.2

6368

Simbologa empleada

: Jds = Jornada-hombre; JT

= Jornada-tractor.

Como se aprecia en el Cuadro 7.1, el presupuesto anual entrega informacin resumida de los distintos manejos que se prev realizar en la actividad que se est programando. Tambin entrega informacin econmica relevante, como son: el Ingreso Bruto, Costo Operacional, Margen Bruto y Capital de Trabajo. Por ltimo, presenta un presupuesto del uso de los recursos estructurales de la empresa, como son: mano de obra (temporal y permanente), tractor y agua de riego, en las distintas pocas de trabajo. En la Zona central de Chile, las pocas relevantes son: a) b) c) Septiembre a Diciembre: Siembras y cultivos de Primavera; Enero a Abril: Cosechas; Mayo a Octubre : Siembras de invierno; manejo de huertos y viedos; poca de relativo menor trabajo en el campo.

El Ingreso Bruto es el valor de mercado esperado por la produccin de esa actividad agropecuaria, y se obtiene multiplicando el precio esperado por el rendimiento esperado en esa actividad. El Costo Operacional, como se explic en el Captulo 5, es la suma de los costos directos variables, y corresponde a todas aquellas partidas de costo que se pueden evitar si es que la actividad en cuestin no queda incluida en el plan de explotacin del predio. Es por ello que el presupuesto presentado en el Cuadro 7.1 incluye todos los insumos, el costo variable de las jornadas de maquinaria usada y solamente la mano de obra de temporada, que es la nica partida de mano de obra evitable, ya que la mano de obra permanente se deber pagar, independientemente que se use en el cultivo de la papa u otra actividad agropecuaria. El Capital de Trabajo es la cantidad de recursos que requiere la actividad para financiar el proceso de produccin propiamente tal. Estos recursos podrn provenir de recursos propios de la empresa, o bien podr ser una lnea de crdito aportada por algn banco. Conceptualmente, el Capital de Trabajo corresponde a la suma del costo operacional mas el valor de los recursos permanentes que usar la actividad, antes de generar ingresos. En el caso de actividades que generan ingresos mensualmente (ej. lechera) el capital de trabajo ser relativamente poco; por el contrario, en las actividades anuales, en que los ingresos se reciben solo despus de la cosecha, el capital de trabajo puede ser bastante cuantioso. Este parmetro debe ser estimado con realismo por el analista, basndose en flujo de ingresos y gastos que genera la actividad. En el caso del cultivo presentado en el Cuadro 7.1, el capital de trabajo ha sido estimado como la suma del costo operacional mas el costo de la mano de obra permanente que usa el cultivo en cuestin.

88

El clculo del capital de trabajo empleado por cada actividad se hace con el fin de cargarle el costo financiero respectivo. Este costo se calcula como el inters pagado a los bancos por el capital de trabajo promedio empleado por el cultivo.

7.2 Presupuesto de un cultivo permanente Un caso relativamente complejo presentan los cultivos permanentes, como son las plantaciones frutales y viedos, debido a que generan un flujo de mrgenes brutos a lo largo del tiempo y no una cifra nica, como ocurre con las actividades anuales. La evolucin del flujo de mrgenes brutos depende de las labores culturales y los niveles de produccin que alcanzan estas actividades, en las distintas etapas de su desarrollo. En trminos generales, los cultivos permanentes presentan las siguientes etapas: Plantacin: Es el tiempo dedicado a las labores de plantacin y, posteriormente, de formacin de los rboles o vias. Durante esta etapa, cuya duracin depende de la especie pero que generalmente abarca al menos dos aos, la produccin es nula o muy baja. Desde el punto de vista financiero, es una etapa de fuertes egresos de caja y de mrgenes negativos. Desarrollo : Esta etapa se caracteriza por una plantacin joven y en pleno desarrollo. Aunque ya hay produccin, los rendimientos van en aumento y, con ello, los ingresos. Financieramente es una etapa con mrgenes positivos. Su duracin cambia con las especies. Plena produccin: En esta etapa el cultivo ya est maduro y la produccin ha llegado a su cima. Es una etapa donde todo el sistema est en rgimen y consecuentemente, desde el punto de vista presupuestario los ingresos y costos son estables. El Margen Bruto es tambin estable y est en su expresin mxima. Decadencia: Esta etapa se caracteriza por la senescencia de la plantacin y con ello, la cada de los rendimientos y el aumento de las enfermedades fungosas. Desde el punto de vista financiero los ingresos empiezan a caer y los costos a aumentar, con el consiguiente cada de mrgenes.

89

La Figura 7.1 ilustra las distintas etapas de un huerto de manzanas Royal Gala. Puede verse que la etapa de Plantacin abarca los dos primeros aos, seguida posteriormente por la etapa de Desarrollo, que abarca desde el tercero hasta el sexto ao. La etapa de Plena Produccin empieza el sptimo ao y contina hasta que la plantacin tiene 23 aos de edad. La etapa de Decadencia se inicia el ao 24 y se prolonga por el resto del horizonte de tiempo analizado.

Fig. 7.1 Manzanas:Curva de rendimiento a distintas edades del huerto

45 40 35
(Toneladas/ha)

30 25 20 15 10 5 0
1 3 5 7 9 11 13 17 21 23 15 19 25 27 31 33 29 35

Edad (Aos)

El presupuesto de un cultivo permanente debe dar detalles al menos para las primeras dos etapas, ao a ao, y para un ao de Plena Produccin. La etapa de Decadencia es menos poco importante no solo porque, al momento de planificar, est lejos en el tiempo, sino tambin porque es probable que el huerto deba ser reemplazado antes de llegar a la edad en que empieza a decaer, por motivos de mercado tales como prdida de vigencia de la variedad u otro. En el caso del huerto de manzanos que ilustra la Figura 7.1, es probable que el mercado se oriente hacia nuevas variedades de manzanas antes de los 24 aos, lo que obligara a plantar de nuevo con las variedades que se espera que estn vigentes los aos siguientes.

90

El Cuadro 7.2 presenta un ejemplo de presupuesto para un huerto de manzanas Royal Gala, plantadas a 4,8 x 2,4 metros, lo que da una densidad de 868 rboles por hectrea.

Cuadro 7.2
Presupuesto para una plantacin a 4,8 x 2,4 m, manzanas Royal Gala (a) Presupuesto tcnico-financiero.
Ao 1 P lantac in $/un id ad U n id/h a M $/h a A o 2 Un id/h a M $/h a A o 3 D es arr ll M $/h a U n id/h a 2.25 0,0 1.12 5,0 1.12 5,0 0,0 0,8 4,6 1,2 4,0 7,5 6,2 7,8 16,1 1,5 0,3 1,8 3,0 3,7 0,5 12,5 71,9 120,0 62,6 48,8 40,3 50,7 0,0 0,0 4,6 0,0 0,0 0,0 9,0 0 A o 7 (Plen a produccin) U n id/h a M $/h a 40.0 00,0 20.0 00,0 20.0 00,0

C onc epto U n id ad IN G R ESO S: R end im iento es p er ad o Kg -- Exp ortac i n (50% ) Kg 119 -- M ercad o d om stic o (50 % ) Kg 30 M$ TO TA L IN G R E SO S C O STO S O P E R AC IO NA L ES: Arad ur a JT 15.6 40 R astrajes JT 15.6 40 Subs olad ur a JT 100.00 0 JT 15.6 40 N ivelac i n Traz ad o y es tac ad o JH 6.50 0 H oyadura JH 6.50 0 Plantac i n y d es infecc in r ac es JH 6.50 0 R ieg o JH JH Aplic acin fertiliz antes Ac arreo d e fertiliz ante JT 15.2 00 Surc ad ur a JT 15.6 40 R ep ar ac in y lim pieza d e ac eq uias J H R asp ar m atas JH Aplic acin d e p estic id as (O p er ad or) J H Aplic acin d e p estic id as (M aq u in ar ia) JT 18.0 00 Aplic acin d e h erb icid as JH J.H erb y 18.0 00 M qu in a H erb y Pod a JH 6.50 0 JH 6.50 0 Pintar c ortes d e p od a JH 6.50 0 R ec og er y s ac ar ram illas Ac arreo ram illas JT 15.2 00 R ep. y lim p ieza ac eq u ia JH JH 6.50 0 O rtofitia R asp ar m atas JH R eplante JH R ieg o JH D esbrote JH 6.50 0 JH 6.50 0 R aleo JH 6.50 0 Apuntalar, m s ac arr eo Ac arreo p untales JT 15.2 00 C os ech a JH 6.50 0 Ac arreo d e c os ech a JT 15.2 00 Ins um os : - Plantas U n id. 900 - Estac as U n id. 150 Kg 305 - N itrgen o - Potasio Kg 480 - Fsforo Kg 239 - Aceite C itroliv Kg o Lt 540 - D iazin on 60 Ec Kg o Lt 3.40 0 - Supracid 40% PM Kg o Lt 12.3 40 Kg o Lt 5.80 0 - D od in e 65% PM - O xic lor ur o d e c obr e Kg o Lt 1.35 0 - Sim az in a Lt 2.32 0 - Gram oxon e Lt 3.75 0 - R oun d-up Lt 5.84 5 Inters C ap. d e Trab aj o % M$ TO TA L C O S T O S O P ER A C IO N A LES M AR G EN BR U TO M$ M$ C apital d e Trab ajo

134 34 168

2.38 1 600 2.98 1

1,7

27

1,5

23

1,5

23

1,2 0,3 0,8

0 5 13

1,1 0,3 0,7 1,9

0 5 11 0

1,2 0,3 0,7

0 5 11

4,3 0,5

0 9

1,8

12

1,1 0,5

0,0 0,0

1,8 60,0 3,0 0,8 14,0 1,1 0,8

0 390 0 0 0 7 5

1,8 3,3 3,3 6,0 1,4 1,2 0,2 1,9 2,7 0,8 15,3 3,0 4,0

32 0 59 39 9 8 3 0 0 0 0 20 26

3,3 3,3 4,0 4,0 21,0 7,0 4,0 0,4 2,0 3,0 20,0 3,0 20,0 10,0 1,0 80,0 3,0

0 59 0 72 137 46 26 6 0 0 0 20 130 65 15 520 46

13,6 1,4 900,0 900,0 60,0 50,0 50,0 9,0 0,5 0,4 2,0 810,0 135,0 16,9 24,0 12,0 4,9 1,7 2,0 2,7 80,0 100,0 72 31 150,0

88 21

46

250,0

76

18,0 1,0 1,5 0,7 3,5

10 3 19 4 5

18,0 1,0 1,5 0,7 3,5 2,0 1,0 1,5 7,5

1.42 9,5 -1.429,5

610 -610 624

10 3 19 4 5 5 4 9 47 495 -327

18,0 1,0 1,5 0,7 3,5 2,0 1,0 1,5 7,5 1.49 0

10 3 19 4 5 5 4 9 112 1.42 5 1.55 6

91

(b) Presupuesto de trabajo y maquinaria.

MO Temp. (Jds) MO Perm (Jds) Tractor (Hrs) Riego (M3)

Mayo-Agosto Septiembre-Diciembre
Enero-Abril TOTAL

3.2 25.5
85.5 142

20.0 19.2
42.4 81.6

21.0
11.0 35.2

10336
8415 18751

La ficha tcnica del Cuadro 7.2 empieza en el Ao 1, que corresponde al perodo de plantacin. El ao siguiente es an de formacin del huerto, ya que la produccin es nula y el productor dedica todos sus esfuerzos en desarrollar y formar los rboles; as, puede observarse que una de las principales labores de este perodo es la ortofitia y replante de las plantas que murieron el primer ao. El tercer ao se inicia la etapa de Desarrollo, con el huerto an est en formacin y una produccin de 2,25 toneladas por hectrea, de las que solo la mitad tiene calidad exportable. Pese a que en el tercer ao se esperan ingresos, estos son inferiores a los costos operacionales por lo que el Margen Bruto es an negativo. Los siguientes perodos no se reportan en el Cuadro 7.2, en beneficio de la brevedad, pero son de produccin creciente y todos de mrgenes positivos, hasta culminar cuando el huerto tiene 7 aos de edad, que es el momento de plena produccin, con una produccin esperada de 40 mil kilogramos por hectrea. Notar que este presupuesto refleja las expectativas del productor en cuanto a: Rendimientos: 40 mil kilogramos de las cuales solo la mitad es de calidad exportable; Precios y Tipo de Cambio: este productor espera un retorno18 promedio de US$4 por caja de 18 kilogramos, lo que multiplicado por el Tipo de Cambio esperado (US$ 1= $530) corresponde a $2.120 la caja, equivalentes a $118 por kilogramo. Igualmente, el productor piensa que el precio a mayorista de la manzana en el mercado nacional es de $30 el kilogramo.

Finalmente la ficha tcnica tambin ofrece un presupuesto del uso de mano de obra, tractor y agua de riego. En el Cuadro 7.2(b) se presentan los datos solo para el ao de plena produccin, en beneficio de la brevedad, pero es prudente que el productor tenga estimaciones tambin para los aos de plantacin y formacin del huerto. Es til representar en una sola cifra el Margen Bruto de un cultivo permanente, lo que requiere tener estimaciones de ingresos, costos y mrgenes de cada uno de los aos de su vida til y una tasa de costo de capital. Con esta informacin, es posible actualizar el flujo de mrgenes brutos y calcular la anualidad que recupera ese valor-presente durante la vida til considerada. Esta anualidad, aqu denominado Margen Bruto Anual equivalente, corresponde al valor que, generado anualmente durante toda la vida til de la plantacin, tiene el mismo valor-presente que el flujo de mrgenes desiguales estimados por el analista para el huerto.

El Retorno a Productor es el resultado neto de la liquidacin final que hacen las empresas exportadoras de frutas. Corresponde al precio de remate, en el puerto de destino, menos los gastos de transporte, fro y empaque y comisiones, todo ello expresado en dlares por caja exportada.

18

92

Para ilustrar, supngase que el analista estima la vida til del huerto de manzanas Royal Gala en 20 aos y que, para ese perodo, estima que obtendr el flujo de mrgenes que muestra el Cuadro 7.3 al trmino de cada ao. Supngase tambin que la empresa, despus de aplicar la frmula (A6.1) del Apndice 6, calcula que la tasa de costo de capital es 7% anual. Con esta informacin se puede estimar el valor-presente de este flujo C0 aplicando la ecuacin (A6.5) y el Margen Anual Equivalente como una anualidad A, aplicando la ecuacin (A6.15).

Cuadro 7.3 Huerto de manzanas: Flujo de Mrgenes Brutos (MBt ), sus correspondientes valor-presente anuales (C0) y Valor-Presente total (V0 ) y Margen Anual Equivalente (A)
Ao (t) MBt (M$/ha) Co

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Vo A

-610 -327 996 1.30 1.49 1.55 1.55 1.55 1.55 1.55 1.55 1.55 1.55 1.55 1.55 1.55 1.55 1.55 1.55

-533 -267 760 932 995 969 906 846 791 739 691 646 603 564 527 493 460 430 402
9.61 908

El Cuadro 7.3 dice que el huerto de manzanas Royal Gala generar un flujo de mrgenes negativos durante los tres primeros aos, que el primer margen positivo ocurre el cuarto ao y que los mrgenes se estabilizan a partir del 7. ao, cuando se llega a Plena Produccin. El valor-presente de este flujo de 20 aos es M$9.618, lo que equivale a un Margen Anual Equivalente de M$908. De aqu se concluye que plantar el huerto equivale a ganar durante 20 aos un Margen Bruto Anual de M$908, lo que ya permite la comparacin con algn cultivo anual o alguna rotacin de cultivos anuales, repetidas el mismo nmero de aos.

93

7.3

Presupuesto para una actividad ganadera

En esencia un presupuesto para una actividad ganadera es similar al de un cultivo anual, pero tiene algunas particularidades que emanan de la produccin animal y que ameritan un tratamiento separado. La primera caracterstica es que en produccin animal existen muchas tecnologas alternativas, como resultado de las muchas combinaciones posibles entre distintas razas, distintos sistemas de alimentacin y distintos sistemas de manejo. Ello exige que el ttulo de cada presupuesto sea muy explcito y d cuenta de la diversidad que existe. As, no basta con decir Lechera, sino que es preciso explicitar que se trata de una Lechera con vaca HolandoEuropea de 4.500 litros por lactancia, paricin de otoo o una Lechera con vaca HolandoEuropea de 4.500 litros por lactancia, paricin de primavera o Lechera con vaca HolandoAmericana de 9.000 litros por lactancia, paricin de otoo, etc. Cada una de estos animales tiene requerimientos alimenticios distintos, lo que significa distintas dietas y manejo y, en definitiva, distintos ingresos, costos y mrgenes. La segunda caracterstica es que en produccin animal la produccin conjunta es frecuente, lo que obliga a recoger informacin para ms de un mercado. As, la produccin de leche normalmente va acompaada de produccin de carne, la produccin de lana de produccin de carne ovina, la produccin de carne bovina de produccin de cueros, etc. Habr que presupuestar ingresos por varios productos, no solamente por concepto de leche, lana o carne. Y la tercera caracterstica es que la produccin animal hace un uso intensivo de insumos producidos en la empresa (ej. pradera, forrajes conservados, cultivos forrajeros, concentrados y granos, etc), los que se cargan al costo a cada unidad usuaria. Ello significa que no se necesitar solamente el presupuesto de la actividad principal (lechera, engorda o lana) sino que tambin de los presupuestos de las actividades complementarias, para de all obtener los costos. El Cuadro 7.4 ejemplifica un presupuesto para vacas Holando-Europeo de 550 kg de peso, 4.500 litros por lactancia y paricin de otoo. La especificacin de la raza es importante porque define el peso corporal y el nivel mximo de produccin que puede alcanzar el animal y, con ello, sus requerimientos alimenticios. Una vaca Holando-Europeo difcilmente sobrepasa los 5.000 litros de leche por lactancia, produccin que sera considerada baja si se tratara de una vaca Holando Americano. Igualmente, los pesos corporales del primer tipo de animal flucta entre 450 y 550 kilgramos, en tanto que una vaca Holando Americana pesa unos 100 kilgramos ms. A partir de la informacin de peso y produccin se pueden calcular los requerimientos alimenticios de esta vaca, para lo que existen tablas nutricionales estndar (ver, por ejemplo, Universidad Austral de Chile, Instituto de Produccin Animal, 1985). La especificacin de la poca de paricin tambin es importante ya que define los recursos alimenticios que podrn usarse. As, una vaca de paricin de otoo est en plena produccin durante otoo-invierno y el ganadero tendr que suplir sus necesidades nutricionales mediante concentrados, forrajes conservados (heno, ensilaje) y algunos cultivos forrajeros de invierno (coles, avena). El uso de pradera se limitar a la primavera-comienzos de verano, cuando este animal ya est terminando su produccin y sus necesidades nutricionales empiezan a disminuir. Obviamente esta situacin es exactamente la opuesta cuando la paricin es en primavera, ya que habr coincidencia entre la curva de produccin de leche y la curva de produccin de pasto, lo que permitir basar la alimentacin en el pastoreo con cerco elctrico, con un uso discrecional y menor que en lechera de otoo, de concentrados y forrajes conservados.

94

Cuadro 7.4 Vaca Holando Europea de 550 kg vivos, 4-500 litros de leche y paricin de otoo
ACTIVIDAD: UNIDAD DE PRODUCCION:

Lechera, paricin de Otoo 1 vaca

Unidades Cantidad Precio ($/unidad) Total (M$) Observaciones

1. Ingresos Leche Ternero Vaca de desecho INGRESO BRUTO

Lt Cabezas Kg

4,500.0 0.8 80.0

95 25,000 400

427.5 20.0 32.0 479.5

De 5 dias, despus de calostro 0,2 vacas para engorda, de 400 kg

2. Costos operacionales Vaquilla preada Cabezas Concentrado vaca lechera Kg Minerales Kg Costos variables tractor y carro Hrs. Costos variables equipo de ordea: -- Pezoneras Unidades -- Detergentes Global -- Desinfectantes Global -- Otros Global Costos variables construcciones Global Productos veterinarios: -- Antiparasitario intestinal Dosis -- Antiparasitario externo Dosis -- Vacunas Mancha Dosis -- Vacunas Hemoglobinuria Dosis -- Vacuna Picada Dosis -- Terapia de secado Dosis Atencin veterinaria M$ Inseminacin Dosis Control Lechero (Cooprinsem) M$ Consumo Ensilaje Maz t Consumo Coles t Bonificacin ordeadores $/Lt Riesgo (mortalidad vacas) % Inters sobre Capital de Trabajo % COSTO OPERACIONAL MARGEN BRUTO

0.2 1,280.0 40.0 3.6 1.0

200,000 80 15 150 1,500

40.0 102.4 0.6 0.5 1.5 3.0 2.5 1.5 3.0 0.9 0.5 0.4 0.4 0.2 0.8 5.0 6.0 3.5 27.1 28.2 22.5 6.0 6.9 263.4 216.1

Forrajeo

Reparaciones patio alimentacin

1.0 2.0 2.0 2.0 1.7 1.0 1.0 1.2 1.0 4.2 3.3 5.0 3.0 4.5

900 250 200 200 120 800 5,000 5,000 3,500 6,500 8,500 4,500 200,000

Costo produccin propia Costo produccin propia

Capital de Trabajo (M$): 308

PRESUPUESTO DE ALIMENTACION Pastoreo Ensilaje Concentrado Soiling Total Observaciones (Kg TND) (Kg TND) (Kg TND) (Kg TND) (Kg TND) 1. Septiembre a Diciembre 950 167 1,116.6 Concentrado: 0,7 kg TND/kg 2. Enero a Abril 450 100 270 820.0 Ensilaje Maz: 180 kg TND/t 3. Mayo a Agosto 0 650 460 265 1,375.0 Col: 80 kg TND/t PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA Y TRACTOR Tractor y M.O. Temp. M.O. Perm. carro (Jds) (Jds) (Hrs) 1. Septiembre a Diciembre 3.6 0.5 2. Enero a Abril 1.5 3. Mayo a Agosto 5.2 3.1 TOTAL 10.3 3.6

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Como todo presupuesto, el Cuadro 7.4 muestra las expectativas del productor y/o su analista. Se plantea un sistema de alimentacin basado en un pastoreo liviano en verano, cuando la vaca est terminando su gestacin y, hacia abril, empieza la produccin. En invierno la vaca est confinada a un patio de alimentacin salvo algunas horas en la maana cuando pastorea un potrerillo de coles, con cerco elctrico. En el patio de alimentacin recibe ensilaje de maz, transportado mediante carro y tractor y en la sala de ordea se le suministra un concentrado, de acuerdo con la evolucin de la produccin. Notar que el consumo de coles y de ensilaje de maz est cargado al costo, lo que implica que deben haber presupuestos para las actividades Maz para ensilaje y Coles. En primavera, cuando la curva de produccin viene cayendo y la pradera est en pleno crecimiento, se reemplaza el ensilaje y las coles por pastoreo con cerco elctrico. En verano esta vaca ya est seca aunque gestando, lo que permite bajarle la alimentacin. El presupuesto muestra tambin que con esta alimentacin la vaca debera producir 4.500 litros de leche. Adems, asumiendo un 80% de paricin, se espera 0,8 terneros por vaca, el que se vende en el mercado recin descalostrado y bien se traspasa (a un precio de traspaso de M$ 25) a la actividad Crianza de terneros de otoo. Tambin, puesto que la vida til de una vaca es aproximadamente cinco aos, se espera que por cada vaca salgan 0,2 vacas a engorda, las que se venden o traspasan a su precio de mercado, a la actividad Engorda de vacas en otoo. El cuadro incluye un presupuesto de alimentacin, en el que se hace el balance de todos los nutrientes suministrados por los distintos alimentos, expresados en TND19, los que deben compararse con los requerimientos de mantencin, produccin y gestacin de una vaca de estas caractersticas, segn las especificaciones de las tablas de nutricin animal. Estos requerimientos resultan ser 1.070, 790 y 1.360 kilgramos de TND en cada una de las tres temporadas de alimentacin, cifras que son ligeramente inferiores a la oferta prevista de nutrientes en esas mismas tres temporadas. Consecuentemente, el presupuesto est bien calculado. En el cuadro de costos se incluyen solamente los costos directos variables (costos operacionales), por las razones ya dadas en la seccin 7.1. Aparte de los costos de alimentacin, productos y atencin veterinaria y control lechero, los que aumentan por vaca, se est cargando la bonificacin por litro de leche que normalmente se paga al ordeador y los costos directos variables del tractor y carro forrajero. Puesto que la mano de obra permanente es un costo estructural, este no aparece entre los costos operacionales listados en el Cuadro 7.4. Finalmente el cuadro termina con un presupuesto de mano de obra y tractor, expresadas en jornadas y horas, el que no difiere del ya comentado en el presupuesto de una actividad anual.

Literatura citada

Food and Agriculture Organization of the United Nations, 1985. Farm management glossary. FAO Agricultural Services Bulletin No. 63, Rome. 221 p. Universidad Austral de Chile, Instituto de Produccin Animal, 1985. Composicin de alimentos para el ganado en la Zona Sur. Convenio Odepa-Universidad Austral de Chile, Valdivia. 45p. Velasco, R., Gonzlez, J. y Cruz, J.C., 1996. Costos directos de produccin de cultivos VII y VIII Regin. Centro Regional de Investigaciones Quilamapu, Instituto de Investigaciones Agropecuarias, Chilln, Chile. 254 p.

19

TND = Total de Nutrientes Digestibles. Corresponde a la suma de la proteina, extracto no nitrogenado y lpidos, todos en sus fracciones digestibles. Es una medida indirecta de la cantidad de energa que aporta un alimento.

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CAPITULO 8

METODOS DE PLANIFICACION DE LA EMPRESA AGRICOLA

En un sentido amplio, la planificacin consiste en asignar recursos entre distintas alternativas con miras de maximizar algn objetivo social. En el contexto de la empresa agrcola, los recursos son los distintos factores naturales, humanos y de capital de que est compuesta la empresa, y las alternativas son las distintas actividades agropecuarias posibles de realizar por la empresa. Por ltimo, los objetivos sociales son las metas que persigue la empresa (o el empresario), entre las que se puede mencionar (como los objetivos ms frecuentes): maximizar utilidades y minimizar el riesgo. La planificacin puede tener distintos horizontes de tiempo y, con ello, distintas implicaciones para la empresa. Si se planifica en un horizonte de corto plazo, implcitamente se est aceptando modificar solo lo que es modificable en un corto perodo de tiempo, lo que corresponde a asignar los insumos variables de la empresa. El resultado de una planificacin de corto plazo corresponde generalmente a lo que puede denominarse un Programa Anual de Produccin. Ejemplos de una planificacin de corto plazo son los programas de cultivos anuales o las engordas de temporada de un fundo, en que se asignan suelos en rotacin y praderas entre distintos cultivos y tipos de animales. Notar que en esta perspectiva, los factores fijos, es decir, la dotacin de recursos naturales, humanos y de capital de la empresa, permanecen inalterados. Puesto que son estos factores los que dan la orientacin principal del predio, puede decirse que la planificacin de corto plazo solo pretende maximizar los resultados haciendo ajustes dentro de esta orientacin. Dicho de otra forma, en el corto plazo los fundos lecheros o empresas vitivincolas ajustan sus programas de produccin sin abandonar sus respectivos giros comerciales de produccin de leche o vino. En la planificacin de largo plazo, por el contrario, se acepta modificar todos los factores de la empresa, incluidos aquellos que, en una perspectiva de corto plazo, son factores fijos. As por ejemplo, se estara aceptando la posibilidad de terminar con una lechera, una crianza de cerdos o un huerto frutal, para buscar una nueva y ms atractiva orientacin comercial. Puede decirse, pues, que mientras en la planificacin de corto plazo el empresario elige entre distintas actividades agropecuarias, en la planificacin de largo plazo lo hace entre distintas orientaciones principales o giros comerciales. Tambin queda claro que en la planificacin de largo plazo se estar considerando la posibilidad de hacer cambios estructurales en la empresa, los que se traducirn en nuevas inversiones. Por esta razn el resultado de una planificacin de largo plazo a veces se denomina Plan de Desarrollo Predial. El proceso de planificacin requiere definir: (a) los recursos que se asignarn; (b) las alternativas de produccin que se considerar y (c) el objetivo que se busca optimizar. Aunque metodolgicamente el problema es el mismo, los puntos (a) y (b) se ven afectados por el horizonte de planificacin que se est usando. As, en una planificacin de corto plazo se distribuirn distintos recursos que en una planificacin de largo plazo, aunque se trate de la misma empresa, ya que habr muchos factores fijos ya asignados. Por ejemplo, la lechera requerir de praderas permanentes, lo que reduce la superficie de suelo a asignar en el corto plazo. Tambin las alternativas que se considerarn sern distintas, ya que en el corto plazo se vern solo actividades anuales, en tanto que en el largo plazo se aceptar incluir actividades productivas permanentes, tales como plantaciones frutales, vias, crianza de ganado, lechera, etc. Generalmente la empresa tiene como principal objetivo la obtencin de utilidades con el mnimo riesgo. Obviamente pueden haber otros muchos objetivos, como, por ejemplo,

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mantener el prestigio de un producto de marca o lograr una proporcin significativa del mercado, pero todos ellos sern objetivos secundarios, de corto plazo, subordinados al objetivo general de maximizacin de utilidades. Dicho de otra manera, los empresarios no tendrn inters en mantener el prestigio de una marca y/o de lograr una proporcin determinada del mercado si llegan a la conviccin que la empresa dar permanentemente prdidas. En este captulo se aborda el problema de la planificacin desde un punto de vista metodolgico y con aplicaciones a un caso real. Aunque los mtodos que se presentan se aplicarn solamente en un horizonte de corto plazo, ellos son igualmente vlidos para el largo plazo. Obviamente, la especificacin del modelo de largo plazo incluir variables y restricciones distintas a un modelo de corto plazo, pero los pasos metodolgicos son los mismos. En trminos generales, la planificacin de una empresa puede abordarse siguiendo dos enfoque generales alternativos, que son: el mtodo presupuestario y modelos de programacin matemtica. El primer enfoque es un anlisis con pasos metodolgicos flexibles, en que el analista puede seguir varios caminos alternativos, basado en su experiencia, intuicin y sentido comn. El segundo enfoque, por el contrario, emplea algoritmos matemticos rigurosamente especificados, lo que asegura una gran consistencia en el anlisis aunque supone una prdida de flexibilidad. En el captulo siguiente se presenta uno de los mtodos ms conocidos de programacin matemtica: la programacin lineal. Este captulo se dedica al mtodo presupuestario. Un presupuesto puede definirse como un compendio de las caractersticas de una unidad econmica (Food and Agriculture Organization of the United Nations, 1985). Tambin puede entenderse como una presentacin detallada de un plan de trabajo de la empresa, que incluye tanto un listado de las actividades productivas a realizar cuanto un estado proforma de los resultados econmicos esperados (Barnard y Nix, 1973). En una perspectiva de corto plazo, el mtodo del presupuesto puede aplicarse a la empresa en su totalidad o a alguna actividad dentro de la empresa. En primer caso se habla de presupuesto total o presupuesto completo, y en el segundo, de presupuesto parcial. Este mtodo tambin puede aplicarse en una perspectiva de largo plazo, en cuyo caso recibe varias denominaciones; las ms frecuentes son: presupuesto de capital, presupuesto de desarrollo.

8.1 Presupuesto total Este mtodo se desarrolla en las siguientes etapas: Etapa 1 : Inventario de las restricciones a la produccin: Las restricciones a la produccin son todos aquellos factores de produccin que, por ser escasos, determinan la expresin mxima que pueden alcanzar las actividades agropecuarias que se pueden llevar en un predio. As por ejemplo, si el agua de riego es ms escasa que la tierra arable del predio, la superficie sembrada estar limitada por este recurso y probablemente quedarn suelos sin sembrar o se cultivarn de secano. Otros ejemplos pueden ser la mano de obra especializada, o la capacidad mxima de una instalacin esencial en el proceso productivo (ej. la sala de ordea en una lechera; la bodega de vinos), etc. Se pueden distinguir tres tipos de restricciones, que son: (a) fsicas; (b) institucionales, y (c) personales.

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Las restricciones fsicas son los distintos recursos estructurales de la empresa. As, se pueden distinguir: Suelos: Incluye los distintos tipos de suelo disponibles en el predio, clasificados por capacidad de uso. El grado de detalle depende del provecho que de l pueda sacar el analista, pero al menos se debern clasificar los suelos en sin limitaciones y con limitaciones, o cultivable en cualquier poca del ao y cultivables solo en primavera-verano. Tambin es importante en esta etapa registrar los suelos que estn bajo uso permanentes, como son plantaciones frutales y de vid y praderas permanentes. Esta distincin ser til al momento de hacer una planificacin de corto plazo, ya que las plantaciones y/o las praderas implican decisiones de largo plazo, que debern respetarse en el corto plazo. Maquinaria : Comprende las mquinas disponibles en la empresa. En el caso de una misma clase de mquina, es til separar en base a alguna caracterstica relevante (ej. fuerza motriz, en el caso de los tractores). Riego: El analista deber hacer una estimacin de la cantidad de agua de que dispondr el predio, cada mes, en el perodo primavera-verano, cuando se empieza a regar. Esto depende no solamente de los derechos de agua con que cuente el predio sino que, tambin, del caudal que el Canal o Asociacin de Regantes recibir cada ao. Construcciones : Incluye un listado de las construcciones permanentes disponibles en el predio, describindolas por alguna dimensin de su capacidad de uso. As, las facilidades de almacenamiento como silos de granos o de forraje, cubas de fermentacin o de guarda de vinos, bodega de productos pueden describirse segn su capacidad de guarda (en toneladas o litros); las facilidades de produccin tales como una sala de ordea, una quesera o un pabelln de postura, pueden describirse por su capacidad de proceso, en vacas ordeadas/da , litros de leche cuajada/da o gallinas ponedoras/da, etc. Recursos humanos: Es el listado de los trabajadores contratados en forma permanente por la empresa, separndolos por responsabilidad y/o especializacin. As, se debe distinguir entre administrador general, jefes de via, trabajadores de campo, etc.

Las restricciones institucionales son aquellos lmites que imponen las instituciones financieras, de mercado o de Gobierno. As por ejemplo, los bancos limitan los crditos a los niveles de garanta que dan las empresas, lo que es un lmite que debe considerarse en un presupuesto de largo plazo. Otro ejemplo est dado por las polticas de contratacin de siembras de algunas agroindustrias, las que frecuentemente asignan cuotas de siembras a cada agente distrital, lo que, a su vez, impone lmites los contratos de cada empresa. Las restricciones personales son las impone el propio dueo del predio, segn sus conocimientos de los mercados agrcolas, sus preferencias y grado de aceptacin del riesgo. As por ejemplo, un agricultor puede tener preferencia por la agricultura de contrato y restringir su actividad agropecuaria solamente a cultivos industriales. Otro podr pensar que las leguminosas de grano son necesarias desde el punto de vista de la rotacin, pero que tienen un mercado demasiado inestable; como forma de disminuir el riesgo podra establecer la restriccin que no sembrar mas de un cierto nmero de hectreas de estos cultivos.

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Hecha esta clasificacin, el analista deber identificar a priori los recursos que son los ms escasos. Por definicin, un recurso es escaso cuando se agota antes que los dems recursos, durante el proceso de produccin. Como el analista est justamente planificando este proceso, no puede saber cual es el recurso que se agotar primero; consecuentemente, en esta etapa solo podr usar la intuicin y la prudencia. Un error posible es hacer la planificacin sin haber hecho una buena especificacin de los recursos limitantes, por lo que es prudente hacer una lista larga, que entregue una razonable seguridad que incluir aquellos que efectivamente restringen la produccin.

Etapa 2 : Hacer un listado con las actividades agropecuarias viables en la empresa: El analista hace una lista de las actividades agropecuarias que pueden llevarse a cabo en la empresa, considerando la aptitud de los recursos disponibles, las habilidades y preferencias del agricultor y los mercados disponibles. Los recursos disponibles (inventariados en la Etapa 1) determinan los cultivos y producciones ganaderas que pueden hacerse en el predio. As, un predio que no dispone de riego no podr hacer cultivos o ganadera intensivos, como, por ejemplo, produccin de hortalizas o lechera. Deber limitarse a cultivar algunos cereales que aceptan condiciones hdricas restrictivas, como algunas variedades de trigo, praderas de secano, como falaris o algunas variedades de trbol subterrneo, algunas actividades ganaderas que puedan aprovechar estas condiciones agroecolgicas, como la crianza de ganado Hereford o la ganadera ovina, y otras actividades similares. La limitante ms seria probablemente ser el agua de bebida para el ganado, por lo que habr que definir cuidadosamente la disponibilidad de este recurso en la Etapa 1. Por el contrario, un predio con abundante agua de riego y suelos cultivables sin limitacin podr llevar adelante prcticamente cualquiera actividad agropecuaria, incluyendo aquellas que son intensivas y muy exigentes en recursos. Aqu podrn, por ejemplo, ponerse un buen nmero de especies frutales y de hortalizas, limitndose solo por el clima de la zona. En ganadera, probablemente tambin podrn mantenerse praderas de gran calidad y cultivos forrajeros suculentos, lo que permitir tener una lechera alta produccin y engordas intensivas de ganado bovino. Queda claro pues, que las alternativas de actividades agropecuarias estarn importantemente influenciadas por la cantidad y calidad de los recursos disponibles en el predio. Las habilidades y preferencias del agricultor son otro elemento determinante del listado de actividades. La agricultura es una actividad econmica donde la empresa y la casa del agricultor se confunden y, como es natural, la segunda tiene influencia en la primera. As, puede darse el caso en que una crianza de cerdos sea tcnica y econmicamente viable en el predio, pero que el agricultor rechace esta posibilidad debido al olor que genera el criadero. Igualmente puede ocurrir que el agricultor considere algunas especies frutales menos rentables que la crianza de cerdos, pero prefiera plantar un huerto para aportar un entorno grato a la casa del agricultor.

Etapa 3 : Hacer presupuestos (o fichas tcnicas) para cada actividad : Aqu el analista debe emplear todos sus conocimientos tcnicos y experiencia para definir la tecnologa mas adecuada a aplicar en cada actividad listada en el paso anterior y, de all, deducir normas de manejo de cada actividad. Tambin deber hacerse un buen estudio de mercado, especialmente en lo referente a los precios de los productos e insumos. Es importante, en esta etapa, reconocer que, mas all de la informacin estadstica colectada, lo que importa son las expectativas de precios de los productores, las que tienen mucho de intuitivo. El analista deber siempre tratar de conocer cuales son estas expectativas, ya que ellas son las que en definitiva motivarn a los empresarios a realizar un determinado plan de explotacin.

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Etapa 4 : Plantear la matriz de actividades y recursos del predio: Aqu se presentan en forma sistemtica las distintas actividades definidas en el paso anterior, incluyendo sus respectivos requerimientos de recursos limitantes, aij (i = 1...n; j = 1...m). La matriz se plantea en la forma indicada en el Cuadro 8.1, en que las columnas son las distintas actividades y las filas son los distintos recursos limitantes; en la ltima columna de la derecha se presentan las distintas restricciones Rj . Cuadro 8.1 Formato de una matriz de recursos y actividades _________________________________________________ A1 A2 A3 .........An Rj _____________________________________________________ Recurso 1 . . . Recurso m a 11 . . . . . am2 a12 a 13 ........a1n R1 . . . . . . . . a m3 ........amn R m

. .

a m1

_________________________________________________

Etapa 5 : Definir un criterio de seleccin : Lo que se quiere es seleccionar las actividades que hagan mximo el Margen Bruto Total, que es la suma de los mrgenes brutos aportados por cada actividad includa en el Plan. Puesto que hay un recurso que es el mas limitante en la empresa, el nivel mximo de cualquier actividad va a estar definido por ese recurso. De aqu se sigue que la seleccin de actividades deber hacerse dando prioridad a aquellas que aporten el mximo Margen Bruto por unidad de recurso limitante, de forma que cuando este se agote, estn includas las actividades mas rentables. Ejemplos de recursos limitantes son: en el caso de predios ganaderos: Margen Bruto por kilgramo de TND 20. en el caso de fundos frutcolas: Margen Bruto por hectrea; Margen Bruto por M3 de agua de riego en septiembre-diciembre; Margen Bruto por jornada de mano de obra permanente, etc. Como se dijo anteriormente, en el momento de definir un Plan de Produccin el analista no est en condiciones de identificar con precisin el recurso mas limitante. Consecuentemente, en esta etapa deber usar la lista definida en la Etapa 1 y, usando nuevamente la intuicin, identificar a priori el recurso que l cree mas limitante. El Margen Bruto Unitario, que es el usar como criterio de seleccin, se calcula como:

MBU = MB/R

(8.1)

20

TND= Total de nutrientes digestibles. Corresponde a la suma de protena, carbohidratos y grasas digestibles aportados por una pradera o cultivo suplementario.

101

donde : MBU = Margen Bruto Unitario; MB = Margen Bruto por hectrea; R = Cantidad del recurso limitante usado en una hectrea.

Etapa 6 : Seleccin de actividades : Se selecciona la actividad que aporte el mximo Margen Bruto Unitario. Si se identifica esta actividad con el subndice s, entonces se calcula, para cada nivel de recurso, la relacin:

Nj = R 1j /a sj

(8.2)

donde: R 1j = Nivel del recurso limitante j-simo; a sj = coeficiente de uso del recurso j-simo por parte de la actividad s. El nivel seleccionado ser el mnimo N j = N*, ya que ese es el nivel mximo permitido por el recurso limitante R*1j . Etapa 7 : Calculo de los recursos restantes : Se revisa el nivel de cada recurso limitante, haciendo el clculo siguiente:

R 2j = R 1j - (a sj * N *)

(8.3)

Hecho este clculo, el recurso que defini el nivel mnimo en la etapa anterior, R*1j , debera quedar agotado, es decir, su nivel debera ser cero. No obstante, an quedan otros recursos, con los que es posible incluir otras actividades agropecuarias en el Plan. Para estos efectos se vuelve a la etapa 6 y se identifica una nueva actividad que entrar en el Plan. El proceso de incluir actividades en el Plan termina una vez que no sea posible, con los recursos restantes, hacer una actividad ms. En ese momento se habr llegado al Plan de Produccin ptimo.

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El mtodo del presupuesto se ilustra a continuacin, empleando el caso del fundo Laguna Negra.

8.2

Aplicacin del Mtodo del Presupuesto Total

El Cuadro 8.2 presenta los recursos que, a juicio del analista, son los ms limitantes. Notar que se est frente a un caso de planificacin de corto plazo y, consecuentemente, el resultado de este ejercicio ser un Programa Anual de Produccin. El empresario mantiene la orientacin general del predio lo que, en este caso, significa que se mantienen 12 hectreas de via y 15 hectreas de manzanos ya plantados que, a la sazn, tienen entre 2 y 3 aos. La superficie til del fundo es de 65 hectreas de suelos sin limitaciones, 41 hectreas de suelos cultivables solo en primavera-verano y 6 hectreas de suelos arroceros. Adicionalmente existe una superficie no productiva (caminos, construcciones, pozo de ripio) de 12 hectreas, todo lo cual completa 124 hectreas. Tiene adems, limitaciones en el agua de riego y la mano de obra, segn se especifica en el Cuadro 8.2.

Cuadro 8.2 Recursos limitantes del Fundo Laguna Negra

Unidad Nivel

Tierra sin limitaciones Tierra con limitaciones Suelos arroceros Via plantada Manzanas plantadas Agua riego Sep-Dic Agua riego Ene-Abr Mano de obra permanente Sep-Dic Mano de obra permanente Ene-Abr Mano de obra permanente May-Ago Mano de obra temporal Sep-Dic Mano de obra temporal Ene-Abr Capital de trabajo

Ha Ha Ha Ha Ha m3 m3 Jds Jds Jds Jds Jds M$

65 41 6 12 15 795.000 550.000 616 616 616 3.000 3.000 50.000

El administrador del predio, basado en su experiencia y conocimiento del mercado, piensa que en el suelo sin limitaciones pueden cultivarse: manzanos, via, frejol, papas, tomate industrial y trigo, de invierno y primavera. En cuanto a los suelos con limitaciones, l restringe las opciones a cultivos de primavera, es decir: frejol, trigo de primavera. Por otra parte, la industria de pasta de tomate hace normalmente contratos de 2 hectreas. Adicionalmente, es sabido que los precios de los remates de la Feria de Productos de la zona son muy fluctuantes, razn por la cual el agricultor decide no tener mas de 5 hectreas de cultivos de feria, como frejoles y papas. Finalmente, en los suelos arroceros, obviamente, no cabe otra alternativa que arroz. El administrador posee fichas tcnicas para las actividades enumeradas anteriormente, cuyos coeficientes para los recursos limitantes se muestran en el Cuadro 8.3 a continuacin. En el lado derecho del cuadro, la columna R1 muestra la disponibilidad de recursos limitantes. Como el administrador sabe que el agua de riego es uno de los recursos mas limitantes, ha incluido como criterio de seleccin el Margen Bruto/m3 enero-abril.

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Cuadro 8.3 Matriz de recursos y actividades, Fundo Laguna Negra. Recurso limitante: riego en verano

-------------------Suelo sin limitaciones -------------Manz Via Frejol Papas Tomate

Suelos c/limitaciones Trigo Frejol Trigo Arroz

R1

Tierra sin limitaciones Tierra con limitaciones Suelos arroceros Agua riego Sep-Dic Agua riego Ene-Abr Mano de obra permanente SepDic Mano de obra permanente EneAbr Mano de obra permanente MayAgo Mano de obra temporal Sep-Dic Mano de obra temporal Ene-Abr Lmite cultivos de feria Lmite tomate industrial Capital de trabajo Margen Bruto/ha Margen Bruto/ m3 Ene-Abr

Ha Ha Ha 000m3 000m3 Jds Jds Jds Jds Jds Ha Ha M$ M$ $/m3

1 1 1 1 4,1 7 0 2 0 0 25,4 15,8 1,9 1 1,2

65 41 6 795 550 616 616 616 3000 3000 5 2 200 236 s/limit e 163 296 18,7 50000

10,3 8,4 21 11 3,2 25,5 85,5

6,4 10,7 6,5 8 2,4

5,3 1,1 28,7

3,6 2,7 8 36 2

5,0 3,6 48,5 4,5 16

6,9 7

3,2 1,1 28,7 0

0 0

27,8

9,5 1

65 1

90 1

9,5 1

1490 1556 184,9

534 543 50,7

235 277 261,3

850 426 157,8

586 779 216,4

200 236

235 277

s/limite 261,3

Con esta informacin, ya es posible iniciar el proceso de planificacin. Para ello resulta conveniente usar un formato como el que muestra el Cuadro 8.4 : en las columnas de la derecha se van ubicando las actividades que ingresan al Plan y en las columnas de la izquierda se lleva la contabilidad de los recursos restantes, despus de cada nuevo ingreso de actividades. A continuacin se hace el proceso paso a paso.

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Cuadro 8.4 Planificacin del Fundo Laguna Negra usando como criterio el agua de riego
R2 R3 R4 R5 Manz Recursos limitantes Tierra sin limitaciones Via Frejol Tomate

50 41 6 640 424 301 451 568 2618 1718 5 2 27650

38 41 6 563 295 223 355 539 2618 1384 5 2 21242

33 41 6 537 290 80 355 539 2618 1336 0 2 20067

31 41 6 529 284 0 348 513 2618 1189 0 0 18895

38 s/lmite s/lmite 107 279 8 s/lmite s/lmite s/lmite 146 5 s/lmite 90

15 23,3 23,3 12 6,5 29,9 5 1,4 31,2

33 s/lmite s/lmite 107 81 2 79 34 s/lmite 15 s/lmite 2 34

2 1,3 32,5

Tierra con limitaciones Suelos arroceros Agua riego Sep-Dic Agua riego Ene-Abr Mano de obra permanente Sep-Dic Mano de obra permanente Ene-Abr Mano de obra permanente May-Ago Mano de obra temporal Sep-Dic Mano de obra temporal Ene-Abr Lmite cultivos de feria Lmite tomate industrial Capital de trabajo
Nivel en el Plan (ha) Margen Bruto de la Actividad (MM$) Margen Bruto Total (MM$)

Puesto que este es un caso de planificacin a corto plazo , lo primero que debe hacerse es inclur las actividades de largo plazo y calcular el uso de recursos que ellas hacen. R2 muestra los recursos restantes despus de haber introducido los manzanos y R 3 , los recursos restantes despus de incluir la via. Para calcular los Rs se usa la ecuacin (8.3). As por ejemplo, la tierra sin limitaciones que queda en R 2 despus de introducir las 15 hectreas de manzanos es igual a

65 - (15*1)= 50 y el agua de riego septiembre-diciembre es

795 - (15*10,3) = 640,5 Igualmente, la tierra sin limitaciones que queda en R 3 despus de incluir 12 hectreas de via es igual a

50 - (12*1)= 38 y el agua de riego septiembre-diciembre, es

640,5 - (12*6,4) = 563,7

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Despus de incluir las actividades permanentes, cabe inspeccionar los recursos restantes en R 3 y preguntarse cual es la actividad mas rentable que puede introducirse en el Plan con esos recursos. Mirando el primer criterio de seleccin presentado en el Cuadro 8.3 se selecciona el frejol como la alternativa mas rentable, con M$ 261,3 por m3 de agua de riego enero-abril. Para calcular el nivel que puede tomar esta actividad se emplea la ecuacin (8.3), usando el nivel de recursos que muestra R 3 y los correspondientes coeficientes de la matriz presentada en el Cuadro 8.3. As por ejemplo, la tierra sin limitaciones restantes permiten tener

(38/1) = 38

hectreas de frejol. Igualmente, permiten tener

la mano de obra permanente septiembre-diciembre

(223/28,7) = 7,8

hectreas de frejol. Haciendo este clculo para cada uno de los recursos disponibles se llega a las cifras anotadas en la tercera columna de la derecha del Cuadro 8.4, los que muestran el mximo nivel que cada uno de los recursos permite. Esta columna permite identificar el recurso ms restrictivo , que es aquel que impone el nivel mnimo de la actividad seleccionada. Este recurso define, adems, el mximo nivel que se podr tener de dicha actividad. En el caso del frejol, el recurso mas restrictivo es el Lmite de cultivos de feria, que indica que solo se pueden sembrar 5 hectreas de este cultivo21. En la penltima fila se anota el Margen Bruto que aportan los frejoles (5x277 = M$1.385), lo que acumulado sobre los mrgenes de las anteriores actividades da un Margen Bruto Total de MM$ 31,2. El proceso se repite calculando los recursos restantes R4 e identificando nuevamente las actividades ms rentables que puedan realizarse con esos recursos. Se sigue repitiendo este proceso hasta llegar a un nivel de recursos que no permite desarrollar mas actividades agrcolas. En el caso de Laguna Negra ello ocurre en el quinto balance de recursos, R 5, donde se constata que se agot la mano de obra permanente septiembre-diciembre, recurso sin el cual no se puede desarrollar ninguna de las actividades indicadas en la matriz del Cuadro 8.3. Ello indica que es este el recurso mas limitante y seala el punto de trmino del proceso de planificacin. El Programa de Produccin para la prxima temporada sera entonces:

15 12 5 2

hectreas hectreas hectreas hectreas

de de de de

manzanos; via; frejol, y papas.

Segn lo previsto en el Plan, el Margen Bruto Total del prximo ao agrcola sera de MM$ 32,5. El Programa de Produccin recin presentado, aunque con un Margen Operacional positivo, tiene el defecto de dejar muchos recursos ociosos, como se comprueba inspeccionando la columna R 5 . En efecto, puede observarse que quedan sin cultivar 31
21

Notar que si el agricultor no hubiera puesto esta restriccin personal, el recurso mas restrictivo habra sido la mano de obra permanente septiembre-diciembre, la que habra permitido tener no mas de 8 hectreas de frejoles.

106

hectreas de suelos sin limitaciones, 41 hectreas de suelos con limitaciones y 6 hectreas de suelos arroceros; a esto se agrega una cantidad apreciable de agua de riego y mano de obra permanente y MM$ 18,9 de capital de trabajo. La causa de esta baja utilizacin de recursos radica en el agotamiento de la mano de obra permanente en la temporada septiembre-diciembre, lo que impide hacer otros cultivos con la tecnologa definida en las fichas tcnicas respectivas. Para ello caben dos soluciones, que son: a) modificar la tecnologa de los cultivos restantes, de forma de reemplazar la mano de obra permanente septiembre-diciembre por otros factores de produccin. Ej. mecanizar los cultivos; usar mano de obra temporal en esos meses; b) volver a planificar, pero usando como recurso mas restrictivo aquel que se comprob como tal, es decir, la mano de obra permanente septiembre-diciembre. Ello significa usar como criterio de seleccin el Margen Bruto/jornada M.Obra Permanente septiembre-diciembre. Como es claro, las alternativas (a) y (b) no son excluyentes sino complementarias, ya que lo lgico es plantear tecnologas ahorradoras del recurso mas restrictivo y, a la vez, planificar con un criterio de seleccin que busque usarlo de forma ptima. El Cuadro 8.5 replantea la matriz presentada en el Cuadro 8.3, introduciendo las dos alternativas indicadas arriba. El primer cambio es reemplazar hasta donde sea posible la mano de obra permanente de primavera, por mano de obra temporal. Considerando que las plantaciones permanentes son sus actividades mas importantes, el administrador reserva los cambios solo para los cultivos anuales, a los que asigna mano de obra permanente solamente en las labores de preparacin de suelos, que usan solo 2 jornadas; el resto de las labores se hacen con mano de obra temporal. Al haber un mayor uso de mano de obra temporal, el Margen Bruto de las actividades afectadas disminuye, ya que aumentan los correspondientes costos operacionales. Y el segundo cambio, como ya se dijo, es introducir como criterio de seleccin el Margen Bruto/ jornada de mano de obra septiembre-diciembre.

Cuadro 8.5 Matriz de recursos y actividades del Fundo Laguna Negra. Recurso limitante : mano de obra permanente en primavera
Suelos sin limitaciones Manz Via Frejol Tierra sin limitaciones Tierra con limitaciones Suelos arroceros Agua riego Sep-Dic Agua riego Ene-Abr M. Perm. Sep-Dic M. Perm. Ene-Abr M. Perm. May-Ago M. Obra Temp. Sep-Dic M. Obra Temp. Ene-Abr Lmite cultivos de feria Lmite tomate industrial Capital de Trabajo Margen Bruto/hectrea M.Burto/MOP Sep-Dic Ha Ha Ha 000 m3 000 m3 Jds Jds Jds Jds Jds Ha Ha M$ M$ M$/Jds 1940 1556 74,1 534 543 83,5 235 170,2 85,1 850 402 201,0 10,3 8,4 21 11 3,2 25,5 85,5 27,8 6,4 10,7 6,5 8 2,4 26,7 9,5 1 5,3 1,1 2 3,6 2,7 2 36 2 6 65 1 1 586 593 296,5 200 216 108,0 235 170,2 85,1 200 216 108,0 163 296 155,8 5 3,6 2 4,5 16 46,5 90 2 5 26,7 9,5 1 2 5 2 6,9 3,2 1,1 2 2 4,1 1 1 1 Papas Tomate 1 1 Trigo 1 1 1 1 25,4 15,8 1,9 1 1,2 Suelo con limitaciones Frejol Trigo Arroz R1 65 41 6 795 550 616 616 616 3.000 3.000 5 2 50.000

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La metodologa a aplicar sobre la nueva matriz es la misma explicada anteriormente, por lo que se ahorra aqu una nueva explicacin. En el Cuadro 8.6 se presenta la solucin, que consiste en: 15 12 2 5 31 6 9 hectreas de hectreas de hectreas de hectreas de hectreas de hectreas de hectreas de manzanos; via; tomate industrial; papas; trigo de invierno (sin limitaciones); arroz, y trigo de primavera (con limitaciones).

Este Plan deja un Margen Operacional de MM$ 43,5. Cuadro 8.6

Planificacin del Fundo Laguna Negra usando como

criterio la mano de obra permanente de primavera
R2 50 41 6 641 424 301 451 568 2.618 1.718 5 2 20.90 0 R3 38 41 6 564 296 223 355 539 2.618 1.384 5 2 14.49 2 R4 36 41 6 554 288 219 346 507 2.525 1.204 5 0 13.32 0 R5 31 41 6 536 275 209 166 497 2.49 5 879 0 0 9.07 0 R6 0 41 6 322 275 147 166 435 2.34 0 879 0 0 2.87 0 R7 0 41 0 169 180 136 160 428 2.34 0 879 0 0 1.89 2 R8 0 32 0 133 180 118 160 410 2.29 5 879 0 0 92 Tierra sin limitaciones Tierra con limitaciones Suelos arroceros Agua riego Sep-Dic Agua riego Ene-Abr M. Perm. Sep-Dic M. Perm. Ene-Abr M. Perm. May-Ago M. Obra Temp. Sep-Dic M. Obra Temp. Ene-Abr Lmite cultivos de feria Lmite tomate industrial Capital de Trabajo Nivel en el Plan (ha) M. Bruto de la Actividad (MM$) Margen Bruto Total (MM$) Manz Via Tomate 38 s/lmite s/lmite 113 82 112 79 34 56 15 s/lmite 2 25 15 23,3 23,3 12 6,5 29,9 2 1,2 31,0 Papas 36 s/lmit e s/lmit e 154 107 110 10 254 421 19 5 s/lmit e 16 5 2,0 33,1 Trigo s/l 31 s/lmite s/lmite 78 s/lmite 105 s/lmite 249 499 s/lmite s/lmite s/lmite 45 31 6,7 39,7 Arroz s/lmite s/lmite 6 13 17 77 166 363 s/lmite s/lmite s/lmite s/lmite 18 6 1,8 41,5 Trigo c/l s/lmite 41 s/lmite 41 s/lmite 68 s/lmite 214 468 s/lmite s/lmite s/lmite 9 9 1,9 43,5

Puede verse en este Plan que se usa todo el suelo sin limitaciones y prcticamente todo el Capital de Trabajo y que, contrario a la vez anterior, queda mano de obra permanente y temporal excedentaria. Lo mismo ocurre con el agua de riego y el suelo con limitaciones. Como es lgico, siempre habrn algunos recursos en exceso y esto, dentro de lmites razonables, constituyen un margen de seguridad para la empresa. As, es prudente que una empresa tenga personal especializado contratado en forma permanente, lo que necesariamente aportar das ms flojos en invierno, dada la alta estacionalidad del trabajo agrcola. En cuanto al trabajo de obra de temporada, el excedente anotado en el Cuadro 8.6 significa que sobra capacidad de contratacin; como no es mano de obra contratada, ello no implica mano de obra ociosa.

108

El mtodo recin presentado tiene la ventaja de la sencillez, es decir, de no requerir de instrumentos mas sofisticados que una simple calculadora. No obstante, tiene la desventaja de ser un procedimiento que no garantiza la obtencin de planes de produccin que sean ptimos. Ello ocurre porque se optimiza respecto a recursos que no necesariamente son los mas restrictivos, como se comprob en el ejercicio recin terminado. Es claro que el segundo plan es superior al primero, aunque ambos fueron obtenidos siguiendo un procedimiento que buscaba obtener planes ptimos. Y no obstante que el segundo plan es superior al primero, no se puede afirmar que no haya otro superior. Puede ser que si se hace una nueva planificacin empleando un tercer criterio de seleccin (ej. Margen Bruto/M3 de agua septiembre-diciembre) se obtenga un Plan con un Margen Operacional an mas grande que el indicado en el Cuadro 8.6 y, consecuentemente, mejor. Consecuentemente, no se puede afirmar que sea ptimo. Existe una metodologa de planificacin que es superior a la ya indicada, la que s garantiza la obtencin de un ptimo. Esta metodologa, perteneciente a una rama de las matemticas aplicadas conocida como programacin matemtica, se llama programacin lineal y se estudia ms adelante en este captulo.

8.3

El mtodo del presupuesto parcial

Se puede entender como una forma de anlisis marginal, cuyo objetivo es evaluar los beneficios y costos econmicos de cambios parciales dentro de la organizacin de un predio. En la perspectiva indicada, los cambios posibles obedecen a tres modelos, que son: a) Sustitucin de una actividad agropecuaria por otra; b) Cambio sin sustitucin, y c) Sustitucin de insumos de produccin.

El primer caso ocurre cuando se trata de actividades competitivas entre s, como ocurre con dos cultivos anuales o permanentes que son usos alternativos de un mismo suelo (ej. maz vs. frejoles; manzanos vs. perales, etc.). El segundo caso es el de una actividad que es complementaria a otra pre-existente, como, por ejemplo, alguna actividad que usa algn sub-producto de la primera. Un ejemplo de este caso es la instalacin de un apiario en un huerto frutal, o una engorda de temporada en un rastrojo de remolacha, etc. El tercer caso se refiere al reemplazo de factores de produccin, en un sentido amplio. Un ejemplo es el reemplazo de faenas manuales por trabajos mecanizados. El formato clsico del presupuesto parcial consiste en responder cuatro preguntas, que son: -- Por el lado de los crditos: a) Que nuevos ingresos trae consigo el cambio? b) Qu costos desaparecen? -- Por el lado de los dbitos: c) Qu nuevos costos involucra el mismo? d) Que prdidas de ingreso trae consigo el cambio?

109

A continuacin se ilustra este mtodo empleando nuevamente el caso del fundo Laguna Negra. Supngase que, despus de disear el Plan de Produccin indicado en el Cuadro 4.8, el administrador hace contacto con una empresa productora de semillas, la que le propone un contrato de semillero de maz. El administrador no haba incluido la alternativa Maz grano, por considerarla a priori poco rentable, pero la ficha tcnica de un Semillero de maz es considerablemente ms lucrativa, con un Margen Bruto/hectrea que l estima en M$ 750. El administrador, que sabe que se trata de un cultivo complejo y lleno de detalles tcnicos, razn por la cual resuelve imponer una restriccin personal: si cultiva el semillero de maz, no exceder de 10 hectreas. Finalmente, mirando el Cuadro 8.6 y despus de constatar que uno de los recursos limitantes es el agua de riego septiembre-diciembre, el administrador decide usar este recurso como criterio de decisin. Puesto que el caso en anlisis corresponde al modelo (a) expuesto arriba, el primer paso a dar es decidir cual es el cultivo que eventualmente se podr reemplazar por semillero de maz. Esta decisin debe tomarse solamente entre las actividades que son competitivas entre s, lo que, para el caso en anlisis, incluye solo los cultivos anuales que usan suelo sin restricciones. Se excluyen de esta sustitucin los cultivos permanentes porque no es lgico tomar una decisin de largo plazo usando antecedentes de corto plazo, como son los que este administrador maneja para el semillero de maz. Esta decisin se toma comparando el Margen Bruto/m3 de agua septiembrediciembre y seleccionando la actividad que muestre el menor valor para este indicador.

Cuadro 8.7 Comparacin del resultado econmico de las actividades anuales incluidas en el Plan de Explotacin del Fundo Laguna Negra Trigo de Semillero Tomate Papas invierno de Maz Riego Sep-Dic (000m3) 5,0 3,6 6,9 Margen Bruto (M$/ha) 593,0 402,0 216,0 31,3 Margen Bruto/m3 ($/m3) 118,6 111,7 7,4 750,0 101,3

El Cuadro 8.7 muestra una comparacin del Margen Bruto por unidad de recurso limitante de los tres cultivos anuales incluidos en el Plan de Explotacin del Fundo Laguna Negra, con semillero de maz. Puede verse: (i) que la actividad menos rentable es Trigo de Invierno y, que (ii) Papas y Tomate son mas rentables que Semillero de Maz. Consecuentemente, la actividad a reemplazar es Trigo Invierno. El paso siguiente es determinar la correspondiente Tasa Marginal de Sustitucin entre los dos cultivos competitivos, lo que depende de los respectivos coeficientes de uso del recurso mas limitante (= Riego Sep-Dic). Este clculo revela que la disminucin de 1 hectrea de trigo permite aumentar solo 0,9 hectreas de semillero de maz, ya que 6,9/7,4 0,9... Como el mximo de semillero de maz es 10 hectreas, esto quiere decir que debern reducirse 10/0,9 = 10,7 11 hectreas de trigo.

110

El ltimo paso consiste en responder las preguntas hechas arriba. Para este caso, las respuestas son las siguientes: Ganancia (neta de costos)22 : 10 hectreas * M$750 = +M$ 7.500 Prdida (neta de costos) : 11 hectreas * M$216 = - 2.376 Resultado Neto M$ 5.124

a) b)

Puesto que el resultado neto es positivo, conviene restar 11 hectreas de trigo del Plan originalmente previsto en el Cuadro 8.6 para aumentar en 10 hectreas de semillero de maz. Esto dejar un excedente de 1 hectrea de tierra sin limitaciones de uso aunque se usar toda (igual que en el Plan anterior) el agua de riego septiembre-diciembre. El Plan de Explotacin queda entonces como sigue: 15 12 2 5 20 10 6 41 hectreas hectreas hectreas hectreas hectreas hectreas hectreas hectreas de de de de de de de de manzanos; via; tomate industrial; papas; trigo de invierno; semillero de maz; arroz, y trigo de primavera.

Este Plan deja un Margen Operacional de MM$ 55,5 ( es decir: MM$ 50,4 + MM$5,1).

Literatura citada Food and Agriculture Organization of the United Nations, 1985. Farm management glossary. FAO Agricultural Services Bulletin No. 63, Rome. 221 p. Barnard, C.S. y Nix, J.S., 1973. Farm Planning and Control. Cambridge University Press, Cambridge. 549 p.

22

Notar que la Ganancia neta de costos es lo mismo que el resultado neto de sumar el aumento ingresos y restar el aumento de costos. En consecuencia, es lo mismo que la pregunta (a) del texto menos la pregunta (c). Con la misma lgica, la Prdida neta de costos es lo mismo que la pregunta (d) menos la pregunta (b).

111

CAPITULO 9

PLANIFICACIN MEDIANTE PROGRAMACIN LINEAL

9.1

El modelo de programacin lineal

La programacin lineal es un mtodo basado en lgebra matricial que permite generar soluciones que optimizar un objetivo dado, sujeto a un conjunto de restricciones (Hardaker, J.B., 1970; Heady,E.O. y Candler,W., 1958; Barnard,C.S. y Nix,J.S. 1973). La optimizacin puede ser la maximizacin o minimizacin de un objetivo dado. Por ejemplo, si este mtodo se aplica a la obtencin de una mezcla de fertilizantes, esta mezcla ser ptima si es que es de mnimo costo. Si, por el contrario, se aplica a la obtencin de la mejor combinacin de actividades agropecuarias, esta combinacin ser ptima si es de mxima utilidad. Un problema de programacin lineal tiene los siguientes componentes: 1. Funcin objetivo : Es la formalizacin matemtica del resultado que se desea optimizar. Generalmente este resultado es de tipo econmico, como por ejemplo el Margen Bruto Total (o Margen Operacional) de una empresa o el Costo Total de un proceso de produccin. 2. Restricciones: Es la formalizacin matemtica de los lmites de recursos dentro de los cuales debe hacerse la programacin. Pueden ser restricciones fsicas, institucionales o personales, como se explicara en la seccin dedicada al Mtodo del Presupuesto. 3. Actividades: Corresponde al conjunto de usos alternativos que puede darse a los recursos disponibles para la produccin. Cada actividad debe ser representada por una Ficha de Produccin, como ya se explic al estudiar el Mtodo del Presupuesto. La lgica de la programacin lineal se explicar a continuacin mediante un ejemplo sencillo. Considrese el caso de un agricultor que dispone de 20 hectreas y est sujeto, adems, a las siguientes restricciones de recursos: -- Mano de obra permanente entre Septiembre y Diciembre= 160 jornadas; -- Riego entre Enero y Abril = 75.000 m3.

Suponga adems que el agricultor de este predio considera factibles solo dos cultivos: papa y remolacha azucarera. Segn la ficha tcnica de estos cultivos, el uso de los distintos recursos restrictivos que ellos hacen es el siguiente:

-- Suelo arable (h) -- Mano de obra permanente Septiembre-Diciembre (Jds.) -- Riego Enero-Abril (m3) -- Margen Bruto (M$/ha)

Papa 1 8 2.800 426

Remolacha 1 12 7.400 509

El concepto de recurso restrictivo empleado aqu es el mismo ya visto para el Mtodo del Presupuesto, es decir, un recurso que a priori el analista cree que limita la produccin.

112

Dados estos datos, el agricultor puede plantear las siguientes relaciones lineales: Basado en la tierra arable: Papas + Remolacha <= 20 Basado en la mano de obra permanente Septiembre-Diciembre: 8 Papas + 12 Remolacha <= 160 Basado en el agua de riego Enero-Abril: 2800 Papas + 7400 Remolacha <= 75000 donde Papas y Remolacha designan la superficie que se sembrar de papas y remolacha, respectivamente, en hectreas. Notar que lo que estas relaciones estn diciendo es que el uso de los recursos empleados en los dos cultivos alternativos no pueden sumar mas que la disponibilidad del respectivo recurso. Las relaciones presentadas arriba pueden escribirse como relaciones producto-producto lineales. En efecto, tomando cada recurso caso a caso pueden definirse las siguientes relaciones papas-remolacha: Para tierra arable: Remolacha = 20 - Papas (9.1)

Para mano de obra permanente Septiembre-Diciembre: Remolacha = (160/12) - (8/12) Papas Para riego Enero-Abril : Remolacha = (75000/7400) - (2800/7400) Papas (9.2)

(9.3)

Notar que en estas relaciones se ha olvidado el signo < y se est usando solo el signo = de las relaciones lineales originales. Esto es porque las relaciones producto-producto se definen en el caso lmite, es decir, cuando se agota el respectivo recurso. Obviamente, usar la posibilidad menor que... implica aceptar como vlidas combinaciones de remolacha y papas que no agotan los recursos limitantes. Notar tambin que la pendiente de cada una de estas ecuaciones est mostrando la Tasa Marginal de Sustitucin Tcnica (TMST) Remolacha/Papas, es decir, que superficie (en hectreas) de remolacha debe sacrificarse por cada hectrea adicional de papas que se introduce al plan de produccin. La forma grfica de las ecuaciones (9.1) a (9.3) se presenta en la Figura 9.1. Esta figura muestra que, para este predio, los recursos verdaderamente limitantes son Mano de obra permanente Septiembre-Diciembre y Agua de riego Enero-Abril. De aqu se deduce que cualquiera combinacin remolacha-papas dejar suelo ocioso. As por ejemplo, no es factible sembrar 5 hectreas de papas y 15 hectreas de remolacha, ya que, segn muestra el grfico, el agua de riego alcanza solo para 7,5 hectreas de remolacha. En realidad, todas las combinaciones de remolacha-papas que estn mas all del poliedro ABC no son factibles pues habr falta de agua de riego, en cualquier solucin que quede por encima del segmento AB, o de mano de obra, en las soluciones que excedan el segmento BC. Consecuentemente, las soluciones factibles se

113

encuentran dentro del poliedro ABC. La regla general es que el poliedro de soluciones quedar definido por las relaciones producto-producto que se encuentren mas cercanas al orgen.

Falta ahora determinar un criterio de eleccin de solucin. Para ello se debe plantear la funcinobjetivo de este agricultor. Si se acepta el concepto que los empresarios buscan hacer mximos sus resultados econmicos, se puede plantear como funcin-objetivo el Margen Bruto Total de la empresa, que para este caso estara dado por la siguiente expresin:

Z = 426 Papa + 509 Remolacha

Recordando que todo aumento de la superficie de papas debe hacerse a expensas de la superficie de remolacha, y viceversa, el Margen Bruto marginal de aumentar la superficie de papas est dado por la siguiente ecuacin:

Z/Papas = 426 - 509 (Remolacha/Papas)

(9.4)

donde Remolacha/Papas corresponde a la Tasa Marginal de Substitucin Tcnica (TMST) vista en el Captulo 4. Convendr hacer la sustitucin de remolacha por papas siempre que el lado derecho de la ecuacin (9.4) d un resultado positivo y no convendr hacerlo cuando esta sea negativo23. Dicho de otro modo, se aumentar papas a expensas de remolacha siempre que
23

El mximo Margen Bruto Total se obtiene cuando la ecuacin (9.4) se hace igual a cero. Es decir, cuando

114

426 - 509 (Remolacha/Papas) > 0

(9.5)

Notar que la ecuacin (9.5) muestra el incremento en el Margen de aumentar en 1 hectrea la superficie de papas, despus de descontar la reduccin en dicho margen por reducir en (Remolacha/Papas) la superficie de remolacha. El trmino 509 (Remolacha/Papas)

refleja el costo de oportunidad de 1 hectrea de papas, por lo que puede decirse que la expresin (9.5) es el Ingreso Marginal de esta actividad, neto de su costo de oportunidad. La desigualdad (9.5) deja establecido el criterio de eleccin de una combinacin ptima de remolacha-papas. Esta expresin puede escribirse como: (Remolacha/Papas) < (426 / 509)

(9.6)

lo que est diciendo que se substituir remolacha por papas siempre que la TMST sea menor que (426/509) = 0,84....y no se har tal sustitucin cuando la TMST sea superior a esta relacin. Para aplicar el criterio recin encontrado basta con explorar el poliedro de soluciones ABC definido en la Figura 9.1. Para hacerlo, debe tomarse un punto de partida, que en este ejemplo ser el punto A, correspondiente a remolacha = 9,5 hectreas y papas = 0 hectreas. La pregunta es, Convendr aumentar la superficie de papas a expensas de remolacha? La TMST en este punto est dada por el agua de riego, la que se rige por la ecuacin (9.3); en esta ecuacin queda claro que 1 hectrea adicional de papas significar la reduccin de (2800/7400) = 0,38...hectreas de remolacha, cifra que es menor que 0,84... por lo que se concluye que debe hacerse la sustitucin. Puesto que la relacin ser la misma a lo largo de todo el segmento AB de la Figura 9.1, se elige la solucin B, que corresponde a Remolacha = 6 hectreas y Papas = 9 hectreas. Nuevamente se repite la pregunta la pregunta: Convendr, a partir de este punto, aumentar la superficie de papas a expensas de remolacha? La TMST en B est dada por la mano de obra permanente, que se rige por la ecuacin (9.2); de esta ecuacin se deduce que 1 hectrea adicional de papas significar la reduccin de (8/12) = 0,67 hectreas de remolacha, cifra todava inferior a 0,84... Consecuentemente, se opta por ir al punto C correspondiente a Remolacha = 0 hectreas y Papas = 18 hectreas. Como en C se agota el poliedro de soluciones, se concluye que C es la solucin ptima. Para comprobarlo, basta con calcular el Margen Bruto Total para cada una
426 - 509 (Remolacha/Papas) = 0 lo que puede escribirse como (Remolacha/Papas) = (426 / 509)

Recordando que los mrgenes brutos unitarios corresponden al concepto de precios netos, lo anterior puede escribirse como (Remolacha/Papas) = (Ppapas / Premolacha ) donde Pi denota el margen bruto de una hectrea de papas y remolacha, respectivamente. Esta ecuacin corresponde a la condicin de mxima utilidad en la relacin producto-producto, vista en el Captulo 4.

115

de las soluciones, en que se comprueba que A tiene un valor de Z= M$4.835; B tiene un Z= M$ 6.888 y C tiene un valor de Z=M$7.668. Lo que se hace en programacin lineal es, primero, definir el poliedro de soluciones, basado en restricciones definidas a priori por el analista, y, segundo, aplicar el criterio expresado en la desigualdad (9.6) a cada vrtice de dicho poliedro. Notar que si hay N restricciones, el nmero de vrtices es igual a N+1 ... para cada par de actividades posibles. Si las actividades son M, entonces se podrn hacer (M)(M-1)/2 pares de actividades, cada uno con N+1 vrtices, lo que claramente es un nmero de vrtices demasiado grande de explorar sin la ayuda de un computador. En la actualidad existen varios sistemas computerizados para resolver un problema de programacin lineal, pero todos usan esencialmente la lgica presentada en la desigualdad (9.6). Uno de estos sistemas es el programa LINGO de Lindo Systems Incorporated (1998), que es el que se usar a continuacin para encontrar un plan de corto plazo para el fundo Laguna Negra.

9.2

El modelo en la prctica: planteamiento e interpretacin de resultados.

Para ilustrar el modelo en la prctica se usar el caso del Fundo Laguna Negra y la matriz de recursos y actividades presentada en el Cuadro 8.5 del captulo anterior. Esta matriz se plantear como un modelo de programacin lineal, en la forma requerida por LINGO. Se usar la siguiente simbologa:

MANZ VINA FREJ1 FREJ2 PAPAS TOMATE TRIG1 TRIG2 ARROZ

= manzanos (ha) = via (ha) = frejol sembrado en suelos sin limitaciones (ha) = frejol sembrado en suelos con limitaciones (ha) = papas (ha) = tomate industrial (ha) = trigo sembrado en suelos sin limitaciones (ha) = trigo sembrado en suelos con limitaciones (ha) = arroz (ha)

Lo primero a hacer es plantear la funcin-objetivo, que para LINGO es siempre la Fila 1. Siguiendo con el criterio presentado en la seccin anterior, la funcin-objetivo es el Margen Operacional, el que se desea maximizar. El programa funciona mejor con nmeros de tamaos comparables, por lo que no es aconsejable tener lneas expresadas en miles conjuntamente con otras lneas en unidades. Con el fin de tener todos los coeficientes en unidades o, a lo ms, decenas, los mrgenes brutos y las necesidades de capital de trabajo de las actividades del Cuadro 8.5 se expresan aqu en millones de pesos. Consecuentemente se escribe:

MAX = 1.56*MANZ + 0.54*VINA + 0.17*FREJ1 + 0.402*PAPAS + 0.593*TOMATE + 0.216*TRIG1 + 0.17*FREJ2 + 0.216*TRIG2 + 0.296*ARROZ;

Notar que, de acuerdo con las normas de LINGO, cada lnea debe cerrarse con un punto y coma (;) y que el trmino del modelo debe sealarse con el comando END. Las siguientes filas del Cuadro 8.5 se ingresan en la forma que se muestra a continuacin y van quedando registradas por LINGO en orden correlativo como Fila 2, Fila 3, etc.

MANZ + VINA + FREJ1 + PAPAS + TOMATE + TRIG1<= 65; FREJ2 + TRIG2 <= 41;

116

ARROZ <= 6; 10.3*MANZ + 6.4*VINA + 5.3*FREJ1 + 3.6*PAPAS + 5*TOMATE + 6.9*TRIG1 + 3.2*FREJ2 + 4.1*TRIG2 + 25.4*ARROZ <= 795; 8.4*MANZ + 10.7*VINA + 1.1*FREJ1 + 2.7*PAPAS + 3.6*TOMATE + 1.1*FREJ2 + 15.8*ARROZ <= 550; 21*MANZ + 6.5*VINA + 2*FREJ1 + 2*PAPAS + 2*TOMATE + 2*TRIG1 + 2*FREJ2 + 2*TRIG2 + 1.9*ARROZ <= 616; 11*MANZ + 8*VINA + 36*PAPAS + 4.5*TOMATE + ARROZ <= 616; 3.2*MANZ + 2.4*VINA + 2*PAPAS + 16*TOMATE + 2*TRIG1 + 2*TRIG2 + 1.2*ARROZ <= 616; 25.5*MANZ + 26.7*FREJ1 + 6*PAPAS + 46.5*TOMATE + 5*TRIG1 + 26.7*FREJ2 + 5*TRIG2 <= 3000; 85.5*MANZ + 27.8*VINA + 9.5*FREJ1 + 65*PAPAS + 90*TOMATE + 9.5*FREJ2 <= 3000; FREJ1 + PAPAS + FREJ2 <= 5; TOMATE <= 2; 1.94*MANZ + 0.534*VINA + 0.235*FREJ1 + 0.85*PAPAS + 0.586*TOMATE + 0.2*TRIG1 + 0.235*FREJ2 + 0.2*TRIG2 + 0.163*ARROZ <= 50; MANZ = 15; VINA = 12; END

Notar que estas restricciones corresponden a aquellas que fueron planteadas en las primeras 13 filas del Cuadro 8.5, a las que se ha agregado la condicin que las actividades permanentes del predio (el huerto de manzanos y la via) deben mantenerse en sus niveles actuales, es decir, 15 y 12 hectreas respectivamente. Esto queda asegurado en las ltimas dos restricciones. Hecho este planteamiento se da el comando SOLVE o se presiona en la barra de herramientas de LINGO el cono que corresponde a este comando, lo que genera la siguiente solucin:

OPTIMUM SOLUTION FOUND AT STEP: OBJECTIVE VALUE VARIABLE MANZ VIA FREJ1 PAPAS TOMATE TRIG1 FREJ2 TRIG2 ARROZ VALUE 15.000000 12.000000 .000000 .000000 2.000000 38.000000 .000000 29.570000 6.000000 46.251120

REDUCED COST .000000 .000000 .083800 .516000 .039880 .000000 .083800 .000000 .000000

117

ROW SLACK OR SURPLUS 1) 46.251120 2) .000000 3) 11.430000 4) .000000 5) 27.863020 6) 200.000000 7) 76.460000 8) 349.000000 9) 396.860000 10) 2279.650000 11) 1383.900000 12) 5.000000 13) 2.000000 14) .000000 15) .000000 16) .000000

DUAL PRICES 1.00000 .000000 .000000 .119960 .000000 .000000 .000000 .000000 .000000 .000000 .000000 .000000 .000000 1.080000 -.533546 -.035066

El programa permite tambin hacer un anlisis de sensibilidad, para lo cual es preciso dar el comando RANGE. La respuesta a este comando es la siguiente:

Variable FREJ1 PAPAS TOMATE TRIG1 FREJ2 TRIG2 ARROZ

Ranges in which the basis is unchanged: Objective Coefficient Ranges Current Allowable Allowable Coefficient Increase Decrease 0.1700000 0.8380001E-01 INFINITY 0.4020000 0.5160000 INFINITY 0.5930000 0.3988003E-01 INFINITY 0.2160000 INFINITY 0.2775558E-16 0.1700000 0.8380001E-01 INFINITY 0.2160000 0.2775558E-16 0.2066323E-01 0.2960000 INFINITY 0.1199600 Righthand Side Ranges Allowable Increase 9.951078 INFINITY 1.263142 INFINITY INFINITY INFINITY INFINITY INFINITY INFINITY INFINITY INFINITY INFINITY 1.359172

Row 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Current RHS 38.00000 41.00000 6.000000 563.7000 295.6000 223.0000 355.0000 539.2000 2617.500 1383.900 5.000000 2.000000 14.49200

Allowable Decrease 11.43000 11.43000 6.000000 27.86302 200.8000 76.46001 349.0000 396.8600 2279.650 1383.900 5.000000 2.000000 5.914000

118

El primer mensaje dice que la solucin ptima fue encontrada en el paso 8, es decir, despus de explorar ocho vrtices de un poliedro similar al que se presenta en la Figura 9.1. Esto significa que el noveno vrtice tena una TMST mayor que la relacin inversa de precios y, consecuentemente, reduca la funcin-objetivo, por lo que LINGO concluy que el octavo vrtice corresponda a la solucin ptima. El segundo mensaje da el valor de la funcin-objetivo en el ptimo, que en este caso es MM$ 46,25. A continuacin se entrega una tabla con los siguientes encabezamientos: VARIABLE : no requiere traduccin; VALUE : Se refiere al valor (o nivel) que tendr la variable correspondiente. Por ejemplo, la solucin encontrada est indicando que la variable TRIG1 debe tomar el valor 38. REDUCED COST: Traducido literalmente, significa costo reducido, Se refiere a la cantidad en que debera aumentar el correspondiente Margen Bruto (o reducirse el costo operacional) para que la correspondiente variable sea incluida en la solucin. Por ejemplo, si FREJ1 aumenta su Margen Bruto en MM$0,0838, entonces entrara a la solucin ptima. Generalizando la desigualdad (9.5) vista antes, esta expresin equivale al valor Pi que hace que la i-sima actividad satisfaga la condicin Pi + Pi - Pj (Yj /Yi ) > 0 donde Yj /Yi representa la TMST de las actividades j e i. La siguiente tabla se refiere a los recursos limitantes, cada uno de los cuales corresponde a una desigualdad. LINGO ubica las desigualdades como filas y les d un orden correlativo empezando por el nmero 2 (el nmero 1 se lo reserva a la funcin-objetivo). Recordando que la Fila 1 corresponde a la funcin-objetivo y que las desigualdades de este problema se plantearon usando los coeficientes del Cuadro 8.5, se deduce que la Fila 2 corresponde a Tierra sin limitaciones, que la Fila 3 es Tierra con limitaciones ... que la Fila 14 es Capital de Trabajo y las filas 15 y 16 son Via actual y Manzanos actuales respectivamente. Los encabezamientos de esta tabla son los siguientes: ROW: Significa fila; SLACK OR SURPLUS: Se refiere a los recursos que quedan ociosos en la solucin ptima. As, la Fila 2 indica que la solucin ptima usa todos los Suelos sin limitaciones, la Fila 3 indica que quedan sin usar 11,43 hectreas de Suelo con limitaciones , la Fila 4 indica que el Suelo arrocero es totalmente usado, etc. Esta tabla sirve para identificar los recursos verdaderamente restrictivos, que son aquellos que se agotan, es decir, que no dejan un excedente ocioso. DUAL PRICES: Corresponde al aumento que experimentara la funcin objetivo si se aumentara en una unidad mas la cantidad de cada recurso. Si la funcin-objetivo es un resultado econmico (como el Margen Operacional), entonces este concepto corresponde al valor del producto marginal. As por ejemplo, si los suelos arroceros aumentan en una hectrea la funcin objetivo aumentar en MM$0,11996; si el Capital de Trabajo aumenta en MM$1, la funcin objetivo aumentar en MM$1,08 (lo que significa una rentabilidad del 8 por ciento), etc. Obviamente, el aumento de un recurso que hay en exceso no tiene impacto en la funcin-objetivo, por lo que su precio dual es cero.

119

Despus de mostrar las dos tablas indicadas, LINDO pregunta si se desea hacer un anlisis de sensibilidad. Ante una respuesta afirmativa, despliega dos tablas mas, con los siguientes encabezamientos: RANGES IN WHICH THE BASIS IS UNCHANGED: Da el rango dentro del cual puede cambiar la funcin-objetivo, sin que cambie la base. Por base se entiende a una particular combinacin de variables; para los efectos del problema de planificacin que se est analizando, base es equivalente de solucin. VARIABLE: No requiere explicacin. CURRENT COEF: Se refiere al valor actual de la funcin-objetivo. Para el problema en anlisis, esto equivale al Margen Bruto de cada actividad. As por ejemplo, FREJ1 tiene 0.17, PAPAS tiene 0.402, etc. ALLOWABLE INCREASE: Se refiere al aumento de funcin-objetivo que puede experimentar cada variable antes de que cambie la solucin. As por ejemplo, si el Margen Bruto de PAPAS aumenta a MM$0.402 + 0.516 = 0.918, entonces se debe esperar un cambio en la solucin, que consistira en introducir Papas en alguna cantidad. ALLOWABLE DECREASE: La disminucin que puede experimentar la funcin-objetivo de cada variable antes que cambie la solucin. As por ejemplo, si TRIG2 disminuye a 0.2160.02066 = 0.19534 entonces cambiar la solucin porque TRIG2 disminuir su nivel o quedar en cero. RIGHTHAND SIDE RANGES: El lado derecho (Right-hand side, en ingls) de cada inecuacin representa la cantidad presente de cada recurso limitante, es decir, la restriccin de recursos presente en el modelo. Esta tabla alude al rango de variacin que pueden experimentar los distintos recursos de la empresa antes que cambie la solucin. ROW: Fila, en ingls. Cada fila corresponde a un recurso limitante. CURRENT RHS: Valor actual del lado derecho de cada inecuacin. As por ejemplo, la Fila 2 (Tierra sin limitaciones) tiene un coeficiente de 38, la Fila 3 (Tierra con limitaciones) un coeficiente de 41, etc. Notar que en el caso de la Fila 2 el programa resta automticamente las 27 hectreas que se estn forzando con las actividades obligadas de manzanos y vias, indicando que hay solo 38 hectreas para ser distribudas entre las actividades que son reales alternativas. ALLOWABLE INCREASE: Aumento que puede experimentar el lado derecho de cada desigualdad sin que cambie la solucin. As por ejemplo, un aumento de la Tierra sin limitaciones hasta 38 + 9.95 = 47.95 no tendr consecuencias en la solucin encontrada. ALLOWABLE DECREASE : Disminucin que puede experimentar el lado derecho de cada desigualdad sin que cambie la solucin. As por ejemplo, una disminucin de la Tierra sin limitaciones hasta 41 11.43 = 29.57 no tendr consecuencias en la solucin encontrada.

Las tablas recin presentadas muestran que el Plan de Produccin ptimo para el fundo Laguna Negra es el siguiente:

Manzana Via Trigo de invierno Arroz Trigo de primavera

= = = = =

15 hectreas 12 hectreas 38 hectreas 6 hectreas 29,6 hectreas

todo lo cual deja un Margen Operacional de MM$ 46,25. Notar que este plan supera en solo MM$ 2,75 al que se obtuvo mediante el Mtodo del Presupuesto (Cuadro 8.6), lo que sugiere que el Mtodo del Presupuesto puede ser una herramienta bastante apropiada para casos en que las

120

actividades y restricciones son un nmero reducido, como ocurre con frecuencia en la planificacin agrcola. Por otra parte, tambin es cierto que cuando el analista dispone de un sistema computacional, la programacin lineal puede evitarle hacer tediosos y largos clculos manuales. La conclusin que puede sacarse es que la programacin lineal tiene ventajas, cuando se dispone de las herramientas necesarias, pero que en una situacin poco compleja y con recursos restringidos el Mtodo del Presupuesto puede ser una aproximacin metodolgica bastante aceptable al problema de la planificacin predial.

Literatura citada Barnard, C.S. y Nix, J.S., 1973. Farm Planning and Control. Cambridge University Press, Cambridge. 549 p. Hardaker, J.B. 1970. Farm Planning by Computer. Technical Bulletin 19, Ministry of Agriculture, Fisheries and Food, London. 132 p. Heady,E.O. y Candler,W. 1958. Linear Programming Methods. The Iowa State University Press. Ames, Iowa, Estados Unidos. 597 p. LINDO Systems Inc., 1998. LINGO: The Modeling Language and Optimizer. LINDO Systems Inc., Chicago, Illinois, Estados Unidos. 577 p.

121

CAPITULO 10

FINANCIAMIENTO DE UN PROGRAMA ANUAL DE PRODUCCION

Como se indic en el Captulo 8, la planificacin de la empresa puede hacerse en un horizonte de largo o de corto plazo. Si se hace en un horizonte de corto plazo, lo que hay que financiar es un Programa Anual de Produccin, en tanto que si se hace mirando el largo plazo, habr, adems, que financiar cambios estructurales, lo que implica el financiamiento de un Plan de Desarrollo de la empresa. El Programa Anual de Produccin es esencialmente un programa de corto plazo, por lo que la recuperacin de los recursos debe ocurrir dentro de un perodo de produccin. Un Plan de Desarrollo, por el contrario, implica hacer inversiones en la empresa, las que la afectarn en un horizonte largo de tiempo; consecuentemente, la recuperacin de los recursos deber hacerse en varios perodos, tantos como la vida til de las inversiones. Una inversin, por definicin, es un aumento del stock de capital de la empresa y trae consigo un aumento del Activo Fijo de la misma. Dicho de otra manera, la inversin afecta el Balance de la empresa, aumentando el Activo Fijo, por el lado de los activos, y el Capital Propio y/o las Deudas de Largo Plazo, por el lado de los pasivos. El financiamiento de un Programa Anual de Produccin se hace mediante crditos de corto plazo, pagaderos dentro del ejercicio contable y ao agrcola y, consecuentemente, no afecta la estructura del Balance aunque s afecta el Estado de Resultados de la empresa, ya que puede significar un aumento en los gastos financieros. Aunque se puede hablar de un Programa Anual de Produccin como un ejercicio distinto a la formulacin de un Plan de Desarrollo, en la prctica ocurre con frecuencia que ambos planes coexisten en el tiempo. Puede ocurrir, por ejemplo, que una empresa tenga un Plan de Desarrollo que contemple inversiones escalonadas en el tiempo, lo que no impedir que cada ao la direccin de la empresa deba formular planes de produccin. As, ocurrir que durante los aos que dure el Plan de Desarrollo el empresario deber ejecutar acciones de produccin en forma simultnea con las inversiones previstas en el Plan. Para ilustrar, considrese el Programa Anual de Produccin formulado en el captulo anterior, que incluye cultivos anuales, como trigo, papas, etc., y la explotacin de 15 hectreas de manzanas y 12 hectreas de vid vinfera. Las 12 hectreas de via son, en realidad, dos bloques formados por 7 hectreas de via de 2 aos y 5 hectreas de via de 4 aos, es decir, una via an en desarrollo y otra que ya est en produccin. En rigor, solo el segundo bloque debera ser parte del Programa Anual de Produccin, ya que la via en formacin, conceptualmente, es parte de un desarrollo de la empresa. En general las fuentes de financiamiento son dos: (a) los dueos o socios de la empresa y (b) personas naturales o jurdicas distintas a los dueos. En el primer caso se habla de financiamiento propio en tanto que en el segundo, de financiamiento externo. Ambos casos se estudian con mas detalle a continuacin.

10.1

Formulacin de un Presupuesto de Caja

La contrapartida financiera de un Programa Anual de Produccin es el llamado Presupuesto de Caja. Este es simplemente un estado donde se muestra, mes a mes, los momentos en que la empresa espera recibir ingresos y en que deber hacer egresos de efectivo. El principal objetivo de hacer un Presupuesto de Caja es prever con anticipacin los dficits de capital de trabajo, con el fin de buscar una fuente de financiamiento. Se trata, pues, de una herramienta de diagnstico y anlisis de la situacin financiera de corto plazo de la empresa.

122

Las etapas para confeccionar un Presupuesto de Caja son las siguientes: Paso 1: A partir de las fichas tcnicas de las distintas actividades del Plan de Produccin, confeccionar un cuadro con los ingresos y egresos de cada una de ellas. El momento de los egresos ser fcil de determinar, ya que estos estn condicionados por el manejo de los cultivos y actividades pecuarias. El momento de los ingresos depender del tipo de cultivo y las formas de pago predominante en el respectivo mercado. En el caso de productos de feria, por ejemplo, el precio se determina en una subasta y el momento de pago es generalmente 15 das hbiles a contar de la fecha de la factura. En otros casos, como ocurre en muchos cultivos industriales, el precio y forma de pago son parte de los trminos de un contrato pactado entre una agroindustria y la empresa. El Cuadro 10.1 presenta el flujo de caja previsto para una hectrea de una plantacin de manzanos Royal Gala de 5 aos, ao agrcola 1999/2000. Notar que, aunque la cosecha es en Febrero, los ingresos de la manzana comercial (es decir, aquella que se vende en el mercado domstico) se reciben en Abril en tanto que las manzanas que van al mercado de exportacin, se liquidan en Octubre. Consecuentemente, los M$ 623 previstos para Octubre corresponden a la venta de las manzanas cosechadas en Febrero de 1999 en tanto que los M$ 423 que se espera recibir en Abril corresponden a la cosecha realizada en Febrero de 2000. Es normal en los negocios que los flujos de efectivo no correspondan exactamente con los perodos de produccin y el Presupuesto de Caja debe hacerse cargo de esta realidad.

Cuadro 10.1 Flujo de caja de 1 hectrea de manzanas Royal Gala, segn su ficha tcnica. Perodo Mayo/1999 a Abril/2000. ( Miles de pesos)
May Ingresos: Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr

--Mercado de exportacin --Mercado domstico Total Ingresos 0 0 0 0 0

623 423 623 0 0 0 0 0 423

Costos operacionales: -- Insumos -- Contratos -- Temporeros

Total Costos Operacionales Flujo Neto de Caja Flujo Neto Acumulado

72 77 80
229 -229 -229 0 0 -229 0 0 -229 0 0 -229 0 0 -229

40 10 114
40 583 354 0 0 354 0 0 354 124 -124 230 0 0 230 0 0 230 0 423 653

Puesto que el Plan de Produccin contempla, adems de manzanas, vias, trigo de invierno, trigo de primavera, arroz, tomate industrial y papas, un cuadro similar debe confeccionarse para cada una de estas actividades. En el caso de los cultivos permanentes, como vias y frutales, es conveniente hacer fichas individuales para la etapa de desarrollo y la etapa de produccin. En general, se entiende por etapa de desarrollo a los aos de formacin del huero o viedo, anteriores a la produccin de fruta.

123

Paso 2: Los flujos de caja de cada actividad se multiplican por los niveles contemplados en el Plan de Produccin, lo que entrega los ingresos y egresos de caja previstos cada mes en dicho plan. Para ilustrar, obsrvese el Cuadro 10.2, que presenta el Presupuesto de Caja para el ao agrcola Mayo 1999 a Abril 2000 segn el Plan de Produccin definido en el captulo anterior.

Cuadro 10.2 Presupuesto de Caja del Fundo Laguna Negra, perodo Mayo 1999- Abril 2000. ( Miles de pesos )

May
INGRESOS:

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Ene

Feb

Mar

Abr

Totales

--Saldo inicial de Caja --Mercado exportacin --Mercado domstico --Ventas de activos

INGRESOS DE CAJA

13.000 4.675 2.250 2.000

17.250 2.250 4.675 27.690 9.108 8.121 69.094

2.250

27.690

9.108

8.121

Costos operacionales: --Insumos --Contratos --Temporeros

Total Costos Operacionales Costos Estructurales:

6.211 1.817 788

8.815

1.365 240
240 1.365

60 170
230

3.438 204

2.172 163

140 24 1.415 49 2.501

28 45
73

1.365 206 1.169

2.740

1.065 85

3.642

2.335

164

1.415

2.550

1.150

24.719

--Administrador --Mano de Obra Permanente --Derechos de agua --Contribuciones --Impuesto a la Renta --Gastos Generales
Total Costos Estructurales Inversiones:

634 636

634 636

634 636 150

634 636

634 636

634 636

634 636

634 636 150

666 668

666 668

666 668

666 668

45 50
1.320

45 50
1.470

45 50
1.320

45 1.350 53
1.386

50
1.365

50
1.320

50
1.365

50
1.320

50
1.515

53
1.386

53
1.431

53
2.736 17.932

--Insumos --Contratos --Temporeros --Compra de activos

Total Inversiones --Gastos financieros TOTAL EGRESOS DE CAJA Flujo de Caja mensual Flujo de Caja Acumulado

5.859 8.400 700

259

14.259

700 97 152 1.702 -1.702

259 177 5.443 -5.443 259 3.914 761 248 1.732 -1.732 274 3.203 322 4.258 1.459 7.650 9.632 4.171 -4.171 5.461 3.886 4.235 9.697

15.218 1.529 59.398

10.135 15.864 7.115 -13.614 7.115

3.632 -3.632

-3.203 23.432 1.983

-6.499 -10.131 -11.833 -17.276 -16.515 -18.246 -21.450

124

En un Presupuesto de Caja deben preverse ingresos operacionales e ingresos no operacionales. Los primeros son los provenientes de las ventas de los productos de la empresa en tanto que los segundos se refieren a ingresos provenientes de otros conceptos, como son: venta de activos, aportes de los socios y crditos recibidos por la empresa. Adems siempre hay que incluir el saldo de efectivo con que se termin el perodo anterior, que para el nuevo perodo es el Saldo inicial de Caja. El Cuadro 5.2 presenta los ingresos esperados para el ao agrcola 1999/2000 en el fundo Laguna Negra, incluidos el Saldo inicial de caja y una Venta de activos, los que en total suman M$ 69.094. Estos recursos representan el financiamiento propio de la empresa. En cuanto a egresos, hay cuatro clases, que son: los costos operacionales, los costos estructurales, las inversiones y los gastos financieros. Dentro de la primera clase estn todos los costos directos variables, tales como la compra de insumos, pago de servicios y contratos y el pago de mano de obra temporal. La segunda clase incluye todos los costos anuales fijos, como son los gastos de administracin (ej. sueldo del administrador, honorarios del contador), los sueldos de la mano de obra permanente, derechos de agua, Impuesto a la Renta y gastos generales. En la tercera clase se incluyen, adems de la compra de activos, todos los costos asociados a actividades agropecuarias en desarrollo, como son, por ejemplo, los insumos, pago de contratistas y de mano de obra temporal de plantaciones frutales en formacin. Finalmente, la cuarta clase incluye los intereses que deber pagar la empresa por recurrir a financiamiento externo de corto plazo. Los gastos financieros previstos por la empresa, en el caso que emplee una Lnea de Crdito, es de M$1.529. Mas adelante se explica el concepto y funcionamiento de una Lnea de Crdito. Notar que se est excluyendo el capital prestado (o principal, usando el lenguaje financiero), ya que estos recursos deben devolverse dentro del ejercicio. Las ltimas dos filas del Presupuesto de Caja hacen el balance mensual y el balance acumulado de fondos, previstos en el Plan de Produccin. El Flujo de Caja Mensual permite identificar los meses excedentarios y deficitarios del perodo en tanto que el Flujo de Caja Acumulado muestra la evolucin financiera de la empresa. As, en el Cuadro 10.2 puede verse que solo Mayo, Octubre, Enero, Febrero y Abril cubren sus egresos y que los restantes siete meses son deficitarios. Por otra parte puede verse que el mximo saldo acumulado negativo ocurre en Diciembre y asciende a -M$21.450, saldo que posteriormente se recupera para terminar el ao con M$9.697. Los saldos negativos del Flujo de Caja Acumulado permiten tener una estimacin de las necesidades de recursos externos que requerir la empresa para financiar sus operaciones. Este es el tema que se aborda a continuacin.

10.2

Financiamiento externo

En un escenario de corto plazo, las fuentes de financiamiento externo son: (i) los proveedores y clientes y (ii) el sistema financiero. Los proveedores entregan insumos a la empresa, los que raramente se cancelan al contado al momento de su retiro. Lo normal es que la empresa retire los insumos y que posteriormente la casa comercial le enve una factura, cobrando su valor. La empresa ingresar esta factura en la cuenta del Pasivo Circulante Facturas por pagar y emitir un cheque algunos das despus, de acuerdo con sus disponibilidades de caja. Si la empresa est pasando por un perodo de poca liquidez, siempre podr negociar con sus acreedores los plazos de pago de las facturas, procurando acercar los perodos de pago a los momentos en que sus flujos de efectivo aumenten. As, en el caso del Presupuesto de Laguna Negra, la postergacin del pago de las facturas de insumos previstas en el perodo entre Junio y Diciembre, aliviar la situacin de caja de la empresa y le permitir pagar menos intereses por concepto de crditos de corto plazo. Con frecuencia y siempre que los plazos negociados sean cortos, los acreedores aceptan postergar sus ingresos sin cargar intereses, razn por la cual esta es la primera fuente de financiamiento a explorar.

125

La empresa tambin ha emitido facturas a sus clientes, cuyos pagos se realizan segn las fechas pactadas o acostumbradas en el mercado. Por ejemplo: las ventas de trigo frecuentemente se pagan en tres cuotas, a 30, 60 y 90 das; las ventas en el exterior de manzanas se liquidan Octubre y Noviembre del ao en que se hizo la exportacin, etc. Una empresa con problemas de liquidez puede negociar con sus deudores para que adelanten los pagos, de forma de mejorar la cobertura de su financiamiento. Por ejemplo, el fundo Laguna Negra, que espera que le paguen la manzana de exportacin en Octubre (ver Cuadro 10.1), podra intentar adelantar este ingreso para Septiembre o antes, lo que disminuira sus saldos negativos y los intereses por crditos de corto plazo. Un caso especial es el de la empresa que hace agricultura de contratos, como es tpico en el caso de los proveedores de la industria procesadora de materias primas agrcolas (ej. La industria del aceite, la industria de azcar de remolacha, la industria de pasta de tomate, etc). Es frecuente en estos casos que los agricultores puedan financiar el cultivo contratado mediante anticipos sobre la prxima cosecha, lo que en la prctica reduce el capital de trabajo necesario para financiar la operacin de la empresa pero, obviamente, puede significar una descapitalizacin para el ao siguiente, si es que ese ao no hay algn contrato que permita usar el mismo sistema de financiamiento. Los saldos negativos del Presupuesto de Caja pueden financiarse acudiendo al sistema financiero. Este est formado por los bancos comerciales y las instituciones de crdito agrcola, como es el caso, en Chile, del Instituto de Desarrollo Agropecuario (Indap). En trminos generales el sistema financiero otorga dos tipos de financiamiento de corto plazo, que son : (i) crditos de corto plazo y (ii) lnea de crdito en cuenta corriente. El crdito de corto plazo es un prstamo garantizado mediante hipoteca, prenda o aval, cuyo perodo de devolucin generalmente no excede de 360 das, otorgado en Unidades de Fomento o en dlares y por un monto acorde con la capacidad de pago del cliente. Aunque esto es variable de una institucin a otra, el repago puede pactarse en un nmero variable de cuotas, siempre que estas queden dentro de los 360 das. Los intereses no pagados se suman, al fin de cada mes, al saldo no pagado del capital prestado; esta operacin se denomina, en la jerga bancaria, capitalizacin de intereses. Puesto que el crdito est pactado en Unidades de Fomento, unidad monetaria libre de inflacin, la tasa de inters es una tasa real, es decir, libre de inflacin24. Para ilustrar, suponga Ud. que, despus de estudiar su Presupuesto de Caja, el fundo Laguna Negra decide pedir un prstamo por M$21.450, en Unidades de Fomento (UF), en el mes de Junio, pagadero en una sola cuota en el mes de Enero, a mes vencido25, con una tasa de inters del 1,5 por ciento mensual. Puesto que la Unidad de Fomento (UF) al 1. de Junio est a $14.865,89 este crdito equivale a 1.442,90 UF; as es como queda registrado este crdito en el banco. Notar que la administracin del fundo escoge el mes de Enero para pagar este crdito, porque ese es el primer perodo que muestra un Flujo Mensual positivo. En este caso su Presupuesto de Caja sera el que aparece en el Cuadro 10.3, donde, para evitar duplicar todo el cuadro anterior se presentan los egresos en forma resumida. Notar que los ingresos incluyen el crdito, en el mes que se contrata, y que en los egresos se incluyen el pago del crdito (o Principal) y los intereses.

Tasa real de inters es una tasa libre de inflacin, por oposicin a la tasa nominal de inters, que incluye la remuneracin al capital (tasa real) ms la recuperacin de la prdida de poder adquisitivo provocada por la inflacin. Consecuentemente, la tasa nominal = tasa real + tasa de inflacin. En general los crditos pueden pactarse a mes vencido o a mes anticipado, lo que significa que todas las operaciones financieras (cargo de intereses, pago del capital prestado o principal, pago de intereses) se harn al final o al comienzo de cada mes, segn el caso.
25

24

126

Cuadro 10.3 Presupuesto de Caja del Fundo Laguna Negra, perodo Mayo 1999- Abril 2000, financiado mediante un crdito de corto plazo de 1.442,90 UF ingresado en Junio. ( Miles de pesos )
May
INGRESOS:

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Ene

Feb

Mar

Abr

Totales

--Aporte para inversiones --Crdito de corto plazo --Mercado de exportacin --Mercado domstico --Ventas de activos

13.000 21.450 4.675 2.250 2.000

4.675 27.690 9.108 8.121 90.544

3.115 27.690 9.108 8.121

2.250

TOTAL INGRESOS DE 17.250 23.700 CAJA Total Costos Operacionales 8.815 240

1.365 1.470 700

230 1.320

3.642 1.365 259

2.335 1.320

164 1.320

1.415 1.515

2.550 1.386

73 1.386

2.740 1.431

1.150 2.736

24.719 17.932 15.218

Total Costos Estructurales Total Inversiones

--Pago del Principal --Gastos financieros TOTAL EGRESOS CAJA Flujo de Caja mensual

1.320

1.365 14.259

21.760 2.753 DE 10.135 15.864 7.115 3.535 1.550 5.266 3.655 1.484 2.930 28.449 -759 449 0 1.459 0 4.171 0 3.886 4.235 8.163 2.753 82.382

7.836 -3.535 -1.550 -5.266 9.867 4.601

1.020 -1.484 -2.930 5.621 4.137 1.208

7.650 -4.171 8.098 3.928

Flujo de Caja Acumulado

7.115 14.951 11.417

El Presupuesto de Caja del Cuadro 10.3 est enteramente financiado, como se comprueba observando el Flujo de Caja Acumulado, que no muestra cifras negativas. Si se quisiera pagar el mnimo de intereses, el saldo acumulado mnimo debera ser cero, lo que significara que se solicit el crdito justo para financiar el mayor saldo negativo. En este caso el saldo menor ocurre en el mes de enero y es de M$ 449, lo que, aunque no es igual a cero, es bastante bajo para el movimiento financiero de la empresa y, en trminos prcticos, puede considerarse cercano a cero. Los intereses del crdito se calculan sobre el saldo insoluto, es decir, el saldo no pagado. Puesto que el crdito est registrado en UF, el banco calcula todos los movimientos en esa unidad monetaria, traducindolo a pesos solamente al momento de hacer cargos en la cuenta corriente de la empresa. Los clculos se hacen mes a mes, sumando al saldo final del mes anterior los intereses no pagados y restando el pago del principal e intereses. Este clculo se ilustra en el Cuadro 10.4, que muestra la tabla de amortizacin del principal e intereses del crdito de 1.442,90 UF, pactado a 1,5 por ciento de inters y pagadero en una cuota en Enero. El Cuadro muestra como se van capitalizando los intereses mes a mes, hasta llegar al mes de Enero, cuando se devuelve el principal y se pagan los intereses de todo el perodo, al valor de la UF de Enero 2.000, que es de $15.081,43. La diferencia del valor de la UF del perodo hace que el principal se abone, en Junio, en M$ 21.450 y se cargue, en Enero, en M$ 21.760 (1.442,90 x M$15,08 = M$21.760). Los gastos financieros ascienden a UF 182,52, lo que, traducido a moneda nacional, asciende a M$ 2.753 (182,52 x M$ 15,08 = 2.753).

127

Cuadro 10.4 Cuadro de desarrollo de un crdito de 1.442,90 UF, pagadero en una cuota y al 1,5% de inters mensual (Unidades de fomento)
Jun
Saldo inicial (St) 1.442,90

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic
1.577,73

Ene
1.601,40

1.464,54 1.486,51 1.508,81

1.531,44 1.554,41

Intereses del mes ( It =0,015 * St) Pago de principal (Pt ) Pago de intereses (Rt)
Saldo final (S t
1
+1

21,64 0,00 0,00

1.464,54

21,97 0,00 0,00

22,30 0,00 0,00

22,63 0,00 0,00

22,97 0,00 0,00

23,32 0,00 0,00

23,67 0,00 0,00

1.601,40

24,02 1.442,90 182,52

1

= St + It Pt Rt )

1.486,51 1.508,81 1.531,44

1.554,41 1.577,73

0,00

Notar que Rt = t It = 21,64 + 21,97+22,30 .+24,02 = 182,52

Una lnea de crdito en cuenta corriente es un crdito rotativo de libre disponibilidad asociado a la cuenta corriente ordinaria, otorgado en moneda nacional, no reajustable, en el cual se establece un monto mximo de crdito autorizado con vencimiento a un ao plazo. Generalmente este tipo de crdito est garantizado nicamente por un Pagar firmado por el monto mximo pactado, el que queda en la cartera del banco y se hace efectivo solamente en caso de incumplimiento por parte del cliente. Este es un sistema de financiamiento muy flexible, especialmente diseado para satisfacer las necesidades de caja de las empresas. El cliente puede pagar una parte o la totalidad del saldo adeudado, mediante traspasos desde su cuenta corriente, lo que significa que los momentos de pago los decide el cliente, de acuerdo con sus disponibilidades de caja. Los intereses se calculan segn la tasa vigente en el mercado para crditos de corto plazo y se cargan a la cuenta corriente del cliente el primer da hbil de cada mes. Con frecuencia los bancos establecen tasas preferenciales para estos crditos, incluyendo en el contrato respectivo alguna bonificacin a rebajar de la tasa del mercado. Para ilustrar, suponga que el empresario de Laguna Negra decide financiar sus dficits de caja mediante una lnea de crdito cuyo monto mximo es, segn lo previsto en el Presupuesto de Caja del Cuadro 10.2, de M$ 21.450. Suponga tambin que la tasa de inters pactada es el 1,5 por ciento26, a mes vencido, igual que el caso anterior. El Presupuesto de Caja queda como muestra el Cuadro 10.5 a continuacin.

Esta es una simplificacin ya que habitualmente las lneas de crdito se pactan a la tasa preferencial, equivalente a la tasa de inters del mercado financiero menos una bonificacin fija. Puesto que la tasa de inters es esencialmente variable, la tasa de la Lnea de Crdito debera variar de un mes al siguiente. Por otra parte, si en el caso anterior se asumi una tasa real del 1,5 por ciento, entonces la lnea de crdito, que se otorga en moneda corriente sujeta a inflacin debera pactarse a una tasa superior, que incluya la tasa esperada de inflacin. As por ejemplo, si la inflacin mensual esperada fuese del 0,2 por ciento, la tasa nominal equivalente a una tasa real del 1,5 por ciento sera del 1,7 por ciento. Consecuentemente existen dos supuestos implcitos en este ejemplo, que son: (1) la tasa de mercado se mantendr durante todo el perodo del crdito en 1,5 por ciento real mensual; (2) la bonificacin que otorga el banco es igual a la tasa esperada de inflacin.

26

128

Cuadro 10.5 Presupuesto de Caja del Fundo Laguna Negra, perodo Mayo 1999- Abril 2000, financiado mediante una Lnea de Crdito de saldo mximo de M$21.450 ( Miles de pesos )
May Ingresos: -- Aporte para inversiones
--Transferencias desde Crdito --Ventas en el exterior L. de

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Ene

Feb

Mar

Abr Totale s

13.000
6.499 3.632 1.702 5.443 982 3.203

4.675 2.250 2.000

17.250 8.749 3.632 1.702 5.443 4.675 982 3.203 27.690 9.108 8.121 90.555

--Ventas en el mercado domstico --Ventas de activos

TOTAL INGRESOS DE CAJA

2.250

27.690

9.108

8.121

Total Costos Operacionales Total Costos Estructurales Total Inversiones

-- Pago de crdito -- Gastos financieros

8.815 1.320

240 1.365 14.259

1.365 1.470 700

230 1.320

3.642 1.365 259

2.335 1.320

164 1.415 1.320 1.515

2.550 1.386

73 1.386

2.740 1.431

1.150 24.719 2.736 17.932 15.218

761 97 152 177 259 248 274

21.449 322 1.529

TOTAL EGRESOS DE CAJA Flujo de Caja mensual Flujo de Caja Acumulado

10.135 15.864 7.115 -7.115 7.115 0

3.632

1.702

5.443

4.675

1.732 3.203 25.707 -1 1.983 -1 1.983

1.459

4.171

3.886 81.608 4.235 9.697

7.650 -4.171 9.632 5.461

El desarrollo de la Lnea de Crdito se muestra en el cuadro siguiente.

Cuadro 10.6 Lnea de crdito con lmite de M$21.500 y al 1,5% de inters mensual (Miles de pesos)

Jun
Saldo inicial (St) 0

Jul
6.499

Ago
10.131

Sep
11.833

Oct

Nov

Dic
18.246

Ene 21.449

17.276 16.515

Intereses del mes (It = 0,015*St) Abono a Cuenta Corriente del mes (At) Pago de principal (Pt ) Cargo a Cta. Cte. por intereses del mes (Ct = It ) Saldo final (St+1 = St + At Pt Ct )

0 6.499 0 0
6.499

97 3.632 0 97
10.131

152 1.702 0 152

11.833

177 5.443 0 177

17.276

259 0 761 259

248 1.731 0 248

274 3.203 0 274

21.449

322 0 21.449 322

0

16.515 18.246

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En general, los dos sistemas de financiamiento de corto plazo estn abiertos para la empresa. La lnea de crdito en cuenta corriente es, sin embargo, un sistema mas barato que el crdito de corto plazo, como puede comprobarse comparando los gastos financieros anotados en el Cuadro 10.3 con los del Cuadro 10.5; el primero es de M$ 2.753 en tanto que el segundo es de solo M$ 1.529. La explicacin de esta diferencia es simple. Mientras en el crdito de corto plazo el banco presta desde un comienzo todo el dinero que la empresa necesita en su perodo de mximo dficit de caja, en la lnea de crdito se van sacando los recursos a medida que se van necesitando. Ello hace que el saldo insoluto de la deuda sea siempre mayor en el primer caso que en el segundo y, consecuentemente, los intereses pagados durante el perodo son tambin mayores. Desde el punto de vista financiero la Lnea de Crdito es tambin ms eficiente, ya que no quedan recursos prestados sin uso, como ocurre en el caso del Crdito a Corto Plazo. Esto se comprueba comparando el Flujo de Caja Acumulado del Cuadro 10.3 con el equivalente del Cuadro 10.5; puede verse que mientras en el primero todos los meses hay saldos en caja, en reserva para el momento de mximo dficit (enero), en el segundo los saldos son cero en los meses que funciona la Lnea de Crdito, con la excepcin de enero, momento en que el saldo acumulado positivo corresponde a recursos propios. De lo anterior se deduce que las empresas siempre preferirn financiar sus dficits de caja mediante una Lnea de Crdito y recurrirn a un Crdito de Corto Plazo solo cuando no tengan acceso a este tipo de financiamiento. Esto depender de la confianza que el banco tenga en cada empresa, la que se basa en la historia financiera y los informes bancarios de la misma. Desde el punto de vista del banco, el Crdito de Corto Plazo es ms seguro que la Lnea de Crdito, razn por lo cual los bancos prefieren este tipo de crdito y reservan las lneas de crdito solamente para las empresas ms confiables y, esto, limitado a una proporcin relativamente baja del flujo de caja que ellas generan.

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CAPITULO 11

COMERCIALIZACION DE LA PRODUCCIN
Los mercados donde se vendern los productos de la empresa agrcola generalmente estn decididos al momento de planificar la siembra. Como es obvio, es poco racional producir un bien si no se sabe donde se puede vender, de manera que este es un tema que est al menos preliminarmente resuelto al momento de formular el Plan de Produccin anual del predio. No obstante, la decisin de venta se toma realmente una vez realizada la produccin y, aunque el productor tenga una idea aproximada del canal de comercializacin que usar, al momento de la cosecha siempre hay algn margen de maniobra. Este captulo se dedicar a analizar la decisin de venta de la produccin, considerando los diversos escenarios que pueden presentarse. El captulo se inicia con un anlisis de la estructura de los mercados agrcolas y el mecanismo de formacin de los precios, para seguidamente analizar las distintas formas de negociacin que existen en la agricultura; finalmente se presentan distintas instituciones de comercializacin que se usan en Chile. 11. 1 Estructuras de mercado

Las estructuras de mercado y los mecanismos de formacin de los precios son tpicos que han sido ampliamente analizados por la literatura econmica y, consecuentemente, no necesitan ser tratados con detalle aqu. El propsito de esta seccin no es hacer un tratamiento exhaustivo de este tema sino solamente poner en contexto los mecanismos de negociacin posibles en los mercados agrcolas. La literatura econmica reconoce las siguientes estructuras de mercado (Fontaine, 1984; Samuelson y Marks, 1999): (a) Competencia perfecta: Situacin de mercado que se caracteriza por (i) nmero infinito (o muy grande) de oferentes y demandantes, de forma que ningn agente de mercado tiene influencia individual sobre el precio;(ii) informacin perfecta de los precios y condiciones de venta existentes en el mercado; (iii) libre acceso al mercado, lo que significa que no hay barreras de entrada o de salida, y (iv) producto homogneo. (b) Competencia monopolstica: En este caso se cumplen todas las condiciones de la competencia perfecta con la excepcin de la ltima, es decir, las firmas que compiten en el mercado ofrecen productos que, aunque satisfacen las mismas necesidades, no son estrictamente iguales unos de otros. La forma de competencia que se establece en estos mercados es a travs de la diferenciacin, es decir, cada firma busca entregar algn servicio que sus competidores no entregan, de forma de tener una posicin nica en el mercado. Es el caso de todos los productos que se venden con una marca, lo que las firmas hacen precisamente para distinguirse de la competencia. Ejemplos en el sector agrcola son: vinos, productos congelados, fruta en conserva, harinas y, en general, productos agroindustriales que se venden bajo una marca. (c) Oligopolio: Esta es una situacin de mercado en se cumplen todas las condiciones de competencia perfecta con la excepcin de la primera, ya que hay solo unas pocas firmas ofreciendo un producto en el mercado, frente a un nmero infinito (o muy grande) de compradores. Ejemplos para el sector

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agrcola son las firmas de insumos agrcolas, donde el agricultor puede elegir entre un nmero limitado de empresas que le ofrecen fertilizantes, semillas, agroqumicos y maquinaria agrcola. (d) Monopolio: Es el caso extremo en que hay una sola firma vendedora frente a una gran cantidad de compradores. Son situaciones de mercado poco frecuentes y que generalmente son reguladas por los gobiernos. En la agricultura han existido algunos casos, como IANSA, que hasta que se inici la importacin a fines de los 1990 era la nica empresa que abasteca de azcar al pas. (e) Monopsonio: Este es el caso de un monopolio, pero por el lado de los compradores. Es una situacin de mercado en que hay un solo comprador frente a un nmero grande de productores. Estos casos ocurren en la agricultura con frecuencia, ya que el costo de transporte hace imposible vender productos agrcolas en mercados distantes del lugar de produccin; esto en muchos casos deja a los agricultores con la sola opcin de vender al comprador ms cercano, aunque este sea el nico molino o la nica bodega vitivincola que hay en la zona. (f) Oligopsonio: Situacin en que hay unos pocos compradores frente a muchos productores. Este es el caso ms frecuente en la agricultura, ya que normalmente los agricultores tienen ms de un solo comprador, como en el monopsonio, pero este nmero es limitado.

En una economa abierta es necesario distinguir entre bienes transables y bienes no transables, ya que ello influye en la estructura del mercado como se ver a continuacin. Se denominan bienes transables a aquellos bienes que el pas puede comprar o vender en el extranjero. Es el caso de los productos que el pas exporta, como por ejemplo la fruta y los salmones, o importa, como el trigo y productos lcteos. Para que haya comercio exterior y, consecuentemente, bienes transables, deben reunirse simultneamente al menos dos condiciones: (a) el costo de importacin (es decir, el precio CIF ms gastos de internacin) debe ser inferior al costo de producir en Chile, para los bienes importados, o el precio de exportacin FOB debe ser superior a los precios pagados en Chile, para los bienes exportados; (b) los bienes deben poder resistir el transporte a los pases de destino, lo que implica, en el caso de la agricultura, que deben ser poco perecibles o tener una larga poscosecha. Son bienes no transables aquellos que por sus costos de produccin y venta y/o su perecibilidad no son susceptibles de ser importados o exportados. Este es el caso de muchos productos agrcolas frescos de bajo valor unitario, como son, por ejemplo: hortalizas frescas, papas, la mayora de las especies de flores. Que un bien sea transable o no transable depende, como se ha visto, de su perecibilidad y de sus precios externos (CIF, para las importaciones, FOB para las exportaciones). Puesto que estas variables pueden cambiar, tambin la clasificacin de los bienes puede cambiar. As, si las tcnicas de conservacin en poscosecha mejoran para especies vegetales no transables por su alta perecibilidad, es posible que estas puedan exportarse y cambien a bienes transables, siempre que adems sus precios externos justifiquen su importacin o exportacin, segn el caso. Por otra parte, todas las variables que influyen en los precios externos pueden hacer que bienes que en algn momento fueron transables de importacin o exportacin, dejen de serlo. Estas variables son: el Tipo de Cambio, el costo de transporte y de seguros y los aranceles y gastos de internacin. As por ejemplo, un bien de exportacin puede dejar de serlo si el Tipo de Cambio

132

hace menos atractivos los precios FOB, transformados a pesos, que los precios nacionales, como tambin un Tipo de Cambio demasiado alto puede desincentivar la importacin de bienes que hasta la fecha se importaban. Similares efectos tienen el costo de transporte o los aranceles de importacin. Estos efectos se vern con ms claridad en la seccin siguiente, sobre mecanismos de formacin de precios. Un mercado que originalmente es de bienes no transables y estructura no competitiva puede transformarse en un mercado competitivo, por el solo hecho de cambiar a transables. En efecto, si a la demanda local, generalmente formada por un nmero limitado de agentes econmicos, se suma la demanda extranjera de miles de empresas de gran tamao relativo, puede llegar a afirmarse que cada agente es poco significativo en el conjunto y que es el mercado el que determina el precio. Este es el caso, por ejemplo, de la manzana de exportacin en comparacin a la fruta de consumo interno. Mientras que la primera se vende en los mercados internacionales y, consecuentemente los precios se forman en un remate en Filadelfia o Rotterdam, con miles de agentes tanto por el lado de la oferta y la demanda, la segunda es vendida en el mercado mayorista nacional, para consumo fresco, o en la industria del jugo de manzana, ambos mercados formados por un nmero reducido de agentes de demanda y, por ello, con una estructura de mercado oligopsnico. Puede concluirse pues que el acceso a la exportacin mejora la competitividad de los mercados y que los mercados de bienes transables pueden realistamente considerarse de competencia perfecta. 11.2 Mecanismos de formacin de los precios

La Figura 11.1 ilustra el caso de un bien transable que se importa, es decir, el caso de un mercado neto importador aludiendo al hecho que el consumo Qt es superior a la produccin nacional Qn, lo que obliga a importar la diferencia. El Costo de Importacin (CI) se calcula como: CI = (CIF*TC) + G

donde CIF = Precio del bien puesto en el puerto de destino (incluye el precio ms seguro y ms flete hasta destino), en dlares por tonelada; TC = Tipo de cambio, es decir, la cantidad de moneda chilena que se paga por dlar, y G = Gastos de internacin, tales como los aranceles de Aduana, la comisin del Agente de Aduana, costo del bodegaje, fletes nacionales y, en general, todos los gasto administrativos que involucra poner el bien en la bodega del importador. El Costo de Importacin puede entenderse como la oferta extranjera en Chile y determina el precio P en el mercado chileno; a este precio se vende no solo la fraccin importada del bien sino que tambin la produccin nacional, asumiendo que son producto de la misma calidad. Notar que si no hubiera importacin el precio de equilibrio PE sera mayor que el costo de importacin P = CI, razn por la cual los agentes de demanda preferirn los bienes importados y los productores nacionales debern ajustarse al precio P para vender su produccin. Notar tambin que la importacin permite un consumo mayor (ya que Qt>QE) y a un precio menor (P<PE).

133

La Figura 11.2 muestra el caso de un bien transable, pero esta vez de exportacin. Es lo que se denomina mercado neto exportador, ya que la produccin total Qt supera el consumo nacional Qn y el excedente (= Qt - Qn) es exportado. El precio en este caso es igual al precio del bien puesto en el puerto de embarque, lo que se denomina precio FOB y generalmente se cotiza en dlares, multiplicado por el Tipo de Cambio para traducir a moneda nacional. Este precio representa la demanda extranjera en Chile. Notar que el precio de exportacin P es superior al precio que existira en el mercado si no hubiera exportacin, PE, lo que explica que los productores prefieran exportar.

134

Los dos casos anteriores se refieren a bienes transables, ya sea de importacin o de exportacin. La Figura 11.3 muestra el caso de un bien no transable, es decir, un bien que se produce y consume en el pas. En este caso el precio de lo productos importados representado por el Costo de Importacin CI es superior al precio de equilibrio P en el mercado nacional, razn por la cual los agentes de demanda prefieren comprar en el pas en vez de importar. Por otra parte el precio de equilibrio es tambin mayor que el precio que paga el mercado de exportacin, (= FOB*TC), por lo que los productores prefieren vender en el mercado nacional y, consecuentemente, tampoco hay exportacin.

Los grficos precedentes muestran como un mercado de bienes transables puede cambiar hacia bienes no transables y viceversa si las variables de mercado cambian. As, si el Tipo de Cambio se eleva de forma que el precio de exportacin FOB*TC se hace superior a P en la Figura 11.3, entonces la situacin de mercado queda igual a la descrita en la Figura 11.2 y se crearn las condiciones para que haya exportacin. Igualmente, si se reduce el Tipo de Cambio y/o los gastos de internacin (los aranceles, por ejemplo) de forma que el Costo de Importacin cae por debajo de P, entonces el mercado queda como se describe en la Figura 11.1 y habr importacin. Como estas variables las fija el mercado y pueden cambiar en el mediano plazo, los mercados tambin pueden cambiar cerrndose o abrindose, pasando de la categora de transables a no transables y viceversa. El anlisis hecho hasta aqu permite ver cual es la posicin del agricultor en los mercados a los cuales tiene acceso. Si se trata de un mercado de un bien transable, de exportacin como la fruta o de importacin como la leche, el precio se determina en el mercado internacional y la influencia del productor es nula. Las variables que influyen son los precios externos, el Tipo de Cambio , los costos de transporte y la poltica arancelaria, pero la cantidad que este productor ponga en el mercado tiene nula influencia. Y si se trata de un bien no transable, lo ms probable es que haya una estructura oligopsnica donde un nmero limitado de agentes de demanda son los que realmente determinan las cantidades y precios que pagarn. Nuevamente el productor individual tiene una nula influencia en el precio. Es por ello que, sea que se trate de mercados de

135

transables o de no transables, los agricultores estn generalmente librados a los precios que los compradores deseen pagar y tienen una muy baja o nula capacidad de negociacin. Son, como se denomina en la jerga econmica, tomadores de precios, es decir, deben aceptar el precio que los agentes de demanda quieran pagarles. Como es se desprende del anlisis anterior, la debilidad negociadora de los agricultores tiene su fundamento en la atomizacin de la oferta, a la que se suma la necesidad de vender en un plazo breve, sea por tratarse de un producto de corta vida, sea por necesidades financieras de la empresa. De all se deduce que la posicin de los agricultores puede mejorar si ellos acuden asociados al mercado. En la seccin siguiente se examinan algunas de las formas de asociacin que estn disponibles para el agricultor 11.3 Formas de asociacin que mejoran la posicin negociadora de los agricultores en el mercado

En trminos generales pueden distinguirse dos formas posibles de asociacin. Estas son: (a) asociacin mediante integracin horizontal y (b) asociacin mediante integracin vertical. Se habla de integracin horizontal cuando dos o ms empresas ubicadas en el mismo nivel en el canal de comercializacin de productos, se asocian para mejorar su posicin negociadora en el mercado. Por el contrario, si la asociacin se produce entre empresas ubicadas en niveles distintos, entonces se habla de integracin vertical. Notar que la asociacin entre empresas de niveles distintos implica enlaces hacia adelante en el proceso de transformacin de materias primas en productos, de forma que la integracin vertical normalmente significa que las empresas de los niveles superiores procesan las producciones de las empresas de los niveles inferiores. En agricultura la integracin horizontal se practica en las sociedades de comercializacin, en tanto que la asociacin vertical se presenta en las sociedades agroindustriales de agricultores. Las sociedades de comercializacin son asociaciones de agricultores que venden sus productos y/o compran sus insumos en conjunto, sin que ello signifique transformacin de materias primas agrcolas en otro producto. En este grupo pueden mencionarse: las organizaciones campesinas de base; los Centros de Acopio, y los Proyectos Asociativos de Fomento (PROFOS). Y las sociedades agroindustriales de agricultores son empresas formadas por productores que buscan acceder directamente al mercado consumidor de alimentos, lo que requiere de la transformacin de materias primas agrcolas en productos elaborados y la posesin de una infraestructura industrial adecuada. A esta categora pertenecen las plantas procesadoras de materias primas agrcolas. Todas estas formas de organizacin se describen a continuacin. 11.3.1 Organizaciones campesinas de base. Son organizaciones formadas con fines gremiales entre los cuales quedan incluidas la compra en conjunto de servicios e insumos. Las formas jurdicas ms frecuentes son los sindicatos agrcolas y las asociaciones de pequeos agricultores, generalmente de base territorial. Como es claro, la compra de las necesidades de insumos de un gran nmero de empresas permite negociar precios y formas de financiamiento que no seran asequibles a cada una de las pequeas empresas que forman el grupo. Puesto que las necesidades de venta de las empresas son ms variables que sus necesidades de abastecimiento, esta forma de asociacin se ha usado casi exclusivamente para la compra de insumos y servicios. 11.3.2 Centros de Acopio. Son asociaciones de agricultores formadas con el fin de acceder a las ventajas que las estructuras estructuras oligopsnicas tpicas de los mercados nacionales de bienes no transables, ofrecen a los grandes productores. Estas asociaciones se crearon en Chile a fines de los 1980 para la comercializacin de la leche de pequeos productores, pero con posterioridad se han extendido a otros productos como son las papas y los berries.

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El caso de la leche describe bien las ventajas de los centros de acopio. Las plantas procesadoras de leche pagan a sus proveedores de leche cruda un precio-base y bonificaciones por volumen, materia grasa, calidad microbiolgica, frio y relacin invierno:verano. La primera bonificacin se origina en el menor costo de transporte que supone para la planta recoger grandes volmenes en un solo predio en vez de recorrer muchos predios que entregan pequeas partidas de leche, para llenar el mismo camin. Tambin se bonifica los contenidos superiores a un cierto mnimo de materia grasa, porque ello supone la obtencin de mayores cantidades de mantequilla por litro de leche, un subproducto de la produccin de lcteos. La bonificacin por calidad microbiolgica y fro se origina en el menor costo de pasteurizacin que supone una materia prima con un menor recuento de colonias de bacterias y la bonificacin por relacin invierno:verano es un incentivo que las plantas ofrecen a los productores para que produzcan leche en otoo-invierno, temporadas en las que escasea la materia prima, lo que eleva los costos medios de produccin de productos lcteos procesados. Para los pequeos productores es difcil acceder a las bonificaciones mencionadas, principalmente por los pequeos volmenes de leche que entregan diariamente y por la estacionalidad de sus producciones. As, la bonificacin por volumen queda fuera de alcance porque generalmente no llegan al mnimo exigido por la planta. Igualmente, el pequeo volumen que manejan no justifica la adquisicin de un estanque refrigerado, lo que los deja fuera de la bonificacin por fro y, adems, de la bonificacin por calidad, ya que entregan leches de altos recuentos microbiolgicos. Finalmente, estos productores no tienen la infraestructura y/o la tecnologa para producir leche en invierno, la que requiere el uso de especies pratenses de crecimiento invernal (ej. Avena, col forrajera), lo que los deja fuera de la bonificacin por una buena relacin invierno:verano. El Centro de Acopio es la forma de acceder a las bonificaciones mencionadas y con ello mejorar el precio final de la leche cruda. Consiste en una asociacin de pequeos productores en la cual ellos ponen en comn un terreno, un sistema de recoleccin interno y una construccin donde existe una estanque refrigerado de leche y un pequeo laboratorio de calidad de leche. Todos los das el Centro de Acopio recoge la produccin de cada socio y, despus de comprobar su calidad microbiolgica, la mezcla con las dems leches en el estanque refrigerado. Peridicamente, generalmente cada dos das, un camin cisterna perteneciente a la planta procesadora llega al Centro de Acopio y succiona la leche acumulada en el estanque refrigerado. Para la planta procesadora su proveedor es el Centro de Acopio, al que cancela, segn su tarifado, todas las bonificaciones que corresponden. Puesto que ahora hay volumen, fro y calidad microbiolgica, el precio que recibe el Centro de Acopio incluye estas bonificaciones. Adems el hecho de organizarse permite a los agricultores a contratar asistencia tcnica para el grupo, lo que generalmente lleva a un mejor manejo del ciclo reproductivo del ganado y a la produccin de forrajes de uso invernal; todo ello desemboca en produccin de leche en invierno, una mejor relacin invierno:verano y la bonificacin correspondiente. En suma, el Centro de Acopio permite a los pequeos productores de leche lograr precios con las bonificaciones que logran los grandes productores. La Corporacin de Fomento de la Produccin patrocin en los 1980 esta forma de organizacin en el Sur de Chile y evalu, en conjunto con la Universidad Austral de Chile, sus beneficios y costos. Sus conclusiones pueden resumirse como sigue: El Centro de Acopio permite desarrollar distritos lecheros que de otra manera seran inviables desde el punto de vista econmico; El Centro de Acopio permite extender la organizacin a otros temas relacionados con la produccin, como son: compra en comn de insumos, uso compartido de maquinaria y asistencia tcnica; El Centro de Acopio trae un aumento del precio y en el costo de produccin del litro de leche. No obstante, por $1 de mayor costo se obtienen aproximadamente $ 5,7 de mayor precio, lo que justifica ampliamente el gasto.

137

Ms detalles sobre este tipo de organizacin puede encontrarse en Corporacin de Fomento de la Produccin-Universidad Austral de Chile (1991).

11.3.3 Proyectos Asociativos de Fomento (PROFOS). Estas son organizaciones creadas por la Corporacin de Fomento de la Produccin (CORFO) con el objetivo de fomentar la asociatividad entre empresarios de actividades similares, para que busquen soluciones a problemas que, por su magnitud, no pueden ser resueltos en forma individual. Para que exista un Profo se requiere un grupo de al menos cinco empresarios que estn dispuestos a comprometerse en la materializacin de un proyecto compartido, como puede ser: la adquisicin de infraestructura de uso comn, la puesta en mercado de productos en forma compartida y otros proyectos similares. La Corporacin de Fomento aporta un subsidio del 70% de los costos totales del Profo, debiendo los empresarios financiar el 30% restante. El subsidio de CORFO puede aplicarse al financiamiento de las siguientes actividades y gastos: remuneraciones del Gerente del Profo, seminarios de transferencia tecnolgica, exposiciones, muestras y contramuestras, consultoras especializadas, viajes, estudios, adquisicin de equipamiento menor y gastos de operacin, en general. El Profo tiene una duracin mxima de tres aos, prorrogable por un perodo adicional de un ao. Este instrumento ha servido para financiar el despegue de muchas actividades agrcolas exitosas. Entre ellas puede mencionarse la Asociacin de Productores de Vinos Finos de Exportacin AG (Chilevid), que en 1994 se inici como un Profo formado por 20 vias pequeas pero con vinos de gran calidad, con el objetivo de financiar sus exportaciones de vino. El Profo financi durante cuatro aos los gastos de puesta en marcha de la operacin, los que incluyeron sueldos de gerente y secretaria, gastos de una oficina en Santiago, un subsidio por via para financiar la exposicin de sus vinos en las principales ferias especializadas de Europa y otros gastos relacionados con la venta en el exterior de los vinos. Un logro particularmente importante fue el financiamiento conjunto de un local de ventas en la ciudad de Londres, con un stock permanente de los vinos de los asociados disponible para la venta. Este local sirvi no solo para vender vinos sino que tambin, algo muy importante en el comercio internacional, para posicionar la imagen de Chile como pas proveedor de vinos de calidad. En 1997 esta organizacin termin su perodo como Profo y se constituy como asociacin gremial, la que en la actualidad (2003) tiene 33 vias asociadas y contina exportando a Sudamrica, Asia, Europa y Estados Unidos.

11.3.4 Sociedades agroindustriales de agricultores. Son empresas formadas por agricultores que se unen para transformar sus producciones en productos terminados y comercializarlos en el mercado mayorista nacional o de exportacin. En esta categora puede encontrarse una gran variedad de instalaciones, que incluyen plantas empacadoras de frutas y hortalizas, bodegas vitivincolas, plantas conserveras, fbricas de queso y de helados y, en general, toda clase de instalaciones agroindustriales. Frecuentemente la planta agroindustrial procesa las producciones de sus socios y, adicionalmente, contrata producciones de agricultores no socios o les presta servicios de procesamiento y/o comercializacin. Las sociedades agroindustriales pueden tomar muchas formas jurdicas, que van desde la sociedad de responsabilidad limitada hasta la sociedad annima, pero en la agricultura es frecuente que se emplee la sociedad cooperativa. La cooperativa es una forma de organizacin diseada a mediados del siglo XVIII, mediante la cual los socios ponen capitales para resolver un problema comn que, individualmente, no podran resolver. En agricultura, los ejemplos clsicos son de productores de leche que invierten en una planta lechera para transformar su leche cruda en productos lcteos terminados, o de productores de vid vinfera, que se unen para juntos invertir en una bodega de vinos y transformar su produccin de uva en vino a granel y envasado. En ambos casos la cooperacin entre agricultores hace posible juntar el volumen de materia prima y los capitales, que justifican y permiten la construccin de una planta industrial.

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Las cooperativas se rigen segn los llamados principios de Rochdale27, entre los cuales los ms importantes son: (i) la cooperativa no persigue utilidades y (ii) los beneficios se perciben bajo la forma de servicios y no de dividendos al capital. El primer principio significa que la cooperativa solo persigue recuperar su costo y el segundo, que las utilidades que eventualmente puedan hacerse en el mercado mayorista debe distribuirse entre sus socios en funcin de los servicios prestados y no del capital aportado por cada uno. Traducido a la realidad de una cooperativa agroindustrial donde los servicios consisten en industrializar las materias primas agrcolas de los socios, este ltimo principio implica agregar las eventuales utilidades al litro de leche o al kilogramo de materia prima procesada. Esto queda ms claro mediante el siguiente ejemplo. Supngase que la planta lechera local paga $100 por el litro de leche cruda, la que despus de pasteurizar vende como leche fluida, en cartones tetrapak, a razn de $200 el litro precio mayorista. Supngase tambin que la relacin materia prima:producto terminado es 1:1 y que el costo de pasteurizacin (incluyendo prdidas), envasado y distribucin, es de $70 por litro, de manera que el costo total llega a $170 el litro. Si los proveedores de esta planta deciden instalar su propia planta lechera bajo organizacin cooperativa, ellos pueden aumentar el precio recibido a $130 por litro, despus de recuperar los $70 por el costo de elaboracin en planta. Obviamente lo que se est haciendo es capturar para los productores la utilidad de $30 que hace la planta local, el que se agrega a los $100 que ellos ya reciban por la leche cruda. Las cooperativas se estn usando en la agricultura desde mediados del siglo XVIII hasta la actualidad, y son muy importantes en la agricultura europea y norteamericana. En Chile tuvieron un grado importante de desarrollo en la segunda mitad del siglo XX, impulsadas por distintos gobiernos que les dieron franquicias tributarias. Ejemplos son: Coopefrut, en la industrializacin y comercializacin de la fruta, la Cooperativa Vitivincola Los Robles de Curic, en vinos, la Cooperativa Agrcola Pisquera de Elqui (Capel), en pisco, la Cooperativa Lechera de la Unin (Colun), en leche, para nombrar algunas muy conocidas. En la actualidad y despus que a mediados de los 1970 se las pusiera a competir con las dems empresas en un plano de igualdad, sin franquicias tributarias, muchas cooperativas se han disuelto y transformado en sociedades annimas. No obstante ello, la frmula sigue siendo exitosa en muchos pases de agricultura avanzada, razn por la cual puede an ser considerada vlida.

Literatura citada

Corporacin de Fomento de la Produccin-Universidad Austral de Chile, 1991. Recuperacin y mejoramiento lechero en reas de pequeos agricultores. Convenio CORFO-CTL, Facultad de Ciencias Agrarias, Universidad Austral de Chile, Valdivia. 79 pp. Fontaine, Ernesto. 1984. Teora de los Precios. Ediciones Universidad Catlica, Santiago,468 pp. Samuelson, W.F. & Marks, S.G. 1999. Managerial economics. The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers, Fort Worth, E.E.U.U.

27

Este nombre es en honor al lugar donde se form la primera cooperativa de la historia, que fue en la localidad de Rochdale, Inglaterra.

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CAPITULO 12

GESTIN DE LA CALIDAD
A nivel mundial el grado de exigencia de los consumidores por productos de ptima calidad ha aumentado considerablemente, en virtud del aumento de la informacin disponible y de la gran variedad de productos existentes en los mercados. Los consumidores han desarrollado un alto grado de selectividad, considerando en su decisin consumo distintos parmetros de calidad. Esto ha conducido a la existencia de normas fito y zoosanitarias cada vez ms exigentes, lo que ha llevado a pases exportadores como Chile a incorporar sistemas de aseguramiento de calidad para dar cumplimiento a estas demandas. La insercin de la agricultura nacional a los mercados agroalimentarios ms rigurosos pasa por integrar en sus procesos productivos, protocolos de buenas prcticas agrcolas (BPAs) y ganaderas (BPGs), as como procedimientos que aseguren la gestin de la calidad en los procesos de transformacin de las materias primas. Dichos protocolos y procedimientos no slo buscan la inocuidad alimentaria, sino tambin persiguen alcanzar la homogenizacin de los procesos productivos bajo exigentes normas de calidad.

12.1

Introduccin a la Calidad e Inocuidad de los Alimentos

La inocuidad de un alimento es la aptitud de estar apto para su consumo. Dicho de otra manera, es la garanta de que los alimentos no causarn dao al consumidor cuando se preparen y/o consuman. Actualmente los consumidores requieren una declaracin explcita de inocuidad porque se ha tomado conciencia de la existencia de enfermedades transmitidas por los alimentos (FAO/OMS, 2001). Segn el Codex Alimentarius, el trmino higiene de los alimentos implica una garanta de la existencia de todas las condiciones y medidas necesarias para garantizar la inocuidad y la aptitud de los alimentos en todas las fases de la cadena alimentaria (Codex Alimentarius, 1995). El objetivo que persiguen las prcticas de higiene durante la manipulacin y/o elaboracin de los alimentos, es prevenir la contaminacin con elementos que puedan causar algn dao o enfermedad al consumidor. Se han identificado al menos tres tipos de peligros a los que estn expuestos los alimentos durante las fases que comprende la cadena productiva; ellos son los: (i) peligros biolgicos, (ii) peligros qumicos y (iii) peligros fsicos. Los peligros biolgicos incluye la presencia de bacterias, virus, hongos y parsitos (priones) nocivos para la salud humana en los alimentos. El consumo de alimentos contaminados puede desarrollar toxiinfecciones y gastroenteritis, fiebre tifoidea, listeriosis y hepatitis A (Figueroa, 2003). La contaminacin con microorganismos nocivos puede ocurrir en cualquiera de las etapas del proceso de transformacin de las materias primas agropecuarias en alimentos. As, en frutas y hortalizas pueden formar parte de la microflora natural, como contaminantes provenientes del suelo. En otros casos los microorganismos se introducen a travs de prcticas culturales poco cuidadosas, como la aplicacin de abonos orgnicos sin haberlos tratado contra la existencia de microorganismos dainos o bien el uso de agua contaminada en el riego (Universidad de Maryland, 2002). Los peligros biolgicos pueden ser controlados o, al menos, reducidos, mediante un adecuado control microbiolgico en las prcticas de cultivo y, posteriormente, en la manipulacin, almacenamiento y transporte de los alimentos. Los peligros qumicos corresponden a la contaminacin de los alimentos con productos qumicos tales como pesticidas, desinfectantes, residuos de plsticos y antibiticos. Pueden originarse durante su etapa de produccin primaria o resultar de la contaminacin durante su empaque y/o elaboracin. Estas sustancias pueden ocasionar intoxicaciones agudas o acumularse en el tiempo, generando enfermedades crnicas, en especial, cncer (FAO, 2002). La

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contaminacin qumica se presenta especialmente durante la precosecha e incluye el empleo inadecuado de insecticidas, fungicidas y herbicidas en el campo. La contaminacin puede ocurrir por el uso de una dosis superior a la recomendada, la aplicacin tarda respecto del momento de cosecha, el uso de productos no recomendados para el cultivo especfico, o bien, el uso de productos prohibidos. En cualquiera de estos casos la presencia de residuos de pesticidas en los alimentos, por encima de los niveles mximos permitidos, genera rechazo por parte de las autoridades sanitarias nacionales e internacionales (OIRSA, 2001). Si bien, la contaminacin durante la pre y poscosecha son muy importantes, la contaminacin con productos qumicos tambin puede ocurrir durante el almacenaje y el transporte de los alimentos, cuando no se siguen las medidas de higiene y manipulacin adecuadas. Los peligros fsicos se refieren a la presencia de objetos extraos en contacto con el alimento, en el caso de frutas y hortalizas frescas, o al interior de la formulacin del alimento, en el caso de alimentos procesados. Estos elementos extraos pueden ser ingeridos involuntariamente, causando lesiones y/o complicaciones en los consumidores. En general, los peligros fsicos son resultado de contaminacin accidental, debido a prcticas descuidadas en algn punto de la cadena alimentaria, desde la cosecha hasta el punto de consumo. En el caso de los peligros fsicos y qumicos, las medidas preventivas son prcticamente la nica forma de impedir que cuerpos extraos o sustancias qumicas indeseables lleguen al alimento (Figueroa, 2003). 12.2 Principios de Gestin de la Calidad en las Empresas

Se entiende por aseguramiento de la calidad a todas aquellas actividades, planificadas y sistemticas, implementadas con el fin de entregar la confianza que una entidad determinada cumplir con los requisitos de calidad. En este caso no es una actividad aislada, sino un proceso sistemtico, establecido en aras de alcanzar la calidad del producto. Un sistema de gestin de la calidad es la forma como una organizacin realiza la administracin empresarial de la calidad. En trminos generales, consta de una estructura organizacional y de la documentacin, procesos y recursos necesarios para alcanzar objetivos explcitos de calidad y cumplir con los requisitos del cliente (ICONTEC, 2001). Los sistemas de gestin de la calidad definen la forma como se hacen las cosas y las razones por las cuales se hacen, precisando por escrito la manera como se realizan las acciones y registrando los resultados para demostrar que se hicieron. Los sistemas de gestin de la calidad tienen como eje central la mejora continua, ya que de no producirse sta, ser imposible hacer frente a la competencia. El sistema adopta un mtodo holstico que comienza con discusiones iniciales con el cliente potencial, avanza con la entrega total del producto y/o servicio y luego contina con el seguimiento de la satisfaccin del cliente. El modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos se presenta en la Figura 12.1 (INN, 2001). Dicho modelo adopta la percepcin de que todo cuanto tiene que ver con la calidad, comienza y termina con el cliente. En la figura se muestra el cliente tanto a la izquierda como a la derecha. Por lo mismo, el seguimiento de la satisfaccin del cliente requiere la evaluacin de la percepcin del cliente acerca de si la organizacin ha cumplido sus requisitos. En este sentido, el modelo recoge las recomendaciones y especificaciones de sus clientes, es decir, lo que este necesita. Esto se convierte en las entradas del sistema de gestin de calidad. La informacin de entrada alimenta la planificacin del producto y/o servicio, es decir, la forma de produccin del producto o la prestacin del servicio. El flujo del proceso principal que posibilita la obtencin del producto y/o servicio se muestra en la parte inferior de la figura, como realizacin del producto. Este recuadro comprende las diferentes actividades que la empresa necesita desarrollar para elaborar el producto y/o prestar el servicio. Dichas actividades se convierten en resultados de la empresa en forma de producto y/o servicio. El modelo resalta la importancia de obtener informacin acerca de la satisfaccin del cliente (la flecha punteada a la derecha se devuelve a la medicin, anlisis y mejoramiento). Esta y

141

otras medidas y evaluaciones se convierten en retroalimentacin vital para el desempeo de la organizacin. El resto del modelo representa actividades que se consideran fundamentales para la operacin armnica del proceso de realizacin del producto y/o servicio. En otras palabras, estas son actividades auxiliares pero necesarias que ayudan a garantizar la elaboracin del producto y/o prestacin del servicio. El recuadro responsabilidad de la gerencia enfatiza la necesidad de que la gerencia estudie los resultados de la retroalimentacin y otra informacin. La responsabilidad de la gerencia tambin cubre la necesidad de que los directores establezcan una poltica, objetivos y metas. Estos elementos permiten realizar una planificacin adecuada. Dicha planificacin incluye el estudio de sus procesos y el asegurar que se encuentran documentados adecuadamente. Estos documentos deben explicar detalladamente la forma sistemtica en que se desea se realicen los procesos. La gerencia debe evaluar los recursos y garantizar que se cuenten con stos para asegurar la calidad del producto y/o servicio. Los recursos incluyen el espacio de trabajo, equipos, materiales y personal. Es preciso que el personal cuente con las competencias y la formacin para realizar las tareas.

Mejoramiento Continuo del Sistema de Gestin de la Calidad

Clientes
Gestin de Recursos

Responsabilidad de la Gerencia

Clientes

Medicin, Anlisis y Mejoramiento

Satisfaccin

Entradas
Requisitos

Realizacin del Producto

Resultados
Producto

Figura12. 1: Modelo de un Sistema de Gestin de Calidad basado en procesos

De acuerdo con la iniciativa de la alta gerencia, tambin deberan investigarse mejoras potenciales e implementarse apropiadamente, lo que constituye, incluso, otro ejemplo de retroalimentacin. Existen dos mecanismos para realizar las mejoras, que son: (a) A travs del sistema de gestin de calidad (representado por las flechas del ciclo interior). Esto incluye solucin de no conformidades, acciones correctivas y preventivas. Revisin de procesos, y en especial la revisin por la gerencia, que observa de manera crtica la totalidad del sistema de gestin y realiza mejoras en l.

(b)

El modelo basado en los procesos, de la Figura 12.1 vincula los conceptos de aseguramiento de la calidad con mejora continua y gestin de la calidad total. Una empresa que adopta el enfoque anterior genera confianza en la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, entregando una base para el mejoramiento continuo. Esto puede conducir a un aumento de la satisfaccin del cliente y al xito de la organizacin. Desde el punto de vista prctico el desarrollar e implementar un Sistema de Gestin de Calidad comprende diferentes etapas que incluyen (INN, 2001): a) Determinar las necesidades y expectativas del cliente; b) Establecer la poltica de calidad y los objetivos de calidad de la organizacin;

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c) Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para lograr los objetivos de calidad; d) Determinar y proporcionar los recursos necesarios para lograr los objetivos de calidad; e) Establecer los mtodos para medir la eficacia y la eficiencia de cada proceso; f) Aplicar dichas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso;

g) Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas; h) Establecer y aplicar un proceso para el mejoramiento continuo del sistema de gestin de calidad. El sistema de gestin de calidad se enfoca al logro de los resultados, en relacin con los objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos del cliente. Los objetivos de calidad complementan otros objetivos de la empresa, tales como aquellos relacionados con el crecimiento, financiamiento, rentabilidad, medio ambiente y salud y seguridad ocupacional. Las diferentes partes del sistema de gestin de una organizacin se pueden integrar conjuntamente con el sistema de gestin de calidad, en un sistema de gestin nico, utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la planificacin, la asignacin de recursos, la definicin de objetivos complementarios y la evaluacin de la eficacia global de la empresa. 12.3 Principales Sistemas de Aseguramiento de la Calidad

La empresa agropecuaria y agroindustrial cuenta en la actualidad con varios sistemas de aseguramiento de la calidad alternativos. Los ms reconocidos internacionalmente son: Buenas Prcticas Agrcolas, Buenas Prcticas Ganaderas, Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de Control (APPCC, ms conocido como HACCP de acuerdo a su sigla en ingls); y las normas de la serie ISO 9001:2000. A partir de los anteriores, se han desarrollado otros referentes de importancia local, como el British Retail Consortium (BRC) en el Reino Unido y el Safe Quality Food (SQF) en Australia, los cuales son requeridos por importadores de estos pases. 12.3.1 Sistema de Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de Control (HACCP)28. Este sistema utiliza la metodologa de controlar los puntos crticos en la manipulacin de alimentos, para impedir que se produzcan problemas relativos a la inocuidad. El mtodo permite en forma sistemtica identificar los peligros especficos y las medidas necesarias para control de los mismos, con el fin de garantizar la inocuidad de los alimentos. El Sistema HACCP se basa en la prevencin, en vez de la inspeccin y comprobacin del producto final (FAO, 2002). El sistema aumenta la responsabilidad y el grado de control de los fabricantes de alimentos. En efecto, un sistema HACCP bien aplicado hace que los manipuladores de alimentos tengan inters en comprender y asegurar la inocuidad de los alimentos, y renueva su motivacin en el trabajo que desempea. Todo sistema HACCP es susceptible de cambios que puedan derivar de los avances en el diseo del equipo, los procedimientos de elaboracin o el sector tecnolgico. Cabe destacar que la implementacin de un plan o sistema HACCP se realiza para un producto especfico, elaborado en unas instalaciones determinadas. La implementacin de un plan HACCP, ha significado que las empresas asuman una mayor responsabilidad en la prevencin de riesgos y en la forma de control de los mismos. Este planteamiento integrador proporciona una mayor proteccin al consumidor, al estimular una
28

HACCP: Hazard Analysis and Critical Control Points, traduccin al ingls del Sistema de Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de Control (APPCC).

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produccin primaria y una elaboracin de alimentos conciente y responsable. Asimismo su aplicacin, adems de mejorar la calidad de la oferta de alimentos a nivel nacional, puede facilitar la apertura a mercados internacionales exigentes. Al interior de la cadena agroalimentaria, el sistema HACCP ha sido desarrollado para ser implementado en la etapa posterior a la produccin primaria, es decir, empaque o procesamiento. Sin embargo, para su implementacin es fundamental el cumplimiento de algunos prerequisitos, que son: el aseguramiento de la inocuidad de los productos resultantes de la produccin primaria mediante Buenas Prcticas Agrcolas y Ganaderas y de la manipulacin durante la poscosecha y fabricacin, mediante Buenas Prcticas de Manufacturas. La implementacin del sistema se basa en siete principios, estos son: PRINCIPIO 1. Realizar un anlisis de peligros. El equipo HACCP realiza un anlisis e identifica los peligros potenciales asociados a la produccin del alimento en cuestin, a travs de todas las fases de la cadena productiva (produccin primaria, procesamiento, almacenamiento y distribucin a minoristas). Esto consiste en determinar a lo largo de la cadena completa, cuales son los puntos donde podra existir peligro de contaminacin biolgica, qumica y/o fsica del alimento. El identificar los puntos donde existe peligro, permite determinar las medidas necesarias para su control. Este anlisis de los peligros proporciona las bases para establecer el segundo Principio. PRINCIPIO 2. Determinar los puntos crticos de control (PCC). La informacin obtenida durante la fase anterior, permite a los integrantes del equipo HACCP identificar los puntos crticos de control (PCC) del proceso. Este, se realiza a travs de un rbol de decisiones, que debe ser aplicado a cada Punto de control (identificado en el Principio 1). Un ejemplo de rbol de decisiones se ilustra en la Figura 12.2.

Figura 12.2. Arbol de decisiones HACCP. Fuente: Manual de capacitacin sobre higiene de los alimentos y sobre el sistema de Anlisis de Peligros y de Puntos Crticos de Control (APPCC), FAO, Roma, 2002

144

PRINCIPIO 3. Establecer un lmite o lmites crticos para cada PCC. Cada punto crtico de control, determinado en la fase anterior, lleva asociado lmites permitidos, que sirven de frontera de seguridad. Por ejemplo, en un proceso de coccin, los parmetros claves a controlar son: temperatura y tiempo. En el caso de la temperatura, s el nivel optimo de coccin del producto es 90 C, el lmite crtico podra permitir un rango entre 85 y 95 C, lo que aseguran que el producto mantendr las condiciones de calidad e inocuidad. Los lmites generalmente se obtienen de normas y/o recomendaciones oficiales, revisin bibliogrfica o estudios experimentales, lo cual depender del producto con que se est trabajando. PRINCIPIO 4. Establecer un sistema de vigilancia para el control de los PCC. En funcin de lo establecido en el principio anterior, se elabora el sistema de vigilancia a travs de toda la cadena productiva. Esto consiste en el desarrollo, por parte del equipo HACCP, de una secuencia planificada de observaciones para verificar que todos los PCC identificados se encuentran bajo control. Esto debe ir complementado con registros representativos y eficientes, cuya funcin es hacer posible la determinacin de una desviacin del PCC con el propsito de que se tomen las medidas correctivas a tiempo. PRINCIPIO 5. Establecer las acciones correctivas. Una vez generado el sistema de vigilancia, el equipo HACCP debe establecer las acciones correctivas para cada PCC. Estas acciones correctivas deben ser eficientes en lograr que el PCC vuelve a sus lmites permitidos y que el producto alimenticio afectado es manejado asegurando su inocuidad (p.ej. re procesamiento, redestino, o descarte). La implementacin de las acciones correctivas deben estar a cargo de trabajadores con amplio conocimiento del proceso, del producto y del plan HACCP. PRINCIPIO 6. Establecer procedimientos de toma de registros. Este principio implica desarrollar y aplicar el uso de registros que documenten y respalden el sistema HACCP implementado. Los registros debern organizarse en forma de archivos de acuerdo a las actividades que estn relacionadas entre s. Los registros son desarrollados por el equipo HACCP para cada punto en la cadena productiva, del cual se pueda requerir informacin. Ellos representan una radiografa escrita de todo lo que ha experimentado el producto, siguiendo la filosofa de que lo que no se anot en el Registro, nunca se llev a cabo. Por lo tanto, el procesamiento completo est representado en un conjunto de registros. Como consecuencia, todos ellos representan la base para la elaboracin de un sistema de trazabilidad. Cabe destacar que los registros son elaborados para un alimento, proceso y lugar de fabricacin especficos. Por lo tanto, ejemplos de registros pueden ser usados como modelos pero no implementados directamente en una empresa para la cual no fueron desarrollados. PRINCIPIO 7. Establecer procedimientos de verificacin. Consiste en establecer un sistema para controlar y validar el funcionamiento y eficacia del plan HACCP. Esto se puede llevar a cabo mediante auditorias internas o externas y su frecuencia la determina el equipo HACCP, aunque se recomienda un tiempo mximo de un ao entre ellas. El desarrollo de los siete principios permite el anlisis acucioso de la cadena productiva, con el propsito de determinar los puntos crticos de control (PCC). Estos ltimos representan el punto, etapa o procedimiento controlable, en el cual se puede prevenir, eliminar o reducir a niveles aceptables un peligro sanitario (biolgico, qumico y/o fsico). En consecuencia, es responsabilidad del equipo HACCP desarrollar los lmites permitidos para cada PCC y establecer anticipadamente las acciones correctivas ante el caso de producirse una desviacin indeseada.

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La secuencia lgica para la aplicacin del sistema HACCP se presenta a continuacin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Formacin de un equipo de HACCP Descripcin del producto Identificacin del uso al que ha de destinarse el producto Elaboracin de un diagrama de flujo del proceso Verificacin in situ dicho diagrama Enumeracin de los posibles peligros, ejecucin de un anlisis de peligros y estudio de las medidas para controlar los peligros identificados Determinacin de los Punto de Control Crtico (PCC) Establecimiento de lmites crticos para cada PCC Establecimiento de un sistema de vigilancia para cada PCC Establecimiento de medidas correctoras Establecimiento de procedimientos de verificacin Establecimiento de un sistema de documentacin y registro

Un adecuado funcionamiento del sistema HACCP permite asegurar todas aquellas medidas preventivas a lo largo del proceso. Lo anterior ha demostrado en la prctica disminuir considerablemente la probabilidad de un producto final contaminado. Por consiguiente, cuando una empresa/agroindustria adopta el sistema HACCP, cambia la forma de enfrentar el control de calidad de los productos. El muestreo del producto final pierde predominancia y la verificacin del plan HACCP implementado pasa a ser la principal forma de control. Esto representa un cambio importante de perspectiva desde el punto de vista del fabricante, hacia el control de la calidad en una industria de alimentos y permite realizar acciones preventivas, lo que en el largo plazo redunda en beneficios econmicos y estabilidad para la empresa (Oyarzun, Figueroa y Villalobos, 2004).

12.3.2 Norma ISO 9000. La serie 9000 fue desarrollada por el Comit Tcnico 176 (ISO/TC176) en el ao 1979 y desde su aparicin inicial han obtenido una reputacin global como base para el establecimiento de sistemas de gestin de la calidad. El conjunto de normas ISO es revisada cada cinco aos, de all que en su ltima cesin de diciembre del 2000 se hayan realizado los ajustes necesarios, que permitieran reflejar los modernos enfoques de gestin y mejoramiento de las prcticas organizacionales (Monteroso, 2003). Actualmente, debido a estas modificaciones, las normas ISO cuenta con cuatro normas primarias, estas son:
ISO 9000, Sistema de Gestin de la Calidad - Fundamentos y Vocabulario ISO 9001, Sistemas de Gestin de la Calidad - Requisitos ISO 9004, Sistema de Gestin de la Calidad - Gua para el mejoramiento continuo ISO 19011, Gua en Auditoras de Sistemas de Gestin de la Calidad y Ambiental

La actualizacin de la norma contiene ocho principios de gestin de la calidad, los cuales son definidos en la norma ISO 9000:2000 e ISO 9004:2000. Dichos principios son: Enfoque en el cliente Liderazgo Participacin del personal Enfoque en los procesos Gestin basada en los sistemas Mejora continua Toma de decisiones basada en hechos Relacin mutuamente beneficiosa con los proveedores.

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Como se puede observar, las normas ISO son instrumentos para certificar sistemas de calidad a nivel de la empresa (no certifican productos, ni servicios). Corresponden a normas tcnicas consensuadas y validadas a nivel mundial, emitidas por la Organizacin Internacional de Estandarizacin, de la cual son miembros las instituciones oficiales de normalizacin de casi todos los pases del mundo. En la actualidad, la organizacin ISO dispone de especificaciones y normativas de productos y proveedores para prcticamente cualquier actividad empresarial. Su evolucin experimentada en los ltimos aos ha llevado a un reconocimiento generalizado del valor de un certificado ISO y de su funcin como Sistema de Gestin de Calidad en el mbito de las empresas (Oyarzn, Figueroa y Villalobos, 2004). Las norma ISO aplicable a la industria alimentaria y empresas silvoagropecuarias son la 9001:2000, cuyos modelos de aseguramiento de la calidad estn destinados a dar confianza, al cliente o consumidor, de que los productos o servicios tienen la calidad requerida y responden con seguridad a lo establecido en la etiqueta del producto. El estndar ISO 9001:2000 promueve la adopcin de un enfoque basado en un proceso de mejoramiento continuo, para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. La norma se basa en un enfoque al cliente, bajo la atenta mirada de la gerencia, mediante un enfoque de procesos. Lo anterior requiere que la empresa identifique, implemente, gestione y mejore continuamente la eficacia de los procesos productivos, lo que incluye el involucramiento de la alta gerencia y elaboracin del producto, as como los procesos de monitoreo y medicin. Las etapas que debe transitar una empresa para ser certificada por la Norma ISO 9001:2000 son las siguientes:
1.

Crear un sistema de calidad que cumpla los requisitos estipulados por la norma ISO 9001:2000 Seleccionar un organismo certificador que est acreditado por ISO, para que realice la verificacin externa del cumplimiento de las normas. Este organismo certificador, antes de certificar puede efectuar una pre-auditoria (opcional) del sistema de calidad, dando origen a medidas correctivas (en caso necesario). Someterse a auditoria inicial por parte del organismo certificador, quien verifica el cumplimiento de los requisitos y aprueba el otorgamiento de la certificacin. Someterse a auditorias intermedias durante un periodo de tres aos (suelen tener lugar cada 6-8 meses, como mnimo una vez al ao), para mantener la certificacin. Cada certificado vale exclusivamente para un perodo de tres aos. Al cumplir la empresa con los requisitos antes mencionados, sta recibe un certificado que avala la implementacin del sistema de aseguramiento de la calidad de acuerdo a las normas ISO 9000:2000.

2.

3.

4.

5.

12.3.3 Programas de Buenas Prcticas Agrcolas (BPAs). Las Buenas Prcticas Agrcolas consisten en un conjunto de principios, normas y recomendaciones tcnicas, que se aplican a lo largo de todo el proceso productivo de productos hortofrutcolas frescos, incluyendo el transporte y comercializacin, con el fin de obtener un producto de calidad, tanto para su consumo directo como para procesos agroindustriales. Adems, considera que este proceso productivo sea econmicamente viable y se alcance con el mnimo impacto ambiental, sin contaminaciones que pudieran afectar a los trabajadores y consumidores (Arentsen, 2003; FDF, 1998). Los principales objetivos de la aplicacin de las BPAs son:

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Aumentar la confianza del consumidor, a travs de la calidad e inocuidad del producto. Minimizar el impacto ambiental de la actividad agrcola Racionalizar el uso de pesticidas y fertilizantes, a travs del manejo integrado de los cultivos. Gestionar de manera racional los recursos naturales. Proporcionar los elementos necesarios para proteger la salud y seguridad de los trabajadores. En el caso chileno, las BPAs son un facilitador para el acceso de los productos frescos a los mercados europeo y estadounidense, los cuales exigen no slo productos de ptima calidad organolptica, sino tambin producidos de manera correcta en lo ambiental y justa en cuanto a las prcticas laborales y de proteccin a los trabajadores. Es importante destacar que la iniciativa de las BPAs comenz y se ha mantenido en el ambiente privado, por lo que se trata de una decisin voluntaria, sin la regulacin de normas estatales obligatorias, pero que estn siendo exigidas cada vez por un mayor nmero de compradores e importadores de todo el mundo. En Chile coexisten dos protocolos de BPA, que son el denominado EurepGap(sigla derivada de European Good Agricultural Practices, en ingls) y el definido por el Food and Drug Administration (FDA) de Estados Unidos. La adopcin de uno u otro protocolo depender del pas hacia donde el productor est exportando. 12.3.3.1 EUREPGAP. Este protocolo ha sido diseado y permanentemente mejorado por la Euro Retailer Produce Working Group, organismo privado, sin fines de lucro, compuesto por los lderes de la industria europea de venta de alimentos al detalle. El estndar EurepGap es un sistema de gestin de calidad que se preocupa de planificar, controlar y verificar la obtencin de productos hortofrutcolas, de manera que sean producidos acorde a los requerimientos establecidos por dicha asociacin. Para esta entidad, la calidad, el medio ambiente y la salud, se encuentran ntimamente relacionados con la produccin agrcola, dado que un mal manejo ambiental (por ej., el uso inapropiado de agroqumicos), as como una mala higiene laboral (por ej., la falta de condiciones sanitarias) pueden afectar la calidad e inocuidad de los productos hortofrutcolas. El primer borrador del protocolo de EurepGap fue acordado en 1997, el cual, luego de mltiples revisiones, comenz a utilizarse la temporada 2000. La versin actual contiene 14 captulos, donde destaca el relacionado con la proteccin de cultivos, existiendo un marcado nfasis en el uso y manejo racional de los agroqumicos. Las EurepGap son un medio para incorporar el manejo integrado de plagas (MIP) y el manejo integrado de cultivos (MIC), dentro del marco de produccin comercial agrcola. Los miembros de EUREP, consideran la adopcin de MIP/MIC como esencial para el mejoramiento y sustentabilidad de la produccin agrcola a largo plazo. Por otra parte, el protocolo promueve el establecimiento de sistemas de trazabilidad, y la gestin apropiada del medio ambiente. La premisa que sostiene esta normativa es el respeto y cumplimiento de la legislacin nacional e internacional, logrando con ello: a) Mantener la confianza del consumidor en la calidad y seguridad de los alimentos; b) Minimizar el impacto negativo en el medio ambiente, protegiendo y conservando la naturaleza y la vida silvestre; c) Reducir el uso de agroqumicos; d) Mejorar la utilizacin de los recursos naturales; e) Asegurar una actitud responsable hacia la salud y seguridad de los trabajadores. Los estndares EurepGap estn basados en las BPAs, Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de Control (HACCP), Manejo Integrado de Cultivos (MIC), Manejo Integrado de Plagas (MIP), Anlisis del Suelo, Calidad del Agua y Capacitacin del Personal.

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La implementacin del protocolo EurepGap se hace en dos etapas. En primer lugar es necesario realizar un diagnstico del estado actual del predio, es decir, se debe averiguar de qu manera se est cumpliendo el protocolo de verificacin. Dicho protocolo consta de puntos de control y criterios de cumplimiento. Y en segundo lugar se enumeran los 14 puntos de control establecidos por EurepGap, que son: Trazabilidad Mantencin de Registros y Auditoras Variedad y Patrones Historial y Manejo de la explotacin Gestin del Suelo y los Sustratos Fertilizacin Riego Proteccin de Cultivos Recoleccin Manejo del Producto Gestin de Residuos y Agentes Contaminantes Salud, Seguridad y Bienestar Laboral Medio Ambiente Reclamaciones

Los puntos de control y criterios de cumplimiento forman la columna vertebral de la norma y cada uno se encuentra dividido en una serie de exigencias o niveles, dependiendo del mbito del que se trate. No todos los puntos de control poseen el mismo nivel de exigencia de cumplimiento, de manera que existen obligaciones mayores, menores y recomendadas. Los 14 puntos de control se dividen en 254 preguntas. El detalle de puntos crticos y preguntas relacionadas pueden ser consultadas en www.eurep.org. El cumplimiento porcentual del nivel de exigencias es el siguiente: Obligatorios mayores: 100% del cumplimiento de todas las obligaciones mayores. Una no conformidad en uno de estos puntos de control significa que el predio no se encuentra apto para acceder a la certificacin, por lo cual debe solucionar esa falencia antes de volver a aplicar. Obligaciones menores: 95% del cumplimiento de todas las obligaciones menores. Un 5% de los requisitos pueden quedar transitoriamente sin cumplimiento. Recomendados: No existe porcentaje mnimo de cumplimiento. Actualmente su implementacin es optativa, sin embargo, ante una certificacin debe ser revisado su nivel de cumplimiento. No se debe olvidar que algunos de estos pueden pasar a ser obligatorios en el futuro.

Para llevar a cabo una certificacin del predio se debe tener previamente implementado el manual de procedimientos y controles, que describen la implementacin del programa de BPAs. Asimismo, debe contar con un sistema de inspecciones internas documentado, que permita verificar el dominio de los procesos, tanto a nivel de campo como de embalaje. Deben existir responsables claramente identificados. Las ventajas que posee la certificacin EurepGap es que brinda un mejor acceso al mercado, al tratarse de una normativa ms conocida y con una amplia difusin, principalmente entre los distribuidores detallistas de Europa. Una desventaja es, en el corto plazo, el costo de su implementacin, sin embrago existen mecanismos grupales de certificacin que ayudan a disminuir dichos montos. Desde un punto de vista prctico lo ms aconsejable es formar en cada empresa un equipo dedicado a la puesta en marcha y gestin del protocolo EurepGap. Este grupo de trabajo tendr la

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misin de realizar auditoras internas peridicas, que vayan orientando la implementacin del sistema a nivel de la empresa. Finalmente, una vez que la empresa se sienta en condiciones de ser auditada externamente, se procede a contratar los servicios de una consultora acreditada, la cual procede a realizar la auditora y certificacin del predio. La certificacin tiene una validez de un ao, no obstante, el predio puede ser auditado de manera sorpresiva durante este tiempo. 12.3.3.2 Norma del FDA de Estados Unidos. Este protocolo centra su atencin en el riesgo microbiano de los alimentos y las BPAs relativas a la produccin, cosecha, lavado, seleccin, empaque y transporte de la mayora de las frutas y hortalizas frescas, que se venden al consumidor sin procesar, o bien, con un procesamiento mnimo. El hecho de poner especial hincapi en los posibles riesgos microbianos constituye la diferencia principal con el protocolo EurepGap, en el cual la atencin est puesta en la contaminacin qumica. Las directrices de la norma del FDA son de carcter voluntario y no implican restricciones o discriminaciones entre productores nacionales y extranjeros. La gua se concentra en la produccin y empaque de frutas y hortalizas frescas, pero la iniciativa recomendada es que se mantenga esta caracterstica durante todas las etapas posteriores de la cadena alimentaria, acorde con la premisa de la granja a la mesa. La norma contiene ocho principios bsicos, que son (FDA, 1999): Principio N 1: Es preferible prevenir la contaminacin microbiana que fiarse de las acciones para combatir dicha contaminacin una vez ocurrida. Principio N 2: Para reducir el riesgo, los agricultores, empacadores y transportistas deben usar BPAs y BPMs en las reas donde puedan ejercer control. Principio N 3: Las frutas y hortalizas frescas pueden entrar en contacto con contaminantes microbianos en cualquier punto de su trayectoria del predio a la mesa. Principio N 4: La calidad del agua que entra en contacto con frutas y vegetales frescos, determina la posibilidad de contaminacin por esta va. Principio N 5: La prctica de utilizar estircol animal o desechos biolgicos municipales slidos, debe ser supervisada con cuidado para reducir el riesgo. Principio N 6: La higiene y prcticas sanitarias de los trabajadores durante la produccin, recoleccin, seleccin, empaque y transporte, juegan un papel esencial en reducir el riesgo. Principio N 7: Se debe cumplir con todos los reglamentos de los gobiernos locales, estatales y federales en los Estados Unidos y las correspondientes leyes, reglamentos y normas en el exterior, sobre buenas prcticas agrcolas. Principio N 8: Para que el programa de seguridad alimentaria de buenos resultados, es importante que exista una actuacin responsable de todos los niveles del contexto agrcola (predio, empaque, distribucin y transporte). Se debe contar con personal preparado y un eficaz control para asegurar que todos los elementos del programa funcionen correctamente y se pueda rastrear el origen del producto, a travs de los diversos canales de distribucin. Teniendo como base estos ocho principios, la norma propone a modo de recomendacin, poner atencin a los siguientes puntos crticos de manejo predial y de comercializacin: 1. Agua 2. Estircol animal y desechos orgnicos municipales slidos 3. Salud e higiene de los trabajadores 4. Instalaciones sanitarias 5. Sanidad en el campo 6. Limpieza de las instalaciones de empaque 7. Transporte 8. Trazabilidad o rastreo

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Finalmente, la verificacin del cumplimiento de las recomendaciones de la gua se desarrolla a travs de un sistema de trazabilidad, mediante el cual se rastrea el producto desde su origen hasta el consumidor. Para ello se utilizan marcadores e identificaciones, como por ejemplo: cdigos de barra, sellos, o autoadhesivos. La capacidad para identificar la procedencia de un producto puede ser un importante complemento de las BPAs y administrativas, al permitir circunscribir la responsabilidad y evitar que surjan problemas en el mantenimiento de la seguridad alimentara. 12.3.4 Programa de Buenas Prcticas Ganaderas. El sector pecuario nacional ha ido entrando paulatinamente en los mercados de exportacin, lo que trado aparejado un conjunto de nuevas exigencias tcnicas vinculadas con la calidad e inocuidad de los productos pecuarios. En ese sentido, tanto los productores nacionales como el sector pblico han unido sus esfuerzos en pro de mejorar los estndares tcnicos y de calidad, tanto a nivel predial como industrial. Es as como se han introducido sistemas de aseguramiento de la calidad, del tipo HACCP, al interior de la lnea de proceso de la industria pecuaria. Del mismo modo, a nivel predial, se han establecido sistemas de Buenas Prcticas Ganaderas (BPGs). Los aspectos ms significativos a considerar en la implementacin de las BPGs son: 1. Instalaciones 2. Control de plagas 3. Manejo Sanitario 4. Alimentacin y Agua 5. Transporte de los animales 6. Registro e identificacin animal 7. Bienestar Animal 8. Condiciones laborales 9. Manejo medioambiental de residuos

Desde 1998 existe en Chile un Programa de Predios Animales Bajo Control Oficial (PABCO), instrumento voluntario de certificacin del cumplimiento de estndares sanitarios internacionalmente aceptadas en la prevencin de enfermedades, vigilancia epidemiolgica, control y erradicacin de enfermedades, y de la implementacin de BPGs en el predio. Este instrumento es til al momento de exportar productos animales. El programa de certificacin es aplicable a predios lecheros, predios de crianza de carne y predios engorderos o patios de engorda (feed lots). Los requisitos mnimos para ingresar al PABCO son (SAG, 2004): Identificacin del Plantel (Cdigo nico Nacional) Identificacin individual de los animales Registros: Control de Movimiento (existencias, ingreso y origen, egreso y destino) Frmacos (inventarios y tratamiento) Alimentos (tipo y origen) Sanitarios (morbilidad y mortalidad) Medidas de bioseguridad: Cercos y deslindes Adecuacin de corrales

Para la implementacin del programa el productor o ganadero debe designar a un mdico veterinario acreditado y entregar una descripcin detallada del predio. En ella deber presentar un plan de saneamiento, cuando corresponda, o indicar que esta libre de enfermedades. Del mismo modo, sealar las BPGs con que cuenta o, en su defecto, dar a conocer cuales implementar. Cada predio o rol posee un convenio PABCO. El agricultor que se incorpore al programa tiene la obligacin de implementar y ejecutar el programa acordado y eliminar los animales clasificados como infectados, financiar los costos de las actividades y crear los registros necesarios para que el SAG realice las auditoras para certificar.

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Literatura Citada Arentsen, J., 2003. Buenas Prcticas Agrcolas, un cambio urgente y necesario. Revista Agronoma y Forestal UC N 18:15-17. Codex Alimentarius, 1995: Vol. 1B - Requisitos generales (higiene de los alimentos), Roma.

EUREPGAP , 2004. Listado de Verificacin de Puntos de Control y Criterios de Cumplimiento para Frutas y Hortalizas. Versin 2.0, Enero 2004, EUREP, Bonn. FAO, 2002. Manual de capacitacin sobre higiene de los alimentos y sobre el sistema de Anlisis de Peligros y de Puntos Crticos de Control (APPCC) SISTEMAS DE CALIDAD E INOCUIDAD DE LOS ALIMENTOS. Publicado por la Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin y el Ministerio de Sanidad y Consumo de Espaa. Servicio de Calidad de los Alimentos y Normas Alimentarias. Direccin de Alimentacin y Nutricin. FAO, Roma. FAO/OMS, 2001. Garanta de la inocuidad y calidad de los alimentos: directrices para el fortalecimiento de los sistemas nacionales de control de los alimentos. Publicacin conjunta FAO/OMS, Roma. FAO, 2003. Informe Mundial sobre la Seguridad Alimentaria, FAO, Roma. FDA, 1999.Gua para reducir al mnimo el riesgo microbiano, en el caso de frutas y vegetales frescos. Food and Drug Administration, Washigton D.C. FDF, 1998. Buenas prcticas agrcolas para el sector frutcola de exportacin. Gua de aplicacin de los principios de higiene e inocuidad alimentaria, Fundacin para el Desarrollo Frutcola, Santiago de Chile. Figueroa, G., 2003. Patgenos en Alimentos. Diplomado Seguridad Microbiolgica de los Alimentos. Laboratorio de Microbiologa, INTA, Universidad de Chile. ICONTEC, 2001. Manual para las Pequeas Empresas. Gua sobre la Norma ISO 9001:2000, Instituto Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin - ICONTEC, Bogot. INN, 2001. Norma Chilena ISO 9000-2001. Sistemas de Gestin de Calidad - Fundamentos y Vocabulario. Instituto Nacional de Normalizacin. Santiago de Chile. ISO, 2004. Internacional Organization for Standarization . SitioWeb:http://www.iso.org/iso/en/aboutiso/introduction/index.html, Revisado el 08.09.2004. Monteroso. E. ,2003. Generalidades | Normas ISO 9000 | Normas ISO 14000: OIRSA, 2001. Manual Para El Control Y Aseguramiento De La Calidad E Inocuidad De Frutas Y Hortalizas Frescas. Coordinacin Nacional de Inocuidad de alimentos. Organismo Internacional Regional de Sanidad Agropecuaria, San Jos de Costa Rica. Oyarzn, M.T.; Figueroa, A.; Villalobos, P. 2004. Principales Sistemas de Aseguramiento de Calidad en Alimentos. En curso Certificacin de Sellos de Calidad en Alimentos relacionados a atributos de valor. Proyecto Regional para la Formacin en Economa y Polticas Agrarias y de Desarrollo Rural en Amrica Latina, FAO, Santiago de Chile

152

SAG, 2004. Programa de Planteles Bovinos Bajo Control Oficial. Servicio Agrcola y Ganadero, Departamento de Pecuaria, Sitio Web: http://www.sag.gob.cl Revisado el 14.09.04. Universidad de Maryland, 2002. Mejorando la Seguridad y Calidad de Frutas y Hortalizas Frescas: Manual de Formacin para Instructores, Universidad de Maryland, Maryland.

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CAPITULO 13

SISTEMA DE CONTROL DE LA PRODUCCION

La funcin de control necesita informacin, la que habr que fluir en forma sistemtica desde las distintas reas funcionales de la empresa hacia la Administracin central. As por ejemplo, la distribucin diaria de los trabajadores, las cifras de produccin, la aplicacin de pesticidas y fertilizantes y en general, toda la informacin fsica que implica la ejecucin de un Plan de Produccin en sus aspectos tcnicos, son datos de absoluta necesidad para un Administrador que quiere saber lo que pasa en su empresa. La forma como fluye, se almacena y analiza la informacin tcnica es lo que aqu se denomina genricamente, til para el Administrador Los datos fsicos tiles para el control tcnico de la empresa se compilan en registros, que son instrumentos destinados a almacenar informacin en forma sistemtica, con miras a su posterior anlisis. En el pasado los registros eran libros y/o formularios, los que se llenaban a mano por los distintos encargados de la produccin. En la actualidad se usan computadores, dispositivos electrnicos (ej. Diskettes) y paquetes computacionales especialmente diseados para almacenar y analizar datos de produccin, los que facilitan enormemente el almacenamiento y registro de datos. La cantidad y forma de los registros varan segn las necesidades de informacin de la empresa las que, a su vez, dependen crucialmente de la complejidad del sus procesos de produccin, su grado de diversificacin y las exigencias del mercado donde comercializa su produccin. As, una empresa dedicada a cultivos complejos deber realizar un mayor nmero de controles que aquella que usa tecnologas ms simples, dando con ello origen a un gran nmero de registros. Esto lo saben muy bien los productores de frutas, por ejemplo, quienes debern registrar los diferentes estados fenolgicos del rbol, la fecha y detalles tcnicos de cada fumigacin, fertilizacin y riego y, por ltimo, la produccin de cada cuartel del huerto. Obviamente, un cultivo de trigo requiere menos controles y se podr manejar apropiadamente con menos informacin. Empleando el mismo criterio, un fundo especializado en una sola actividad agropecuaria se puede manejar con menos informacin que una empresa mixta cultivosganadera-frutales, para un mismo nivel de eficiencia econmica. Finalmente, algunos mercados mas desarrollados y competitivos exigen altos estndares fitosanitarios y de calidad, lo que obligar a los agricultores que producen para esos mercados registrar datos que los dems productores normalmente no registran. De lo anterior se deduce que existe una gran variedad de registros, tantos como el productor crea necesario llevar. Ms an, es normal que cada empresa tenga sus propios formatos, parecidos pero no iguales a los de la empresa vecina. No obstante y en un afn de generalizacin, se distinguirn aqu tres grandes grupos, que son: (a) Registros Generales, (b) Registros de Manejo, y (c) Registros de Produccin. A continuacin se presentan ejemplos de cada uno de estos grupos. 13.1 Registros Generales. Los Registros Generales son fichas o archivos donde se anota el uso de se hace de los factores estructurales de la empresa, es decir: la tierra, el personal y la maquinaria. Ejemplos de estos registros son:

Registro de potreros; Control de personal; Control de maquinaria.

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El Cuadro 13.1 muestra un ejemplo de un registro de potreros, tomado del Fundo Laguna Negra de la Universidad de Talca. Este registro entrega los datos principales de cada potrero, que son: superficie, fertilidad y pH y uso que se le ha dado en los tres aos anteriores. Todos estos datos son de gran importancia al momento de elaborar un Plan de Explotacin. As, los datos de fertilidad y pH son fundamentales para definir las dosis y tipos de fertilizantes que se usarn en los cultivos. La historia de cada potrero, por su parte, es una informacin necesaria para la formulacin de planes de explotacin coherentes con normas tcnicas de rotacin de cultivos. Cuadro 13.1 Registro de potreros, Fundo Laguna Negra. Ao 1998
Anlisis de suelos Nombre del potrero Superficie N P2O5 K2O pH Uso 1997 aos 1996 anteriores 1995

(Ha) El Silo El Espino El Mirador El Semillero La Falda El Galpn La Quebrada Las Casas 17,5 15,5 10 13,5 9 27 16,5 15 124

(kg/ha) 18 20 20 16 20 22 25 25

(ppm) 5 6 5 7 10 12 10 10

(ppm) 80 70 75 70 70 85 85 85 6 6,1 6,3 6,3 5,9 6 6,1 6,1 Alfalfa Alfalfa Eucaliptus Manzanos Eucaliptus Manz/Via Arroz Maz Cebada Cebada Eucaliptus Alfalfa Eucaliptus Manz/Via Arroz Maz Trigo Trigo Eucaliptus Rezago Eucaliptus Manz/Via Rezago Tomate

El Cuadro 13.2 muestra un ejemplo de registro de control de personal. Este registro lleva el detalle del movimiento del personal permanente o de temporada, asignndolos a las distintas actividades del fundo. Cada hoja del registro abarca un mes; en la primera columna muestra la lista de los trabajadores y en la primera fila, los distintos das del mes. Los casilleros permiten registrar la actividad que realiz cada trabajador en la maana y en la tarde de cada da. Para una empresa que lleva contabilidad por centros de costos esta informacin es esencial, ya que permite cargar el costo de la mano de obra a las distintas actividades del fundo. Tambin es importante este registro como control de asistencia, dato necesario para la liquidacin de remuneraciones de fin de mes. Cuadro 13.2 Control de asistencia del Fundo Laguna Negra, Ao 1998
MES : AO :

Oct. 1998
1 2 3 4 5 6 7 8 ... 30

Pedro Maturana Juan Fandez Hernn Loyola Segundo Cabrera

M T M T M T M T

Ausente Ausente Trigo Trigo Manz Manz Ausente Ausente

Trigo Trigo Trigo Trigo Manz Via LG LG

Trigo Trigo Trigo Trigo Via Via LG LG

Papas Papas Trigo Trigo Via Via LG LG

Cebada Cebada Trigo Trigo Via Via LG LG

M = Maana ; T = Tarde. LG = Labores Generales

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El modelo presentado en el Cuadro 13.2 puede tambin usarse para el control del uso de la maquinaria. No obstante en este caso la cantidad de informacin generada en el predio hace aconsejable llevar registros individuales para cada mquina. El Cuadro 13.3 ilustra el caso del uso de un tractor en un huerto industrial productor de manzanas. El formato propuesto permite registrar las jornadas trabajadas por el tractor Valmet 68 No. 4 en los distintos cuarteles del huerto y los insumos (petrleo, lubricantes, mantencin, etc) usados en el mes. Si la empresa desea calcular costos y resultados para cada variedad de manzanas, entonces las jornadas usadas en cada cuartel es un dato bsico. El total de jornadas usadas anualmente por cada cuartel multiplicadas por el costo por jornada de cada tractor, permitir calcular el costo de uso de maquinaria por cuartel, una de las partidas del costo total por cuartel. Deducir de all el costo por variedad requiere solamente sumar los costos totales de los distintos cuarteles de una misma variedad. Cuadro 13.3 Control de maquinaria en un huerto industrial productor de manzanas
Mquina: Mes: Mayo Tractor Valmet 68 No. 4 Ao: 20XX Cuarteles: Braeb. Braeb. Braeb. Braeb. 4 5 6 7 0,75 0,25 0,25 0,13 0,50 0,50

Fecha 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ,,, ,,, ,,, 29 30 31

Gala 1 0,25

Gala 2

Gala 3

Fuji 8

Fuji 9

Chief 10 Chief 11 Chief 12

Total 1,00 0,25 0,25 0,13 1,00 0,00 0,00

0,38 1,00 ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, 0,50 1,00 1,00 0,25 Mantencin Item Pistones Juego de anillos Filtro Vlvulas de escape Guas de vlvula Manguera radiador Cantidad 3 3 1 3 8 1 No. Gua Valor ($) 0,88 0,38 0,00 2,50 5,50 2,50 3,75 ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,,

0,63

1,00 1,00 ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, 0,50 ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, 1,00 1,00 1,00

3,75

0,00

3,75 No. Gua 104 104 104 104 104

0,00

23,25

Mantencin (Continuacin) Cantida tem d Correa del ventilador Filtros de petrleo Camisas Vlvulas de admisin Toberas inyectoras Total 1 2 2 3 3

Valor ($) 3.243 2.605 58.884 14.154 44.085 286.619

104 81.091 104 41.568 104 4.546

104 12.405 104 21.933 104 2.105

Precio tem Petrleo Lubricantes Mantencin Reparaciones Total Cantidad 510 5 Unidad unitario Lts Lts. 98 822

Valor ($) 50.082 4.110 286.619

340.811

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13.2 Registros de Manejo Los Registros de Manejo son archivos donde se anotan datos que son relevantes para el manejo tcnico agronmico de la empresa. El formato y los datos a registrar varan con la orientacin y complejidad tcnica de la empresa, lo que impide hacer una generalizacin. Para ilustrar se presentarn aqu los registros ms comunes en un huerto industrial de manzanas y en una lechera, dos tipos de empresa cuyo manejo requiere de uso intensivo de registros. 13.2.1 Registros de Manejo de un Huerto Industrial de Manzanas. Un huerto industrial de manzana normalmente lleva los siguientes registros: Aplicaciones de agroqumicos; Prcticas de manejo; Monitoreo de plagas y enfermedades; Eventos fenolgicos; Anlisis nutricional; Calendario de riego, Eventos climticos El Registro de Aplicaciones de Agroqumicos es necesario en varios sentidos. En primer lugar, la mayor parte de las recomendaciones tcnicas que hacen los asesores de huertos se traducen en aplicaciones de insecticidas, fungicidas, fertilizantes foliares y al suelo, reguladores de crecimiento, raleadores qumicos, etc., todos los cuales se usan en fechas distintas segn la fenologa de cada variedad. Este registro sirve de instrumento de control para el asesor y el Administrador, del correcto cumplimiento de las recomendaciones. En segundo lugar, existen muchos agroqumicos cuyo empleo est prohibido en los pases importadores de fruta. El registro es un elemento de prueba del uso agroqumicos permitidos frente a alguna autoridad sanitaria de un pas importador de fruta (ej. el USDA). Y tercero, es de mucha importancia conocer con precisin la fecha de las aplicaciones previas a la cosecha, para asegurar a los importadores que la fruta no lleva residuos de agroqumicos nocivos para la salud humana. El Cuadro 13.4 muestra un ejemplo de este registro. Notar que el registro se lleva por cuartel, el que generalmente se planta con una sola variedad y constituye una unidad homognea de manejo. Cuadro 13.4 Registro de aplicaciones de agroqumicos
Ao: Cuartel: Fecha 11-sep 14-sep 22-sep 24-sep 28-sep 29-sep 02-oct 06-oct ,,, ,,, ,,, 27-mar 23-abr 27-abr 1999/2000 Gala 1 Hora Objetivo 8:00 AM Venturia 8:00 AM Venturia 8:30 AM Escama de San Jos 7:00 AM Venturia Abono foliar 8:00 AM Abono foliar Variedad: Royal Gala Dosis/100 Lt 10 cc 90 g 2 Lt 20 cc 30 g 300 g 75 g 150 cc 50 g 10 cc 200 cc ,,, ,,, ,,, 250 cc 2,5 kg 300 g 300 g Dosis/ha 80 cc 720 g 2000 Lt 160 cc 240 g 2,7 kg 675 g 1,35 Lt 400 g 90 cc 1,4 Lt ,,, ,,, ,,, 2 Lt 23 kg 2,7 kg 2,7 kg Observaciones Producto Topas 200 Syllit Citroliv Stroby Basfoliar Profert Acido brico 6:00 AM Regulador de crecimiento Promalina 7:00 PM Abono Polyben 2:00 PM Venturia Stroby Raleo qumico Sevin XLR ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, 1:00 PM Abono foliar Microfol Zinc Urea 2:00 PM Cancro europeo Cuprodul 1:00 PM Cancro europeo Cuprodul

Aceite + Cyren, 1-10

,,, ,,, ,,,

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El asesor tcnico del huerto tambin entrega recomendaciones sobre prcticas de manejo del huerto que permitan ordenar la fisiologa del rbol conforme a criterios de calidad de fruta. Entre estas prcticas est la poda, el anillado, apuntalamiento y amarre (ortofitia). Los efectos fisiolgicos de las distintas prcticas son variados y estn fuera del alcance de este texto, pero basta indicar que mediante estos manejos el fruticultor influye tanto sobre los niveles hormonales, de minerales y carbohidratos del rbol como en su formacin y cantidad de follaje, lo que tiene efectos sobre la capacidad fotosinttica y penetracin de agroqumicos en el follaje, todo lo cual influir sobre la cantidad, calibre y sanidad de la fruta. Una buena sntesis de los efectos de la poda y el maneo de canopia en pomceas puede verse en Yuri (1997). El Cuadro 13.5 muestra un ejemplo de Registro de Manejo de un huerto, donde se detalla, para cada cuartel, las fechas de poda invernal, anillado, raleo manual, si se hizo o no apuntalamiento y/o amarre, la fecha de la poda de verano. Notar que, con excepcin de la poda invernal, los distintos cuarteles reciben distintas prcticas, denotando con ello las distintas edades de los rboles y las diferencias (de hbitos de crecimiento, de vigor) existente entre las distintas variedades.

Cuadro 13.5 Registro de Prcticas de Manejo Ao:

Cuartel

1999/2000
Inicio poda invernal Inicio anillado Inicio raleo manual Apuntalado/ amarre Poda de verano

Gala 1 Gala 2 Gala 3 Braeburn 4 Braeburn 5 Braeburn 6 Braeburn 7 Fuji 8 Fuji 9 Red Chief 10 Red Chief 11 Red Chief 12

15-may 25-may 04-jun 08-jun 10-jun 15-jun 19-jun 25-jun 01-jul 06-jul 11-jul 16-jul 11-nov 15-nov 18-nov 22-jun

Si Si Si 02-feb 04-feb Si

Los mercados mundiales estn exigiendo fruta de calidad que, a la vez, ha sido producida mediante tcnicas amigables con el medio ambiente. Una de estas tcnicas es la llamada produccin integrada, que consiste en el uso mnimo posible de agroqumicos compatible con la produccin de fruta de calidad. La produccin integrada requiere limitar el uso de fertilizantes y agroqumicos a lo estrictamente necesario para la nutricin de la planta y el control de plagas y enfermedades. Para ello se propone reemplazar el programa de aplicaciones preventivas existentes en los huertos convencionales por aplicaciones cuando se detecte la existencia de plagas y enfermedades, lo que requiere un activo monitoreo de plagas y enfermedades. El mtodo tambin prohibe el uso de algunos agroqumicos y prefiere, cuando ellos estn disponibles en el mercado, el uso de pesticidas y enmiendas orgnicas. Tambin se propone el control de plagas mediante la tcnica conocida como confusin sexual, que mediante el uso de feromona sinttica, similar a la que expelen las hembras para atraer al macho, evita el apareamiento de los insectos y con ello disminuyen sus poblaciones. La revisin de las trampas de feromona, el conteo de poblaciones de insectos y diagnstico precoz de sntomas de enfermedades en los rboles, es la base de la produccin integrada en lo referente a sanidad vegetal.

158

El Cuadro 13.6 muestra un Registro para el Monitoreo de Plagas y Enfermedades. Por supuesto, este es uno de muchos diseos posibles y se ofrece aqu solo a modo de ilustracin. En algunos huertos se prefiere tener un registro individual para cada enfermedad o plaga, en otros se tiene registros para todas las posibles enfermedades y plagas, pero por cada cuartel, como el que se presenta abajo. En este caso se revisan peridicamente cinco hileras de cada cuartel, sacando de cada hilera 200 frutos u hojas, segn la enfermedad o plaga que se est muestreando y la temporada del ao, los que se llevan posteriormente a un laboratorio de terreno para hacer el diagnstico. Pasado un cierto umbral de ataque y/o dao definido por el asesor tcnico, se aplica algn pesticida, el que ha sido seleccionado por ser el ms amigable con el medio ambiente de entre los agroqumicos disponibles en el mercado. Una presentacin detallada de la produccin integrada de manzanas puede encontrarse en Yuri, Lolas, Fuentes y Moggia (2001), y sobre proteccin integrada contra plagas, en Gonzlez (1998).

Cuadro 13.6 Registro para el monitoreo de plagas y enfermedades

Frutos u hojas con sntomas: Hilera 1 PLAGAS Hilera 2 Hilera 3 Hilera 4 Hilera 5 Promedio (%)

Polilla: picada seca Polilla: galeras Escama de San Jos Trips californiano Chanchitoa blancos Pulgn langero Masticadores
ENFERMEDADES

0,2

3 4 10 2 4 1 6 6

1 1 1

0,4 1,4 2,1

Venturia: lesin seca Venturia: lesin activa Russet superficial Pudriciones Enfermedades acuosas Enfermedades secas Alteraciones de forma/color
DESORDENES FISIOLOGICOS

Golpe de sol leve Golpe de sol moderado Golpe de sol severo Bitter pit Otros

6 4 2

8 1 2

3 1 5

1 4 4

4 2 3

2,2 1,2 1,6

13.2.2 Registros de manejo de una lechera. El Cuadro 13.7 muestra un registro de montas y pariciones de un fundo lechero. Estos registros son individuales, para cada animal, y para los animales finos inscritos contienen el HBO (Herd Book Order) es decir, el nmero de registro en el libro de la raza, la identificacin individual del animal o RP y los nombres de los progenitores y del abuelo materno. El objetivo principal de este registro es controlar el manejo reproductivo del ganado, ya que de l depende la entrada en produccin de cada animal. As, este registro seala que la vaca Carlota es de segundo parto y que entr en produccin el 17 de enero de 1998. Tambin dice que fue nuevamente cubierta el 23 de mayo, con semen del toro Augusto y que la

159

fecha probable de parto es el 23 de febrero de 1999. Este ltimo dato es muy importante, ya que permite saber anticipadamente qu animales estn al parir y tomar los cuidados del caso. Finalmente, el registro muestra el peso de las cras al nacer, dato muy importante en ganado de doble propsito (como es el Frisn Negro) porque muestra las cualidades tanto de la vaca como del toro en produccin de carne. Cuadro 13.7 Registro de montas y pariciones
H.B.O : R.P : Pesos:

Frisn Negro, 344-56 : 224-678 Nacimiento: 47 kg

NOMBRE FECHA NACIMIENTO :

Carlota 22.9.93

PADRE : MADRE : ABUELO

Toribio Rosamunda

Primer servicio: 380 kg

:
INSEMINACION PARTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Fecha Toro Fecha Parto Edad Parto Sexo

MATERNO Pitoniso

CRIA Peso Nmero

13,3,95 18,4,96 23.5.98

Augusto Refinado Augusto

16,12,95 17,01,98 23.02.99

27 meses 52 meses

M F

47 42

161-32 181-21

10

El registro recin mostrado generalmente se completa con datos histricos de produccin de leche y materia grasa, los que se incluyen en el reverso de cada hoja. Un ejemplo se muestra a continuacin. Esta informacin es muy importante para evaluar cada vaca como reproductora e identificar los animales de donde se obtendrn los reemplazos del rebao lechero.
RESUMEN DE LACTANCIAS NOMBRE : Carlota
1 Das en leche: Produccin : -- leche (Kg.) -- Grasa (Kg.) % M. Grasa Prod. Corregida 305 das 5310 256 4,8 5490 6410 304 4,7 6836 295 2 286 3 4 5 6 7 8 9 10

160

13.3

Registros de control de la produccin

Estos son documentos que registran los datos de produccin del predio, con la periodicidad en que esta ocurre. As, en el caso de la produccin agrcola o frutcola, el registro ser anual, al momento de la cosecha. Por el contrario, en la produccin ganadera este registro toma una periodicidad mayor, siguiendo la evolucin del ganado de carne o de la produccin de leche. El Cuadro 13.8 muestra un registro de produccin vitivincola. El documento anota la fecha de cosecha, la cantidad cosechada diariamente en cada cuartel, la temperatura, el pH y la concentracin de azcares de las bayas, al momento del despacho a la bodega. Todos estos parmetros son importantes, ya que definen la calidad de la materia prima que se usar en la elaboracin de cada vino. Esta informacin permitir al enlogo relacionar los distintos cuarteles con los vinos producidos y podr, despus de acumular un poco de historia, saber cuales cuarteles tienen el potencial necesario para darle vinos finos y cuales solo producirn vinos corrientes. La informacin de este registro tiene, adems, una obvia importancia comercial, ya que registra las cantidades de uva que se remesan a la bodega, las que pueden cotejarse posteriormente con la recepcin de esta.

Cuadro 13.8
Control de vendimia, Fundo Laguna Negra
VARIEDAD Cabernet Sauvignon : POTRERO : El Galpn Fecha de cosecha Cantidad Cosechada (kg) Temperatura De despacho (grados Celsius) Grados Brix

CUARTEL

PH

1 2 3 4 5 6 7 8

mar-30 mar-30 mar-30 mar-31 mar-31 mar-31 abr-1 abr-1

3500 3800 4200 4700 3600 3700 2800 3500

7 7 8 7 5 5 6 6

3,2 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3 3,4 3,4

19,5 19,5 19,5 20,0 20,0 20,0 20,0 20,0

Finalmente, el Cuadro 13.9 muestra un control de produccin de leche. Este registro es importante tanto desde el punto de vista comercial como el de la gestin, ya que permite revisar las liquidaciones de ventas de leche y tambin entrega informacin sobre partidas implcitas de los costos de produccin de leche y de terneros. As, el administrador podr cotejar las recepciones en planta con la suma mensual de entregas diarias, con lo que podr verificar que las liquidaciones de la planta sean correctas. Por otra parte, la cantidad de leche entregada al personal y a los terneros permitir calcular correctamente el costo de produccin de leche y de terneros. Este registro sirve, adems, para calcular los estndares de eficiencia del rebao lechero. As, la produccin de leche y el nmero de vacas en ordea, cifras que cambian a diario con las pariciones y secamiento de vacas, permite calcular el importante parmetro de produccin diaria por vaca-ordea, estndar muy valioso al momento de hacer seleccin de ganado.

161

Cuadro 13.9
Control diario de produccin de leche
Mes: Marzo PRODUCCION Da Maana Tarde Total Leche Maana a terneros Tarde Racin del personal Otros Entrega a planta Vacas en ordea

(l) 1 2 3 .... 31 350 360 320 ... 340

(l) 230 215 205 ... 280

(l) 580 575 525 ... 620

(l) 50 50 50 ... 50

(l) 50 50 50 ... 50

(l) 20 20 20 ... 20

(l)

(l) 460 455 405

(cab) 30 30 29 ... 32

...

... 500

13.4

Comentario final

La funcin de control es ineludible en la administracin de empresas, lo que requiere de la implementacin de algn sistema de registros. Las empresas agrcolas comerciales generalmente tienen sistemas que siguen, con variaciones propias de cada administracin, las pautas y formatos presentados aqu, pero mientras ms especializada y moderna es la empresa, mayores y mejores registros tendr. En Estados Unidos las empresas agrcolas disponen de personal de secretara que lleva registros, generalmente en medios computacionales, basados en la informacin diaria o semanal que fluye del terreno, y estos registros son analizados mensualmente por asesores externos de la empresa. La contratacin de asesores externos tiene la ventaja de poder cambiar de la flexibilidad propia de los servicios externalizados, como se argumenta en el Captulo 14 siguiente, y, adicionalmente, presenta la posibilidad de que el asesor compare los rendimientos de la empresa con otras de su propia asesora. Esto ltimo, denominado Anlisis Comparativo o benchmarking, en ingls, provee de un juicio crtico a la administracin de la empresa que es muy necesario para que esta se mantenga en un nivel competitivo. En Chile esta funcin de anlisis es realizada solamente en las empresas ms modernas, generalmente orientadas a la exportacin, y rara vez se contratan asesores externos para el efecto.

Literatura citada Gonzlez, R. 1998. Proteccin integrada de frutales pomceos en Chile. Revista Frutcola 19(1): 513. Yuri, J.A., 1997. Consideraciones en relacin a la poda y manejo de canopia en pomceas. Revista Frutcola 18(2): 41- 57. Yuri, J.A., Lolas, M., Fuentes, E., Moggia, C., 2001. Produccin integrada de manzanas. Informe Final del Proyecto GTT Gestin 2000, Centro de Pomceas de la Universidad de Talca, Talca.

162

CAPITULO 14 CONTRATACIN Y MANEJO DE PERSONAL

En Chile y, en general, en Latinoamrica, la empresa agrcola es intensiva en mano de obra. Las razones son variadas, pero la ms importante es que en los pases latinoamericanos existe abundante mano de obra y relativamente poca maquinaria. Ello significa que la relacin de precios mano de obra:capital es favorable, cada vez que sea posible, a la sustitucin de maquinaria por mano de obra. As, las faenas manuales en el campo son frecuentes, siendo las ms tpicas las limpias de cultivos, la poda, las cosechas, para mencionar algunas. Aunque la mano de obra es comparativamente barata, el uso intensivo que se hace de ella puede llevarla a ser una partida importante dentro de la estructura de costos de la empresa agrcola. En ganadera el peso del trabajo es relativamente bajo, del orden del 10 por ciento del costo total (Lobos, Soto, Zenteno y Prizant, 2001), pero esta proporcin sube considerablemente en la empresa frutcola y en vias. En el viedo la mano de obra constituye el 59 por ciento del costo total del viedo (Troncoso, 1999), una proporcin bastante considerable. De aqu se deduce que la poltica de contratacin y manejo del personal en la empresa es un tema importante para el xito econmico de la misma. La formulacin de una poltica de personal implica resolver en forma explcita los siguientes temas (Boehlje y Eidman, 1983; Olson, 2004; Vargas y Paillacar, 2003): (a)descripcin de cargos; (b) externalizacin de cargos; (c) reclutamiento y seleccin; (d) capacitacin y entrenamiento; (e) remuneraciones y (f) evaluacin de desempeo. 14.1 Descripcin de cargos

La primera pregunta que hay que responder es qu tipo de trabajador se requiere, vale decir, con que calificaciones y capacidades. Para ello es til tener lo que se denomina una descripcin de cargo, es decir, una relacin ordenada de los deberes y derechos de cada uno de los empleados que se contratarn en la empresa. Entre los deberes del empleado deben especificarse: (i) las tareas propias del cargo, (ii) la autoridad que le ser delegada y (iii) la responsabilidad que le ser exigida. Se entiende por autoridad a la capacidad entregada a un empleado para decidir cursos de accin en el marco de sus tareas, y por responsabilidad al derecho que tiene el empleador de exigir resultados en las tareas asignadas. Entre los derechos del empleado se incluyen: (i) las condiciones de trabajo, es decir, horarios, lugar de trabajo, vacaciones; (ii) las compensaciones econmicas, es decir, salario, incentivos adicionales, bonos por horas extra. Hay dos principios bsicos en la poltica de personal que deben tenerse en cuenta. Estos son: (a) Los deberes deben ser proporcionales a los derechos, es decir, que a mayores deberes, mayores derechos. Esto quiere decir que los empleados mejor compensados sern aquellos a quienes la empresa les exige ms y viceversa. (b) Debe haber coherencia entre la asignacin de tareas, la delegacin de autoridad y la responsabilidad. Esto significa que el empleador no puede exigir resultados si no ha entregado al empleado la capacidad de cmo realizarla y, por otro lado, que cuando un empleado recibe autoridad est tambin asumiendo el compromiso de mostrar resultados ante el empleador. Como, en ltimo trmino, lo que empleador busca son precisamente resultados, entonces debe entregar en forma explcita la autoridad requerida para alcanzar esos resultados y exigir despus que el empleado responda (de all el trmino responsabilidad) a la autoridad conferida.

163

La mejor manera de hacer una descripcin de cargos es calculando las necesidades anuales de trabajo de la empresa, a partir del Plan Anual de Produccin. Para ello el primer paso es considerar, una por una, las distintas actividades de produccin incluidas en el Plan y, a partir de las correspondientes fichas tcnicas, especificar cada una de las labores que se debern realizar en el ao. En segundo lugar debe decidirse cuales de esas tareas pueden ser externalizadas y cuales se ejecutarn con trabajadores permanentes. Para esta decisin sern tiles los principios sobre externalizacin de servicios que se explican ms adelante. En un tercer paso, es til especificar el nivel de entrenamiento de los trabajadores permanentes, segn los requerimientos de las labores detalladas previamente. Finalmente se debe estimar las jornadas de trabajo que se requerirn al ao en cada nivel de entrenamiento para calcular, dividiendo por las jornadas tiles del ao, el nmero de trabajadores que se deber contratar. En trminos prcticos un trabajador aporta unas 200 jornadas tiles de trabajo al ao, despus de descontar domingos, feriados y vacaciones legales. El Cuadro 14.1 ilustra el clculo de las necesidades del fundo Laguna Negra, para realizar el Plan de Produccin ptimo calculado mediante programacin lineal. En la primera fila se detallan las actividades que se realizarn en el campo y las superficies de cada una de ellas. En la primera columna de la izquierda se han detallado las labores requeridas en cada actividad y en la segunda columna se especifica el nivel de entrenamiento requerido para realizar dichas labores. En el cuerpo del cuadro se muestran las jornadas que se necesitan para cada labor, las que se han calculado multiplicando los coeficientes tcnicos de las fichas de cultivo por las superficie de cada cultivo. Tambin se ha decidido cuales labores sern externalizadas y cuales sern realizadas por los trabajadores permanentes del fundo. Finalmente se han sumado las jornadas de los trabajadores permanentes, por nivel de formacin y, dividiendo por 200, se han estimado las jornadas-hombre anuales que se deben contratar. Obviamente estos contratos deben hacerse en jornadas enteras, de manera que las cifras que aparecen en el cuadro resumen al final deben redondearse al entero ms prximo. As, los trabajadores permanentes seran: 1Tcnico Agrcola, 2 mecnicos y 2 trabajadores sin calificacin. Cuadro 14.1

Necesidades anuales de trabajo del Fundo Laguna Negra

Formacin requerida Manzana Via Trigo Invierno Trigo Primavera Arroz 15 ha 12 ha 38 ha. 30 h. 6 h. Empresa Externo Empresa Externo Empresa Externo Empresa Externo Empresa Externo (Jds) (Jds) (Jds) (Jds) (Jds) (Jds) (Jds) (Jds) (Jds) (Jds) 19,0 15,0 3,0 22,5 18,0 15,2 12,0 2,4 22,8 18,0 3,6 18,0 14,4 15,2 12,0 2,4 4,5 3,6 22,8 18,0 3,6 49,5 39,6 49,5 39,6 7,6 6,0 1,2 7,6 6,0 1,2 10,5 8,4 30,0 24,0 4,8 300,0 48,0 315,0 105,0 66,0 45,0 45,0 300,0 165,0 1200,0 Mecnico Trab. S/calific. Tecn. Agrcola Hombres/Ao Hombres/Ao Hombres/Ao 45,0 80,0 0,4 0,8 1,7 Total 1,1 2,0 2,1 36,0 2,4 80,0 0,4 0,7 0,4 240,0 6,0 52,8

Aradura Rastrajes Siembra Aplicacin de fertilizantes Acarreo de fertilizantes Aplicacin de pesticidas (Mquina) Aplicacin de herbicidas (Mquina) Aplicacin de pesticidas (Avin) Aplicacin de herbicidas (Avin) Surcadura Reparacin y limpieza de acequias Revisin goteros de riego Riego Llenar pretiles Poda Ointar cortes de poda Recoger, sacar y acarrear ramillas Raspar matas Desbrote Raleo Apuntalamiento Cosecha Acarreo de cosecha Arreglar alambras y postes Supervisin TOTALES: -- Tcnico agrcola -- Mecnico -- Trabajadores s/calificacin Resumen: -- Tcnico agrcola -- Mecnico -- Trabajadores s/calificacin

Mecnico Mecnico Mecnico Mecnico

Trab. S/calific. Trab. S/calific. Trab. S/calific. Trab. S/calific. Trab. S/calific.

276,0 22,8 10,0 0,1 0,3 0,0

15,2 18,0 10,0 0,1 0,2 0,0

12,0

10,0 0,1 0,0 0,0

Hombres Hombres Hombres

164

A partir de las necesidades de trabajo recin definidas pueden hacerse las correspondientes descripciones de cargo. El Cuadro 14.2 presenta la descripcin del cargo de mecnico, donde se detallan las tareas, autoridad y responsabilidades del cargo.

Cuadro 14.2 Descripcin de cargo: un ejemplo. Cargo: Mecnico DEBERES: Tareas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Hacer la mantencin de los tractores y mquinas del fundo. Reparar la maquinaria. Realizar las labores mecanizadas que se requieran. Limpiar la maquinaria al trmino de cada jornada de trabajo. Mantener limpio y ordenado el taller del fundo y el paol de herramientas. Avisar con anticipacin sobre las necesidades trimestrales de combustible, lubricantes y repuestos del fundo.

Autoridad: 1. Decidir el programa de mantencin de las mquinas del fundo. 2. Decidir la compra de combustibles, lubricantes y repuestos del fundo. Responsabilidades: 1. Las mquinas deben estar limpias y en estado de funcionar en todo momento. 2. Responsable del inventario de maquinaria y herramientas que se le ha confiado. DERECHOS: Sueldo base: $120.000 mensuales brutos. Bono: $15 por caja de manzana exportada. Regalas: Casa habitacin ms electricidad y lea. Vacaciones: 15 das hbiles en meses de invierno, a convenir con la Administracin.

Una descripcin de cargo como se describe en el Cuadro 14.2 es la excepcin ms que la regla en la pequea empresa y, en particular, en la empresa agrcola chilena. Esta prctica es frecuente, no obstante, en las grandes empresas y, tambin en la agricultura de pases avanzados (Boehlje y Eidman, 1983, Cap. 13). En la medida que la empresa agrcola vaya hacindose tecnolgicamente ms avanzada, deber emplear tambin tcnicas de administracin de personal ms desarrolladas, entre las cuales est tener una descripcin de cargos como el aqu presentado.

165

14.2

Externalizacin de cargos

La externalizacin de servicios (que a veces se denomina outsourcing, usando el vocablo ingls) consiste en contratar tareas especficas en el mercado, estableciendo un contrato con una empresa proveedora en vez de hacer contratos con trabajadores. Tiene varias ventajas sobre el empleo permanente, entre las que se pueden mencionar: (a) Flexibilidad contractual: Los contratos con empresas proveedoras son para la realizacin de una tarea especfica, completada la cual el contrato se extingue. Si esta tarea fue mal ejecutada a juicio del empresario, puede la vez siguiente contratar a otra empresa, sin necesidad de indemnizar a la primera. Si ese mismo trabajo hubiere sido ejecutado por un trabajador permanente, para buscar un reemplazo habra sido necesario finiquitarle el contrato y pagar las vacaciones que le correspondieren ms indemnizacin por aos de servicio. Flexibilidad en los costos del Programa Anual de Produccin: Los servicios externalizados se cargan a las distintas actividades como costos directos variables y, consecuentemente, si se decide terminar con la actividad que usa de esos servicios, entonces esos costos desaparecen. Por ejemplo, si en una lechera contrata todos los aos el servicio de inseminacin de sus vacas, decide cambiarse a otra actividad, entonces simplemente dejar de contratar el servicio suprimiendo con ello una partida de costos. Si esa lechera tuviera un trabajador permanente especializado en inseminacin, ese trabajador sera parte de sus costos fijos y se mantendra en la estructura de costos hasta que la empresa le terminara el contrato, con todo el costo que ello implica segn las leyes laborales.

(b)

La empresa agrcola se caracteriza por una alta proporcin de costos fijos en su estructura de costos, lo que le resta flexibilidad para adaptarse a los cambios de mercado, como se seal en la seccin 2.1.3. La externalizacin aminora esta caracterstica, mejorando la flexibilidad y posibilidades de supervivencia de la empresa en los mercados agrcolas, que son cada vez ms competitivos y sujetos a los ciclos econmicos propias de economas globalizadas. La flexibilidad es una caracterstica muy deseable y consecuentemente, la empresa debiera externalizar todas las labores que sea posible. No obstante, es preciso atenerse a dos reglas bsicas. La primera es que la posibilidad de externalizacin cabe solamente en aquellas tareas en donde existan empresas proveedoras de servicios. Este es el caso, tpicamente, de las empresas de maquinaria, donde es posible algunos servicios como la preparacin de suelos, pero no la fumigacin de un huerto con agroqumicos. Consecuentemente, los huertos industriales debern poseer fumigadoras propias. Tambin es el caso de los enganchadores de trabajadores, que son empresas, frecuentemente informales29, que proveen de mano de obra de temporada a las empresas frutcolas y agroindustriales. Los huertos industriales y las plantas agroindustriales podrn acudir a estas empresas informales para faenas estacionales y de alta intensidad de trabajo, como son la poda, la cosecha, las limpias de cultivos, etc. en vez de contratar directamente los trabajadores de temporada que necesita. En general, la externalizacin solo ser posible para servicios peridicos y estacionales, pero habr siempre una cantidad importante de tareas que debern ser desempeadas por empleados permanentes.

29

Son empresas informales en el sentido que no estn plenamente insertadas en la economa, es decir, no estn legalmente constituidas, no han hecho iniciacin de actividades ante el Servicio de Impuestos Internos, no tienen personalidad jurdica y, en suma, no existen formalmente como unidades econmicas reconocidas.

166

La segunda regla es que no es conveniente externalizar tareas que son claves en el negocio de la empresa. Este es el caso de las tareas de supervisin y control, donde la empresa verifica el cumplimiento de los parmetros de calidad establecidos por la administracin de la misma. Tambin es el caso de tareas estratgicas, como, por ejemplo, el control de plagas y enfermedades. Como es claro, no se puede correr el riesgo de no aplicar un insecticida al huerto de manzanas despus de la aparicin de la Polilla de la Manzana, porque no lleg la mquina, ya que ello significa disminuir drsticamente la proporcin de manzanas de exportacin de la cosecha y, con ello, una cada importante de los ingresos de la empresa. Otro ejemplo es la elaboracin de vino. Si una via desea entrar en el mercado de exportacin con vino embotellado y su propia marca, deber tener su propia bodega en la cual pueda elaborar un vino que sea distinto al de la competencia. Aunque es muy frecuente pagar maquila en la elaboracin de vinos, esto puede hacerse solamente si se vende vino a granel. Como es obvio, la bodega maquiladora no har un vino distinto para cada uno de sus clientes y, consecuentemente, la via que desee diferenciarse de sus vecinos en el mercado deber forzosamente tener su propia bodega. 14.3 Reclutamiento y seleccin

Definidas las necesidades de personal permanente y los cargos que se deben servir, el siguiente paso es reclutar y seleccionar ese personal. Esto puede hacerse mediante canales informales, es decir, corriendo la voz entre vecinos, como tambin a travs de sistemas ms formales, como poniendo avisos en diarios. En casos de cargos especializados, como administrador o gerentes, las empresas agrcolas acuden a agencias de seleccin de personal, las que realizan todo el proceso de reclutamiento y seleccin y presentan a la empresa un nmero limitado de candidatos, para que la decisin final sea de la empresa. Esto, no obstante, es poco frecuente en la agricultura chilena, siendo lo habitual que sea la misma empresa la que se hace cargo de todo el proceso. La seleccin puede hacerse en forma sistemtica o intuitiva. Esta ltima opcin es cuando el empleador analiza las caractersticas personales del candidato y basa su decisin en un juicio global, basado en su impresin. La forma sistemtica consiste en llenar una ficha con cada candidato, poniendo una nota frente a cada una de las habilidades requeridas por el cargo, para posteriormente sacar un promedio global. La seleccin se hace ordenando los candidatos en base a los promedios. El Cuadro 14.3 muestra un ejemplo de ficha de evaluacin para mecnicos.

Cuadro 14.3

Ficha de entrevista para el cargo de mecnico

Nombre: Caractersticas personales 1. Estudios formales de mecnica 2. Experiencia con maquinaria agrcola 3. Motivacin por aprender 4. Iniciativa e imaginacin 5. Capacidad de comunicar ideas 6. Capacidad para seguir instrucciones 7. Apariencia personal 8. Recomendaciones escritas Promedio general Bajo 1 1 1 1 1 1 1 1 Alto 5 5 5 5 5 5 5 5

2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4

La seleccin se debe hacerse considerando tanto las habilidades tcnicas del candidato como sus rasgos de personalidad y cualidades humanas. Mientras las primeras son importantes para desempear un cargo, las segundas son fundamentales si se busca aumentar el equipo de trabajo del fundo. El Cuadro 14.3 ilustra este punto. Puede verse que solo los dos primeros

167

renglones se refieren a la formacin y experiencia en mecnica del candidato, en tanto que los siguientes cinco renglones miden personalidad y cualidades humanas. En efecto, la caracterstica 3 evala el inters por progresar del empleado y las caractersticas 4 y 5 aluden a cualidades necesarias en un empleado que tendr un cargo que requiere un grado de autonoma. La caracterstica 6 busca medir la capacidad del candidato de responder a los deberes y responsabilidad del cargo. La caracterstica 7 mide la impresin que caus el candidato en el entrevistador, quien busca llenar un cargo donde la limpieza y el orden son un requisito y, finalmente, la caracterstica 8 considera la opinin que antiguos empleadores tienen del candidato. Al final se dar una calificacin general del candidato, sacando el promedio simple de las ocho calificaciones. El candidato seleccionado ser aquel que obtenga el ms alto promedio general. 14.4 Capacitacin y entrenamiento

Independientemente de la experiencia previa, cada nuevo empleado debe pasar por un breve perodo de entrenamiento en la empresa, denominado perodo de induccin. El perodo de induccin tiene como objetivo que el nuevo empleado conozca los procedimientos propios de su nuevo cargo y, tambin, que conozca lo que debe esperar de los dems trabajadores de la empresa. Esto ltimo tiene gran importancia en la formacin del espritu de equipo de los trabajadores de la empresa. El perodo de induccin ser ms extenso cuanto mayor responsabilidad y autoridad reciba el nuevo empleado, es decir, depender de la descripcin de cargo. El perodo de induccin es una prctica frecuente en las grandes empresas industriales y comerciales, pero poco frecuente en la empresa agrcola chilena. Lo que s se practica es el aprendizaje, es decir, poner a un nuevo empleado al lado de otro ms antiguo y experimentado, para que le ensee el oficio que requiere el cargo. Lo importante es estar conscientes que cada empresa tiene sistemas y reglas propias de cada empresa que deben ser aprendidas por el nuevo empleado y que hay que dar un tiempo para ello. As por ejemplo, un nuevo mecnico debe ser instruido sobre la rutina de mantenimiento de las mquinas de su responsabilidad; un nuevo Jefe de Huerto contratado por un huerto industrial bajo el sistema de produccin integrada debe ser instruido sobre los sistemas de control de plagas y enfermedades propias de este sistema; un nuevo ordeador que trabajar en una lechera con vacas confinadas deber aprender el manejo diario del ganado, el aseo diario de ubres y pezoneras, el sistema de aseo de la sala y mquina de ordea, etc. El manejo actual de una empresa agrcola moderna es una suma de detalles, los que, si se descuidan, pueden tener efectos muy negativos en la produccin y en el negocio. Existen en Chile pocas oportunidades formales de entrenamientos cortos para operarios agrcolas. No obstante las universidades con escuelas de agronoma y tambin el Instituto de Investigaciones Agropecuarias (INIA) ofrecen peridicamente das de campo y seminarios sobre temas especficos que podran ser instancias de entrenamiento para empleados de nivel medio de empresas agrcolas. Tambin existe el programa de Gobierno, denominado Chile Califica, que pretende entregar entrenamiento a agricultores sobre nuevas tecnologas. Todas estas posibilidades deberan ser aprovechadas por los empleadores para entrenar personal especializado. La existencia de un poltica explcita de entrenamiento del personal tiene un efecto muy positivo en el funcionamiento de la empresa ya que no solo evita errores y accidentes sino que, tambin, mantiene una alta moral en el equipo de trabajo. 14.5 Compensaciones y remuneraciones

El sistema de compensacin puede basarse en el tiempo trabajado o, alternativamente, en la tarea hecha. El primer sistema consiste en remunerar los servicios prestados sobre una base temporal, generalmente mensual o quincenal, en tanto el segundo es el llamado sistema a trato, en que el empleador define una tarea y de comn acuerdo con el trabajador le ponen un precio al trabajo terminado. Con los trabajadores permanentes generalmente se aplica el primer sistema, en tanto que el segundo sistema se aplica a los trabajadores de temporada. Tambin ocurre que trabajadores permanentes, con una remuneracin establecida por tiempo trabajado, reciben adicionalmente un trato por algn trabajo espordico, que debern realizar fuera del horario normal del trabajo contratado.

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14.5.1 Remuneracin por tiempo trabajado. La remuneracin incluye el sueldo base y otros incentivos como son bonos y regalas. El sueldo base es la cifra fija mensual pactada en el contrato de trabajo en tanto que un bono es un incentivo monetario variable, pagado en funcin de la productividad individual o colectiva. Ejemplos son: Bono por litro de leche producida, por terneros destetados o por cajas de manzanas de exportacin. Los bonos pueden pagarse peridicamente o una vez al ao, lo que depender principalmente del tipo de si la produccin es sostenida a lo largo del ao (ej. leche) o estacional. Las regalas son los beneficios adicionales que otorga la empresa, generalmente en especies o servicios, como puede ser: casa habitacin, cuota de lea, transporte de los nios a la escuela local y beneficios similares. El nivel de remuneracin lo determina el mercado del trabajo y la empresa deber informarse bien, en su entorno inmediato, para fijar su escala de remuneraciones. En la construccin de una escala de remuneraciones deben observarse dos principios, que son: Equidad interna: Es decir, los trabajadores deben percibir que la remuneracin es una justa compensacin por su contribucin al xito econmico de la empresa. Esto equivale a decir que la empresa compensa al trabajador por la responsabilidad que le entrega y por su productividad. Equidad externa: Es decir, los trabajadores deben percibir que estn recibiendo al menos lo que se paga en el mercado por trabajos equivalentes.

Para observar el primer principio se pueden aplicar dos mecanismos, que son: (i) establecer sueldos base en funcin de la responsabilidad entregada, es decir, pagar un mayor sueldo base a los empleados con mayor responsabilidad y viceversa; adicionalmente, (ii) emplear incentivos variables, como los mencionados bonos de productividad. El primer mecanismo se hace cargo de los distintos grados de responsabilidad entregada en tanto que el segundo, responde por la productividad. Para observar el segundo principio, la empresa debe averiguar los sistemas de remuneraciones imperantes en su zona, para cada nivel de responsabilidad. En los cargos altos (ej. administradores), que frecuentemente se buscan a travs de empresas especializadas en la seleccin de recursos humanos, esta averiguacin no ser necesaria ya que ser tarea para la empresa especialista, pero en los cargos de menos responsabilidad, que se buscan informalmente o por avisos en los diarios, la empresa contratante deber informarse sobre las remuneraciones de mercado mediante algn mecanismo, normalmente contactos informales con empresarios de la zona. 14.5.2 Tratos. Este sistema se aplica cuando se presenta una tarea estacional, como son limpias de canales, podas, cosechas. El trato generalmente est refrendado por un acuerdo privado, escrito o de palabra, sin regalas ni obligaciones mutuas una vez terminada la tarea que le dio origen. Tiene dos variantes que son: (i) pagar por tarea realizada y (ii) pagar por pieza. En el trato por tarea realizada la empresa especifica exactamente el trabajo que est entregando al trabajador y, mediante negociacin, ambos llegan a un acuerdo de precio por el trabajo terminado. Ejemplos son: la poda de una plantacin frutal, la limpia de un canal, la reparacin de un determinado cerco o construccin. Desde el punto de vista de la empresa, la base de la negociacin est en estimar el tiempo que se necesita para realizar el trabajo que se est tratando y valorar este tiempo multiplicando por el jornal diario de mercado en la zona. Si el trabajador hace el trabajo en menos tiempo que el estimado, entonces habr ganado ms que el jornal diario gracias a su productividad y, contrariamente, si lo hace en ms tiempo, entonces gana menos que el jornal de mercado.

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El trato por pieza equivale a pagar un bono por unidad de trabajo. Este sistema se aplica generalmente a las cosechas, en que se paga un bono por gamela de uva u otra unidad semejante. 14.6 Evaluacin de desempeo

La empresa ser ms competitiva y rentable en la medida que su organizacin sea eficiente, lo que depende crucialmente del equipo de personas que la conforman. De all que una de las tareas ms importantes de la administracin ser controlar la eficiencia de los trabajadores de la empresa. Esta tarea se denomina evaluacin de desempeo, que es el proceso de identificacin y medicin del rendimiento de los trabajadores (Vargas y Paillacar, 2003). La evaluacin de desempeo puede hacerse desde dos puntos de vista, que son (i) con nfasis en el producto, (ii) con nfasis en el proceso. La eleccin de uno u otro criterio depender del cargo que se est evaluando, ya que algunos empleados estn ms directamente relacionados con la produccin que otros. Por ejemplo, el desempeo de un Jefe de Huerto o de un ordeador puede medirse en trminos de cajas de manzanas o de litros de leche, en tanto que el desempeo de un administrador tendr que medirse mirando el cumplimiento de las tareas de planificacin, implementacin y control confiadas a l. La evaluacin de desempeo requiere del diseo de un instrumento de evaluacin, donde se definen incidentes crticos y una escala de evaluacin. Los incidentes crticos son las tareas que la administracin considera que determinan la calidad del trabajo confiado al empleado, las que deberan estar claramente especificadas en la descripcin de cargo. El Cuadro 14.4 ilustra el instrumento de desempeo del mecnico, cuyo cargo aparece descrito en el Cuadro 14.2. Cuadro 14.4 Instrumento de Evaluacin de Desempeo de un mecnico
Fecha: Nombre del empleado: Ponga la nota que mejor refleje el desempeo del trabajador: 1= Inaceptable; 2= Debe mejorar; 3= Bueno; 4= Muy Bueno 5= Sobresaliente. Nota 1. Estado actual de la maquinaria 2. Cumple con los estndares en preparacin de suelos 3. Cumple con los estndares en labores de cultivo 4. Cumple con los estndares en las aplicaciones de agroqumicos. 5. Ejecuta un trabajo cuidadoso y de calidad. 6. Responde por el inventario de herramientas y repuestos a su cargo. 7. Responde por los fondos que se le entregan. 8. Lava regularmente los equipos despus de usarlos. 9. Mantiene limpio y ordenado el galpn de maquinaria, taller y paol de herramientas. 10. Aporta a un buen ambiente de trabajo. PROMEDIO:

La evaluacin de desempeo tiene como objetivo principal mejorar el rendimiento de los trabajadores, mediante las observaciones que hace un supervisor o calificador y la propia autocrtica de cada empleado evaluado. Es por ello que es de gran importancia que, posterior a la evaluacin, la administracin programe una reunin privada con cada empleado, cuya tabla

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principal ser analizar la evaluacin y conversar sobre la forma de mejorar los puntos dbiles de desempeo. Una evaluacin sin reunin posterior con el empleado es un ejercicio intil. Adicional a lo anterior, la evaluacin sirve para que los empleados tengan conciencia que su desempeo es medido anualmente, y que de l depende que hayan los premios y castigos establecidos en los contratos respectivos. Premios y castigos deben ser conocidos con anticipacin, de manera que cada empleado sepa que las buenas calificaciones traen compensaciones, probablemente en la forma de un bono de desempeo, y que un cierto nmero de malas calificaciones pueden llevar al trmino de contrato. En este ltimo caso, el ms drstico por cierto, la empresa tendr la oportunidad de reducir personal poco eficiente y contratar reemplazos ms eficientes, todo lo cual apunta a una mejora global de la competitividad de la organizacin. Literatura citada Boehlje,M.D. y Eidman,V.R. 1983. Farm Management. John Wiley and Sons, New York.806 pp. Lobos, G., Soto, R., Zenteno,N., y Prizant, A. 2001. Anlisis de eficiencia y rentabilidad econmica en dos lecheras de la Regin del Maule, Chile. Agricultura Tcnica 61(3):367-377. Olson, K.D. 2004. Farm Management: Principles and Strategies. Iowa State University Press, Ames, Iowa. 429 pp. Troncoso, J.L. 1999. Coeficientes insumo-producto y estructura de costos del viedo chileno. En: Moreno, Y. y Castillo,E., Seminario: Innovaciones en viticultura, Centro Tecnolgico de la Vid y el Vino, Universidad de Talca, Talca, Chile. 85 pp. Vargas, G. y Paillacar, R. 2003. Administracin de recursos humanos en empresas agrcolas. Tpico V, en: Fundacin Chile, Fundamentos de gestin para productores agropecuarios, Programa de Gestin Agropecuaria de Fundacin Chile, Santiago de Chile, pags. 287-327.

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CAPITULO 15 LA DECISIN DE COMPRA DE TIERRA

La tierra es el factor de produccin esencial de la agricultura y toda empresa agrcola se inicia con la compra o el arriendo de tierra. Desde el punto de vista del negocio, la tierra es uno de los ms importantes componentes del patrimonio de una empresa y, consiguientemente, es un determinante de la rentabilidad de la misma. Puesto que la decisin de compra de tierra tiene implicaciones de largo alcance, ella merece un tratamiento especial y ser el tema de este captulo. 15.1 Determinantes del valor de la tierra

En Chile y en la mayora de los pases donde existe economa de mercado, la tierra tiene una tendencia a aumentar su valor a lo largo del tiempo. Este hecho, generalmente conocido como plusvala de la tierra fue constatado por un estudio del Departamento de Economa Agraria (1979), que analiz el precio de la tierra entre 1917 y 1978 y concluy que, con la excepcin de la poca de la Reforma Agraria, este precio ha estado en constante alza. Similar conclusin sac Troncoso y Caldern (2000) en un estudio del perodo 1983-1996, donde observaron que las tierras situadas ms al norte eran ms caras que al sur del pas, pero todas aumentaban su valor en el perodo estudiado. En un trabajo ms reciente, Troncoso y Tobar (s.f), analizando series de precios del perodo 1983 a 2002, confirman las conclusiones de los estudios anteriores al concluir que la tendencia general del valor de la tierra es alcista, siendo esta tendencia ms pronunciada de norte a sur y con plantacin respecto de sin plantacin. Este estudio concluye tambin que la tierra experimenta una plusvala proveniente de factores ajenos a la rentabilidad agrcola, que flucta entre 3 y 7% al ao, segn las zonas. La teora econmica postula que el valor de un recurso equivale al valor de su producto marginal. Esto, dicho para el caso de un activo fijo como es la tierra, equivale a decir que el recurso vale segn su capacidad de generar rentas. Troncoso y Caldern (2000) tomaron este enfoque y relacionaron el precio de la tierra con varios ndices de medicin de los trminos de intercambio de la agricultura (TDI), como indicador de rentabilidad. De su estudio se concluy que la rentabilidad explicaba porcentajes variables segn fuere el ndice usado, fluctuando entre 22 y 66 por ciento segn la zona, lo que sugiere que hay otros factores adems de la rentabilidad, que dan valor a la tierra. Troncoso y Tobar (s.f) tambin analizaron la relacin entre los TDI y el precio de la tierra, concluyendo que un aumento del 1 por ciento en los TDI provoca un aumento del valor de la tierra que flucta entre un moderado 0,19 por ciento hasta un significativo 0,79 por ciento, segn las zonas y dependiendo de si el predio est o no plantado. Fuentes y Bravo-Ureta (2003) estudiaron los determinantes del valor de la tierra en Chile. Para ello usaron 552 tasaciones agrcolas efectuadas entre 1981 y 1996. Concluyeron que hay factores que aumentan el valor de la hectrea de tierra y otros que lo disminuyen. Entre los primeros mencionan: la existencia de infraestructura, la proporcin de suelos regados y la calidad del suelo, y entre los segundos: el tamao del predio y la distancia a ciudad o carretera. Igual que los otros trabajos ya citados, observaron que la plusvala de la tierra explica el 10 por ciento del aumento anual de precio de la hectrea de tierra. Todo lo anterior permite decir que el valor de la tierra es determinado por un conjunto de factores, entre los que se incluyen: la productividad del recurso, expresada en rentabilidad y factores condicionantes de la productividad, como son infraestructura, acceso a riego, calidad de suelo y tamao del predio, factores espaciales como ubicacin y cercana a camino o ciudad, y, finalmente, el inters de especular con la plusvala secular que muestra el recurso tierra en sociedades urbanas como la chilena, que parecen valorizar crecientemente la cercana con la naturaleza.

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15.2

Mtodos de tasacin de la tierra

Cuando un agricultor desea comprar un campo, lo que debe hacer es tasarlo o hacerlo tasar, para asegurarse que el precio que est pagando est acorde con el mercado. Aqu se vern los mtodos alternativos que puede usar, asumiendo que este agricultor est examinando una posibilidad concreta de compra. Para facilitar la exposicin se asumir que este predio tiene las siguientes caractersticas: 180 hectreas regadas Clase II de uso, suelos serie San Clemente, ubicado a 15 kilmetros de Talca, con casa patronal antigua, 2 casas de inquilinos, bodega antigua de madera de 15 x 6 metros (90 m2). Existen dos mtodos de tasacin de la tierra, todos los cuales consideran los factores determinantes del valor de la tierra explicados arriba en formas distintas. Estos son (Murray, 1969): (i) el mtodo de mercado; (ii) el mtodo de la productividad. 15.2.1 Tasacin segn mercado. Esencialmente este mtodo busca conocer el precio de la tierra a travs de las transacciones ms recientes ocurridas en el mercado de la tierra. Sin entrar a darle un valor a cada uno de los factores indicados arriba, el mtodo busca averiguar el precio global que se est pagando en el mercado por propiedades de una calidad, ubicacin y tamao similar al campo que se est tasando. Las etapas a seguir en este mtodo son las siguientes: (a) Buscar informacin del mercado de la tierra en oficinas de corredores de propiedades y Conservador de Bienes Races de la localidad cercana al predio que se est tasando. Se quieren datos de transacciones realizadas, en tiempos cercanos al momento de la tasacin. Tambin se debe obtener toda la informacin posible sobre la calidad de suelos (serie de suelos, capacidad de uso, al menos), infraestructura posible, tamao del predio. Al trmino de esta etapa el analista terminar con muestra de predios de reciente transaccin, los que debe clasificar en orden decreciente, tomando en cuenta cada uno de los factores determinantes del valor de la tierra, es decir: cercana a ciudad, calidad de tierra, infraestructura, tamao. (b) Calcular un precio por hectrea para cada uno de los predios de reciente transaccin. (c) Identificar cual de los precios de reciente transaccin se acerca ms al predio que se est tasando. Obviamente es poco realista que haya una coincidencia perfecta y, por lo dems, los mercados no son sensitivos a las pequeas diferencias de los factores determinantes del valor de la tierra, de manera que basta con una aproximacin gruesa. El precio elegido se denominar precio de tasacin. (d) Multiplicar el precio de tasacin por el tamao del predio. (e) Eventualmente castigar el precio discrecionalmente, de manera que el precio logrado sea atractivo para un comprador. Este castigo refleja el hecho que un vendedor est vendiendo un solo fundo (el suyo) en tanto que el comprador puede elegir entre muchas alternativas de compra. Dicho de otra manera, el vendedor est ms interesado en vender que el comprador en comprar, lo que permite castigar el precio. No hay criterio objetivo para establecer este castigo pero aqu, intuitivamente, se sugiere no sobrepasar el 10 por ciento.

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El Cuadro 15.1 presenta una ilustracin del tipo de informacin que podra obtenerse del mercado. All se han clasificado cuatro fundos de reciente venta en la zona de San ClementeTalca, que permiten tener un valor de mercado del predio que se est tasando. El resultado de esta investigacin es que el precio de la hectrea para fundos similares al que se est tasando flucta entre MM$ 3 y MM$ 2.

Cuadro 15.1

Precios de venta de fundos de reciente transaccin en la zona Talca- San Clemente

Cercana a ciudad (Km) Capacidad de uso (Clases) Superficie (h) Infraestructura principal Precio total (MM$) Precio por hectrea (MM$/h)

El Lucero Lipingue San Pedro El Crucero

5 12 15 25

II r, III r III r III r III r, IV

160 260 280 320

Casa patronal Riego tecnificado Casa patronal Bodega Casa patronal Bodega Casa patronal Bodega Corrales Romana

480 650 560 640

3,0 2,5 2,0 2,0

Segn esta informacin el fundo que ms se acerca a aquel que se est tasando es, por su tamao, el fundo El Lucero, aunque este est a solo 5 kilmetros de ciudad, a diferencia del fundo siendo tasado que est a 15 kilmetros. No hay manera de darle un valor objetivo a esta diferencia, pero un castigo al precio sera razonable sabiendo que el vendedor siempre est ms interesado en vender que el comprador en comprar, de manera que finalmente se toma como precio de tasacin el 90 por ciento del valor de la hectrea de El Lucero, es decir, MM$2,7. Esta cifra multiplicada por 180 hectreas da un valor de tasacin de MM$ 486. 15.2.2 Mtodo de la productividad. Esencialmente este mtodo consiste en calcular el valor presente del flujo de ingresos netos que generar el campo que se est adquiriendo. En teora el suelo agrcola es un bien de vida infinita y, consecuentemente, capaz de generar una renta infinita. Segn la frmula A6.14, del Apndice del Captulo 6, el valor presente de un flujo infinito es igual a: V0 = A / i donde A es una anualidad o renta anual igual e i es la tasa de costo de capital, calculada segn la frmula A6.1. El precio del campo debera ser al menos igual al valor presente de la renta infinita que genera la tierra, ms el valor presente de la plusvala estimada de la tierra. El precio de la tierra P se estimar como P = V0 + [V0(1+p)t/(1+i)t] = [A / i] [1+ (1+p)t/(1+i)t]

(15.1)

donde p es la tasa de aumento del valor de la tierra por concepto de plusvala y t es un ao lejano tomado como horizonte de tiempo para estimar el aumento de valor por concepto de plusvala. Este ao se determina subjetivamente, en base al tiempo que se d el inversionista para el anlisis de sus proyectos de inversin, lo que frecuentemente es de unos 10 aos.

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Una de las dificultades de la frmula (15.1) es estimar el valor de la anualidad A, es decir, la renta anual de la tierra. Murray (1969) propone que se use una estimacin de los ingresos en efectivo de cada ao, pero esta estimacin supone la existencia de un Programa Anual de Explotacin del campo y, adicional a la tierra, de inversiones en maquinaria y capital de trabajo. Esto significa que una renta as estimada es una respuesta no solo a la inversin en tierra sino que, adems, de la inversin en maquinaria, capital de trabajo y tambin, respuesta a la planificacin de un empresario; es pues, una renta que excede la renta de la tierra. Aqu se propone usar como renta anual el valor de arrendamiento de una hectrea de suelo en el sector donde est ubicado el campo que se est tasando, lo que tiene la ventaja no solo de corresponder a la renta propia y nica de la tierra sino que, adems, de ser un valor objetivo entregado por el mercado. Para ilustrar, supngase que la renta de la tierra en el sector donde est ubicado el campo que se est tasando es de M$150 anuales, que p, segn la estimacin de Fuentes y Bravo-Ureta (2003) es 10 por ciento, que i es 7 por ciento y t= 10 aos. En este caso el precio por hectrea sera: P = [150/0,07][1+(1,10)10/(1,07)10] = M$2.825 y el valor del campo sera de MM$ 508,6. Este mtodo es bastante sensible a los parmetros usados, especialmente a la estimacin de A. As, si en vez de M$150 se usa M$200 el valor de la hectrea sube a M$3.767, es decir, un aumento del 33 por ciento respecto del primer clculo. Consecuentemente el tasador debe poner especial cuidado en tener un dato muy realista del valor de arrendamiento de la tierra, de manera de poder llegar tambin a una tasacin realista. Literatura citada Departamento de Economa Agraria, 1979. El precio de la tierra en Chile. Pontificia Universidad Catlica de Chile, Panorama Econmico de la Agricultura 6:3-7. Fuentes, P. y Bravo-Ureta, B. 2003. Determinantes del valor de la tierra en Chile: un enfoque hednico. Trabajo presentado al VIII Congreso de Economistas Agrarios, realizado en Octubre 2003 en la Pontificia Universidad Catlica de Chile, Santiago. Murray, W.G. 1969. Farm appraisal and valuation. Quinta Edicin, Iowa State University Press, Ames, Iowa. 531 pp. Troncoso, J.L. y Caldern, J., 2000. Evolucin del precio de la tierra y de la rentabilidad de la agricultura en el perodo 1983-1996. Panorama Socioeconmico 18(21): 27-38. Troncoso, J.L. y Tobar, P., s.f. Evolucin de la rentabilidad de la agricultura y del precio de la tierra, perodo 1983-2002. Trabajo no publicado, Departamento de Economa Agraria, Universidad de Talca, Talca,Chile.

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CAPITULO 16

ANALISIS DE PROYECTOS AGRICOLAS

El medio en el cual se desenvuelve la empresa agropecuaria es un sistema que est en permanente cambio, como se comprende fcilmente al revisar las variables que condicionan la demanda y oferta de los productos del sector agropecuario. En efecto, el ingreso por habitante, la poblacin y su estructura de edad, los gustos y preferencias por alimentos y, por ltimo, el grado de apertura al comercio exterior del pas y los precios de los alimentos importados, son todas variables que afectan poderosamente el consumo de alimentos y, consecuentemente, la demanda que enfrentan las empresas agropecuarias. Igualmente, la cantidad y calidad del trabajo agrcola, el stock de capital con que cuentan las empresas y, muy significativamente, la tecnologa disponible para el sector, son variables que influyen directamente sobre la oferta agrcola. Los cambios que experimentan estas variables en el tiempo harn que se desplacen las funciones de oferta y demanda por alimentos, cambiando con ello el precio y cantidad de equilibrio del mercado. Si los aumentos de oferta son ms significativos que los aumentos de demanda de un producto agrcola determinado, entonces su precio tender a caer; por el contrario, un aumento ms significativo de la demanda que el aumento de la oferta de ese producto provocar aumentos de su precio. Una reduccin de precios no compensada con una disminucin de costos significa una prdida de rentabilidad frente a la cual solo caben, en el largo plazo, dos cursos de accin posibles: (a) salir del mercado y destinar los recursos de la empresa a otro negocio, y (b) reducir los costos medios de produccin, aprovechando las economas de escala que puedan hacerse. La primera alternativa implica estudiar nuevos negocios, dentro o fuera de la agricultura. La segunda implica ver la factibilidad de aprovechar mejor los insumos fijos de la empresa aumentando la escala de produccin, siempre que haya la posibilidad de hacer economas de escala. Esto ltimo no es una posibilidad cierta y depender del grado de explotacin que ya tenga la empresa de las economas de escala. Puede perfectamente ocurrir que la empresa ya tenga el tamao correspondiente a los costos medios mnimos y que aumentos de tamao solo traer deseconomas de escala y, consecuentemente, costos medios crecientes. Si este ltimo fuera el caso, el curso de accin (b) no es una opcin econmica y lo nico posible para la empresa es analizar el curso de accin (a), que implica analizar un nuevo negocio. El anlisis de un nuevo negocio no significa necesariamente dejar la actividad agropecuaria. Por cierto, dentro de la agricultura hay muchos negocios alternativos, como, por ejemplo, plantaciones frutales, viedos, produccin de semillas, produccin de hortalizas, cultivos anuales, ganadera mayor, ganadera menor, etc y dentro de cada uno de estas macroactividades, hay mltiples especies donde puede haber un negocio rentable. Otra posibilidad es buscar formas de integracin, es decir, de agregar al negocio de produccin agrcola otro negocio que est mas adelante en la cadena de comercializacin agropecuaria, en cuyo caso se habla de integracin vertical, o al mismo nivel de esta cadena, lo que se denomina integracin horizontal. Por ejemplo, un fundo que produce fruta puede estudiar la posibilidad de invertir talvez asociado con otras empresas de similar tamao en una planta empacadora de fruta, que se encargue del procesamiento de la fruta para su venta en el mercado internacional y nacional y haga los contratos de venta de la produccin. Otro caso similar es estudiar la construccin de una bodega de vinos, de una planta procesadora de papas, de una planta de silos para granos, de una planta de fabricacin de alimentos para el ganado, etc. O bien distintas pequeas empresas pueden ver ventajas de asociarse en un centro de acopio, de forma de negociar en forma conjunta sus producciones individuales y, con ello, aprovechar las ventajas que los mercados ofrecen a los grandes productores. Los primeros ejemplos nombrados corresponden a integracin vertical y el ltimo, a integracin horizontal, y todos ellos tienen en

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comn que corresponden a la suma de dos empresas, que se asocian para sumar utilidades y, con ello, rentabilidades. En este captulo se asumir que existen posibilidades de hacer economas de tamao y/o ventajas que aprovechar de alguna integracin vertical u horizontal. La formulacin detallada de los cambios que se desea introducir en una empresa agrcola para aprovechar las ventajas econmicas de las economas de escala o de la integracin, se denomina genricamente Proyecto, a lo que se le aadir aqu el apellido Agrcola para sealar que este proyecto comparte las caractersticas propias de la agricultura, que fueron descritas en el Captulo 1. Un Proyecto Agrcola implica siempre una inversin, entendiendo por tal el aumento del stock de capital existente en la empresa. As por ejemplo, si se decide aumentar el tamao de un huerto de manzanos para aprovechar economas de escala, ello requerir invertir en suelos, plantas, trazado de riego presurizado, tractores, nebulizadores, carros portabins, etc. Si, por el contrario, el huerto decide que el tamao es suficientemente grande como para justificar una planta empacadora de manzanas, ello implicar hacer un edificio adecuado para la planta, comprar lneas de empaque, construir un frigorfico, etc. Todas estas inversiones implican aumentar la cantidad de activos de la empresa, financiados ya sea con mayores aportes de capital por parte de sus dueos y/o algn crdito de inversin aportado por un banco. El anlisis de inversiones ha sido analizado profusamente en la literatura econmica, de manera que el lector que desee profundizar en este tema puede consultar textos clsicos como son Fontaine (1981) y Sapag y Sapag (1996) y, otros ms enfocado hacia la agricultura, como es, por ejemplo, Olavarria, Jara y Troncoso (2003). Aqu se har ms bien un tratamiento resumido del anlisis de proyectos, procurando adoptar un enfoque prctico y adaptado a la realidad de las empresas agrcolas, de pequeo tamao y de carcter generalmente familiar. Para no perder de vista esta realidad, el tema se tratar primero en sus lneas conceptuales y tericas, para inmediatamente despus aplicar estas a un caso real. El anlisis de un Proyecto de Inversin Agrcola debe incluir al menos los siguientes estudios: (a) (b) (c) (d) Estudio de mercado; Estudio tcnico; Estudio financiero, y Estudio del riesgo.

Todos estos estudios se presentarn a continuacin 16.1 Estudio de mercado

El estudio de mercado consiste en responder las siguientes preguntas: Cules son las caractersticas del producto que vender la empresa?Cules son las caractersticas de los subproductos?Quines venden y compran este producto y subproductos?Cuanta produccin puedo colocar en el mercado?Cul es el precio que se puede obtener por el producto y los subproductos? El Proyecto debe tener una clara definicin del producto y los subproductos que generar la empresa. El producto es el bien que sale del proceso de produccin de la empresa, en tanto que los subproductos son las materias residuales y con valor de mercado que resultan de dicho proceso de produccin. Notar que para que un residuo pueda denominarse subproducto es necesario que el mercado le asigne algn valor. As por ejemplo, el aserrn de un aserradero tiene pocas o nulas aplicaciones y, consecuentemente, no tiene valor de mercado ni puede considerarse subproducto. Ejemplos vlidos son: el guano de broiler, que se usa posteriormente en la alimentacin de novillos; el orujo de uva , que puede usarse como fertilizante o como materia prima

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en la produccin de vinagre de vino; las harinas de sangre, de huesos, de carne, que resultan de la industrializacinde la carne (producto). La caracterizacin del producto consiste en definir los tamaos y envases en que se comercializar el producto del Proyecto. Esta definicin debe hacerse mirando el mercado objetivo del Proyecto y las necesidades del consumidor tpico de este mercado. As, si una bodega de vinos est apuntando al consumidor de vinos finos, entonces el vino se vender embotellado, con una etiqueta que ponga en relieve las cualidades del vino, con una marca que le d individualidad, en botellas de 750 cc, es decir, un tamao que permita al bebedor normal consumirlo en un plazo corto y antes que el producto se deteriore. Las botellas pueden ser envasadas en cajas de 12 unidades, una cantidad cuyo valor est dentro de los niveles de ingreso de un consumidor habitual de vinos finos. Por el contrario, si el cliente potencial de la bodega es una cadena de supermercados que vende todos sus productos con su propia marca, entonces la bodega vender a granel, en envases grandes de 50 o ms litros, ya que el producto ser embotellado por el supermercado. Este ejemplo sirve para entender que no es suficiente con decir que la bodega producir vino sino que una correcta especificacin de producto requiere definir tamaos y envases, como mnimo. Un anlisis similar hay que hacer para los subproductos. As, si el guano de broiler se vender para engordar ganado vacuno, entonces ser conveniente envasarlo en sacos, rotulado con el anlisis qumico que permita conocer el aporte de nutrientes (protena digestible, energa metabolizable, minerales) que har a los animales. Obviamente el precio del guano estar en directa relacin con su riqueza como alimento. Para saber quienes compran y venden el producto y subproductos del proyecto se puede recurrir a fuentes primarias y secundarias. Las primeras son estudios realizados especialmente para el Proyecto y que recogen informacin de primera fuente. Estos pueden ser estudios conductuales de potenciales clientes, entrevistas y encuestas, experimentos, todos cuidadosamente planeados para conocer las necesidades del entorno de la empresa, las caractersticas del segmento de mercado que se espera satisfacer y el grado de satisfaccin que podra dar el producto del Proyecto. Esta investigacin tambin entregar una idea del precio del producto, el que estar directamente relacionado con el grado de satisfaccin de los clientes y su poder adquisitivo, e inversamente relacionado al nmero de empresas produciendo lo mismo. Las empresas agrcolas rara vez pueden recurrir a fuentes primarias, que significan generalmente contratar consultores y equipos especializados de profesionales. Podr, no obstante, obtener precios de insumos en empresas de insumos y servicios locales, presupuestos y cotizaciones de fabricantes o importadoras de equipos, todos los cuales son datos primarios. Lo ms frecuente, no obstante, ser recurrir a fuentes secundarias, que consiste en informacin publicada en boletines estadsticos, revistas especializadas y sitios web. En Chile estn las estadsticas de la Oficina de Estudios y Polticas Agrarias (ODEPA), que tiene una excelente base de datos a la que se puede acceder en lnea (www.odepa.cl); tambin estn las publicaciones y el sitio web del Instituto de Estadsticas (INE) (www.ine.cl), del Banco central de Chile (www.bcentral.cl), las estadsticas de la FAO (www.fao.org) y muchas otras fuentes. De este conjunto de fuentes es posible obtener series de precios reales para productos, superficie plantada de distintas especies frutales y cultivos, nmero de productores, precios de insumos, produccin, importacin y exportacin de distintos productos y, en general. informacin que permite tener una estimacin de precios y consumo. En el estudio de casos que se presenta ms adelante se usan fuentes secundarias, pero un anlisis ms completo puede encontrarse en Olavarria et al. (2003) ya citado.

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El tamao del mercado es una pregunta muy importante, ya que fija un lmite mximo al tamao del proyecto. Es difcil tener una respuesta exacta a esta pregunta, pero para la decisin de inversin siempre involucra un riesgo, y puede tomarse teniendo solamente un orden de magnitud. Esta estimacin aproximada puede obtenerse haciendo el siguiente clculo sencillo:

Tamao del mercado = (Consumo anual en destino) (Produccin actual) donde el tamao, el consumo y la produccin son variables que se miden en la misma unidad, generalmente una unidad fsica (ej. toneladas). La cifra resultante del clculo anterior es la cantidad mxima que podra producir una nueva empresa, asumiendo que no ingresen otras en competencia. El analista deber de todas maneras analizar varios tamaos y proponer un tamao ptimo, de manera que el tamao del mercado solamente fija el lmite mximo que se estudiar, debindose examinar, de todas maneras, tamaos inferiores. 16.2 Estudio tcnico

El estudio tcnico comprende el anlisis de tres temas, que son: (i) la ingeniera; (ii) el tamao, y (iii) la localizacin, del Proyecto. 16.2.1 Ingeniera del Proyecto. La ingeniera del proyecto consiste en definir con precisin el proceso de produccin que se usar y, de all, el equipamiento necesario para llevarlo a cabo. En el caso de una lechera, por ejemplo, ello significar decidir: la raza de ganado lechero del Proyecto (Holstein Friesian?Holando Europeo?Clavel Alemn?Fleckvieh?, otras); el sistema de manejo del ganado (animales estabulados permanentemente?pastoreo y patio de alimentacin?inseminacin artificial o monta dirigida?alimentacin con leche o con sustituto lcteo, de terneros?); manejo de praderas (cerco elctrico mvil?cerco elctrico postacin fija?potrero de sacrificio?); produccin de forrajes suplementarios (ensilaje de maz?ensilaje de avena?coles forrajeras?) En el caso de una plantacin hortcola, las decisiones sern: especies a plantar (lechuga?pimentn?maz dulce?variedades de cada una?); sistema de cultivo (invernadero?campo abierto?); sistema de riego (surco?cinta?); En el caso de una plantacin frutal, habr que decidir: variedades a plantar; tipo de formacin que se dar al rbol, y con ello, sistema de poda; sistema de riego (surco?microaspersin?); manejo general, es decir, aplicaciones de agroqumicos, fertilizantes, reguladores de crecimiento, etc. En este punto hay una importante definicin que hacer, consistente si se adscribir a las tecnologas de produccin orgnica, de produccin integrada o tecnologa convencional. Obviamente los ejemplos son muchos pero de los que aqu se han dado puede verse que estas definiciones permiten hacer estimaciones de produccin y tambin, de necesidades de insumos y de equipos. De estos datos podrn posteriormente obtenerse estimaciones de ingresos del proyecto, costos de operacin y costos de inversin, informacin esencial para el estudio financiero del proyecto.

179

16.2.2 Tamao del Proyecto. El tamao del proyecto es otro tema que hay que decidir. Por una parte el tamao mximo est determinado, como ya se argument, por el tamao del mercado, pero este lmite generalmente es bastante alto para una sola empresa, especialmente si se trata del mercado de exportacin, que, en trminos prcticos, puede considerarse ilimitado. El otro extremo, el tamao mnimo, est determinado por el equipo de menor capacidad que fabrica la industria de equipos industriales o, alternativamente, la cantidad mnima que puede colocarse comercialmente en un mercado. As por ejemplo, ninguna lechera podr tener un tamao menor a 40 vacas, que son las que se pueden ordear con el equipo de dos pezoneras, el ms pequeo que se fabrica. Si se opta por cosecha mecnica, ninguna via podra tener menos de 300 hectreas, que corresponde a la capacidad anual de cosecha de una mquina cosechadora de uva. Por otra parte, los productores que pretendan llegar al mercado internacional deberan ser capaces de procesar su propio vino y el tamao ms pequeo de bodega es del orden de 1 milln de litros. Esta bodega requiere un abastecimiento de al menos 1.500 toneladas de uva, las que corresponde a la produccin de aproximadamente 150 hectreas. Como puede verse, los lmites de tamao pueden, en la mayora de los casos, determinarse de forma emprica, despus de conocer suficientemente el mercado objetivo y el mercado de equipos. Definidos los lmites extremos, podrn tambin definirse uno o dos tamaos intermedios y entonces la decisin del productor radica en elegir entre un nmero reducido de tamaos alternativos, generalmente mayores de dos pero difcilmente superiores a diez. Junto con estimar el monto de la inversin requerida, habr tambin que estimar los ingresos, costos operacionales, costos estructurales, impuesto, utilidades despus de impuestos y flujos netos anuales, para cada tamao alternativo. En esta estimacin hay que tener especial cuidado de identificar las posibles economas de tamao que pueden hacerse, de manera de diferenciar los distintos tamaos que se estn analizando. Una fuente tpica de economa de tamao radica en los costos estructurales, los que, generalmente aumentan a tasas menores que el aumento del tamao y la produccin. Esto har que los tamaos ms grandes estn asociados a costos medios de produccin menores y, consecuentemente, a mrgenes unitarios mayores. Supngase que ha sido posible definir cuatro tamaos alternativos, representados por las inversiones crecientes I1< I2<I3< I4. Supngase que para cada tamao se han definido flujos de ingresos (Bit) y egresos (Eit), de los que ha sido posible estimar flujos netos Fit Fit = Bit - Eit para el i-simo tamao (i=1..4) y el t-simo perodo (t=1...n), donde n representa el ao lmite tomado en el horizonte de anlisis del Proyecto. De estas estimaciones es posible estimar los flujos netos e inversiones marginales correspondientes a pasar del tamao 1 al tamao 2: F2t = F2t F1t I2 = I2 I1 de las que se pueden calcular el Valor Actual Neto marginal (VAN)30: VAN2 = tF2t/(1+i)t - I2

t=1n

(16.1)

Si el valor actual neto marginal es positivo, ello indica que aumentar del tamao 1 al tamao 2 aumenta la riqueza del inversionista en VAN2 y, consecuentemente, es ms conveniente el segundo tamao que el primero. Si resultara cero o negativo, entonces el cambio de tamao no es

30

El Valor Actual Neto es uno de los indicadores de decisin ms usados en el anlisis de inversiones. Conceptualmente corresponde al aumento de la riqueza del inversionista, es decir, el valor presente del flujo neto generado por una inversin descontado el monto invertido. El clculo de este indicador se explica ms adelante en este captulo.

180

atractivo y la decisin sera quedar el tamao 1. El VAN marginal de la expresin (16.1) entrega un criterio que permite discriminar entre dos tamaos basados en el aumento de riqueza marginal. De la misma manera que se calcula el VAN marginal de pasar del tamao 1 al tamao 2, puede calcularse el correspondiente a la decisin de pasar del tamao 2 al tamao 3 y del tamao 3 al tamao 4. Mientras el VAN marginal sea positivo, ello indicar que pasar de un tamao dado al siguiente ms grande aumenta la riqueza del inversionista en el valor calculado y, consecuentemente, debe preferirse el tamao mayor. Si se mantienen los valores positivos hasta llegar al tamao 4, entonces este ltimo ser preferible a todos los anteriores y, puesto que es el ltimo definido, ser entonces el tamao elegido. No obstante, la decisin depender de la evolucin del VAN marginal a medida que aumenta el tamao. El VAN marginal sigue una trayectoria que depende de las economas de escala (o tamao) propias del Proyecto. En trminos generales, cuando los proyectos pueden hacer economas de escala, entonces los flujos netos marginales aumentarn a tasas superiores que los aumentos de inversin y, consecuentemente, los VAN marginales seguirn una trayectoria creciente. No obstante, en tamaos muy grandes pueden aparecer deseconomas de escala, lo que conducir a flujos marginales que aumentan a tasas inferiores que los aumentos de escala. Cuando esto ocurre, el VAN marginal empezar a caer hasta llegar a un nivel que se har negativo. Esta trayectoria del VAN y del VAN marginal se ilustra en la Figura 16.1

Fig. 16.1 VAN, VAN marginal y tamao.

45 40 35
VAN (MM$)

30 25 20 15 10 5 0 -5 100 200 300 400 500 600 700 800 Inversin (MM$) 900 1000 1100
VAN Marginal

La Figura 16.1 muestra un ejemplo de 11 posibles tamaos, los que significan inversiones que van desde MM$100 hasta MM$1.100. En este ejemplo las caractersticas propias del Proyecto muestra un VAN marginal que aumenta hasta la inversin de MM$600, evidenciando en ese tramo la existencia de economas de tamao, para posteriormente empezar a descender por haber iniciado una zona de deseconomas de tamao. El tamao ptimo depender de cuales son las opciones de tamao que est considerando el analista y en que tramo del espectro se ubiquen esas opciones. Si el analista est considerando solamente opciones que estn dentro del tramo de economas de tamao, entonces siempre habr incentivo para aumentar de tamao ya que, porque el VAN marginal es siempre creciente, siempre el tamao ms grande ser ms atractivo que el inmediatamente precedente. En el ejemplo de la ilustracin, si el analista est considerando solo los tres tamaos correspondientes a MM$300, MM$400 y MM$500, entonces el tamao ptimo

181

ser MM$500 ya que aporta un VAN marginal mayor que el tamao anterior. No obstante, si el analista est examinando todos los tamaos posibles, entonces se deber aumentar de tamao siempre que el VAN marginal sea positivo. El tamao ptimo, en este caso, ser aquel donde el VAN marginal es mximo, lo que coincide con el tamao del mximo VAN. En el ejemplo ilustrado por la Figura 16.1, este tamao corresponde a una inversin de MM$1.000, cuyo VAN marginal es cero y cuyo VAN es el mximo posible, de MM$42. 16.2.3 Localizacin. La localizacin, en los proyectos agrcolas, generalmente no es una pregunta relevante, ya que lo que se estudia es un proyecto para un predio que est ya definido territorialmente y rara vez se plantea la cuestin de cambiar de posicin geogrfica. En vez de intentar resolver la pregunta de donde es ms eficiente la produccin de un producto determinado, en el caso de la empresa agrcola la pregunta relevante es:Qu nuevos productos podemos producir con estos recursos? Los flujos de ingresos y egresos se estimarn para estos nuevos productos que, tericamente, son viables tcnicamente de ser producidos en la localidad de la empresa agrcola que se busca desarrollar.

16.3

Estudio financiero

El estudio financiero se realiza en dos etapas, que son: (a) la construccin del flujo de caja del Proyecto, y (b) la estimacin de indicadores de decisin. Los indicadores de decisin son ndices que, en forma sinttica, dan luces sobre la conveniencia de realizar la inversin, es decir, de llevar adelante el Proyecto o no. Este estudio se lleva a cabo despus del estudio de mercado y del estudio tcnico. Del primero el analista debera haber obtenido una razonable informacin de precios de productos e insumos, y del segundo, los coeficientes tcnicos de produccin y de uso de insumos. De toda esta informacin debera ser posible construir, para un horizonte razonable de tiempo, los ingresos, egresos y flujos netos anuales del Proyecto. 16.3.1 Construccin del Flujo de Caja. Consiste en estimar las entradas y salidas de efectivo que ocurrirn a lo largo del horizonte de anlisis del Proyecto. Esta estimacin plantea dos preguntas, que son: (a) Horizonte de anlisis del proyecto?; y (b) Partidas de ingresos y egresos relevantes? Estas dos preguntas se examinan a continuacin. El horizonte de anlisis del Proyecto es el nmero de aos para lo cual se proyectar el flujo de caja del Proyecto. Este nmero de aos es muy relevante en la decisin de inversin, ya que agregar aos significa agregar valor y un Proyecto que resulta no rentable analizado en un plazo corto, puede resultar rentable si se agregan ms aos. Puesto que la decisin la toma el inversionista, corresponde a l fijar el lmite del horizonte de tiempo del Proyecto. Para determinar el horizonte de anlisis deben tenerse dos parmetros a la vista, que son: la vida til de los principales equipos del Proyecto y el tiempo de pronsticos realistas que es posible hacer con los datos disponibles. Puesto que normalmente ambos parmetros no son necesariamente coincidentes, la lgica indica que el horizonte de anlisis debera corresponder al parmetro menor. Notar que ambos parmetros tienen una fuerte carga de subjetividad, ya que a priori resulta difcil definir con certeza la vida til de los equipos y el tiempo para el cual los pronsticos resultan realistas. En el primer caso, el plazo de vida til depende del uso que se d a los equipos y del avance tecnolgico que ocurra en el futuro, que los puede dejar obsoletos en un tiempo menor que el esperado. Y en el segundo caso, el realismo de los pronsticos va disminuyendo a medida que estos corresponden a aos cada vez ms alejados en el futuro, y resulta difcil precisar cual es el ao lmite. Como regla prctica puede decirse que normalmente los proyectos agrcolas se evalan en horizontes de anlisis que no sobrepasan los 20 aos.

182

El flujo de caja se calcula en base a las siguientes partidas de ingresos y egresos (Sapag y Sapag, 1996):

+ = = + + =

Ingresos afectos al Impuesto a la Renta Egresos afectos al Impuesto a la Renta Intereses de prstamos Gastos no desembolsables Utilidad antes de Impuestos Impuesto a la Renta Utilidad despus de Impuestos Gastos no desembolsables Beneficios no afectos a Impuesto a la Renta Egresos no afectos a Impuesto a la Renta Flujo Neto de Caja

Los ingresos y egresos afectos al Impuesto a la Renta son las entradas y salidas de efectivo devengados en cada ao del horizonte de anlisis, correspondientes a ventas y costos de produccin del Proyecto. No obstante, estas cifras generalmente no coincidirn con las ventas y costos anuales, ya que es normal que haya un rezago entre ventas, facturacin e ingresos de dinero, como tambin entre compras y egresos de dinero. Los Intereses de prstamos corresponden a los gastos derivados de financiar el Proyecto con deuda, y se calcularn de acuerdo con las tasas de inters pactadas con el banco. Los Gastos no desembolsables son aquellos gastos que la ley autoriza deducir de la base tributable y que no constituyen salidas de dinero, como son, tpicamente, la depreciacin de activos y la amortizacin de gastos de constitucin de una sociedad. Se restan solamente para calcular apropiadamente la Utilidad antes de Impuestos, pero una vez deducido el Impuesto a la Renta y obtenida la Utilidad despus de Impuestos, se suman nuevamente ya que, como se dijo, son gastos que no constituyen salidas de efectivo. Los Beneficios no afectos al Impuesto a la Renta estn constituidos por el valor residual del Proyecto y la recuperacin del Capital de Trabajo, todo lo cual ocurre el ltimo ao del horizonte de anlisis. Los Egresos no afectos al Impuesto a la Renta son las inversiones propiamente tales y, finalmente, el Flujo de Caja es el saldo que queda anualmente despus de sumar y restar las distintas partidas. Un ejemplo de flujo de caja se presenta ms adelante, en el estudio de caso de la seccin 16.5. 16.3.2 Indicadores de decisin. Los indicadores de decisin son ndices que permiten saber si un proyecto determinado aumenta efectivamente la riqueza del inversionista o no. Los indicadores ms usados y conocidos son: el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR). El VAN corresponde a la suma del valor presente de todos los flujos netos de caja, y es una estimacin de la riqueza adicional que tendr el inversionista una vez transcurrido el horizonte de evaluacin del Proyecto. Si se denota por Ft el flujo neto de caja del t-simo ao, entonces el VAN se calcula como: VAN = t Ft/(1+i)t

t=0.n

(16.2)

donde n indica el ao final del horizonte de evaluacin e i es la Tasa de Costo de Capital, que representa el valor-tiempo del dinero del inversionista. Esta tasa puede calcularse como el promedio ponderado de la tasa de retorno al capital propio y la tasa de colocacin bancaria, segn la frmula (A6.1) entregada en el Apndice del Captulo 6. Recordar que el flujo neto es una saldo

183

de caja despus de descontar todas las partidas que se indicaron en la seccin precedente, entre las cuales est la inversin inicial y posibles reinversiones, de manera que el VAN mide el aumento patrimonial del inversionista, una vez recuperada la inversin. Notar que la suma del flujo se inicia en el momento cero, incluyendo as F0 que es una cifra neta de la inversin inicial. Consecuentemente y si se est analizando un solo Proyecto, la regla de decisin es: (a) Ejecutar el Proyecto si el VAN es positivo y (b) no ejecutarlo, si el VAN es igual o inferior a cero. La Tasa Interna de Retorno se define como aquella tasa de descuento que hace que el VAN sea cero. Conceptualmente esta tasa pueden entenderse como el mximo inters que puede pagar un proyecto a partir de su flujo de caja. La frmula de clculo es:

t Ft/(1+)t = 0

t=0.n

(16.3)

donde es la tasa de descuento que hace que la expresin (16.3) sea igual a cero. La solucin a la expresin (16.3) es compleja, ya que implica resolver un polinomio de grado n, lo que no puede realizarse algebraicamente. Lo que se hace es usar mtodos numricos, es decir, aumentar o disminuir hasta que el resultado de (16.3) sea razonablemente cercano a cero. Esto resulta fcil actualmente, usando el comando TIR de Excel, que en pocos segundos realiza el clculo numrico indicado. Con la TIR la regla de decisin es: (a) Si es mayor que la Tasa de Costo de Capital i, entonces el Proyecto es capaz de pagar el valor-tiempo del dinero de este inversionista y, consecuentemente, debe ser ejecutado; (b) si es igual o menor que i, entonces el Proyecto no debe ser ejecutado. Esta regla entrega las mismas soluciones que el VAN en la mayora de los casos, no obstante en los casos que el flujo de caja presenta, alternadamente, valores negativos y positivos, pueden obtenerse mltiples soluciones a la ecuacin (16.3) y la TIR deja de ser un indicador claro. Por esta razn, el VAN es el indicador generalmente ms usado.

16.4

Estudio del riesgo

Segn la metodologa presentada hasta aqu, el inversionista toma su decisin de inversin basado en un indicador nico, ya sea el VAN o la TIR. No obstante, este indicador, aunque est basado en la mejor informacin disponible, dista mucho de ser un estimador que permita predecir sobre bases ciertas, el aumento de la riqueza del inversionista o la rentabilidad futura del Proyecto bajo anlisis. En primer lugar, la metodologa descrita deja lugar a mucha discrecionalidad al momento de recoger la informacin y, despus, de analizarla. As, el estudio de mercado puede hacerse usando fuentes diversas de datos y siempre cabr la duda de si el resultado final del anlisis habra sido el mismo si se hubiera partido de una base de datos alternativa. Por otra parte las estimaciones que se hagan a partir de la base de datos elegida tambin estn sujetas al error estadstico, de manera que, siendo las mejores estimaciones disponibles, debe haber conciencia que no son cifras infalibles y seguras. Existe, adicionalmente, otra consideracin: sobre la base de cifras histricas se estn proyectando realidades futuras, dentro del horizonte de anlisis del Proyecto. As por ejemplo, basados en precios histricos se predicen los precios futuros y sobre esta base se calculan ingresos para los prximos 10 o ms aos. No obstante, los mercados son esencialmente variables de manera que las bases econmicas sobre las cuales se fundamentaron los precios del pasado pueden haber variado y no ser ya un sustento confiable de los precios futuros. Este es el caso, por ejemplo, de la economa chilena desde mediados de los 1970 en adelante, caracterizada por la apertura al comercio exterior y, con ello, una importancia tambin creciente para las empresas de los mercados de exportacin. Es obvio que los precios internos del perodo 1975-85,

184

con una influencia de los precios externos todava relativamente baja, aunque en aumento, daban pocas luces de cmo evolucionaran los precios en el perodo 1986-2000, en el que la influencia de los precios externos sera mucho ms importante. Las proyecciones de flujo de caja basadas en estos precios seran necesariamente dudosos y las decisiones tomadas en base a estas proyecciones, bastante riesgosas. El estudio del riesgo es consiste en evaluar la robustez de la decisin de inversin, considerando el riesgo inherente de los datos sobre los cuales se basa. Existen muchos mtodos para evaluar el riesgo, los que normalmente se tratan en varios captulos de los textos de evaluacin de proyectos. Los lectores interesados pueden consultar Sapag y Sapag (1996), Fontaine (1983) y, para un anlisis muy completo, Canada (1977). Aqu se describir solamente uno de esos mtodos, probablemente el ms usado, conocido como Anlisis de Sensibilidad. El anlisis de sensibilidad se realiza en dos etapas. En la primera etapa se identifican la o las variables ms dudosas o inciertas, de entre aquellas empleadas en la estimacin del flujo de caja del Proyecto y de los indicadores de decisin. Frecuentemente estas son variables de mercado, como por ejemplo el precio del producto, o datos fsicos, como rendimientos o coeficientes de uso de insumos. En la segunda etapa se responden las siguientes dos preguntas: (a) A qu valores deben cambiar estas variables para revertir la decisin? (b) Determinados estos valores, Cuan probable es que ellos ocurran en el futuro, dados los datos histricos del Proyecto?

Estas etapas se ilustran en el anlisis del proyecto que se presenta a continuacin.

16.5

Ilustracin del anlisis de proyectos mediante un estudio de caso

A fines de 1999 un agricultor de San Vicente de Tagua-Tagua dispone de un predio de 152 hectreas, el que hasta ahora ha dedicado a semillero de maz. Los precios de este cereal van en franco descenso, por lo que este agricultor desea estudiar la alternativa de plantar un viedo. Esta posibilidad se sustenta en que tiene el clima apropiado y, adems, dispone de un mercado para uva vinfera en las bodegas que estn cercanas a su predio. Cabe sealar que la idea es vender la uva, ya que la transformacin de sta en vino significa invertir en una bodega, lo que este agricultor cree conveniente dejar para una segunda etapa, una vez que conozca mejor el negocio. Para tomar la decisin de inversin solicita un proyecto de factibilidad econmica, con las siguientes secciones: Estudio de mercado: Pese a que el agricultor tiene una idea bastante precisa de donde vender su uva, no conoce precios y tampoco tiene una idea clara de la proyeccin a futuro. Sobre este tema pide algunas orientaciones. Estudio tcnico: Este es un tema que le preocupa especialmente, ya que el agricultor no tiene experiencia en viticultura. Estudio econmico: Se pide cuantificar el monto de la inversin, definir los flujos de ingresos y calcular los indicadores de rentabilidad (VAN, TIR). Tambin se pide un anlisis de sensibilidad de las variables ms importantes. Este estudio se realiza a fines de 1999 y los datos de mercado estn expresados en moneda de diciembre, 1999.

185

16.5.1 El mercado de la uva. La uva puede venderse en las bodegas que tienen las siguientes vias ubicadas en el Valle del Rapel: Concha y Toro S.A., Santa Carolina S.A., Santa Rita S.A, La Rosa S.A y Morand S.A. Adicionalmente se pueden buscar mercados en el valle de Colchagua, donde hay una gran cantidad de importantes empresas vitivincolas. No hay muchos datos sobre precios de la uva. La nica fuente es el Sistema de Precios Regionales (SIPRE) de la VII Regin, que desde algunos aos recoge mensualmente precios de uva vinfera. El Cuadro 13.1 presenta los precios colectados.

Cuadro 16.1 Precios de la uva, puesto predio. Pesos de diciembre 1999. 1997 (M$/t) 1998 (M$/t) 1999 (M$/t) Promedio 1997-1999 (M$/t)

Tipo de uva Cabernet Sauvignon -- Mximo 249 340 341 310 -- Mnimo 202 263 282 249 --Promedio 226 302 312 280 Merlot --Mximo 369 369 360 366 --Mnimo 313 295 300 303 --Promedio 339 350 342 344 Chardonay --Mximo 335 348 180 288 --Mnimo 268 264 120 217 --Promedio 308 327 153 263 Sauvignon blanc --Mximo 157 148 160 155 --Mnimo 123 116 80 106 --Promedio 138 134 99 124 Fuente: Secretara Regional de Agricultura VII Regin, Sistema de Precios Regionales El Cuadro 16.1 permite hacer las siguientes observaciones: El mercado puede cambiar rpido, como se observa al estudiar la evolucin de los precios. En efecto, los precios de las cepas tintas aumentaron durante el perodo 1997-99, en tanto que las cepas blancas cayeron. Esta evolucin provoc que, mientras que en 1997 y 1998 el precio de Chardonnay era superior al de Cabernet, en 1999 ocurre lo contrario. Pese a lo anterior, en promedio los precios de las uvas tintas (Cabernet Sauvignon, Merlot) son superiores a las uvas blancas (Chardonnay, Sauvignon Blanc).

Los precios pagados por las vias dependen significativamente de los precios de exportacin y del precio del dlar. Para tener una idea de la firmeza de los precios indicados en el Cuadro 3.1 es necesario estudiar el mercado internacional del vino, las tendencias de los precios FOB que est recibiendo Chile y la tendencia del precio del dlar. Este tema se analiza a continuacin. Segn Costa (1999), la vitivinicultura mundial ha experimentando importantes cambios estructurales en la presente dcada. Hay pases de tradicin vitivincola, como son Espaa, Italia, Francia, Portugal, Argentina, que estn disminuyendo sus superficies plantadas, y pases de vitivinicultura emergente, como China, Irn, Australia, India, Sudfrica, que estn aumentando sus

186

plantaciones. Sumando y restando, la superficie plantada con vias ha disminuido en 919 mil hectreas, equivalente a un 10 por ciento de la superficie mundial de viedos, entre 1990 y 1998, pero esta cifra bien podra revertirse en un futuro cercano, ya que los pases recin nombrados mantienen su tendencia a aumentar sus plantaciones. Por otra parte, desde comienzos de la dcada la produccin mundial de vinos se ha mantenido en cifras que fluctan en torno a 260 millones de hectlitros, con tendencia a la baja. El consumo, a su vez, tambin muestra una tendencia a disminuir y existen proyecciones que indican que entre 1995 y 2.000 debera caer en aproximadamente un 6,4 por ciento, aunque su valor aumentar en un 12,2 por ciento. Aumento del valor en presencia de una menor produccin refleja un aumento del valor unitario, lo que explica el aumento del precio que ha experimentado el vino en la dcada de los 90. El mayor precio es tambin reflejo del cambio cualitativo que ha estado ocurriendo en los ltimos diez a quince aos, correspondiendo al reemplazo de vinos corrientes o de mesa por vinos finos. El Cuadro 16.2 presenta algunas de las principales tendencias de la vitivinicultura mundial. Cuadro 16.2 Principales tendencias de la vitivinicultura mundial. Superficie (`000 ha) 9.961 10.213 9.823 8.715 8.086 7.824 7.814 7.796 -2.165 -919 Produccin (MM de HI) 313,1 326,0 333,6 292,8 261,3 270,0 264,4 255,8 -57 -37 Consumo (MM de HI) 280,4 285,7 280,7 237,0 222,7 221,4 223,5 220,7 -59,7 -16

Aos 1971-1975 1976-1980 1981-1985 1986-1990 1991-1995 1996 1997 1998 Dif. 1998-1971 Dif. 1998-1990 Fuente : Costa,1999.

En este cambiante escenario mundial, Chile aparece con una industria vitivincola que crece agresivamente, como se constata al examinar la evolucin de las principales variables de este subsector de la agricultura nacional. Segn Costa (1999), entre 1995 y 1998 la superficie plantada aument en casi 21 mil hectreas, la produccin lo hizo en 1,5 millones de hectlitros y las exportaciones, en 1 milln de hectlitros. El destino de la produccin tambin cambi significativamente en los ltimos quince aos, pasando de ser un producto cuyo principal mercado era el consumidor nacional, a un producto que se exporta en ms del 50 por ciento de la produccin. La participacin de Chile en las exportaciones mundiales de vinos tambin ha aumentado, pasando del 1,9 por ciento, como promedio del perodo 1991-95, al 3,4 por ciento, en 1998 (Costa, 1999). El precio FOB de los vinos exportados ha aumentado consistentemente, como se observa en el Cuadro 16.3. Esto se explica porque entre 1991 y 1999 la proporcin de vinos embotellados ha aumentado dentro del total, con lo que el precio promedio al final del perodo corresponde a una calidad de vino mejor que al comienzo de ste. La tendencia alcista del precio es, no obstante, parcialmente neutralizada por un Tipo de Cambio Real que disminuye entre 1991 y 1997, de forma que el precio real en realidad disminuye hasta 1996, para empezar a recuperarse solamente desde 1997 en adelante. Ese ao se inicia una tendencia alcista del precio real, la que persiste hasta el ltimo ao de la serie.

187

Cuadro 16.3 Exportaciones de vino: valor FOB, volmenes y precio promedio nominal y real. Precio FOB Tipo de Nominal Real Valor FOB Volumen cambio US$/I ($ Dic. 99) Ao (MM US$) (MM de HI) ($/US$) 91 81,4 0,64 688 1,28 881 92 116,2 0,73 618 1,6 989 93 124,6 0,85 611 1,47 899 94 137,8 1,07 570 1,28 730 95 202,8 1,26 497 1,6 796 96 292,9 1,84 481 1,59 765 97 412,2 2,16 461 1,91 881 98 500,9 2,3 482 2,18 1.050 99 514,9 2,3 515 2,24 1.154 Fuente: (a) Exportaciones y precio nominal: Chilevid (Comunicacin personal); (b) Tipo de Cambio Real y Precio Real: Elaboracin propia.

De la informacin recogida pueden sacarse las siguientes conclusiones: (a) Las cepas tintas obtienen mejores precios que las cepas blancas. En promedio, el precio por kilgramo de uva Cabernet Sauvignon es de $280$310, y de, $344-$366 (Cuadro 13.1). (b) Los precios de la uva han mostrado una tendencia declinante en los tres ltimos aos. (c) El consumo mundial de vino ha ido disminuyendo y, simultneamente, hacindose de mayor valor. Ello significa que el consumidor norteamericano y europeo est privilegiando los vinos finos, que son de mayor precio unitario. (d) Chile ha ido aumentando su participacin en el mercado internacional y, al mismo tiempo, ha ido obteniendo mejores precios nominales FOB. No obstante lo anterior, los precios reales del vino han disminuido hasta 1996, como resultado de un Tipo de Cambio Real declinante. La recuperacin del precio real se inicia en 1997, principalmente a causa de la recuperacin del Tipo de Cambio Real que empieza en 1998. La tendencia al alza se mantiene hasta el final de la serie. (e) Si el dlar y el precio nominal siguen en alza, lo razonable sera esperar que el precio de la uva al menos se mantenga en los niveles reportados en el Cuadro 13.1. 16.5.2 Estudio tcnico. Las caractersticas edafoclimticas del predio se resumen como sigue: Suelos: Profundos, planos, de textura franco-arcillosa, sin problemas de drenaje, con alto contenido de materia orgnica. Los rendimientos de maz obtenidos en los ltimos 10 aos superan los 150 qq/ha, lo que indica una alta fertilidad. Clima: Las variables climticas son las siguientes (Santibaez, 1987): Precipitacin anual (mm) Precipitacin Septiembre-Marzo (mm) Oscilacin trmica de Enero (C) Dficit hdrico anual (mm) Perodo libre de heladas (das) Perodo activo vegetativo (das) Suma trmica activa (sobre 0 C) : 480 : 66 : 17,4 : 968 : 230 : 271 : 4.245

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Suma trmica efectiva (sobre 10 C) (das-grado) Insolacin efectiva (horas-ao)

: 1.536 : 1.952

Aptitud vitivincola: Segn Bordeu, Hernndez, Pszczlkowski, Ferrada (1997), esta zona es para vinos tintos, los que alcanzan calidades sobresalientes. La produccin de vinos blancos es de menor calidad. Se plantarn 136 de cepas tintas, distribuidas como sigue: Cabernet Sauvignon : 96 hectreas Merlot : 40 hectreas Distancia : 2,5 x 1,5 metros. Cantidad de plantas/h : 2.267 Tipo de plantas : Barbada Sistema de conduccin : Espaldera doble. Sistema de plantacin : Sobre camellones. Sistema de riego : Por goteo.

Es importante destacar, que el marco de plantacin es bastante espaciado, lo que se hace para poder controlar el crecimiento de la vid, que debera ser muy vigorosa dada la fertilidad de los suelos. Demasiado follaje impide una adecuada exposicin del racimo, con lo que se retarda la maduracin y se disminuye el color de la baya. Igualmente, una distancia entre-hilera de 2,5 metros permite el uso de una cosechadora mecnica, lo que puede ser bastante necesaria dada la superficie plantada. 16.5.3 Estudio financiero. Las inversiones necesarias para la plantacin descrita arriba ascienden a MM$ 346,3, excluido el valor de la tierra. Esta inversin incluye el costo de la plantacin, capital de trabajo, maquinaria y construcciones necesarias (Cuadro 16.4.) .

Cuadro 16.4. Inversiones para 134 hectreas de viedo. Valor (M$) 200.646 31.664 106.450 7.500 346.260

Inversin Costo plantacin Capital de trabajo ao 1 Maquinaria Construcciones Total

Notar que en la lista de inversiones no est incluida la tierra, lo que se debe a que este agricultor est pensando en reasignar su tierra de maz a vid vinfera y, consecuentemente, no necesita comprarla. Distinto sera el caso de un inversionista sin tierra que est evaluando la alternativa de ingresar a la agricultura; en este caso debera tambin incluirse el valor de la tierra en la evaluacin de las inversiones. La inversin indicada en el Cuadro 13.4 se financia mediante aportes propios y un crdito bancario. El aporte propio est formado por el capital de trabajo y la construccin de un galpn ligero, para guardar maquinaria y equipos, todo lo cual asciende a M$ 39.164, equivalente al 11% de toda la inversin. El resto, que comprende el costo de la plantacin y la maquinaria y que asciende a M$ 307.096, equivalentes al 89% de la inversin, se financia mediante un crdito bancario pagadero en cinco aos con un inters anual del 7,35%. El agricultor calcula que la

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rentabilidad de su capital es del 4% anual, lo que combinado con la tasa bancaria da una Tasa de Costo de Capital de 7% anual. A los precios promedio indicados en el Cuadro 16.1 y con los rendimientos esperados para una plantacin de Cabernet Sauvignon y de Merlot, en la zona, se pueden proyectar los ingresos brutos anuales de esta plantacin. Igualmente, considerando los precios de factores en la zona y los coeficientes insumo-producto propios de la tecnologa que se aplicar en este viedo, pueden proyectarse los costos operacionales: mano de obra, maquinaria, insumos, inversin en sistema de conduccin y gastos varios. La diferencia entre ingresos brutos y costos operacionales permite estimar el flujo de mrgenes operacionales. Los gastos de administracin y gastos generales ascienden a M$ 29.656 anuales. Estas estimaciones se presentan en el Cuadro 16.5. Cuadro 16.5 Flujo de caja de una via de 134 hectreas a los precios promedio de la uva.
Item Ingresos afectos a impuestos --Venta de uva vinfera Total Ventas Egresos afectos a impuestos --Costos operacionales --Gasto de Adm. y ventas --Gastos financieros Gastos no desembolsables --Depreciacin anual Utilidad antes de impuestos --Impuestos (15%) Utilidad despues de impuestos Ajuste por gastos no desembolsables --Depreciacin anual Ingresos no afectos a impuestos --Venta de activos --Valor residual de la Inversin Egresos no afectos a a impuestos --Inversin --Reinversin Flujo de Caja Neto 0 (M$) 1 (M$) 2 (M$) 3 (M$) 4 (M$) 5 (M$) 6 (M$) 7 (M$) 8 (M$) 9 (M$) 10 (M$)

0 0

0 0

95.040 257.600 338.880 95.040 257.600 338.880 -54.985 -29.656 -10.457

433.920 433.920 -74.475 -29.656 -5.047 -10.345 314.039 -47.106 266.933 10.345

433.920 433.920 -79.622 -29.656

433.920 433.920 -79.622 -29.656

433.920 433.920 -79.622 -29.656

433.920 433.920 -79.622 -29.656

433.920 433.920 -79.622 -29.656

-33.880 -22.050 -39.533 -29.656 -29.656 -29.656 -23.713 -19.590 -15.178 -10.345 -97.594 0 -97.594 -10.345 13.399 -2.010 11.389

-10.345 -10.345 162.888 233.437 -24.433 -35.016 138.455 198.422 10.345

-10.345 314.297 -47.145 267.153 10.345

-10.345 314.297 -47.145 267.153 10.345

-10.345 314.297 -47.145 267.153 10.345

-10.345 314.297 -47.145 267.153 10.345

-10.345 314.297 -47.145 267.153 10.345

10.345 10.345 10.345

38.614 346.25 -87.249 21734 148.800 208.767 346.25 277.278 277.498 277.498 277.498 277.498 316.161

VAN (7%) = $900.498 TIR = 30,0%

El Valor Actual Neto (7%) es de M$900.498, despus de pagar la inversin y una Tasa de Costo de Capital de 7 por ciento anual. La Tasa Interna de Retorno es de 30,0%, cifra muy superior a la Tasa de Costo de Capital de 7%. La conclusin es que el proyecto es altamente rentable, a los precios usados. 16.5.4 Anlisis de sensibilidad. La variable ms incierta en este anlisis es el precio de venta de la uva, de manera que el anlisis de sensibilidad del Proyecto se har considerando variaciones para esta variable. El Cuadro 16.6 muestra los valores que toman los indicadores de decisin con distintos valores de uva.

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Cuadro 16.6. Sensibilidad a los precios de la uva del proyecto. Precio de Cabernet Sauvignon 280 250 200 150 Precio de Merlot 303 250 200 150 VAN (MM$) 900,5 591,7 289,3 -13,1 TIR (%) 30,0 23,6 16,1 6,5

El Cuadro 16.6 muestra que el proyecto es atractivo hasta precios por encima de $150 por kilgramo de uva; a precios iguales o inferiores a este lmite el proyecto muestra un VAN negativo y una rentabilidad inferior a la Tasa de Costo de Capital usada por este inversionista. Puesto que los precios histricos reportados para Cabernet Sauvignon y Merlot en el Cuadro 13.1 son superiores a $150 el kilgramo y, adems, las expectativas son que precios al menos estos se mantengan, el inversionista concluye que el riesgo de tener malos resultados es bajo. Consecuentemente, el Proyecto es atractivo. Literatura citada Bordeu,E., Hernndez, A., Pszczlkowski, P., Ferrada, G. 1997. Viabilidad futura del pequeo y mediano productor de uva vinfera de vinificacin de la VI Regin. Corporacin de Fomento de la Produccin, Gerencia de Desarrollo Estratgico, Santiago. Canada, J. R., 1977. Tcnicas de anlisis econmico para administradores e ingenieros. Editorial Diana, Mxico. 483 pp. Costa B., Vctor, 1999. La vitivinicultura mundial y la situacin chilena en 1999. Servicio Agrcola y Ganadero, Depto. de Proteccin Agrcola, Subdepartamento de Vias y Vinos. Fontaine R., Ernesto (1983). Evaluacin social de proyectos. Ediciones Universidad Catlica, Instituto de Economa, Pontificia Universidad Catlica de Chile. 403 pp. Olavarria, J., Jara, C. y Troncoso, J.L. (2003). Formulacin y evaluacin de proyectos de inversin agropecuarios. En: Fundamentos de gestin para productores agropecuarios, Programa de Gestin Agropecuaria, Fundacin Chile, pginas 330-406. Sapag, N. y Sapag, R. (1996). Preparacin y evaluacin de proyectos. Tercera Edicin, McGraw Hill , Santiago. 404 pp. Santibaez, F. 1987. Agroclimatologa de la regin vitivincola chilena. Boletn Tcnico No. 48, Facultad de Ciencias Agrarias y Forestales, Universidad de Chile, Santiago.

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