EL

DOCENTE

COMO

1. EL DOCENTE COMO LIDER: Los nacidos lderes son como el Sol en el invierno. A pesar de luchar contra las nubes, sus adversarios, siempre est all para iluminarnos Ofelia Antonieta El nuevo docente debe ser un verdadero transformador social, pero tambin debe ser un lder que lleve las riendas en todo momento, que le d significado a lo que ensee para as cautivar la atencin del nio(a) y de esa manera lograr plenamente un verdadero aprendizaje significativo En este sentido la tarea del docente es colosal tomando en cuenta que por siglos y dcadas en nuestra sociedad ha estado influenciado y contaminada de este paradigma. El nuevo docente lder, debe ser humano y sensible en todos los aspectos esenciales de la vida, poseer esa empata con sus alumnos y con los miembros de la sociedad. Para el nuevo maestro el ejemplo es su pedagoga, el maestro lder es un modelo de hombre y de mujer, y, por lo tanto, debe formar modelos de hombres y modelos de mujeres, esos que sern los protagonistas del acontecer social y poltico del futuro, tal como lo expresaba el maestro Simn Rodrguez; si quieres Repblica, forma republicanos. El lder pedaggico no nace, se hace; el liderazgo pedaggico es algo susceptible de ser aprendido, una condicin que puede ser alcanzada por aquellos docentes que sienten la necesidad de hacer bien las cosas y tienen la disposicin de consagrarse al trabajo pedaggico creador, como prueba de fidelidad a una lnea de accin, una profesin, una obra o una causa de marcada significacin social: la educacin.

2. LIDERAZGO: Es la capacidad que ha desarrollado un sujeto para lograr que suceda un cambio importante entre un grupo de personas que lo siguen de manera voluntaria El liderazgo personal se logra emprendiendo el trabajo de la autoestima. Valoracin positiva de s mismo: creatividad, visin, equilibrio, etc. Y esto le lleva al servicio, trabajo en equipo, entrega poder, comunicacin efectiva, integridad.

CARACTERSTICAS "Todo ser humano ha nacido para ser un autntico lder de su vida, logrando equilibrio en su existencia" (Mercader,1999). La asuncin de compromiso. El lder debe comprometerse con sus seguidores, debe fortalecerlos, de manera de generar confianza y credibilidad. Si no hay compromiso en el dirigente, las personas que conforman la organizacin independientemente de su naturaleza o funcin no hay eficiencia ni asertividad, nadie se compromete en el logro de lo objetivos. Flexibilidad. Tal vez, este aspecto, es uno de los ms difciles de manejar por el lder, pues ser flexible, es poder adaptarse con facilidad a los cambios y al asumirlo debe pensar en los seguidores, prepararlos para afrontarlos, de manera que juntos puedan alcanzar los objetivos planteados. As pues, que el lder debe entender la conducta humana y poseer dominio en el manejo de grupos, de manera que pueda aminorar y hasta extinguir cualquier diferencia de opinin, cuando de producir cambios se trate, en la medida que todos estn ganados y comprometidos con los cambios ser eficiente el trabajo. Credibilidad. Caben las interrogantes: creemos en el ser humano? O sea: En nosotros mismos, en los dems?. Si no hay credibilidad, su carencia, es uno de los factores que crea la verdadera crisis de la humanidad. La credibilidad est relacionada con la f, con la confianza, elementos necesarios para la sana convivencia en la humanidad. La credibilidad ofrece oportunidades: de conocernos a nosotros mismos; de reafirmar la f en el logro; de diferenciar entre pensar y sentir entre muchas otras. Capacidad comunicativa. La comunicacin es la va nica de la comprensin humana, de all que sea necesario que el lder posea una capacidad de comunicacin directa, que sea capaz de escuchar con respeto a los dems, sin colocarse a la defensiva. La idea principal para lograr la superacin es llegar a acuerdos con aquellos que consideremos confiables y establecer acuerdos, convenios en beneficio de ambas partes. El lder actual debe contribuir con la autoformacin de sus seguidores. Responsabilidad. Relacionada con la fortaleza para estar siempre all, presente, cuando se le requiera, nunca dejar el vaco, la interrogante Dnde est el ...? Todo lder debe tener la responsabilidad como norte, l debe estar consciente de la obligacin, el compromiso que tiene de responder ante las expectativas de sus seguidores. Siempre debe tener una actuacin correcta. Apegada a la norma y a lo que el mismo ha establecido. En la organizacin, el lder es responsable de todo lo que ocurra alrededor de sus liderados en el entorno y el contexto de la organizacin.

 Lealtad. Relacionada con compromiso, fidelidad, verdad; es una caracterstica fundamental en el lder, atinente a la calidad humana. Un buen lder no puede concebirse bajo la deslealtad, De manera que sin lealtad, en todos los que conforman el equipo, en cada uno de los integrantes no se llega a ninguna parte, el esfuerzo para desarrollar el proceso comunicacional se hace realmente difcil.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

3. EL AUTOLIDERAZGO "El barco est ms seguro cuando est en el puerto; pero no fue para esto que los barcos fueron construidos De El Peregrino de Compostela. Es la capacidad que todos poseemos de liderarnos a nosotros mismos, para descubrir, crear y recrear, un modelo de existencia propio. nico e irrepetible. Personas capaces de controlar y mejorar sus conductas y pensamientos de manera autnoma En todos los niveles de la educacin, uno de los ms grandes retos para los directores y los educadores y educadoras es lograr encausar positivamente las potencialidades y talentos de sus alumnos. El devenir de la actividad docente, sea en la parte administrativa o en la conduccin del aprendizaje, se caracteriza por constantes e importantes retos que representan para administradores y docentes, desafos a la luz de lograr la mejor orientacin en el desarrollo integral de los alumnos. Es dentro de este contexto que se hace necesario que el personal de los centros educativos actualice sus ideas relacionadas a su ejercicio, para que se ponga a la altura de los tiempos y pueda dirigir con eficiencia y eficacia la labor que desempean en el centro escolar. Nadie puede liderar a otros, si no est en condiciones de liderarse as mismo. Actualizarse sobre auto liderazgo y su importancia, definitivamente propiciar un cambio de conducta que permitir relacionarse con mayor confianza y libertad de accin en su medio profesional y personal.

4. CARACTERISTICAS Es innato Es una habilidad Es el producto de la perseverancia Tiene como base a los valores Es interno, pero se exterioriza. Se descubre a travs de la auto evaluacin Es personal

5. COMPETENCIAS CLAVES DEL AUTOLIDERAZGO "La nica regla infalible para ser buen conversador es saber escuchar Christophern Morley . Las Competencias Claves para lograr el auto liderazgo son: AUTOESTIMA: Conocerse a s mismo. Valorarse. Reconocer errores y aprender a aprender de ellos. Tener confianza en s mismo. REDISEO DE NUEVOS MODELOS MENTALES: Descubrir creencias limitantes. Reemplazarlas por creencias potenciadoras. OBJETIVO CLAROS: Que el objetivo sea siempre la brjula en las travesas. Coordinar estrategias y acciones para concretarlo. APLICACIN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL: Autodominio y manejo del mundo emocional. FLEXIBILIDAD: Para lograr una visin global de las situaciones y poder cambiar en el momento preciso.

Las habilidades para el auto liderazgo se adquieren y aprenden a travs del entrenamiento continuo. Y facilitan mejorar progresivamente los resultados de nuestras acciones.

6. CARACTERISTICAS DE UN AUTOLIDER "Un libro es el mejor acompaante de un visionario Al maestro Jess Lorenzo que en paz descanse Se adapta a los cambios. Tiene afn de mejora y logro. Apertura la flexibilidad. Presta atencin a la calidad de vida. Es autentico. Tiene autocontrol. Es auto disciplinado.
Dr. Luis E. Valcrcel Lder Moqueguano

Valor e integridad. Se compromete y es responsable. Tiene iniciativa y es proactiva. Es resistente a la adversidad. Tiene pensamiento reflexivo.

7. INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL DOCENTE INTELIGENCIA Proviene de dos vocablos: inter = entre y eligere= escoger. Facultad de entender y comprender que nos distingue de los animales (Diccionario Larousse) Capacidad cerebral por la cual podemos comprender las cosas eligiendo el mejor camino. Permite al sujeto resolver problemas, eligiendo la mejor solucin. Permite crear productos validos para la cultura que nos rodea.

PUEDE LA INTELIGENCIA AUMENTAR? La euforia del desarrollo de la Bioqumica, de la Gentica y de la Neurofisiologa. La posibilidad de abrir cerebros humanos, conectndolos a sensores que traducen sus operaciones. Lo cual ha demostrado, que de acuerdo a la estimulacin que recibe el sujeto la inteligencia puede aumentar con restricciones genticas (30 y 50%). Investigacin desarrollada por Mark Rosenzweig se demostr que el peso del crtex en ratones estimulados era un 4% mayor que en ratones con estmulos pobres.

7.1. ORIGEN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL El trmino Inteligencia Emocional se refiere a la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los dems. Inteligencia emocional no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas. El concepto de Inteligencia Emocional, aunque est de actualidad, tiene a nuestro parecer un claro precursor en el concepto de Inteligencia Social del psiclogo Edward Thorndike (1920) quien la defini como "la habilidad para comprender y dirigir a los hombres y mujeres, muchachos y muchachas, y actuar sabiamente en las relaciones humanas". Un ilustre antecedente cercano de la Inteligencia Emocional lo constituye la teora de 'las inteligencias mltiples' del Dr. Howard Gardner, de la Universidad de Harvard, quien plantea ("Frames of Mind", 1983) que las personas tenemos 7 tipos de inteligencia que nos relacionan con el mundo. A grandes rasgos, estas inteligencias son: "La Inteligencia Interpersonal se construye a partir de una capacidad nuclear para sentir distinciones entre los dems: en particular, contrastes en sus estados de nimo, temperamentos, motivaciones e intenciones. En formas ms avanzadas, esta inteligencia permite a un adulto hbil leer las intenciones y deseos de los dems, aunque se hayan ocultado... "

Y a la Inteligencia Intrapersonal como "el conocimiento de los aspectos internos de una persona: el acceso a la propia vida emocional, a la propia gama de sentimientos, la capacidad de efectuar discriminaciones entre las emociones y finalmente ponerles un nombre y recurrir a ellas como un medio de interpretar y orientar la propia conducta..." Inteligencia emocional es un nombre nuevo para una realidad antigua en la psicologa. Este trmino aparece en la literatura psicolgica recin en el ao 1990, en un escrito de los psiclogos americanos Peter Salovey y John Mayer. Sin embargo, fue con la publicacin del libro La Inteligencia Emocional (1995) de Daniel Goleman que el concepto se difundi rpidamente. 7.2. INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL DOCENTE En el siglo XXI, el rol del profesor no se limita a la transmisin de conocimientos subido a un atril impartiendo clases magistrales, sino que los profesionales de la educacin actual deben promover un nuevo perfil del docente debido a los cambios sociales y econmicos en los que estamos sumergidos. Para ello, el profesor debe incorporar las competencias emocionales exigibles como modelo y promotor del desarrollo de la inteligencia emocional. En la sociedad actual al profesor se le pide, por parte de la comunidad educativa, que disponga de ciertos rasgos emocionales que formen parte de su perfil profesional. Estas funciones emocionales, en la vida diaria de un centro escolar, ya suelen llevarse a la prctica en las interacciones docentes del profesor con el alumnado o incluso con los dems agentes educativos del Centro. Si bien, es probable que el docente, en ocasiones, no tome verdadera consciencia del proceso ni del impacto emocional en dicha interaccin. En este sentido los profesionales de la educacin debemos tomar consciencia que realizamos inumerables manifestaciones verbales y conductuales a lo largo de una jornada escolar, las cuales a su vez contienen una elevada connotacin emocional. Y que estas manifestaciones verbales y emocionales son percibidas interpretadas y a su vez experimentadas por el alumnado promoviendo diferentes cambios en su estado de nimo. De esta manera, el rol del profesor del siglo XXI se podra definir como el rol de tutor emocional del alumnado, en donde el docente toma consciencia de la importancia que las emociones tienen en el proceso de enseanza-aprendizaje del alumnado, y se convierte en modelo emocional y promotor emocional del grupo-clase. El profesor como modelo emocional, el cual promover el aprendizaje sobre cmo percibir y comprender las emociones producidas por las interacciones sociales, cmo expresar emociones de manera regulada controlando los implusos. Y el profesor como promotor emocional, el cual es capaz de establecer un clima emocional positivo, basado en la transmisin de emociones como alegra, seguridad y confianza, que favorezca y oriente la toma de decisiones del alumnado. Este aprendizaje emocional permite el establecimiento de vnculos de amistad, cooperacin, solidaridad y relaciones interpersonales ms adaptadas que mejoran la convivencia entre las personas. 8. DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL H. Nickel, quien presenta un magnfico ensayo sobre la psicologa de la conducta del profesor, y cmo sta se interrelaciona con el mundo de la vida escolar del estudiante, redimensiona la

manera como interaccionan los dos (2) principales actores del acto educativo, proponiendo un modelo transaccional entre el profesor y el alumno, en donde variables externas o socioculturales y variables internas o intrapersonales de uno y otro influyen en sus respectivas conductas (Nickel, H., 1.981, p. 96). E. Vasco tambin piensa que la calidad y las formas de interaccin con el saber y en torno a l se ven afectadas por la calidad de la relacin entre el maestro y sus estudiantes, y de estos entre s (Vasco, E., 1.993, p. 30) Vemos que en el da a da de la labor docente, es en el proceso de enseanza-aprendizajeevaluacin donde el aspecto afectivo surge como mediador en la relacin que establece el docente con sus estudiantes; y no se le puede negar ni excluir porque tal proceso es un suceso humano intersubjetivo que ocurre en un sistema social complejo como lo es, en su sentido ms amplio, la escuela, sujeto a las caractersticas propias de cada cultura y pudindose dar de manera directa o indirecta (entindase esto ltimo como todas aquellas acciones curriculares explcitas e implcitas que conocemos hoy como currculo formal y currculo oculto, respectivamente) Si la dimensin emocional es la clave en las relaciones humanas y la prctica docente se desarrolla en escenarios interactivos, es vlido entonces el llamado de atencin a todos y cada uno de los que practican la docencia a cualquier nivel, a desarrollar explcita e implcitamente competencias sociafectivas, pues su papel mediatizador redunda en la adquisicin de aprendizajes significativos, en el desarrollo emocional y en la convivencia pacfica de los discentes dentro y fuera del aula; pero tambin en la emocionalidad del propio docente y la eficacia de su labor (Abarca, M; Marzo, L. y Salas, J., 2.002, p. 1) Las tendencias actuales de la Psicologa Educativa sugieren por ejemplo que los profesores, y todo el personal vinculado al sistema educativo, desarrollen competencias como la toma de decisiones oportunas y acertadas; la comunicacin asertiva, afectiva y efectiva; la solucin de conflictos de manera creativa y exitosa; la cooperacin y trabajo en equipo, todo ello dentro y fuera del aula de clases, en relacin con los discentes pero tambin con otros docentes, con el personal administrativo, las directivas de la institucin y en general con toda la comunidad educativa. Indiscutiblemente esto requiere que el docente desarrolle su I.E. Si le damos una mirada desde lo empresarial tambin encontraramos explicaciones vlidas a esta relacin, por ejemplo hoy se sabe que en el mbito laboral-profesional las competencias intelectuales no son garanta de xito, son slo un aspecto que tiene necesariamente que unirse a las competencias sociales y afectivas, pues estas permiten la autosatisfaccin de las necesidades emocionales haciendo del trabajador una persona motivada hacia su trabajo, con capacidad para resolver problemas en equipo y con desempeo y resultados de alta calidad entre otros. Los docentes como miembros de una organizacin educativa no solo en la comunicacin y en la solucin de problemas deben ser efectivos como se mencion hace poco, sino tambin personas con un alto compromiso, identidad y lealtad con la empresa que le permita as aduearse de los proceso, de las ideas y de los cambios dentro de la misma, convirtindose esto en una gran ventaja competitiva en el mercado. En el caso particular de Corporacin Educativa Mayor del Desarrolla Simn Bolvar guiada bajo un horizonte Sociocrtico como paradigma educativo, orientador tanto de su Misin, Visin y Perfil Institucional del docente, la relacin entre estos y la I.E. es clara, pues vemos como desde cada una de stas se proponen por ejemplo las relaciones democrticas y empticas entre los miembros de la comunidad educativa, los procesos concertados y cooperativos que exigen de una participacin siempre automotivada para el desarrollo cientfico, social y

cultural, sustentados estos en el autoconocimiento y la autorregulacin propia, demandando as a los miembros de dicha comunidad, y en particular de los docentes, de un amplio dominio de las distintas capacidades de I.E. ya mencionadas (se podra sugerir realizar el anlisis en los distintos Programas Acadmicos de la Corporacin y encontraramos tambin esta relacin con sus respectivos P.E.Is). 9. DOCENTE Y EL ESTRS Segn Kyriacou y Sutcliffe (1978), el estrs del profesor se define como aquella experiencia de emociones negativas y desagradables, tales como enfado, frustracin, ansiedad, depresin y nerviosismo, que resultan de algn aspecto de su trabajo y que van acompaadas de cambios fisiolgicos y bioqumicos (Muchinsky, 2000). Toda situacin de estrs laboral puede estar generada por: - Una respuesta ante las presiones o tensiones a las que se ve sometido el profesional. - Un estmulo que alerta de situaciones indeseadas. - Un desequilibrio entre las exigencias del puesto de trabajo y las capacidades individuales. CAUSAS DEL ESTRS Los agentes estresores han sido estudiados por numerosos autores entre los que destacan los estudios realizados por Boot y Cox (1990), Kyriacou (1990) y McCormick y Solman (1992) entre otros. Sin embargo, destacar el trabajo de Jenkins y Calhoun (1991) quienes realizan una interesante agrupacin de causas empleando las siguientes categoras: 1. Sobrecarga laboral. 2. Falta de control sobre las actividades y los resultados. 3. Insuficientes satisfacciones en el trabajo. 4. Conflictos de rol. 5. Cambios rpidos e imprevistos. 6. Conflictos interpersonales. 7. Expectativas irreales. 8. Sentimientos de inadecuacin. Conviene mencionar que los orgenes del estrs docente son variados y tienden a cambiar de unos contextos laborales a otros, por lo que no se pueden establecer referencias de categorizacin cerradas. Sin embargo, es preciso destacar que algunas de estas causas tienen un mayor grado de incidencia que otras. QU SNTOMAS DENOTAN SU PADECIMIENTO? El estrs genera un grado de afectacin distinto en cada individuo por lo que existen diversidad de respuestas ante l. Siguiendo a Kyriacou (2003) destacamos los siguientes:

Se debe resaltar que el padecimiento de estrs laboral de forma continuada durante espacios temporales prolongados puede llegar a crear un estado de extenuacin o agotamiento que se ha definido como burnout o sndrome del quemado. MEDIOS PARA SUPERARLO Siguiendo a Matteson e Ivancevich (1987) y a Romano (1988) nos aproximaremos a las tcnicas principales de superacin del estrs: 1. Prctica de Ejercicio Fsico. La actividad fsica contribuye a reducir la ansiedad. 2. Tcnicas de Relajacin. Pueden desarrollarse en el propio lugar de trabajo. 3. Biofeedback o control voluntario de las funciones corporales. 4. Tcnicas Cognitivas que eliminen la distorsin cognitiva que provoca el estrs. ACCIONES DE PREVENCIN Las acciones preventivas eficaces pueden evitar la generacin de estrs entre el profesorado. Este hecho contribuye a la mejora de la situacin laboral de los profesionales y reduce el nmero de incapacidades temporales que sufren los profesores motivadas por esta circunstancia. Algunas recomendaciones que pueden contribuir a la prevencin del estrs docente son las siguientes: - Establecer una buena distribucin del tiempo que se dispone para realizar las tareas pendientes. Para ello, es necesario establecer prioridades, planificar y tener compromiso de actuacin. - Llevar a cabo una correcta organizacin de las tareas a realizar y anticiparse a los posibles problemas o dificultades que puedan surgir. - Realizar actividad fsica diaria y preocuparse por cuidar los hbitos posturales. - Fortalecer el autoconcepto y potenciar las actitudes positivas. - Promover unas buenas relaciones con el equipo docente y fomentar la asertividad. - Recibir incentivos y reconocimientos por parte de la Administracin. - Fomentar las polticas de salud laboral y de prevencin de riesgos para el profesorado. En este sentido cabe mencionar, la publicacin realizada el da 9 de octubre de 2006 del primer Plan de Salud Laboral y Prevencin de Riesgos Laborales del personal docente de los centros pblicos dependientes de la Consejera de Educacin de la Junta de Andaluca que beneficiar a 91.097 maestros y profesores y que tendr una inversin total de 3.65 millones de euros en esta Comunidad Autnoma. Consideraciones finales

Los profesionales de la educacin deben afrontar y adaptarse a los cambios que acontecen en nuestra sociedad y en la gran mayora de las ocasiones suelen ser los primeros en padecer la fragmentacin de determinados paradigmas que haban sido considerados adecuados y rentables. Esta permanente adaptabilidad es, en mi opinin, el origen de todos los agentes que desencadenan el estrs laboral docente junto a la falta de respuestas eficaces de la administracin para minimizar y prevenir este fenmeno. Algunos de estos mbitos de modificacin son: - La nueva estructuracin social. El personal docente sufre una fuerte prdida de reconocimiento social en gran medida fomentada por la desvirtuacin de la cultura y por la incapacidad de promocionar su nuevo rol de facilitador de aprendizajes frente al clsico de transmisor de contenidos en clara decadencia frente los avances de la tecnologa. - El cambio de rol de la familia tradicional. Se ha producido una progresiva delegacin de la responsabilidad educativa de las familias a los centros de enseanza unida a una escasa implicacin de los padres en las actividades de los centros debido a su escasez de tiempo. Asimismo, la figura del docente es, en ocasiones, menospreciada, infravalorada y desautorizada por los padres. - Las reformas llevadas a cabo por la administracin educativa. Las continuas reformas de las leyes de educacin han generado cierta incertidumbre fomentada por la ausencia de consenso y la limitada participacin de los expertos. - Las nuevas caractersticas del alumnado. Los alumnos demuestran una falta de motivacin importante. Esta situacin se ve agravada por los frecuentes casos de indisciplina, falta de respeto e incluso acciones violentas entre iguales y dirigidas hacia los profesores. La llegada masiva de alumnos inmigrantes a las aulas de los centros pblicos, tambin genera dificultades de comunicacin a las que el docente debe hacer frente. En ltima instancia, me gustara incluir algunas recomendaciones finales para contribuir a la prevencin y tratamiento del estrs del profesorado destacando la importancia de llevar a cabo acciones tales como: solicitar ayuda profesional cuando se requiera, pedir informacin acerca de la repercusin de los cambios acontecidos o que puedan producirse, expresar las quejas de forma objetiva y dirigirlas a los responsables educativos y fijar metas realistas para evitar la creacin de falsas expectativas.