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UNIVERSIDADDEBUENOSAIRES

FACULTADDECIENCIASECONOMICAS

MATERIA:GESTIONYCOSTOS SEGUNDOPARCIALDOMICIALIARIO
PROFESOR:ARIELHORACIOFERRARI AUXILIARESDOCENTES:SEBASTIANLICCIARDI,MARIATERESAGIAGANTE,CARLOSANTONIO PEREZPASARIN,GUSTAVOMARTOSYANDREAMARCELARACO. ALUMNA:MARCELAGIMENEZ NRO.REGISTRO:860.963 CARRERA:ACTUARIOENADMINISTRACION FECHADEENTREGAPORCORREOELECTRONICO:01DICIEMBRE2013

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ndice
PUNTO1:CUADRODECOMPARACIONMRPYJIT........................................................................ 3 PUNTO2:INDICADORESPARACOLORINS.A................................................................................ 8 PUNTO3:CLASIFICACIONDECOSTOSYGASTOS....................................................................... 12 PUNTO4:REPORTE..................................................................................................................... 17 PUNTO5:ENSAYO....................................................................................................................... 18 BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................. 22

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PUNTO1:CUADRODECOMPARACIONMRPYJIT
Consigna: Realice un cuadro en el cual se compare el Sistema JIT (Just in Time) y el MRP (Material Resource Planning), indicando ventajas y desventajas de cada uno respecto de distintostemsaconsiderar.Adicionalmente,deberhacerunarecomendacin,indicando con ejemplosenquecasosconvendraaplicarunouotromtodo. Resolucin: AntesderealizarlacomparacinentrelossistemasdeadministracindelaproduccinMRPy JIT, es necesario establecer diferencias y similitudes que existieron en los contextos empresariales en los que tales sistemas se originaron. Para ello, a continuacin se presenta un cuadro comparativo sobre ambiente empresarial que caracterizaba a Estados Unidos y a Japn,almomentodedarorigenalossistemasMRPyJITrespectivamente. FACTORESCULTURALES ESTADOSUNIDOS JAPON

Cultura abierta. Enriquecida Cultura cerrada, aferrada a sus con gran variedad de culturas tradiciones. detodoelmundo. Las empresas reciben 1 Las empresas reciben 48 millones de millndesugerenciasalao. sugerenciasalao. Trabajadores con poco Trabajadores dedicados, leales sentidodepertenencia. comprometidosconsusfunciones. y

Hegemona mundial desde Economa slida a partir de 1990, finesdelsigloXIX. caracterizada por estabilidad laboral y empleovitalicio. Exista una brecha amplia en la remuneracin salarial de acuerdo al nivel jerrquico. Los de bajo nivel recibieron un aumento de 57% y los de mayornivel179%,entre1979 y1988. En 1927 el presidente de la compaa ganaba 100 veces mas que un recin graduado, y hacia 1980 la relacin era solo8a1.

ACEPTACIN DE LA DEMORA DE RESULTADOS DE LA APLICACIN DEL CONCEPTO DE MEJORA CONTINUA.

Rechazan el proceso lento, Aceptan la importancia del desarrollo porque no se pueden medir lentodelaaplicacindelmejoramiento losresultadospequeos. continuo. Rechazan el cambio desde el Aceptaron el cambio, en el momento inicio. adecuado,comosolucinaunacrisis. Prefierenlainnovacin. En los Estados Unidos menos del 1% de las empresas logran desarrollar un programademejoras. Trabajan por competitiva. construir ventaja

Desarrollo de programas de entrenamientomasivo.Programaanual de mejoramiento de la calidad. Tienen un administrador de alto nivel con un estilo de direccin enfocado en el mejoramientodelacalidad.

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ENFOQUE DEPARTAMENTO CALIDAD

ESTADOSUNIDOS

JAPON

DEL En las empresas de los Eselencargadodeentrenar,promover, DE Estados Unidos cumple las facilitar la generacin de ideas y
funciones propias de la compartir aspectos de calidad entre los inspeccindelosproductos. empleados. Concepcin de la calidad Lasempresasconfrontaneldiseoante comopuntofinal. el proceso, eliminando la posible variabilidad de fabricacin y se promueve la buena labor durante el proceso. As en Japn se garantiza un productofinalconcalidad.

ROLDELESTADO

En ambos pases la competitividad la promueve el Estado, mediante polticasproteccionistasaproductosnacionales. Los Estados Unidos emplean sus propias barreras comerciales para as tener el campodejuegoasufavor. Existe proteccin a los productos japoneses ms susceptibles ante las importaciones: los productos agrcolas. Por esto tiene una alta restriccin a la importacin de fruta fresca, carne y arroz. El xito japons se basa en una red de factoresqueserefuerzanmutuamente: compromiso administrativo, dedicacin de los trabajadores, el mejoramiento de la calidad, nfasis en el control de procesos y administracin de la produccinysoportegubernamental.

Inversin Investigacin Desarrollo

en Mientras Estados Unidos y Japn acumulan ms del 90% de los & presupuestos en investigacin y desarrollo en todo el planeta, otros
pasestienenunnivelmnimodepresupuestoparaestefin.

A continuacin se presenta un cuadro comparativo sobre los sistemas de administracin de la produccin:MRPyJIT. ConceptoFundamental Inventario Manodeobra Grado de individual

MRP
Sistemadeempujaropush. Inventariosimportantes. Manodeobraespecializada.

JIT
Sistemadetiraropull. Inventariosescasosonulos. Manodeobrapolivalente.

participacin Escasa participacin de los Gran involucramiento de los


operarios. Mercadodelosvendedores. Controldecalidadaceptable. operarios. Mercadodelosclientes. Controldelacalidadtotal.

Relacinconlademanda Conceptodecalidad

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Organizacindeltrabajo Proveedores Conceptodevalor Conceptodeservicios Estiloadministrativo

MRP
Estructuradepartamental. Basegrandedeproveedores.

JIT
Estructuraenclula. Basepequeadeproveedores.

Contratos a corto plazo con Contratos a largo plazo con proveedores. proveedores. Enfoquedevaloragregado. Servicioscentralizados. Estilo administrativo supervisin. Enfoquedelacadenadevalor. Serviciosdescentralizados. de Estiloadministrativofacilitador.

El sistema MRP tiene la siguiente desventaja: exige la recoleccin de datos oportunos y precisos, y requiere una infraestructura computacional robusta. Esas necesidades pueden ser complicadasycostosasparalascompaasytantoelcostocomoelesfuerzoseincrementan a medida que los sistemas se vuelven ms integrados. Sin embargo, implementados de manera correcta, proporcionan la capacidad de planificar y ejecutar eficazmente la produccin en entornosmuyvoltiles,representadosporunaomsdelassiguientescondiciones: Cambiosfrecuenteseneldiseo Cambiosenlademandadelmercado Muchosproductoscondemandasvoltilesopequeas En general, se dice que cuanto mayor es la incertidumbre y la volatilidad en el entorno, el sistemapush(MRP)sermsefectivoyprevisor,proporcionandounabuenaplanificacinyun apropiado control. Entre ms se desplace el producto o servicio hacia una etapa madura con diseos estables, demanda ms alta y predecible, y mayor sensibilidad respecto de los costos, habr ms probabilidad de que el MRP represente un exceso de datos pudiendo, de hecho, obstaculizarelcontroldecostosylavelocidaddeentregaapropiados. Los sistemas pull puros, como kanban, representan el otro extremo del espectro de produccin. Operan de manera muy efectiva con eficiencia de bajo costo en entornos que tienen diseos y demandas muy estables, y cuando se combinan con otros principios de produccin pueden generar la produccin de manera muy efectiva en relacin con los costos, conunaadecuadavelocidadyconfiabilidaddeentrega. Numerosas organizaciones han desarrollado sistemas hbridos que les permiten aprovechar ciertosfactoresyfortalezasdeambostiposdesistemas,dependiendodesusentornos. Acontinuacinsedescriben4tiposdesistemashbridos: Sistemahbrido#1:MRPconprincipiosdeproduccinesbelta A medida que nos alejemos de los entornos muy voltiles en donde el sistema MRP se adapta muy bien comenzaremos a percibir cierta relajacin de la volatilidad. Los patrones dedemanda empezarna sermsestables,yloscambiosdediseosernmenosfrecuentesy radicales. En este sistema sigue existiendo un nivel de volatilidad que demanda planificacin y ejecucin mediante MRP, pero como resulta evidente que habr cierto grado de estabilidad,
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quiz podamos utilizar algunos de los principios de la produccin esbeltai. La reduccin de configuraciones para disminuir los tamaos de lote y las inversiones en inventario pueden comenzaratenersentidoaqu,ascomoalgunosdeloscambiosenladistribucinylacreacin de relaciones con los proveedores, mismos que pueden aportar grandes beneficios en tiempo, costo y calidad. Tambin pueden utilizarse herramientas de control estadstico de procesos paralograrbeneficiosadicionalesenlacalidad. Sistemahbrido#2:KanbanconplanificacinMRP Este sistema utiliza la lgica MRP, de una forma que permite realizar con eficacia cambios planificados en el diseo, y proporciona, al mismo tiempo, algunos de los beneficios de los sistemas pull. Tiende a utilizarse donde se presenta alguna mejora en la volatilidad de la demanda. Este mtodo se basa en programar el sistema MRP para que tome en cuenta un periodo especfico (de 2 a 3 semanas, por ejemplo), para determinar el componente de demanda total durante el mismo y calcular el nmero de tarjetas kanban. El sistema arrojar dos resultados principales para ese periodo: una impresin del nmero de tarjetas kanban calculadoy unalistaestndardedespacho(elproductonormaldelossistemasMRP).Tantola lista de despacho como las tarjetas kanban impresas se envan al centro de trabajo, que est autorizado para producir una parte slo si existe una tarjeta kanban disponible y si el nmero departeformapartedelalistadedespacho. Sistema hbrido #3: Uso de MRP para la capacidad y para artculos con tiempos de espera amplios Estesistematiendeautilizarsedondeeldiseodelproductoesrelativamenteestable,perolos patrones de demanda siguen siendo muy voltiles como para permitir el uso de un sistema pull puro. Si fueran demasiado voltiles, tendra que utilizarse el sistema #1, pero como son fluidos se puede considerar este sistema. En l se emplean controles pull de la produccin (comokanban)enconjuntoconelsistemaMRPparaplanificartresaspectosdelaproduccin: Artculoscontiemposdeesperaamplios.Esposiblequeelreemplazodealgunaspartesen especial aquellas que se compren a terceros exija una cantidad de tiempo excesiva. Si la demanda es errtica, es probable que un sistema pull puro (el cual supone una frecuencia de reemplazomuyestable)ocasioneproblemasdedesabasto.ElsistemaMRPpuedeproyectar la necesidad de estos artculos y alertar a los proveedores acerca de la cantidad apropiada de reemplazo. Requerimientos de capacidad. Al cambiar la demanda y la mezcla de demanda, podran necesitarse diferentes niveles y distintos tipos de capacidad. El sistema MRP se puede utilizar paraplanificardichasplanificaciones. Nmero de tarjetas kanban. Por una parte, la demanda impactar el nmero de tarjetas kanban necesarias para el sistema. El sistema MRP puede proyectar la demanda que tendr cada componente a lo largo de un periodo especfico, lo que permitir calcular el nmero de tarjetaskanbannecesarioparasatisfacerla. Sistemahbrido#4:SistemapullconuncontrolMRPdepicos Este sistema puede considerarse como un caso especial del sistema hbrido #3. A medida que el ambiente se acerca ms a patrones de demanda estable, sigue existiendo la posibilidad de que en alguna ocasin se necesite inventario y/o capacidad extra. La estacionalidad, las campaasdepublicidadylaspromocionesdemarketingsonejemplosdeaccionesquepueden
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producir un pico en la demanda, aunque situaciones similares podran presentarse tambin como eventos aleatorios. El sistema MRP se puede utilizar para proyectar tales picos, a pesar de que el entorno normal es lo suficientemente estable para permitir el uso de controles de produccinpullpurosenescenariosnormales.

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PUNTO2:INDICADORESPARACOLORINS.A.
Consgina:AdjuntoalpresenteseleenvaunjuegodeEstadosContablesdelaempresaColorin SA del ao 2004. Utilizando los datos all expresados se le solicita confeccione al menos 10 (diez)indicadoresdegestin,explicandoquerepresentan,quemidenyentrequeguarismosel indicador sera normal y cuando indicara una advertencia de posible riesgo. Aplique la tcnica del BSC (Balance Scored Card). Luego confeccione un reporte de explicacin retrospectiva o prospectivaconelusodeesosindicadores. Resolucin: El BSC es un sistema de gestin integrado, balanceado y estratgico, para medir los procesos actuales y proveer la direccin futura de una organizacin, permitiendo convertir la misin en accin, a travs de una unidad coherente de indicadores que se agrupan bajo cuatro perspectivas; financiera, perspectiva del cliente, perspectiva de procesos internos y perspectiva de crecimiento y aprendizaje, donde se puede visualizar la organizacin en su conjunto. PERSPECTIVA FINANCIERA. Determina el rendimiento del capital invertido. El BSC utiliza los objetivos financieros en relacin con el aumento e intensificacin de la rentabilidad, los rendimientos de los activos y los ingresos. Con el tiempo todos los objetivos y medidas de las dems perspectivas del BSC para las empresas con nimo de lucro, deben ser vinculados a la consecucin de uno o ms objetivos de la perspectiva financiera. Su vinculacin con los objetivos financieros permite reconocer que el objetivo del negocio es generar rendimientos financierosparalosinversionistas. PERSPECTIVA DEL CLIENTE: Esta perspectiva describe como se crea valor para los clientes, Como se satisface la demanda y por qu el cliente acepta pagar por ello. Los indicadores fundamentalesenestaperspectivasonlasatisfaccin,captacin,retencinyrentabilidadenel cliente. PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO: Esta perspectiva determina los procesos internos crticos que la empresa debe cuidar y someter a una mejora continua para la satisfaccin del cliente. Este anlisis incluye frecuentemente la identificacin de recursos y capacidades que la propiaempresanecesitamejorar. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: Esta perspectiva desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organizacin. Los objetivos de esta perspectiva logran unir los objetivos anhelados de las otras perspectivas. Los objetivos de crecimiento y aprendizaje son los dinamizadores que se requieren para alcanzar los efectos deseablesenelBSC. El BSC puede describirse entonces, como un sistema integrado de medicin y de gestin que ayuda a la toma de decisiones. Su uso adecuado facilita el control, el planeamiento y la conduccinenlasorganizacionesqueloempleancomoherramientadegestin. Aplicando BSC, a continuacin se detallan indicadores calculados de los datos del ao 2004 provistos sobre la empresa Colorn S.A., clasificados en: Indicadores Financieros, Indicadores Clientes,IndicadoresProcesosInternoseIndicadoresFormacinyCrecimiento.

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CLASIFICACION BSC FINANCIEROS

DENOMINACION RENTABILIDAD SOBREEL PATRIMONIO

FORMULADECALCULARLO UtilidadNeta=($836)= PatrimonioNeto$4.797

RESULTADO (0,17)

SIGNIFICADOYVALORESESPERADOS
Indica la capacidad de una empresa para generar utilidades con el uso del capital invertido en ella y el dinero que ha generado. La expectativa es que el valor de este ratio, sea como mnimo superior a 1 y debe ser superior al costo de oportunidadquetieneelaccionista,yaquelodecontrarioest perdiendodinero. Este ratio engloba la rentabilidad total obtenida por unidad monetaria vendida. Incluye todos los conceptos por lo que la empresa obtiene ingresos o genera gastos. Ratios muy elevados de rentabilidad son muy positivos; stos deberan ir acompaados por una poltica agresiva de retribucin accionista. Mide la rentabilidad sobre el activo total. Es decir, el beneficio generado por el activo de la empresa. A mayor ratio, mayores beneficios ha generado el activo total, por tanto un valor ms alto significa una situacin ms prspera para la empresa. Relaciona la utilidad neta obtenida en un perodo con el total deactivos. Mide la capacidad de la empresa para pagar las obligaciones a corto plazo sin tener que recurrir a la venta de existencias. Se descarta del activo corriente las existencias por ser los activos menoslquidos. El nivel aconsejado se situara por encima del 100% en cualquiercaso. Mide la capacidad de la empresa para hacer frente a sus deudas en el corto plazo. Muestra la proporcin de deudas de corto plazo que son cubiertas por elementos del activo convertibles en dinero al vencimiento de las deudas. De esta forma, mide el grado en el que los activos convertibles en efectivo, es decir, el activo circulante, cubre los derechos de losacreedoresacortoplazo. Si la razn corriente es inferior al 150%, la empresa se encuentra en una situacin peligrosa pues es muy probable queseproduzcaunasuspensindepagoshaciasusacreedores yproveedores.

RENTABILIDAD SOBREVENTAS

UtilidadNeta=($836)= VentasNetas$62.768

(0,013)

ROTACIONDEL ACTIVO

ResultadoNeto=($836)= ActivoTotal$74.374

(0,01)

PRUEBAACIDA

(ActivoCorrienteInventarios)x100%= PasivoCorriente ($27.736$12.001)x100%= $12.623

125%

LIQUIDEZ

ActivoCorrientex100%=$27.736x100%= PasivoCorriente$12.623

219%

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CLASIFICACION BSC

DENOMINACION

FORMULADECALCULARLO

RESULTADO

SIGNIFICADOYVALORESESPERADOS
Si la razn corriente es superior al 200%, la empresa incurre enactivos circulantes ociosos, es decir, tiene estos activos parados, sin producir ni generar beneficios, que podra movilizarlos y rentabilizarlos de alguna manera mejor que tenerlos estancados, lo que produce una prdida de rentabilidadacortoplazo. Portanto,elnivelptimodeesteratiosesitaentreel150%y el200%. Mide la capacidad de una empresa para hacer frente sus obligaciones de pago. Este ratio lo podemos encontrar tanto de forma agregada, activo total entre pasivo total, o de forma desagregada, en funcin del activo y pasivo corriente o no corriente. Lo ideal es que el valor de este ratio sea superior a 150% si bien si desagregamos el ratio entre el largo y el corto plazo, lo interesante es que el ratio de solvencia a corto sea superior al ratio de solvencia a largo, pues esto aporta a la compaadecapacidaddemaniobraeneldaada. Mide el precio promedio de las unidades vendidas durante un periodo de tiempo. Se debe comparar el valor obtenido con el presupuestado. Mide el promedio de das que tarda en cobrarse las cuentas pendientesdecobroysevuelveaprestareldinero. Mide cuntas veces al ao se cobran las cuentas pendientes por cobrar y se vuelve a prestar dinero. Relaciona la adquisicin de activos proveniente de las ventas al crdito con lascuentadefuturosingresos. Mide el salario promedio mensual por empleado durante el periodo de un ao. El valor obtenido se debe comparar con el salariomnimoacordadoenelconveniocolectivodetrabajo.

SOLVENCIA

ActivoTotalx100%=$74.374x100%= PasivoTotal$69.577

107%

CLIENTE PROCESOS INTERNOS

PRECIOPROMEDIO DIASENLACALLE ROTACIONDELA CARTERADE CREDITO

VentasNetas=$62.768= UnidadesVendidas14.300.000litros (Crditos)x360das=$11.837x360das= VentasNetas$62.768 360das=360das= Nmerodedasenlacalle68das TotaldeSueldos)x12=$6.699.000x12= CantidaddePersonal45empleados


(Setomcomosupuestounadotacinde45personas)

0,004$/l 68das 5,3

FORMACIONY CRECIMIENTO

SALARIOPROMEDIO MENSUAL

$1.786,4

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GESTIONYCOSTOSSegundoParcialDomiciliario|Alumna:MarcelaGimenez ANALISIS: De la informacin detallada en los estados contables, sabemos que la empresa Colorn S.A., se encuentra en proceso de recuperacin de la crisis econmica que Argentina tuvo en 2001. Las consecuencias de esa crisis se tradujeron en problemas financieros para la compaa. Si bien en los dos ltimos aos hubo una mejora en las ventas, los ingresos que l volumen de ventas genera, no llegan a superar el punto de equilibrio de la empresa. Esto se visualiza en el resultado negativo que existe como utilidad neta del ejercicio, que impact en los valores que arrojaron los indicadores financieros, ms especficamente en los de ndole patrimonial, que a su vez, no cumplen con las expectativas de los accionistas. De los indicadores de liquidez, se desprende que la organizacin tiene capacidad para pagar las obligaciones a corto plazo sin tener que recurrir a la venta de existencias; pero presenta niveles de activos circulantes ociosos, en este caso se recomienda identificar aquellos activos inmovilizados, los cuales se encuentran sin producir ni generar beneficios, que se desarrolle una estrategia para movilizarlos y rentabilizarlos en vez de tenerlos estancados, lo que agudizaraanmslaprdidaderentabilidadacortoplazo. Respecto a los indicadores de procesos internos, se considera que los valores arrojados denotan el empleo del financiamiento de ventas, como herramienta para captar nuevos clientes, lo cual en los dos ltimos aos ha permitido incrementar su participacin en el mercado,yenconsecuenciaelniveldeventas. Respecto al indicador de formacin y crecimiento, se considera que el sueldo promedio se encuentra dentro de los valores que establece el convenio colectivo de trabajo 86/89, correspondiente al personal de fbrica de pinturas y afines de la republica argentina.

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PUNTO3:CLASIFICACIONDECOSTOSYGASTOS
Consigna: Con la utilizacin de los Estados Contables antes indicados, clasifique los costos y gastos en partidas variables o fijas y erogables o no erogables. Luego, intente confeccionar un Punto de Equilibrio Econmico, un Punto de Cierre y un Margen de Seguridad. Indique, de ser posible, la informacin requeridaen$yenunidadesdeproducto.Finalmente,elaboreunreporteconlosdatosconseguidosparaserutilizadosenlagestinfutura. Resolucin: A. De la informacin provista en el Estado de Resultados se confeccion el siguiente cuadro en el que se realiza la clasificacin solicitada en laconsigan. CUENTA COSTODELASMERCADERIASVENDIDAS HONORARIOSDIRECTORESYSNDICOS GASTOSDE ADMINISTRACION HONORARIOSYRETRIBUCIONESPORSERVICIOS SUELDOSYCARGASSOCIALES GASTOSDE PUBLICIDAD COMERCIALIZACION EXPEDICINYACARREOS OTROGASTOS (Clasificacin basadaenelAnexo H) REPARACINYMANTENIMIENTO SEGUROS MOVILIDADYREPRESENTACIN SERVICIOSSOCIALES JUICIOS IMPUESTOS,TASASYCONTRIBUCIONES AMORTIZACINBIENESDEUSO AMORTIZACINBIENESINTANGIBLES AMORTIZACINVALORLLAVE AMORTIZACINOTROSACTIVOS COSTO/ GASTO COSTO GASTO GASTO GASTO GASTO GASTO GASTO GASTO GASTO GASTO GASTO GASTO GASTO GASTO GASTO GASTO FIJO/VARIABLE VARIABLE FIJO TIENECOMPONENTESVARIABLEYFIJO TIENECOMPONENTESVARIABLEYFIJO FIJO TIENECOMPONENTESVARIABLEYFIJO TIENECOMPONENTESVARIABLEYFIJO TIENECOMPONENTESVARIABLEYFIJO TIENECOMPONENTESVARIABLEYFIJO TIENECOMPONENTESVARIABLEYFIJO FIJO TIENECOMPONENTESVARIABLEYFIJO TIENECOMPONENTESVARIABLEYFIJO FIJO FIJO FIJO EROGABLE/ NOEROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE NOEROGABLE NOEROGABLE NOEROGABLE NOEROGABLE

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COSTO/ GASTO ALQUILERESPAGADOS GASTO CONTRATACINDEPERSONAL GASTO SERVICIOSPBLICOS GASTO SUMINISTROS GASTO GASTOSBANCARIOS GASTO RESULTADOS INTERESESGANADOSYDIFERENCIADECAMBIO GASTO FINANCIEROSYPOR IMPUESTOALASTRANSACCIONES GASTO TENENCIA RESULTADOSPORTENENCIA GASTO RESULTADOPOREXPOSICINALAINFLACIN GASTO PREVISINPARADEUDORESINCOBRABLES GASTO GENERADOSPOR INTERESES,ACTUALIZACIONESYDIFERENCIADE GASTO ACTIVOS CAMBIO INTERESESYACTUALIZACIONESDELAS GASTO OBLIGACIONESNEGOCIABLES RESULTADOSPORTENENCIA GASTO RESULTADOPOREXPOSICINALAINFLACIN GASTO RESULTADOPORCANCELACINDEPRSTAMOS GENERADOSPORPASIVOS OTROSINGRESOSY DEPRECIACININTANGIBLE"REEST.PASIVOS EGRESOS POROBLIG.NEG. INDEMNIZACIONESPORDESPIDOS HONORARIOSPORSERVICIOSSOBREEGRESOS NOORDINARIO SINIESTROSROBODEPRODUCTOSYVALORES DIVERSOS GASTO GASTO GASTO GASTO GASTO GASTO GASTO

CUENTA

FIJO/VARIABLE TIENECOMPONENTESVARIABLEYFIJO TIENECOMPONENTESVARIABLEYFIJO TIENECOMPONENTESVARIABLEYFIJO TIENECOMPONENTESVARIABLEYFIJO FIJO FIJO FIJO FIJO FIJO FIJO FIJO FIJO FIJO FIJO FIJO FIJO FIJO FIJO FIJO FIJO FIJO

EROGABLE/ NOEROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE NOEROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE NOEROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE

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GESTIONYCOSTOSSegundoParcialDomiciliario|Alumna:MarcelaGimenez B. Clculoelpuntodeequilibrio Para calcular el punto de equilibrio, debo calcular la cantidad de litros que generan ingresos iguales a al importe del costo total. Analticamente, esto significa igualar las ecuaciones de ingresos por ventas y costo total. Grficamente, es el punto de interseccindelasfuncionesdeingresosporventasycostototal. Los ingresos por ventas se calculan de la siguientemanera: pvxQ=V Siendo: pv=Preciodeventa V=Ingresoporventas Clculosauxiliares: Paraobtenerelcostoproporcionalunitario,realizoelsiguienteclculo: cp=costodemercaderavendidas=$41.938=0,003$/litro unidadesvendidas14.300.000litros Enconsecuencia,loslitrosdepinturayelimportedeequilibrioson: Litrosdepinturadeequilibrio Importedeequilibrio La ecuacin del costo total se expresa de la siguientemanera: CE+cpxQ=C Siendo: CE:Costosestructurales cp:Costoproporcionalunitario Q:Cantidaddeunidades C:Costototal

Q=CE=$21.654=14.865.684litros $65.251 pvcv(0,0040,003)$/litro (EsteimportesurgedereemplazarQde equilibrioenlasecuacionesdeVoC) Para calcular el punto de cierre, se deben discriminar los costos de estructura erogables de los no erogables. Analticamente se deben igualar los costos totales erogables y los ingresos por ventas. Grficamente, es el punto de interseccin de las funcionesdecostototalerogableeingresoporventas. Para obtener el valor total de los costos de estructura erogables total, se realiz el siguienteclculo: CEE+cpexQ=CEET Siendo: CEE=Costodeestructuraerogablesfijos cpe= costo proporcional erogable (se obtiene de costo de mercaderas vendidas del Anexo F, en el cual se discrimina la composicin del mismo, y se puede observar que noposeecomponentesnoerogables,porlotanto,tienenelmismovalor) CEET=Costototaldeestructuraerogables
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Enconsecuencia,loslitrosdepinturayelimportecorrespondientesalpuntodecierre son: Litrosdepinturadepuntodecierre Q=CEE=$20.209=14.000.000litros pvcp(0,0040,003)$/litro (Esigualaladiferenciaentreelpreciodeventay costoproporcionalerogable,eslacontribucin marginalfinanciera.Comoelcostoproporcional erogableesigualalcostoproporcionalunitario, consecuentemente,lacontriucinmarginal financieraesigualalacontribucinmarginal Grficamente: Importedepuntodecierre $60.974 (EsteimportesurgedereemplazarQ decierreenlasecuacionesdeVo CEET)

Paraelclculodelmargendeseguridad(MS)empleolafrmula: MS=(VentasPuntodeequilibrio)x100%=(14.300.00014.865.684)x100%= Ventas14.300.000 MS=(4%)

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ANALISIS: Luegodeanalizarlosclculosrealizados,sepuedeobservarquelaempresaenel2004 vendi por debajo del nivel de equilibrio, por tal motivo el resultado del margen de seguridadarrojaunresultadodel4%inferioralpuntodeequilibrio. Asuvez,esnotablelacercanaqueexisteentrelospuntosdeequilibrioydecierre,en consecuencia,sesugiererealizardemaneraprioritaria: Un estudio sobre la implementacin de una nueva estrategia de mercado, con el objetivodeincrementarlosingresosporventas. Analizarlaposibilidaddedisminuirloscostosdeestructurafijoserogables,afinde reducirlosconsiderablemente.

De no tomar acciones inmediatas, la organizacin se encontrar con dificultades para afrontarloscostostotalesqueactualmentepresenta.

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PUNTO4:REPORTE
Consigna: Basado en los datos del punto anterior, indique, que le convendra ms a la empresa: a. Aumentarun10%lospreciossabiendoquelademandabajaraun15%,o b. Reducir los costos un 20% y los precios un 15% sabiendo que aumentar la demandaenun5%. Realiceunreportequejustifiquesurazonamiento. Resolucin: A continuacin se presenta un cuadro comparativo sobre cules seran los resultados que se obtendran,encasodetomarcadaunadelasdecisionespropuestas. PUNTODEEQUILIBRIO SITUACION ORIGINAL Ingresodeequilibrio Litrosdeequilibrio CostosEstructuraFijos Preciodeventa unitarioii Costoproporcional
$65.251 14.865.684litros $21.654 0,004389371 $/l

SITUACIONA
$55.155 11.423.414litros $21.654 0,004828308 $/l(sube 10%) 0,002932727 $/l

SITUACIONB
$80.969 21.701.805litros $17.323 (baja20%) 0,003730965$/l(baja %15) 0,002932727$/l

0,002932727 $/l

Contribucinmarginal unitaria

0,001456643 $/l

0,00189558 $/l

0,00079824$/l

Como no dispongo de probabilidades de ocurrencia para tomar la decisin sobre cul es el mejorcursodeaccin,seadoptelsiguientecriterio: Indicador:contribucinmarginalenelpuntodeequilibrio totaldeingresosenelpuntodeequilibrio Este indicador revela la proporcin de contribucin marginal que genera un peso vendido, aquella alternativa (A o B) que arroje un valor mayor ser la que se tomar como curso de accin. SITUACIONA SITUACIONB $17.232 Contribucinmarginalenelpuntodeequilibrio(I) $21.654 Ingresosenelpuntodeequilibrio(II) Indicador=(I)/(II)
$55.155 0,40 $80.969 0,24

Comosepuedeobservar,ladecisindeincrementarenun10%elpreciounitariodellitrode pintura,sibiengeneraunadisminucindelademanda,elpotencialdeunpesovendidopara generarcontribucinmarginalessuperioraloqueplantealaalternativaB.Tomandocomo baseelcriterioexpuestoprecedentemente,seseleccionaelcursodeaccinA.

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PUNTO5:ENSAYO
Consiga:Tomealgunodelostemastratadosenclaseyescribaunensayodealmenos3 paginas,indicandoimportanciadeltema,aplicacinprctica,aspectostericos,ventajasdesu utilizacin,criticasalmismo,opinindeautores,etc.Estepuntoesdelibreeleccinyse valuaralacantidaddebibliografautilizadacomolaconceptualizacindeltematratado. Resolucin: TEOREMADEBAYES:HERRAMIENTAPARALATOMADEDECISIONES INTRODUCCION:EltemaelegidoparadesarrollarcomoensayoeseldeTomadeDecisiones, elcualesuntemavistotantoenelcursodeEstadsticaIIcomoenlamateriaGestinyCostos. Laherramientapresentadaenesteensayo,eselTeoremadeBayescomouninstrumentopara latomadedecisiones.Serealizarunresumendesusfundamentostericosyfundamentos,y posteriormenteseemitenconclusiones. LastcnicasdeBayespermitenabordarenformadiferenteeltemadetomadedecisiones, formulndolaentrminosdeprdidasogananciaseconmicasynoentrminosde probabilidaddetomarladecisincorrecta.Sefundamentaenlaprobabilidadcondicional,que tomaencuentalainformacinencuantoalaocurrenciadeunevento,parapredecirla probabilidaddeotro/sevento/s.Porlotanto,esteconceptosepuedeampliarparalarevisin delasprobabilidadesbasadasennuevainformacin,yparadeterminarlaprobabilidaddeque uneventoparticularsedebiaunacausaespecfica. DEFINICIN Y FUNDAMENTOS: El enfoque Bayesiano se encarga bsicamente de hacer una revisin de toda la informacin disponible a fin de tomar en cuenta los datos de la muestra quesehayarecopilado. Tenemosentonces: ProbabilidadaPriori+InformacinoProbabilidadMuestral=PROBABILIDADAPOSTERIORI. En cursos previos de Estadstica adquirimos la definicin del clculo de la probabilidad conjuntadedoseventosnoindependientes: P(B/A)=P(A/B).P(B)/P(A) Donde el numerador del cociente no es otra cosa que la probabilidad conjunta de los eventos AyB,mientrasqueeldenominadoressimplementelaprobabilidadmarginaldeA. Al momento de considerar una coleccin B de j eventos, es ah donde asume el rol protagnicoelconocidoTeoremadeBayes: P(B j /A)=P(A/B j ).P(B j )/P(A/B j ).P(B j ) Este es el fundamento del enfoque Bayesiano, sencillamente, en el concepto de Probabilidad Conjunta/Condicional. Elprocesodetomadedecisionessueleinstrumentarseapartirdelautilizacindeinformacin muestral. En vez de atenerse slo a la experiencia pasada (datos histricos) o probabilidades subjetivasapriori(habitualmenteutilizadasenestetipodeprocesos),serecopilaademsuna muestra,previoatomarladecisinfinal. El Teorema de Bayes hace una revisin de las probabilidades subjetivas/ histricas de cada eventoparatenerencuentalosresultadosmuestrales. CaractersticasBsicasdeTomadeDecisionesBayesiana: CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIN: El DecisionMaker debe tener varias alternativas paraseleccionar,estoes:almenos2.
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ESTADOS DE LA NATURALEZA: Pueden ocurrir varios eventos de los cuales podra estimarsesuprobabilidaddeocurrencia. PAGOS: Para evaluar cada curso de accin, debe asignarse un valor o pago al resultado de cada evento con cada curso de accin. Este valor suele expresarse en trminos de gananciasocostos,o,aveces,enunidadesdesatisfaccin(utilidad). CRITERIO DE DECISIN: El DecisionMaker debe determinar la manera de cmo establecerelmejorcursodeaccin. ElementosdelProblema: La resolucin de un tpico problema de toma de decisiones bayesiana implica maximizar ganancias o bien, minimizar una prdida. A continuacin veremos cmo la escuela bayesiana se ha encargado de caracterizar el problema desde ambas perspectivas, esto implica, el planteo de un problema primal (en este caso, el de maximizar el valor monetario esperado de los pagos) y de su dual (aquel que minimice la prdida de oportunidad). Es necesario aclarar que cualquiera de los dos problemas enunciados puede jugar las veces de primal o dual. Esto es: nuestro punto de partida podra ser el problema de mximo o el de mnimo indistintamente,quearrojarlasmismasconclusiones. TabladePagos: Por definicin, se trata de un esquema de doble entrada que contiene para cada posible evento (Estado de la Naturaleza), lo que puede ocurrir para cada Curso de Accin. Para cada unadeestascombinaciones,debeestardisponibleelcorrespondientepago. EVENTO(E j ) CURSOSALTERNATIVOSDE ACCIN Ej:Vender (A1) E1 E2 En TomadeDecisionesapartirdelusodelValorMonetarioEsperado(VMEoEMV): Una vez confeccionada la tabla de pagos, es necesario un criterio acerca de cmo se seleccionarelmejorcursodeaccin. Son necesarias las probabilidades de ocurrencia de los distintos eventos. Es factible que esta informacin no est disponible, pero pueden utilizarse datos histricos para estimar dichas probabilidades. Tambin podra combinarse esta data histrica con una evaluacin subjetiva de la ocurrencia de los eventos. Esto se nos est permitido estando parados en el paradigma Bayesiano, esto es, establecer probabilidades a priori subjetivas, cosa que no ocurre en el paradigmaClsico. Estas probabilidades (objetivas o no) podran seguir una distribucin particular. De ser posible obtener las probabilidades de los distintos eventos, esta informacin puede utilizarse entonces, junto con los pagos de cada combinacin eventoaccin, para determinar el curso deaccin. A 11 A 12 A 1n NoVender (A2) A 12 A 22 A 2n

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El Valor Monetario Esperado (o Expected Money Value EMV) indica la ganancia promedio queseobtendrasifueraaseleccionarseuncursoalternativodeaccin.Laregladedecisines entonces,maximizarelVME.Elmismosedefinecomo: VME i =X ij P j Donde: x:pagos i:cursosdeaccin j:eventos PrdidadeOportunidad: Esteconceptosepuedeampliarparadeterminarlacantidaddegananciaquesepierdecuando noseescogeelmejorcursodeaccinalternativoparauneventoparticular. La Prdida de Oportunidad (Opportunity Loss OL) se define como la diferencia entre la mxima ganancia posible para un evento y la ganancia real obtenida con la accin particular tomada.Porlotanto,setratadeunnmerononegativo. La Prdida de Oportunidad Esperada (Expected Opportunity LossEOL), la cual segn nuestra regladedecisinpretendemosminimizar,sedefinecomo: EOL(A i )=I ij P Donde sumamos a travs de j los I ij esto es, la oportunidad perdida de la accin i para el eventoj. Ladecisinalacualsearribeconelusodeesteprocedimientoseridnticaaaquellaalacul arribaramos a partir de la maximizacin del VME, porque representan aquellas dos perspectivas alternativas, que mencionbamos prrafos antes, de observar la MISMA tabla de pagos. ValorEsperadoconInformacinPerfecta(EVPIExpectedValuewithPerfectInformation): El EOL de la mejor alternativa representa el Valor Esperado con Informacin Perfecta. Es la cantidad mxima que se estara dispuesto a pagar por la Informacin (perfecta). Habitualmente se lo denomina sencillamente Costo de la Informacin. Tambin, este mnimoEOLrepresentalasiguientediferencia: EVPI=(utilidadesperadaconcertidumbre)(valormonetariodelmejorcursoalternativo) Aunque normalmente no se dispone de informacin perfecta, puede ser til calcular su valor esperado. Dado que, naturalmente, ninguna informacin muestral puede ser mejor que perfecta, su valor esperado no puede ser mayor que el valor esperado de la informacin perfecta. Por lo tanto, el valor esperado de la informacin perfecta es un lmite superior del valoresperadodecualquierinformacinmuestral. EIvalordelainformacinmuestralvistopormedioderbolesdedecisin: El valor esperado de la informacin muestral puede calcularse de otra forma (equivalente), que es desde el punto de vista aritmtico algo ms tediosa, pero cmoda para representar el problema por medio de una sucesin de decisiones construyendo un rbol de decisin. La primera decisin que hay que tomar es si conviene obtener la informacin muestral. A continuacin,hayqueaveriguarculdelasaccionesalternativasdebeseguirse.
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CONCLUSIONESSOBRETOMADEDECISIONESBAYESIANA: RELACION CON LO VISTO EN LA MATERIA GESTION Y COSTOS: La Toma de Decisiones Bayesiana, es una herramienta que se puede aplicar en el proceso decisorio cuando estamos en un contexto de incertidumbre, donde los parmetros varan con el tiempo y obedecenaprocesosestocsticos. USO DE LA INFORMACIN ECONMICA: La decisin se basa en la observacin directa de lospagosdecadaevento paracadacursodeaccin.LosClsicos,porsuparte,hacenun uso indirecto de la informacin, que se plasma en la evaluacin de los erroresde tipo I y II (enelcontextodeuncontrastedehiptesis),vistoscomocostosdeoportunidad. USO DE LA PROBABILIDAD SUBJETIVA: Las toma a priori y las revisa con la informacin muestral. La inferencia tradicional slo considera la informacin para inferir acerca de la poblacin.Lainferenciabayesianaseempleaenelclculodeprobabilidadesenlatomade decisin.

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BIBLIOGRAFIA PUNTO1:CUADRODECOMPARACION Autor:SofaAntoniaMeraGamboa Ttulo:Diferenciasysimilitudesenlaaplicacindelconceptodemejoramiento continuoenelsectorempresarialjaponsyestadounidense.Tesisdegrado. Captulo:Elcontextodelmejoramientocontinuo,captulo3.Desdepgina80hasta98. Editorial:PublicadoporPontificiaUniversidadJaveriana,FacultaddeIngeniera, DepartamentodeIndustrial.BogotD.C.,ao2004. Autor:CarlosGimenez Ttulo:Decisionesenlagestindecostosparacrearvalor Captulo:Sistemasdeproduccinhbridos,captulo8. Editorial:Errepar Autor:ChapmanN.Stephen Ttulo:Planificacinycontroldelaproduccin Captulo:Integracineimplementacindelsistema,captulo12. Editorial:PearsonEducacin,Mxico,2006. PUNTO2:INDICADORESPARACOLORINS.A. Autor:OmarGiovanniRoseroVillabon(MaestranteenAdministracin). Ttulo:IndicadoresFinancierosparaelBalanceScorecard. Captulo:CuadrodeMandoIntegraloBalanceScorecard,captulo1.3. Editorial:PublicadoporUniversidadNacionaldeColombia.SedeManizales,ao2006. PUNTO3:CLASIFICACIONDECOSTOSYGASTOS Autor:CarlosGimenez Ttulo:Costosparaempresarios Captulo:Elpuntodeequilibrio,captulo12.Desdepgina570hasta612. Editorial:Macchi,ao1999. Pginaweb:http://www.areadepymes.com PUNTO5:ENSAYO Autor:M.L.Berenson,D.M.Levine Ttulo:Estadsticaparaadministracinyeconoma:conceptosyaplicaciones. Captulo:Tomadedecisionesbayesiana,captulo11. Editorial:McGrawHill/Interamericana,1982. Autor:MaraJosMujica(ActuarioAyudantedectedraEstadsticaII) Ttulo:NotadeClaseparaCursodeEstadsticaIIdelaProfesoraCintiaMartnezdela UniversidaddeBuenosAires.
Produccinesbelta:DefinicinempleadaenlossistemasJIT,esunafilosofadegestinenfocadaala reduccindelossietedesperdicios(defectos,espera,movimientos,inventarios,trasporte,retrabajoy manodeobrapocoutilizada)enproductosmanufacturados.Conelpropsitodeeliminartodaslas operacionesquenoleagreganvaloralproductooservicio,aumentandoelvalordecadaactividad realizadayeliminandoloquenoserequiere.Aleliminarestosdesperdicios,lacalidadmejora,yel tiempodeproduccinyelcostosereducen. Seutilizantodoslosdecimales,adiferenciadelpuntoanterior,enelcualelmismodatoseredondeal milsimo.
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