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CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Safári de Estratégia
A Escola do Design: A formação de Estratégia como um Processo de Concepção

A escola do design é a visão mais influente do processo de formação de estratégia,

pois propõe um modelo de formulação de estratégia que busca atingir uma adequação entre as
capacidades internas e as possibilidades externas. O surgimento dessa escola veio do grupo de
Administração Geral de Havard Business School.
O modelo dá mais ênfase às avaliações das situações externa e interna, a primeira
revelando ameaças e oportunidades no ambiente, a última revelando forças e fraquezas da
organização.
Na formulação de estratégia temos dois fatores importantes, os valores gerenciais
constituídos de crenças e preferências e as responsabilidades sociais constituída de ética da
sociedade na qual a organização opera.
Na formulação de estratégias alternativas deverá avaliá-las e escolher a melhor,
acordada uma estratégica especifica, ela é implementada a organização. Sabendo que muitos
consultores de estratégia continuam baseando-se no modelo SWOT.
Esta escola não se desenvolveu o suficiente para prover a base para desenvolvimentos
em outras escolas. Ela possui várias premissas básicas que a sustentam.
Toda mudança estratégica envolve novas experiências. Portanto, nenhuma organização
poderá saber com certeza, antecipadamente, se uma competência estabelecida irá se mostrar
um ponto forte ou um ponto fraco. Mas, é necessário uma avaliação prévia de seus pontos
fortes e pontos fracos, pois a estratégia deve ter precedência sobre as capacidades
estabelecidas da organização, as quais estão embutidas em sua estrutura, porquanto a estrutura
pode ser algo maleável, mas não pode ser alterada à vontade apenas porque o líder concebeu
uma nova estratégia.
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Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman,
2000.

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O desenvolvimento da estratégia e o projeto da estrutura suportam a organização, bem

como se apóiam mutuamente, exceto quando a organização salta para uma nova posição. Um
estrategista precisa saber com certeza para onde quer ir, com poucas dúvidas importantes.
Mas as organizações precisam lidar com condições de incerteza, pois o perigo está no
fechamento prematuro.
Na escola de design a dicotomia formulação-implementação são separadas para o
processo de estudo de casos, na qual os alunos podem formular mesmo que não possam
executar. O método de estudo de casos pode ser um dispositivo poderoso para trazer uma
ampla variedade de experiências para a sala de aula para fins descritivos, mas pode ser
perigoso quando usado para prescrições.
O ambiente externo é importante, porém, a sua condição é mutável. Neste caso, o
pensamento e a ação devem prosseguir lado a lado, pois há ocasiões em que o pensamento
deve preceder a ação e orientá-la. O estrategista precisa ter a capacidade para prever as
mudanças que irão ocorrer.
A formação da estratégia é como um processo de concepção, onde o controle
permanece nas mãos do CEO que mantém o processo de maneira informal e simples. Seu
ponto fraco é que não vê o processo de desenvolvimento da estratégia como um processo de
aprendizado.
O texto contribui para o leitor a visão geral da Escola do Design e define a sua
importância no processo de formação da estratégia. As idéias são fidedignas ao apresentar
pontos positivos e negativos dessa formação da estratégia, o autor é muito conciso na
abordagem da Escola Design, a sua análise deixa claro que devamos tomar o cuidado de
preservar a escola, mesmo que ela contribui com a idéia informativa no processo estratégico
no campo da administração estratégica. Enfim, o autor afirma que a escola design não se
desenvolveu o suficiente para prover a base para desenvolvimentos em outras escolas.

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Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman,
2000.

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A Escola de Planejamento: A Formação de Estratégia como um Processo Formal

Os proponentes da escola de planejamento desenvolveram extensos procedimentos

para explicar e quantificar as metas da organização. Quase sempre foi o pessoal do
planejamento que tentou distinguir metas de estratégias.
Um elemento importante da auditoria do ambiente externo da organização é o
conjunto de previsões feitas a respeito das condições futuras. Os planejadores preocupam com
essas previsões porque, se não podem controlar o ambiente, a incapacidade para prever
significa a incapacidade para planejar. Assim prever e preparar.
O estudo de forças e fraquezas foi sujeito a uma extensa decomposição. Devido à
preferência do planejamento pela formalização, é esta que se torna mais fortemente restrita, ao
passo que a implementação propicia liberdade para decompor, elaborar e racionalizar,
descendo uma hierarquia cada vez mais larga. Disto vem a inevitável associação do
planejamento ao controle.
A ênfase na decomposição e na formalização significava que as atividades mais
operacionais recebiam a atenção. O planejamento estratégico muitas vezes reduzia-se a um
jogo de números de controle de desempenho que pouco tinha a ver com estratégia.
A direção central da empresa é diversificada em planejamento estratégico, controle
financeiro e o controle estratégico. O controle estratégico precisa alargar seu escopo para
além do planejamento estratégico. Simons introduz quatro alavancas de controle: sistemas de
crença, sistemas de fronteiras e sistemas de controle interativos.
Os planos são concebidos para promover inflexibilidade, estabelecer direções claras e
impor estabilidade sobre a organização.
O planejamento é construído em torno de categorias que já existem na organização,
tais como estratégias corporativas, de negócios e funcionais, bem como de unidades
estruturais existentes.
No planejamento estratégico, uma organização deve ser capaz de prever o curso do seu
ambiente, controlá-lo ou simplesmente assumir sua estabilidade. Não se pode prever o futuro,
especulando sobre uma variedade de futuros pode-se abrir a mente e, com sorte, chegar ao
futuro correto.
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Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman,
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Os autores deixam claro que a critica não é ao planejamento, mas sim ao planejamento
estratégico, pois a formação da estratégia é um processo formal dividido em etapas, que são
apresentadas na forma de listas de verificação. Seu ponto fraco é que, apesar de fornecer uma
direção clara e dar estabilidade a organização, ela mina a flexibilidade. Essa forma de se criar
estratégias elimina a clássica dicotomia, permitindo que a implementação informe a
formulação, pois o processo de criação de estratégias torna-se mais interativo. Portanto, o
planejamento estratégico deveria ser chamado de programação estratégica, sendo que o
modelo era o mesmo da Escola Design, mas sua execução era altamente formal.

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Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman,
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Escola de Posicionamento: A Formação de Estratégia como um Processo Analítico

Nos anos 80, a escola de posicionamento decolou com o método de estudar e

prescrever as estratégias específicas disponíveis às organizações e os contextos nos quais cada
uma parecia funcionar melhor.
Tanto a escola de planejamento como a do design não impõe limites sobre as
estratégias que eram possíveis, em que qualquer situação. A escola de posicionamento, ao
contrário, afirmou que poucas estratégias no mercado são desejáveis, assim, reduziram as
estratégias e foi capaz de criar e aperfeiçoar um conjunto de ferramentas analíticas dedicadas
a ajustar a estratégia correta às condições vigentes. Essa ferramenta possibilita análise para
identificar as relações corretas. A partir de então, os acadêmicos realizaram estudos
estatísticos existentes para descobrir onde quais estratégias pareciam funcionar melhor.
As escolas design e planejamento nas suas formações estratégicas continuaram a ser
vista como um processo controlado e consciente, que produzia estratégias deliberadas
completamente desenvolvidas na sua implementação formal, já na escola de posicionamento o
processo se concentrava mais na seleção de posições estratégicas genéricas, ao invés de no
desenvolvimento de perspectivas estratégias integradas e incomuns e na especificação de
conjuntos coordenados de planos.
Enquanto que nas escolas anteriores o executivo principal permanecia como
estrategista e o planejador oculto, já na escola de posicionamento o planejado elevou em um
grau de importância tornando-se um analista que selecionava as estratégias.
Nesta escola o modelo de Porter identifica cinco forças no ambiente de uma
organização que influenciam a concorrência, são elas: Ameaças de Novos Entrantes, Poder de
Barganha dos Fornecedores da Empresa, Poder de Barganha dos Clientes da Empresa,
Ameaça de Produtos substitutos, Intensidade da Rivalidade entre Empresas Concorrentes. A
particularidade de cada uma dessas forças podem explicar por que as empresas adotam uma
determinada estratégia, somente umas poucas estratégias genéricas sobrevivem à concorrência
a longo prazo.
Porter afirma que há dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa
pode possuir: baixo custo ou diferenciação. Se uma empresa que se engaja nas duas
estratégias genéricas, mas não consegue alcançar liderança em custo, diferenciação e foco,
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Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman,
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está atolada no meio. Entretanto, Miller questionou essa noção de Porter, afirmando que
empresas conseguiram produzir baixo custo e se diferenciaram no mercado.
A escola tem quatro tipos de pesquisas que é dividida naquela ligada a fatores únicos
em oposição a agrupamentos de fatores e aquela ligada a condições estáticas em oposição às
dinâmicas, são elas: pesquisa estática única, pesquisa de agrupamentos estáticos, pesquisa
dinâmica única e pesquisa da química de agrupamentos.
A critica dos autores desta escola irá se concentrar nas preocupações a respeito de
foco, contexto, processo e nas estratégias em si.
Enfim, a escola de posicionamento vê a estratégia como a escolha deliberada de
posicionamentos competitivos por meio de processos analíticos de decisão e que privilegia a
análise da estrutura da indústria na qual a empresa está. Seu ponto fraco está na sua estrutura
em concentrar-se em fatores puramente econômicos e quantificáveis, desconsiderando outros
fatores.

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estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman,
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Escola de Empreendedora: A Formação de Estratégia como um Processo Visionário

A escola empreendedora focalizou o processo de formação de estratégia

exclusivamente no líder único e enfatizou o mais inato dos estados e processos como intuição,
julgamento, sabedoria, experiência e critério. Isto promove uma visão da estratégia como
perspectiva, associada com imagem e senso de direção, isto é, visão.
A escola nasceu da Economia, sendo assim, o empreendedor tem papel proeminente
na teoria econômica neoclássica. Seu papel, entretanto, era limitado a decidir quais
quantidades produzir e a que preços.
Os defensores desta escola viam a liderança personalizada baseada na visão
estratégica, como a chave para o sucesso organizacional. Eles notaram isto nas empresas, mas
também em outros setores, e não somente no inicio e formação de novas organizações, mas
também na reformulação de organizações com problemas. Embora o “espírito empreendedor”
fosse originalmente associado com os criadores de seus próprios negócios, a palavra foi
gradualmente ampliada para descrever várias formas de liderança personalizada, pró-ativa e
determinada em organizações. Outro termo descreve as pessoas que tomam iniciativas
estratégicas dentro de grandes organizações como empreendedores internos, mais afins da
Escola de Aprendizado.
Os autores apresentam algumas de suas pesquisas: o grande líder na imprensa popular
e a personalidade empreendedora. Também sugeriram quatro características da abordagem
dessas personalidades empreendedoras na formulação da estratégica: No critério
empreendedor, a geração de estratégias é dominada pela busca ativa de novas oportunidades:
os problemas são secundários; Na organização empreendedora, o poder é centralizado nas
mãos do executivo principal. A visão substitui o plano esquematizado; A geração da
estratégia na empresa empreendedora é caracterizada por grandes saltos para frente, face a
incerteza, nas quais a organização pode obter consideráveis ganhos; Crescimento é a meta
dominante da organização empreendedora. O empreendedor é motivado, acima de tudo, pela
necessidade de realização.
Eles também sintetizam as seguintes premissas subjacentes à visão empreendedora na
formação de estratégia: A estratégia existe na mente do líder como perspectiva e uma visão de
futuro da organização; O processo de formação da estratégia está enraizado na experiência e
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na intuição do líder; O líder promove a visão de forma decidida; A visão estratégica é

maleável e sua estrutura simples sensível às diretrizes do líder; A estratégia empreendedora
tende a assumir a forma de nicho
A Escola Empreendedora contrariou as escolas anteriores ao basear o processo nos
mistérios da intuição. Assim, a estratégia e sua formulação passam de projetos, planos e
posições precisas para visões vagas ou perspectivas amplas. Nessa concepção estratégica, o
líder mantém o controle sobre a implementação de sua visão formulada, sendo o detentor de
todo o processo estratégico. Portanto, a estratégia da empresa é informal e baseia-se no seu
líder e em sua visão. Assim, para a organização que estiver em dificuldade, a prescrição
central se resume em encontrar um novo líder visionário.

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Escola de Cognitiva: A Formação de Estratégia como um Processo Mental

Os estrategistas são, em grande parte, autodidatas: eles desenvolvem suas estruturas de

conhecimento e seus processos de pensamento através de experiência direta.
A tomada de decisões torna-se menos racional, portanto, estas incluem a busca por
evidências que apóiem as crenças, em vez de negá-las, o favorecimento de informações
recentes, mais facilmente lembradas, sobre informações anteriores, a tendência para ver um
efeito causal entre duas variáveis que podem simplesmente ser correlatas, o poder do
pensamento otimista e assim por diante. Eles estudaram como estas e outras distorções podem
afetar as decisões de aquisição e alteração como o Raciocínio por analogia, Ilusão de controle,
Aumentar o comprometimento e Cálculo de resultado único. Em outras palavras, tornar uma
estratégia explicita pode criar resistência psicológica para mudá-la.
Em seu modelo de processamento paralelo de informações, Córner, Kinicki e Keats
afirmam que indivíduos e organizações operam essencialmente segundo os mesmos
princípios. O processamento de informações começa com atenção, prossegue com
codificação, passa para armazenagem e recuperação, culmina na escolha e conclui pela
avaliação de resultados.
Um pré-requisito essencial para a cognição estratégias é a existência de estruturas
mentais para organizar o conhecimento. Sendo que uma representação mental errada é melhor
que nenhuma representação, pois ela ao menos encoraja e, assim, pode estimular a ação.
Os responsáveis pelas decisões têm certas expectativas associadas a um determinado
esquema, sendo que ativar um esquema é preciso decidir passar ou não à ação.
Os processos mentais realmente interessantes relacionados ao desenvolvimento de
estratégia – a percepção visual, o processamento paralelo de dados, a síntese, a assim
chamada intuição – podem estar nas profundezas de nossos subconscientes. A inspiração
parece vir para o tomador de decisões quando ele pode ver além dos fatos dados para entender
o significado mais profundo de uma questão. A escola também vê a estratégia com
interpretação, baseado na cognição como construção.
A escola cognitiva é uma escola de pensamento em evolução sobre formação de
estratégia, pois as estratégias emergem como perspectivas, na forma de esquemas, dando
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forma à maneira como as pessoas lidam com informações vindas do ambiente; Estas
informações são abordadas de forma objetiva e subjetiva, num processo de construção de
percepção do mundo (e das estratégias); Como conceito, e decorrente das questões anteriores,
as estratégias são de difícil realização em primeiro plano, ficando consideravelmente abaixo
de um ponto ótimo.
Esta escola apresenta aspectos estruturais e a abordagem se dá pela análise dos
processos cognitivos ao invés de ser pelo processo de formação de uma visão por uma
liderança. Neste contexto o processo cognitivo transcende os indivíduos, sendo tratado
também no âmbito da organização.
Finalmente, podemos citar que a escola cognitiva aborda não só o processo cognitivo
de quem constrói a estratégia, que é um aspecto fundamental, mas também os aspectos
cognitivos de todos os agentes envolvidos na organização, que de uma forma ou outra se
relacionam com o processo de formulação da estratégia ou de construção dos objetivos
estratégicos formulados.

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Escola de Aprendizado: A Formação de Estratégia como um Processo Emergente

As estratégias emergem quando as pessoas, alguma vezes atuando individualmente ou

coletivamente, aprendem a respeito de uma situação tanto quanto a capacidade da sua
organização de lidar com ela. Finalmente, elas convergem sobre padrões de comportamento
que funcionam.
A escola de aprendizado fez isso de forma mais ampla e vigorosa, derrubando a maior
parte das suas hipóteses e premissas básicas. Sugere que a imagem tradicional de formulação
de estratégia foi uma fantasia, que pode ter sido atraente para certos executivos, mas não
correspondeu aquilo que realmente acontece nas organizações.
As decisões são tomadas à margem, mais para resolver problemas do que para
explorar oportunidades, com pouca consideração por metas definitivas ou mesmo por
conexões entre decisões diferentes. Os estrategistas precisam promover visões estratégicas
que estão elas mesmas, mudando e melhorando.
As prescrições para o incrementalismo lógico é liderar o sistema formal de
informação, criar atenção organizacional, gerar credibilidade, mudar símbolos, legitimar
novos pontos de vista, buscar mudanças táticas e soluções parciais, ampliar o apoio político,
superar a oposição, estruturar conscientemente a flexibilidade, desenvolver balões de ensaio e
bolsões de comprometimento, cristalizar o foco e formalizar o comprometimento, empenhar-
se em mudanças constantes e reconhecer que a estratégia não é um processo linear.
O sucesso ou fracasso de um empreendimento depende das capacidades conceituais e
políticas dos gerentes nível médio. O processo de empreendimento interno pode culminar em
movimentação estratégica, mas não necessariamente em esforços coordenados ou em
modelagem.
Estratégia emergente reconhece a capacidade da organização para experimentar. Uma
ação isolada pode ser empreendida, o feedback pode ser recebido e o processo pode
prosseguir até a organização convergir sobre o padrão que passa a ser sua estratégia. Para
diversificar, analise suas forças e fraquezas para poder estabelecer a que mercados pertence. E
continuará somente naqueles em que tiver tido bons resultados. Gradualmente, procurando

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compreender tudo isso, a empresa irá convergir para uma estratégia de diversificação
adequada a ela.
Os gerente precisam refletir criticamente sobre seu próprio comportamento, identificar
as maneiras pelas quais, inadvertidamente, contribuem para os problemas da organização e
então mudar seu modo de agir. Ensinar as pessoas como raciocinar a respeito do seu
comportamento de maneira nova e mais eficazes derruba as defesas que bloqueiam o
aprendizado.
O conhecimento é criado somente por indivíduos, o papel da organização é de facilitar
este aprendizado, apoiando e estimulando o aprendizado individual, amplificando-o,
cristalizando-o e sintetizando-o no nível de grupo através de diálogos, debates, troca de
experiência e observações.
Como esta abordagem tende a considerar a administração estratégica um processo de
aprendizado coletivo, que visa desenvolver e explorar as competências distintivas difíceis de
serem imitadas.
Há aqueles que afirmam que até mesmo a organização que aprende está restrita, uma
vez que tende a enfatizar aquilo que é constante e persistente, ao invés do que é inovador e
revolucionário. Essas pessoas buscam teorias de sistemas caóticos ou desordenados como
abordagem alternativa.
O que importa nestas organizações não é apenas a aprendizagem, mas a aprendizagem
coletiva. Um excesso de ênfase na aprendizagem também pode servir para minar uma
estratégia coerente e perfeitamente viável. Além da falta de estratégias e do não-aprendizado
de boas estratégias, aprender de modo incremental também pode estimular o surgimento de
estratégias que ninguém nunca quis, e muito menos pretendeu implementar. A organização é
atraída, pouco a pouco, para uma posição indesejável.
A aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas, e por isso também devemos tomar
certos cuidados com ela
A escola de aprendizado por entender a estratégia como um processo emergente que se
origina em toda a organização através de seus membros individualmente ou coletivamente.
Assim, as estratégias surgiriam dos padrões comportamentais praticados pela organização,
inexistindo a cisão entre formulação e implementação da estratégia. As estratégias seriam o
aprendizado da organização que emerge por intermédio do fluxo das ações organizacionais.
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Escola de Poder: A Formação de Estratégia como um Processo de Negociação

A escola de poder abre o jogo e caracteriza a formação de estratégia como um

processo aberto de influência, enfatizando o uso de poder e política para negociar estratégias
favoráveis e determinados interesses.
No poder micro é constituído pelos conflitos que orbitam em torno do fechamento de
uma divisão e focaliza os agentes internos em conflito com seus colegas, em geral por
interesses próprios. No poder macro a organização á beira da falência que pressiona um
governo para obter garantias para empréstimos e agindo em seu próprio interesse em conflito,
ou cooperação, com outras organizações.
Os defensores desta escola afirmam que não é possível formular e nem implementar
estratégias ótimas. A escola pressiona pela melhor compreensão do papel de indivíduos
organizados ou não na formulação ou reformulação de comportamentos e também sugere que
as estratégias oriundas desse processo não são necessariamente ótimas.
Suspeitamos que quando as estratégias surgem fora dos processos políticos, elas
tendem a ser mais emergentes do que deliberadas e vêm, provavelmente, mais na forma de
posições do que de perspectiva.
A política como sistema de influência pode atuar de forma darwiniana para assegurar
que os membros mais fortes de uma organização sejam colocados em posições de liderança;
pode assegurar que todos os lados de uma questão sejam plenamente debatidos, ao passo que
os outros sistemas de influências podem promover somente um; pode ser exigida para
estimular as mudanças necessárias que estão bloqueadas pelos sistemas de influência mais
legítimos e pode facilitar o caminho para a execução das mudanças.
Para obter aceitação das estratégias é necessário reconhecer as realidades políticas e
administrá-las; reconhecer o caráter essencial do empenho da gerência intermediária e
aprender a usar instrumentos políticos clássicos com objetividade, satisfação, generalização
concentrar-se nas questões de maior importância e antecipe o comportamento das coalizões.
A estratégia de uma perspectiva de poder macro consiste, em primeiro lugar, do
gerenciamento das demandas desses agentes e, em segundo, de se fazer uso seletivo dos
mesmos em beneficio da organização.

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Uma organização consiste de três estratégias básicas que pode simplesmente lidar com
cada demanda à medida que ela surge, pode ocultar e revelar estrategicamente as informações
e pode jogar um grupo contra o outro.
As organizações não operam isoladas, mas em complexas redes de interações com
outros agentes e organizações, inclusive fornecedores, concorrentes e clientes. As
organizações precisam desenvolver estratégias no nível coletivo para lidar com suas
complexas interdependências.
Empreendimentos conjuntos são alianças estratégicas nas quais os parceiros assumem
posições acionárias em novos negócios que criaram. As empresas devem terceirizar
componentes quando os fornecedores possuem uma distinta vantagem comparativa - maior
escala, estrutura de custos fundamentalmente inferior ou incentivos mais fortes ao
desempenho e terceirize quando você carece da competência essencial.
Os limites da organização estão se tornando cada vez mais vagos na medida em que
redes substituem hierarquias rígidas no interior e mercados abertos externamente.
Muitas alianças possuem também uma dimensão política, deliberada ou não. Algumas
alianças são criadas expressamente para reduzir a concorrência ou garantir mercados.
Enfim, a escola de poder que focaliza a formação da estratégia como um processo de
negociação, que é dividido em duas dimensões. A primeira chama-se de micro poder e
enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno
essencialmente político de modo que o processo formulatório envolve barganha, persuasão e
confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa. A segunda divisão dessa escola
é designada de macro poder, esta visualiza a organização como uma entidade que usa seu
poder sobre os outros e seus parceiros de alianças para negociar estratégias "coletivas" de seu
interesse. Sabendo que na forma de alianças pode criar sérios problemas de conluio numa
sociedade de grandes organizações.

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A Escola Cultural: A formação de Estratégia como um Processo Coletivo

A cultura está em tudo o que nos cerca, naquilo que bebemos, na música que ouvimos,
na maneira pela qual nos comunicamos. É aquilo que é único a respeito da maneira pela qual
fazemos todas essas coisas. Ela trata daquilo que diferencia uma organização de outra, uma
nação de outra. Do ponto de vista da antropologia.
A cultura foi descoberta em administração nos anos 80, graças ao sucesso das
corporações japonesas. Elas pareciam fazer as coisas de maneiras diferentes das americanas e,
ao mesmo tempo, imitando descaradamente a tecnologia dos Estados Unidos.
A cultura pode ser estudada do ponto de vista de uma pessoa de fora ou do nativo de
dentro. O primeiro assume uma posição objetiva sobre as razões pelas quais as pessoas se
comportam como o fazem. O segundo considera a cultura como um processo subjetivo de
interpretação, não baseado em qualquer lógica abstrata universal.
A cultura é essencialmente composta de interpretações de um mundo e das atividades
e artefatos que refletem as mesmas. Além da cognição, essas interpretações são
compartilhadas coletivamente, em um processo social. Não há culturas particulares. Algumas
atividades podem ser individuais, mas sua importância é coletiva.
A formação de estratégia é um processo de formação social, baseado nas crenças e nas
interpretações comuns aos membros de uma organização. Um indivíduo adquire essas crenças
através de um contato direto e contínuo, em grande parte silencioso, e reforçado por uma
doutrina mais formal. Os membros de uma organização podem escrever apenas parcialmente
as crenças que sustentam sua cultura. A estratégia assume a forma de uma perspectiva,
enraizada em intenções coletivos e refletida nos padrões pelos quais os recursos da
organização são protegidos para sua vantagem competitiva. A cultura e, em especial a
ideologia não encorajam as mudanças estratégicas, quanto a perpetuação da estratégia
existente.
A cultura influência o estilo de pensar favorecido numa organização assim como seu
uso de análise, e, portanto, influência o processo de formação de estratégia. A nova cultura
enfatiza análise cuidadosa e tomada deliberada de decisões, a cultura age como lente ou filtro
perceptivo, o qual por sua vez estabelece as premissas das decisões das pessoas, como a

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mesma força, a cultura de uma organização faz com que o comportamento estabelecido,
resista a mudanças.
As estruturas que mantém unidas as organizações encorajam valores e crenças
comuns, os quais podem elevar seu nível de inércia e alimentar semelhanças em posturas
estratégicas.
O papel é levantar questões, contestar crenças e sugerir novas idéias, as crenças
principais deveriam ser postas em escrito, se os gerentes estão cientes das crenças que
compartilham, eles têm menor probabilidade de ser cegados por elas e estão preparados para
compreender mais rápido quando mudanças tornam obsoletos determinados aspectos da
cultura.
As mudanças fundamentais na cultura acontecem na deriva estratégica,
descongelamento dos sistemas de crenças correntes, experimentação e reformulação e
estabilização.
As empresas bem-sucedidas são dominadas por valores chave, tais como atendimento,
qualidade e inovação, os quais por sua vez mantém vantagem competitiva. Nos casos de
fusões, aquisições e alianças estratégicas que uma combinação de empresas possa fazer
sentido do ponto de vista racional do produto ou do mercado, as diferenças culturais menos
evidentes podem servir para desfazer a união.
Na Suécia, com a criação do SIAR, começou a ser estuda de forma conceitual a
cultura. O grupo de estudo desta escola não se limitou a estudar casos mas também outras
escolas que a antecederam criando um rica rede conceitos os quais eram muito debatidos entre
eles na busca de entender as mudanças, crescimento da organização em outro patamar era
buscado entender o auge e declínio da organização.
A adequação desempenhou um papel importante no estudo que se dividem em quatro
mecanismos: Mapeamento: Refletindo o ambiente; Casamento: Completando o ambiente;
Consulta Conjunta: apoiando e cooperando com sistema do vizinho à exploração conjunta do
ambiente e o Domínio: A capacidade de um sistema de projetar um mapeamento de si mesmo
no ambiente.
O mito que ocupou uma posição de destaque que nada mais era do que o
posicionamento estratégico e realidade ou em outras palavras: A meta sistêmica que mudava
pouco com freqüência, mas de forma revolucionária
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A empresa na sua atividade social realiza tarefas comuns por meio de recursos
tangíveis para produzir cultura material. Cada organização tem sua cultura, mesmo que outra
queira imitar o modo de atuar terá ilusão, visto que a cultura é moldada por crenças e valores.
Quando se cria um produto, esse é caracterizado pelo seu sistema de produção,
portanto, o que definirá o produto é a vantagem estratégica.
No mundo globalizado as grandes empresas que se diversificam têm vantagens no
mercado, além de produzir produto único e recursos que venham agregar valores através de
pesquisa e desenvolvimento, marketing e pós-venda, elas extraem suas vantagens de
imperfeições de mercado.
Um aspecto mais tangível abordado nesta escola são os aspectos materiais de recursos
e produtos (bens e serviços), tratando de identificar como uns e outros podem significar
diferencias competitivos. Dentro desta perspectiva, se insere a cultura material, que emerge
quando objetos feitos por seres humanos refletem, conscientemente ou não, diretamente ou
não, as crenças dos indivíduos que os encomendaram, fabricaram, compraram ou usaram e,
por extensão, as crenças da sociedade à qual pertenciam esses indivíduos.
A escola cultural tem uma imagem invertida da escola do poder, onde a do poder
fragmenta a organização e a cultural junta os indivíduos dentro da organização para um só
objetivo.
As principais críticas feitas a esta escola são:
 Falta de clareza conceitual, por parte dos autores suecos;
 As mudanças podem ser desencorajadas, com o favorecimento da consistência;
 Como estrutura explicativa, a abordagem iguala vantagem estratégica e singularidade
organizacional;
 A teoria explica com facilidade aquilo que já existe, em vez de cuidar das questões
difíceis do que pode vir a existir.
As principais contribuições feitas a esta escola são:
 Contra o individualismo da escola do design, cognitiva empreendedora;
 Trabalho em equipe;
 A formação da estratégia torna-se a administração coletiva.

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Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman,
2000.

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E claro que tudo isso se aplica nas organizações grandes com uma cultura rica,
dificilmente em empresas pequenas por que elas já têm uma cultura formada. Não há culturas
particulares. Algumas atividades podem ser individuais, mas sua importância é coletiva.
Assim, associamos cultura organizacional com cognição coletiva. Ela passa a ser a “mente”
da organização, as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em
manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e produtos.

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Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman,
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Escola Ambiental: A Formação de Estratégia como um Processo Reativo

Escola ambiental tem a visão global da formação de estratégia, posicionando o

ambiente como uma das três forças centrais no processo, ao lado de liderança e organização.
No limite, esta escola tem provocado debates sobre os executivos se podem ou não fazer
opções estratégicas. As visões desta escola forçam as pessoas da administração estratégica a
levar em consideração a gama disponível de poderes decisórios, dadas as forças e demandas
do contexto externo. Além disso, esta escola tem ajudado a descrever diferentes dimensões
dos ambientes que os estrategistas têm diante de si e a sugerir seus possíveis efeitos sobre a
formação de estratégia.
O ambiente é delineado como um conjunto de dimensões abstratas, dinâmicas e
complexo. A escola ambiental descrevia as relações entre determinadas dimensões do
ambiente e atributos específicos da organização, quanto mais estável o ambiente externo, mais
formalizada a estrutura interna.
Nas premissas dessa escola o ambiente é o agente central no processo de geração de
estratégia. A organização é conjunto de forças gerais. A liderança é um elemento passivo para
fins de ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada pela organização. As organizações
mantêm posições nas quais permanecem até que os recursos se tornem escassos.
Na visão de contingência começaram a identificar as dimensões do ambiente
responsáveis pelas diferenças e foram classificadas em quatro grupos principais: Estabilidade
- o ambiente de uma organização pode variar de estável a dinâmico. Complexidade - o
ambiente de uma organização pode variar de simples a complexo. Diversidade de mercado -
os mercados de uma organização podem variar de integrados a diversificados. Hostilidade - o
ambiente de uma organização pode variar de favorável a hostil.
A escola ambiental encontra sua mais forte expressão no trabalho de pesquisadores
que denominam sua abordagem de ecologia da população. A estrutura básica e o caráter de
uma organização são fixados pouco depois do seu nascimento. As ações subseqüentes tornam-
na mais rígida e menos capaz para tomar decisões que sejam verdadeiramente estratégicas.
Essas ações conduzem a custos representados pelos investimentos da organização em fábrica,
equipamentos e pessoal especializados; restrições sobre as informações revisadas pelos
responsáveis por decisões; e forças políticas dentro da organização; pressões externas no
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Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman,
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sentido da inércia, inclusive barreiras legais e fiscais à entrada nos mercados e à saída dos
mesmos; restrições sobre a disponibilidade e aquisição de informações externas; formas
estabelecidas de legitimidade, as quais geram resistência a mudanças; e o problema da
racionalidade coletiva.
A teoria institucional vê o ambiente como repositório de dois tipos de recursos:
econômicos e simbólicos. Recursos econômicos são o dinheiro tangível, terra e maquinário.
Recursos simbólicos incluem coisas como reputação de eficiência, líderes celebrados por
realizações do passado e o prestigio proveniente de conexões fortes com empresas poderosas
e bem conhecidas. A estratégia passa a ser encontrar formas de adquirir recursos econômicos
e transformá-los em simbólicos e vice-versa, para proteger a organização de incertezas em sue
ambiente.
O ambiente consiste das interações entre fornecedores-chave, clientes, agências
governamentais e outras entidades reguladoras e os concorrentes.
A teoria institucional distingue três tipos de isomorfismo. O isomorfismo coercivo que
representa as pressões pela conformidade, exercidas através de padrões, regulamentos e
assemelhados. O isomorfismo mimético resulta de empréstimo e imitação e o isomorfismo
normativo que resulta da forte influência da perícia profissional.
A maior fraqueza da teoria contingencial, para fins de administração estratégica, seja o
fato de suas dimensões do ambiente serem, com freqüência muito abstratas - vagas e
agregadas.
A escola ambiental pertence à corrente descritiva tendo a estratégia como um processo
reativo e sua organização considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um
ambiente que estabelece a ordem a ser seguida. O ambiente determinaria as estratégias em
função de seu grau de estabilidade ou instabilidade, além de estabelecer as pressões
institucionais de cunho político e ideológico sofridas pela empresa.

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Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman,
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Escola de Configuração: A Formação de Estratégia como um Processo de

Transformação

A escola de configuração tem dois lados principais, um descreve estados como

configurações e o outro descreve o processo de geração de estratégia como transformação. A
transformação é uma conseqüência inevitável da configuração, trata de continuidade - seja
como plano deliberado para estabelecer padrões de comportamento ou como padrão
emergente pelo qual esses padrões são estabelecidos. Ela descreve a estabilidade relativa da
estratégia dentro de determinados estados, interrompidas por saltos - ocasionais e mesmo
enormes - para novos estados.
A configuração tende a ser pesquisada e descrita por acadêmicos, ao passo que a
transformação tende a ser praticada por executivos e prescrita por consultores.
Os defensores da escola de configuração são agrupadores descarados: eles vêm o
mundo em termos de categorias claras e precisas. As nuances de variabilidade são deixadas de
lado em favor do agrupamento global; em termos estatísticos, os marginais são ignorados em
favor das tendências centrais.
A melhor crítica à escola de configuração pode ser a sofisticação do trabalho de certos
separadores que conseguiram combinar uma ampla variedade de questões em teorias
complexas e cheias de nuances. Em comparação, as descrições dos agrupadores tendem a ser
mais simples e mais fáceis de compreender. Isto as torna mais amplamente aceitas na prática,
mas não necessariamente mais precisas.
As premissas dessa escola abrangem aquelas das outras escolas, mas cada uma em um
contexto bem-definido. Uma organização pode ser descrita por características estáveis
associadas a estratégias-tipo; As estabilidades podem dar lugar eventualmente a saltos,
transformações; Esse processo produz ciclos de vida organizacional; Qualquer estratégia é
possível: são também configurações dependentes do tempo e lugar.
A eficácia nas organizações são as correlações entre vários atributos, as organizações
foram descritas como sendo empreendedora, máquina, profissional, adhocracia, diversificada,
política e missionária.
A abordagem era, portanto, histórica, concebida para identificar períodos de estratégia
estável e de transformações, colocando-se em seguida uma série de questões amplas como
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Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman,
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diferentes estratégias se ligam uma às outras, que forcas provocam mudanças estratégicas,
quando as estratégias são impostas deliberadamente e quando e como elas emergem.
Choques periódicos podem ser especialmente característicos da organização máquina,
a qual tende a mudar por revoluções ocasionais, conhecidas como reformulações. A
adhocracia, ao contrário, parece preferir as oscilações, divergindo de forma alternada para
permitir o máximo de criatividade em seus projetos e convergindo depois de uma fase de
muita variedade. A organização profissional parece favorecer o progresso regular, o que
significa adaptação quase perpétua no nível operacional, com raras transformações gerais
drásticas. Os ciclos de vida podem ser, em certo sentido, característicos de todas as
organizações, exceto que algumas vivem mais que as outras. A organização empreendedora é,
obviamente, favorecida no primeiro estágio deste ciclo, mas ele também aparece durante a
reformulação da organização madura, quando um líder forte tende a exercer controle decisivo.
Os pesquisadores de administração estratégica focalizaram tipos diferentes de
organizações e diferentes episódios em seu desenvolvimento e fenômenos. Os estrategistas
podem aprender de forma incremental e conduzir mudanças estratégicas de forma
revolucionária. Isto indica como é importante apreciar cada escola de pensamento a respeito
do processo de estratégia, assim como combiná-las em algum tipo de estrutura abrangente.
A configuração pode ser a essência da estratégia: como estratégia é padrão, nenhuma
coerência ou consistência ao longo do tempo significa nenhuma estratégia. A respeito das
vantagens da configuração, torna mais difícil a imitação e permite à organização reagir mais
rapidamente. Mas ela também pode ter uma séria desvantagem, tornando as coisas demasiado
simples para o gerente.
Quatro trajetórias principais, que levam do sucesso ao fracasso: A trajetória
focalizante, aventureira, inventora e observante. E também a quatro categorias no
comportamento corporativos, as quais são chamaram de defensores, exploradores, analistas e
reativos, cada uma com sua estratégia única para se relacionar com o(s) mercado(s) que
escolheu, bem como sua configuração particular de tecnologia, estrutura e processo.
Uma organização pode mudar facilmente um único produto ou individuo. Não faz
sentido mudar a estrutura sem mudar sistemas e pessoas, ou mudar a visão sem repensar
posições estratégicas e também reprojetar programas e produtos. Desenvolvimento
organizacional é um esforço planejado, de âmbito organizacional e gerenciado do topo, para
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estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman,
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elevar a eficácia e a saúde da organização através de intervenções planejadas nos processos da

organização, usando conhecimentos das ciências comportamentais. Assim, a mudança
planejada através de conduzida até evoluída corresponde à escala de formal para informal no
cubo de mudança. Deve-se notar, entretanto, que tudo pode variar do conceitual até o
concreto. O planejamento estratégico pode ser bastante conceitual, embora objetive resultados
concretos, ao passo que o aprendizado estratégico ou desafio político pode variar entre um e
outro.
Na mudança de baixo para cima, há seis passos para a mudança eficaz para executivos
no nível de unidade de negócios ou fábrica, são eles: Mobilizar o empenho para mudar através
do diagnóstico dos problemas do negócio; Desenvolver uma visão comum de como organizar
e gerenciar para competitividade; Promover consenso para a nova visão, competência para
decretá-la e coesão para levá-la em frente; Disseminar a revitalização em todos os
departamentos sem empurrá-la de cima; Institucionalizar a revitalização através de políticas,
sistemas e estruturas formais; Monitorar e ajustar as estratégias em reposta a problemas no
processo de revitalização.
Na transformação de cima pra baixo, há oito passos para transformar sua corporação
para seus gerentes gerais, são eles: Estabelecer um senso de urgência; Formar uma poderosa
coalizão orientadora; Criar uma visão; Comunicar a visão; Delegar a outros poderes para agir
sobre a visão; Planejar e criar vitórias a curto prazo; Consolidar melhorias e produzir ainda
mais mudanças; Institucionalizar novas abordagens.
Nessa linha de estudo, as organizações são percebidas como configurações, ou seja,
agrupamentos coerentes de características e comportamentos. A fim de transformar uma
organização, ela teria de saltar de uma configuração para outra, sendo que nesse instante
ocorreria uma mudança estratégia.

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Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de
estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman,
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