Audit Logistique

Audit Logistique
Club logistique de lYonne 4 novembre 2008 Sens - CCI
Comment dfinir la performance de la logistique ? Comment mesurer les rsultats ? Quelles actions d'amliorations conduire ?
Livraisons
Stocks MP et produits finis
Planification
Programmation production
Approvisionnements Matires Premires
DIFFRENCIER AUDIT ET DIAGNOSTIC :

Les CONSTATS DAUDITS sont raliss par rapport des critres dfinis (articles, normes, procdures, rglementation ). Le DIAGNOSTIC permet dvaluer les forces et faiblesses dune organisation sans obligation de rfrentiel.
Les diffrentes phases dun Audit:

La prparation reprsente 30% du temps allou un audit La ralisation de laudit reprsente 50% du temps total Le rapport et les activits de suivi reprsentent 20% restant
Gestion des dossiers, Analyse Globale Organisation, responsabilits Programmation des entretiens, revue documentaire, planification
Entretiens sur le terrain et mise en commun des rsultats
Rdaction du support, Plan dactions Mise en place des actions correctives
Objectifs et rle de laudit logistique - Mesurer la performance de lorganisation logistique, - Traiter les dysfonctionnements travers une dmarche de progrs permanent, - Mettre en uvre un plan dactions et mesurer les progrs accomplis.
PLAN DE PROGRES CONTINU
Entreprises Icaunaises ayant dj pratiqus une dmarche daudit
Quelques rfrentiels daudit

REFERENTIEL ASLOG REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG SCOR : Rfrentiel mondial des processus de logistique Oliver Wight Metrics Le rfrentiel SCM
Rfrentiel Aslog
Le Rfrentiel de la performance logistique de lASLOG apporte une aide aux entreprises dsireuses de btir une dmarche damlioration continue, avec pour objectif prioritaire, celui datteindre le niveau dexcellence et de mettre en place les bonnes pratiques de la logistique.
Oliver Wight Metrics

La sixime dition de la classe de Wight d'Oliver est une liste de contrle pour atteindre l'excellence Il y a neuf chapitres dcrivant les dernires pratiques prouves. Les quatre premiers chapitres dcrivant les processus et les pratiques qui permettent aux entreprises datteindre un niveau dexcellence

Planification stratgique Gestion et organisation Gestion des dossiers et affaires Gestion d'entreprise tendue
Ceux-ci soutiennent cinq autres chapitres qui traitent ldes processus principaux dans la plupart des entreprises

Produits et services Demande Chane d'approvisionnements Approvisionnement interne Approvisionnement externe
Plutt tourn vers la fabrication Planification / Temps de cycle
REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG

Vision & Stratgie
Grille dvaluation
Feuille de rsultats de l'Evaluation Logistique
Chapitre Question n 1 1 1.1.1 1.2.1 1.2.2 1.3.1 1.3.2 1.4.1 1.4.2 1.5.1 Poids F2 F2 F3 F2 F2 F1 F3 F1 F2 2 Rsultats (score par critre x poids du critre) Poids F2 F2 F3 F2 F2 F1 F2 F1 F2 F3 0 4 F1 F2 F1 F2 F2 0 21 F1 0 9 Total Chapitre 1 Score MAXI % F2 F1 3 Poids F2 F2 F3 F2 F2 F1 F2 F2 F1 4 Poids F2 5 Poids 6 Poids 7 Poids 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 63 0% 8 6 16 7 4 3 10 3 6 Score obtenu Score maxi S=autovalu A=audit
Objectifs
Mesure, Analyse et Plans d'Action
Thmes
Amlioration continue
Dveloppement de la Supply Chain
1.5.2
Rcapitulatif du chapitre Rempli Non-rempli
Questions
1.1 Vision et Stratgie
1.1.1 Pourquoi ? L'entreprise a une stratgie assurant une vision claire de la logistique Pour que le processus logistique soit efficace, il doit tre reconnu comme un lment important des oprations industrielles . Des ressources adquates doivent lui tre attribues. Le personnel doit avoir une bonne connaissance de la stratgie long terme pour accomplir les tches qui lui incombent dans les meilleures conditions. Il existe une vision documente de la fonction Logistique. Il existe une stratgie documente de mise en place de la politique logistique..
Plan dactions
Critres : F2 F2
Elment
F2 La politique logistique est cohrente avec les objectifs gnraux de l'entreprise, incluant les besoins clients et l'amlioration continue. La Politique Logistique est communique et comprise de tous.
1.1 Vision et Stratgie 1.1 Vision et Stratgie
F2
Etat vis Il existe une vision documente de la fonction Logistique. Il existe une stratgie documente de mise en place de la politique logistique.. La politique logistique est cohrente avec les objectifs gnraux de l'entreprise, incluant les besoins clients et l'amlioration continue. La Politique Logistique est communique et comprise de tous.
Etat actuel
Ecart
Actions mettre en Dlai de mise uvre en uvre Responsabilit
Cot
Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"
1.1 Vision et Stratgie

1.2 Objectifs
1.2.1 Pourquoi ? Critres : F2 Tous les objectifs sont mesurables et cohrents avec la politique logistique globale. Les objectifs sont accepts par chaque fonction concerne et dclins chaque niveau de responsabilit de l'Entreprise. Les objectifs sont rviss intervalles rguliers par la Direction. Les objectifs de la fonction logistique sont dfinis, communiqus et compris de tous. Les objectifs doivent permettre aux employs et aux Dpartements de se focaliser sur les domainescls permettant d'assurer la satisfaction des clients et la russite de la stratgie logistique.
1.1 Vision et Stratgie Tous les objectifs sont mesurables et cohrents avec la politique logistique globale. Les objectifs sont accepts par chaque fonction concerne et dclins chaque niveau de responsabilit de l'Entreprise. Les objectifs sont rviss intervalles rguliers par la Direction. Taux de service aux clients (selon les normes en vigueur). Taux de service fournisseurs Taux de respect du programme de fabrication
1.2 Objectifs
1.2 Objectifs 1.2 Objectifs
F2
F2
Commentaire additionnel typique de l'tat effectif de l'entreprise - "O en tes-vous sur ce point?"
1.2 Objectifs 1.2 Objectifs 1.2 Objectifs
Automobile/ sous traitants Automobile

Tlcharger librement le Global Evalog sur le site de GALIA en cliquant ici.
SCOR : Rfrentiel mondial des processus de logistique
METRICS BEST PRACTICES Rfrentiel accessible aux entreprises adhrentes

Rfrentiel mondial des processus de logistique Le modle SCOR pour finalit loptimisation des processus logistiques de lentreprise. Aujourdhui, le Supply-Chain Council dvelopp la version 8.0 du modle SCOR. Il dfinit une dmarche, des modles et des indicateurs pour reprsenter, diagnostiquer et valuer sa chane logistique. Quest ce que SCOR ? Le modle SCOR dcompose la chane logistique en 5 macro processus : Plan (planification), Source (approvisionnement), Make (fabrication), Deliver (livraison), Return (retour).
ACTION COLLECTIVE Performance Supply Chain des PME/PMI de lYonne
Thierry JOUENNE, CFPIM Directeur associ, Supply Chain Masters
Club Logistique de lYonne 4/11/2008
Plan
1. Rsister la crise et prparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME mettre en oeuvre une logistique efficace moindre cot ? 5. Principales tapes pour une action collective dans lYonne
Supply Chain Masters 2008
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Rsister la crise et prparer le retour de la croissance
Faire de la crise une chance pour :
professionaliser et moderniser la supply chain des PME

convertir tous les surstocks en cash flow disponible rduire les cots de production et de distribution lever la qualit de service en avantage concurrentiel dvelopper la collaboration interentreprises augmenter lagilit et la vitesse de raction
muscler les PME pour rendre plus conqurantes Muscler les PME pour les les rendre plus fortes et conqurantes !
Supply Chain Masters 2008 15
Plan
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Constat actuel
Le cot de la logistique reprsente en moyenne 10 % du cot de revient au mieux quand tout marche bien !
Sources de surcot
Manque de fiabilit des prvisions, prvisions multiples non partages Conflit dintrt entre les commerciaux et la production Plans de production, tailles de lot non ralistes par rapport la demande Heures supplmentaires, livraisons express pour rattraper les retards Rupture de la chane de traabilit Pnalits de retard de livraison
Impacts
Surcommande demballage, surproduction, surstock ou rupture de stock Dsorganisation faute de compromis et de vision globale des flux Surstock, perte de ractivit Surcots, dgradation de la marge Pas de retrait cibl, surcot considrable, impact sur limage 10 80% de la valeur de la commande
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Constat actuel (suite)

Sources de surcot Impacts
Gestion des stocks passive et non Surcot de lordre de 20 40 % de la formalise, immobilisations excessives valeur des stocks excdentaires, de stock ruptures de stock, manque gagner Livraison de commandes non parfaites, litiges sur facture Lancement de nouveaux produits ou de promotions insuffisamment planifi et coordonn Surinvestissement dans des matriels, logiciels ou formation inadapts aux besoins de lentreprise Commande papier / Commande EDI Facture papier / Facture dmatrialise
Retard de paiement, manque de cash flow Retard de livraison, manque gagner, surcots logistiques, surstocks multiples en cas de surestimation des ventes Surcots de lordre de plusieurs milliers deuros Surcot administratif
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Constat actuel (fin)

La ralit est que trop de PME livrent en retard, perdent des commandes, noptimisent pas leurs ressources (stocks, capacits de production et de distribution), supportent des cots inutiles, ce qui REDUIT LES MARGES et FREINE LA CROISSANCE !
Plan Supply Chain efficace
Diffuser les bonnes pratiques de management industriel et logistique dans les PME RAPIDEMENT, A MOINDRE COT dans le cadre dune ACTION COLLECTIVE STIMULANTE
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Plan
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Le paradoxe de la logistique
La logistique est une arme stratgique la fois offensive et dfensive au service de la stratgie et du commerce Les entreprises les plus pointues en logistique occupent des positions concurrentielles
(Amazon, Dell, Zara, Wal-Mart )
La logistique est un vecteur de performance des filires conomiques

Mais la logistique est une fonction mconnue des PME Elle est en grande partie mal comprise et sous-exploite Elle est rduite le plus souvent aux seuls moyens dentreposage et de transport
Problme de perception de la fonction logistique

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Les PME, acteurs part entire des chanes logistiques

Mission de la logistique : Concrtiser les objectifs financiers de lentreprise par la livraison de commandes parfaites / moindre cot aprs avoir planifi, optimis et coordonn lensemble des flux dapprovisionnement, de production et de distribution
Concept de lentreprise tendue : organisation transversale, intgration des processus et du systme dinformation, standardisation des changes dinformation (EDI) et collaboration interentreprises
March March March
Quels sont les freins la performance logistique des PME ?

Pour plus dinformations, voir Enqute Logistique & PME CNAM-ANIA-Generix-SCM (2007)
Manque Manque de de comprhension comprhension des des enjeux enjeux stratgiques stratgiques de de la la logistique logistique
Manque Manque de de ressources ressources financires, financires, manque manque de de temps temps
Cloisonnement Cloisonnement de de lentreprise. lentreprise. Organisation Organisation logistique logistique fragmente. fragmente. Manque Manque de de comptences comptences logistiques logistiques Manque Manque de de formalisation formalisation du du processus processus logistique logistique Manque Manque de de mesure mesure des des performances performances logistiques logistiques Mconnaissance Mconnaissance des des solutions solutions et et bonnes bonnes pratiques pratiques logistiques logistiques
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Manque Manque douverture douverture et et de de collaboration collaboration avec avec les les pairs pairs
Systme Systme dinformation dinformation incomplet, incomplet, non non intgr intgr et et vieillissant, vieillissant, faible faible utilisation utilisation de de lEDI lEDI
Les leviers logistiques au service de la croissance et de la productivit des PME

5 leviers de croissance
1. 1. Qualit Qualit de de service service et et personnalisation personnalisation des des produits produits et et services services pour pour augmenter augmenter les les ventes ventes et et fidliser fidliser les les clients clients 2. 2. Rduction Rduction du du time-to-market time-to-market pour pour le le lancement lancement rapide rapide et et efficace efficace des des nouveaux nouveaux produits produits 3. 3. Ractivit Ractivit et et flexibilit flexibilit pour pour rpondre rpondre aux aux fluctuations fluctuations de de la la demande demande sans sans retard retard ni ni surcot surcot 4. 4. Externalisation Externalisation logistique logistique pour pour largir largir la la zone zone dinfluence dinfluence 5. 5. Matrise Matrise des des flux flux internationaux internationaux pour pour gagner gagner le le grand grand Export Export
5 leviers de productivit
1. 1. Rduction Rduction des des cots cots logistiques logistiques (stock, (stock, transport, transport, structure) structure) pour pour amliorer amliorer les les marges marges 2. 2. Rotation Rotation des des stocks stocks pour pour augmenter augmenter le le cash-flow cash-flow 3. 3. Amlioration Amlioration de de la la visibilit visibilit pour pour rduire rduire les les cots cots lis lis lincertitude lincertitude sur sur la la demande demande
4. 4. Collaboration Collaboration logistique logistique et et mise mise en en uvre uvre des des TIC TIC pour pour fluidifier fluidifier la la chane chane et et rduire rduire les les cots cots dinterface dinterface
5. 5. Mutualisation Mutualisation des des entrepts entrepts et et des des transports transports pour pour rduire rduire les les cots cots logistiques logistiques et et les les missions missions de de GES GES
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Plan
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Point de dpart : Mesurer la maturit Supply Chain des PME

Le rfrentiel Supply Chain Master : socle pdagogique et grille danalyse de la Supply Chain des PME : adapt aux contraintes de temps et de budget des PME align sur les rfrentiels actuels utiliss par les donneurs dordres Intgre les standards, normes, concepts et bonnes pratiques Supply Chain promus par les organismes nationaux et internationaux
AFNOR, APICS, ECR, GS1, GCI, ISO, Oliver Wight Companies, Supply Chain Council, VICS
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Tmoignage des utilisateurs

A laide du rfrentiel Supply Chain Master, nous avons dtermin en moins dune journe nos points faibles (systme dinformation, manque de moyen pour exporter nos produits) et nos points forts (flexibilit, ractivit...). La formation aux 10 rgles dor du pilotage de la Supply Chain a eu un rle ncessaire pour faire prendre conscience lensemble de lencadrement et la direction de limportance de cette fonction transversale au sein de toutes entreprises grandes ou petites. Nous avons pu mettre en place, le soir mme, des plans daction tels que le PIC (Plan Industriel et Commercial) qui runit les fonctions Production et Commerce une fois par mois, le PDP (Programme Directeur de Production) qui indique les volumes hebdomadaires fournir De cette manire, notre socit a amlior sa communication interne et peut donc sadapter plus facilement au march, difficile et un peu instable en ce moment. De la rception des commandes la livraison conforme chez nos clients, en passant par les prvisions de ventes, la planification des besoins et les ordres dachat matires et consommables : un service Supply Chain est en train de natre chez CREALINE, PME de 50 salaris ralisant plus de 10M de CA.
Vronique Girard, Supply Chain Manager, Craline
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Tmoignage des utilisateurs

Laudit Supply Chain nous a permis de prendre conscience de tous les leviers logistiques travers le rfrentiel SCM. Notre plan daction a consist lancer des appels doffres, par lintermdiaire de Supply Chain Masters, auprs de diffrents diteurs de solutions logicielles en mode hberg (ASP). Bien que nous soyons dj quips dune telle solution, nous rencontrions le besoin dacqurir davantage de fonctionnalits pour le pilotage de nos stocks et de nos achats, ainsi que de nos ventes. Les rsultats de lappel doffres nous ont confirm daller de lavant et de poursuivre notre relation avec notre fournisseur actuel travers lacquisition des modules Gestion des stocks et Achats. Nous avons galement opt pour la facture dmatrialise. Dans lobligation dtaler nos investissements et de rpartir nos efforts, nous avons dcider dacqurir le module Gestion de production lanne prochaine. Nous encourageons la dmarche de laudit Supply Chain pour la prise de conscience quelle soulve et les gains quelle apporte. Mais nous prconisons de la mener par grappe dentreprises pour la recherche dun effet dentrainement et de mutualisation des cots. Brigitte Arnaud-Bou, PDG, Goulibeur Supply Chain Masters 2008
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Avantages de la dmarche Supply Chain Masters
La mesure de la maturit Supply Chain offre 4 avantages principaux aux entreprises de 20 250 salaris :
Diffusion du savoir (concepts et outils SCM)
Evaluation des forces et faiblesses logistiques
Plan d action daction individuel et collectif
Benchmark et am lioration amlioration continue
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Domaines dapplication
Le rfrentiel Supply Chain Master / PME sapplique :
Toutes les PME de 20 250 salaris
Fabriquant et/ou distribuant (multicanal) des produits de grande consommation (PGC)
Ne sapplique pas aux filires de lautomobile, de laronautique et de la construction navale

Primtre fonctionnel
25 modules intgrs dans la Roue de la Supply Chain
1. Stratgie logistique 2. Organisation logistique 3. Processus logistique
4. Systme dinformation
5. Leviers logistiques
6. Dveloppement durable
7. Matrise des risques

8. Mesures des performances
www.supplychain-masters.fr
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Intgration des concepts de Qualit Totale dans la Roue de la Supply Chain

Roue de Deming Roue de la Supply Chain
Plan
Do
Act
Check
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5 niveaux de maturit : De la logistique non formalise la Supply Chain 4 ****
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Exemple : Echelle de maturit du module : Gestion de la demande / Prvisions de vente

(vue simplifie)
Rien de formalis Logistique fragmente
Absence de prvision de vente Analyse du carnet de commande n-1 pour prvoir
0 1 2 3 4
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Prvisions de vente multiples Manque dexpertise
Excellence interne
Processus de prvision consensuel Pilotage centralis par la logistique Mesure de la fiabilit des prvisions
Intgration externe
Prvisions de vente bases sur les sorties entrepts ou sorties caisses des clients Remontes hebdomadaires des donnes clients par EDI Alignement des plans commerciaux et des prvisions de vente moyen / long terme (CPFR) Processus de prvisions concertes sur la base des ventes relles remontes quotidiennement par EDI
Logistique collaborative
Exemple : Echelle de maturit du module : Dfinition et matrise du processus logistique

Critres dvaluation
Conception et mise en uvre du processus logistique
Dfinition
Le processus logistique, dfini par la norme AFNOR NF X 50-600, comprend les tapes suivantes : - dfinir la stratgie logistique ; - concevoir et dvelopper le systme logistique ; - planifier, excuter et matriser les oprations des processus cls (approvisionner, produire, livrer, soutenir, grer les retours) de bout en bout de la chane ; - matriser le processus logistique global intgr. Partant de la stratgie de lentreprise, le processus logistique consiste piloter et coordonner la chane de loffre selon des objectifs de service client aux meilleures conditions conomiques. Transversal, il stend des clients aux fournisseurs et se droule tout au long du cycle de vie du produit.
0 Rien de formalis
La cartographie du processus logistique nexiste pas. Celui-ci nest pas dfini ni document laide dun manuel de rfrence qui doit dcrire : - les clients et les fournisseurs ; - les processus et leurs interactions ; - les activits ainsi que les lments dentre et sortie ; - les procdures et modes opratoires ; - les applications requises et leur mode dintgration (incluant le flux de donnes spcifiques et la frquence des changes) ; - les ressources et responsabilits ; - les indicateurs de performance. Lentreprise na pas formalis ni reconfigur ses processus, voire elle en ignore le concept.
1 Logistique fragmente
La description du processus logistique est partielle. Elle ne permet pas davoir une vision de bout en bout des activits qui apportent de la valeur aux clients. Le processus logistique est fragment par silos verticaux o les arbitrages sont fonctionnels (optimisations locales), ce qui empche toute optimisation densemble. Lintgration entre processus et entre processus et applications nest pas dfinie ou est incomplte. Les indicateurs choisis sont essentiellement fonctionnels et ne sont pas directement relis aux objectifs stratgiques de lorganisation.
2 Excellence interne
A ce stade de maturit, le processus logistique est align sur la stratgie de lentreprise et combine lensemble des processus oprationnels, de pilotage et de support. Il est identifi et reconnu comme un processus stratgique part entire. Une cartographie du processus logistique existe et dtaille les activits, les applications et les informations pour amliorer et faire voluer la supply chain. En cas dvolution de la stratgie, la chane logistique peut tre facilement reconfigure, ce qui gnre un avantage concurrentiel de premier ordre.
3 Intgration externe
Lapproche processus est tendue aux partenaires cls de lentreprise avec lesquels sont dfinis les processus et leurs interactions, les responsabilits rciproques, les changes de donnes informatiss, les modes opratoires, les facteurs de risque internes et externes et les objectifs de performance. Pour le suivi de la qualit des flux dinformations et de produits, des indicateurs communs de performance sont en place. Par mesure de scurit, des processus dchange en mode dgrad ont t dfinis et sont rgulirement tests. Les critres dvaluation du processus logistique stendent aux interfaces clientfournisseur. Ils portent sur les niveaux de performance, la qualit des donnes changes, la dfinition et le suivi des plans daction, la matrise des risques et la gestion des comptences en intgrant les attentes et les contraintes des partenaires cls.
4 Logistique collaborative
Des processus logistiques collaboratifs sont en place, ce qui signifie partage dinformations, quipes mixtes, recherche doptimisations globales et synergies interentreprises. Ceci permet de capter la demande client sa source, de transmettre linformation aux entrepts, puis aux industriels de rang 1 qui la relaient leur tour aux units de production de rang 2 en minimisant les effets de dformation de la demande. Cette gestion de la demande en temps rel permet damliorer les marges et de stabiliser les chanes logistiques tout en les dotant dune plus grande ractivit. Chaque revue de processus logistique collaboratif fait lobjet dun comit de pilotage interentreprises o lintgration et la cohrence des flux, des processus, de la technologie et de lorganisation sont values par rapport leur contribution aux objectifs financiers, commerciaux et oprationnels.
Dfinition
Processus logistique tendu aux partenaires cls
Piliers de la performance, les processus transforment la vision et la stratgie de lentreprise en rsultats.
1
2 3
Processus logistique Prconise par non la norme formalis ISO 9001 version 2000,
lapproche processus permet de dcloisonner lentreprise, didentifier les activits valeur ajoute et les interfaces critiques, de matriser les oprations et de concentrer les efforts sur les processus cls qui produisent 80 % des rsultats de lentreprise.
Processus logistique collaboratif avec les partenaires cls
1
3
Processus logistique fragment et partiellement dcrit
Processus logistique align sur la stratgie, cartographi, transversal et intgr, Pas de processus, pas La formalisation et le pilotage des processus requirent le suivi de rgles prcises. de revue de direction
Pour la recherche de lexcellence, la maturit du processus logistique doit tre rvalue priodiquement laune des rsultats obtenus. Les revues de direction permettent dapprcier les performances relles du processus logistique et de dcider dactions correctives en cas de drives constates.
3/3 2/2
Matrise du processus logistique
Elle ne sait comment Pas de responsable du amliorer durablement ses performances. processus logistique
Les processus logistiques sont avant tout tourns vers lexcution. Ils ne sont pas solides. Les actions de progrs dbouchent le plus souvent sur des optimisations locales.
1
2
Processus logistique intgr dans ISO, revue de direction
Lentreprise na pas de responsable du processus logistique et ne pratique pas les revues de direction pour en amliorer la robustesse.
Une revue de direction permet danalyser et damliorer en continu le systme logistique (cartographie, responsabilits, procdures, indicateurs de performance, cibles) en fonction des objectifs stratgiques et den corriger les carts. Le processus logistique est certifi selon les normes qualit ISO, IFS, BRC ou EN 9100.
1
2
3/3 2/2
35
Droulement et livrables de la dmarche SCM

Accessible, rapide, complet, efficace, tourn vers laction, profitable
Audit ralis par un Expert SCM

(> 10 ans dexprience, certifi CPIM ou BASICS)

Dure de mise en uvre : < 1 jour Programme de la journe :

Visite du site industriel et logistique Cartographie de la Supply Chain Mesure de la maturit logistique sur une chelle de 0 4 Formation aux 10 rgles dor de la Supply Chain Etablissement du plan dactions Performance Supply Chain
Livrables :
Carnet de bord Supply Chain Plan dactions Performance Supply Chain Publication dappels doffres et doffres de stage
Retour dexprience (I)

Entreprise A Entreprise B
Note moyenne de maturit
37
Retour dexprience (II)

Entreprise C Entreprise D
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Rapport daudit type (extrait)
La maturit Supply Chain moyenne de lentreprise slve 1,65 / 4. Proche de lexcellence interne, le systme logistique a dj une dimension transversale oriente client et une certaine agilit pour faire face aux fluctuations de la demande. Guide par les objectifs de lentreprise, la stratgie logistique repose sur un schma directeur explicite. Cependant, le processus logistique nest pas formalis, de mme que les leviers logistiques ne sont pas clairement identifis, ce qui conduit des contreperformances. Lavance acquise dans lintgration des standards de communication internationaux est une formidable opportunit pour se dvelopper vers lentreprise tendue comme lexport et gagner en visibilit vis--vis des clients comme des fournisseurs (collaboration logistique). Mais auparavant, lentreprise doit intgrer son systme dinformation logistique qui est aujourdhui compos de modules htrognes. Le rle et les comptences de la Responsable Supply Chain sont bien compris de tous dans lentreprise, ce qui reprsente un avantage pour le pilotage et la synchronisation des flux. A noter que son rle intervient principalement en aval de la chane et non en amont o la gestion des approvisionnements lui chappe totalement.
Rapport daudit type (suite)

Points forts : Prsence notable dune dmarche Supply Chain anime et partage par la direction et la responsable Supply Chain auprs des autres fonctions ; Trs bonne comprhension du rle et des comptences de la logistique dans lentreprise ; Application conforme des standards de communication GS1 ; Matrise de la demande ( renforcer), de la production, des oprations de distribution, du transport et de la traabilit. Points amliorer : Formalisation du processus logistique ; Renforcement du processus dentre de commandes ; Renforcement du processus Conception et lancement des nouveaux produits ; Intgration du systme dinformation dans le processus logistique ; Mise en uvre de la Planification industrielle et commerciale (PIC) ; Dveloppement dun tableau de bord de suivi des performances logistiques ; Dveloppement des flux lexportation ; Ralisation dcobilans (logistique & dveloppement durable).
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Plan daction (exemple)
Rationaliser et automatiser le processus de mesure des performances logistiques Augmenter la flexibilit et la ractivit des chanes de conditionnement (diffrenciation retarde) Industrialiser le processus de gestion des prvisions de vente et des promotions
41
Echancement du plan daction (exemple)

Action N1 : Gestion de la demande / Prvisions de vente
1.1/ Mettre plat le processus actuel Prvisions de vente & Gestion des promotions (liste des activits actuelles, donnes et documents changs, paramtres de gestion, temps de cycle, indicateurs de performance, rsultats obtenus, cibles, rle des acteurs internes et externes) 1.2/ Aligner et intgrer lorganisation, le processus et le systme dinformation logistique 1.3/ Rdiger un cahier des charges fonctionnel et technique sur les besoins du systme de prvisions + workflow interne interfacer avec ERP 1.4/ Lancer un appel doffres auprs des principaux diteurs de logiciel 1.5/ Visiter des solutions du march dans des contextes de produits et de marchs similaires
Qui
Quand
Plan
43
Le dfi industriel franais

+ 5000 moyennes industries + 1700 grandes industries
Nb de petites 44 industries actuelles (10-49 salaris) Nb de moyennes industries actuelles (50-249 salaris) Total petites industries actuelles : 32958 Total moy. industries actuelles : 7739 Nb de moyennes industries crer (50-249 salaris) Total : 5000 Nb de grandes industries crer (>249 salaris) Total : 1700
+ 15%
+ 22%
Source : INSEE, 2007

Supply Chain Masters 2008 Ralisation : Samarcande
/ Supply Chain Masters avec le concours de la CCI de Caen, 2008
44
Principales tapes pour une action collective
45
Programme
PROGRAMME / 3 MOIS
1 2 3 4 5 6 7
Mesure de la maturit Supply Chain de 10-15 PME
Identification des besoins individuels et collectifs

Regroupement des besoins par grandes problmatiques Massification des appels doffres auprs des offreurs de solution Elaboration dun catalogue commun de prestations Supply Chain
Structuration de projets mutualistes Suivi de projet et bilan

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Objectifs du projet
Permettre aux PME de se situer par rapport aux exigences des
donneurs dordres (mesure des carts de maturit)

Identifier des axes de progrs logistiques Mettre en uvre des solutions pertinentes, efficaces et faciles
daccs GENERATRICES de croissance et de productivit

Renforcer et dployer le systme logistique des PME Samliorer
individuellement, conjointement, collectivement

Se benchmarker
47
Merci de votre attention

Questions ? Pour plus dinformations :
CLUB LOGISTIQUE DE LYONNE
Eric MAMY / Cyril CALAIS 06 07 97 23 63 / 03 86 49 40 57
www.yonne.cci.fr/industrie/logistique_club.asp
SUPPLY CHAIN MASTERS

Thierry JOUENNE / 06 62 68 88 15 t.jouenne@supplychain-masters.fr www.supplychain-masters.fr
Documents annexes
Bibliographie
Bibliographie
Indicateurs logistiques dans le cadre du modle Scor

Indicateurs logistiques dans le cadre du modle Scor
Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 3 Planifier niveau 3 Planifier niveau 3 Planifier niveau 3 Planifier niveau 3 Planifier niveau 3 Planifier niveau 3 Planifier niveau 3 Planifier niveau 3
Approvisionner Niveau 2 Approvisionner Niveau 2
ratio commande sur ligne entirement traite jours de stocks cots d'approvisionnement des produits temps et cots lis au traitement des urgences
qualit efficience efficience efficience
Aptitude augmenter rapidement la capacit de gestion des retours taux d'utilisation de la capacit cycle de rotation des liquidits Temps de cycle de fabrication Temps de cycle d'approvisionnement Temps de cycle approvisionnement par rapport la fabrication cumule Performance de livraison la date demande par le client Cot li la planification de la demande par rapport aux sources Taux de satisfaction des commandes Source des stocks de produit fini Prcision des prvisions Jours de stocks temps de cycle de traitement des commandes respect du plan de production temps de cycle de requalification taux d'utilisation des actifs lis la gestion des retours retour d'investissement sur actifs temps de cycle pour le retour des produits flexibilit des approvisionnements performance des fournisseurs sur livraison la date promise taux de satisfaction des commandes aux fournisseurs cot total de la livraison cot total de la supplychain ne jours de stocks des encours de production rotation des actifs cycle de rotation des liquidits temps de cycle de fabrication cumule temps de cycle approvisionnement par rapport la fabrication cumule performance de livraison la demander par le client taux de satisfaction des commandes jours de stocks de produit fini prcision des prvisions cot des SI gnrant la planification de la demande
qualit
Approvisionner efficience
qualit
Niveau 2 Niveau 2 Niveau 2
Approvisionner qualit
qualit Approvisionner qualit
Approvisionner Niveau 2
qualit processus qualit qualit qualit efficience
temps de cycle total pour les approvisionnements qualit valeur des actifs fournis par les prestataires de services en conomie de cots efficience pourcentage de rception et paiement de factures gnres par EDI pourcentage de factures traites sans problme et erreurs
efficience qualit qualit qualit qualit qualit qualit qualit qualit
qualit qualit qualit efficience efficience efficience qualit qualit qualit
Approvisionner Niveau 3 Approvisionner Niveau 3 Approvisionner Niveau 3
efficience
Approvisionner efficience
qualit efficience Approvisionner qualit
Niveau 3 Niveau 3
Indicateurs logistiques pourcentage de commandes/ lignes rceptionnes complte dans le cadre du modle Scor / ligne rceptionne sans dommage pourcentage de commandes
pourcentage de commandes / ligne rceptionne sans dfaut
pourcentage de commandes t rceptionne temps par rapport la qualit demande initiale Approvisionner Niveau 3 grer les retours Niveau 2 pourcentage de retour produit trait correctement efficience pourcentage de commandes / ligne rceptionne avec documents grer les retours Niveau 2 temps de cycle cots de mise en place des critres efficience d'expdition correcte Approvisionner Niveau 3 d'autorisation de retour
efficience efficience efficience qualit qualit qualit qualit efficience qualit efficience
grer grer grer grer grer grer grer grer
les les les les les les les les
retours retours retours retours retours retours retours retours
Niveau Niveau Niveau Niveau Niveau Niveau Niveau Niveau
2 2 2 2 2 2 2 2
grer les retours Niveau 3
grer les retours Niveau 3 grer les retours Niveau 3 grer les retours Niveau 3
grer les retours Niveau 3
jours de stocks obsoltes valeur du stock MRO jours de stocks de retour cot des retours cot total des activits de gestion des retours cot total d'approvisionnement pour les retours temps de cycle total des retours de livraison valeur du stock MRO irrparable en pourcentage du cot total de garantie pourcentage des demandes d'autorisation transmises sans erreur par rapport au nombre total de demandes d'autorisation pourcentage de retour expdi sans erreur pourcentage de produits MRO identifi et retourn au service cout d'ordonnancement li aux produits MRO perdus ou endommags pendant leur transfert en pourcentage du cot total d'approvisionnement des retours pourcentage de programme de retour gnr dans les dlais standards fournisseur
qualit qualit qualit
qualit
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