EMPRESAS QUE PERDURAN Principios exitosos de compaas triunfadoras Captulo 1 Lo mejor de lo mejor.

Hiptesis: Las compaas visionarias son instituciones que constituyen la flor y nata, (las joyas de la corona) de su industria, admiradas por todos sus colegas y que tienen la larga tradicin de haber ejercido una influencia significativa en el mundo que las rodea. Todo lder individual, por carismtico o visionario que sea, al fin se muere; todos los productos y servicios, todas las grandes ideas, al fin se vuelven obsoletas. En efecto, mercados enteros pueden volverse obsoletos y desaparecer. En cambio, las compaas visionarias prosperan durante largos periodos de tiempo. DOCE MITOS DESBASTADORES Mito 1: Se necesita una gran idea para empezar una gran compaa. Realidad: Empezar una compaa con una gran idea podra ser una mala idea. Pocas compaas visionarias empezaron con grandes ideas. Mito 2: Las compaas visionarias necesitan grandes lderes visionarios y carismticos. Realidad: Un lder carismtico visionario no se necesita en absoluto para una compaa visionaria. Por el contrario, puede ser perjudicial para sus perspectivas a largo plazo. Mito 3: Las compaas de mayor xito existen principalmente y ante todo para maximizar utilidades. Realidad: Al contrario de lo que sostiene la doctrina de las facultades de administracin de negocios, maximizar la riqueza de los accionistas o maximizar utilidades no ha sido la fuerza impulsadora dominante ni el objetivo primario en la historia de las compaas visionarias. Estas persiguen un grupo de objetivos, de los cuales hacer dinero es solo uno, y no necesariamente el principal. Mito 4: Las compaas visionarias comparten un subconjunto comn de valores bsicos correctos. Realidad: No hay ningn conjunto correcto de valores bsicos para ser una compaa visionaria. Dos compaas pueden tener ideologa radicalmente distinta y, sin embargo, ser ambas visionarias. Mito 5: Lo nico constante es el cambio. Realidad: Una compaa visionaria preserva casi religiosamente su ideologa bsica, y es muy raro que la cambie. Los valores bsicos de la compaa constituyen un fundamento slido como una roca, y no fluctan al azar junto con las tendencias y las modas del da.

Mito 6: Las mejores compaas son muy prudentes. Realidad: Las compaas visionarias pueden parecerles cautelosas y conservadoras a los de fuera, pero no temen comprometerse con grandes metas. Tal como escalar una gran montaa o viajar a la Luna, estas metas pueden ser amedantradoras, y tal vez arriesgadas, pero la aventura, le emocin y el reto que entraan estimulan a la gente, la ponen en movimiento y crean un inmenso impulso de avance. Mito 7: Las compaas visionarias son un magnifico lugar para trabajar, para todo el mundo. Realidad: Solo quienes concuerdan sumamente bien con la ideologa bsica y con las exigentes normas de una compaa visionaria encontraran que ella es un gran lugar para trabajar. Mito 8: Las compaas de gran xito logran sus mayores aciertos en virtud de una planificacin estratgica brillante y compleja. Realidad: Las compaas visionarias logran algunos de sus mejores aciertos mediante experimentacin, ensayos y errores, oportunismo y puro accidente. Lo que retrospectivamente parece brillante previsin y pre planificacin fue a menudo resultado de ensayar un montn de cosas y conservar lo que funciona. Mito 9: Las compaas deben contratar por fuera presidentes a fin de estimular el cambio fundamental. Realidad: En 1700 aos combinados de duracin de compaas visionarias solo encontramos cuatro casos individuales de buscar un presidente por fuera; y eso en solo dos compaas. La gerencia formada en casa es la regla en las compaas visionarias. Una y otra vez han vuelto trizas la idea convencional de que cambio significativo e ideas frescas no pueden venir de los que estn dentro. Mito 10: Las compaas de mayor xito se concentran principalmente en superar a la competencia. Realidad: Las compaas visionarias se concentran principalmente en superarse a s mismas. El xito y el superar a la competencia vienen no tanto como la meta final sino como resultado residual de plantearse constantemente la pregunta: Cmo podemos mejorarnos a nosotros mismos para hacer mejor maana lo que hicimos hoy? Mito 11: No se puede or misa y andar en la procesin. Realidad: Las compaas visionarias no se mortifican con la tirana de la disyuntiva, o sea la idea puramente racional de que uno puede tener, o bien A, o bien B, pero no ambas cosas a la vez. Rechazan tener que elegir entre estabilidad o progreso; entre culturas como cultos o autonoma individual; entre gerentes formados en casa o cambio fundamental; entre prcticas conservadoras o grandes metas audaces; entre hacer dinero o vivir de acuerdo con valores y propsito. Mito 12: Las compaas se vuelven visionarias principalmente por hacer una declaracin de visin. 2

Realidad: Las compaas visionarias han llegado a la posicin en que estn no tanto porque hicieran declaraciones de visin (aun cuando si las hicieron). Tampoco han llegado a ser grandes por haber redactado algunas de las declaraciones de visin, valores, propsito misin o aspiracin que se han hecho populares en administracin. EL PROYECTO DE INVESTIGACIN Existen dos objetivos primarios: 1. Identificar las caractersticas fundamentales y la dinmica comn de las compaas visionarias (que las distinguen de otras empresas) y traducir estos resultados en un marco de referencia conceptual til. 2. Comunicar eficazmente esos resultados y conceptos de manera que influyan en la prctica de la administracin y resulten beneficiosos para personas que quieran crear, estructurar y mantener compaas visionarias. Pasos que se deben seguir para cumplir estos objetivos primarios: Paso 1: Qu compaas deberamos estudiar? Para minimizar los prejuicios individuales, por consiguiente, resolvimos a presidentes de las principales de una gran variedad de tamao, tipos de industrias y ubicacin geogrfica, y pedirles que nos ayudaran a crear la lista. Usando los datos de la encuesta, creamos una lista de compaas visionarias para estudiarlas. Despus eliminamos las compaas fundadas con posterioridad a 1950; pensamos que cualquier compaa fundada antes de 1950 ya haba demostrado que era ms que beneficiaria de un solo lder o de una sola gran idea. Paso 2: Evitar la trampa de descubrir edificios (El grupo de comparacin). Solo se pudieron alcanzar los objetivos de este libro estudiando a las compaas visionarias en comparacin con otras compaas que tuvieron un comienzo parecido. Estas se escogieron a travs de los siguientes criterios: La misma poca de fundacin. Productos y mercados similares en esa poca. Menos menciones en la encuesta de presidentes. Compaas buenas, no fracasadas. Paso 3: Historia y evolucin. El anlisis histrico se realiz para descubrir enseanzas que fueran valiosas no slo para lectores en las grandes corporaciones sino tambin para personas de compaas pequeas y medianas, adems porque se cree que slo una perspectiva evolucionista podra llevar a comprender la dinmica fundamental de las compaas visionarias y porque el anlisis comparativo sera mucha ms valioso desde un punto de vista histrico. Paso 4: Montones de datos, meses de codificacin, cacera de tortugas. Se emple un marco de referencia basado en una tcnica denominada anlisis de corriente organizacional para recopilar y clasificar la informacin. Estas categoras prcticamente todos los aspectos, de una corporacin, incluso organizacin, estrategia de negocios, 3

productos y servicios, tecnologa, administracin, estructura de la propiedad, cultura, valores, poltica y ambiente externo. Paso 5: Cosechando el fruto de nuestro labor. Destilando la cantidad de informacin para reducirla a unos pocos conceptos claves vinculados entre s en un marco de referencia, buscando pautas que se repitieran para identificar tendencias y fuerzas subyacentes. Paso 6: Prueba y aplicacin en el mundo real. En este paso se vuelve a los datos de la investigacin y se complet el circuito de retroinformacin que va de la investigacin a la prctica. QUE HABLE LA EVIDENCIA Todo proyecto de investigacin en ciencias sociales adolece de limitaciones y dificultades inherentes, y el nuestro no es la excepcin. No pretendemos haber encontrado la verdad; pero si sostenemos que esta investigacin nos ha dado una comprensin mejor que la que tenamos antes sobre las organizaciones y mejores herramientas conceptuales para crear compaas sobresalientes. CONCLUSIONES El primer captulo se basa en investigaciones sociales, corporativas, numricas, histricas, etc. con el objetivo de encontrar factores comunes que han hecho que una empresa tenga xito a lo largo de los aos, ha estas empresas se les nombro Compaas Visionarias y definen como instituciones que constituyen lo mejor de la industria, admiradas por todos sus colegas y que tienen la larga tradicin de haber ejercido una influencia significativa en el mundo que las rodea, teniendo como caractersticas: Institucin lder en su industria. Admirada por personas conocedoras de negocios. Huella indeleble en el mundo. Mltiples ciclos de vida de productos o servicios. Estas compaas visionarias a lo largo del tiempo han tenido tropezones, sin embargo a pesar de eso han salido adelante a lo largo del tiempo, tambin se realiza una comparacin con otras empresas igualmente conocidas, esto es con el fin de encontrar un factor por el cual sobresalen las compaas visionarias de las otras, es decir, conocer la razn por la que las compaas visionarias alcanzan un rendimiento extraordinario a largo plazo. Al realizar esta comparacin se encontraron 12 mitos comunes que quedaron desbaratados en el curso de la investigacin. Como conclusin personal para llegar al xito y permanencia de una empresa no se necesita contar con lderes visionarios, tampoco se necesita contar un producto estrella e innovador en el mercado que venga a posicionar a la empresa, al tiempo que le de permanencia en el mercado; el libro explica con una visin distinta, el hecho de como una empresa visionaria, no tiene que empezar con un gran presupuesto, ni tener al mejor lder administrndola, son necesarios otros factores para llevarla al xito y que no resultan muy comunes por as nombrarlos. 4

Captulo 2 Construir relojes, no dar la hora. Hiptesis: Tener una gran idea o ser un lder carismtico visionario es dar la hora; crear una compaa que pueda prosperar ms all de la presencia de cualquier lder de mltiples ciclos de vida de productos es construir un reloj. EL MITO DE LA GRAN IDEA Empresas como HP, Sony, Wal-Mart demuestran que una compaa se funda de acuerdo al acierto y al error, primero fundaron la compaa para despus decidir qu hacer. Mientras que algunas otras con las que se compararon y que iniciaron con una gran idea, explotaron esa idea y esa oportunidad, hasta el punto en que la idea agoto la capacidad de la compaa de explotar nuevas ideas y por consecuente la capacidad de ser una empresa que continuara coexistiendo, de ah que la difundida mitologa de los orgenes corporativos sobre la relacin del gran xito va de la mano con una idea brillante. Las compaas visionarias no han tenido una gran idea, ni un fabuloso producto inicial, sino que algunas de las compaas visionarias empezaron su vida como Sony: siendo fracasos totales. ESPERAR LA GRAN IDEA PUEDE SER MALA IDEA Si usted es un empresario en perspectiva y tiene el deseo de iniciar y constituir una compaa visionaria pero an no se ha lanzado porque todava no tiene una gran idea, le aconsejamos que se desembarace del peso de ese mito. En realidad, los hechos indican que podra ser mejor no obsesionarse por encontrar una gran idea antes de fundar una compaa. Por qu? Porque el enfoque de la gran idea desva su atencin de ver la compaa como su creacin definitiva. Si uno equipara el xito de su compaa con el xito de una idea especfica, con el xito de una idea especfica, como hacen muchas personas de negocios, lo ms probable es que abandone a la compaa si esa idea fracasa; y si tiene xito, lo ms probable es que se enamore perdidamente de esa idea y se apegue a ella demasiado tiempo, cuando ya la compaa debera estar pasando resueltamente a otras cosas. No hay que perder de vista que todo producto, servicio y gran idea, por visionarios que sean, con el tiempo se vuelven obsoletos. Pero una compaa visionaria no cae necesariamente en la obsolencia si tiene la capacidad organizacional de cambiar continuamente y evolucionar ms all de los actuales ciclos de vida de los productos. LA COMPAA MISMA ES LA CREACIN DEFINITIVA Empezar con una buena idea y una estrategia bien desarrollada de producto y mercado, para despus tratar de insertarla en un nicho de oportunidad, queda a un lado, desde el punto de vista de las Compaas Visionarias ya que estas empezaron de una manera distinta contradiciendo estas teoras. Tenemos que ver a la compaa no como un vehculo para los productos, si no ver a los productos como un vehculo para la compaa, no tratar de centrar la empresa en una sola idea, sino que, debemos tratar de visualizar lo que la empresa busca para despus ver que 5

procesos nos ayudaran a llegar a esos objetivos y si estos no ayudan al 100% ir modificando sobre la marcha pero nunca abandonar la compaa. Si uno ve la creacin definitiva como la compaa misma puede persistir ms all de la idea, buena o mala, y avanzar para convertirse en una institucin grande y permanente. Mediante pensar menos en lneas especficas de productos y categoras de mercados, y dedicar ms tiempo a pensar en el diseo organizacional. MITO DEL GRAN LDER CARISMTICO No es necesario en absoluto un estilo carismtico de alto relieve para formar una compaa visionaria. En realidad, encontramos que algunos de los ejecutivos ms importantes en la historia de las compaas visionarias no tenan las caractersticas de personalidad del arquetipo de lder carismtico, visionario y de gran relieve. Si usted est tomando parte en la creacin y administracin de una compaa, le pedimos que piense menos en funcin de ser un brillante visionario de productos, o en buscar las caractersticas de personalidad del lder carismtico, y piense ms en funcin de un visionario organizacional y en construir las caractersticas de una compaa visionaria. LA TCTICA ARQUITECTNICA: CONSTRUCTORES DE RELOJES La principal diferencia entre ser un gran lder o no es la orientacin, segn la investigacin realizada, indica que las personas claves en las etapas formativas de las empresas visionarias tenan una orientacin organizacional ms fuerte que en las compaas de comparacin, los autores decidieron empezar a llamarlos arquitectos o constructores de relojes. La clave para el xito de estos hombres y de las empresas que dirigen o han dirigido en algn momento, pienso yo que est en el punto en que sus acciones siempre van dirigidas a tener una bsqueda interminable para construir y desarrollar las capacidades de sus organizaciones, dejando de lado el desarrollo de su propia personalidad de liderazgo. Algunos de ellos han trabajado para lograr que su organizacin evolucione y cambie por si misma con la colaboracin y lluvia de ideas que sus mismos empleados aportan, a diferencia de otros lderes que dictan todos los cambios desde arriba y no toman en cuenta las ideas de su gente. He aqu una comparacin entre compaas visionarias que muestran una mayor orientacin organizacional en sus personas claves y en momentos formativos de la compaa: Citicorp frente a Chase James Stillman vs Albert Wiggin Dirigi la apertura de nuevas sucursales. No delegaba nada. Instituyo una estructura descentralizada multidivisional. Hombre decisivo, sin sentido del humor y ambicioso. Estableci programas de entrenamiento gerencial y de contratacin de personal. Le preocupaba su propio engrandecimiento. Decidi hacerse a un lado, en el puesto de presidente de la junta directiva. Perteneca a las juntas directivas de otras 50 compaas. Wal-Mart frente a Ames Sam Walton vs Herbert Gilman 6

Valoraba la experimentacin y la mejora continua. Dictaban todos los cambios desde arriba. Instituyo completos mecanismos organizacionales para estimular el cambio y la mejora. Detallaban libros de pasos precisos y no daban lugar a la iniciativa. Trabaj para crear una organizacin que evolucionara y cambiara por s misma. Dejaron a la compaa a merced de personas de fuera que no compartan su filosofa. Prepar a un sucesor capaz. Emprendieron irresponsablemente adquisiciones desastrosas en una ciega y obsesiva bsqueda de crecimiento. Motorola frente a Zenith Paul Galvin Eugene vs F.McDonald So en fundar una compaa grande y duradera. No tena planes para la sucesin. Fomentaba la disensin, la discusin y el desacuerdo. Brillante pensador y experimentador. Motorola sigui triunfante en nuevos campos. Walt Disney frente a Columbia Pictures Walt Disney vs Harry Cohn Aport gran talento e imaginacin para la creacin de la compaa. Tena una rotacin de talentos creativos mucho mayor a la de cualquier estudio grande. Ideo personalmente muchas de las mejores producciones de Disney. No se encontr indicio alguno de preocupacin por los empleados. Prest ms atencin a desarrollar su compaa y sus capacidades. No se tom medidas para el desarrollo de capacidades a largo plazo ni una identidad distinta propia de Columbia Pictures como Institucin. A fines del decenio XX le pagaba a su personal creativo ms de lo que el perciba personalmente. Cohn solo le interesaba ser un gran magnate del cine y ejercer un inmenso poder. En los aos XXX estableci clases de arte para todos los animadores. Invent nuevos procesos de animacin. No le importaban las calidades e identidad de Columbia Pictures Company que pudieran perdurar ms all de su vida. Invirti en nuevas tecnologas de animacin. Instal el primer sistema generoso de bonificaciones en la industria de dibujos animados para atraer buenos talentos. EL MENSAJE PARA PRESIDENTES, GERENTES Y EMPRESARIOS Los autores del libro recomiendas a los lderes de empresas que para lograr que estas sean visionarias no deben ejecutar acciones sino hacer un cambio de perspectiva, es inculcarles que vean el xito de las compaas como derivado de los procesos subyacentes y la dinmica fundamental incrustada en la organizacin, y no principalmente como el resultado de una gran idea o de algn gran visionario, bsicamente es necesario que cambien su manera de pensar y vean el xito de la empresa como el objetivo a perseguir y no fundamenten sus esperanzas en el xito de algn producto, pues estos se ponen de moda por un tiempo y luego cambian o son sustituidos por otros nuevos. Uno de los pasos ms importantes para crear una compaa visionaria no es una accin sino un cambio de perspectiva. No debemos creer sobre el supuesto de que alguien o algo tienen que haberlo pensado antes o algo tuvo que haber dicho.

Es necesario ver que el xito de las compaas visionarias es derivado de los procesos subyacentes y la dinmica fundamental incrustada en la organizacin, y no principalmente como resultado de una sola gran idea o de algn gran visionario o semidis que todo lo saba y que tom las decisiones, que tena gran carisma y diriga con gran autoridad. Pensemos menos en funcin de ser un brillante visionario de productos, o en buscar las cualidades de un lder carismtico y pensar ms en funcin de un visionario organizacional y construir las caractersticas de una compaa visionaria. Intermedio No a la tirana de la disyuntiva (Adoptar el genio de la agregacin). En lugar de atormentarse con la tirana de la disyuntiva, las empresas visionarias se liberan con el genio de la agregacin. Una compaa visionaria no trata de equilibrar el corto plazo con el largo plazo. Lo que pretende es alcanzar gran prosperidad tanto en el corto plazo como en el largo plazo, las dos cosas a la vez. CONCLUSIONES En este segundo captulo, se hace nfasis en el hecho de que para muchos lderes el dar la hora es primordial, pero lo que realmente le da valor a una empresa visionaria, no es dar la hora, es construir el reloj. La idea que concebimos de liderazgo es cuando se presenta una situacin de cambio, cuando existe una visin y se busca la transformacin del status quo, ya sea de una institucin o de la sociedad, resulta imperativo que el lder, es decir, la persona que conduzca a los dems hacia esa tierra prometida, tenga un fuerte compromiso con esa visin y exponga claramente su posicin y sus creencias. Tiene que ser visto como alguien que cree en lo que hace, que sabe lo que hace y que est dispuesto a sacrificarse para lograrlo, como ya haba mencionado en el captulo anterior, este es un mito ms, no necesariamente una empresa visionaria debe ser dirigida por alguien as. Las empresas visionarias no necesitan lderes que no quieran expresar opiniones propias por temor a no ser populares, y que solo buscan protagonismo, los verdaderos lderes se preocupan por construir los relojes y no por dar la hora, se preocupan por servir antes que buscar su beneficio personal. En lo personal existe una gran diferencia entre lo que es dar la hora y ser un visionario, a lo que es ser un constructor de relojes y hacer que una empresa perdure aun cuando este haya muerto. No sera ms admirable an si en vez de dar la hora hubiera construido un reloj que pudiera marcar la hora por siempre, aun despus de que esa persona hubiera muerto y desaparecido? La idea de que el construir un reloj va ms de acuerdo con la idea de que los constructores de compaas visionarias, ms que del mito acerca de la gran idea y del gran lder carismtico, son capaces de llevar a su creacin sobre su compaa misma y no sobre una sola idea. Se considera que los lderes carismticos se correlacionan negativamente con la creacin de compaas visionarias.

Captulo 3 Ms que utilidades Hiptesis: maximizar la riqueza de los accionistas o maximizar las utilidades fuera la fuerza impulsadora dominante o el objetivo principal en la historia de las compaas visionarias. IDEALISMO PRAGMTICO (NO LA TIRANA DE LA DISYUNTIVA) Los ideales de Merck desempearon un papel importante en la decisin, y los datos que indican que la compaa habra seguido adelante con el proyecto, creara o no creara beneficios comerciales a largo plazo. Pero los hechos tambin indican que Merck actu sobre el supuesto de que tales actos de buena voluntad de una u otra manera siempre son recompensados. Merck ha mostrado a lo largo de su historia altos ideales, lo mismo que intereses pragmticos. Un elemento fundamental en el reloj que anda de una compaa visionaria es una ideologa central valores centrales y un sentido de propsito que va ms all de solo ganar dinero que gua e inspira al personal de toda la organizacin y permanece relativamente fija durante largos periodos de tiempo. Propsito de la fundacin. Establecer un lugar de trabajo en que los ingenieros puedan experimentar el placer de la innovacin tecnologa, tener consciencia de su misin en la sociedad, y trabajar sin restriccin ninguna. Llevar a cabo actividades dinmicas en tecnologa y en produccin para, la reconstruccin del Japn y la elevacin de la cultura nacional. Reglas de administracin. Eliminaremos toda bsqueda injusta de utilidades, y pondremos nfasis persistentemente en el trabajo sustancial y esencial, no meramente en el crecimiento. Haremos frente a las dificultades tcnicas y nos concentraremos en productos altamente sofisticados que sean de gran utilidad para la sociedad, cualesquiera que sean las cantidades necesarias. Ciertamente, Sony quera productos que se vendieran; no quera ponerse a inventar cosas que la llevaran a la quiebra. Otra compaa es Ford Motor Company, se encontr tambaleando, sangrando tinta roja de heridas causadas por los repetidos golpes que recibi de sus competidores japoneses. El equipo Ford se lanz a tomar frenticas medidas de emergencia para detener la hemorragia y mantener a la compaa respirando. Pero tambin se detuvo a aclarar sus

principios guiadores, segn Robert Schook, el objetivo era crear un programa que expusiera claramente lo que significaba Ford Motor Company. IDEOLOGA CENTRAL: EL MITO DE LAS UTILIDADES Nosotros no encontramos que maximizar la riqueza de los accionistas o maximizar las utilidades fuera la fuerza impulsadora dominante o el objetivo principal en la historia de las compaas visionarias. stas han buscado un conjunto de objetivos, de los cuales ganar dinero era uno, pero no necesariamente el principal. La rentabilidad es una condicin necesaria para la existencia y un medio de alcanzar fines ms importantes, pero no es un fin en s misma para muchas de las compaas visionarias. Las utilidades son como el oxgeno, el alimento, el agua y la sangre para el organismo; no son el objeto de la vida, pero sin ellos no hay vida. En una compaa visionaria, los valores centrales no necesitan ninguna justificacin racional o externa, no fluctan al vaivn de pasajeras tendencias y modas, ni se modifican como respuesta a cambio en las condiciones del mercado. HAY UNA IDEOLOGA CORRECTA? En resumen, no encontramos ningn contenido ideolgico especfico esencial para ser una compaa visionaria. Nuestra investigacin indica que la autenticidad de la ideologa y el grado en que una compaa logre conformidad sostenida con ella cuentan ms que el contenido de dicha ideologa. Algunas ideologas centrales de las compaas visionarias son: No mataras una nueva idea de producto. 3M Nuestro verdadero negocio es resolver problemas. 3M Comer, respirar y soar el mundo de aeronutica. Boeing Existimos como corporacin para hacer una contribucin. Hewlett Packard. La compaa existe para aliviar el dolor y la enfermedad. Johnson & Johnson. Aprovechar el poder creativo latente que hay dentro de nosotros. Motorola. Las compaas visionarias adoctrinan a sus empleados ms completamente que las compaas de comparacin en una ideologa central, creando culturas tan vigorosas que casi son un culto en torno a la ideologa. Las compaas visionarias preparan y seleccionan ms cuidadosamente a la alta administracin basndose en su ajuste con una ideologa central, que las compaas de comparacin.

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Las compaas visionarias logran una conformidad ms permanentemente con una ideologa central, en aspectos como metas, estrategia, tctica y diseo organizacional, que las compaas de comparacin. NORMAS PARA PRESIDENTES, GERENTES Y EMPRESARIOS Los valores centrales son los principios esenciales y permanentes de la organizacin (un conjunto pequeo de lineamientos); no hay que confundirlos con prcticas culturales u operaciones especficas; no se pueden comprometer por ganancias financieras o ventajas inmediatas. Un propsito son las razones fundamentales de la existencia de la compaa, mas all de solo ganar dinero (una estrella permanente que brilla en el horizonte como gua); no hay que confundirlas con metas especficas o estrategias de negocio. La verdadera diferencia entre el xito y el fracaso de corporacin puede derivarse de la cuestin de si la compaa ha sabido aprovechar las grandes energas y los talentos de su personal. Siempre hay que anteponer las creencias a las polticas, las prcticas y las metas. Es necesario modificar las metas si se ve que se violan las creencias fundamentales. En una compaa visionaria, los valores centrales no necesitan ninguna justificacin racional o externa, no fluctan al vaivn de pasajeras tendencias y modas, ni se modifican como respuesta a cambios en las condiciones del mercado. Una compaa visionaria persigue constantemente su propsito, aunque sin realizarlo nunca por completo, como si persiguiera el horizonte de la tierra o una estrella gua. No todas las compaas visionarias empezaron la vida con una ideologa central bien definida; no definieron su ideologa hasta que la compaa paso de la etapa inicial de lanzamiento, a menudo unos diez aos despus de la fundacin (pero generalmente, antes de ser compaas grandes). En las primeras etapas la mayora de las compaas visionarias simplemente trataron de arrancar y empezar a trabajar, y la ideologa solo se aclar cuando la compaa evoluciono. CONCLUSIONES En este captulo, los autores nos muestran la filosofa que prevalece en las empresas que ellos han clasificado como empresas visionarias, donde, el mantener una ideologa central basada en principios bsicos organizacionales les permiti, por aadidura, obtener mayores ganancias. Las empresas visionarias actan aplicando la filosofa del genio de la agregacin por encima de la tirana de la disyuntiva, logrando obtener mediante sus decisiones, ambas cosas (una proyeccin de buenas relaciones y un buen negocio a largo plazo). 11

Se describe la forma en que a travs de la motivacin impulsada por su ideologa central basada en valores ms que en ganancias econmicas, las empresas visionarias retomaron fuerza para superar las adversidades y crisis sufridas a lo largo de su historia. Esto no conlleva a decir que las empresas visionarias no perseguan fines lucrativos, pero su filosofa empresarial las lleva a la bsqueda de mayores objetivos que el simple inters de un acrecentamiento de la riqueza o rentabilidad a largo plazo; esta postura ideolgica las ha llevado a perdurar a travs del tiempo. En el anlisis comparativo de las ideologas de las empresas clasificadas como visionarias, los autores expresan no haber encontrado aspectos o valores que aparezcan de forma sistemtica en todas, sin embargo, estn convencidos que no existe una ideologa correcta que lleve a una empresa a colocarla como visionaria, pero en cambio, tener una ideologa central que gue o inspire a la gente que trabaja en la empresa, aportar un sentido de identidad y orientacin en la gestin de la empresa para actuar ante problemas, oportunidades y situaciones de cambio que se presenten. Ciertamente, el simple hecho de elaborar una declaratoria de su visin e ideologa central no implica que una empresa alcance el lugar como empresa visionaria, para ello, es necesario que las compaas divulguen esta ideologa a todo su personal, que los hagan partcipes de ella de tal forma que esta ideologa se transforme en una cultura empresarial, creando un sentido de pertenencia en ella y propiciando un comportamiento tico. As el conjunto de valores centrales definidos por la organizacin, permanecern a travs de los cambios, tendencias y modas. La ideologa central est formada por valores centrales y un propsito, el cual es definido como la razn de ser de la empresa. Las compaas visionarias fundamentan su propsito en un concepto vinculado a la permanencia en el tiempo, que inspire a la organizacin durante muchos aos a perseguirlo constantemente sin alcanzarlo por completo. Este conjunto de valores y propsito que da vida a la ideologa de una organizacin, son clave fundamental para hacer la diferencia entre una empresa exitosa y una empresa visionaria. Constituyen implcitamente la formacin de una cultura de la empresa que rige el comportamiento de las personas internas en la organizacin, las gua y las inspira a perseguir de forma constante ese propsito, sobrepasando las adversidades a travs del tiempo. La idea central del tercer captulo es lo importante que es reconocer que la ideologa central por s solo no hace una empresa visionaria, ya que todo lo que te rodea siempre est cambiando. Con el fin de satisfacer las demandas de un mundo cambiante, las empresas "deben estar preparadas para cambiar todo acerca de s mismas, salvo sus creencias bsicas que se mueven a travs de la vida corporativa". Segn los autores, las empresas deben conservar su ideologa central, mientras que deja espacio para las manifestaciones de las ideologas fundamentales para el cambio. Esto significa que las lneas de productos, estrategias de lucro, las tcticas culturales, y la estructura de la organizacin pueden cambiar - pero una ideologa central no.

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Captulo 4 Preservar el ncleo/ estimular el progreso. Hiptesis: Una compaa puede tener la ideologa ms estimable y significativa, pero si se queda quieta o se niega a cambiar, el mundo la dejar atrs. Uno no puede contentarse con seguir haciendo lo que una vez result bien, porque todo lo que lo rodea est cambiando constantemente. Para tener xito hay que permanecer a la vanguardia de ese cambio. Lo nico que la compaa no debe cambiar con el tiempo en su ideologa central, es decir, si quiere ser una compaa visionaria. Las intenciones estn muy bien y son muy buenos, pero es la traduccin de ellas en hechos concretos mecanismos con dientes, lo que puede hacer que una compaa se convierta en visionaria en lugar de quedarse en el nivel de las que slo lo desean. IMPULSO PARA EL PROGRESO Para que una organizacin pueda hacer frente a los retos del mundo exigente, tiene que estar dispuesta a modificar todo lo que le concierne en la vida corporativa, a excepcin de sus creencias bsicas. La ideologa central capacita el progreso proporcionando una base de continuidad alrededor de la cual una compaa visionaria puede evolucionar, experimentar y cambiar. Teniendo claridad sobre que es ncleo (y, por tanto, relativamente fijo) una compaa puede ms fcilmente buscar variacin y movimiento en todo lo que no sea ncleo. La ideologa central de una compaa visionaria funciona estrechamente ligada a un impulso infatigable para el progreso que promueve el cambio y el movimiento de avance en todo lo que no sea parte de la ideologa central. El impulso para el progreso surge de un instinto profundo humano de explorar, crear, descubrir, realizar, cambiar, mejorar. No es un estril reconocimiento intelectual de que el progreso es saludable en el mundo que cambia, o de que las organizaciones sanas deben cambiar y mejorar, o de que debemos tener metas; es ms bien un impulso profundo, interno, apremiante, casi primitivo. La autocrtica, conduce el cambio auto inducido y a las mejoras antes de que el mundo externo imponga la necesidad de cambiar y mejorar, as una compaa visionaria se convierte ella misma en su ser ms estricto y entonces el impulso para el progreso empuja en todo lo que no sea parte de su ideologa central. Una compaa visionaria no busca simplemente equilibrio entre el ncleo y el progreso; lo que busca es ser al mismo tiempo altamente ideolgica y altamente progresista. 13

La ideologa central y el impulso por el progreso existen juntos en una compaa visionaria como el Yin y el Yang en la filosofa dualista china, cada elemento capacita, complementa y refuerza al otro. La importancia crtica de crear mecanismos tangibles concentrados para preservar el ncleo y estimular el progreso. Lo mismo que la ideologa central, el impulso para el progreso es fuerza interna. No es para que el mundo exterior diga: Ya es hora de cambiar o Es hora de mejorar o Es hora de inventar algo nuevo. Como el impulso interior de un gran artista o de un inventor prolfico, sencillamente est ah, empujando hacia afuera y hacia adelante. PRESERVAR EL NCLEO Y ESTIMULAR EL PROCESO La ideologa central capacita el progreso proporcionando una base de continuidad alrededor de la cual una compaa visionaria puede evolucionar, experimentar y cambiar teniendo claridad sobre que es ncleo (y por tanto, relativamente fijo) una compaa puede ms fcilmente buscar variacin y movimiento en todo lo que sea ncleo. Las ideologas centrales y sus perspectivos impulsos para el progreso son: Proporciona continuidad y estabilidad: estimula el cambio continuo (nuevas direcciones, nuevos mtodos, nuevas estrategias, etc.) Clava una estaca relativamente fija en la tierra: Impulsa el movimiento constante (hacia metas, mejoras, una forma visualizada, etc.). Les limita las posibilidades y las direcciones a las compaas (a las consecuentes con el contenido de la ideologa): Aumenta el nmero y la variedad de posibilidades que una compaa pueda considerar. Tiene un contenido claro (Esta es nuestra ideologa central, y no la quebrantaremos): Puede estar libre de contenido. (Cualquier progreso es bueno, siempre que sea consecuente con nuestro ncleo). Establecer una ideologa central es, por su misma naturaleza, un acto conservador: Expresar el impulso para el progreso puede llevar a un cambio espectacular, radical y revolucionario. El impulso para el progreso capacita a la ideologa central porque sin cambio continuo y sin movimiento de avance, la compaa, que es la portadora del ncleo, se quedara atrs en un mundo siempre cambiante, dejara de ser fuerte, o hasta quiz de existir. Las instituciones estn muy bien y son muy buenas, pero es la tradicin de ellas en hechos concretos, mecanismos con dientes, lo que puede hacer que una compaa se convierta en visionaria en lugar de quedarse en el nivel de las que solo lo desean. CONCEPTOS CLAVES PARA PRESIDENTES, GERENTES Y EMPRESARIOS 14

Si usted est tomando parte en la labor de construir y administrar una organizacin, el punto ms importante que debe derivar de la lectura de este libro es la importancia crtica de crear mecanismos tangibles concertados para preservar el ncleo y estimular el progreso. Esta es la esencia de construir relojes. Preservar el ncleo = Estimular el progreso Metas grandes y audaces: Compromiso con metas audaces, exigentes, a menudo arriesgadas Culturas como cultos: Magnficos lugares para trabajar solamente para aquellos que acepten la ideologa central; los que no encajan en la ideologa son despedidos como virus (preservar el ncleo). Ensayar muchas cosas y quedarse con la que funciona: Altos niveles de accin y experimentacin, a menudo no planeados, ni dirigidos, que producen nuevos caminos inesperados de progreso y capacitacin a las compaas visionarias para imitar la evolucin biolgica de las especies (estimula el progreso). Administracin formada en casa: ascensos desde el interior para llevar a los niveles superiores nicamente a aquellos que han pasado un tiempo significativo sumergidos en la ideologa central de la compaa (preserva el ncleo). Suficientemente bueno nunca es bueno: Un proceso continuo de auto mejora implacable, con el propsito de hacer las cosas cada vez mejor, sin cesar, hacia el futuro (estimula el progreso).

CONCLUSIONES Este captulo aunque es pequeo es muy enriquecedor, ya que hace un recuento de lo que se ha analizado en captulos anteriores, pero tambin explica que es importante que en una empresa sea necesario realizar cambios, es decir, que deba estar dispuesta a hacer modificaciones excepto a la ideologa central. Esto se debe de hacer porque el mundo est cambiando constantemente y por ende todo lo que le rodea esta en movimiento, por eso, si nos aferramos a una accin o producto y no cambiamos, corremos el riesgo de quedarnos estancados en el tiempo y probablemente la compaa termine en ruina. Por eso las compaas deben evitar confundir su ideologa central con prcticas especficas que son no bsicas, con cultura, estrategias, tcticas, operaciones, polticas, etc., esto es aferrarse a cuestiones que deberan cambiarse para que la compaa se adapte y siga adelante. Lo nico que la compaa no debe cambiar con el tiempo es su ideologa central. Como dice el ttulo del captulo: preservar el ncleo y estimular el progreso.

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Una compaa visionaria preserva cuidadosamente y protege su ideologa central, pero todas las manifestaciones especficas de esa ideologa tienen que permanecer abiertas al cambio y a la evolucin. La ideologa central debe de ir de la mano con el impulso para poder progresar. ste impulso tiene que ser profundo como una fuerza interna, o sea, renovar, investigar y experimentar para proliferar de nuevas ideas creativas y progresar. El impulso para crear nuevas posibilidades solo necesita de dos aspectos que deben ser combinados: Confianza: sta permite ponerse metas audaces y medidas atrevidas. Autocrtica: conduce al cambio auto inducido y a las mejoras antes de que el mundo imponga la necesidad de cambiar y mejorar. As como el yin y el yang, se complementan y mantienen el equilibrio, entre el ncleo (ideologa central) y el progreso (impulso) debe de haber una reaccin recproca, cada elemento capacita, complementa y refuerza al otro. Retomando la ilustracin del reloj, explicado en captulos anteriores, as como los relojes tienen mecanismos que trabajan armoniosamente, tambin las compaas visionarias buscan armona en todo, desde sus estrategias hasta el diseo de los edificios, o sea, crean mecanismos o mtodos para preservar el ncleo y estimular el progreso. En conclusin creo que todos los aspectos mencionados en captulos anteriores son necesarios para crear una compaa visionaria. Este ltimo captulo es el que convence de que es necesario renovarse para poder progresar, o sea, no aferrarse a las primeras ideas que surjan y estancarse, sino que hay que caminar hacia el futuro con nuevas propuestas y estrategias innovadoras pero sin cambiar la ideologa central que constituye la base de la compaa. La consigna es mantener la base, es decir, preservar la ideologa central pero adaptndose rpidamente a los constantes cambios y ms exigentes necesidades al paso del tiempo, es promover el progreso. Hablar de un equilibrio entre preservar el ncleo y estimular el progreso nos pone en una situacin meditica, las compaas visionarias no son mediticas sino que han sabido complementar estas dos variables manteniendo la base y progresando al mismo tiempo. Sin embargo para que este complemento funcione se deben poner en marcha mecanismos concretos ir de lo intangible a lo tangible, utilizando as la competicin interna institucionalizada como poderoso mecanismo para estimular el progreso. De esta manera para que prevalezca el ncleo se debe hacer culto a la ideologa central y para estimular el progreso se deben establecer matas audaces estimulando la mejora continua.

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Captulo 5 Metas grandes y audaces. Hiptesis: Mucho mejor atreverse a hacer cosas grandes, a obtener triunfos gloriosos, aun cuando matizados con fracasos, que formar en las filas de aquellos pobres de espritu que ni gozan mucho ni sufren mucho porque viven en el crepsculo gris que no conoce la victoria ni la derrota. Todas las compaas tienen metas. Pero una cosa es tener una meta y otra cosa es comprometerse con un reto inmenso, intimidante, como escalar una gran montaa. Lo que estimula el progreso no es solamente la presencia de una meta sino tambin el nivel de compromiso con ella. METAS GRANDES Y AUDACES: MECANISMOS PODEROSO PARA ESTIMULAR EL PROGRESO Todas las compaas tienen metas. Pero una cosa es tener una meta y otra es comprometerse con un reto inmenso, intimidante, como escalar una gran montaa. Se deben crear compromisos con metas audaces, exigentes, a menudo arriesgadas, los proyectos hacia los cuales una compaa canaliza sus esfuerzos. Las Megas no son simplemente metas; son metas grandes y audaces. Una Mega compromete a la gente, la agarra y no la suelta. Es tangible da energa, es muy enfocada. Todos la entienden al momento sin necesidad de muchas explicaciones. Las megas son audaces y caen en el rea gris en que la razn y la prudencia podran decir: Esto no es razonable, pero el impulso para el progreso dice: De todas maneras creemos que lo podemos realizar. Estas no son simplemente metas; son metas grandes y audaces. Una MEGA solo ayuda a una organizacin mientras no se ha alcanzado. No se puede clasificar como una mega si no hay un alto nivel de compromiso en ella. Las compaas visionarias tienen el factor hybris que en griego significa orgullo prepotente, gran confianza y arrogancia. Podramos decir que es como tentar a los dioses. Las Megas les parecan ms audaces a los de afuera que a los de adentro. Las compaas visionarias no pensaban que tentaban a los dioses. Simplemente nunca se les ocurri que no pudieran hacer lo que se proponan.

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LA META, NO EL LDER (HACER RELOJES, NO DAR LA HORA) La meta misma es el mecanismo motivador. La meta va ms all del lder. Las compaas visionarias crean Megas que adquieren vida propia y actan entonces como un estmulo a lo largo de mltiples generaciones de liderazgo. Una Mega debe ser tan clara y sugestiva que no necesite explicaciones, debe de estar fuera de la zona de comodidad, debe ser tan audaz y emocionante en s misma que contina estimulando el progreso aunque los lderes de la organizacin desaparezcan antes de su terminacin y debe de estar de acuerdo con la ideologa central de la compaa. Una Mega solo ayuda a una organizacin mientras no se ha alcanzado y tiene el peligro inherente de que una vez alcanzada, la organizacin se estanque y quede a la deriva en el sndrome ya llegamos. La compaa tiene que tener cuidado de preservar el ncleo mientras persigue sus Megas, adems de estimula el progreso. PAUTAS PARA PRESIDENTES, GERENTES Y EMPRESARIOS Una Mega debe ser tan clara y sugestiva que no necesite explicaciones. Recuerde usted que es una meta, como escalar una montaa o ir a la luna, no una declaracin. Si no entusiasma a la gente, pues, simplemente, no es una MEGA. Una Mega debe estar fuera de la zona de comodidad. El personal de la organizacin debe tener razones para creer que la puede realizar, pero la MEGA debe exigir un esfuerzo heroico, y quizs hasta un poquito de suerte. Una Mega debe ser tan audaz y emocionante en si misma que contine estimulando el progreso aunque los lderes de la organizacin desaparezcan antes de su terminacin. Una Mega tiene el peligro inherente de que, una vez alcanzada, la organizacin se estanque y quede a la deriva en el sndrome del ya llegamos. Una compaa debe preparase para impedir que esto suceda teniendo MEGAS con otros mtodos de estimular el progreso. Finalmente, y esto es lo ms importante, una MEGA de estar de con la ideologa central de la compaa. Las solas MEGAS no vuelven visionaria a una compaa. Tampoco el progreso, cualquiera que sea el mecanismo que lo estimule, hace de por si a una compaa visionaria. La compaa tiene que tener cuidado de preservar el ncleo mientras persigue sus MEGAS.

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Adems, las compaas visionarias no se lanzaron al azar en pos de una meta cualquiera, sino nicamente de aquellas que reforzaban su ideologa central y reflejaban su concepcin de s mismas. Ncleo para preservar: Ir a la vanguardia en aviacin; ser pioneros; correr riesgos. Boeing Buscar la superioridad en todo lo que hacemos; dedicar mucho tiempo a satisfacer a los clientes. IBM Nuestra misin es hacer automviles, especialmente para la persona comn y corriente. Ford. Aprovechar el talento creativo latente de cada uno; mejora continua; servir a la comunidad con grandes productos. Motorola. Ganar; ser la mejor y superar a las dems; vale la pena defender la libertad de eleccin. Philip Morris. Elevar la cultura japonesa y la posicin nacional; ser pionera; hacer lo imposible. Sony. Llevar alegra a millones; atencin fantica a los detalles; creatividad; sueos; imaginacin. Disney. Preservar y mejorar la vida humana; la medicina es para el paciente, no para ganar dinero; imaginacin e innovacin. Merck. CONCLUSIONES En este captulo rompemos nuestro paradigma en el lxico Las MEGAS son importantes, estratgicas y necesarias para el desarrollo de compaas visionarias. Al crearlas la empresa declara estar dispuesta a hacer cualquier sacrificio por lograrla, siempre y cuando estos sacrificios no afecten su ideologa central. Porqu debemos tomar en cuenta que las MEGAS deben requerir un esfuerzo adicional, de manera que el personal de la compaa tenga razones para creer que puede lograrla. Todas las compaas tienen metas, sin embargo hay que diferenciar entre poner una meta y comprometerse con un reto inmenso, a esto es a lo que llamamos Las MEGAS son importantes, estratgicas y necesarias para el desarrollo de compaas visionarias, Una MEGA compromete a la gente, no la suelta, es tangible, da energa y es muy enfocada. Al crearlas la empresa declara estar dispuesta a hacer cualquier sacrificio por lograrla, siempre y cuando estos sacrificios no afecten su ideologa central. Porque debemos tomar en cuenta que las MEGAS deben requerir un esfuerzo adicional, de manera que el personal de la compaa tenga razones para creer que puede lograrla. El punto esencial de las MEGAS se comprende mejor con las Siguientes preguntas: Estimula el progreso? Crea impulso? Hace mover a la gente? Los empleados la encuentran estimulante, aventurada? 19

No podemos clasificar una meta como MEGA si no hay un alto nivel de compromiso en ella. En este captulo se introduce el "MEGA" concepto como una manera para que las empresas para fomentar el espritu de equipo y disparando a los objetivos a ser visionario. Porras y Collins describe MEGAS como casi imposible, pero es posible con confianza y un poco de arrogancia en nombre de la empresa. Se hace hincapi en el compromiso de alto y fuera de trabajo de una zona de confort. Las compaas visionarias se proponen metas grandes y audaces una de tras de otra estas metas dan sentido a los principio organizacionales, son claras y motivantes, marcan el rumbo de la empresa, entusiasman y estimulan el progreso parecen imposibles pero son parte de esa magia que da sentido y al alcanzarlas hay que establecer otras. Una MEGA (meta grande y audaz) solo ayuda a una organizacin mientras no se ha alcanzado, pero no solo se trata de proponerla se requiere actitud y compromiso para lograrla tambin se necesita demasiada confianza antes que ser razonables. Una MEGA motiva a una empresa y la consecucin de esta va ms all de la gente que la crea, se tiene que lograr aun cuando los arquitectos del reloj hayan dejado de existir, las compaas visionarias estn en constante movimiento por lo que no son compatibles con el statu quo, las compaas visionarias institucionalizan el hbito de generar y alcanzar las MEGAS. Con esta lectura se abre el panorama y se rompen mitos en las nuevas compaas, la idea de ver el alma de las empresas, las bases de su fundamento con una ideologa central y el estmulo al progreso combinados de una manera fascinante (Yin-Yan) ponen en entredicho el modelo de que las grandes empresas visionarias necesitan un gran lder carismtico y visionario y una gran idea para comenzar, solo se necesita una compaa y una gran orientacin organizativa con el compromiso de cada uno de los integrantes que comulguen con los valores de la organizacin y tengan como filosofa una actitud de servicio. Las estrategias para estimular el progreso deben ser concordantes con los principios de la organizacin, en el entendido que no solo se trata de generar utilidades a veces tambin se tiene que perder para ganar, intentando una y otra vez el xito fracasando en reiteradas ocasiones y no olvidndose del compromiso social que tienen las grandes empresas visionarias. Es relativamente sencillo teorizar como quiere uno su empresa, pero si no se crean prcticas para hacer realidad lo que se cree, no se llegar a nada. Este ltimo principio es fundamental y debe regir toda la empresa. Por eso es que las empresas que perduran no viven en el confort sino que siempre buscan insatisfaccin para poder generar mayores prcticas y conservarse con vida.

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Captulo 6 Culturas como cultos. Hiptesis: Si est dispuesto a conformarse y dedicarse a lo que la compaa representa, estar muy satisfecho y ser muy productivo, lo ms probable es que sea ms feliz que en cualquier otra parte. Si no, entonces lo ms probable es que fracase, que se sienta muy mal y fuera de lugar, y que al fin tenga que salir de all, expulsado como un virus. No se puede tener xito en ningn negocio, si no se cree que ese negocio es el mejor del mundo. DESPEDIDO COMO UN VIRUS Las empresas visionarias son magnficos lugares para trabajar solamente para aquellos que acepten la ideologa central; los que no encajan en la ideologa son despedidos como un virus. Nordstrom determino una pirmide invertida para motivar al personal quedando como los ms importantes los vendedores y personal de apoyo, despus gerentes de departamento, luego gerentes de tienda y al final la junta directiva. Las compaas no son buenos lugares de trabajo, solo son un gran lugar de trabajo para los que estn en verdad dedicados a la compaa. Aprendimos que visionario no quiere decir blando ni indisciplinado. Todo lo contrario. Como las compaas visionarias tienen tanta claridad sobre lo que son, cul es su misin y a que aspiran, tienden a no tener mucho cupo para personas que no estn dispuestas o no puedan acomodarse a sus exigentes normas. No se necesita crear una ambiente blando y confortable para construir una compaa visionaria. En las compaas visionarias tienden a ser ms exigentes con sus empleados que otras compaas, tanto respecto al rendimiento como de conformidad con la ideologa. Entrar a una de estas compaas es como entrar a una sociedad cuyos miembros estn estrechamente unidos unos con otros. Si uno no encaja es mejor que no entre. Si est dispuesto a formarse y dedicarse a lo que la compaa representa entonces lo ms probable es que fracase, que se siente mal y fuera de lugar, y que al final tenga que salir de all, expulsado como un virus. Una de dos esta uno dentro o esta fuera y al parecer no hay trminos medios. Es casi como un culto. Hay algunos temas de cultos en las empresas visionarias como son; ideologa fervientemente defendida, adoctrinamiento, exactitud de ajuste y elitismo.

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Las compaas visionarias han institucionalizado sus creencias en la forma en la que lo hace una iglesia. Las compaas que quieran crear un ambiente de trabajo facultado descentralizado deben ante todo imponer una rgida ideologa, seleccionar o adoctrinar a la gente con esa ideologa, expulsar los virus y darles a los que quedan el enorme sentido de responsabilidad que proviene ser miembro de una organizacin elite. Por lo que preserva el ncleo. Existen cuatro caractersticas comunes de los cultos que las compaas visionarias muestran en mayor grado que las compaas de comparacin: Ideologa fervientemente defendida (discutida arriba en nuestro captulo sobre ideloga central). Adoctrinamiento. Exactitud de ajuste Elitismo

Un anlisis de las compaas visionarias frente a las compaas de comparacin revelo lo siguiente: En once de dieciocho pares, los resultados muestran que el adoctrinamiento en una ideologa central a travs de la historia de las compaas visionarias era ms fuerte que en las compaas de comparacin. En trece de dieciocho pares, los resultados mostraron a lo largo de la historia de las compaas visionarias mayor exactitud de ajuste que en las compaas de comparacin, las personas tienden a ajustarse mejor con la compaa y con su ideologa, o tienden a no ajustarse en absoluto. En trece de dieciocho pares, los resultados muestran mayor elitismo (el sentido de pertenecer a lago especial y superior) en la historia de las compaas visionarias. Resumiendo, en todas las tres dimensiones (adoctrinamiento, exactitud de ajuste y elitismo), las compaas visionarias han mostrado a lo largo de su historia ms cultismo que las compaas de comparacin en catorce de dieciocho pares.

ASCENSO DE IBM A LA GRANDEZA IBM alcanzo su mayor xito y desplego su mxima habilidad de adaptarse a un mundo cambiante durante la misma poca en que desplegaba su ms fuerte cultura como culto. LA MAGIA DE WALT DISNEY La cultura cultista de la compaa viene en realidad desde el fundador de Walt Disney, quien vea la relacin entre l y los empleados como la de padre e hijos.

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EL MENSAJE PARA PRESIDENTES, GERENTES Y EMPRESARIOS El punto importante de sete capitulo no es que se daba tratar de crear un culto de la personalidad. Eso es lo que menos se debe hacer. Ms bien el punto es construir una organizacin que fervientemente proteja su ideologa central en formas especficas, concretas. Las compaas visionarias traducen sus ideologas en mecanismos tangibles concertados para enviar un conjunto consecuente de seales de refuerzo. Capacitan a las personas, imponen exactitud de ajuste y crean la sensacin de pertenecer a lago especial mediante cosas prcticas y concretas como: Programas constantes de orientacin y entrenamiento que tienen tanto ideolgico como practico, y que ensean cosas como valores, normas, historia y tradicin. Universidades internas y centro de entrenamiento. Fomento de relaciones sociales en el oficio por los colegas y los supervisores inmediatos. Polticas rigurosas de ascenso por las filas desde abajo, contratar jvenes, promoverlos desde dentro y formar la mentalidad del empleado desde temprana edad, etc. CONTROL IDEOLGICO/ AUTONOMA OPERACIONAL El genio de la agregacin sobre la tirana de la disyuntiva, las compaas visionarias imponen un rgido control ideolgico, y, simultneamente, conceden amplia autonoma operativa, que fomenta la iniciativa individual. El control ideolgico protege al ncleo al paso que la autonoma operacional estimula el progreso. CONCLUSIONES No se necesita crear un ambiente blando o confortable para construir una compaa visionaria. Encontramos que las compaas visionarias tienden a ser ms exigentes con sus empleados que con las propias compaas, tanto respecto de rendimiento como de conformidad con la ideologa. Visionario no quiere decir blando ni indisciplinado. Todo lo contrario. Como las compaas visionarias tienen tanta claridad sobre lo que son, cul es su misin y a qu aspiran, tienden a no tener mucho cupo para personas que no estn dispuestas o no puedan acomodarse a sus exigentes normas. Entrar en esas compaas me recuerda lo que es entrar en un grupo o en una sociedad cuyos miembros est dispuesto a conformarse y dedicarse a lo que la compaa representa, estar muy satisfecho y ser muy productivo, lo ms probable es que fracase, que se sienta muy mal y fuera de lugar, y que al fin tenga que salir de ah expulsado como un virus.

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La definicin universalmente aceptada de culto en la literatura; la ms comn es un homenaje que se tributa con gran devocin a alguna persona, idea o cosa, encontramos algunos temas comunes, y en particular cuatro caractersticas comunes de los cultos que las compaas visionarias muestran en mayor grado que las compaas de comparacin. Podemos definir el adoctrinamiento como una prctica comn de los cultos es hacer que los nuevos empleados entren en relaciones de amistad con los antiguos. El cultismo, es una serie de prcticas que crean un ambiente casi como de culto en torno a la ideologa central de la compaa muy visionaria. Estas prcticas tienden a ser muy selectivas, y dejan por fuera a los que no se amoldan a la ideologa, tambin infunden un intenso sentido de lealtad e influyen en la conducta de los que quedan dentro de la compaa para que esa conducta est de acuerdo con la ideologa central, para que sea consecuente en el tiempo y para que se observe fervorosamente. Las empresas visionarias han institucionalizado sus creencias en la forma en que lo hace una iglesia, el resultado es una compaa llena de creyentes fervorosos, tienen que estar dispuestos a sacrificar algo de su identidad individual para sobrevivir. El elitismo tambin ha caracterizado toda la historia de la compaa, se ha infundido la perspectiva de que la compaa era un lugar de trabajo superior y esencial. No se puede tener xito en un negocio, si no se cree que ese negocio es el mejor del mundo. Si creemos que estamos trabajando en una compaa como cualquier otra, entonces seremos como cualquier otra. Tenemos que tener el concepto de que nuestra compaa es especial. Una vez que uno tenga ese concepto, es muy fcil darle el impulso necesario para que contine siendo verdad. Las compaas visionarias tienden a ser cultistas en torno a su ideologa. El punto importante de este captulo no es que se deba tratar de crear un culto de la personalidad. Eso es lo que menos se debe hacer. Ms bien el punto es construir una organizacin que fervientemente proteja su ideologa central en formas especficas, concretas. Las compaas visionarias traducen sus ideologas en mecanismos tangibles concertados para enviar un conjunto consecuente de seales de refuerzo. Si es peligrosa una cultura como un culto y limitante si no se complementa con el otro aspecto del ying-yang. Las culturas como cultos que protegen el ncleo tienen que contrapesarse con una gran dosis se estimular el progreso. En una compaa visionaria, las dos cosas estn estrechamente relacionadas, y la una refuerza a la otra. Una cultura como un culto puede fortalecer la capacidad de una compaa para perseguir metas grandes y audaces, precisamente porque crea el sentimiento de ser parte de una organizacin de lite capaz de realizar cuanto de proponga. Significa en suma, entender que la rigidez cultista en torno a una ideologa en realidad capacita a una compaa para darle a su personal libertad para experimentar, cambiar, adaptar y, sobre todo, actuar.

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Captulo 7 Ensayar muchas cosas y quedarse con la que funciona. Hiptesis: La palabra evolutivo describe este tipo de progreso porque recuerdan la manera como las especies orgnicas evolucionan y se adaptan a su ambiente natural. El progreso evolutivo se diferencia del progreso de metas grandes y audaces en dos formas principales. LAS CORPORACIONES COMO ESPECIES EN EVOLUCIN Nos gusta descubrir el proceso de evolucin como echar ramas y podar. La idea es sencilla: si se agregan suficientes ramas a un rbol (variacin) y se podan inteligentemente las partes secas (seleccin), se tiene la probabilidad de evolucionar en una coleccin de ramas sanas bien posicionadas para prosperar en un ambiente siempre cambiante. Si los procesos evolutivos se comprenden bien y se utilizan deliberadamente, pueden ser una manera poderosa de estimular el progreso. Y eso es exactamente lo que han hecho las compaas visionarias en mayor grado que las compaas de comparacin. Altos niveles de accin y experimentacin, a menudos no planeados ni dirigidos, que producen nuevos caminos inesperados de progreso y capacitan a las compaas visionarias para imitar la evolucin biolgica de las especies. La ley general que conduce al progreso de todos los seres orgnicos, es decir multiplicarse, variar, dejar que vivan los ms fuertes y muran los ms dbiles. El fracaso es nuestro producto ms importante. Se encontr que varios ejemplos de empresas visionarias que obedecen a procesos distintos a la planificacin. El progreso evolutivo implica ambigedad ensayar un montn de cosas distintas teniendo la posibilidad de encontrar algo que funciones, solo que no sabemos de antemano que ser. Mientras el proceso de metas grandes y audaces implica saltos atrevidos y discontinuos, el proceso evolutivo empieza generalmente con pequeos cambios incrementales o mutaciones, a menudo aprovechando rpidamente oportunidades inesperadas que luego crecen y se vuelven cambios estratgicos mayores que no se buscaban. Podra ser mucho ms satisfactorio considerar a las compaas visionarias bien adaptadas, no como resultado de una brillante previsin y planificacin estratgica sino, en gran parte, como consecuencia de un proceso bsico, a saber, probar muchos experimentos, aprovechan dar las oportunidades, conservar las cosas que funcionan (que sean consecuentes con la ideologa central) y arreglar o desechar lo que no funciona.

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Si los procesos evolutivos se comprenden bien y se utilizan deliberadamente, pueden ser una manera poderosa de estimular el progreso. Y eso es lo que exactamente lo que han hecho las compaas visionarias en mayor grado que las compaas en comparacin. Escuchar cualquier persona que tenga una idea original, aun cuando al principio parezca absurda. Dejar que los dems sigan adelante con sus ideas. Contratar a gente capaz y luego dejarla en libertad. Si a las personas se les ponen cercas se vuelven borregos. Debemos poseer un doble proceso de generar ideas y de ponerlas a prueba. Toda idea que se proponga debe tener la oportunidad de probar su valor, y esto es cierto por dos razones: si es buena, la queremos; si no es buena, hablemos comprando nuestro seguro y la tranquilidad de conciencia demostrando que era impracticable. 3M invento las notas Post-it de manera un tanto accidental, pero la creacin del ambiente que 3M que lo hizo posible no tena ciertamente nada de accidental. Ensayarlo pronto, aceptar que se van a cometer errores, dar pequeos pasos y darle a la gente el espacio que necesita. Por lo que hay que preservar es la ideologa central y estimular el progreso. LECCIONES PARA PRESIDENTES, GERENTES Y EMPRESARIOS 1. Ensayarlo y pronto! Cuando haya duda, variar, cambiar, resolver el problema, aprovechar la oportunidad, experimentar, ensayar algo nuevo (compatible, desde luego, con la ideologa central), aunque no se pueda predecir exactamente cmo van a resultar las cosas. Hacer algo. Si una cosa falla, probar otra. Corregir. Ensayar. Hacer. Ajustar. Moverse. Actuar. Pase lo que pase, no quedarse quietos. La accin vigorosa, especialmente en respuesta a oportunidades inesperadas o problemas especficos del cliente, crea variacin. 2. Aceptar que se van a cometer errores. El secreto, si es que lo hay, es desechar los fracasos apenas se reconocen, pero hasta los fracasos tienen un valor. Uno puede aprender de los xitos, pero cuesta trabajo. 3. Dar pasos pequeos. Desde luego, es ms fcil tolerar el fracaso de un experimento si no es ms que eso: un experimento, no un gran fracaso corporativo. Tenga presente que pequeos pasos incrementales pueden ser la base de grandes virajes estratgicos. 4. Darle a la gente el espacio que necesita. Cuando se les da a los empleados suficientes espacio para actuar, nunca se sabe qu van a hacer y eso es bueno. 5. Mecanismosconstruir relojes que anden! Encontramos que muchos gerentes subestiman la importancia de esta quinta leccin, y no traducen sus intenciones en mecanismos tangibles. Piensan equivocadamente que les basta con fijar el tono de liderazgo apropiado para que la gente experimente y ensaye cosas nuevas. No es as. 26

Se necesita algo ms. Se necesita instaurar mecanismos que sigan estimulando y reforzando la conducta evolutiva. Relojes que anden!. CONCLUSIONES Lo que nos quiere decir este captulo es que debemos identificar y aprovechar cualquier oportunidad que surja dentro o fuera del SPT para evolucionar como empresa. Experimentar con nuevos procesos o proyectos que permitan ampliar el mercado y seguir evolucionando como compaa. Como conclusin debemos practicar estas lecciones para estimular el progreso evolutivo. Las compaas visionarias, llama la atencin observar con cuanta frecuencia han logrado algunas de sus mejores realizaciones no en virtud de una detallada planificacin sino ms bien por experimentacin, ensayos, errores, oportunismo y por pura casualidad. La teora de Darwin aplicada a las compaas visionarias El concepto central de la teora de la evolucin es que las especies evolucionan mediante un proceso de variacin no planificada y seleccin natural. Una especie adquiere buenas probabilidades de que algunos de sus miembros sean aptos para hacer frente a las demandas del ambiente. Si este cambia, las variaciones genticas que mejor se conforman con el ambiente tienden a ser seleccionadas, es decir, las variaciones bien adaptadas tienden a sobrevivir y las desadaptadas tienden a perecer. Eso es lo que Darwin entenda por la supervivencia de los ms aptos. Segn de las propias palabras de Darwin, multiplicarse, variar, que sobrevivan los ms fuertes y perezcan los ms dbiles. Nos gusta describir el proceso de la evolucin como echar ramas y podar. La idea es sencilla: si se agregan suficientes ramas a un rbol (variacin) y se podan inteligentemente las partes secas (seleccin), se tiene la probabilidad de evolucionar en una coleccin de ramas sanas bien posicionadas para prosperar en un ambiente siempre cambiante. Podra ser mucho ms satisfactorio considerar a las compaas visionarias bien adaptadas, no como resultado de una brillante previsin y planificacin estratgica sino, en gran parte, como consecuencia de un proceso bsico, a saber, probar muchas experimentos, aprovechar las oportunidades, conservar las cosas que funcionan (que sean consecuentes con la ideologa central) y arreglar o desechar las que no funcionan. Ciertamente sera equivocado ver las corporaciones como si fueran exactamente iguales a las especies biolgicas. Las compaas tienen, indudablemente, la capacidad de fijar metas y planificar. Las especies, no. Y, sin duda, nuestras compaas visionarias fijan metas y hacen planes. La seleccin darwiniana de las especies es seleccin natural, un proceso enteramente inconsciente mediante el cual las variaciones que mejor se adaptan al ambiente sobreviven, y las variaciones ms dbiles perecen. En la naturaleza las especies no eligen las que variaciones seleccionar; el ambiente las selecciona. Las organizaciones humanas, por el contrario, pueden hacer selecciones conscientes. 27

Echando ramas y podando Se cometern errores (al darles libertad a las personas y animarlas a actuar con autonoma), pero a la larga esos errores no sern tan serios como los que cometer la administracin si es dictatorial y pretende decirles a los que estn bajo su autoridad exactamente cmo deben hacer su oficio. La administracin que se muestra destructivamente crtica cuando se cometen errores, mata la iniciativa; y es indispensable que la gente tenga iniciativa para que continuemos creciendo. Debemos poseer un doble (proceso) de generar ideas y de ponerlas a prueba... Toda idea que se proponga debe tener la oportunidad de probar su valor, y eso es cierto por dos razones: 1) si es buena, la queremos; 2) si no es buena, habremos comprado nuestro seguro y la tranquilidad de consecuencia demostrando que era impracticable. Ofrecemos a continuacin cinco lecciones bsicas para estimular el progreso evolutivo de una compaa visionaria: Ensayarlo y pronto: cuando haya duda, variar, cambiar, resolver el problema, aprovechar la oportunidad, experimentar, ensayar algo nuevo aunque no se pueda predecir exactamente cmo van a resultar las cosas. Hacer algo. Si una cosa falla probar otra. Corregir. Ensayar. Hacer. Ajustar. Moverse. Actuar pase lo que pase, no quedarse quietos. Aceptar que se van a cometer errores: para tener una evolucin sana, hay que ensayar muchos experimento (multiplicarse) de diversos tipos (variar), conservar los que sirven (que vivan los ms fuertes) y desechar los que no sirven (que mueran los ms dbiles). En otros trminos, no se puede tener un sistema vibrante de auto mutacin sin muchos experimentos fallidos. El secreto si es que hay, es desechar los fracasos apenas se reconocen, pero hasta los fracasos tienen un valor... uno puede aprender de los xitos pero cuesta trabajo. Es ms fcil aprender de un fracaso. Dar pasos pequeos: desde luego, es ms fcil tolerar el fracaso de un experimento si no es ms que eso: un experimento, no es un gran fracaso corporativo. Tenga presente que pequeos pasos incrementales pueden ser la base de grandes virajes estratgicos. Darle a la gente el espacio que necesita: cuando se les da a los empleados suficiente espacio para actuar, nunca se sabe que se va a hacer... y eso es bueno. Permitir a la gente que persista. Mecanismos - construir relojes que anden: las buenas intenciones no bastan. No se limita a meter en una olla un puado de gente inteligente a ver qu pasa. Enciende fuego debajo de la olla y revuelve vigorosamente. No es as. Se necesita algo ms. Se necesita instaurar mecanismos que sigan estimulando y reforzando la conducta evolutiva. Relojes que anden.

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Captulo 8 Administracin formada en casa. Hiptesis: Sera totalmente equivocado sostener que la alta administracin no tiene ninguna importancia. Sera ingenuo sugerir que cualquiera pueda ser presidente y que, de todos modos, la compaa seguir progresando. Sin duda, la alta administracin ejerce un impacto sobre la organizacin, en la mayora de los casos un impacto significativo. Lo que hay que averiguar es si ese impacto es el que conviene, si a la vez que ejerce su influencia la administracin preserva el ncleo. En suma, no es calidad del liderazgo lo que ms separa a las compaas visionarias de las compaas de comparacin. Lo que importa es la continuidad del liderazgo de calidad, continuidad que preserva el ncleo. Tanto en las compaas visionarias como a las de comparacin la alta administracin ha sido excelente en ciertos aos de su historia. No caiga en la trampa de creer que la nica manera de producir cambios y progresos en la cima es llevar individuos de fuera, los cuales podran diluir o destruir el ncleo. La clave es preparar y promover a los de adentro que sean capaces de estimular un cambio saludable y el progreso, y, al mismo tiempo, preservar el ncleo. PROMOVER DESDE ADENTRO PARA PRESERVAR EL NCLEO Un presidente de General Electric deca que escoger a mi sucesor es la decisin ms importante que tengo que tomar. Le dedico una gran cantidad de pensamiento casi todos los das. Por lo que tener un presidente de este calibre es impresinate. Tener un siglo de presidentes con este calibre es la razn de que General Electric sea una empresa visionaria. Las compaas visionarias mostraron ms inclinacin a promover gente de adentro a presidentes que las compaas en comparacin. Dicho de otro modo, en 1,700 aos de historia combinada de las compaas visionarias, encontramos solo cuatro casos en los que una persona fuera de la compaa fue llamada al cargo de presidente. No es la calidad del liderazgo lo que ms separa a las compaas visionarias de las compaas en comparacin. Lo que importa e la continuidad del liderazgo de calidad, continuidad que preserva el ncleo. El circuito de continuidad de liderazgo nos indica que hay que desarrollar la gerencia y planificacin de la sucesin, tener buenos candidatos, seguir con la continuidad del liderazgo y excelencia desde adentro para preservar el ncleo y estimular el progreso. Ascensos desde el interior para llevar a pos-niveles superiores nicamente a aquellos que han pasado un tiempo significativo sumergidos en la ideologa central de la compaa.

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Si uno trabaja con una organizacin que cree que debe buscar por fuera un jefe mximo, debe buscar candidatos que estn de acuerdo con su ideologa central. Procter & Gamble comprendi la importancia de desarrollar constantemente talentos gerenciales para no tener nunca vacos de sucesin en nivel y as preservar el ncleo de la compaa. Por lo que la alta administracin de Procter & Gamble aspira a tener en todo momento dos o tres personas igualmente capacitada para asumir las responsabilidades del siguiente escaln. Una empresa visionaria no necesita en absoluto contratar por fuera a la alta administracin para lograr grandes cambios e ideas frescas. No caiga en la nica manera de producir cambios y progreso en la cima es llevar individuos de fuera los cuales podran diluir o destruir el ncleo. La clave es preparar y promover a los de adentro que sean capaces de estimular un cambio saludable y el progreso, y al mismo tiempo preservar el ncleo. EL MENSAJE PARA PRESIDENTES, GERENTES Y EMPRESARIOS En resumen, nuestra investigacin nos lleva a la conclusin de que es en extremo difcil llegar a ser una verdadera compaa visionaria contratando la alta administracin fuera de la compaa. Igualmente importante es que no hay contradiccin entre promover desde adentro y estimular un cambio significativo. Desde el punto de vista de crear una compaa visionaria, la cuestin no es solamente como se comportara la compaa durante la generacin actual. La cuestin crucial es como se comportara en la siguiente generacin, y luego en la siguiente, y en la que venga despus. Todos los lderes al final mueren, pero una compaa visionaria puede seguir funcionando durante siglos cumpliendo sus propsitos y expresando sus valores centrales ms all del ejercicio de cualquier lder individual. CONCLUSIONES La responsabilidad de delegar un sucesor que d continuidad al liderazgo que ha logrado que la empresa se encuentre actualmente donde est. Lo que importa es la continuidad del liderazgo de calidad de tal manera que se mantenga el ncleo. Una responsabilidad que consideramos suprema es ver que haya continuidad del liderazgo superior competente. Siempre nos hemos esforzado por tener disponibles candidatos de reserva que ya hayan sido probados; hemos empleado programas de entrenamiento de transicin para preparar a los mejores candidatos y hemos sido muy francos, creemos que la continuidad es inmensamente valiosa.

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Hemos reservado valor al papel del liderazgo en las compaas. Sin embargo sera totalmente equivocado sostener que la lata administracin no tiene ninguna importancia. Sera ingenuo sugerir que cualquiera puede ser presidente y que, de todos modos, la compaa seguira progresando. Sin duda, la alta administracin ejerce un impacto sobre la organizacin, en la mayora de los casos un impacto significativo. Lo que hay que averiguar es si ese impacto es el que conviene, si a la vez que ejerce su influencia la administracin preserva el ncleo. Las compaas visionarias desarrollan, promueven y cuidadosamente seleccionan talento gerencial dentro de sus propias filas en mayor grado que las compaas de comparacin. En suma, no es la calidad el liderazgo lo que ms separa a las compaas visionarias de las compaas de comparacin. Lo que importa es la continuidad del liderazgo de calidad, continuidad que preserva el ncleo. Nuestra investigacin nos lleva a la conclusin de que es en extremo difcil llegar a ser una verdadera compaa visionaria contratando la alta administracin fuera de la compaa, igualmente importante es que no hay contradiccin entre promover desde adentro y estimular un cambio significativo. Su compaa debe instruir un proceso de desarrollo gerencial y un plan a largo plazo para la sucesin, a fin de asegurar una transicin sin sobresaltos de una generacin a la siguiente. Si usted es un gerente, la esencia tambin tiene aplicacin, si est creando un departamento o una divisin, o un grupo visionario, tambin puede pensar en la planificacin de la sucesin. La cuestin crucial es cmo se comportar en la siguiente generacin y luego en la siguiente, y en la que venga despus. Todos los lderes al fin mueren pero una compaa visionaria puede seguir funcionando durante siglos cumpliendo sus propsitos y expresando sus valores centrales ms all del ejercicio de cualquier lder individual.

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