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UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES Educacin a Distancia. Huancayo. Impresin Digital SOLUCIONES GRAFICAS SAC Jr. Puno 564 - Hyo. Telf. 214433

El presente texto fue elaborado con la finalidad de brindar a los alumnos de sta asignatura los principios y aplicaciones de la Gerencia de Recursos Humanos. De acuerdo con el reto establecido para el siglo XXI, que pretende desarrollar una nueva forma de aprender y afrontar el mundo real de los negocios, se pretende liderar este proceso empleando esta asignatura como una herramienta para alcanzar esta meta. Este texto es el resultado de un trabajo de recopilacin y planificacin que busca ser gua para el manejo de los Recursos Humanos o como muchos autores modernos lo llaman ahora, el Desarrollo del Talento Humano; entendiendo la Gerencia de recursos humanos como un rea fundamental en la empresa. Trataremos las tcnicas del proceso de provisin de recursos humanos, la elaboracin de instrumentos del proceso de aplicacin, la descripcin e implementacin del proceso de mantenimiento de los recursos humanos, la implementacin del programa de desarrollo de los mismos, con nfasis en la capacitacin y la elaboracin de auditora de talentos humanos o seguimiento y evaluacin. Este trabajo est enfocado al conocimiento y uso de herramientas que apoyan una gestin y desarrollo eficaz y eficiente del Talento Humano, encaminados al alcance de los objetivos empresariales y con plena conciencia que el recurso humano es el mas valioso en las empresas.

EL AUTOR

INDICE GENERAL
PRESENTACION INDICE GENERAL

UNIDAD TEMTICA I: PROVISION DE RECURSOS HUMANOS 1.1 INTRODUCCION 1.2 INVESTIGACION DE MERCADOS DE TALENTOS HUMANOS 1.3 RECLUTAMIENTO 1.4 SELECCIN 1.5 INDUCCION 9 10 11 12 13 18

UNIDAD TEMTICA II: APLICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS 2.1 ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS. 2.2 PLANEACIN Y DISTRIBUCIN DE TALENTOS HUMANOS 2.3 PLAN DE CARRERA 2.4 EVALUACIN DE DESEMPEO 29 30 42 49 57

UNIDAD TEMTICA III: MANTENIMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS 3.1 ADMINISTRACIN DE SALARIOS 3.2 PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES 3.3 HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 3.4 RELACIONES LABORALES 67 68 78 88 93

UNIDAD TEMTICA IV: DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS 4.1 CAPACITACIN 4.2 DESARROLLO DE TALENTOS HUMANOS 4.3 DESARROLLO ORGANIZACIONAL 4.4 EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES 99 100 109 113 119

UNIDAD TEMTICA V: SEGUIMIENTO Y EVALUACION DE LOS RECURSOS HUM. 5.1 BASE DE DATOS 5.2 SISTEMA DE INFORMACIN 5.3 AUDITORIA DE TALENTOS HUMANOS 131 132 136 140

PROVISION DE RECURSOS HUMANOS


CONTENIDO

INDICADOR DE LOGROS

1.1 INTRODUCCION 1.2 INVESTIGACION DE MERCADO DE TALENTOS HUMANOS 1.3 RECLUTAMIENTO 1.4 SELECCION 1.5 INDUCCION

ACTIVIDADES RESUMEN NEXO BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA AUTOEVALUACION FORMATIVA

Al finalizar el presente Fascculo el participante estar en condiciones de reconocer el proceso de reclutamiento y seleccin de personal, as como identificar un adecuado proceso de induccin a la empresa.

1.1 INTRODUCCION Para ubicar el papel de la Administracin de Personal o recursos humanos en su concepcin moderna es necesario empezar a recordar algunos conceptos. Precisa traer a la memoria el concepto de administracin diremos que es: La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos general. Aunque existen mltiples definiciones,

organizacionales contando para ello con una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano est dispuesto a proporcionar todo su esfuerzo, la empresa marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal(recursos humanos). En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo: planear, organizar, ejecutar y controlar; entonces, diremos que: La administracin de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del

esfuerzo humano, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. 1.1.1. RECURSOS DE LA EMPRESA La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que administrados correctamente, les permitir alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos: a) Recursos materiales. Aqu quedan comprendidas las

instalaciones fsicas, maquinaria, muebles, materias primas, etc. b) Recursos econmicos. Bajo este rubro se considera el capital de trabajo y el capital social o fijo.
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c) Recursos humanos. No slo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses

vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc. Los recursos humanos se han dejado al ltimo no por ser los menos importantes, sino porque siendo objeto de esta obra, requieren de una explicacin ms amplia. Los recursos humanos son ms importantes que los otros dos, pueden mejorar y perfeccionar el manejo de los recursos de la empresa. 1.2 INVESTIGACION DE MERCADO DE LOS TALENTOS

HUMANOS Junto con el proceso de reclutamiento, cuyo propsito es aumentar la cantidad de solicitantes que cuentan con calificaciones que cubren los requisitos del puesto y las necesidades de la organizacin, el proceso de seleccin busca reducir dicha cantidad, con el propsito de elegir solo a ciertas personas entre aquellas que cuentan con las calificaciones adecuadas. Las organizaciones utilizan varios mtodos y medios para obtener informacin sobre los solicitantes. Estos incluyen solicitudes de empleo, entrevistas, pruebas, exmenes mdicos e investigaciones de antecedentes. Sin importar el mtodo que se utilice, es esencial que se ajuste a las normas ticas aceptadas, incluyendo la privacidad y la confidencialidad, as como los requisitos legales. En particular, es esencial que la informacin obtenida sea lo bastante confiable y vlida. Cuando el entrevistador queda convencido de que el solicitante pueda estar calificado, se investiga la informacin sobre sus empleos anteriores y cualesquiera otros datos. Es probable que llame a los patrones anteriores, directivos de escuelas, oficinas de crdito y
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referencias personales, para corroborar informacin pertinente como la duracin en el puesto, el tipo de trabajo, las evaluaciones de desempeo, los ingresos ms elevados, la escolaridad, algn posible registro criminal y la calificacin de crdito.

1.3 RECLUTAMIENTO Las organizaciones tratan de atraer individuos y obtener informacin acerca de ellos para decidir si les interesa aceptarlos o no. Desde el punto de vista de la organizacin, el proceso de atraccin y eleccin no es sencillo como lo veremos a continuacin: Reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de RH oportunidades de empleo que pretende llenar. Para que el reclutamiento sea eficaz, debe atraer un contingente suficiente de candidatos para abastecer de manera adecuada el proceso de seleccin. Es decir, la funcin del reclutamiento es la de proporcionar la materia prima bsica (candidatos) para el funcionamiento de la organizacin. El reclutamiento se hace a partir de las necesidades de recursos humanos presentes y futuras de la organizacin. Consiste en la investigacin e intervencin sobre las fuentes capaces de proveer a la organizacin del nmero suficiente de personas que son necesarias para la consecucin de sus objetivos. Es una actividad que tiene como objeto inmediato atraer candidatos, para que de ellos se elija a los futuros integrantes de la organizacin. El reclutamiento requiere de una cuidadosa planeacin que consta de tres fases: 1. Qu necesita la organizacin en trminos de personas. 2. Qu puede ofrecer el mercado de RH.
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3. Qu tcnicas de reclutamiento se deben emplear. A las que corresponden las siguientes tres etapas del proceso de reclutamiento: 1. Investigacin interna de las necesidades. 2. Investigacin externa del mercado. 3. Definicin de las tcnicas de reclutamiento a utilizar. La planeacin del reclutamiento tiene, pues, la finalidad de estructurar el sistema de trabajo a ser realizado. INVESTIGACIN INTERNA DE LAS NECESIDADES Es una identificacin de las necesidades de la organizacin respecto a recursos humanos a corto, mediano y largo plazo. Hay que determinar lo que la organizacin necesita de inmediato y cules son sus futuros planes de crecimiento y desarrollo, lo que ciertamente implica nuevos aportes de recursos humanos. Esa investigacin interna no es espordica u ocasional sino continua y constante, que debe incluir a todas las reas y niveles de la organizacin, para que refleje sus necesidades de personal, as como el perfil y

caractersticas que los nuevos integrantes debern tener y ofrecer. En muchas organizaciones, esa investigacin interna es sustituida por un trabajo ms amplio denominado planeacin de personal.

1.4 SELECCION La seleccin de personal forma parte del proceso de integracin de recursos humanos, y es el paso que sigue al reclutamiento. El reclutamiento y la seleccin de recursos humanos deben ser considerados como dos fases de un mismo proceso: el ingreso de recursos humanos a la organizacin. Si el reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamar la atencin, de incrementar la entrada y, por lo tanto, una actividad positiva de invitacin, la seleccin es una actividad de oposicin, de eleccin, de escoger y
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decidir, de clasificacin, de filtrar la entrada y, por lo tanto, de restringirla. Mientras en la tarea de reclutamiento se trata de atraer con selectividad, a travs de varias tcnicas de comunicacin, a los candidatos que posean los requerimientos mnimos del puesto vacante, en la seleccin, la tarea bsica es escoger, entre los candidatos reclutados aquellos que tengan ms probabilidades de adecuarse al puesto y desempearlo bien. As, el objetivo bsico del reclutamiento es abastecer al proceso de seleccin de su materia prima: los candidatos. El objetivo bsico de la seleccin es escoger y clasificar a los candidatos adecuados para las necesidades de la organizacin. EL CONCEPTO DE SELECCIN DE PERSONAL Hay un dicho popular que dice que la seleccin de personal consiste en elegir al hombre adecuado para el sitio adecuado. En otras palabras, la seleccin busca entre los candidatos reclutados a los ms adecuados para los puestos que existen en la empresa, con la intencin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficiencia de la organizacin. As la seleccin busca solucionar dos problemas bsicos: a) Adecuacin de la persona al trabajo. b) Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto. Si todas las personas fueran iguales y tuvieran las mismas condiciones individuales para aprender y trabajar, podramos

olvidarnos de la seleccin de personal. Pero la variabilidad humana es enorme: las diferencias individuales tanto en el plano fsico como en el plano psicolgico llevan a que las personas se comporten de maneras diferentes, a que perciban las situaciones y a que tengan desempeos tambin diferentes (con mayor o menor xito) en las organizaciones. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender una tarea como en la manera de realizarla una vez
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aprendida. La estimacin a priori de estas dos variables (tiempo de aprendizaje y nivel de realizacin) es tarea de la seleccin de personal. El proceso selectivo debe de proporcionar no slo un diagnstico, sino especialmente un pronstico de esas dos variables. No slo dar una idea actual, sino tambin una proyeccin de cmo sern en el futuro el aprendizaje y el nivel de realizacin.

En estos trminos, la seleccin toma la forma de un proceso de comparacin y de decisin. SELECCIN COMO UN PROCESO DE COMPARACIN La seleccin es un proceso de comparacin entre dos variables: por un lado los requisitos del puesto vacante y, por otro lado, el perfil de las caractersticas de los candidatos presentados. La primera variable la proporciona la descripcin y el anlisis de puestos, mientras que la segunda se obtiene por medio de la aplicacin de las
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tcnicas de seleccin. La primera variable se denominar variable X, y la segunda, la variable Y:

Cuando X es mayor que Y, se dice que el candidato no satisface las condiciones ideales para ocupar determinado puesto, por lo tanto se le rechaza. Cuando X y Y son iguales, se dice que el candidato rene las condiciones, por lo tanto se le emplea. Cuando la variable Y es mayor que X, el candidato rene ms caractersticas de las exigidas para el puesto, por lo que resulta sobre calificado para ste. En realidad esa comparacin no se concentra slo en el punto de igualdad entre las variables, sino en un determinado nivel de aceptacin, alrededor del punto ideal se admite cierta flexibilidad en mayor o menor medida. Esto equivale a los lmites de tolerancia en los procesos de control de calidad. Esta comparacin exige que la descripcin y el anlisis de puestos se transformen en una ficha

profesiogrfica o ficha de especificaciones, a partir de la cual se pueda estructurar con mayor rigor el proceso de seleccin.

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SELECCIN COMO UN PROCESO DE DECISIN Una vez realizada la comparacin entre los requisitos que exige el puesto y los ofrecidos por los candidatos, puede ocurrir que varios de los candidatos tengan requisitos aproximadamente equivalentes para ser propuestos al departamento que los solicit para la ocupacin del puesto vacante. El departamento de seleccin (staff) no puede imponer al departamento solicitante que acepte a los candidatos aprobados en el proceso de comparacin. Lo nico que puede hacer es proporcionar una asesora especializada, con la aplicacin de tcnicas de seleccin para recomendar a los candidatos que juzgue ms adecuados para ocupar el puesto. La decisin final de aceptacin o rechazo de los candidatos es siempre responsabilidad del departamento solicitante. As, la seleccin es siempre

responsabilidad de lnea (de cada jefe) y funcin de staff (prestacin de los servicios del departamento especializado). Como proceso de decisin, la seleccin de personal admite tres modelos de comportamiento: a) Modelo de colocacin, cuando no se incluye la categora de rechazo. En este modelo hay un solo candidato y una sola vacante, que debe ocupar ese candidato. En otras palabras, el candidato que se presenta debe ser admitido sin sufrir rechazo alguno. b) Modelo de seleccin, cuando hay varios candidatos y una sola vacante a cubrir. Se compara cada candidato con los requisitos que exige el puesto, las alternativas son: aprobacin o rechazo. Si se rechaza, queda eliminado del proceso, ya que hay varios candidatos para una sola vacante. c) Modelo de clasificacin. ste es un enfoque ms amplio y situacional, en el que existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato se compara con los requisitos que exige cada uno de los
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puestos que se pretenden llenar. Para el candidato hay entonces dos opciones por puesto: ser aprobado o ser rechazado.

1.5 INDUCCION La induccin o bienvenida consiste en disear e implementar uno de los procesos que normalmente se ignora en la mayora de las empresas: familiarizar al nuevo empleado con la empresa, su cultura, sus principales directivos, su historia, su filosofa etc. Este proceso se efecta antes de iniciar el trabajo para el cual ha sido contratado, ahorrando as, los tiempos y costos que se pierden tratando de averiguar por su propia iniciativa, en qu empresa ha entrado a trabajar, qu objetivos tiene, quin es quin, a quin recurrir para solucionar un problema, cules son las actitudes no toleradas, etc. La comunicacin de este servicio puede ir desde una simple poltica, entrevistas claves, entrega de informacin puntual, hasta un

programa audiovisual. La integracin efectiva, a travs de un programa de induccin al nuevo trabajador, ayuda a ste a adaptarse a la cultura

organizacional de la empresa a la que ingresa y, por lo tanto, a superar el vaco cultural o el shock cultural que le crea el ingreso. El impacto cultural surge de la ansiedad que la persona presenta cuando pierde los smbolos y referencias que ya le son familiares en las relaciones sociales. Dichos smbolos y referencias se incluyen en la vida diaria y forman parte del repertorio conductual de la persona, como la manera de saludar, cundo tomar en serio a alguien o no, el acento al hablar, expresiones faciales y la manera de dar

instrucciones y recibirlas. Cuando un trabajador se incorpora a una nueva empresa ingresa a una cultura extraa, no importa qu tan efectiva sea la persona para
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adaptarse a nuevos ambientes, generalmente se presenta un sentido de prdida, seguido de frustracin y ansiedad. La mayor parte de la gente reacciona de manera muy especial al aceptar el nuevo ambiente y despus, existe en ella una regresin y la cultura anterior se idealiza. Algunas recomendaciones para suavizar los efectos del impacto son las siguientes: *Primero: hay que estar conscientes de que existe el impacto cultural y de que probablemente afectar a los nuevos trabajadores. *Segundo: recordar que el impacto cultural est en la mente de la persona y que por tanto se puede controlar si se tiene voluntad para ello. *Tercero: hacer entender al nuevo trabajador que si bien es molesto, el impacto cultural puede ser una experiencia de la cual se puede aprender mucho, particularmente el hecho de que existen otros puntos de vista y otras formas de hacer las cosas en otras culturas organizacionales distintas a la que pertenecan.

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INDUCCIN AL NUEVO TRABAJADOR

A LAS PERSONAS EN LA EMPRESA

A LAS PERSONAS DE LA EMPRESA

A LAS COSAS DE LA EMPRESA

AL ENTORNO DE LA EMPRESA

PERSONAS

NORMAS

COSAS

ENTORNO

Directores Gerencia General Alta Direccin Gerentes Jefes Supervisores Compaeros / Empresa (trabajo) Compaeros/ Oficina (rea) Trabajadores que tienen relaciones interfuncionales Jefes de coordinacin interna. Jefes de coordinacin externa Jefes de coordinacin-proveedores. Jefes de coordinacin clientes Jefes de coordinacin - bancos

Polticas Procedimientos Manuales Reglamento interno de trabajo Instructivas Disposiciones Atribuciones Reglas Medidas disciplinarias Organizacin Objetivos Estrategias Niveles jerrquicos Cadena / Mando reas especializadas Actividades empresariales Proyectos

Instalaciones Equipos Maquinarias Herramientas Mquinas Productos Planta Distribucin / Oficinas (reas) Materia prima Oficinas / Ubicacin Distribucin / Oficina (Layout) Almacenes Servicios de comedor Servicios higinicos Playa de estacionamiento Puertas, entradas, salidas

Universo del mercado Mercado actual La competencia Proveedores Clientes Colectividad Relaciones Colegios Centros de investigacin Gremios Fuentes financiamiento Oficinas estatales Comercio exterior

Importancia de la Induccin El proceso de induccin es una herramienta vital para una rpida integracin y adaptacin del trabajador a la organizacin. La induccin asegura al trabajador un mayor xito en su nuevo trabajo, y por ende en el puesto donde desempea su labor, ya que al conocer y comprender sus tareas con mayor claridad permite un menor grado de error, redundando en un servicio de calidad, de

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atencin oportuna y esmerada al usuario y aumenta la productividad esperada. Un beneficio importante de resaltar es que mediante este proceso se facilita una oportuna etapa de socializacin, disminuyendo la

ansiedad caracterstica del nuevo trabajador. Otro factor es que, mediante este proceso, el trabajador puede enterarse desde sus primeros das en la empresa con qu

instrumento se le va evaluar, las caractersticas, el perodo que cubre, la responsabilidad de su jefe en dar el seguimiento adecuado, la retroalimentacin que necesita para obtener mayores ndices de calidad y produccin. De esta forma la concepcin de que el trabajador es el nico responsable de su evaluacin de su desempeo en el perodo de prueba, cambia de panorama en el sentido de que ahora existen otros agentes que tendrn que influir en el

cumplimiento de sus tareas. Divisin de la Induccin En primer lugar la induccin debe dividirse en dos grandes reas: a) Induccin general Incluye aspectos sobre la organizacin en general: breve resea histrica de la empresa, productos que fabrica o comercializa, organigramas, posicin de la empresa en el mercado. Tambin debe identificarse con claridad dnde se encuentra ubicada la seccin o departamento donde el trabajador desempear sus labores. Si la empresa posee metas y objetivos, stas se deben enfatizar de una manera especial durante la induccin. Es de vital importancia que a los nuevos trabajadores se les transmita en estos primeros contactos con la empresa, la filosofa que subyace en la prestacin de los servicios. De esta manera se facilita la unificacin de objetivos y la canalizacin adecuada de esfuerzos para lograr las metas de la empresa, y que el trabajador visualice y comprenda la influencia de correcto desempeo de sus tareas en la organizacin empresarial.
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Esta informacin generalmente se acompaa con visitas guiadas dentro de la empresa. Usualmente, en la etapa de la induccin general, se brinda material de apoyo: trpticos, folletos o boletines informativos, donde el subalterno puede consultar; en caso de ser necesario, informacin relativa a la empresa, la ubicacin o funciones de alguna de sus dependencias y los beneficios que suministra. Si existen riesgos de enfermedades ocupacionales o riesgos

particulares en una tarea, debe de informrsele al trabajador y suministrrsele los implementos de seguridad para la prevencin de accidentes laborales. b) Induccin especfica En esta etapa se suministra informacin sobre la unidad orgnica a la que prestar sus servicios el trabajador. Si sta posee metas bien definidas, deben comunicarse las funciones desde el inicio de la relacin laboral. Para esta induccin es de particular importancia la Descripcin del cargo, la cual permitir que el trabajador conozca desde el inicio de sus labores las tareas a realizar, la responsabilidad sobre ellas y los riesgos industriales que suponen. Esta induccin debe involucrar al Jefe inmediato superior, quien en los primeros momentos instruir al nuevo trabajador y lo guiar en sus tareas. Debe tambin informrsele sobre la manera mas adecuada de manipular y conservar sus herramientas de trabajo, adems de las normas que rigen su desempeo. Este proceso generalmente se acompaa de la presentacin del trabajador a los que sern sus compaeros del lugar de trabajo y en las distintas dependencias de la empresa, especialmente con las unidades o secciones con las que tendr mayor vinculacin durante su labor.

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Propsito de la induccin El principal propsito de la induccin y orientacin que a veces se denomina proceso de induccin, es ayudar al nuevo trabajador a llevar a cabo un comienzo productivo. En este proceso se puede incluir ayuda econmica para gastos de viaje y mudanza, explicacin de las polticas y practicas de la empresa, presentacin de sus nuevos colegas, orientacin hacia el puesto y muchos otros aspectos que sirven para integrar al nuevo empleado a la empresa. La induccin tiene tres propsitos fundamentales: Facilitar el ajuste al nuevo trabajador a la organizacin

La induccin ayuda al nuevo trabajador a ajustarse a la organizacin, formalmente. De una manera formal la organizacin desea que el trabajador se vuelva productivo con la mayor rapidez posible. Con el fin de facilitar este proceso, el nuevo trabajador necesita saber especficamente lo que significa el puesto. Las explicaciones que le d su jefe inmediato superior respecto al puesto, pueden ayudar mucho a acelerar este proceso. Muchos de los beneficios de la induccin estn directamente relacionados a los intereses de la empresa, porque los nuevos trabajadores suelen tener alegra, entusiasmo, creatividad y

compromiso adelantado. Se puede perder mucho de esto con un programa inadecuado de induccin que no integre al nuevo

incorporado al grupo de trabajo. En cambio, un programa efectivo realza la relacin de trabajo y proporciona la base para la motivacin, el compromiso y la productividad del nuevo trabajador. Proporcionar informacin especfica

Acerca de las expectativas en el desempeo y las tareas. Los nuevos trabajadores desean y necesitan saber exactamente lo que se espera
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de ellos. De manera que se debe informar al recin incorporado, acerca de las normas disciplinarias y los criterios que se utilizan para la promocin. Tambin se les debe explicar las reglas de la empresa y del departamento especfico al que ha sido incorporado. Reforzar una impresin favorable

Un ltimo propsito de la induccin es mantener una impresin favorable en el nuevo trabajador empleado, respecto de la

organizacin y su trabajo. El proceso de induccin es mantener una impresin favorable en el nuevo trabajador empleado, respecto de la organizacin y su trabajo. El proceso de induccin puede hacer mucho para calmar los temores que pudiera tener el nuevo trabajador acerca de si es que se tomado una decisin de empleo correcta.

Plan de programa de induccin Es necesario que con la debida antelacin se defina las caractersticas del programa de induccin o socializacin, as como

las actividades y recursos que se utilizaran para su ejecucin. a) Seleccin de compaeros guas Es conveniente que la jefatura inmediata designe un trabajador gua

de su unidad, departamento u oficina con el propsito que contribuya a orientar el trabajo especfico del nuevo trabajador. Para la seleccin de este trabajador es importante tener presente algunas

caractersticas que seran deseables en la persona que acta como compaero gua. Capacidad para establecer adecuadas relaciones

interpersonales. Discrecin sobre los asuntos personales de los dems, as como los de la organizacin.

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Experiencia tanto en la organizacin como en las labores relacionadas con el puesto que va a desempear el nuevo colaborador.

Identificacin organizacin.

con

la

misin

los

objetivos

de

la

b) Participacin del nuevo trabajador Se sugiere que el nuevo trabajador tenga la oportunidad de exteriorizar sus inquietudes, ideas, consultas y finalmente su opinin sobre las fortalezas y debilidades del programa de induccin recibido. c) Creacin de un ambiente favorable Es conveniente que al nuevo trabajador se le reciba en un ambiente agradable y sereno, con el propsito de disminuir la tensin natural que sufre cualquier persona en sus primeros das de trabajo. Es adecuado preparar un lugar donde el nuevo trabajador se sienta a gusto, con el propsito de hacerle sentir que es lo ms importante, en ese momento para la persona que lo est recibiendo. La impresin que el nuevo trabajador reciba durante los primeros das es fundamental para el xito dentro de la organizacin. Todo lo que se haga o se deje de hacer en

esos primeros das, probablemente es lo que ms se notar y recordar, de ah que es importante. La primera impresin es inolvidable.

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CONTROL DE LECTURA Responda las siguientes preguntas: 1. Qu es la investigacin interna de necesidades, dentro del reclutamiento? 2. Cmo hara usted una investigacin del mercado de talentos humanos en nuestro medio? 3. Cul considera el aspecto clave en el proceso de Induccin? 4. A que se refiere la seleccin como un proceso de comparacin. 5. Explique la induccin especifica

Implementar nuevas herramientas para la capacitacin de personal, conociendo exactamente cual es el perfil que la empresa requiere, para poder reclutar y seleccionar adecuadamente, logrando

finalmente un proceso de induccin adecuado que garantice el conocimiento del nuevo colaborador de lo que la empresa espera de l.

1. BOHLANDER G.; Administracin de Recursos Humanos, 2002 Espaa 2. CASTILLO, Colombia 3. CHIAVENATO, IDALBERTO; Administracin de Recursos JOS; Administracin de Personal, 1998

Humano, 2000 Colombia


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4. CHRUDEN Y SHERMAN; Administracin de Personal, 1996 Mxico. 5. GOMEZ MEJA, LUIS; Direccin y Gestin de Recursos Humano, 2001 Espaa. 6. IBAEZ MACHICAO, MARIO; Administracin de Recursos Humanos en la Empresa, 2008 - Per 7. YODER, DALE; Manejo de Personal y Relaciones Industriales, 1990 - Mxico

Realizar el anlisis del proceso de reclutamiento, seleccin e induccin en la empresa en la que usted trabaja, colabora o tiene cercana para que le puedan dar la informacin. Prepare un informe de no ms de tres hojas.

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APLICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS


CONTENIDO

INDICADORES DE LOGROS

2.1 ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS. 2.2 PLANEACIN Y DISTRIBUCIN DE TALENTOS HUMANOS. 2.3 PLAN DE CARRERA. 2.4 EVALUACIN DE DESEMPEO.

ACTIVIDADES RESUMEN NEXO BIBLIOGRAFA RECOMENDADA AUTOEVALUACIN FORMATIVA

Al finalizar el presente Fascculo el participante estar en condiciones de reconocer la clasificacin de cargos, saber como se realiza la planeacin y distribucin; el Plan de carrera y la evaluacin del desempeo, para mejorar los logros empresariales.

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2.1

ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS.

El anlisis y descripcin de puestos o cargos de trabajo parte de la premisa, de que las empresas modernas constituyen uno de los campos de innovaciones ms importantes de nuestra era. En la trayectoria de las empresas excelentes podemos ver que las organizaciones exitosas son aquellas que alcanzan un pleno

desarrollo sostenido, gracias a una buena dinmica de administracin del personal que permite llevar a cabo los diferentes programas y actividades funcionales en el logro de las metas y objetivos empresariales, con la mxima eficiencia y el menor esfuerzo, y ello es posible solo cuando la empresa tiene cada uno de sus puestos de trabajo bien diseados a travs de un anlisis, descripcin,

evaluacin, valoracin y clasificacin de cargos. Aunque todos los recursos organizacionales son necesarios para alcanzar el xito empresarial, sin embargo, se considera que el ser humano es el recurso ms importante, porque es el elemento imprescindible y esencial en todo sistema donde exista una actividad humana, como es el caso de las empresas, siendo as que la nica forma de afianzarse en la calidad de los trabajadores es incorporando personas que renan los requisitos, capacidades y cualidades que exige el puesto de trabajo. La forma en que una organizacin empresarial obtenga, mantenga y retenga sus recursos humanos determinar su xito o fracaso. El hombre ha sido, es y seguir siendo, el centro y origen de todas las cosas en la empresa. En esa orientacin, el objetivo principal del anlisis, descripcin, evaluacin y clasificacin de puestos es conocer cmo las

organizaciones determinan sus puestos de trabajo. El anlisis de puestos significa determinar qu implica el puesto de trabajo en cuanto al lugar de trabajo, herramientas de trabajo,

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diferentes tcnicas para las cualidades o requisitos que debe cumplir la persona que debe ser contratada para ocuparlo. a) Naturaleza del anlisis de puestos El anlisis de puesto consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una empresa y/o institucin, lo destacable de esta funcin es que tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no el de las personas que la desempean. b) Principales actividades gerenciales vinculadas directamente con la informacin sobre el anlisis de puesto Compensar en forma equitativa y justa a los trabajadores. Ubicar al trabajador en el puesto predeterminado. Determinar niveles realistas de desempeo. Identificar candidatos adecuados a las vacantes. Planear las necesidades de captacin de recursos humanos. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. Eliminar requisitos y demandas no indispensables. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.

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ANLISIS DE CARGOS - Titulo del cargo. - Posicin del cargo en el organigrama Aspectos intrnsecos - Contenido del cargo. Tareas - Rutinarias - Espordicas - Nivel del cargo. - Subordinacin. - Supervisin

Descripcin del cargo

A) Requisitos intelectuales.

Instruccin bsica necesaria. Experiencia anterior necesaria. Iniciativa necesaria. Aptitudes necesarias.

B) Requisitos fsicos.

- Esfuerzo fsico necesario. - Peso y talla necesaria

Aspectos extrnsecos

C) Responsabilidades.

Por: - Supervisin de personal. - Materiales y equipos. - Procedimientos. - Dinero. - Documentos valores. - Informacin confidencial. - Seguridad de terceros.

D) Condiciones trabajo.

de

- Ambiente de trabajo. - Riesgos.

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c) El qu hacer en el puesto Primero se obtiene informacin sobre las actividades referidas al trabajo desempeado, tales como limpiar, cortar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, la lista de actividades indica tambin cmo, por qu y cundo, un trabajador desempea cada actividad.

d) Tambin

es

posible

reunir

informacin

sobre

el

comportamiento humano como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye informacin referente a las exigencias personales del puesto en trminos de gasto de energa, caminar largas distancias y otros.

e) Las herramientas de trabajo Aqu se incluye la informacin sobre la variedad de materiales, muebles y dems implementos necesarios para desarrollar las tareas del puesto de trabajo.

f) El lugar de trabajo Este anlisis comprende la informacin referente a cuestiones como condiciones fsicas y horarios de trabajo y el contexto social y organizacional, por ejemplo la gente con la que el futuro trabajador deber interactuar habitualmente. Tambin puede incluirse informacin sobre comodidad, ventilacin, luz natural y artificial, ruidos y gases existentes que de alguna manera puedan afectar al trabajador.

g) Requerimiento humano Finalmente es usual reunir informacin con respecto al requerimiento humano en el puesto de trabajo, tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona(educacin, capacitacin,
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experiencia laboral, etc) as como los atributos personales (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, inters, etc.) que se requieren en el puesto de trabajo.

Uso de la informacin del anlisis de puestos

ANALISIS DE PUESTOS

DECISIONES DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

Descripcin y clasificacin de puestos

Evaluacin de puestos

Valoracin del puesto. Decisiones de pago y salarios (compensacin)

Requerimiento de capacitacin

a) Reclutamiento y seleccin El anlisis del puesto proporcionas informacin sobre el puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempear esas actividades. Esta descripcin del puesto y la informacin de la especificacin del puesto son la base sobre la que se decide qu tipo de persona se recluta y contrata.

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b) Compensaciones Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo representa para estimar su valor y la compensacin apropiada para cada uno. Esto se debe a que la compensacin est vinculada generalmente con la capacidad requerida, el nivel de educacin, los riesgos de seguridad y otros, todos ellos son factores que se identifican por medio del anlisis del puesto. Tambin se ver que muchas empresas clasifican los puestos en categoras(como secretaria III y IV), el anlisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posicin para que pueda ser clasificada. c) Evaluacin de el desempeo La evaluacin del desempeo consiste en comparar el desempeo real de cada empleado con el rendimiento deseado. Con

frecuencia es mediante el anlisis de puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las actividades especficas que hay que realizar. d) Capacitacin Tambin se utilizar la informacin del anlisis del puesto para disear los programas de capacitacin y desarrollo. El anlisis y las descripciones del puesto resultante muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitacin que se requieren. e) Cuando se tiene la intencin de transferir, promover o degradar La descripcin de puestos proporciona la informacin necesaria para decidir si el trabajador debe ser movido hacia arriba o hacia abajo (o que tan lejos) o si llena la naturaleza de los requisitos actuales del puesto para ser transferido a puestos vacantes, porque sus habilidades probadas lo facultan para llenar los requisitos en otros puestos agrupados en la misma familia de puestos.
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En forma similar, si son necesarias las suspensiones como consecuencia de una reduccin de la produccin, los requisitos del puesto deben ser tomados en cuenta antes que los empleados de ms antigedad ejerzan derechos para desplazar a los empleados de menos antigedad.

Pasos en el anlisis de los puestos

Los seis pasos a realizar en un anlisis de puestos son: Paso 1: Determinar el uso de la informacin del anlisis del puesto empezaremos por identificar el uso que dar a la informacin, ya que eso determinar el tipo de datos que rena, y la tcnica que utilice para hacerlo. Algunas tcnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qu consiste el puesto y cules son sus responsabilidades, son tiles para redactar las empleados. Paso 2: Reunir la informacin previa. A continuacin, es necesario revisar la informacin previa disponible, como descripciones de puestos y seleccionar a los

organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puesto. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestin se relaciona con otras posiciones y cul es su lugar en la organizacin. El organigrama debe identificar el ttulo de cada

posicin y, `por medio de las lneas que las conecta, debe mostrar quin reporta a quin, y con quin se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. Paso 3: Selecciona posiciones representativas para analizarlas Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el anlisis, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de ensamble.

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Paso 4: El siguiente paso es analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requerida a los empleados, a las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos (como las caractersticas y

capacidades necesarias para desempear un trabajo). Paso 5: Revisa la informacin con los participantes. El anlisis del puesto ofrece informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto. Esta informacin debe ser verificada con el trabajador que lo desempea y un superior inmediato. El verificar la informacin ayudar a determinar si es correcta, si est completa y si es fcil de entender para todos los involucrados. Este paso de revisin puede ayudar a obtener la aceptacin del ocupante del puesto, de los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripcin de las actividades que realiza. Paso 6: Elabore una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la posicin. La descripcin del puesto es una relacin por escrito de la actividad y responsabilidades inherentes al puesto, as como las

caractersticas importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las cualidades personales, caractersticas, capacidades y

antecedentes requeridos para realizar el trabajo y podra ser un documento separado o parte de la misma descripcin del puesto.

Descripcin de puestos Una descripcin de puestos es una explicacin escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especfico. Entre los elementos que se incluyen con mayor frecuencia en una descripcin de puestos estn:
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*Principales actividades desempeadas. *Porcentaje de tiempo dedicado a cada actividad. *Normas de desempeo que se deben lograr. *Condiciones y posibles riesgos de trabajo. *Nmero de empleados que desempean el puesto y a quin reportan. *Mquinas y equipo utilizados en el puesto. a) Redaccin de la descripcin de puestos Una descripcin de puestos es una relacin por escrito de qu hace el trabajador, cmo lo hace y bajo qu condiciones se realiza el trabajo. Esta informacin se utiliza a su vez para redactar una especificacin del puesto. En sta se listan conocimientos, habilidades y aptitudes requeridas para

desempear el trabajo satisfactoriamente. Aunque no existe un formato normalizado para redactar descripciones de puestos, la mayora contiene secciones acerca de: Identificacin del puesto La seleccin de identificacin del puesto contiene varios tipos de informacin. El ttulo del puesto especifica

precisamente qu titulo tiene esa posicin, cmo puede ser supervisor de operaciones de procesamiento de stos, gerente de ventas o empleado de control de inventario. La seccin de estatus del puesto en la descripcin permite una identificacin rpida del estatus, exento o no exento de ese puesto. El cdigo del puesto permite tener una referencia fcil de todos los empleos, cada puesto en la organizacin debe ser identificado con un cdigo, pues presenta caractersticas importantes del empleo, como la clase salarial a la que pertenece. La fecha se refiere al momento en que se escribi esa descripcin y el trmino
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escrito por se refiere a la persona que la hizo. Hay espacio tambin para indicar que quin aprob, y espacio para indicar la ubicacin del puesto en trminos de su planta, divisin y departamento. El ttulo del supervisor inmediato aparece tambin en la seccin de identificacin. Resumen del puesto El resumen del puesto debe describir la naturaleza general del puesto listando solo sus funciones o actividades principales. Por tanto, el supervisor de procesamiento de datos dirige la operacin de todo el procesamiento de datos, as como el control y los requerimientos de preparacin de los mismos, Desempea otras asignaciones cuando se requiere. Para el trabajo del gerente de materiales, el resumen podra sealar que ste compra a los mejores precios, regula las entregas, almacena y distribuye todo el material necesario en la lnea de produccin. El supervisor de correo, recibe, clasifica y entrega adecuadamente toda la correspondencia que entra, maneja todo el correo que sale, incluyendo el sellado correcto. Relaciones La declaracin de relaciones muestra las interacciones del empleado con otras personas dentro y fuera de la organizacin, y podra ser como sigue para un gerente de personal: - Reporta a: vicepresidente de relaciones con el personal. - Supervisa a: los empleados de recursos humanos, al administrador de pruebas, al director de relaciones laborales y a una secretaria.

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Responsabilidades y labores Se debe utilizar otra seccin para presentar una lista detallada de las responsabilidades y deberes reales del puesto. Cada una de las responsabilidades principales del puesto debe ser listada por separado con una o dos frases que la describen. Autoridad Otra seccin debe definir los limites de la autoridad del trabajador, incluyendo sus limitaciones en la forma de decisiones, la supervisin directa de otros trabajadores y las limitaciones presupuestadas. Criterios de desempeo Algunas descripciones de puestos tambin contienen una seccin de criterios de desempeo, la cual indica

bsicamente que tambin se espera que el empleado cumpla con cada una de las principales responsabilidades y deberes que aparecen en la descripcin. El establecimiento de criterios nunca es facil, sin embargo, los gerentes aprenden rpido que slo decir a los

subordinados que hagan su mejor esfuerzo no representa una gua suficiente para asegurar un rendimiento al mximo. Una manera directa de establecer criterios es concluir la afirmacin: Me sentir completamente

satisfecho con su trabajo cuando Esta oracin, si se adapta para cada responsabilidad listada en la descripcin del puesto, debe producir un conjunto utilizable de criterios de desempeo. He aqu algunos ejemplos: 1. Responsabilidad sobre clasificacin de las cuentas por pagar. Todas las facturas son canalizadas a los gerentes del departamento correspondiente para su aprobacin al da siguiente de ser recibidas. Ocurre un promedio de no
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ms de tres errores de clasificacin por mes. Se hace un balance del libro mayor al final del tercer da laborable de cada mes. 2. Responsabilidad de cumplir con el programa diario de produccin. Que el grupo de trabajo produzca no menos 426 unidades por da laborable. No ms de un promedio de 2% de unidades rechazadas en la siguiente estacin de trabajo. El trabajo se termina con no ms de un promedio de 5% de tiempo extra por semana. Condiciones de trabajo La descripcin contendr tambin una lista de las

condiciones de trabajo especiales a que est sujeto el puesto. Podra incluir elementos tales como nivel de ruido, condiciones peligrosas o calor. b) Normas para descripcin del puesto A continuacin se presentan algunos puntos para elaborar descripciones de puestos: Sea claro. La descripcin del puesto debe presentar el trabajo de esa posicin con tal precisin que las

responsabilidades estn claras, sin hacer referencia a otras descripciones de puesto. Indique el alcance. Al definir la posicin es conveniente asegurarse de indicar el alcance y la naturaleza del trabajo mediante frases tales como para el departamento. Incluya todas las relaciones importantes. Sea especfico. Selecciona las palabras ms especificas para mostrar (1) el tipo de trabajo, (2) el grado de complejidad, (3) el grado de capacidad requerida, (4) la medida en que los problemas estn estandarizados, (5) el grado de compromiso del trabajador para cada fase de
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trabajo y (6) el grado y tipo de responsabilidad. Se debe utilizar verbos que implican accin tales como: analiza, rene, ensambla, planea, infiere, entrega, transmite,

mantiene, supervisa y recomienda. Las posiciones en los niveles ms bajos de la organizacin por lo general tienen las tareas o deberes ms detallados, mientras que las posiciones amplios. Sea breve. Las declaraciones breves y precisas producen con frecuencia los mejores resultados. Repase. Al final, para verificar si la descripcin cubre los requerimientos bsicos, pregntese: Un nuevo empleado entender el trabajo si lee la descripcin del puesto. de nivel superior manejan aspectos ms

2.2

PLANEACION Y DISTRIBUCION DE TALENTOS HUMANOS

Como se sabe el mundo de hoy se caracteriza por un constante ambiente de cambio. El ambiente general que encierra a las organizaciones es extremadamente dinmico y exige de ellas una elevada capacidad de adaptacin como condicin bsica de

sobrevivencia. Desarrollar los recursos humanos es un esfuerzo planeado y continuo de las organizaciones para lograr mejores niveles de competencia en los empleados y un mayor desempeo organizacional mediante programas de entrenamiento, desarrollo personal y desarrollo

organizacional. La adecuada planeacin, desarrollo y evaluacin de los recursos humanos es un mtodo efectivo para enfrentar varios de los desafos que ponen a prueba la habilidad de las entidades modernas.

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Para Armando Cuesta la planificacin de los recursos humanos, "() es el proceso mediante el cual una empresa se asegura del nmero suficiente de personal y cumple con el objetivo de optimizar su estructura humana, previendo las futuras necesidades desde criterios de rentabilidad, determinando el nmero ideal de empleados

necesarios en cada momento, con la calificacin o competencia oportuna y en los puestos adecuados en el presente y futuro previsible." Segn Rivas "la planificacin de recursos humanos es como un subconjunto de la planificacin de negocios de la empresa, cuyo producto es el plan estratgico de recursos humanos." En sentido general la planeacin de recursos humanos es el proceso de determinar con antelacin las necesidades de los mismos, que presenta la organizacin, en correspondencia con la estrategia de desarrollo y los objetivos establecidos para el cumplimiento de la misin. La misma debe permitir lograr la eficiencia que toda empresa est obligada a tener para poder realizar una correcta planeacin de los recursos humanos, teniendo en cuenta que ellos sern los que darn cumplimiento a las metas que se haya propuesto la misma. Para planear dichos recursos es requisito contar con un estudio valorativo anterior del diseo y anlisis de puestos de trabajo, dgase como tales el desarrollo de un proceso que establezca las

complejidades, funciones y requisitos de cada uno de ellos tomando en cuenta las diferencias entre segmentos. Segn Neuschel existen dos tipos de planificacin: la logstica y la estratgica. La primera se ocupa de tener los recursos adecuados en el lugar adecuado y el momento adecuado. La segunda significa el ajuste de un plan a las reacciones anticipadas de quienes sern
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afectados por l. Entonces se puede elaborar otro concepto para la planificacin de recursos humanos como la determinacin consciente de cursos de accin, destinados a lograr objetivos:

Logsticos que no es ms que conseguir el nmero correcto de personas, con la calificacin necesaria, en el momento y lugares precisos, para que realicen su trabajo de la manera ms eficiente posible.

Estratgicos que es lograr establecer una previsin de antemano los cambios internos que debern efectuarse en la empresa, para adaptarse a un entorno competitivo en constante cambio.

A nivel mundial se puede decir que existen dos tipos bsicos de planificacin de recursos humanos. 1. La estimativa y provisional, que se realiza antes de poner en marcha una empresa, de igual modo que se establece la planificacin de los dems recursos. 2. La que se lleva a cabo en una empresa ya en funcionamiento, lo que implica, partiendo de la realidad presente, establecer unas metas a las que se quiere llegar en un tiempo determinado, suponiendo que en ese tiempo se producirn cambios en las condiciones internas y externas de la empresa, cambios que la planificacin tiene que prever. Dicha planificacin es la base para tomar decisiones, dentro de una organizacin, en cuanto a las polticas de empleo, de sustitucin, de formacin, de promocin, de retribucin y de comunicacin interna. A pesar de que en ocasiones se considera como un factor generador de costo o como un recurso de la empresa, lo que es indudable es que el factor humano tiene la suficiente importancia, como para que

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la planificacin de este recurso se ubique, al mismo nivel que la de los recursos tcnicos, financieros, comerciales o de cualquier otro tipo. Sin embargo, en muchas oportunidades los planes estratgicos de una organizacin tienden a fracasar porque no se planifican

adecuadamente los recursos humanos que van a ser necesarios. Todo lo expuesto anteriormente tiene como resultado que las direcciones de recursos humanos se conviertan en gestores, en lugar de actuar como administradores de una normativa laboral determinada. As, las actividades fundamentales del director de recursos humanos pasaran a ser las de planificacin, organizacin y control por lo que este proceso de planificacin de recursos humanos, tiene como finalidad conseguir que la plantilla de la organizacin sea en todo momento cuantitativamente y cualitativamente la necesaria, para conseguir las metas deseadas. Luego, la planificacin de recursos humanos incluye los procesos de reclutamiento, seleccin, formacin, planes de carrera, planes salariales, etc., todos ellos destinados a conseguir que la empresa disponga de las competencias adecuadas en el momento oportuno. La planificacin de recursos humanos toma trascendental importancia a partir de la inestabilidad de la demanda de dicho recurso. En la actualidad es poco probable que se den situaciones de estabilidad, en este sentido, para una empresa. Por tanto, se puede afirmar que la adaptacin de la empresa a su entorno implica necesidad de flexibilidad no slo en su sistema productivo; sino tambin en el uso de la fuerza laboral o capital humano requerido en cada momento para lograr los objetivos de la organizacin.

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Otra razn que hace importante este proceso, es la creciente proporcin de puestos de trabajo especializados, los cuales,

difcilmente, son cubiertos con rapidez; ello exige la implantacin de tcnicas de previsin que hagan coincidir, en el tiempo, la

disponibilidad con la necesidad de la organizacin. En los tiempos que corren dos ideas que se van imponiendo en las organizaciones conducen al desarrollo y reconocimiento del papel de la planificacin en el rea social. Por una parte las empresas, poco a poco, asumen que las personas representan un recurso tan

importante o ms que los restantes, por lo que resulta necesario optimizar su uso; y por otra parte, la incorporacin de tcnicas cifradas y objetivas, anteriormente reservados para otras reas o funciones organizativas, dotan de mayor credibilidad a las

estimaciones que en esta rea se realizan. Lo que se busca es asumir la planificacin del recurso ms importante de las organizaciones de la misma forma que se ha venido actuando con otros recursos. La conexin e interdependencia de la planificacin de recursos humanos, con la existente a nivel organizacional, pone de relieve la necesidad de integrar la gestin de los mismos en la gestin de la organizacin. Los planes financieros, de produccin, de marketing y otros, condicionan y son condicionados por los recursos humanos existentes. Esta nueva visin, de recurso estratgico, asignado al factor humano en las organizaciones implica cambios en la forma tradicional de gestionarlos y en especial en lo concerniente a su planificacin; lgicamente, estos cambios, afectarn a la unidad responsable de llevar adelante estas tareas, el departamento o rea de recursos humanos.

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La creciente complejidad organizativa, como consecuencia de los cambios en los contenidos de las tareas, en la demanda de los productos, etc. hace que las necesidades de personal tanto

cuantitativamente, como en materia de formacin y conocimientos se vean alteradas y se requiera del desarrollo de procesos de reciclaje de las personas, la incorporacin de nuevas habilidades o la modificacin del nmero de trabajadores. Todo ello debe establecerse con antelacin para poder prevenir sus consecuencias. Cada da ms las organizaciones tienen la necesidad de mejorar el proceso de seleccin de las polticas que han de guiar la gestin de recursos humanos y adecuar dichas acciones a los nuevos escenarios, para lo cual es preciso introducir una vertiente planificadora. Segn varios autores existen, como mnimo, dos caractersticas propias de dichos recursos que, por s solas, justifican su

planificacin, la inercia del sistema humano y la flexibilidad del recurso humano. La primera es una evidencia que se constata por su difcil modelacin frente a otros recursos como el financiero o el material. Los hombres no se pueden manejar al capricho de las organizaciones; adems existen pautas legales que dificultan estos movimientos. La

planificacin intenta que las necesidades de entradas-salidas de trabajadores en la organizacin sean las mnimas o que, cuando menos, no se produzcan de forma brusca o traumtica; buscando para ello la continua adecuacin de la misma a sus necesidades. La segunda o, mejor dicho, la falta de sta, queda tambin de manifiesto en la lentitud que experimentan los individuos para cambiar o ampliar sus competencias, conocimientos y habilidades. Mientras un equipo puede ser adquirido en poco tiempo, los conocimientos y destrezas necesarios para su manejo pueden
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dilatarse en el tiempo. La necesidad de conjugar inercia y flexibilidad constituye una razn adicional para aplicar la planificacin de recursos humanos. La planificacin de recursos humanos debe participar fuertemente en la ejecucin del plan estratgico de la organizacin. El rea de personal, por ejemplo, podra dar pautas importantes si existen polticas de reduccin o insercin de trabajadores, incentivos por desempeo, capacitacin a los empleados u otras. Adems tomando como premisa que el fin y el propsito fundamental de una organizacin es satisfacer al cliente y por tal razn tener empleados comprometidos con la misma, que nunca descuiden al consumidor, es papel primordial para dicha rea, una empresa que no conozca a sus empleados fracasar en cualquier estrategia que desee implantar. Dicha planificacin crea, con la proyeccin y establecimiento de algunos de sus elementos, competencias entre los empleados, al definir conocimientos y habilidades dentro de cada puesto de trabajo, obligando a los mismos a la bsqueda de dichos conocimientos y habilidades. El planificar, cmo fomentar y controlar estas

competencias en una organizacin hace que sta eleve su capacidad competitiva y su rendimiento. La planificacin de las necesidades de recursos humanos de una organizacin puede hacerse aplicando varios mtodos. Pero, ni siquiera las tcnicas ms del complejas mtodo son totalmente las precisas.

Independientemente

utilizado,

previsiones

representan aproximaciones y no deben considerarse como valores absolutos. Los mtodos utilizados pueden ser estimativos o estadsticos, ejemplo de estos son el mtodo Delphi o el de base matemtica.
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2.3

PLAN DE CARRERA.

La planeacin del Capital Humano es esencial para su participacin, motivacin y desarrollo pro-activo en la organizacin, por lo que contar con planes precisos de desarrollo del capital humano, as como conocer cules sern los requerimientos de personal a futuro, son elementos fundamentales para planificar la carrera profesional. La carrera profesional est compuesta por todas las tareas y puestos que desempea el individuo durante su vida laboral, por lo que hay que distinguirla de la carrera acadmica. Es importante tener en cuenta que el mero hecho de planear una carrera profesional no constituye garanta de xito. Carrera profesional: todos los puestos desempeados durante la vida laboral de una persona. Historial profesional: el conjunto de los trabajos, funciones, puestos laboral. Objetivos profesionales: los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se busca desempear. Planeacin de la carrera profesional: el proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro el historial profesional. Desarrollo profesional: el mejoramiento profesional que se lleva a cabo para lograr los objetivos deseados. La planeacin de la carrera profesional no implica un esfuerzo por descifrar las sorpresas que guarda el futuro. Es un proceso estrictamente racional. Las preguntas cules son mis objetivos profesionales? Cul es el primer paso que debo dar? Adnde quiero llegar? Constituyen la clave del proceso de planeacin. La responsabilidad de planear una carrera profesional corresponde al interesado. Un departamento de recursos humanos puede contribuir a resolver algunas dudas y planear determinado historial profesional,
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responsabilidades

desempeados

durante

la

vida

pero en ltimo trmino corresponde al individuo la eleccin de adnde quiere llegar.

Planeacin de la carrera y necesidades del empleado. En la actualidad, un nmero creciente de departamentos de personal considera que la planeacin de la carrera constituye un instrumento idneo para hacer frente a sus necesidades de personal. Aunque en la prctica este servicio puede limitarse a los empleados del nivel profesional y ejecutivo, debido a sus costos. Cuando la administracin de la empresa alienta la planeacin de la carrera, es ms probable que los empleados se fijen metas profesionales y trabajan

activamente por alcanzarlas. Estos objetivos, a su vez, pueden motivar a los empleados para progresar en su capacitacin, en su formacin acadmica o tcnica y en otras actividades. El nivel promedio de los empleados de una organizacin subir y el departamento de personal dispondr de un conjunto humano ms calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se presenten.

Factores esenciales para las personas que se desempean profesionalmente en una organizacin: 1. Igualdad de oportunidades. 2. Apoyo del jefe inmediato. 3. Conocimiento de las oportunidades. 4. Inters del empleado. 5. Satisfaccin profesional. Un programa de planeacin debe tomar en cuenta las opiniones, deseos y objetivos de las personas a quienes ha de afectar. Dos elementos resultan indispensables en todo programa de planeacin de carrera:

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1. La flexibilidad (la capacidad de adaptarse a las necesidades especficas del individuo) y 2. El enfoque activo que permita el inicio de programas y acciones tendientes a lograr un mejor desempeo laboral. Los departamentos de personal y la planeacin de la carrera. Con frecuencia, los departamentos de personal llevan a cabo esta funcin porque sus planes de recursos humanos les permiten conocer las necesidades futuras de la organizacin as como las oportunidades profesionales que ello significar.

Ventajas Entre las ventajas que obtienen las organizaciones que ponen en prctica estos programas se cuentan: 1. Permite coordinar las estrategias generales de la compaa con las necesidades de personal, porque puede prepararlos mejor para los puestos que se prev va a crear la empresa. 2. Permite el desarrollo de empleados con promocin, ya que se puede estimar el talento latente de los recursos humanos. 3. Facilita la ubicacin internacional. 4. Disminuye la tasa de rotacin. 5. Satisface las necesidades psicolgicas del empleado, que puede canalizar sus posibles frustraciones hacia una serie de soluciones positivas. Para poner en prctica sus programas de planeacin de carreras profesionales, las organizaciones recurren a tcnicas de informacin sobre oportunidades profesionales, a estrategias de aliento, a los programas de capacitacin y adelanto acadmico y a tcnicas de asesora, orientacin profesional y retroalimentacin.

Estrategias de aliento a los programas de capacitacin Adems de la informacin general sobre la planeacin de una carrera profesional, es necesario proporcionar informacin especfica, de
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carcter

informativo,

puede

describirse

como

capacitacin

desarrollo respecto a la organizacin misma.

Informacin sobre oportunidades profesionales Son muchos los empleados que ignoran muchos aspectos de las oportunidades profesionales que les brindan sus organizaciones. El departamento de personal puede suplir esa carencia mediante un servicio peridico de informacin al respecto (una seccin fija en el peridico interno que informe sobre las nuevas oportunidades, las vacantes actuales, etc.). Las menciones verbales, los memorandos y los comunicados en este sentido que emita la gerencia revisten gran importancia. Los talleres y seminarios sobre la planeacin de la carrera

incrementan el inters del empleado. Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes, forman familias de puestos. En general, se requiere poca capacitacin adicional para pasar de un puesto a otro de la misma familia. Si los departamentos de personal informan a los empleados sobre puestos disponibles en una familia determinada, los empleados trazarn con facilidad una ruta profesional. Una caracterstica observada en quienes transitan por una familia de puestos es la tendencia a evitar los puestos que consideran desagradables. Para evitar el fenmeno, el departamento de personal puede establecer una secuencia; una pauta de cobertura de puestos que es necesario observar para obtener un ascenso.

Asesora profesional El asesor profesional puede ser alguien que proporcione informacin especializada sobre familias de puestos en la organizacin,

descripcin de cada puesto, requerimiento de cada puesto, etc. Ciertas compaas optan por un psiclogo para que administre
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pruebas, identifique potencialidades y habilidades, etc., actividades que se suman a las de asesor sobre la organizacin y sus posibilidades. Para tener verdadero xito, deben lograr que los integrantes se evalen a s mismos y a su entorno. Autoevaluacin del empleado: Al planear su carrera profesional, el individuo debe tener en cuenta la suma total de sus aspiraciones como ser humano y no solamente los requisitos de carcter ms o menos profesional. Los aspectos familiares, emocionales, culturales y personales deben jugar un aspecto decisivo en esta planeacin. Una excelente manera de determinar las habilidades y el potencial propio consiste en llevar a cabo una autoevaluacin lo ms objetivo posible.

Evaluacin del entorno: Cuando se comete el error de ignorar las posibilidades y

caractersticas concretas del entorno en que se trabaja, un plan profesional que vincule el potencial personal con ciertas posibilidades meramente tericas puede hacerse muy peligroso.

Proceso de asesora profesional Uno de los problemas que a menudo enfrenta el asesor profesional es la reaccin del empleado. Es posible que el empleado slo considere ciertos aspectos de un puesto y se considere calificado para desempearlo. O quiz el empleado se niegue a cursar estudios adicionales que estima innecesarios. Suele encontrarse que el empleado considera que la funcin del asesor es conceder

promociones y aumentos de sueldo.

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Desarrollo profesional Es un fruto de la planeacin de la carrera profesional. Comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos dentro de la organizacin.

Desarrollo profesional individual Se inicia en cada persona por su disposicin a lograr metas y por la aceptacin de responsabilidades que ello conlleva. Pueden

emprenderse varios pasos, considerando posibles resultados: Obtencin de mejores niveles de desempeo. Es la forma ms segura de lograr promociones y reconocimiento en el trabajo. Relacin ms estrecha con quienes toman decisiones. Al ser mejor conocidos por las personas que efecta promociones y transferencias, suben sus posibilidades de desarrollo. Existe escasa disposicin a promover personas desconocidas. Un empleado puede incrementar el grado en que es conocido mediante su desempeo, mediante informes escritos, presentaciones orales, trabajo en comits y comisiones especiales, y horas consagradas a las labores cotidianas. Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organizacin. Muchas personas anteponen sus intereses profesionales a la organizacin a que pertenecen. Aunque el objetivo de mantener el nivel de rotacin al mnimo posible es muy apreciado, la mayora de las personas que consiguen escalar puestos ejecutivos ha trabajado para ms de una empresa. Con creciente frecuencia, el empleado medio se siente excluido de la organizacin a la cual presta servicios. Los ejecutivos de las grandes organizaciones tienden cada vez ms a considerar a sus recursos humanos con la misma actitud con la que deciden adquirir nuevos equipos. En las empresas orientales, el sentimiento general es de intensa adhesin y lealtad a la empresa en la que se trabaja.

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Renuncias. Cuando el empleado considera que existen mejores oportunidades en otra organizacin posiblemente se vea obligado a renunciar. Algunos cambian de compaa como parte de una estrategia consistente. Esta tcnica slo puede emplearse con cautela y cuidando siempre de no crear la impresin de falta de estabilidad. La organizacin muy rara vez se beneficia de las nuevas experiencias y conocimientos de la persona que parte, ya que es muy bajo el porcentaje de quienes vuelven al cabo de algunos aos. Recursos a expertos en el campo. (Mentores). Los empleados jvenes suelen recurrir a la experiencia y el consejo de personas de mayor edad, que no necesariamente tienen un nivel jerrquico superior. Este tipo de asociacin informal depende en gran medida de factores puramente personales. Recursos a subordinados clave. (Brazos derechos). Los directores de xito suelen apoyarse en subordinados que contribuyen

efectivamente al desarrollo de sus superiores. En ocasiones, el subordinado posee conocimientos especializados de gran valor, en otras sus habilidades administrativas se combinan con una gran dosis de lealtad personal. El impulso profesional que recibe el jefe en este tipo de asociacin suele incluir tambin al subordinado. Los

procedimientos suelen hacerse muy expeditos, y hay una tendencia general a mejorar el desempeo. Las asociaciones personales de este tipo corresponden con frecuencia a un sentimiento de lealtad que excluye a gran parte de los miembros de la organizacin. Oportunidades de progreso. Cuando los empleados mejoran sus calificaciones complementan los objetivos de su organizacin. Tanto la experiencia en nuevos puestos como la obtencin de nuevos conocimientos y habilidades constituyen vehculos para el crecimiento personal. Desarrollo profesional alentado por el departamento de personal:

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El desarrollo profesional no debe apoyarse solamente en los esfuerzos individuales. La organizacin posee objetivos bien determinados y puede alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlos. Esto tiene un doble efecto: evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen, conducindolos a objetivos y campos que son ajenos a los que se propone la empresa, y asegurarse de que todos conocen bien las oportunidades presentadas por la organizacin.

Apoyo de la gerencia. En los planes de desarrollo profesional resulta esencial el apoyo que pueda prestar la gerencia. A menos que se cuente con el apoyo de los directivos de la empresa, los esfuerzos llevados a cabo por el departamento de personal surtirn escasos efectos. La gerencia general debe ir mucho ms all de slo tolerar estas actividades, resulta indispensable un inters activo por el desarrollo y crecimiento de todos los empleados.

El campo internacional Uno de los aspectos ms importantes es la exposicin a otras culturas. Un limitado grado de exposicin e informacin sobre lo que ocurre en otras reas conduce necesariamente a una limitada gama de posibilidades en el campo internacional. Indudablemente, las lenguas extranjeras constituyen un elemento de primera importancia para acceder al campo internacional.

Retroalimentacin Sin retroalimentacin que le permita conocer cmo se juzga en la empresa su desempeo profesional, el empleado tiene escasas posibilidades de saber si se encuentra en la ruta adecuada. El departamento de personal puede suministrar retroalimentacin

mediante los parmetros de desempeo que rijan en la empresa y


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por medio de informacin concerniente a las polticas de promocin y concesin de nuevos puestos.

Informacin concerniente a promociones Si un empleado es promovido, puede provocar sentimientos de inadecuacin entre los aspirantes a la vacante, que tienen derecho a recibir retroalimentacin al respecto. En este caso, la

retroalimentacin cumple con tres objetivos: Confirmar a los aspirantes a promociones que la compaa aprecia sus esfuerzos y los considera para futuras promociones.

Explicar por qu fue seleccionado un empleado determinado. Orientar a los aspirantes respecto a las habilidades y conocimientos especficos que deben adquirir para obtener la promocin en el futuro. El otro tipo de retroalimentacin se refiere al desempeo laboral, probablemente el ms importante de cuantos recibe el empleado.

2.4

EVALUACION DE DESEMPEO

Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia las cualidades de alguna persona. Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son: Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo la forma de administracin. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva

participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos empresariales y, por la otra, los objetivos individuales.
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Los beneficios de la Evaluacin del Desempeo son: Para la Jefatura: Evala mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados con base a las variables y los factores de evaluacin, por medio de un sistema que evite la subjetividad; Identificar las necesidades de capacitacin de su personal. Le permite proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrn de comportamiento de sus subordinados; Permite la comunicacin con los subalternos para hacer que

comprendan la mecnica de evaluacin del desempeo. Para el Subordinado Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeo que la empresa valora ms en sus trabajadores. Conoce cules son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeo y sus fortalezas y debilidades. Sabe que medidas est tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeo. Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y autocontrol. Para la Empresa Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada empleado. Puede identificar los empleados que necesitan cambio y/o

perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promocin o transferencias. Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados, estimulando la

productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. Mtodos de evaluacin del Desempeo El sistema de evaluacin del desempeo facilita la toma de decisiones, no slo administrativas que afectan a los trabajadores,
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sino tambin centradas en el progreso e investigacin organizacional. Se trata de una serie de tcnicas que ayudan a evaluar cmo el personal pone en prctica los conocimientos, experiencias adquiridas, as como el manejo de las relaciones interpersonales formales y no formales en el puesto de trabajo. Estos sistemas efectivos de evaluacin del desempeo pueden aplicarse a travs de: Tcnicas orientadas a la tarea. Tcnicas orientadas a las personas. Sistemas de retroalimentacin. Sistemas de mejora del rendimiento.

LINEAMIENTOS PARA ESTRUCTURAR LA EVALUACIN DEL RENDIMIENTO O DEL DESEMPEO

Esta tcnica trata de valorar el nivel de eficacia alcanzado por un empleado en su puesto de trabajo. Generalmente esta evaluacin se realiza anualmente. En su forma ms habitual, consta de una serie de escalas en las que se describen diversas caractersticas a evaluar de los empleados. En ellas se valora, en una graduacin que puede ir, por ejemplo, de 0 a 5, aspectos como: cantidad de trabajo, calidad del mismo,

colaboracin, cumplimiento de normas, etc.

El formulario puede contener entre otras las preguntas siguientes: CARACTERISTICAS Cantidad de Trabajo Colaboracin y Trabajo en Equipo 1 2 3 4 5

En esta forma clsica, la evaluacin del desempeo se centra ms en caractersticas de los empleados que en conductas directamente
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cuantificables. De sta primera manera, se puede percibir la evolucin en el puesto de trabajo, aunque de una manera indirecta y menos rigurosa. Otro ejemplo de Escala Se pueden hacer escalas ms directamente relacionadas con las habilidades, en lugar de tomar en cuenta los rasgos de personalidad o aspectos ms amplios. Por ejemplo, en personal donde el trabajo se desarrolle de cara al pblico y que haya participado en un proceso de formacin de Servicio al Cliente, pueden considerarse escalas ms concretas en la evaluacin del desempeo, como las siguientes:

CARACTERISTICAS Recibi con un saludo corts a los clientes?

1
Nunca

2
Ocasionalmente

3
Habitualmente

4
Siempre

5
De manera Extraordinaria

Los mtodos de evaluacin de desempeo son diversos, tanto en su presentacin y en aspectos relacionados con la propia evaluacin y con las prioridades involucradas, como en su mecnica de

funcionamiento ya que cada empresa ajusta sus mtodos a sus caractersticas y necesidades. Por ello es comn hallar empresas en las que funcionan tres o cuatro sistemas diferentes de evaluacin de personal. Para trabajadores por horas, meses, supervisores,

ejecutivos y vendedores. Lineamientos sobre sistemas de evaluacin del desempeo Resistir a la tentacin de integrar un gran sistema de evaluacin del desempeo capaz de servir todas las necesidades gerenciales; un sistema grande y rgido puede tener consistencia y uniformidad, pero no presenta valor prctico ni adecuacin a la dinmica humana de la empresa;
60

Permitir varios tipos de retroalimentacin al empleado, acerca de su desempeo, y evitar comparaciones, que intenten una apreciacin concreta o que imponga una representacin artificial en extremo; Enfocar el sistema de evaluacin del desempeo como un sistema abierto y orientado hacia el desempeo futuro.

Area de recursos humanos

Gerente

Comisin de evaluacin del desempeo

Colegas

El propio individuo

Colegas

Equipo de trabajo

61

Valor de las recompensas

Capacidades del individuo

Esfuerzo individual

Desempeo en el puesto

Percepcin de que las recompensas dependen del

Percepciones del papel

INVESTIGACION Realice una pequea investigacin sobre los mtodos de evaluacin del desempeo de Escalas Graficas, el mtodo de eleccin forzosa, el mtodo mediante investigacin de campo y el de incidentes crticos. Realice una tabla comparativa de sus caractersticas, ventajas y desventajas.

Al finalizar este capitulo se puede manifestar que la aplicacin de los recursos humanos, es el correcto anlisis y descripcin de los cargos, para una planeacin y distribucin adecuada del talento humano, en base a una constante evaluacin de desempeo, ofreciendo un plan
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de carrera, que esta dentro de los que se conoce como Desarrollo de los Recursos Humanos.

La investigacin, el reclutamiento, seleccin e induccin de los recursos humanos, efectuada en forma profesional es la base para una aplicacin adecuada, pues permite el anlisis de cargos y la aplicacin del plan de carrera, en el que el personal, tiene las oportunidades para su desarrollo y conoce los aspectos bajo los cuales van a ser debidamente evaluado.

1. BYARS LLOYDL L.; Gestin de Recursos Humanos, 1998 Espaa 2. DESSLER, J.; Administracin de Personal, 2001 Colombia 3. FLIPPO, EDWIN; Principios de Administracin de Personal, 1996 Mxico 4. MELITON, VICTOR; Administracin de Personal, 1998 Colombia 5. WAYNE, ROBERT; MONDY, NO; Administracin de Recursos Humanos, 1997 Espaa

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Resolver lo siguiente: Alberto Oliveira, el gerente de recursos humanos de Metalrgia Santa Rita, S.A. (Mesarisa), senta que conquistara grandes triunfos y que hara grandes cambios en la empresa. Volvera a censar, describir y analizar todos los puestos, con base a un slido sistema de administracin de recursos humanos. A continuacin, valuara y clasificara los puestos para efectos de la administracin de sueldos y salarios. Implementara planes varios sistemas de de evaluacin sociales del y

desempeo,

diferenciados

prestaciones

programas de capacitacin. Con todas estas cosas, la empresa ya no sera la misma de antes. Un nuevo dinamismo surgira con esos cambios. Pero Alberto tambin senta que esos cambios eran inducidos de fuera hacia dentro, que eran resultado de fuerzas externas que los sistemas implementados provocaban en las

personas. Era necesario, segn la intuicin de Alberto, hacer que los cambios partieran tambin del interior de las personas, como si fuesen su propia creacin. Estas transformaciones provocadas por fuerzas internas de las personas podran inducir el tan sonado aumento de la eficiencia en todas las reas de la empresa. Y se era un asunto emocionante. Recordaba que en sus tiempos de

universitario haba estudiado algo de desarrollo organizacional (DO), particularmente sobre el cambio planteado dentro de las

organizaciones. Dos tcnicas de DO le parecan las ms indicadas para iniciar la implantacin de una nueva mentalidad dentro de la empresa. Inicialmente, utilizara la tcnica de proporcionar

informacin (retroalimentacin-feedback-de datos) para despertar la conciencia de las personas, a partir de la cima hacia abajo (de la direccin hasta los supervisores de rea), sobre los problemas de
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eficiencia que deba enfrentar cada quin; a continuacin y al mismo tiempo que la anterior tcnica, implementara el desarrollo de equipos mediante la rejilla gerencial (Grid Gerencial) como medio para evaluar los resultados. Estos seran difundidos permanentemente por medio de la tcnica de retroalimentacin de datos y as se mantendra el ciclo del proceso. La idea es realmente genial. Alberto pensaba que as podra llegar a lo ms intimo de todas las personas y modificar sus actitudes para que pudieran alcanzar los objetivos de la empresa y, al mismo tiempo, sus objetivos individuales. Alberto no vea la necesidad de contratar a un consultor externo para manejar y coordinar todo este proceso. Tampoco vea la necesidad de un diagnostico organizacional, pues el problema ya estaba detectado: la eficiencia. El asunto era iniciar inmediatamente la accin de

intervencin por medio de las dos tcnicas. El mismo sera el coordinador del proceso. Pero tena dos obstculos ante s: convencer a la direccin y estructurar un plan de accin que presentara las fases del proceso y su desarrollo. Cmo podr usted ayudarle?

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66

MANTENIMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS


CONTENIDO INDICADORES DE LOGROS 3.1 ADMINISTRACION DE SALARIOS 3.2 PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES 3.3 HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 3.4 RELACIONES LABORALES ACTIVIDADES RESUMEN NEXO BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA AUTOEVALUACION FORMATIVA

Al finalizar el presente Fascculo el participante estar en condiciones de conocer como se realiza la administracin de salarios, los planes de beneficios sociales en nuestro pas, la importancia de la higiene y seguridad en las empresas y los aspectos bsicos de las relaciones laborales.

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3.1 ADMINISTRACION DE SALARIOS El salario como concepto puede analizarse desde distintos puntos de vista. Medir un esfuerzo no es una tarea fcil. Lo que el esfuerzo produce debe remunerarse. El esfuerzo brindado por el trabajador a la empresa no debe considerarse como una mercanca, pero la Ley de la Oferta y la Demanda debe intervenir en su valoracin real. Si Bien el concepto de salario ha ido cambiando a lo largo del tiempo, debemos saber que etimolgicamente el trmino SALARIO deriva de SAL, aludiendo al hecho histrico de que alguna vez se pag con ella. El salario podemos definirlo como toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo, dentro de ello el salario es la remuneracin del factor de produccin, el trabajo. Son las recompensas ms utilizadas para motivar el desempeo del trabajador en la empresa; pero para que motiven debern ser adecuados y equitativos. La evaluacin de puestos ayuda a que as sea. SISTEMA DE REMUNERACIONES
Valoracin de Cargos

Factores internos

Plan de remuneracin

Diseo de estructuras remunerativas

Equilibrio

Objetivos generales de la empresa

Poltica remunerativa

Niveles de remuneracin

Factores externos

De produccin - Sociales - Econmicos - De imagen

Investigacin en el mercado

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El

salario

se

paga

por

hora

por

da,

aunque

se

liquide

semanalmente. El sueldo se paga por mes o quincena. Pero la verdadera diferencia es de carcter sociolgico: o El salario se aplica ms bien a trabajos manuales o de taller. o El sueldo se aplica a trabajos intelectuales,

administrativos, de supervisin, de oficina, etc. 3.1.1. CONSECUENCIA DE LA FALTA DE SATISFACCIN POR LA COMPENSACIN La compensacin es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin de esta vital rea a travs del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los

trabajadores, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin

compensacin adecuada es probable que el trabajador abandone la organizacin y sea necesario reclutar personal de manera inmediata, con las dificultades que esto representa. Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener una mejor compensacin puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un trabajo diferente. Asimismo, el escaso inters que despierta una funcin compensada de manera deficiente o insuficiente, puede llevar a ausentismo y a otras formas de protesta pasiva. Las compensaciones insuficientes, sin embargo, no son el nico problema que existe. Un nivel inadecuado de compensacin tambin conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado, y la prdida de rentabilidad y competitividad de la organizacin. Los costos altos de la compensacin pueden reducir
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la posibilidad misma de proporcionar empleo a los que disfrutan de una compensacin inmoderada. Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la capacidad competitiva de la empresa, constituye en gran medida el objetivo del departamento de personal en cuanto a retribucin de la labor. Los especialistas en

compensaciones pueden contribuir de manera significativa a los objetivos generales de toda la organizacin; en ocasiones, el xito o fracaso de una empresa puede depender de sus esfuerzos.

MODELO DE LAS CONSECUENCIAS DE LA FALTA DE SATISFACCION POR LA COMPENSACION

Desempeo

Deseo de mejor Compensacin

Huelgas Rechazo psicolgico


Ausentismo

Quejas

Bsqueda de un puesto de mejor salario

Rotacin

Perdida de tiempo

Falta de satisfaccin con la compensacin

Menor atractivo del puesto

Falta de satisfaccin

Salud mental en deterioro

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LA REMUNERACIN AL TRABAJADOR
El mundo del Trabajo PEA: El trabajador El mundo del capital Empresa Estado

Remuneracin (Pago)

Rige el mercado de la mano de obra

Derecho del Trabajador

Obligacin de La empresa

Rige la poltica de remuneracin de cada empresa

Captulo de la Declaracin de los Derechos Humanos

3.1.2 CLASIFICACIN DE LOS SALARIOS 1. Por el medio empleado para el pago a. Salarios en moneda, que se refiere a pago en moneda. b. Salarios en especie, es el salario pagado en comida, productos, habitacin, servicios, etc. c. Salario mixto, es el que se paga, parte en moneda y parte en especie. 2. Por su capacidad adquisitiva a. Salario Nominal. Es la cantidad de unidades monetarias que se entegan al trabajador a cambio de su labo, el mismo que no alcanza para todas sus necesidades. b. Salario Real. Es la cantidad de bienes y servicios que el trabajador puede adquirir con el salario total que recibe. Desde el ngulo administrativo, el salario real debe

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abarcar todo lo que el trabajador recibe a cambio de su trabajo. 3. Por su capacidad satisfactoria a. Salario Individual. Es el salario que basta con ello para satisfacer las necesidades del trabajador. b. Salario Familiar. Es aquel que se requiere para la sustentacin de la familia del trabajador. 4. Por sus lmites a. Salario mnimo. Este salario permite sustancialmente satisfacer del trabajador o de su familia. A la vez se subdivide en legal y contractual, segn que se fije por un procedimiento. b. Salario mximo. Es el mximo ms alto que permite a la empresa una produccin costeable. 5. Por razn de quien produce el trabajo o recibe el salario a. Salario personal. Es el que produce quien sostiene a la familia, normalmente el padre. b. Salario colectivo. Es el que se produce entre varios miembros de la familia que sin grave dao, pueden colaborar o sostenerla. Por ejemplo, el padre, la madre, y los hermanos mayores de 18 aos. c. Salario de equipo. Es el que se paga en bloque a un grupo de trabajo, quedando a criterio la distribucin de salarios entre ellos. 6. Por la forma de pago a. Salario por unidad de tiempo. Es aquel que slo toma en cuenta el tiempo que el trabajador pone su fuerza de trabajo a dispocicin de su empleador. Ordinariamente se toma como base una jornada, aunque de heho el trabajo se compute por da, por hora, por semana, por mes, etc. Entonces el trabajador pone su fuerza de trabajo a
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dispocicin del empresario, gana salario aunque de hecho no haga nada. Por ejemplo, especialmente en nuestro pas, en las empresas se da en cierta medida este tipo de salario, en donde hay muchas veces derroche de tiempo y los salarios de sus integrantes son iguales. b. Salario por Unidad de obra. Es aquel que se computa de acuerdo con el nmero de unidades producidas. Su forma ms clara es el destajo. El sueldo por hora de un trabajo se divide entre el nmero estndar de unidades que se espera que produzca en una hora. Pero si produce mayor a este estndar se le paga un incentivo (por pieza).

3.1.3 OBJETIVOS DE LA ADMINISTACIN DE LAS REMUNERACIONES La administracin de las remuneraciones debe lograr ciertos objetivos; en ocasiones, estos rean conflictos y es necesario hallarles solucin. Con absoluta independencia de los puntos en que se requiera la intervencin del gerente de persona, uno de los objetivos

primordiales de la administracin de las remuneraciones es cumplir con las dispociciones legales vigentes. Prcticamente todas las naciones iberoamericanas reconocen en la actualidad determinados niveles escenciales de compensacin, que reciben el nombre de salarios mnimos. Estos suelen variar, no slo de un pas a otro, sino tambin de una a otra zona econmica dentro de un pas. Como es obvio, estas disposiciones legales deben considerarse al establecer niveles salariales. Otro aspecto esencial de la administracin de sueldos y salarios en el mundo hispnico lo constituye el amplio potencial de esta rea para promover criterios de igualdad entre las distintas personas. Una fuerte tendencia actual, por ejemplo, es compensar el trabajo femenino en los mismos niveles que el masculino; el de los ancianos
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al mismo nivel que el de los jvenes, etc. El principio que se impuso en este campo, el de pago semejante por labor semejante, impera dentro de los lmites de un pas determinado, pero experimenta amplias variaciones en el campo internacional. Con excepcin de las disposiciones legales, los objetivos de la compensacin no son reglas, slo constituyen pautas. Algunos de los objetivos que procuran una administracin efectiva de

compensaciones son: . Incorporacin de personal calificado. La compensacin debe ser lo suficientemente alta para atraer al solicitante. Ya que las empresas compiten unas contra otras en el mercado laboral, los niveles de compensacin deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral. En ocasiones, empero, se necesita de un incentivo adicional para atraer a quienes trabajan en otras empresas. . Retener a los empleados actuales. Cuando los niveles de

compensacin no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta. El nivel de compensacin debe ser competitivo para prevenir este fenmeno. . Garantizar la igualdad. La administracin de sueldos y salarios postula como un objetivo esencial para lograr la igualdad interna y la externa. La igualdad interna requiere que el pago guarde relacin con el valor relativo de los puestos. La igualdad externa significa que se cubre a los miembros de la organizacin una compensacin similar a la que obtienen los empleados con funciones anlogas en otras oganizaciones. . Alentar el desempeo adecuado contine de siendo adecuado. las El pago debe reforzar que El el el

rendimiento desempeo

responsabilidades en el

para

adecuado

futuro.

buen

desempeo, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades

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pueden alentarse y reforzarse mediante una poltica adecuada de compensaciones. . Controlar los costos. Un programa de compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga a su fuerza laboral a los costos adecuados. . Cumplir con las diposiciones legales. Como otros aspectos de la administracin de personal, la administracin de sueldos y salarios se inscribe dentro de un marco jurdico especfico. . Mejorar la eficiencia administrativa. Al procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los

especialistas en la administracin de sueldos y salarios se esfuerzan por disear un progrma que se administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa solo ocupa un rango secundario en la jerarqua de los objetivos de una poltica sana de sueldos y salarios. 3.1.4 FACTORES PARA ESTABLECER UN NIVEL REMUNERATIVO Para establecer un adecuado nivel de salarios, existen diversos fatores que lo condicionan, aunque en el Per, tanto por razones prcticas como de poltica econmica, todo se resuelve mediante el establecimiento del salario mnimo vital.

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Administracin de las remuneraciones

La canasta familiar

Costo de vida

Capacidad econmica de la empresa

La competencia
FACTORES REMUNERATIVOS

Regulacin estatal

Mercado de mano de obra

Imagen y prestigio de la empresa

Valor relativo del puesto de trabajo

Poltica remunerativa

. La valoracin del puesto. Tcnicamente este es el factor ms importante para asignar el nivel remunerativo bsico a cada cargo. Precisamente, el anlisis de puestos y la consiguiente valoracin de los mismos tiene su correlato y cobra sentido en el nivel

remunerativo consiguiente. . La capacidad de pago. Determinada por la condicin econmica de la empresa, segn el nivel de productividad, competitividad, etc. . El costo de vida. Constituye un facto ineludible por lo menos para asignar algn incremento al salario vigente, aunque a nadie escapar
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observar el afn de cada gobierno por reducir o mantener el ndice mensual de precios al consumidor, que establece el organismo oficial, para que el gobierno pueda justifica el congelamiento de las remuneraciones por tiempos prolongados. . La productividad. Se entiende que a mayores niveles de produccin le debe corresponder un mejor nivel remunerativo, por tal razn, buscar mejores niveles de produccin mediante diversas polticas administrativas, constituye estrategias gerenciales de la empresa moderna. . La oferta y la demanda de mano de obra. Es un sistema tan liberal, donde incluso la mano de obra es considerada como una meranca ms, y donde la oferta supera con exceso a la demanda es lgico que los salarios siempre tengan que ser bajos e insuficientes. . Los sindicatos. Tambin influyen, puesto que en los lugares donde stos son respetados, los salarios se determinan a travs de la negociacin colectiva, sobre todo en aquellos sectores donde se evidencie un liderazgo sindical efectivo. . El estado. De alguna manera tambin influye, sea normando el nivel de salarios mnimos; armonizando las relaciones entre empleadores y empleados, reconociendo el derecho de ambos; estableciendo, restringiendo o cautelando diversos tipos de beneficios,etc. 3.1.5 EQUIDAD EN LA COMPENSACIN La equidad es la percepcin que tienen los trabajadores de que se les est tratando con justicia. La compensacin debe ser justa para todas las partes involucradas y se la debe percibir como tal. La equidad externa existe cuando se paga a los empleados de una empresa de manera comparable a los trabajadores que

desempean puestos similares en otras empresas. La equidad interna existe cuando se paga a los empleados de acuerdo con el valor relativo de sus puestos dentro de una organizacin.

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La equidad con el empleado existe cuando individuos que desmpean puestos similares en la misma empresa reciben un pago de acuerdo con factores exclusivos para el empleado, Se logra la equidad de equipo cuando se remunera mejor a los equipos ms productivos que a los menos productivos. La desigualdad en cualquier categora puede provocar fuertes problemas en el clima organizacional. Si los empleados creen que se les paga de manera inequitativa, pueden limitar sus esfuerzos o hasta abandonar la empresa. Desde la perspectiva de las relaciones con los empleados, la equidad interna en el pago probablemente sea ms importante, pues los empleados suelen tener ms informacin acerca de los asuntos de pago dentro de su propia organizacin, y utilizan estos datos para formarse una idea de la equidad. Por otra parte, una organizacin debe ser competitiva en el mercado de trabajo para permanecer viable; por ello, la equidad externa debe se siempre una

consideracin fundamental.

3.2 PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES

Los servicios y beneficios sociales tienen una historia reciente y estn ntimamente relacionados con la gradual concientizacin de la responsabilidad social de la empresa. Los orgenes y el crecimiento acelerado de los planes de servicio y beneficios, se deben a los siguientes factores: a) Actitud modificada del trabajador en cuanto a los beneficios sociales b) Exigencias de los sindicatos. c) Legislacin del trabajo impuesta por el gobierno de turno.

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d) Competencia entre las empresas en disputas por los recursos humanos disponibles, ya sea para atraerlos o para

mantenerlos. e) Controles remunerativos, principalmente en el caso de las mnimas y mximas, bien sea en la regulacin de los ndices oficiales de reajuste remunerativos, por acuerdo sindical, o en caso de controles directamente efectuados en relacin al costo de vida o la canasta familiar. El surgimiento de planes de servicios y de beneficios sociales fue inicialmente orientado hacia una perspectiva paternalista y

limitada, justificada generalmente por la preocupacin de retener mano de obra y bajar la rotacin externa de personal. Esta preocupacin, fue mucho mayor en las empresas cuyas

actividades se desarrollan en condiciones rudas y adversas, y donde se hace crtica la definicin de incentivos monetarios y no monetarios para fijar el personal, luego se difundi a las dems empresas. Hoy, los servicios y beneficios sociales, adems del aspecto competitivo en el mercado de trabajo, constituyen actividades de la empresa enfocadas a la preservacin de las condiciones fsicas y mentales de sus trabajadores. Adems de salud, las actitudes de los trabajadores son los principales objetivos de esos planes. Criterios para el Planeamiento de servicios y beneficios sociales Edwin Flippo, en su obra sobre los servicios al personal, afirma que en una economa de empresa privada, el principio bsico orientador debe ser: no ofrecer voluntariamente ningn beneficio al trabajador, a menos que haya, para la organizacin,

rendimientos en trminos de productividad, y de moral, por parte de l. Si este principio es violado, una de las razones bsicas del sistema de libre empresa est minada.
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Gray, en su libro titulado Administracin de personal, refiere generalmente a beneficios concedidos a los trabajadores, es necesario que el patrn tambin se beneficie. El patrn necesita planes de beneficios para reclutar y retener a trabajadores competentes. El jefe tambin necesita controlar los costos de los beneficios y proponer algunos gastos. Esto puede ser

complementado mas fcilmente con planes formales que con planes informales. Flippo, en la misma obra, delinea otras generalizaciones que sirven como criterios para eleccin de programas de beneficios, a saber: a) El beneficio al trabajador debe satisfacer la necesidad real. b) Los beneficios deben confinarse a actividades en las que el grupo es ms eficiente que el individuo. c) El beneficio debe extenderse sobre una base de amplias posibilidades. d) Los beneficios deben concederse sin paternalismos generosos. e) Los costos de los beneficios deben ser calculados y se tendr en cuenta una medida para que haya un financiamiento slido.

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BIENESTAR DEL TRABAJADOR ACTIVIDAD ASISTENCIA SOCIAL PROPSITO Apoyar al trabajador en la solucin de problemas sociales. Disipar la mente del trabajador Confraternizar entre trabajadores Valorar la labor destacada del trabajador Apoyar la fe cristiana Unir a la familia del trabajador Ayudar en la economa del trabajador Velar por la salud del trabajador y su familia Acercamiento al trabajador y familiares Apoyar al trabajador en la educacin de sus hijos Amparar a la familia del trabajador Apoyo financiero al trabajador Unin del grupo humano mediante el deporte RESULTADO ESPERADO El trabajador se siente amparado El trabajador labora con mayor alegra Mayor armona y cohesin del grupo humano Mejora la autoestima del trabajador El trabajador se siente espiritualmente sano El trabajador siente gratitud a la empresa Respuesta positiva del trabajador Gratitud del trabajador hacia su empresa. Mejor conocimiento de la problemtica del trabajador Reconocimiento del trabajador por el alivio econmico Tranquilidad para el trabajador y su familia Sentimiento de gratitud en el trabajador El trabajador se siente ms unido y con ganas de laborar en equipo

RECREACIN FESTEJOS RECONOCIMIENTO ACTO RELIGIOSOS VACACIONES TILES PROVISIN DE ALIMENTACIN SEGURO MDICO FAMILIAR VISITAS DOMICILIARIAS SERVICIO DE ESCOLARIDAD SEGURO DE VIDA CRDITOS COMERCIALES PRCTICA DEPORTIVA

Tipos de servicios y beneficios sociales

Los planes de servicios y beneficios sociales, cuando son complementos, se planean para auxiliar al trabajador en tres reas de su vida: -En el ejercicio del cargo. -Fuera del cargo, pero dentro de la empresa. -Fuera de la empresa, o sea, en la comunidad.
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a) En cuanto a la naturaleza, los servicios y beneficios sociales, pueden ser clasificados en monetarios y en no monetarios: *Monetarios: Complementacin de la remuneracin por retiro del trabajador por enfermedad prolongada. Remuneracin por tiempo no trabajado (faltas de trabajo por motivos particulares), atrasos, salidas anticipadas, etc. Reembolso o financiacin de medicamentos. Pago de Jubilacin. Planes de prstamos. Gratificaciones peridicas. Participacin en los lucros de la empresa. Horas extras en el trabajo nocturno, o en locales retirados. Aumentos por mrito personal. Premios a la produccin, individual o grupal. Premios por puntualidad.

*No Monetarios: Asistencia mdica - odontolgico y hospitalaria. Servicio social y consejera al personal Conformacin de club o asociacin de trabajadores. Seguro de vida grupal. Conduccin o transporte de la casa a la oficina y de sta a la casa. Horario mvil de entrada y de salida del personal de oficina, etc. b) En cuanto a sus objetivos, los servicios y beneficios sociales pueden ser clasificados en:
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Actividades asistenciales. Actividades recreativas.

Actividades suplementarias o de apoyo.


Asistencia mdica Asistencia financiera Asistencia educacional Asistencia jurdica Servicio social y de consejera Cooperativa de consumo Seguro de vida.

ASISTENCIALES

TIPOS DE SERVICIO

RECREATIVOS

Asociacin gremial o club Recreativo, deportivo y cultural Excursiones programadas Msica ambiental, etc.

SUPLEMENTARIOS

Restaurantes en el centro de trabajo Movilidad al personal Estacionamiento privado Distribucin de alimentos Crditos administrativo

Los costos bsicos para los servicios y los beneficios sociales Uno de los costos de mayor importancia para las organizaciones est representado por la remuneracin directa o indirecta de sus participantes en todos los niveles jerrquicos. En la poltica de remuneracin global de cualquier empresa, los beneficios extras son aquellos concedidos adems de las exigencias legales y adems de la remuneracin bsica, que forman parte substancial del presupuesto de gastos. Una manera simple de evaluar y comparar un plan de beneficios para los trabajadores, consiste en brindar servicios proporcionales a la remuneracin; estos valores son calculados por medio de una simple operacin aritmtica para ciertos beneficios (como vacaciones, das de fiesta, continuacin del pago de la remuneracin, etc.), o son calculados hacia otros beneficios (como el seguro de vida en grupo, plan de seguridad
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mdica privada, etc.). Las comparaciones efectuadas mediante la utilizacin de valores remunerativos equivalentes son ms

reales que las hechas mediante pura comparacin entre los costos de beneficios de de las diversas empresas que se pretende comparar, pues estos costos varan enormemente, conforme a la empresa, en funcin de innumerables variables, como: Nmero de trabajadores. Nivel socio econmico del personal. Poltica salarial. Distribucin armnica del personal. Proporcin entre mayores y menores, hombres y mujeres, solteros y casados. Localizacin de la empresa. Condiciones de infraestructura de la comunidad.

Los Beneficios conforme a su contenido La conformacin de los beneficios conforme sea su contenido estan agrupados de la siguiente manera: Alimentacin Comedor y cafetera Subsidio a los alimentos ligeros. Distribucin de leche, caf y otras bebidas. Cooperativa de consumo Distribucin gratuita de productos bsicos y

alimentacin a los ms necesitados. Complemento y refuerzo alimenticio.

b) Jubilacin y pensiones Convenio con el seguro social para pago de beneficios. Plan especial de jubilacin o fondo de seguridad social. Beneficios de prejubilacin para los deudos por muerte del trabajador.
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Pago adicional a los indemnizados legales. Complemento de los beneficios del seguro social. Asesora legal para asuntos asistenciales.

c) Actividades recreativas Asociacin de los trabajadores de la empresa. Club social, cultural, deportivo. Promociones programadas. Centros recreativos, campestres. Locales e instalaciones para juegos en tiempo libre. Ambiente musical Tours vacacionales y pago extra. Excursiones programadas. Reuniones sociales.

d) Remuneracin adicional Gratificaciones. Anticipo de subsidio. Adicionales por trabajo en locales alejados o en turnos. Aumento por ascenso. Remuneracin por tiempo no trabajado (ausencia por motivos personales). Premios de produccin individual o grupal. Adicional por horas extras. Pago extra por viajes de comisin. Bonificaciones por puntualidad, mritos.

e) Salud Asistencia mdica ambulatoria. Asistencia odontolgica. Chequeos mdicos especializados. Campaas peridicas de vacunacin Campaas peridicas de chequeo mdico general. Asistencia pre-natal.
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Plan colectivo del seguro de salud familiar. Reembolso de exmenes mdicos y de laboratorio para la admisin.

f) Seguro de vida en grupo Seguro de vida adicional por muerte accidental y accidentes personales. Seguro de vida pagado totalmente por la empresa. Seguro de vida por viajes para servicio de la empresa. Seguro de vida para determinados cargos crticos.

MBITO DE LA SEGURIDAD SOCIAL

DESDE 1990 LIBERADO AL SECTOR PRIVADO

ESSALUD

TODOS LOS TRABAJADORES TIENEN DERECHO A LA PROTECCIN DE SU SALUD INTEGRAL

Consultorio mdico Medicina preventiva Tratamiento mdico Intervencin quirrgica Internamiento Rehabilitacin Subsidio Sepelio Medicamentos Pensin

Invalidez

Maternidad

Enfermedad

Vejez

Accidentes

Viudez

Orfandad

Muerte

CON DERECHO HACIA SUS FAMILIARES EN PRIMER GRADO (OPCIONAL)


Objetivos: 1. Prevenir accidentes y enfermedades 2. Promocin social 3. Desarrollo humano

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g) Movilidad Movilidad para el personal por buses propios o

contratados. Combustible y mantenimiento del vehculo. Estacionamiento particular de a empresa. Reembolso de gastos de movilidad. Reembolso de gastos por traslado a otras ciudades.

h) Educacin Financiacin total o parcial de gastos de capacitacin. Planes de desarrollo del trabajador. Planes de viaje de estudios en otros lugares o en el exterior. Beca al hijo del trabajador. Orientacin educacional. Programa de cursillos. Suscripcin de peridicos y de revistas especializadas. Biblioteca y centro de documentacin de la empresa.

i) Facilidades Venta de productos trabajadores. Entrega gratuita de uniformes de trabajo. Asistencia legal y social extendida a familiares en primer grado. Horario mvil de trabajo. Plan de prstamo al personal. Crdito comercial por terceros. Bonificacin por matrimonio. Bonificacin por nacimiento de hijos. Prstamo para arrendar o comprar una casa propia. o servicios de la empresa a los

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Algunos rubros de los planes de servicios y beneficios sociales son totalmente pagados por la empresa. Otros rubros prorrateados, esto es, se pagan en

proporciones que varan bastante entre la empresa y el trabajador: alimentacin, transporte. Asistencia mdica,

educacin etc. Otros son pagados integralmente por el trabajador: seguro de vida, cooperativa de consumo, etc.

3.3 HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Cuando hablamos de higiene y seguridad en el trabajo, muchas veces nos enfocamos en las empresas productivas, entonces por ello hay que entender que es el proceso productivo. Se entiende por proceso productivo, todas las actividades y tareas necesarias para fabricar un producto, con la correspondiente

coordinacin de maquinaria, insumos, trabajo en proceso, productos terminados y entregas.

El conocimiento y el anlisis de la forma en que se ejecutan todas las actividades productos. que son fundamentales para lograr los mejores

Identificar estas reas, que pueden ser perfeccionadas, es el primer paso para producir mejor. Recordemos siempre, el producto obtenido genera beneficios superiores al valor de dichos insumos. Qu actividades comprende y cul es la dependencia entre ellas? Un esquema de las etapas del proceso sirve para comprender y analizar como se desarrollan las labores productivas.

Para

producir

es

necesario

utilizar

recursos

de

diversa

ndole(materiales, mquinas, mano de obra, etc.), los que son


88

combinados y usados en la transformacin.

El producto obtenido

genera beneficios superiores al valor de dichos insumos.

Las actividades que agregan valor son aquellas que se traducen en una transformacin fsica del producto y aumentan su valor ante los ojos del cliente.

Cules agregan valor? Por qu? Programar cundo producir Limpiar y ordenar Almacenar materias primas Mover los productos en proceso Mezclar materias primas Inspeccionar Corregir productos con defecto Cocinar Empacar

Muchas veces las empresas enfrentan problemas para satisfacer un pedido por no haber determinado bien cul es la capacidad de produccin. Esta capacidad de produccin cambia a travs del tiempo, por el movimiento de las ventas que se generan en nuestra empresa. Qu factores condicionan mi capacidad productiva y por qu? 1. El orden y limpieza 2. Los pasos innecesarios en el proceso productivo 3. La tecnologa y capacidad de las mquinas 4. La disponibilidad y experiencia de los trabajadores 5. La calidad y disponibilidad de las materias primas. 6. La disposicin del lugar de trabajo 7. La programacin de la carga de trabajo

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La capacidad productiva cambia a travs del tiempo. Cuando las ventas reales exceden la capacidad productiva es urgente:

Analizar de manera profunda las fallas que se producen en el proceso productivo Determinar las causas que las ocasionan y los efectos que stas tienen para el total del proceso. Tomar las medidas para hacer ms expedito el proceso productivo.

ASPECTOS VISIBLES QUE PUEDEN SER MEJORADOS Muchas empresas realizan sus actividades en medio del desorden, desperdicios y confusin. Si bien realizan campaas de limpieza y

organizacin, luego se sumergen nuevamente en su estado previo.

El hbito de la limpieza y el orden son requerimientos bsicos para mantener un trabajo expedito

Por ejemplo revisar en mi empresa:


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Orden de la bodega Orden en estantes y mesa Cajones ordenados Limpieza de las mquinas Limpieza de los baos

Rutas de acceso expeditas Basureros limpios Maquinarias en buenas condiciones Elementos en el suelo Papeles intiles.

Algunos factores sirven de alerta respecto a las dificultades en la produccin Problemas en las terminaciones de los productos Incumplimiento de los plazos previstos Altos costos de produccin Exceso de inventarios Sobrecarga de trabajo , hay despachos urgentes Aumentan los productos defectuosos, las prdidas de materias primas y la devolucin de mercaderas Los clientes quedan insatisfechos, se pierden negocios Aumentan los accidentes laborales, disminuye la motivacin de los trabajadores

USO EFICIENTE DE LOS RECURSOS Puedo mejorar mucho mi proceso productivo si logro. 1. Un flujo constante de materiales 2. Una buena coordinacin de las actividades productivas 3. Una preocupacin permanente por corregir las diferencias entre lo que deseo hacer y lo que hago. Si, adems existe preocupacin por obtener un alto rendimiento de los recursos productivos, podr obtener fcilmente buena informacin para determinar: El costo de produccin El tiempo de produccin La cantidad que es posible producir en un plazo determinado
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La calidad y el cumplimiento de las normas predefinidas

Los desperdicios son todos aquellos recursos que no agregan valor a un producto Ejemplos de desperdicios: 1. El exceso de materia prima, materiales inadecuados y su derroche 2. Los movimientos innecesarios de los trabajadores y materiales por falta de continuidad en la distribucin de los espacios 3. Las reuniones intiles 4. Las esperas entre actividades productivas 5. Cuellos de botella, fruto de programar inadecuadamente la carga de trabajo de las diferentes etapas del proceso productivo. 6. El mal funcionamiento de mquinas y la carencia de un programa de mantenimiento para las mismas.

Cuando todo opera eficientemente, tanto las mquinas como los trabajadores estn ocupados y hacen las cosas correctas, en el momento oportuno.

El rendimiento de la mano de obra puede ser deficiente por errores humanos como: Desconocimiento o incomprensin de las normas Falta de concentracin o de respeto a las normas de trabajo Falta de capacitacin para el trabajo Problemas personales (estado de nimo, carcter, preocupaciones familiares etc.)

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Una mejor comunicacin, un adecuado sistema de incentivos, la presencia de un jefe que sea lder y la capacitacin de las personas son reas en las cuales se es posible actuar.

Es importante tener presente que los desperdicios siempre conllevan a un incremento en los costos de produccin. Los pasos innecesarios en el proceso productivo, como los materiales inadecuados, no mejoran la calidad del producto o servicio, disminuyen la produccin total y aumentan los costos.

La eficiencia no siempre se relaciona con grandes inversiones. Existen pequeos detalles que sumados, pueden representar parte

importante de los costos actuales.

Un error comn es adquirir una mquina sobredimensionada, sin considerar que, para agilizar el proceso, muchas veces es intil mejorar una sola etapa.

En ocasiones, una simple redistribucin de las mquinas en el taller incrementa significativamente la productividad del proceso. En otras, la incorporacin de una mquina puede ser la solucin. estrategia, o lo que sera prcticamente lo mismo, la toma de decisiones estratgicas, no podemos por menos de reconocer, que si algo tiene de difcil, es su aprendizaje.

3.4 RELACIONES LABORALES En nuestro pas, las relaciones laborales estn en gran medida definido por lo sealado por la ley, para nuestro caso por la Resolucin Ministerial N 136-2001-TR del 21 de Julio del 2001,
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mediante la cual oficializ la edicin denominada Sntesis de la Legislacin Laboral, la cual tiene por objeto la orientacin y difusin de la normatividad laboral peruana y la prevencin de los conflictos laborales. De la misma forma en la actualidad se aplica las planillas electrnicas, que como se trata en los cursos de talleres no vamos a ampliar ese tema aqu, es el de las modalidades formativas laborales, pues mediante ley N 28518, de fecha 25 de mayo de 2005 y mediante Decreto Supremo N 007-2005-TR del 19 de septiembre del 2005 se reglamento, sus principales caractersticas son las

siguientes: Las modalidades formativas no estn sujetas a la normatividad laboral vigente, sino a las normas siguientes la ley 28518 y Decreto Supremo 007-2005-TR. No generan vinculo laboral. Genera exclusivamente los derechos y obligaciones que la ley de modalidades formativas laborales atribuye a las partes que lo celebran. Los convenios se celebran con carcter individual. La jornada formativa responde a las necesidades propias de la persona en formacin y por ende depender del tipo de convenio suscrito. Pago de una subvencin econmica, la que no est afecta a ningn tipo de retencin a cargo del beneficiario, salvo que se acoja a algn sistema pensionario. Un aspecto fundamental de las relaciones laborales, es el contrato de trabajo, el cual se convierte en una institucin del Derecho de trabajo, pues ah convergen las voluntades de las dos partes de una relacin laboral: el empleado y el trabajador. A diferencia del sistema de derecho civil en que las partes se encuentran en una relacin de igualdad de hecho y de derecho, en el derecho laboral la parte ms dbil (el trabajador) es protegida por los
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principios y normas que buscan compensar tal desigualdad econmica a travs de una desigualdad jurdica. El contrato de trabajo es un acuerdo que celebran en forma voluntaria el empleador y el trabajador, en virtud del cual se compromete a prestar sus servicios y el segundo a pagar una remuneracin como contraprestacin. Con el contrato de trabajo se inicia un vnculo laboral, generando con ello derechos y obligaciones para ambas partes. El contrato de trabajo puede celebrarse libremente por tiempo indeterminado o sujeto a modalidad. El primero podr celebrarse en forma verbal o escrita y el segundo en los casos y con los requisitos que la ley establece. Otro aspecto bsico es la Compensacin por Tiempo de Servicio o (CTS), el cual tiene la calidad de beneficio social de previsin de las contingencias que origina el cese en el trabajo y de promocin del trabajador y su familia. La CTS se devenga desde el primer mes de iniciado el vinculo laboral; cumplido este requisito toda fraccin se computa por treintavos. Esta se deposita semestralmente en la institucin bancaria y/o financiera elegida por el trabajador.

Efectuado el depsito queda cumplida y pagada la obligacin, sin perjuicio de los reintegros que deban efectuarse en caso de depsito insuficiente. Asimismo, la CTS que se devengue al cese del trabajador por perodo menor a un (1) semestre le ser pagada directamente por el empleador, dentro de las cuarenta y ocho (48) horas de producido el cese y con efecto cancelatorio. La remuneracin computable ser la vigente a la fecha del cese.

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El mantenimiento de los recursos humanos, pasa por tener una muy buena administracin de salarios y adecuados planes de beneficios sociales. No tener lo anterior lleva a las empresas a altos niveles de rotacin de personal que desgasta a la empresa y no permite alcanzar sus objetivos.

1. ADDISON J.; Gerencia de los Recursos Humanos, 1996 Mxico 2. ARIAS GALICIA, FERNANDO; Administracin de Recursos Humanos, 1996 Mxico 3. BOHLANDER G.; Administracin de Recursos Humanos, 2002 Espaa 4. IBAEZ MACHICAO, MARIO; Administracin de Recursos Humanos en la Empresa, 2008 - Per 5. SHERMAN, ARTHUR; Administracin de Personal, 1998 Mxico 6. WAYNE, ROBERT; MONDY, NO; Administracin de Recursos Humanos, 1997 Espaa 7. Dr. OSCAR H. BERNUY LVAREZ; Manual Laboral 8. Dr. TULIO OBREGN SEVILLANO; Manual Laboral Instituto Pacfico

Leer

detenidamente

el material

proporcionado

y responder

lo

siguiente: 1. Cul es el objetivo de la administracin de las

remuneraciones?
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2. Cules son los factores que se consideran para establecer un nivel remunerativo? 3. Qu se entiende por equidad en la compensacin? 4. Los planes de beneficios sociales Tienen que ver con la responsabilidad social de la empresa? Por qu? 5. Cul es el mbito de la seguridad social? 6. Ser importante la limpieza en la empresa? Por qu? 7. Qu comprende las relaciones laborales?

El UNIDAD TEMTICA de aplicacin de recursos humanos, nos sirve de base para generar programas adecuados de salarios y planes de beneficios sociales que permiten un mantenimiento adecuado de los talentos humanos.

Revise la administracin de salarios y los planes de beneficios sociales en una empresa cercana a usted, puede ser en la misma en la que trabaja. Realice un informe corto.

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DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS


CONTENIDO INDICADORES DE LOGROS 4.1 4.2 4.3 4.4 CAPACITACION DESARROLLO DE TALENTOS HUMANOS DESARROLLO ORGANIZACIONAL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

ACTIVIDADES RESUMEN NEXO BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA AUTOEVALUACION FORMATIVA

Al finalizar el presente Fascculo el participante estar en condiciones de aplicar programas de capacitacin y desarrollo de talento humano en las organizaciones, con un alto sentido de logro de los objetivos empresariales.

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4.1 CAPACITACIN Muchos empleados llegan con una importante porcin del conocimiento, habilidades y capacidades necesarios para comenzar a trabaja. Otros quiz requieren una capacitacin extensa antes de poder contribuir a la organizacin. Sin embargo, la mayora necesita de cierto tipo de capacitacin continua, a fin de mantener un desempeo eficaz, o bien para ajustarse a las nuevas maneras de trabajar. El trmino capacitacin se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organizacin para impulsar el aprendizaje de sus miembros. Sin embargo, muchos expertos distinguen entre

capacitacin, que tiende a considerarse de manera ms estrecha y a orientarse a cuestiones de desempeo de corto plazo, y desarrollo, que se orienta ms a la expansin de las habilidades de una persona en funcin de las responsabilidades futuras. Por lo general, la tendencia es combinar ambos trminos en un frase: capacitacin y desarrollo, para reconocer la combinacin de actividades que utiliza la organizacin empleados. La razn fundamental de capacitar a los nuevos empleados es darles los conocimientos, aptitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeo satisfactorio. A medida que los empleados continan en el puesto, la capacitacin adicional les da la oportunidad de adquirir conocimientos y habilidades nuevos. Como resultado, es posible que sean ms eficaces en el puesto y puedan desempear otros puestos en otras reas o a niveles ms elevados. 4.1.1 ENFOQUE SISTEMTICO EN CAPACITACIN Debido a que la meta primaria de la capacitacin es contribuir a las metas globales de la organizacin, es preciso desarrollar a fin de elevar la base de habilidades de sus

programas que no pierdan de

vista las metas y estrategias

organizacionales. Por desgracia, muchas organizaciones nunca logran


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la conexin entre objetivos estratgicos y programas de capacitacin. En lugar de ello, modas, caprichos, cualquier cosa que haga la competencia pueden ser los impulsos principales del programa de capacitacin. Como resultado, gran parte de la inversin se

desperdicia. Muchas veces los programas de capacitacin estn mal dirigidos, diseados y evaluados, y afectan directamente el

desempeo organizacional. A fin de asegurar que la inversin en capacitacin y desarrollo tenga un impacto mximo en el desempeo individual y

organizacional, es preciso utilizar un enfoque sistemtico en la capacitacin. Este enfoque supone cuatro fases: 1) Evaluacin de necesidades 2) Diseo de programa 3) Instrumentacin 4) Evaluacin 1. DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACIN Los gerentes y empleados de recursos humanos deben

permanecer alertas a los tipos de capacitacin que se requieren, cundo se necesitan, quin los precisa y qu mtodos son los mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarios. Si, de manera consistente, los empleados no alcanzan los objetivos de productividad, esto podra ser una seal de que se requiere capacitacin. Asimismo, si las organizaciones reciben una cantidad excesiva de quejas de los clientes, eso podra sugerir una capacitacin inadecuada. Los gerentes, para asegurarse de que la capacitacin sea oportuna y se concentre en cuestiones prioritarias, deben abordar la evaluacin de necesidades en forma sistemtica, utilizando para ello estos tres tipos de anlisis: el anlisis de la organizacin, el anlisis de las tareas y el anlisis de las personas. ANLISIS DE LA ORGANIZACIN

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El primer paso para la evaluacin de necesidades es identificar las fuerzas generales que pueden influir en la necesidad de capacitacin. El anlisis organizacional es la observacin del entorno, estrategias y recursos de la organizacin para definir ms reas en las cuales debe enfatizarse la capacitacin. Los aspectos de polticas econmicas y pblicas suelen tener un efecto generalizado en las necesidades de capacitacin de muchas organizaciones. As, los programas de capacitacin que se enfocan en el manejo del acoso sexual que adoptan organizaciones como Zenith, Smith Barney y la ciudad de Minneapolis, reflejan la influencia de cuestiones ambientales sobre la capacitacin. ANLISIS DE TAREAS El segundo paso en la evaluacin de necesidades de

capacitacin es el anlisis de tareas. Este anlisis incluye revisar la descripcin y las especificaciones del puesto para identificar las actividades que se realizan en un puesto especfico, as como los conocimientos, habilidades y capacidades necesarios para ejecutar tales actividades. A menudo, el anlisis de tareas es ms detallado que el de puestos, pero el propsito global consiste en determinar el contenido exacto del programa de capacitacin. El primer paso en el anlisis de tareas es enumerar todas las tareas u obligaciones que se incluyen en el puesto. El segundo es enunciar los pasos que da cada empleado para realizar una tarea. Una vez que el puesto se comprende de manera minuciosa, es posible definir el tipo de desempeo requerido, junto con las habilidades y los conocimientos necesarios. Por ejemplo, en la tarea de tomar una radiografa del pecho, un radilogo coloca de manera correcta al paciente, le da instrucciones especiales y comprueba la distancia adecuada entre el tubo de rayos X y el paciente. Es posible determinar los tipos de habilidades y conocimientos de desempeo que
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necesitan

las

personas

en

capacitacin

observando

interrogando a los titulares capacitados, revisando las descripciones de puesto o ambos. Esta informacin ayuda a los instructores a seleccionar el contenido del programa y el mtodo ms eficaz de capacitacin. ANLISIS DE PERSONAS A CAPACITAR Adems del anlisis de la organizacin y el de las tareas debemos realizar un anlisis de las personas. El anlisis de las personas requiere que determinemos cules empleados necesitan capacitacin y tambin, algo muy importante, cules no la necesitan. En este sentido, el anlisis de las personas es importante por varios motivos. En primer trmino, un anlisis a fondo sirve para que las organizaciones no cometan el error de enviar a capacitarse a todos los empleados pues algunos no lo requieren. Adems, este anlisis ayuda a los gerentes a determinar qu pueden hacer los probables aprendices cuando entran a la capacitacin, de modo que sea posible disear programas que hagan hincapi en los campos en los que stos tengan deficiencias. 2. DISEO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN Una vez que se determinan las necesidades de capacitacin, el siguiente paso es disear el entorno de aprendizaje necesario para aumentar el aprendizaje. El xito de los programas de capacitacin; se basa en tomar la informacin que se obtuvo en el anlisis de necesidades y utilizarla para disear programas de capacitacin de alto nivel. Los expertos creen que el diseo de capacitacin debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas: 1) objetivos de capacitacin, 2) deseo y motivacin de la persona, 3) principios de aprendizaje y 4) caractersticas de los instructores.

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FASE 4: EVALUACIN Reacciones Aprendizaje Transferencia de comportamiento Resultados

FASE 1: EVALUACIN DE NECESIDADES Anlisis organizacional Anlisis de tareas Anlisis de personas

FASE 2: DISEO Objetivos de Introduccin Disposicin del Participante Principios de aprendizaje

FASE 3: IMPLEMENTACIN Metodologa para el puesto. Metodologa para otros puestos Desarrollo ejecutivo

Nota:
Las organizaciones estadounidenses gastan ms de 60 mil millones de dlares al ao en capacitacin (1.7 mil millones de horas de capacitacin). Gran parte de esta inversin se desperdicia porque no se realiza en forma sistemtica

OBJETIVOS DE CAPACITACIN Como resultado de los anlisis organizacionales, de tareas y de

personas, los gerentes tendrn una imagen ms completa de las necesidades de capacitacin. Con base en esta informacin, podrn establecer de manera ms formal los resultados que desean obtener de la capacitacin, poniendo por escrito los objetivos de instruccin. Por lo general, los objetivos de capacitacin describen las habilidades o los conocimientos por adquirir, las actitudes que se deben modificar o ambos. Un tipo de objetivo de capacitacin, el objetivo enfocado en el desempeo, se utiliza ampliamente porque se presta a una evaluacin no sesgada de los resultados. Por ejemplo, el
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objetivo especfico de un programa de capacitacin podra ser: Los empleados que recibieron capacitacin en mtodos de equipo, desempearn estos puestos diferentes durante seis meses. Es

como calcular, reparar, construir, ensamblar y clasificar. DISPOSICIN Y MOTIVACIN DE LA PERSONA Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el xito de las personas que lo recibirn: la buena disposicin y la motivacin. La buena disposicin se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitacin. Es preciso seleccionar a los prospectos para determinar si tienen el conocimiento previo y las habilidades necesarias para absorber todo lo que se les presentar. Reconocer las diferencias individuales de disposicin es tan importante en la capacitacin organizacional como en cualquier otra situacin pedaggica. Muchas veces es deseable agrupar a las personas por su capacidad de aprendizaje, con base en las puntuaciones de pruebas, y brindar un tipo alterno de instruccin a quienes lo requieran. PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE Al pasar de la evaluacin de necesidades y los objetivos de capacitacin hacia la disposicin y motivacin de los empleados, se salta de un enfoque organizacional a un enfoque en los empleados. En ltimo trmino, la capacitacin debe desarrollar un puente entre la fuerza laboral y la organizacin. Un paso importante en esta transicin consiste en dar plena consideracin a los principios psicolgicos del aprendizaje; es decir, las caractersticas de los programas de capacitacin que ayudan a los empleados a entender o apropiarse de materiales nuevos, hacer conciencia de la importancia de esto en sus vidas y los transfieran de nuevo al trabajo. 3. IMPLEMENTAR EL PROGRAMA DE CAPACITACIN A pesar de la importancia de la deteccin de necesidades, los objetivos de capacitacin y principios de aprendizaje y similares, el
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meollo de la implementacin del programa de capacitacin es la eleccin de los mtodos de instruccin. Cuando se escoge entre varios mtodos, una consideracin fundamental es determinar cules son apropiados para los conocimientos, habilidades y capacidades que se han de aprender. Por ejemplo, si el material consiste en su mayor parte en la presentacin de hechos, la conferencia, el aula o la instruccin programada pueden estar bien. Sin embargo, si la capacitacin incluye un componente importante del comportamiento, otros mtodos podran funcionar mejor, como la capacitacin en el puesto, la simulacin o la instruccin por computadora. Para organizar el anlisis de los diversos mtodos de

capacitacin, stos se dividen en dos grupos primarios: los que se utilizan para los empleados no ejecutivos y los que se usan para los ejecutivos. MTODOS DE CAPACITACIN PARA EMPLEADOS EN PUESTOS NO EJECUTIVOS Existe una amplia variedad de mtodos para capacitar

empleados en todos los niveles, algunos de los cuales se han usado para capacitar empleados durante largo tiempo. Han surgido mtodos nuevos a lo largo de los aos con base en un conocimiento ms amplio del comportamiento humano, en particular en reas de aprendizaje, motivacin y relaciones interpersonales. De manera ms reciente, los avances tecnolgicos, en especial el hardware y el software, han permitido la creacin de instrumentos de capacitacin que, en muchos casos, son ms eficaces y econmicos que los mtodos tradicionales. MTODOS PARA EL DESARROLLO DE EJECUTIVOS Si bien muchos de los mtodos que se utilizan para capacitar a los empleados de nivel bsico tambin se usan con los gerentes y supervisores, existen otros mtodos que se reservan al desarrollo de gerentes. Recurdese que el desarrollo difiere en cierto modo de la
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capacitacin en que su propsito es ampliar la experiencia de la persona y proporcionar una perspectiva a largo plazo de su funcin en la organizacin. Durante la ltima dcada, la importancia del desarrollo ejecutivo ha crecido conforme las organizaciones

pretenden competir a travs del personal. El cambio organizacional y la revitalizacin estratgica dependen de lderes, gerente y

supervisores talentosos. El desarrollo ejecutivo es bsico para dar a los gerentes las habilidades y perspectivas que requieren para tener xito. Al igual que con los empleados en puestos no ejecutivos, los mtodos que se utilizan para el desarrollo gerencial difieren en trminos de los principios de aprendizaje que incorporan y de su idoneidad para proporciona conocimientos, capacidades y habilidades diversos. 4.1.2 EVALUACIN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN La capacitacin, al igual que cualquier otra funcin de la administracin de recursos humanos, debe evaluarse para

determinar su eficacia. Existen varios mtodos para evaluar hasta qu punto los programas de capacitacin mejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo e influyen en el desempeo final de una organizacin. Por desgracia, pocas organizaciones evalan bien sus programas de capacitacin. En muchos sentidos, esto se va ms all de una administracin deficiente; es una mala prctica empresarial. Dada la importante cantidad de dinero que las organizaciones asignan a la capacitacin, parecera prudente que los gerentes quisieran aprovechar al mximo el rendimiento de tal inversin. Existen 4 criterios bsicos para evaluar la capacitacin: 1) reacciones, 2) aprendizaje, 3) comportamiento y 4) resultados. Algunos son ms fciles de medir que otros, pero cada uno es importante en el sentido de que brinda informacin diferente respeto
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al xito de los programas. La combinacin de los cuatro puede dar una imagen total del programa de capacitacin que ayuda a los gerentes a averiguar dnde radican las reas de conflicto, qu deben cambiar en el programa y si lo continan o no. CRITERIO 1. REACCIN Uno de los enfoques ms sencillos y comunes para evaluar la capacitacin es basarse en las reacciones de los participantes. Los participantes felices tienen ms probabilidades de enfocarse en los principios de la capacitacin y utilizar la informacin en su trabajo. Sin embargo, los participantes pueden hacer mucho ms que decir si les gust un programa o no. Tal vez aporten informacin sobre el contenido y qu tcnicas consideraron ms tiles. Pueden criticar a los instructores o hacer sugerencias sobre la interaccin de los participantes, la retroalimentacin y cuestiones similares. CRITERIO 2. APRENDIZAJE Ms all de lo que los participantes piensen de la capacitacin, podra ser buena idea ver si en realidad aprendieron algo. Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitacin proporciona un parmetro bsico sobre los participantes, que puede medirse de nuevo despus de la capacitacin para determinar la mejora. Sin embargo, adems de evaluarlos antes y despus de la capacitacin, es posible medir en forma paralela un grupo de control a fin de compararlo con los participantes en la capacitacin y asegurarse de que las mejoras se deben a la capacitacin y no a algn otro factor. El grupo de control debe estar compuesto por empleados que no recibieron la capacitacin, pero similares a los participantes en reas como experiencia, capacitacin anterior y niveles de puestos. CRITERIO 3. COMPORTAMIENTO Quiz sea sorprendente saber que gran parte de lo que se aprende en un programa de capacitacin nunca se utiliza en el
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puesto. Esto significa que la capacitacin sea ineficaz. De hecho, con base en las medidas de las reacciones y aprendizaje de los empleados, el programa debera tener puntuaciones muy elevadas. Pero por diversas razones, el comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al puesto. La transferencia de la capacitacin se refiere a la aplicacin efectiva de los principios aprendidos sobre los requerimientos del puesto. CRITERIO 4. RESULTADOS Segn un estudio de la American Society of Training and Development: ASTD (Sociedad estadounidense de capacitacin y desarrollo), unas dos terceras partes de los gerentes de capacitacin entrevistados inform que tenan presiones adicionales para

demostrar que su programa produca resultados proyectados. Algunos de los criterios basados en resultados que se utilizaron para evaluar la capacitacin incluyen aumento de productividad, menos quejas de los empleados, reduccin de costos, desperdicio y rentabilidad.

4.2 DESARROLLO DE TALENTOS HUMANOS

Los programas de evaluacin del desempeo y de clasificacin de mritos no son, de manera alguna, nuevos para las organizaciones y ayudan al desarrollo de talentos humanos. Los defensores consideran estos programas de recursos humanos como uno de los medios ms lgicos para evaluar, desarrollar y, por lo tanto, emplear con eficacia el conocimiento y las capacidades de los empleados. No obstante, un creciente nmero de analistas seala que las evaluaciones de desempeo con frecuencia no explotan a cabalidad su potencial. Desde el punto de vista del desarrollo individual, la evaluacin brinda la retroalimentacin esencial para analizar las fortalezas y
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debilidades, as como para mejorar el desempeo. Sea cual sea el nivel de desempeo del empleado, el proceso de evaluacin brinda una oportunidad para identificar los puntos de anlisis, eliminar cualesquiera problemas potenciales y establecer nuevas metas para alcanzar un desempeo mayor. Los enfoques mas recientes a la evaluacin del desempeo hacen nfasis en la capacitacin, y en los planes de crecimiento y desarrollo para los empleados. Un enfoque de desarrollo en la evaluacin reconoce que el propsito de un gerente consiste en mejorar el comportamiento laboral, no solo en evaluar el desempeo anterior. Tener una base sana para mejorar el desempeo es uno de los beneficios principales de un programa de evaluacin. EL DESARROLLO DE RECURSOS (DRH). Human resource development, HRD, es un esfuerzo continuo y planeado de la gerencia para mejorar los niveles de competencia de los empleados y el desempeo organizacional por medio de

programas de capacitacin y desarrollo. En la prctica, se puede referir al DRH como capacitacin y desarrollo (CyD) o simplemente capacitacin. Sin embargo, en ocasiones se hace una distincin entre estos dos trminos. La capacitacin est diseada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y habilidades para sus puestos actuales. Ejemplos de capacitacin es mostrarle a un trabajador cmo operar un torno o a un supervisor cmo programar la produccin diaria. El crecimiento reciente de la necesidad de capacitacin surge de la necesidad de adaptarse a los rpidos cambios ambientales, mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la organizacin siga siendo competitiva. El desarrollo implica un aprendizaje que ve ms all de la actualidad y el puesto de hoy; tiene un enfoque de ms largo plazo. Prepara a los empleados para estar al da con la organizacin a

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medida que cambia y crece. El desarrollo de recursos humanos se ha vuelto crucial con los rpidos avances de la tecnologa, ha hecho que sea muy evidente la necesidad del desarrollo. Al volverse los puestos cada vez ms complejos e impersonales, tambin se ha hecho cada vez ms significativa la necesidad de mejores relaciones humanas dentro de una compaa. En gran parte, es a causa de esto que se debe llevar a cabo la capacitacin y el desarrollo de manera continua. Es obvia la conexin entre la supervivencia econmica y la

productividad. El incremento de la productividad el propsito principal de DRH es una meta estratgica para muchas compaas.

El incremento continuo de ambas formas de capacitacin parece ser algo definitivo. La mayor parte de las organizaciones invierte en el DRH porque cree que esto dar resultado mayores utilidades lo que sucede a menudo -. La capacitacin mejora frecuentemente las cualidades de los trabajadores e incrementa su motivacin. Esto, a su vez, conduce a una mayor productividad y a un incremento en rentabilidad.

Una vez que se reconoce la necesidad del cambio, comienza el proceso de determinar las necesidades de capacitacin y desarrollo. Hay dos preguntas esenciales que se deben formular: Cules son nuestras necesidades de capacitacin?, y Qu deseamos lograr por medios de nuestros esfuerzos en el DRH?. Los objetivos pueden ser muy estrechos si estn limitados a la capacidad de supervisin de un gerente. O pueden ser lo suficientemente amplios para incluir la capacidad gerencial de todos los supervisores de primera lnea.

Despus de precisar los objetivos del proceso, la gerencia puede determinar los mtodos apropiados para lograrlos. Hay diversos medios y mtodos disponibles; la seleccin depende de la naturaleza
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de

las

metas

de

DRH.

Es

natural

que

se

le

deba

evaluar

constantemente a fin de facilitar el cambio en forma ordenada y alcanzar los objetivos organizacionales. Cada vez ms se est considerando a los departamentos de capacitacin como centros de utilidades en lugar de costos indirectos. Un departamento de capacitacin que se evala por los resultados alcanzados debe funcionar como un centro de utilidades, esto exige una evaluacin continua.

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Factores que influyen en DRH

Propsito de DRH

Avances tecnolgicos

Programa de desarrollo de recursos humanos

Incremento de la productividad en todos los niveles de la organizacin Incremento de la Apoyo de la alta direccin productividad en todos los niveles de la organizacin Compromiso de especialistas y generalistas

Prevencin de obsolescencia

Complejidad organizacional

Conocimiento de la ciencia del comportamiento Principio de aprendizaje Desempeo de otras funciones de recursos humanos

Preparacin para tareas de nivel superior

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Los esfuerzos que pueda desarrollar una empresa en las relaciones con sus empleados, tambin influyen en el programa de DRH. Los trabajadores desean sentir que la empresa est interesada en ellos. Una forma de expresar este inters es mediante el apoyo de la gerencia al DRH. Este proceso tambin puede capacitar a los gerentes para tratar de manera ms efectiva con los empleados y sus problemas. Se puede ensear a los gerentes a tratar a los empleados como individuos y no simplemente como nmeros. El nfasis que una compaa de a la salud y seguridad de sus empleados tambin puede afectar el proceso de DRH. Un fuerte nfasis en esta rea puede allanar el camino para amplios programas de capacitacin en toda la organizacin. Un ambiente de trabajo sano y seguro puede beneficiar a todas las funciones a los buenos empleados y donde se puede trabajar.

4.3 DESARROLLO ORGANIZACIONAL El concepto de desarrollo organizacional (DO) se vincula a los conceptos de cambio y capacidad de adaptacin al cambio que tenga la organizacin. Para entender el DO es necesario conocer sus supuestos bsicos, que son los siguientes. CONCEPTO DE ORGANIZACIN Los especialistas en DO adoptan un concepto conductista de la organizacin. Para Lawrence y Lorsch, organizacin es la

coordinacin de distintas actividades de participantes individuales con el objetivo de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. Estos autores adoptan el concepto tradicional de la divisin del trabajo cuando se refieren a las distintas actividades y a la coordinacin que existe en la organizacin y recuerdan a Barnard cuando dicen que las personas contribuyen a las organizaciones, en lugar de permanecer ellas mismas totalmente pasivas en las organizaciones. Las contribuciones de cada participante a la
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organizacin varan en funcin de las diferencias individuales, as como del sistema de premios y remuneraciones que adopte la organizacin. Este concepto toma en cuenta el hecho de que toda organizacin acta en determinado medio ambiente; dado que su existencia y supervivencia dependen de la forma en que se relacione con ese medio, se deduce que ella debe ser estructurada y dinamizada en funcin de las condiciones y circunstancias que caracterizan al medio en el cual opera. CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL El nico camino viable para cambiar a las organizaciones es cambiar su cultura, es decir, cambiar los sistemas dentro de los cuales viven y trabajan las personas. Cultura organizacional significa una forma de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma de interaccin y relaciones, representativos todos de determinada organizacin. Cada organizacin es un sistema complejo y humano, con caractersticas propias, como su propia cultura y con un sistema de valores. Todo este conjunto de variables se debe observar, analizar e interpretar continuamente. La cultura

organizacional influye en el clima que existe en la organizacin. CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL El mundo actual se caracteriza por un ambiente de cambio constante. El ambiente general que envuelve a las organizaciones es cambiante y dinmico, cuya exigencia es que tengan una enorme capacidad de adaptacin como condicin bsica para su

supervivencia. El DO es una respuesta a los cambios. El mundo moderno se caracteriza por sus veloces y constantes cambios que avanzan en progresin de manera exponencial. Los cambios

cientficos, tecnolgicos, econmicos, sociales, polticos, etc., influyen en el desarrollo y el xito de las organizaciones, sean empresas industriales, de servicios, organizaciones pblicas, hospitales, bancos, universidades, etctera.
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NECESIDAD DE UNA CONTINUA ADAPTACIN AL CAMBIO El individuo, el grupo, la organizacin y la comunidad son sistemas dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y reorganizacin, como condicin bsica para su supervivencia en un ambiente cambiante. El cambio organizacional no se puede dejar al azar, sino que debe ser planeado. En las organizaciones existen cuatro clases de cambios a saber: 1. Cambios estructurales: los que afectan la estructura

organizacional, los departamentos, las redes de informacin internas y externas, los niveles jerrquicos y las

modificaciones en el esquema de diferenciacin frente a la integracin existente. 2. Cambios en la tecnologa: los que afectan a las mquinas, equipos, instalaciones, procesos empresariales, etc. La

tecnologa implica la forma en que la empresa realiza sus tareas produce sus productos y servicios. 3. Cambios en los productos o servicios: los que afectan los resultados o las salidas de la organizacin. 4. Cambios culturales: es decir, los cambio en las personas y sus comportamientos, actitudes, expectativas, aspiraciones y necesidades. Estos cambios no ocurren de forma aislada, sino que se presentan sistemticamente y nos afectan a otros y provocan un poderoso efecto multiplicador. CARACTERSTICAS DEL DO La definicin de Do presupone las caractersticas siguientes: 1. Enfoque dirigido a las organizaciones en su conjunto. El DO involucra a toda la organizacin para que el cambio ocurra efectivamente. El cambio es tan grande en la sociedad moderna que la empresa necesita que todas sus partes trabajen en conjunto para resolver los problemas y para aprovechar las
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oportunidades que surjan. El DO es un programa comprensivo que busca asegurar que todas las partes de la empresa estn bien coordinadas. 2. Orientacin sistemtica. El DO se dirige hacia las interacciones entre las diversas partes de la organizacin, las cuales se afectan de forma recproca; hacia las relaciones de trabajo entre las personas; as como hacia la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo bsico del DO es lograr que todas estas partes trabajen juntas con eficacia. La importancia est puesta en la forma en que las partes se relacionan y no en cada una de ellas por aislado. 3. Agente de cambio. El DO emplea uno o varios agentes de cambio, personas que desempean la funcin de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o de la organizacin. Por lo general, el agente principal de cambio es un consultor que no pertenece a la empresa, de modo que puede operar con independencia y sin estar ligado a la jerarqua o las polticas de la empresa. El director de recursos humanos generalmente es un agente de cambio que est dentro de la empresa, el cual coordina el programa con la direccin y el agente externo de cambio. ste tambin trabaja con la direccin, de modo que resulta una relacin de tres vas: el director de recursos humanos, la direccin y el consultor. En algunos casos, la empresa tiene su propio consultor profesional interno o un departamento de DO para detectar y encabezar los cambios necesarios para aumentar la competitividad de la organizacin. 4. Solucin de problemas. El DO hace hincapi en la solucin de problemas y no slo en discutirlos en trminos tericos. Se concentra en los problemas reales y o en los superficiales. Por lo tanto, utiliza la investigacin-accin, que es una

caracterstica fundamental del DO. Una definicin de Do podra


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ser: mejora organizacional por medio de la investigacinaccin. 5. Aprendizaje por experiencia. Los participantes aprenden por medio de la experiencia, en un ambiente de capacitacin, a resolver los problemas humanos que se encuentran en el trabajo. Los participantes discuten y analizan su propia

experiencia inmediata y aprenden de ella. Este planteamiento produce un mayor cambio de comportamiento que la tradicional lectura y discusin de casos, situacin en la cual las personas hacen referencia a ideas abstractas. La teora es necesaria y deseable, pero la prueba final est en la situacin real. El DO ayuda a aprender de la propia experiencia, a cristalizar o recongelar los nuevos aprendizajes y a responder las preguntas que las personas tienen en la mente dndole vueltas 6. Proceso de grupo. El DO se sustenta en procesos grupales, como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos

intergrupales y procedimientos para la cooperacin. Hay un esfuerzo por mejorar las relaciones interpersonales, por abrir los canales de comunicacin, crear confianza y alentar las responsabilidades entre las personas. 7. Retroalimentacin. El DO procura proporcionar

retroalimentacin a los participantes para que cuenten con datos concretos que fundamenten las decisiones. La

retroalimentacin proporciona informacin a las personas sobre su conducta, adems de que fomenta la comprensin de las situaciones en las que se encuentran permitindoles tomar medidas para corregirse y para ser ms eficaces en ellas. 8. Orientacin situacional. El DO no sigue un procedimiento rgido e inmutable. Por el contrario, depende de las situaciones y se orienta a las coyunturas. Es flexible y pragmtico, se adapta a las acciones con el propsito de adecuarlas a necesidades
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especficas

particulares.

Los

participantes

discuten

las

alternativas y o se basan en una sola manera de abordar los problemas. 9. Desarrollo de equipos. El propsito general del DO es construir equipos de trabajo dentro de las organizacin y hace hincapi en los grupos, pequeos o grandes. Propone la cooperacin y la integracin, por lo que tambin ensea a superar las diferencias individuales o grupales. PROCESOS DE DO El proceso de DO tiene cuatro etapas, a saber: 1. Recoleccin y anlisis de datos: consiste en la determinacin de los datos necesarios y de los mtodos que se utilizarn para recabarlos dentro de la organizacin. La actividad de recolectar y analizar los datos es una de las ms difciles del DO e incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos o

subsistemas y las formas para identificar problemas y asuntos importantes. 2. Diagnstico organizacional: a partir del anlisis de los datos recolectados, se pasa a su interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones y problemas, sus

consecuencias, establecer prioridades, as como las metas y los objetivos. En el diagnstico se confirman las estrategias alternativas y los planes para su implementacin. 3. Accin de intervencin: es la fase de implementacin del proceso de DO. La accin de intervencin es la fase del proceso de DO que le sigue a la fase del diagnstico. En esta fase de accin, se selecciona la intervencin ms adecuada para resolver un problema particular de la organizacin. Esta fase no es la final del DO, dado que ste es continuo. La

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intervencin se puede efectuar por medio de diversas tcnicas que veremos ms adelante. 4. Evaluacin: es la etapa que concluye el proceso y que funciona en forma de ciclo cerrado. El resultado de la evaluacin implica la necesidad de modificar el diagnstico, lo cual lleva a nuevas auditoras, un nuevo planteamiento, una nueva implementacin y as sucesivamente. Con esto, el proceso adquiere una dinmica propia, la cual provoca que se desarrolle sin necesidad de una intervencin externa. Las cuatro etapas se pueden superponer, pues entre ellas no existe una delimitacin ntida.

4.4 EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

Adems de hacer un trabajo excelente qu se necesita para avanzar es una organizacin? Para que ascienda en la escala corporativa, tendr que influir en la gente, obtener poder, regirse por polticas organizacionales y negociar para obtener lo que desea. Estos conceptos son los temas del Liderazgo, entendido para nuestro caso como el proceso de influencia entre lderes y seguidores para lograr los objetivos organizacionales mediante el cambio. Lderes y

seguidores influyen unos en otros, pues todos somos lderes en potencia. Influir en alguien es tan importante que se considera la esencia del liderazgo. La influencia es el poder que ejerce alguien en las actitudes y el comportamiento de otra persona para lograr un objetivo. Las investigaciones han demostrado que la capacidad de influir en la administracin, ejerce un efecto directo en el desempeo organizacional. El liderazgo, en cualquier tipo de organizacin es todo un reto, y este reto es aun mayor, cuando se trata del conjunto de actividades que

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estn estrechamente relacionadas con la dinmica de la conduccin de un grupo y el trabajo en equipo. Toda organizacin, sea religiosa, acadmica, empresarial, poltica, o de cualquier ndole, est compuesta por individuos, de diferentes caractersticas personales, que pueden afectar a favor o en contra, el correcto desarrollo del liderazgo en el grupo. Por ello, es necesario que todo lder est familiarizado, con las distintos tipos de

personalidad que pueden tener cada uno de los miembros de su grupo de trabajo. Es necesario, que sepa distinguirlos unos de otros, conocer sus intenciones, sus frecuentes hbitos, sus propsitos individuales reales y los aparentes, conocer de cerca como confrontar sus ataques directos e indirectos, que afectan al grupo, al cual el est encargado de dirigir, y que sepa cmo darle soluciones, a las distintas problemticas. Toda persona que aspira ser un excelente lder, Necesita, estar conciente de todo este tipo, de posibilidades que puedan presentarse dentro de su grupo de liderazgo Debe aprender a diferenciar, y a relacionar cada una de estas personalidades dentro de la organizacin. Necesita planificar con anticipacin, que decisiones tomar, en caso de que su organizacin este presentando algunos de estos sntomas. Necesita concientemente atacar la problemtica de raz, cuando se amerite. Necesita hacerle frente a los diferentes tipos de personalidades, sntomas, decisiones, acciones, problemticas, y soluciones

inmediatas por hacer.

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Debe mantener una posicin firme como lder, hasta combatir el mal funcionamiento dentro de la organizacin. Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.

EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo desviaciones directrices. de sus subaltenos con la esperanza con de evitar a sus

que

puedan

presentarse

respecto

EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No
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delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia

motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin

participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo


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promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean

completamente iguales y, los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin. En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los factores cambian. Entendemos el lder por las siguientes caractersticas. a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas
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acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder. LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que gua. Existen por o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a quin recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organizacin que est en manos del Consejo de Administracin, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.

En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las necesidades de los subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea un ambiente organizacional

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agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeo de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos. El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivacin. El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder. El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la bsqueda de mejores del desempeo y la seguridad en que los subordinados alcanzarn elevadas metas. Ms que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teora propone que seleccionar un estilo u otro como el ms apropiado depende de la situacin. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo ms orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados desean que el lder no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara. Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos en la medida en que stos la conciban como una fuente de satisfaccin.

1) Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder, induce a los subordinados a incrementar sus esfuerzos, estos es, resulta motivador para ellos (siempre y cuando) haga depende la satisfaccin de las necesidades de los subordinados de un desempeo eficaz.

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2) favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesora, direccin, apoyo y retribucin.

La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo puestos y funciones,

eliminando obstculos al desempeo, integrando la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesin grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfaccin personal en el desempeo laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los individuos. La teora del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como gua especfica para la accin administrativa. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la direccin en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre lderes transaccionales y transformacionales. Los lderes

transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeo y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia. Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar
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la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compaas como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propsito de renovar rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios den sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y los carismticos, aunque los primero se distinguen particular por

promover el cambio y la innovacin. Cuando se piensa en lderes carismticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston churchill, Martn Luther King y la Madre Teresa. Quien inspir a muchas personas gracias a sus desinteresados servicios en favor de los pobres.

Desarrolle usted la presente auto evaluacin y compare los resultados de acuerdo al puntaje establecido por la evaluacin.

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128

El

Desarrollo

Organizacional

es

una

base

importante

para

el

desarrollo de los recursos humanos, ello junto a un adecuado programa de capacitacin alcanza grandes logros en la empresa. Finalmente sin un liderazgo efectivo en las organizaciones , no hay un desarrollo adecuado.

1. CHIAVENATO, IDALBERTO; Administracin de Recursos Humanos, 2000 Colombia 2. SIKULA, F.; Administracin de Recurso Humanos en Empresas. 3. WAYNE, ROBERT; MONDY, NO; Administracin de Recursos Humanos, 1997 Espaa 4. CAMPOVERDE AYRES, JOSE; Eficacia con D.O., 1987 Per 5. FISCHMAN K., DAVID; El lder transformados 2005 Per

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SEGUIMIENTO Y EVALUACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

CONTENIDO

INDICADORES DE LOGROS 5.1 BASE DE DATOS 5.2 SISTEMA DE INFORMACION 5.3 AUDITORIA DE TALENTOS HUMANOS ACTIVIDADES RESUMEN NEXO BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA AUTOEVALUACION FORMATIVA

Al finalizar el presente Fascculo el participante estar en condiciones de aplicar un sistema de informacin gerencial que le permita el manejo de datos oportunos, as mismo podr aplicar las tcnicas de control y auditoria de Recursos Humanos.

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5.1 BASE DE DATOS La informacin que se administra en el departamento de Recursos Humanos, es muy amplia y a la vez precisa, pues incluye la informacin de todo el personal contratado, incluido la base de postulantes. Uno de los aportes ms importantes y aplicables que ha trado la Informtica a las actividades diarias de las organizaciones ha sido el concepto de Base de Datos (BD), por cuanto supone la disciplina en la organizacin de los datos de una empresa. A grandes rasgos, podemos decir que el concepto de BD lleva a la idea de: Agrupar todos los datos relevantes de la empresa en un nico lugar: La expresin "datos relevantes" hace referencia a aquella informacin que por su significado ser necesario mantenerla almacenada, ya que sustentarn las actividades del negocio y la toma de decisiones correspondientes. El parmetro que guiar en la eleccin de dichos datos estar dado por los objetivos que se persigan respecto de los mismos. El hecho de que la informacin se encuentre en un "nico lugar" implica que los datos se encuentran lgicamente unificados e interrelacionados, constituyendo un todo, que debe, por lo tanto, disearse, administrarse y usarse desde un punto de vista global. Esta expresin no debe, entonces, interpretarse desde el punto de vista de la ubicacin fsica. Compartir los datos: Lo que significa que varios usuarios pueden hacer uso simultneo de la informacin contenida en la BD, en el sentido que todos ellos pueden tener acceso al mismo elemento de informacin y diferentes usuarios pueden utilizarlo para propsitos
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diferentes.

Evitar redundancia e inconsistencia en los datos: Redundancia es un estado en el cual existen datos repetidos innecesariamente. Por ejemplo, en una BD podramos tener almacenados datos de los empleados: apellido, nombre, domicilio, departamento, salario, etc., y tambin datos de inscripciones para cursos de capacitacin. Supngase que para llevar a cabo la administracin de los cursos es preciso conocer el departamento de cada empleado inscrito. Es evidente que no hace falta reingresar esta informacin a la BD como dato de inscripcin, dado que siempre podr obtenerse mediante una consulta a los datos del empleado. Inconsistencia es un estado en el que dos o ms datos repetidos en una BD contienen diferentes valores. Generalmente es consecuencia de la actualizacin dispareja o desordenada de datos redundantes. Por tanto no puede haber inconsistencia si no existe primero redundancia de los datos. Del ejemplo anterior, si se almacenara nuevamente el dato del departamento del empleado, correramos el riesgo de que ante un cambio de departamento del empleado, se actualizara solamente esta situacin en los datos del empleado y no en los de las inscripciones. Estructurar los datos de una sola forma, de "la forma natural": La BD de una empresa debe en todo momento reflejar la realidad de la forma ms fidedigna que se pueda lograr porque esto ayuda a comprender su estructura y funcionamiento. El diseo de la BD es crucial por ese motivo, y es entonces a partir de la realidad que debe dibujarse la BD y no la realidad ajustarse a esta. Proporcionar acceso a los si mismos nuestra a BD travs est de lenguajes

"naturales":

Qu

ocurrira

perfectamente
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diseada y funcionando de manera ptima, pero cada vez que se consultan algunos datos, estn a nuestro entender incompletos, con informacin redundante y/o mostrados de forma tal que dificultan su anlisis? El objetivo por el cual se implement la BD no est siendo logrado. Es as que la comunicacin entre las BD y los usuarios tambin posee una importancia vital y se la debe disear con cuidado para reflejar el flujo natural de datos hacia la BD y desde ella. Las impresiones y pantallas que muestran informacin deben adecuarse a las necesidades puntuales de cada caso -por ejemplo, es ms conveniente usar tablas, grficos tortas o de barras o mostrar simplemente los nmeros en crudo para su posterior anlisis?-. Lo mismo sucede con las pantallas de entrada de datos. Estas debern acomodarse de forma natural, sencilla y entendible para que los usuarios puedan interactuar con la BD de forma fluida y sin limitaciones. Entonces, una BD es un conjunto de datos unificados e

interrelacionados cuyo propsito general es mantener informacin relevante y consistente para que est disponible en tiempo, forma y lugar deseados.

Pero, cules son las ventajas de utilizar Bases de Datos? En el punto anterior describimos las caractersticas de una BD para, a partir de estas, dar una definicin de la misma. Ahora, por qu la utilizacin de BD es recomendable?. Las ventajas de un sistema de BD sobre los mtodos tradicionales de mantener registros en papel se harn ms evidentes con los siguientes ejemplos:

Es compacto: No hacen falta archivos de papeles que pudieran ocupar mucho espacio.
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Es rpido: Se puede obtener y modificar datos con mayor velocidad dado que se lo hace a partir de la computadora.

Es menos laborioso: Elimina el tedio de mantener archivos a mano y elimina tareas mecnicas y rutinarias de mantenimiento de los datos. Es eficaz: se puede disponer de informacin precisa, en el momento, lugar y forma deseados.

Es posible optimizar los datos: se puede disminuir las redundancias y evitar inconsistencia. Es posible compartir los datos. Es posible hacer cumplir normas: al tener un control centralizado de los datos, un administrador puede garantizar la observancia de todas las normas aplicables para la representacin de los datos. Estas normas pueden ser de la empresa, del gobierno local, regional, nacional, de la industria, etc. Es posible aplicar restricciones de seguridad: al tener jurisdiccin completa sobre a BD, el administrador puede: 1) asegurar que el acceso a los datos se realice a travs de los canales adecuados; 2) definir controles y restricciones de acceso a cada elemento de informacin de la BD.

Teniendo ya una primera aproximacin al concepto de BD y habiendo analizado sus caractersticas y ventajas, podemos ahora enfocarnos especialmente en lo que es la Base de Datos dentro de una empresa y su utilidad en el rea de personal y la Gestin de los recursos humanos

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Muchas empresas actualmente en sus convocatorias, solicitan los C.V. en formatos electrnicos, lo que les permite fcilmente almacenarlos y configurarlos de acuerdo a sus necesidades en Bases de Datos, para que ante futuras necesidades puedan recurrir a esta

informacin. Otro aspecto importante es el hecho que se reporta la informacin de los familiares del trabajador, para el caso de EsSalud, llamados los Derechohabientes, informacin que a un nivel de detalle, se reporta en el PDT-Planillas y de la misma manera la empresa acumula en informacin que guarda para ser reportada en los momentos que se requiere o incluso utilizada para los momentos en que realiza actividades recreativas o festivas con la familia del trabajador. El manejo de esta informacin es sumamente importante pues permite a la empresa, disminuir costos en los casos de las convocatorias, cruzar informacin con otras bases de datos y reportar a los organismos supervisores lo solicitado.

5.2 SISTEMA DE INFORMACION Cuando hablamos de un sistema de Informacin, generalmente nos referimos al S.I.G. o Sistema de Informacin Gerencial, el cual es Los sistemas de informacin gerencial son una coleccin de sistemas de informacin que interactan entre s y que proporcionan

informacin tanto para las necesidades de las operaciones como de la administracin En teora, una computadora no es necesariamente un ingrediente de un Sistema de Informacin Gerencial (SIG), pero en la prctica es poco probable que exista un SIG complejo sin las capacidades de procesamiento de las computadoras.

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Es un conjunto de informacin extensa y coordinada de subsistemas racionalmente integrados que transforman los datos en informacin en una variedad de formas para mejorar la productividad de acuerdo con los estilos y caractersticas de los administradores. Actividades Principales Todas las funciones gerenciales; Planeacin, Organizacin,

Direccin y Control son necesarias para un buen desempeo organizacional. Para apoyar estas funciones, en especial la Planeacin y el Control son necesarios los Sistemas de Informacin Gerencial Por tanto el valor de la informacin proporcionada por el sistema, debe cumplir con los siguientes cuatro supuestos bsicos: Calidad: Para los gerentes es imprescindible que los hechos comunicados sean un fiel reflejo de la realidad planteada. Oportunidad: Para lograr un control eficaz, las medidas correctivas en caso de ser necesarias, deben aplicarse a tiempo, antes de que se presente una gran desviacin respecto de los objetivos planificados con

anterioridad. Cantidad: Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas y oportunas si no disponen de informacin suficiente, pero tampoco deben verse desbordados por informacin irrelevante e intil, pues esta puede llevar a una inaccin o decisiones desacertadas. Relevancia: La informacin que le es proporcionada a un gerente debe estar relacionada con sus tareas y responsabilidades
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Se requiere un gran esfuerzo, experiencia, tiempo y dinero para crear un sistema de informacin gerencial que produzca informacin integrada y completa Sin embargo, aun cuando la organizacin no se haya impuesto el compromiso de desarrollar esta tarea, se puede realizar una funcin importante para mejorar el sistema y cubrir sus necesidades. Tal vez no sea posible cambiar los formularios de registro o archivos, pero pueden hacerse cambios marginales, tales como el

mejoramiento en la exactitud de los datos y la puntualidad de las fechas de informe. Actualmente la Alta Gerencia est destinada a ampliar los horizontes de planificacin y a la toma de decisiones bajo grados de

incertidumbres cada vez mayores, a causa del aumento de la competencia en el medio empresarial, (incremento en el nmero de competidores), y a la disminucin en la disponibilidad de los recursos. Esto conduce a la imperiosa necesidad de manipular cada vez ms informacin para poder realizar decisiones acertadas. Es reconocido que la gerencia de informacin es la base fundamental de una gerencia estratgica adecuada. La introduccin de la

tecnologa de computadores ha conllevado a que los diversos sistemas de informacin se conviertan en elementos de importancia en la organizacin. Considerando la inmensa capacidad, en lo que al manejo de la informacin se refiere; los computadores estn en capacidad de convertirse en una ventaja estratgica para las organizaciones ms diversas Por ello debe drsele a la tecnologa de cmputo, la gran importancia y el suficiente tiempo que merecen para ayudar en forma fructfera, la integracin efectiva del anlisis y la intuicin; en vez de
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considerarlo simplemente como una forma o manera de reducir los costos FACTORES QUE DETERMINAN SU DESEMPEO. Si se habla de una institucin que no tiene los recursos humanos con experiencia en sistemas de informacin gerencial que desea organizar o mejorar su SIG, es buena idea solicitar ayuda de personas u organizaciones que tengan dicha experiencia o de un consultor. Es muy probable que stas seguirn una serie de pasos para obtener una visin general del sistema de informacin, la manera cmo funciona y qu se requiere para mejorarlo. Los pasos para analizar los SIG: 1. Identificar a todos aquellos que estn utilizando o deberan utilizar los distintos tipos de informacin (profesionales,

trabajadores de campo, supervisores, administradores, etc.) 2.- Establecer los objetivos a largo y corto plazo de la organizacin, departamento o punto de prestacin de servicios. 3.- Identificar la informacin que se requiere para ayudar a las diferentes personas a desempearse efectiva y eficientemente, y eliminar la informacin que se recolecta pero que no se utiliza. 4.-Determinar cules de los formularios y procedimientos actuales para recolectar, registrar, tabular, analizar y brindar la informacin, son sencillos, no requieren demasiado tiempo y cubren las

necesidades de los diferentes trabajadores, y qu formularios y procedimientos necesitan mejorarse. 5.-Revisar todos los formularios y procedimientos existentes para recolectar y registrar informacin que necesiten mejorarse o preparar nuevos instrumentos si es necesario.

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6.-Establecer o mejorar los sistemas manuales o computarizados para tabular, analizar, y ofrecer la informacin para que sean ms tiles a los diferentes trabajadores 7.-Desarrollar procedimientos para confirmar la exactitud de los datos. 8.-Capacitar y supervisar al personal en el uso de nuevos

formularios, registros, hojas de resumen y otros instrumentos para recolectar, tabular, analizar, presentar y utilizar la informacin. 9.-Optimizar un sistema de informacin gerencial: qu preguntar, qu observar, qu verificar. ESTRUCTURA DE UN S. I. G. As mismo se define SIG como: Un sistema integrado usuario maquina, el cual implica que algunas tareas son mejor realizadas por el hombre, mientras que otras son muy bien hechas por la maquina, para prever informacin que apoye las operaciones, la administracin y las funciones de toma de decisiones en una empresa. El sistema utiliza equipos de computacin y software, procedimientos, manuales, modelos para el anlisis la planeacin el control y la toma de decisiones y adems una base de datos. un conjunto de informacin extensa y coordinada de subsistemas racionalmente integrados que transforman los datos en informacin, en una variedad de formas para mejorar la productividad de acuerdo con los estilos y caractersticas de los administradores.

5.3 AUDITORIA DE TALENTOS HUMANOS La auditora de talentos humanos proviene indiscutiblemente de la disciplina contable del mismo nombre. Etimolgicamente, Auditor es
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la persona que oye. Pero dentro de la disciplina mencionada, la auditora implica una investigacin minuciosa de las diversas cuentas de una empresa, no solo para determinar si corresponden a la realidad, sino, inclusive, si se justifican como medios aptos para realizar los objetivos y polticas de una negociacin, a fin de hacer las recomendaciones pertinentes. Podemos considerar la auditora de talentos humanos, como un procedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar, bajo un mtodo especial, todas las funciones y actividades que en materia de personal se realizan en los distintos departamentos, para determinar si se ajustan a los programas establecidos, y evaluar si se cumplen los objetivos y polticas fijados en la materia, sugiriendo, en su caso, los cambios y mejoras que deben hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administracin de personal. Lo anterior implica, en primer lugar, que no se trata solamente de una recoleccin de datos que, por otra parte, con los modernos sistemas de informacin pueden tenerse en cualquier momento. Tampoco se trata exclusivamente de determinar si se han cumplido los programas y se han aplicado con exactitud los presupuestos del departamento de personal, aunque este es el primer paso de la auditora, evidentemente no llena todas las funciones u objetivos de sta. Equivaldra a investigar los medios, sin relacionarlos con los fines. La parte principal de la auditora de personal, implica que, con base en los datos que acabamos de mencionar, se realice o lleve a cabo un anlisis profundo que nos permite evaluar si lo realizado y aun lo que se deja de realizar, o lo que se hubiere obtenido por encima de lo previsto, han servido para los fines y objetivos que en materia de personal se ha fijado la empresa, si no lo fueran, o si deben aconsejarse determinados cambios y proponer stos a la luz de los constantes y espectaculares avances de las disciplinas y controles
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administrativos, a fin de mejorar y ajustar en cada perodo el desenvolvimiento de toda la funcin de personal y principalmente las actividades del departamento respectivo. Ahora lo anterior nos lleva a hacer una especial aclaracin: La auditora de personal no puede realizarse exclusivamente en los registros y elementos de control que posee el departamento de personal, sino que tendr que llevarse a cabo adems de stos, en muchos otros de la empresa. La auditora de recursos humanos como parte importante de una organizacin que busca mejoras continuas, evala las actividades de administracin de personal en la organizacin con el objeto de mejorarlas; as mismo, la auditora de personal es un mtodo para asegurar que se aproveche al mximo el potencial del recurso humano de la organizacin. La auditora de personal puede cubrir un departamento, una divisin o toda corporacin. El mbito de la auditora del personal va ms all de las actividades que efecta el departamento de personal. El xito del departamento depende de cmo se lleve a cabo sus actividades y de cmo otros departamentos pongan en practica sus programas. En sntesis podemos decir que la auditora constituye una actividad de control de calidad de las actividades de administracin de personal y una evaluacin de cmo esas actividades contribuyen a las

estrategias corporativas generales. IMPORTANCIA La auditora de personal es importante porque identifica los

problemas que puede existir y garantiza que se cumplan las leyes vigentes, as como los planes y estrategias de la organizacin. Es importante tambin porque coadyuga a esclarecer la funcin que realiza el rea de personal y contribuye a lograr mayor uniformidad, sobre todo en el caso de las grandes corporaciones actuales, geogrfica y administrativamente muy descentralizadas, formula
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recomendaciones apropiadas para mejorar el funcionamiento de personal as como para alcanzar las metas de organizacin de modo ms eficiente u a bajos costos, como tambin evala problemas de liderazgo en personal y comunidad. AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS La auditora de recursos humanos puede definirse como el anlisis de las polticas y prcticas de personal de una empresa y la evaluacin de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorar. El propsito principal de la auditora de recursos humanos es mostrar cmo est funcionando el programa, localizando prcticas y

condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su costo, o prcticas y condiciones que deben

incrementarse. La auditora es un sistema de revisin y control para informar a la administracin sobre la eficiencia y eficacia del programa que se lleva a cabo. La auditora seguimientos, de recursos humanos se basa en verificaciones, registros y estadsticas. Cuanto mayor y mas

descentralizada est la organizacin, tanto mayor ser la necesidad de una cobertura sistemtica de auditora. Muchas veces la auditora sirve como refuerzo el entrenamiento que se brinda a ciertos ejecutivos que actan dentro del rea de recursos humanos que permita relacionar la calidad de la empresa. La auditora cuando se lleva en la identificacin del personal con los procesos de la organizacin y la aceptacin de los objetivos organizacionales es considerada de suma importancia. La auditora tambin puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de motivacin en el trabajo, de eficiencia de la supervisin y del crecimiento continuo, el desarrollo de los empleados y de los administradores tomados individualmente.

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La auditora de recursos humanos, en suma comprende los sistemas para conocer, el estado de las funciones y sistemas de personal, a fin de poder proveer a su constante adaptacin y mejoramiento. Se complementa con la encuesta de actitud. OBJETIVOS DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS Identifica las contribuciones del departamento de personal de la empresa. Mejora la imagen profesional del departamento de recursos humanos. Estimula el profesionalismo entre los integrantes del

departamento de personal. Esclarece las funciones y responsabilidades del departamento de recursos humanos. Identifica problemas de importancia crtica. Alienta la uniformidad de polticas y prcticas. Garantiza el cumplimiento de diversas disposiciones legales. Reduce el costo de la administracin de personal al permitir el uso de mtodos ms eficientes. Crea un ambiente de apertura al cambio en el departamento y en la organizacin. Requiere una verificacin a fondo del sistema de informacin de recursos humanos. ETAPAS DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS El primer paso de la auditora es la obtencin de los datos sobre los resultados, que en materia de personal, ha obtenido una empresa durante el perodo investigado, lo cual implica, para su mayor facilidad y perfeccionamiento, dos aspectos previos: a) El diseo de formas o cuestionarios apropiados, que nos hagan ms fcil la investigacin, la recoleccin y la precisin de los datos, y

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b) El adiestramiento de las personas que habrn de recoger estos datos. A diferencia de lo que ocurre en las auditoras contables, donde prcticamente todos los datos pueden ser cuantificables, debemos hacer notar que, en materia de personal, muchos datos slo podrn hacerse tangibles en forma descriptiva o cualitativa. Por supuesto, debemos procurar que en todo aquello que sea posible cuantificar, aunque dicha cuantificacin no sea de absoluta exactitud sino de aproximacin.

Pero ya que el aspecto humano en general escapa muchas veces a toda medicin, en algunas ocasiones nos conformamos con una determinacin de tipo descriptivo o cualitativo. Para ese efecto se permite sugerir dos frmulas: a) La cuantificacin indirecta.
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b) La ayuda de preguntas tales como las siguientes: Consideran las gerencias operativas que la informacin que han recibido en materia de personal les ha permitido tomar las decisiones necesarias? Se estima que la mayora del personal ha recibido la informacin necesaria sobre polticas, programas y

sistemas de la empresa? Estima el departamento de personal que ha recibido el apoyo de la gerencia general en todos los aspectos necesarios? Se considera que las polticas de sueldos y salarios han conseguido convencer a la mayora de los trabajadores del por qu de las diferencias de sus remuneraciones? Se estima que la actitud del personal es, en la mayora de los casos, de adhesin y satisfaccin para con la empresa? Se considera que las relaciones con el sindicato pueden considerarse como buenas? Para mayor objetividad pueden pedirse hechos concretos que avalen lo contestado. Si bien lo anterior deber recogerse en cuestionarios sobre temas como los que ejemplificamos al final de este captulo, estos cuestionarios pueden enviarse para que sean contestados por los respectivos jefes, o bien pueden ser llenados por el mismo auditor con las respuestas de stos.

ANALISIS DE LOS DATOS RECABADOS La parte mas importante de la auditora se centra en el anlisis de los datos recabados; el sealamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los programas propuestos en materia de personal, la investigacin de sus causas; la determinacin de si los programas y procedimientos pueden mejorarse, ya sea para la obtencin de las
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polticas fijadas, ya para la modificacin, supresin, adicin o cambio de otros objetivos y polticas, a la luz de las nuevas necesidades surgidas; las nuevas tcnicas que al respecto hayan aparecido. Lo anterior implicar, simultnea y sucesivamente, un trabajo de comparacin de las diversas partes de los cuestionarios que, en forma cruzada, se habrn puesto intencionalmente, de tal manera que se puede comprobar la veracidad o exactitud de lo afirmado por aquellos que proporcionan los datos; la comparacin con registros o presupuestos existentes; la discusin con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista, aclaraciones y adiciones hasta que, l o los auditores, puedan formarse una idea lgica y clara de cmo se estn realizando las actividades en relacin con los objetivos que en materia de personal sostiene la empresa. El resultado final de la auditora ser una informacin que, de manera precisa, tcnica y concisa a la vez, contenga como partes principales: a) La indicacin de aquellas fallas a los programas y

procedimientos que se hayan encontrado, con la indicacin de los daos que se estima han causado, o pudieron causar. b) La adecuacin o inadecuacin de los programas, en relacin con los objetivos y polticas sealados en materia de personal. c) La informacin de lo que no pudo auditarse, y las razones que lo impidieron.

ENCUESTAS DE ACTITUD Se encuentran estrechamente ligadas con la auditora de personal, ya que si bien la auditora de personal refleja los aspectos objetivos o formales de la situacin que guarda la administracin de personal de la empresa, la encuesta de actitud tiende a revelar hasta donde sea posible, lo que el personal realmente siente, sobre las polticas y programas en materia de personal.

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La importancia de esta encuesta radica en que permite a la administracin de personal no solo conocer las reacciones de los trabajadores, sino todos los medios que se necesita para mejorar las relaciones con el personal. Fines que persiguen las encuestas: a) Conocer aquellos sistemas, prcticas y polticas que afronta el personal, pero que ste no se atreve a presentar en queja, para poder corregirlos. b) Proveer a la empresa de un medio de comunicacin con su personal, mucho ms amplio, confiable y franco. c) Recibir informacin muy valiosa de los trabajadores sobre algunas sugerencias relacionadas con sistemas y mejoras en materia de personal. El procedimiento de la encuesta debe determinarse si es oportuno, su periodicidad suele hacerse cada ao, la poca ms conveniente para realizarla es hacia los fines de ao, o principios del siguiente; a forma de realizarla, su costo si va a ser llevada a cabo por el mtodo de cuestionario, qu se va a hacer con las personas que no sepan describir con cierta soltura para poder contestar con precisin, y otros aspectos semejantes. Normalmente se recomienda que la encuesta vaya precedida por una carta, conferencia o folleto del ms alto nivel ejecutivo de la empresa, en la que se explica sus finalidades. Debe existir un encabezado en el que se repitan brevemente los fines de la encuesta, con lo que se trate de motivar a los trabajadores para que presten toda su colaboracin. Las formas ms usuales de encuestas pueden hacerse en tres formas distintas: a) Por preguntas cerradas que exigen una respuesta de s o no (V o F). b) Por preguntas abiertas que permitan explicacin ms amplia, o al menos, dejan espacios para adiciones y explicaciones despus de la respuesta.
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c) Respuesta de seleccin mltiple: la que obliga a escoger entre varias respuestas, aquella que se considere como la ms adecuada. Ahora el primer problema que se plantea, es el determinar si se debe responder el cuestionario en tiempo de trabajo o sea pagado por la empresa o, por el contrario, debe dejarse a los trabajadores que lo lleven a su casa y lo contesten en tiempo fuera del trabajo. Lo primero garantiza el total de respuestas, pero, al mismo tiempo, limita la posibilidad de pensar con calma lo que ha de contestar y puede dar lugar a ciertas suspicacias sobre la identificacin de quien contesta, pensando que a travs de marcas u observaciones puede ser reconocida su contestacin. Para evitar esto se sugiere: Que los propios trabajadores designen las personas que han de repartir el cuestionario para evitar que se crea que lo entregan con la posibilidad de observar quin recibi cada formato, que la devolucin se haga depositando en una caja. Que la contestacin sea en lo posible en letra de imprenta. La interpretacin de resultados sin ninguna complicacin

estadstica, es deseable, sin embargo, que la tabulacin de los resultados pueda ser efectuada del modo posible. Que se realice por tcnicos de fuera de la empresa sin perjuicio de la participacin de est, garantiza la objetividad de la

interpretacin y la rapidez de la tabulacin. Los resultados de la encuesta deben ser dados a conocer lo ms pronto que sea posible en un plazo de ocho a quince das, ya que causa malestar entre los trabajadores el que pase mucho tiempo sin conocer ningn resultado. El resultado final deber consistir en una informacin ya completa y detallada de:

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Los resultados de la encuesta, francamente expuestos, aunque sea en contra de la empresa. La interpretacin de los mismos. El anuncio de las medidas que la empresa ha decidido tomar, para responder a las inquietudes reveladas en la encuesta.

REALIZACION DE LA AUDITORIA La auditora puede ser realizada por personal interno o externo, cada mtodo tiene sus ventajas y desventajas. Los auditores que son de adentro saben ms sobre la empresa y estn en mejor posicin para determinar qu aspectos requieren evaluacin. Por otro lado, los auditores externos sern ms objetivos y su ego estar menos involucrado. El equipo de auditores debe tener en cuenta la totalidad de los aspectos de la administracin de personal, y asegurarse de: Identificar quin es responsable de llevar a cabo cada actividad. Determinar los objetivos que persigue cada actividad. Revisar las polticas y procedimientos que se emplean para alcanzar esos objetivos. Verificar los registros del sistema de informacin de recursos humanos para determinar si las polticas y procedimientos se estn siguiendo adecuadamente. Preparar un informe que refleje los objetivos, polticas y procedimientos adecuados. Desarrollar un plan de accin para corregir errores en los objetivos, polticas y procedimientos. Formular un seguimiento para el plan de accin.

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Elaborar una base de datos en el programa excell u otro de los trabajadores que laboran en la empresa en la que usted realiza sus actividades y comparar la informacin obtenida con los registros de sus compaeros, en el sentido de estructura y utilidad de los datos.

El Sistema de Informacin Gerencial aplicado al rea de recursos humanos, es sumamente beneficioso para la empresa, permitiendo una serie de beneficios. La auditoria de los recursos humanos es parte del control que realiza la empresa y que permite corregir y mejorar la productividad y eficiencia de las labores.

1. CARRASCO B., LUCIANO; Aplicacin Prctica, Convenios y Contratos de Trabajo, 1998 Per 2. DIAZ MOSTO, J.; Administracin de Personal, 1990 Per 3. DE CENZO, L.; Administracin de Recursos Humanos, 2001 Mxico 4. IBAEZ MACHICAO, MARIO; Administracin de Recursos Humanos en la Empresa, 2008 - Per 5. VALLE CABRERA, RAMN; La Gestin Estratgica de los Recursos Humanos, 1995 - Espaa

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Mientras que las empresas inviertan importantes sumas de dinero en el Desarrollo y capacitacin de los recursos humanos, sino existe un constante auditoria de la eficiencia de los mismo se puede malgastar los recursos, ah radica la necesidad que exista mecanismos que logren un control adecuado.

Contestar las siguientes interrogantes 1. Cmo realizara usted la implementacin de un programa de auditora de recursos humanos en su empresa? 2. A que se refieren las encuestas de actitud? 3. Cul es la importancia de un sistema de informacin?

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