INDICE pg.

INTRODUCCION
1. PRODUCTIVIDAD 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 Definicin Importancia Productividad. enfoque tradicional. Medicin de la productividad bajo el enfoque tradicional Nuevo enfoque de la productividad o productividad del valor agregado Medicin de la productividad bajo el nuevo enfoque Criterios claves que fundamentan el nuevo enfoque Aplicacin del nuevo enfoque de la productividad a las organizaciones Transformacin de parmetros financieros en operativos Gestin de la productividad total Enfoques de productividad y calidad 1.11.1 Enfoque deming 1.11.2 Enfoque crosby 1.11.3 Enfoque Ishikawa 1.11.4 Triloga de juran 3 3 4 5 5 7 8 8 9 9 10 11 13 14 14 15 16 16 16 18 18 18 18 19 22 24

2.

CALIDAD EN EL PRODUCTO 2.1 Definicin 2.2 Orgenes y evolucin de la calidad 2.3 El control total de calidad (ctc). 2.3.1 Conceptos bsicos para un ctc. 2.3.1.1 Mejoramiento continuo. 2.3.1.2 Involucrar al empleado. 2.4 Las cinco s (5 s)para la aplicacin del control de calidad 2.5 Aseguramiento de la calidad 2.6 aseguramiento de la calidad

CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCION

Si bien es cierto, en los ltimos aos, constantemente se hace referencia al concepto de productividad, en algunos casos este concepto es confundido con otros como el de intensidad del trabajo (que significa un incremento del trabajo, es decir, un exceso de esfuerzo del trabajador), eficiencia (que significa producir bienes y servicios de alta calidad en el menor tiempo posible), eficacia (es el grado en que se logran los objetivos) y produccin (que se refiere a la actividad de producir bienes y servicios). En periodos pasados se pensaba que la productividad dependa de los factores trabajo y capital, sin embargo, actualmente se sabe que existe un gran nmero de factores que afectan su comportamiento. Entre ellos destacan las inversiones, la razn capital/trabajo, la investigacin y desarrollo cientfico tecnolgico, la utilizacin de la capacidad instalada, las leyes y normas gubernamentales, las caractersticas de la maquinaria y equipo, los costos de los energticos, la calidad de los recursos humanos, los sindicatos, etc.. La productividad del trabajo, es una relacin entre la produccin y el personal ocupado y refleja que tan bien se est utilizando el personal ocupado en el proceso productivo. Adems, permite estudiar los cambios en la utilizacin del trabajo, en la movilidad ocupacional, proyectar los requerimientos futuros de mano de obra, determinar la poltica de formacin de recursos humanos, examinar los efectos del cambio tecnolgico en el empleo y el desempleo, evaluar el comportamiento de los costos laborales, comparar entre pases los avances de productividad

1. PRODUCTIVIDAD 1.1 DEFINICION Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos. La productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de sus caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo. Adems La productividad es un concepto que ha estado presente en el anlisis de muchos economistas y que se ha desarrollado histricamente. En Adam Smith
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se encuentran los conceptos de productividad y

competitividad cuando analiza las causas y repercusiones de la divisin del trabajo, de las caractersticas de los trabajadores y del desarrollo tecnolgico y la innovacin. Al respecto, en el libro primero de La riqueza de las Naciones, seala que la divisin del trabajo es la causa ms importante del progreso en las facultades productivas del trabajo, de manera que la aptitud,
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A. Smith en su obra La riqueza de las Naciones seal que "El producto anual de la tierra y del trabajo de la nacin slo puede aumentarse por dos procedimientos: o con un adelanto en las facultades productivas del trabajo til que dentro de ellas se mantiene, o por algn aumento en la cantidad de ese trabajo. El adelanto de las facultades productivas depende, ante todo, de los progresos de las habilidades del operario, y en segundo trmino de los progresos de la maquinaria con que se trabaja"

la destreza y la sensatez con que este se realiza, es una consecuencia de la divisin del trabajo. Para Adam Smith, las ventajas de la divisin del trabajo se fundamenta en la destreza de los trabajadores, el ahorro del tiempo debido a que no se tiene que cambiar de actividad y a la invencin de maquinaria que facilita y abrevia el trabajo. Por su parte, David Ricardo2 quien plante la teora del valor, las ventajas absolutas y las ventajas comparativas, relacion a la productividad con la competitividad de los pases en el mercado internacional e incorpor la idea de los rendimientos decrecientes en el uso de los factores.

1.2 IMPORTANCIA El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos salarios. Del costo total a cubrir en una empresa tpica de mano factura de productos metlicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria - ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracin- son reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. Hay que recordar que las filosofas y tcnicas tiempos y sistemas de mtodos, estudio de y un sistema de pago de

de pago de salarios son igualmente aplicables en

industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones
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se conjugan para lograr un cierto objetivo la

David Ricardo (1973) Principios de economa poltica y tributacin Fondo de Cultura Econmica.

productividad se puede mejorar mediante la aplicacin inteligente de los principios de mtodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios. 1.3 PRODUCTIVIDAD. ENFOQUE TRADICIONAL La funcin productiva se ha de convertido en una variable competitiva fundamental para las organizaciones, ya que representa la cantidad mxima de produccin que se puede obtener aplicando eficientemente una cantidad dada de factores (Martin Pea, 2005).La definicin comn y ms estrecha de productividad es la de una relacin entre recursos utilizados y productos obtenidos, y denota la eficiencia y eficacia con la cual los recursos son usados para producir bienes y servicios en el mercado (Quesada citando a Levitan, 2007). Comnmente se crea que la productividad dependa de los factores trabajo y capital; sin embargo, actualmente se conoce que existe un gran nmero de factores que afectan su comportamiento. Entre ellos destacan las inversiones, la razn capital/trabajo, la investigacin y desarrollo cientfico tecnolgico, la utilizacin de la capacidad instalada, las leyes y normas gubernamentales, las caractersticas de la maquinaria y equipo, los costos de los energticos, la calidad de los recursos humanos y los sindicatos. 1.4 MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD BAJO EL ENFOQUE TRADICIONAL De all que la productividad de una empresa se mide a travs de una serie de indicadores relacionados y se evala mediante su comparacin con la de otras empresas, aquellas que producen los mismos bienes o servicios y que se consideran como empresas lderes por su organizacin y tecnologa en relacin con el promedio del sector productivo al cual pertenece la empresa. Otra forma de medicin es la evolucin histrica de los indicadores, su tendencia, y conocer as el grado en que la empresa mejora su productividad a travs del tiempo. Cuando se habla de la medicin de la productividad de los distintos insumos a lo que se hace referencia es a la productividad parcial, definida como la variacin que se provoca en la cantidad de producto generado, originada por
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un cambio en el nivel de consumo de un solo insumo en el proceso de produccin. El indicador ms utilizado de este tipo de productividad se relaciona con el factor trabajo, es decir, un indicador de productividad de la mano de obra, la cual puede medirse en trminos de nmero de personas ocupadas y horas hombre trabajadas. En cambio, la productividad total de los factores es una medida simultnea de la eficiencia en la utilizacin conjunta de los recursos. Hernndez (1993) plantea que si bien es cierto el indicador ms usual es la productividad del trabajo, tambin es cierto que hay tantos ndices de productividad como recursos utilizados en la produccin. Sin embargo, las productividades parciales no muestran la eficiencia conjunta de la utilizacin de todos los recursos, por lo que es importante tener una medida simultnea de la

eficiencia en la utilizacin conjunta de los recursos; es decir, una medida de la productividad total de los factores (PTF). Las tcnicas utilizadas para la estimacin de la productividad pueden clasificarse en cuatro categoras. Primero, estimacin de la productividad total de factores a partir de datos agregados en una economa; segundo, estimacin haciendo uso de tcnicas de panel de datos; tercero, a partir de tcnicas semiparamtricas; y por ltimo, utilizando variables instrumentales derivadas de condiciones de demanda (Gonzlez, 2004). De igual forma, se habla de productividad de entrada y de salida. La primera lleva como principio utilizar el minino nivel de insumos (entradas) para producir una cantidad fija de bienes o servicios, y la segunda se refiere a la maximizacin de bienes y servicios generados o producidos cuando se mantiene el mismo nivel de insumos o entradas.

Mtodos para medir la productividad Productividad de un factor Unidades producidas horas-trabajo empleadas Productividad Multifactorial Salida

factores
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ndices Cobb-Douglas Funciones de Produccin Anlisis Envolvente de Datos (DEA) Modelo de Fronteras Insumo-Producto Economistas: Funciones de Produccin Productividad Empresarial Ingenieros: Servosistemas Administradores: Razones financieras Contadores: Contabilidad de Costos 1.5 NUEVO ENFOQUE DE LA PRODUCTIVIDAD O PRODUCTIVIDAD DEL VALOR AGREGADO Si bien los planteamientos anteriores se pudieron mantener durante cierta etapa histrica, dicha concepcin se hizo insostenible, siendo necesario un cambio radical de orientacin. As, una revisin del viejo trmino de productividad ha permitido elaborar conceptos ms avanzados que la definen como una medida de la eficiencia econmica que resulta de la

Productividad Sectorial

capacidad para utilizar y combinar inteligentemente los recursos disponibles (Compeller, 1999). En este definicin sobre sale como palabra clave la

eficiencia que segn la teora econmica implica lograrla en el consumo, la produccin y la satisfaccin al cliente. Una definicin ms amplia del concepto de productividad la define como el mejoramiento efectivo de las capacidades productivas de una organizacin (Vanegas, 2001). Es el resultado que obtiene la empresa al trabajar con calidad y para determinar su efecto es necesario tomar en consideracin no solo el impacto econmico sino tambin la trascendencia en las condiciones de vida de su personal y del pblico en general. La mejora de la productividad debe ir de la mano con el incremento de la rentabilidad y la participacin del mercado, por lo tanto esta mejora debe ir de la mano con la mejora del negocio en general, desarrollando mejores relaciones laborales y
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de gestin, mejorando el producto y los procesos, la calidad del trabajo y la mejora continua del recurso humano. 1.6 MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD BAJO EL NUEVO ENFOQUE Con relacin a este concepto en el siglo pasado se definieron dos etapas: una en la que los autores se preocuparon principalmente por desarrollar tericamente el concepto, analizando cules son los factores determinantes (incorporndolos o desglosndolos); y la segunda, en la que la investigacin se centr, fundamentalmente, en afinar los mtodos de medicin. A mediados del siglo pasado, la direccin de las empresas concentraba sus esfuerzos y estrategias en el rea de manufactura; sin embargo, en la dcada posterior, dadas las condiciones imperantes en el mercado, tom impulso el enfoque centrado en el marketing. En el transcurso de los aos setenta y primeros aos de los ochenta, la gestin financiera ocup un

puesto relevante, dada la importancia que tomaron las operaciones de fusiones, adquisiciones, y diversificaciones de riesgos por parte de las corporaciones. Con la invasin de productos japoneses, y la continua

prdida de participacin en el mercado por parte de las empresas, cobr una importancia crtica y fundamental la preocupacin creciente por la calidad y la gestin participativa. Dada la brecha existente entre las compaas japonesas y las

estadounidenses, ests ltimas trataron de dar alcance o bien mantener la ventaja competitiva en el caso que correspondiera, mediante la puesta en prctica de la reingeniera de procesos, la cual implicaba un salto de carcter cuantitativo y cualitativo en la gestin de los procesos productivos de la empresa. 1.7 CRITERIOS CLAVES QUE FUNDAMENTAN EL NUEVO ENFOQUE Este cambio, se fundamenta principalmente en cuatro criterios: 1) Incorporacin de la efectividad como factor clave

2) Asegurar que la productividad tenga efectos positivos para el cliente 3) Alta productividad significa el fomento del desarrollo de los trabajadores 4) Acepta como parte de la productividad a la responsabilidad social de la empresa. 1.8 APLICACIN DEL NUEVO ENFOQUE DE LA PRODUCTIVIDAD A LAS ORGANIZACIONES La evolucin del concepto implica un replanteamiento de los parmetros con los cuales se evala el desempeo de las organizaciones y para identificar estos parmetros se debe partir del convencimiento de que esta depende su misin y visin y no como sucede frecuentemente de la utilizacin

automtica de ndices que tal vez funcionan bien solo en las empresas que los generaron. As si la misin de la empresa es ganar dinero hoy y maana productivo es todo aquello que ayuda a ganar dinero a la organizacin e improductivo es todo aquello que lo impide. Aunado a esto si la misin de una empresa contiene valores humanos y responsabilidad social esto

condiciona la productividad de tal forma que productivo es todo aquello que dignifica a la organizacin e improductivo es todo aquella indigno en la misma. 1.9 TRANSFORMACIN OPERATIVOS Ahora bien, las organizaciones generar riqueza de tres formas: 1) Beneficios netos: Aumentos en las utilidades operativas 2) Rendimiento sobre la inversin 3) Liquidez Estos parmetros financieros se transforman en parmetros operativos fundamentalmente aumentando la facturacin cobrada que implica una DE PARAMETROS FINANCIEROS EN

interaccin bien lograda entre las reas de produccin, ventas y cobranzas, disminuyendo los niveles de inventarios terminados y en procesos y disminuyendo gastos de operacin.
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1.10 GESTIN DE LA PRODUCTIVIDAD TOTAL A partir del presente siglo, la estrategia se concentra a un mismo tiempo en la calidad, la tecnologa y la productividad total. La necesidad de lograr un equilibrio y armona, tanto en el plano de las estrategias como en el marco de la gestin de los negocios, dio lugar a la necesidad de desarrollar la Gestin Total de la Productividad o como fue definido inicialmente: Administracin de la Productividad Total. La gestin total de la productividad puede definirse como el proceso de administracin que sigue las cuatro fases del ciclo de la productividad, a efectos de incrementar la productividad total y reducir los costos totales unitarios de productos y servicios dentro del ms alto nivel posible de calidad. El ciclo de la productividad est conformado por las actividades de medicin, evaluacin, planeacin y mejora de la productividad. La medicin de la productividad es la primera fase crtica dentro del proceso de la productividad. La actividad de evaluacin es una comparacin de los logros obtenidos tanto frente a los niveles planeados, como as tambin frente a los valores registrados en el pasado por la empresa y los verificados por empresas competidoras. La planeacin de la productividad trata con los niveles de determinacin de la productividad. Esta planeacin persigue la mejora de los diversos indicadores, tanto en el corto como en el largo plazo, a los efectos de mejorar la productividad y rentabilidad de la compaa. Cmo ltima actividad tenemos las acciones concretas para la puesta en prctica de los planes trazados. La clave para poner en prctica la Gestin Total de la Productividad radica en actuar y medir de manera simultnea el impacto de los cambios realizados sobre todos y cada uno de los componentes que participan en el proceso productivo. El desarrollo de sta nueva metodologa de gestin obedece al impulso y creatividad del Dr. David Sumanth, quin articul y
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combin una serie de sistemas y metodologas de trabajo tales como el TQM, el TPM, el Just in Time, la reingeniera, los crculos de calidad, el benchmarking y el Desarrollo Organizacional, para dar lugar a ste nuevo sistema de gestin y anlisis. 1.11 ENFOQUES DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
Vivi la evolucin de la calidad en Japn y de esta experiencia desarrollo sus 14 puntos para que la administracin lleve a la empresa a una posicin de productividad. Se instituy el premio Deming en 1983 y desarrollo las 7 enfermedades mortales. Propuso el programa de 14 pasos llamado cero defectos. La calidad est basada en 4 principios. 1. La calidad es cumplir los requisitos. 2. El sistema de calidad es la prevencin. 3. El estndar de realizacin es cero defectos y 4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento Introdujo la frase control de calidad total. Su idea de calidad es que es un modo de vida corporativa, un modo de administrar una organizacin e involucra la puesta en marcha. La administracin de calidad. Se basa en lo que llama la triloga de Juran: planear, controlar y mejorar la calidad. Fue el primer autor que trato de destacar las diferencias entre los estilos de administracin japons y occidentales. Su hiptesis principal fue diferentes caractersticas culturales en ambas sociedades. Sus principales ideas se encuentran en su libro: Que es el control total de calidad.

Deming

Crosby

Feigenbaum Juran

Ishikawa

1.11.1 ENFOQUE DEMING: De acuerdo a Deming (1989), en Amrica Latina, la tradicin dice que calidad y productividad son incompatibles que no se puede tener ambas, ya que al hacer avanzar la produccin se resiente la calidad. Sin embargo, el concepto de productividad se encuentra

estrechamente vinculado al de calidad a tal punto que no se puede lograr un aumento de la productividad sin mejorar la calidad. Deming desarroll un enfoque de 14 puntos que pueden ser

aplicados a cualquier tipo de industria o incluso a un departamento de cualquier empresa. Estos son:
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1)

Crear una visin y demostrar un compromiso: Desarrollar un plan para ser competitivo y asegurar la permanencia en el negocio mediante la innovacin, la creacin de nuevos productos, nuevas tecnologas, desarrollar nuevos procesos, fomentar la investigacin y educacin, mejora continua, mantenimiento de instalaciones y e quipos

2)

Adoptar la nueva filosofa para penetrar a la nueva era econmica conociendo las responsabilidades de la

administracin y estableciendo un liderazgo dirigido al cambio. 3) Reducir la dependencia de la inspeccin masiva: No se debe depender tanto de la inspeccin, ya que la calidad viene menos de la inspeccin y ms de la mejora del proceso. 4) Evitar la tentacin de colocar al negocio la etiqueta del precio: La mala calidad en un precio bueno tiene como resultado rehacer el servicio o producto pero a grandes costos. 5) Mejorar constantemente el sistema de produccin y el servicio: La administracin est obligada a buscar continuamente las maneras de reducir el desecho y mejorar la calidad. 6) Instaurar la instruccin con frecuencia: Algunos trabajadores han aprendido su trabajo de otros trabajadores que no fueron entrenados apropiadamente. 7) Instituir el liderazgo: La responsabilidad de un lder es eliminar barreras que impidan que los trabajadores realicen sus labores con orgullo. 8) Expulsar el miedo: Para lograr mejor calidad y productividad las personas necesitan sentirse seguros para expresar sus ideas, aclarar dudas, pedir instrucciones ms precisas o informar acerca de las condiciones que daan la calidad y la productividad. 9) Romper las barreras entre los departamentos: Entre las barreras que se pueden encontrar entre departamentos se encuentran: (a) Cada departamento hace las cosas muy bien, pero para s mismos, (b) La prioridad por la produccin los hace
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omitir

detalles

que

otros

debern

resolver,

(c)

La

administracin complica las cosas con cambios de ltimo minuto 10) Evitar las exhortaciones y slogans. 11) Eliminar estndares de trabajo y metas numricas. 12) Eliminar las barreras que impiden alcanzar el sentimiento de orgullo del trabajador. 13) Instaurar un programa de educacin e instruccin a todos los empleados. 14) Crear una estructura de alta gerencia.

1.11.2 ENFOQUE CROSBY: 1) Para alcanzar una buena calidad de producto, es necesario un compromiso absoluto de la Direccin. 2) Crear equipos de mejoramiento de calidad con representantes de los distintos departamentos de la empresa. 3) Realizar una medicin permanente de los procesos para prever potenciales problemas de calidad. 4) 5) Evaluar los costos monetarios de la baja calidad. Incrementar la conciencia de los empleados sobre problemas de calidad. 6) 7) Resolver los problemas que vayan siendo detectados. Monitorear constantemente el progreso de las mejoras de calidad 8) 9) 10) Capacitar a los supervisores de calidad. Organizar en la empresa "das de cero defecto". Motivar a los empleados para que se sumen a la lucha por alcanzar el ideal del "cero defecto". 11) Incentivar a los empleados a que sugieran a la direccin posibles formas de superar los obstculos a la calidad. 12) Reconocer y valorar sinceramente el esfuerzo que realizan los participantes.

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13)

Crear comits de calidad.

14) Hacer todo de nuevo: la mejora de calidad es una tarea que nunca se termina. Toda administracin que aplica la administracin por calidad atraviesa por seis etapas de cambio estas son: 1) Comprensin: La comprensin comienza en el nivel directivo, con la identificacin y comprensin total de los cuatro principios fundamentales de la administracin por calidad y termina con la comprensin de todo el personal. 2) Compromiso: En el compromiso la organizacin liderada por la administracin establece un compromiso con la calidad y con sus cuatro principios fundamentales. 3) Competencia: Para lograr la competencia se define un mtodo o plan en la organizacin que garantice que todos entienden y tienen oportunidad de participar en el mejoramiento de la calidad. 4) Comunicacin: La organizacin debe contar con un plan de comunicacin que ayude a documentar y difundir las historias de xito. 5) Correccin: La correccin implica contar con un sistema formal que incluya a todos los departamentos. 6) Continuidad: Para garantizar la continuidad se debe dar a la calidad la prioridad nmero uno entre los aspectos importantes del negocio.

1.11.3 ENFOQUE ISHIKAWA Puso especial atencin en desarrollar el uso de mtodos estadsticos prcticos y accesibles para la industria. Su trabajo se centra en la recopilacin y presentacin de datos el uso del diagrama de Pareto para priorizar las mejoras de calidad y el diagrama causa efecto tambin llamado diagrama de Ishikawa o espina de pescado.

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1.11.4 TRILOGA DE JURAN La planificacin de la calidad en uno de los tres procesos bsicos de gestin por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la triloga de Juran) estn interrelacionados. Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes. Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir progresan las operaciones, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta prdida se hace crnica porque el proceso se planifico as. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa prdida crnica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren.

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2 CALIDAD EN EL PRODUCTO 2.1 DEFINICION El trmino calidad tiene distintas acepciones segn la poca histrica, las personas, sus ideas e intenciones. Los siguientes son algunos de los significados propuestos por destacados estadsticos y consultores de la calidad: Para Shewhart la calidad es la bondad de un producto (Evans, Lindsay: 2000). Juran (Juran, Gryna: 1995) define calidad como adecuado para el uso, tambin la expresa como la satisfaccin del cliente externo e interno. Es el grado hasta el cual los productos satisfacen las necesidades de la gente que los usa (Montgomery: 1996). Calidad es ajustarse a las especificaciones segn Crosby (Soin:1997). Es observable que el concepto de calidad ha evolucionado continuamente segn las necesidades y las caractersticas de las personas y organizaciones a lo largo de la historia; no obstante, su significado est relacionado con el grado de perfeccin de un producto o servicio, el control de la variabilidad en su proceso y el nivel de satisfaccin del cliente respecto al mismo. En los apartados siguientes se describen las etapas o periodos histricos de la calidad. En las empresas que tienen como meta alcanzar la calidad, se hace mucho nfasis en estos tres aspectos fundamentales: planeacin, control mejoramiento (triloga de Juran). y

2.2 ORGENES Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD Previo a la conformacin de los primeros ncleos humanos organizados de importancia, las personas tenan pocas opciones para elegir lo que habran de comer, vestir, en donde vivir y como vivir, todo dependa de sus habilidades en la cacera y en el manejo de herramientas, as como de su fuerza y voluntad, el usuario y el primitivo fabricante eran, regularmente, el mismo individuo. La calidad era posible definirla como todo aquello que contribuyera
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a mejorar las precarias condiciones de vida de la poca prehistrica, es decir, las cosas eran valiosas por el uso que se les daba, lo que era acentuado por la dificultad de poseerlas. Conforme el ser humano evoluciona culturalmente y se dinamiza el crecimiento de los asentamientos humanos, la tcnica mejora y comienzan a darse los primeros esbozos de manufactura; se da una separacin importante entre usuario o cliente y el fabricante o proveedor. La calidad se determinaba a travs del contacto entre los compradores y lo vendedores, las buenas relaciones mejoraban la posibilidad de hacerse de una mejor mercanca, sin embargo, no existan garantas ni especificaciones, el cliente escoga dentro de las existencias disponibles. Conforme la tcnica se perfecciona y las poblaciones se transforman poco a poco en pueblos y luego en ciudades de tamao considerable, aparecen los talleres de artesanos dedicados a la fabricacin de gran variedad de utensilios y mercancas, cada taller se dedicaba a la elaboracin de un producto, eran especialistas en ello y basaban su prestigio en la alta calidad de sus hechuras, las que correspondan a las necesidades particulares de sus clientes, estas especificaciones eran transmitidas directamente por estos, es decir, se trabajaba a la medida; en muchos sentidos se trataba de obras de arte. En esta etapa surge el comerciante, sirviendo de intermediario entre el cliente y el fabricante. Con el advenimiento de la era industrial, se llega a la especializacin y produccin masiva preponderante de mercancas, los talleres ceden su lugar

como proveedores de mercancas a las grandes fbricas

mecanizadas de la poca. Empero, dada la complejidad de estas nuevas industrias se requirieron procedimientos especficos para controlar la calidad de los productos fabricados, estos a su vez, han cambiado y mejorado para elevar el rendimiento de las empresas. De acuerdo a Bounds en la etapa industrial pueden distinguirse cuatro fases principales:

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Inspeccin de productos para cumplir con la calidad tpica de la Administracin Cientfica de Taylor. Evaluacin y mejora de procesos mediante el Control Estadstico, donde se distinguen por su trabajo Shewhart, Roming y Dodge.

2.3 EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD (CTC). Se refiere al nfasis de calidad que enmarca la organizacin entera,

desde el proveedor hasta el consumidor. La administracin de la calidad total enfatiza el compromiso administrativo de llevar una direccin continua y extenderla a toda la empresa, hacia toda la excelencia en todos los aspectos de los productos y servicios que son importantes para el cliente. 2.3.1 CONCEPTOS BSICOS PARA UN CTC. 2.3.1.1 Mejoramiento contino. La administracin del control de la calidad requiere de un proceso constante, que ser llamado mejoramiento

continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. En USA utilizan la expresin cero defectos y seis sigma para describir los esfuerzos continuos de

mejoramiento. Cualquiera que sea la palabra o frase utilizada, los administradores son figuras claves en la construccin de una cultura de trabajo que apoya el

mejoramiento continuo. La calidad es una bsqueda sin fin. 2.3.1.2 Involucrar al empleado. Se ha detectado que el 85% de los problemas de calidad tiene que ver con los materiales y los procesos y no con el desempeo del empleado por lo tanto la tarea consiste en disear el equipo y los procesos que produzcan la

calidad deseada. Esto se puede lograr con un alto grado de compromiso de todos aquellos involucrados con el
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sistema en forma diaria ya que lo entienden mejor que mide: Las tcnicas para construir la confianza de los empleados incluyen: 1. La construccin de redes de comunicacin que incluyan a los empleados. 2. Supervisiones abiertas y partidarias. 3. Mudar la responsabilidad de administracin y asesora a los empleados de produccin. 4. Construir organizaciones con moral alta. 5. Tcnicas formales como la creacin de equipos y crculos de calidad. Crculos de calidad: Es un grupo formado entre 6 y 12 empleados voluntarios, que se renen en forma regular para resolver problemas relacionados con el trabajo, reciben capacitacin de planeacin en grupo, solucin de problemas y control estadstico de la calidad. 2.4 LAS CINCO S (5 S): LOS CINCO PASOS DEL HOUSEKEEPING PARA LA APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping, se desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un contexto de manufactura. Las empresas orientadas a los servicios pueden ver con facilidad circunstancias semejantes en sus propias "lneas de produccin", ya sea que vengan en la forma de solicitud de propuesta (request for proposal, RFP), el cierre de un informe financiero, una solicitud de una pliza de seguro de vida o una solicitud de servicios legales por parte de un cliente potencial. Si algn hecho activa el proceso de trabajo en la empresa de servicios, las condiciones que existen en el proceso de trabajo complican el trabajo innecesariamente (hay demasiados formatos?); impiden el avance hacia la satisfaccin del cliente (el volumen del contrato requiere la firma de tres funcionarios?);
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impiden ciertamente la posibilidad de satisfacer al cliente (los gastos generales de la empresa hacen imposible la presentacin de ofertas especiales para la realizacin del trabajo?). Los cinco pasos del housekeeping, son los siguientes: con sus nombres japoneses,

1. SEIRI (SORT - SEPARAR) El primer paso del housekeeping, seiri, incluye la clasificacin de los tems del gemba en dos categoras -lo necesario y lo innecesario- y eliminar o erradicar del gemba esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de tems necesarios..

2. SEITON (STRAIGHTEN - ORDENAR) Una vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los tems innecesarios se han retirado, dejando solamente el nmero mnimo necesario. Pero estos tems que se necesitan, tales como herramientas, pueden ser elementos que no tengan uso si se almacenan demasiado lejos de la estacin de trabajo o en un lugar donde no pueden encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa de las 5 S.

3. SEISO (SCRUB - LIMPIAR) Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las

mquinas

y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas

del lugar de trabajo. Tambin hay un axioma que dice: Seiso significa verificar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defecto de funcionamiento. Cuando la mquina esta cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina

podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que

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se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos.

Una

vez reconocidos estos problemas, pues en solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas como polvo (como resultado de grietas en el techo, por ejemplo), o con una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos tiles mientras limpian las mquinas.

4. SElKETSU (SYSTEMATIZE - SISTEMATIZAR) Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Otra interpretacin de seiketsu es continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das. Por ejemplo, es fcil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto la situacin volver a lo que era originalmente. Es fcil hacer slo una vez el kaizen en el gemba. Pero realizar el kaizen continuamente, da tras da, es un asunto completamente diferente. La gerencia debe disear sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso. El compromiso, respaldo e involucramiento de la gerencia en las 5 S se vuelve algo esencial. Por ejemplo, los gerentes deben determinar con qu frecuencia se debe llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y qu personas deben estar involucradas. Esto debe hacer parte del programa anual de planeacin.

5. SHITSUKE (STANDARDIZE - ESTANDARIZAR) Shitsuke significa autodisciplina. Las personas que continuamente
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practican seiri, seiton, seiso y seiketsu -personas que han adquirido el hbito de hacer de estas actividades de su trabajo diario- adquieren autodisciplina.

2.5

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Es ms eficaz demostrar que se trabaja bien y que sistemticamente se adoptan las medidas necesarias para obtener productos de calidad que realizar exhaustivamente controles de recepcin. Por ello se han desarrollado modelos normalizados conducentes al Aseguramiento de la Calidad mediante la certificacin por organismos de reconocida competencia en la materia. ISO 9000 designa un conjunto de normas sobre calidad y gestin continua de calidad, establecidas por la Organizacin Internacional de

Normalizacin(ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mnimo como las guas y herramientas especficas de implantacin, como los mtodos de auditora. El ISO 9000 especifica la manera en que una organizacin opera, sus estndares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen ms de 20 elementos en los estndares de este ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan. Su implantacin, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas, entre las que se cuentan con:

Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organizacin por medio de la documentacin

Incrementar la satisfaccin del cliente Medir y monitorizar el desempeo de los procesos Disminuir re-procesos Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos
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Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc.

Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificacin que auditan la implantacin y mantenimiento, emitiendo un certificado de conformidad. Estas entidades estn vigiladas por organismos nacionales que regulan su actividad. La serie ISO 9000 es un conjunto de normas orientadas a ordenar la gestin de la empresa que han ganado reconocimiento y aceptacin internacional debido al mayor poder que tienen los consumidores y a la alta competencia internacional acentuada por los procesos integracionistas. Las normas ISO 9001/9002/9003 establecen requisitos que determinan que elementos tienen que comprender los sistemas de calidad, pero no es el propsito imponer uniformidad en los sistemas de calidad. Las tres normas tienen igual introduccin y antecedentes, pero en lo referido a

los requisitos del sistema encontramos diferencias. La primera diferencia es relativa al nmero de temas y la segunda es relativa a la exigencia. La ms completa es la 9001, mientras que la 9003 es la ms escueta y sencilla. Otra diferencia la encontramos en el objeto y campo de aplicacin que detallamos a continuacin: ISO-9001: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad, aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que se demuestre la capacidad de un proveedor en el diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio posventa del producto suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente.

ISO-9002: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad, aplicables cuando un contrata entre dos partes exige que se demuestre la capacidad de un proveedor en la produccin, Instalacin y servicie' posventa del producto suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente.

ISO-9003: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad,

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aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que se demuestre la capacidad de un proveedor en la inspeccin, y ensayos finales del producto suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente. La Norma ISO 9004 se recomienda como una gua para aquellas

organizaciones cuya alta direccin desee ir ms all de los requisitos de la Norma ISO 9001, persiguiendo la mejora continua del desempeo. Sin embargo, no tiene la intencin de que sea utilizada con fines de certificacin. 2.6 PROCESO DE CERTIFICACIN Con el fin de ser certificado conforme a la norma ISO 9001 (nica norma certificable de la serie), las organizaciones deben elegir el alcance que vaya a certificarse, los procesos o reas que desea involucrar en el proyecto, seleccionar un registro, someterse a la auditora y, despus de completar con xito, someterse a una inspeccin anual para mantener la certificacin. En el caso de que el auditor encuentre reas de incumplimiento, la organizacin tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificacin o la continuidad en el proceso de certificacin (dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificacin). MODELO SIX SIGMA El proceso seis sigma se descompone en cinco fases, que responden al acrnimo DMAIC y que constan de varios pasos: Definir el problema e identificar lo que es importante: consiste en definir el problema, formar un equipo, establecer un esquema del proyecto, desarrollar el plan del proyecto, identificar los clientes, identificar las salidas clave, identificar y priorizar los requisitos de los clientes, y documentar el proceso actual. Medir el proceso actual: determinar qu medir, llevar a cabo las mediciones, calcular el nivel sigma actual, determinar la capacidad del proceso, y llevar a cabo comparaciones (benchmarking) con lderes del proceso.
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 Analizar

lo

que

est

mal

las

soluciones

potenciales,

determinando las causas de la variacin, realizando una tormenta de ideas para la mejora de procesos, determinando que mejoras tendran el mayor impacto para satisfacer los requisitos del cliente, desarrollando un mapa de procesos y evaluando los riesgos asociados al proceso revisado. Mejorar el proceso implantando las soluciones: obtener la aprobacin para los cambios propuestos, finalizar el plan de implementacin, e implementar los cambios aprobados. Controlar el proceso mejorado asegurando que los cambios se mantienen, mediante el establecimiento de mtricas clave, el desarrollo de la estrategia de control, la celebracin y comunicacin de los xitos, la implementacin del plan de control, y la medicin y comunicacin de las mejoras.

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CONCLUSIONES

PRIMERA CONCLUSIN: La productividad es uno de los pilares centrales sobre los que pivota la competitividad de las empresas en la actualidad. Se trata de la nica manera de responder a la creciente complejidad de los mercados y a las exigencias cada vez mayores que establecen los clientes, convirtindose en un factor bsico de supervivencia en un entorno en el que los costes diferenciales condicionan el posicionamiento de las empresas.

Siendo los enfoques de productividad los ms importante ya que su implementacin en la empresas brindara mejores resultados para la misma

SEGUNDA CONCLUSION: La importancia de un sistema de calidad dentro de una compaa en nuestros das, basndonos en la competencia tan elevada que podemos encontrar hoy en da tanto a nivel nacional como internacional. Ya que el cliente en muchas ocasiones basa su ejercicio de compra en el precio y otras en la calidad del producto, de ah que nuestro objetivo principal debe ser encontrar el equilibrio entre estos dos puntos. La calidad cada vez forma una parte ms fundamental en el desarrollo de cualquier compaa y como tal debemos ser conscientes de asumir los costes derivados de esta, ya que al final del proceso la rentabilidad hablara por si misma aportando una serie de beneficios muchas veces apreciables y en otras ocasiones ocultos en el aprovechamiento del ciclo corporativo (no desechar materiales, no perder horas en recuperar daos, imagen corporativa Cabe destacar la importancia que tiene el control de calidad en las organizaciones, debemos entender que sta es fundamental para que nuestros productos tengan aceptacin y xito. Debemos tener en cuenta los conceptos emitidos por estos autores, los cuales nos brindan las bases para la construccin de nuestros sistemas de calidad.

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RECOMENDACIONES

PRIMERA: se recomienda que los enfoques citados en el presente trabajo se han estudiados minuciosamente ya que algunos enfoques no pueden ser adaptados al empresa por el rubro a la cual se dedica recomendando hacer una eleccin adecuada de enfoque

SEGUNDA: la calidad del producto depende de la materia utilizada, la tecnologa adecuada para procesar la materia prima, tambin se necesita de un conocimiento adecuado y sobretodo que est acorde con los avances tecnolgicos y cientficos de hoy en da para as garantizar un producto de calidad

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BIBLIOGRAFIA David Ricardo (1973) Principios de economa poltica y tributacin Fondo de Cultura Econmica. Anda Gutirrez Cuauhtmoc, (1995), "Administracin y calidad"; LIMUSA Noriega editores; Mxico. Crosby, Philip B.(1988),"La organizacin permanece exitosa"; Editorial McGraw-Hill; Mxico,. Colunga, Dvila Carlos; "Administracin para la calidad"; Panorama editorial; Mxico, 1995. Deming, W. Edwards; (1989), "Calidad, productividad y competitividad a la salida de la crisis"; Editorial Daz de Santos; Madrid,. Ishikawa, Kaoru; (1986),"Qu es control total de la calidad?"; Editorial normal; Colombia,. HOYLE, Divid. (1996) ISO 9000 Manual de Sistema de Calidad. Tercera Edicin. Editorial Paraninfo. Juran, Joseph M.; (1990), "Juran y la planificacin de la calidad"; Editorial Daz de Santos; Madrid,. Larrea Angulo, Pedro; "Calidad de servicio: del marketing a la estrategia"; Editorial Daz de Santos; Madrid, 1991. Mller de la Lama, Enrique; "Cultura de la calidad de servicio"; Editorial Trillas; Mxico, 1999. Parra Paz, Erick de la; "La virtud del servicio"; Ediciones fiscales ISEF; Mxico,

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