Programa de Formacin

2012

Incremente la Productividad de su empresa aplicando:

Eventos Kaizen

Leonardo Silva Franco, Ingeniero Industrial Magister en Sistemas de Produccin y Productividad

l_silva_franco@hotmail.com
1

KAIZEN
El trmino Kaizen, de acuerdo a su creador Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar.

Entonces, puede decirse que Kaizen significa cambio para mejorar, Y se lo interpreta como

mejoramiento continuo
Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco

KAIZEN

Desde que Masaaki Imai acuara e introdujera el trmino Kaizen a mediados de los aos ochenta en

su libro el KAIZEN The key to Japan's Competitive Success (1986), el Kaizen entr en la arena del management como el posible "elemento perdido" del
xito operacional de las empresas japonesas.

De hecho, el concepto cobr tanta fuerza en este sentido, que el Kaizen ha sido considerado como un elemento clave para la competitividad de las empresas japonesas en los ltimas tres dcadas.
Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP

KAIZEN

No obstante, y a pesar de que el Kaizen ha sido definido por el autor que condujo a la luz el trmino, todava sigue existiendo cierta ambigedad en la forma en que este concepto ha sido utilizado en el mundo empresarial: La primera ptica del Kaizen lo aprecia como un elemento organizacional en que la participacin de los empleados impacta directamente en la mejora de los procesos de trabajo. En trminos sencillos, "trabajando con las manos, pero utilizando el cerebro para pensar".
4

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP

KAIZEN

La Asociacin de Relaciones Humanas del Japn seala que para los japoneses, la palabra Kaizen se asume como un smbolo a los problemas y luchas de cada da, y del modo en el que los empleados se enfrentan a todo ello; puesto de manifiesto en la poca de la postguerra, cuando el pas qued destruido y pauperizado. De hecho, en ocasiones el Kaizen ha sido visto como una fuerza tica (interna que se encuentra en uno mismo) de cada trabajador, que es capaz de resolver problemas en el da a da, plenamente convencido y de manera voluntaria.
5

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP

KAIZEN

Por otra parte, se ha considerado al Kaizen como un grupo de tcnicas y herramientas para mejorar la calidad y productividad de los procesos empresariales a travs de la estandarizacin y mejora continua, la disciplina en el trabajo y la eliminacin de los desperdicios (Muda por su trmino en japons); Hasta llegar a ser simplemente visto como una pieza ms, de estrategias de gestin como la Administracin de la Calidad Total (TQM) o el Sistema de Produccin Toyota (TPS).

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP

KAIZEN

Desde otra ptica, se ve al Kaizen como una filosofa de vida en la que se pueden abarcar los mbitos personales, familiares, sociales y por supuesto la vertiente del trabajo. Se entiende al Kaizen, como un principio armonizador del entorno con los valores de cada individuo, como un espritu individual de Cooperacin y Mejora que rpidamente se despliega generando un impacto positivo en la sociedad. !Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la base de la milenaria filosofa Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas.
Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP

KAIZEN
Kaizen es una filosofa de gestin que genera cambios o mejoras incrementales pequeas en el mtodo o en los procesos de trabajo, que permite reducir despilfarros y por consecuencia mejorar el rendimiento del trabajo, llevando a la organizacin a una espiral de innovacin incremental.
8

La Prctica del Kaizen

Es una forma de vida, una cultura en la cual todos los que trabajan en la empresa tienen sus ojos, su mente y sus odos bien abiertos para poder reconocer las oportunidades de mejoramiento y capitalizarlas en acciones concretas que se reflejan en mejores procesos y productos

La Prctica de Kaizen
1. Reconocer que existe un problema; 2. Crear una organizacin basada en equipos; 3. Mejorar sus procesos humanos y productivos; y 4. Comprometerse con la filosofa Kaizen.
Si no se reconoce ningn problema tampoco se

reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el peor enemigo de Kaizen.

Sistema de sugerencias.

Un Sistema de sugerencias facilita la aportacin de ideas del personal en general, para mejorar continuamente en cuanto a productividad, costos, seguridad, calidad.

Gua para el sistema de sugerencias:

El sistema de sugerencias permite llevar a cabo eventos Kaizen futuros, por lo que se debe integrar completamente el sistema de sugerencias al sistema gerencial. Se deben implementar las ideas, no solamente tenerlas. Mantenga formatos simples para que los empleados las puedan llenar.

Un programa de mejora slo ser exitoso cuando todos los empleados aporten sugerencias y estas sugerencias sean tomadas con seriedad por la direccin.

KAIZEN
El mensaje de la estrategia de kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa
Masaaki Imai

Mejoramiento continuo
SISTEMA MAANA
P A H V

Mejora Continua

SISTEMA HOY
SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD (NORMAS ISO 9000)

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco

13

Mejoramiento continuo o cambio radical?

P

Reingeniera Ca Y Mejora Continua Ca X

t
Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP

14

Entendiendo Kaizen

Kaizen es:

Kaizen no es:

Mejora continua Trabajar de manera mas inteligente Creatividad antes del capital Trabajo seguro Enfocado a toda la empresa Hecho a travs de equipos Aprovechamiento del capital intelectual

Solo un programa Trabajo Duro Algo que presupuestar Productividad antes de la seguridad Enfocado solo a la manufactura Un trabajo individual Eliminando trabajo y oportunidades

Entendiendo Kaizen

Elementos dominantes del Kaizen: Calidad Esfuerzo Compromiso de todos Buena voluntad de cambiar Comunicacin

Entendiendo Kaizen

Elementos base del Kaizen: Trabajo en equipo Disciplina personal Moral mejorada Crculos de Calidad Sugerencias para la mejora

Entendiendo Kaizen

Factores clave del Kaizen: Eliminacin de desperdicios Disciplina: Aplicacin de las 5 Ss Estandarizacin

19

Los diez mandamientos de Kaizen

1. El desperdicio ('muda' en japons) es el enemigo pblico nmero 1; para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos. 2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual. 3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista. 4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin inversiones significativas.

Los diez mandamientos de Kaizen

5. Se aplica en cualquier lado; no sirve slo para los japoneses. 6. Se apoya en una "gestin visual", en una total transparencia de los procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de todos. 7. Centra la atencin en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en japons). 8. Se orienta hacia los procesos.

Los diez mandamientos de Kaizen

9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientacin personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabidura, elevacin de lo moral, auto-disciplina, crculos de calidad y prctica de sugestiones individuales o de grupo). 10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.

Principios bsicos para Kaizen

1. Descartar la idea de hacer arreglos improvisados 2. Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo 3. No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente 4. No busques perfeccin apresuradamente, busca primero el 50% del objetivo 5. Si cometes un error corrgelo inmediatamente

Principios bsicos para Kaizen

6. No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabidura 7. La sabidura surge del rostro de la adversidad 8. Para encontrar las causas de todos tus problemas, pregntate cinco veces Por qu? 9. La sabidura de 10 personas es mejor que el conocimiento de uno 10. Las ideas de Kaizen son infinitas

ENFOQUE KAIZEN
Seleccin del Proyecto Compromiso de la Direccin

Seleccionar proyectos importantes que permitan avizorar resultados exitosos. Direccin involucrada en las acciones y decisiones necesarias para implementar cambios
Decisiones tomadas en base a hechos y datos, no por simples asunciones. Mostrar resultados rpidos para resaltar xitos y ganar reconocimiento y confianza. Las soluciones deben ser sencillas, de baja inversin y fciles de implementar. Mantenga siempre la retroalimentacin con el equipo y alabe sus logros y contribuciones.
24

Decisiones basadas en datos

Quick wins Soluciones simples Celebrar el xito

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco

GEMBA KAIZEN
Kaizen se realiza en un rea de Gemba (japons para lugar verdadero), piso, taller o lugar donde ocurre la accin, no en las oficinas (a menos que se trate de mejorar el trabajo de oficina). Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la eliminacin de desperdicios, la reduccin de tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad y mtodos de trabajo.
Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 25

Eventos kaizen
El evento Kaizen es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilizacin de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza tcnicas de solucin de problemas, diferentes herramientas y pocos recursos para optimizar el funcionamiento de algn proceso productivo seleccionado. Se definen los objetivos especficos del evento que generalmente son eliminar desperdicios en el rea de trabajo y, segn el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema, tcnicas y herramientas a utilizar.

EVENTO KAIZEN
Un evento Kaizen es un esfuerzo concentrado, orientado hacia el trabajo en equipo, con el objetivo de mejorar rpidamente el rendimiento de un proceso. El trabajo del equipo se programa para un tiempo relativamente corto, entre 2 y 5 das. El evento comprende la definicin de entregables y la programacin de actividades antes y despus del evento, a fin de garantizar el xito del mismo.
Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 27

EVENTO KAIZEN
En el evento Kaizen: Se renen gerentes, supervisores, dueos de

procesos y operadores en un mismo sitio. Se elabora el mapa o flujo del proceso existente que se desea mejorar. Se utilizan tcnicas cualitativas de anlisis para determinar problemas. Se planteas mejoras rpidas para el proceso existente. Se solicitan aportes de todos las partes involucradas en el proceso. Se implementan las soluciones planteadas.
28

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco

EVENTO KAIZEN
El propsito real de un evento Kaizen es llevar a efecto pequeos eventos donde se renen jefes

y operadores que participan de un proceso para realizar mejoras a ese proceso que est dentro del alcance y conocimiento de los participantes.

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco

29

Cundo se utilizan los eventos kaizen?

Existe un problema de calidad

Distribucin de reas

Reducir tiempo de preparacin de maquinas

Tiempo de entrega a los clientes

Gastos de operacin

Orden y limpieza

Variabilidad de la calidad

Hacer eficiente el uso de equipos

30

Qu se puede lograr?

Mejoras rpidas en el desempeo de procesos

Tiempos cortos de cambio de productos

Distribucin de planta

Desempeo de maquinaria

Orden y limpieza

Comunicacin entre los operadores

Condiciones mas seguras de trabajo

31

Roles y Responsabilidades KAIZEN

Direccin

Lder Kaizen

Evento Kaizen

Miembros del equipo

Expertos en temas

La clave es el esfuerzo colaborativo.

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 32

Anlisis de un caso
PROCESO DE COMPRAS
Solicitud de compra Aprobacin Jefe del rea Visto bueno Jefe Bodegas

Aprobacin Ger. Financ.

Cotizacin

Orden de Compra

Aprobacin Tesorero

Aprobacin Ger. General

Despacho de Proveedor

Recepcin en Bodega

Entrega a solicitante

Pago a proveedor

Mejoramiento de Procesos

P
A

PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES PARA CUMPLIR LOS OBJETIVOS

PLANEAR.

ACUERDO CON LO PLANEADO DE MANERA CONTROLADA. MEDICIONES.

HACER DE

H V

ACTUAR
ESTANDARIZAR MEJORAS, DOCUMENTAR, ESTABLECER SEGUIMIENTO

SE HACEN DE ACUERDO CON LO PLANEADO ASEGURAR QUE SE LOGRAN LOS OBJETIVOS

VERIFICAR, QUE

34

Kaizen en accin

Planificar: Establecer reas de mejora, objetivos, etc. 1 3 semanas

Hacer: Evento kaizen. 2 5 das Verificar: evaluar resultados 1 2 semanas Actuar: estandarizar 1 2 semanas

Etapa Planear

36

37

Planeacin del evento

Fase de Planeacin Definicin y Medicin

Definicin

Proyecto

Cul es el problema? (Propsito) Por qu hoy? (Importancia) Lmites del evento (Alcance) Cul ser la mtrica a usar? (Medicin) Cules son las metas? (Decisiones) Participantes (Recursos)

Medicin

Lnea base de cambio para la mtrica Cualquier otro dato de apoyo que pueda colectar Procedimientos /Procedimientos Estndar de Operacin PEOS/ Estndares de trabajo

Fundamentos del plan EK

Participacin de la gente correcta. Aprobacin de la gerencia para participar en el evento de 2 5 das. Objetivos claros. Entendimiento de los objetivos, antes de comenzar el evento. Datos e informacin acerca de rendimiento actual del proceso y reclamos o retroalimentacin del cliente. Buen proceso de facilitacin de los temas, tiempos e informacin disponible.
39

Preparacin de la agenda

La agenda, que incluye la fecha de la reunin, lugar, duracin, participantes, resultados deseados, materiales a revisar; debera ser conocida al menos con 3 das de anticipacin al evento. Si hay algn tema especial o difcil, debe haber una reunin previa con los expertos para aclarar lo que se va a comunicar al equipo. Confirmar la participacin de todos los miembros y de la gerencia.
40

Entregables clave por etapas PLANEAR

Carta del proyecto Compromiso de la Gerencia Compromiso del equipo kaizen Lanzamiento del evento kaizen Calendario del evento Levantamiento de datos Presentacin de datos Agenda del evento Aprobacin de la Gerencia

Carta (charter) del evento kaizen

Definicin
La carta del evento es un documento que define la iniciativa del evento. Establece el propsito, objetivos y metas para el equipo. Define lo que se espera del equipo. Clarifica los resultados esperados del evento. Mantiene enfocado al equipo. Alinea el equipo con los objetivos organizacionales. Transfiere la responsabilidad del evento de la gerencia al equipo kaizen
42

Propsito

Elementos del charter del evento

1.- Visin General.

Informacin general.
Definir el rea a intervenir. Identificar al lder kaizen. Establecer el tiempo para el evento. Perodos de revisin del proyecto.

2.- Descripcin del evento.

Descripcin del caso.

Cmo incide en planes estratgicos?. Por qu es importante hacerlo ahora?. Qu clientes externos o internos se beneficiarn del evento y en qu forma?
43

Elementos del charter del evento

2.- Descripcin del evento.
(Cont.)

Definicin del problema.

Qu problema se est atacando?. Dnde y cundo ocurre el problema?. Cules son los defectos? (requisitos o expectativas que no se cumplen).

Metas del evento.

Cules son las metas de alto nivel?. Cules son las metas especficas?. Incluir objetivos alcanzables. Cmo sabremos que el proyecto fue exitoso?.
44

Elementos del charter del evento

Beneficios estimados. 2.- Descripcin del evento. Cules son los potenciales beneficios
(Cont.)

econmicos del evento?. Separar los beneficios tangibles (reducir costos, mayor utilidad) de los intangibles (evitar costos, mantener clientes)

Alcance del evento.

Cul es el rea de focalizacin?. Qu procesos o departamentos estn incluidos?. Cules estn excluidos?. Cules son los lmites del proceso a mejorar?.
45

Elementos del charter del evento

Recursos del evento. 3.- Recursos del evento. Determinar el personal involucrado.
La funcin en la empresa y en el evento. Definir tiempo de dedicacin al evento. Identificar otros recursos que pudieran necesitarse.

4.- Cronograma Definir fechas tentativas de inicio y del evento. terminacin de cada una de las fases del

Cronograma del evento.

proyecto. Cules estn excluidos?. Cules son los lmites del proceso a mejorar?.
46

Ejemplo de charter
DESCRIPCIN DEL EVENTO KAIZEN
Impacto en el negocio

Definicin del problema Metas del evento Beneficios estimados

rea focal

Incluye

Alcance del evento

Excluye Inicia Termina

Ejemplo de charter
RECURSOS PARA EL EVENTO KAIZEN
Miembros Funcin en la empresa Rol en el evento Dedicacin

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP

48

Ejemplo de charter
CRONOGRAMA DEL EVENTO KAIZEN
FASE FECHA INICIO FECHA TERMINACIN

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP

49

Kick Off
Una vez definida la carta del evento incluyendo los recursos que formarn el equipo kaizen, debe producirse una reunin Reunin preliminar con la participacin de : pre La Gerencia, apertura Miembros del equipo, Expertos en temas requeridos Para establecer roles y responsabilidades y se asuma el compromiso firme de llevar Compromiso adelante el evento en particular y la accin de todos de mejora continua en general. Si se logran compromisos se puede iniciar la programacin definitiva del evento.
50

51

Calendario del evento

Da 1 Entrenamiento y Estado actual de la empresa Kick Off, Introduccin, Metas, Agenda, Entrenamiento, Alcance, estado actual, recoleccin de datos

Da 2 Revisin de estado actual, desarrollo del Estado a Futuro de la empresa e plan, anlisis de fallas, Implementacin identificacin de huecos Da 3 Levantamiento Da 4 Agrupar informacin Implementacin Completar implementacin, evaluar cambios hechos durante el evento, refinar cambios, desarrollar plan de control, crear lista de accin, Preparar el reporte final Pulir Reporte Final, presentar los resultados a los lideres y CELEBRAR!!!!

Da 5 Presentar acciones y planes

Levantamiento de datos
Datos
Paso 1 Plan de recoleccin Paso 2 Recoleccin

Informacin
Paso 3 Descripcin y Presentacin

52

Gua de levantamiento de datos

Para el desarrollo del plan de recoleccin de datos debemos determinar lo siguiente:

Qu se trata de evaluar o medir: rendimiento de la lnea de base o la voz del cliente?. Qu se va a medir y evaluar? Se necesita obtener nuevos datos o se puede trabajar con datos histricos? Cmo se levantarn los datos? Con qu frecuencia? El tamao de la muestra, de ser necesario.
53

Elementos del plan de datos

Medida
Nombre de lo que se est midiendo

Tipo
Rendimiento VOC

Definiciones operacionales
Qu medir Cmo medir Cmo guardar

Muestra
Tamao Dnde Frecuencia

Presentacin
Herramientas a utilizar. Forma de presentar.
54

Recolectando los datos

Comunicar el propsito, qu y por qu, a los encargados de recolectar datos y a los actores del proceso. Entrenar: A todos los que van a realizar la recoleccin de datos, procesarlos y analizarlos. Validar: Que los datos sean reales, exactos y confiables. Supervisar: El proceso de recoleccin y realizar pruebas pilotos con los datos recolectados.

55

Ejemplos de datos recolectados

Medida Productos defectuosos Tipo Definicin operacional Muestra Presentacin

Rendimiento Productos que no Produccin Run chart operativo cumplen mensual Pareto especificaciones Diagrama p

Presentacin de datos

Con respecto a los procesos, es importante analizar su variacin e indicadores de rendimiento. Acerca de la voz del cliente, se deben conocer los factores crticos de xito, las variables crticas para la calidad.

Aprobacin del plan por la Gerencia

Conseguir la aprobacin de la Gerencia es de vital importancia para el desarrollo del evento kaizen, ya que garantiza el apoyo y los recursos necesarios. El plan debe ser aprobado formalmente para contar con la participacin de los recursos con la dedicacin que se ha establecido.

58

Etapa Hacer

59

60

Iniciar la semana

Introduccin:

Romper el hielo si los miembros el equipo nunca han trabajado juntos Revisar las metas que estn en el proyecto del equipo Asegurarse que todos estn preparados para el trabajo duro y que entiendan las reglas bsicas de asistencia

Metas:

Agenda:

61

Entrenamiento y alcance del equipo

El entrenamiento debe cubrir los conceptos bsicos de Lean y no necesariamente ser expertos en Lean Y adicionalmente concentrarse en el entrenamiento que pertenece al evento Revisar el alcance del proyecto

62

Reglas de Kaizen

Mantener una mente abierta al cambio Tener una actitud positiva Opinar Crear un ambiente de cordialidad Practicar el respeto mutuo cada da Tratar a los dems como quiera ser tratado Una persona, un voto no posicin/rango Ninguna pregunta es tonta No es magia bajo la manga, es trabajar de manera mas inteligente Entender los procesos difciles

Entregables clave por etapas

SIPOC
Diagrama actual del proceso

Anlisis Lean del proceso Anlisis de causa raz

Generacin de soluciones

HACER

Identificacin de quick wins

Seleccin de soluciones Diagrama propuesto del proceso

Plan de implementacin
Plan de Comunicacin Aprobacin de la Gerencia

64

Estado actual

Empezar a documentar el estado actual en el que se encuentra la empresa o el rea de estudio usando las herramientas de mapeo

SIPOC, Mapeo de procesos, Ishikawa (Causa Efecto), etc

El objetivo es crear una lnea de base visual de la cual empezar a crear el estado futuro.

Diagrama SIPOC
DIAGRAMA SIPOC** DEL PROCESO DE PRODUCCION DE AZUCAR
** Diagrama "Supplier - Input - Process - Output - Customer"

PROVEEDORES * Cosecha * Transporte

ENTRADAS * Caa en patio

PROCESO

PRODUCCION DE AZUCAR

SALIDAS Azcar * Blanco * Blanco especial * Morena * Cruda * Valdez light

CLIENTES * Bodega de Azcar - Almacenamiento - Transporte

MOLIENDA

CLARIFICACION

EVAPORACION

CRISTALIZACION

CENTRIFUGADO Y SECADO

ENVASADO

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP

65

Diagramas de Flujo
Para comprender un proceso comience por representarlo grficamente.

66

PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO PARA ORDENES DE TRABAJO EXTERNAS TALLER EXTERNO SUPERVISOR DIRECTOR SECRETARIA CONTRATOS SUBGERENTE

O/TRABAJO INTERNA

COTIZACION Y SELECCION DE TALLER

No

PROCESO CONTRATOS

Yes TRABAJO EXTERNO? CONTRATO VIGENTE? EMITE O/T EXTERNA

No TERMINA PROCESO

Yes

O/T 1 APRUEBA O/T EXTERNA APRUEBA O/T EXTERNA

RECIBE O/T EXTERNA

REALIZA TRABAJO

RECIBE Y FIRMA CONFORMIDAD

AUTORIZA PAGO

INGRESA FACTURA PARA PAGO

EMITE FACTURA

TERMINA PROCESO

68

Estado Actual

Recoleccin de Datos

Algunos datos sern recopilados con anterioridad Los tipos de datos a usar se identificaran en el proyecto Los datos son necesarios, desarrollando rpidamente un plan para recopilarlos (Al menos un da) El equipo podr ir y colectar la informacin de algunos ejemplos y regresar si alguna informacin nueva es necesaria

Run Charts

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP

69

Kaizen en accin

Las 3 Mu en las actividades del Kaizen:

MUDA: Desperdicio MURA: Variaciones

MURI: Tensiones

Kaizen en accin

Las 3 Mu en las actividades del Kaizen:

Donde buscarlas?

5 W and 2 H
I keep six honest serving-men They taught me all I knew; Their names are What and Why and When And How and Where and Who.
From Kiplings The Elephants Child

(and How much)

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP

72

Kaizen en accin

Mudas: Desperdicios

74

Mudas: desperdicios

Lean identifica siete tipos de desperdicios:

Sobreproduccin Esperas para el siguiente paso Transporte innecesarios Sobreprocesamiento Inventario Excesivo Movimientos innecesarios Productos defectuosos

Y un octavo: el talento humano mal o no utilizado

75

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP

Los 5 Por Qus

Los 5 Por Qus es una tcnica sistemtica utilizada para buscar las posibles causas principales de un problema. La tcnica requiere que el equipo de mejora pregunte Por qu al menos 5 veces, o trabaje en 5 niveles de detalle. 5 es solamente un nmero referencial, ya que se estima que a este nivel, probablemente la causa raz habr sido identificada.

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP

76

The 5 Whys Worksheet

Abnormal condition Why did this occur (1)? Why did this occur (2)? Why did this occur (3)? Why did this occur (4)?

Confirmation
Required? Yes No Method

Yes No
Yes No Yes No Yes No

Why did this occur (5)?

Root Cause

Diagramas Causa - Efecto

Un diagrama causa - efecto es la clave para recopilar informacin sobre los factores que inciden en la calidad de los procesos.

78

Kaizen en accin
Las 4 Ms en las actividades del Kaizen:

Diagramas Causa - Efecto

80

Diagramas de Pareto

Los diagramas de Pareto nos ayudan a identificar los pocos problemas que causan las mayores prdidas.

81

Histogramas
Un histograma puede decir ms que mil datos

82

Diagramas de Control
Los diagramas de control permiten analizar el comportamiento de un proceso.
Valor de muestra
80 60
Valor de muestra UCL

40 20
0

Media
LCL

13
Tiempo

17

21

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP

83

84

Estado a Futuro

Hay que tener cuidado en no regresar al estado actual Desarrollar el estado futuro

Mantener al equipo enfocado en las metas del proyecto Diagramar el estado a futuro en el pizarrn apoyo visual Usar la tormenta de ideas si el equipo se sale de la idea original

Lluvia de Ideas
Permite aprovechar el capital intelectual de un equipo, al generar una lista de ideas, sobre problemas o reas de oportunidad, obteniendo un diagnstico con sentido.

Metodologa:
Establecer el propsito de la sesin. Generar la mayor cantidad posible de ideas. Cada miembro menciona una sola idea a la vez. Todas las ideas se listan, NO se discuten. Toda idea es aclarada para que se entienda igual. La sesin concluye con la evaluacin y sntesis conjunta de las ideas.
85

Lluvia de ideas
Cambiar filtros de jugo clarificado Incrementar filtros de lodo Equipos e instalaciones Cambiar equipos de clarificacin Sealizar e independizar caeras de agua para tachos Control de filtros de aire

Eliminar slidos insolubles en el azcar Lluvia de ideas

Control del nivel del lodo Medir S.I. en Jugo diluido

Mediciones

Eliminar Slidos insolubles en el azcar

Revisar Rutas de inspeccin y mantenimiento

Mejor control de operacin Administracin Controlar variables clave

Control de calidad del floculante

Floculante Realizar todas las mediciones

Control de cantidad del floculante

Personal

Revisar instalaciones

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP

Registrar bien los datos

86

Las 5 Ss

El nombre - Las 5S - proviene de las palabras que lo caracterizan, las cuales, en la transcripcin fontica de los ideogramas japoneses al alfabeto latino, comienzan con S.

SEIRI SEPARAR, SEITON ORDENAR, SEISO LIMPIAR, SEIKETSU ESTANDARIZAR, SHITSUKE AUTODISCIPLINA

Las 5 Ss

Quick wins

Al utilizar las tcnicas de anlisis, generalmente quedan al descubierto algunas oportunidades de mejora cuya implementacin resulta ms fcil y obvia. Los criterios que definen una oportunidad de mejora como una de quick win son:

Fciles de implementar. Fciles de revertir en caso de que no funcionen. De implementacin rpida, no toma mucho tiempo hacerlo. Se encuentra dentro del campo de control del equipo. Su implementacin no requiere una inversin significativa o el uso de muchos recursos.

Seleccin de oportunidades

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP

91

Benefits / effort matrix

Proceso rediseado

94

Plan de Implementacin

Para elaborar el cronograma de implementacin, deben tomarse en consideracin los siguientes puntos:

Actividades de capacitacin y entrenamiento Actividades de comunicacin Actividades de aprovisionamiento de materiales y equipos Actividades de evaluacin Actividades relativas a la administracin del cambio

95

Plan de Implementacin

La solucin Kaizen puede ser muy grande para los pocos das que tiene para implementar:

Hacer una prueba antes de implementar Instalar un rea prototipo Correr el proceso en un equipo existente por un da para probar las mejoras y despus ejecutar la solucin de largo plazo

96

Implementacin

Completar la implementacin Evaluar cambios hechos durante el evento

Medir los cambios

Refinar cambios hechos

Ajustar si es necesario

Desarrollar planes de control Obtener la aprobacin de la Gerencia al informe de esta etapa.

Etapa Verificar

97

Entregables clave por etapas

Indicadores del proceso Levantamiento de datos Presentacin de datos Nuevo rendimiento del proceso Tableros de control Aprobacin de la Gerencia

VERIFICAR

INDICADORES DE PROCESOS Se define un indicador como la relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas que permite observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto de objetivos y metas previstos.
Ing. Leonardo Silva Franco

INDICADORES DE PROCESOS
Los indicadores pueden ser valores, unidades, ndices, etc. Son factores para establecer el logro y cumplimiento de la misin, objetivos y metas de un determinado proceso. Proporcionan informacin de apoyo para la toma de decisiones, no son solo datos, agregan valor.
Ing. Leonardo Silva Franco

Los indicadores son un medio, no un fin

FACTORES CRTICOS DE XITO

Ing. Leonardo Silva Franco

MEDICIN DE PROCESOS
EFICACIA

SATISFACCION DEL CLIENTE

Desperdicio

Tiempo Costos Uso de los recursos

EFICIENCIA

ADAPTABILIDAD
CAMBIO Y FLEXIBILIDAD
Ing. Leonardo Silva Franco

Tablero de Comando
La Gestin por procesos se basa en el monitoreo de los indicadores principales en forma sistemtica.

Tablero de comando de cada Proceso

Matriz de Indicadores
FRECUENCIA
2010

FEBRERO
3.8 0 67

ENERO

PROCESO

INDICADOR

MX

MN

Objetivos de Calidad Revisin de la Direccin Relaciones con los Clientes Compras Servicio al cliente Medicin de la satisfaccin del cliente Servicio no conforme Recursos Humanos Infraestructura Seguimiento y medicin de procesos

Cumplimiento de Objetivos (en %) Nivel del sistema de gestin de calidad Participaciones vs. Convocatorias (en %) Evaluaciones Positivas (en %) Tiempo promedio de respuesta a comunicaciones recibidas (en das hbiles) Cumplimiento de Plazos Contractuales (en %) Multas recibidas Eficacia de plan de capacitacin Cumplimiento de Plan de Mantenimiento de Equipos Procesos dentro del Rango (en %)

100 5 100 100 5 100 0 5 100 100

90 3 50 70 0 100 0 3 95 80

Trimestral Anual Semestral Trimestral Mensual Por cada contrato Por cada contrato Cada plan Mensual Mensual

N/A N/A

98

N/A N/A 4.2 N/A N/A 100 N/A N/A 6.5 80 4 100 0 0

N/A N/A N/A 100 100 100 80 92

MARZO

CONTROL DE PROCESOS

QUE ES CONTROL?

MEJORAR

INSPECCIONAR CHEQUEAR SUPERVISAR GOBERNAR FORZAR

MANTENER Ciclo de Control de Procesos

Ing. Leonardo Silva Franco

CONTROL DE PROCESOS
OBJETIVO:
Implementar un sistema que permita alcanzar los objetivos y el mejoramiento continuo del proceso.

ACTIVIDADES:
Comparar indicadores con estndares o metas Establecer un sistema de retroalimentacin Auditar el proceso peridicamente
Evaluar impacto de cambios

107

Kaizen: Mejora Continua

Zona con mejora continua

Zona Original de Cambio TIEMPO

Etapa Actuar

108

Entregables clave por etapas

Procedimientos Plan de monitoreo Plan de contingencia Oportunidades de replicacin Plan de transferencia de solucin Aprobacin de la Gerencia

ACTUAR

110

Documentar cambios

Es importante contar con Procedimientos Operativos Estandarizados, mediante los cuales se definen los mtodos de trabajo, con el detalle necesario. Este procedimiento se torna en un acuerdo entre la empresa y el trabajador para desarrollar la labor de manera sistemtica. Se debe tener documentado el flujo de los procesos, as como tambin otros diagramas que representen y aclaren la forma en que se desarrollan los procesos.

111

Documentar cambios

La documentacin tiene mucha importancia porque proporciona informacin formal, aprobada para consulta y seguimiento del personal tanto actual como de los que se incorporan a la empresa. Es un apoyo para el entrenamiento y una forma de mantener e incrementar el conocimiento y aprendizaje organizacional, asegurando que el conocimiento y la experiencia puedan ser compartidos.

112

Monitoreo y Seguimiento

Los lderes de equipo:

Establecer revisiones semanales o quincenales hasta que todas las acciones estn completadas.

Planes de 30, 60 y 90 das Seguir los datos por varios meses Revisar los puntos de control Monitorear los indicadores

113

Plan de Contingencia

Para todas las variables que son monitoreadas, debe establecerse un plan de contingencia que, cuando una variable est fuera de control o de especificaciones, proporcione una respuesta a la pregunta Qu hacer?, con la oportunidad debida, definiendo las responsabilidades para las acciones. Se debe ser especfico en la determinacin de las acciones y aclarar debidamente el significado de las mismas, para evitar malas interpretaciones que lleven a cometer errores.

114

Plan de Contingencia
Variable Medicin Accin Tiempo
Responsable

115

Preparar el Reporte Final

Proyecto: Encabezado de pagina, Lista de los miembros del equipo, Alance y Objetivos. Condiciones cuantificables del estado actual

Distancia, espacio, tiempo, costo, defecto, WIP, Mapeo de Proceso, Etc.. Observaciones, Anlisis y Hallazgos

Recoleccin de Datos

Implementacin

116

Preparar el Reporte Final

Mejoras consistentes Resultados Medibles Resumen de beneficios financieros Distancia, espacio, tiempo, defectos, WIP

117

Replicacin y Transferencia

Una vez concluido con xito el evento kaizen, el lder del equipo debera buscar si en la empresa existen procesos con problemas similares, que puedan aprovechar la experiencia y toda la informacin obtenida. Para que la empresa puedan beneficiarse de estos eventos en otras oportunidades o en otras reas, es importante establecer una documentacin bsica que pueda ser revisada por los interesados.

118

Replicacin y Transferencia

El resumen de la documentacin del evento kaizen para efectos de replicar el mismo, debera incluir:

Lecciones aprendidas del evento realizado La carta del evento Las variables e indicadores clave y la forma en que se vincularan en una posible rplica. Toda la documentacin final del evento, para que sea compartida entre las mejores prcticas. Un plan de accin para la transicin de los resultados a los dueos de los procesos interesados.

119

Replicacin y Transferencia

Cuando el nuevo proceso est bajo control, debe darse la transicin o devolver la responsabilidad al dueo del mismo, incluyendo la documentacin siguiente:

Resultados del evento Carpeta del proyecto Planes de monitoreo del proceso Material de entrenamiento

120

Ultimo Da

Terminar el Reporte Final, Presentacin del reporte (30 minutos), todos los miembros del equipo debern hablar, No se olvide de obtener la aprobacin de la Gerencia Y .. . .

CELEBRAR!!!!!!