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Las 10 razones por las que fracasa un proyecto Hace unos das empezamos a leer el libro Fundamentos del

managment del diseo (Kathryn Best (2010). Barcelona: Pad) el cual hace referencia a la gestin con xito de las personas y los proyectos, procesos y procedimientos de los productos, servicios, experiencias y entornos que forman parte de la vida diaria de las personas. Nos encontramos con una seccin que trata sobre la planificacin de un proyecto y lo que ms nos llam la atencin fue que identifican las diez razones por las que, segn Brinkoff y Ulrich, un proyecto llega a fracasar, as que lo queremos compartir con vosotros: 1. Los objetivos no estn claramente definidos. 2. El equipo no est comprometido con el proyecto. 3. Gestin inadecuada. 4. Falta de confianza entre los socios. 5. Los responsables del proyecto carecen de habilidades de integracin. 6. Resolucin demasiado lenta de los problemas. 7. No se progresa de forma constante. 8. Falta de comunicacin entre los socios. 9. Equipos dbiles o seleccionados incorrectamente. 10. Los conflictos de los socios no es resolver de forma constructiva. Casos como el del FMI, Eurovisin, poltica internacional o la gestin del euro son ejemplos de una mala gestin de proyectos, y sera interesante profundizar cules fueron los motivos concretos del fracaso de cada uno de ellos. Por qu fracasan los proyectos? Varias encuestas sostienen que slo en el orden del 20% de los proyectos finalizan obteniendo el objetivo planteado, en el tiempo y con los recursos estimados. Esta problemtica se da en todo tipo de proyectos, y est particularmente acentuada en proyectos tecnolgicos. Desde ya que el 80 % de proyectos que no tuvieron la misma suerte - por diferentes motivos - genera un aumento de costos directos (en los casos que los proyectos finalicen con mayor recursos que los previstos) e indirectos por la NO disponibilidad de los beneficios previstos que brindara dicho proyecto si hubiera finalizado en tiempo y forma. Dichos beneficios seguramente han sido destacados en el momento de desmenuzar el plan estratgico de la organizacin, el cual dio origen y justificacin al nacimiento de dicho proyecto. Del ltimo anlisis surge entonces que adems de los costos directos que son fcilmente contabilizables, existen los costos indirectos que seguramente son mucho mas importantes que lo pueda suponerse - de no ser as entonces la falla estuvo en promover un proyecto que no aportaba demasiado valor a la organizacin. Esto fundamentalmente impacta en una baja de productividad de algn rea de la organizacin y en un COSTO de OPORTUNIDAD al no disponer de un resultado que seguramente ser un eslabn importante para la cadena

de factores crticos de xito previstos en la estrategia global. Esto nos lleva a darle una importancia superior a los motivos que generan estos fracasos y desarrollar lineamientos para corregirlos. En Argentina particularmente, y dada la situacin de los ltimos aos, muchos proyectos de TI han seguido la misma suerte que la estadstica general. La permanentemente bsqueda en reduccin de costos de RRHH han llevado a las empresas a generar proyectos de alta criticidad y exigencia con el fin de que los mismos aporten algn beneficio tangible a la organizacin que necesita aumentar ingresos y bajar costos, pero al introducir esa baja de costos, casualmente en las rea que deben ejecutar dichos proyectos, se generan dos malos escenarios, o se tiene gente preparada para liderar dichos proyectos pero sobrecargada de trabajo lo cual implica no poder ejecutarlos como se debe y por lo tanto se ingresa en el 80% o se recambia personal con menor costo y menor experiencia para la funcin, lo cual produce el mismo resultado. En un aspecto ms conceptual, la direccin o liderazgo de proyectos, no ha tenido la categorizacin de una especialidad en s misma, lo cual implica que se improvisa muchsimo. Este escenario, nos lleva a replantarnos la forma de cmo se ejecutan los proyectos. Se necesitan ms lderes, para conseguir concretar los proyectos de cambio en las organizaciones de manera tal de aumentar la productividad de las mismas. Hacia fines del 2001 he realizado un estudio con unos 50 responsables de proyectos, para analizar las causas que alimentan los fracasos segn los parmetros definidos. Este estudio que se nutri de experiencias personales ms all de los nmeros -, me permiti detectar diversos factores que entorpecen el camino de un proyecto y que se analizan en el libro recientemente editado "Liderando Proyectos", a continuacin los analizaremos. Motivos que originan fracasos en el cumplimiento de los proyectos:

21 % Cambios en los objetivos definidos a nivel estratgico 31 % No utilizacin, o mala utilizacin de metodologas de trabajo 48 % Problemas humanos, de conduccin, comunicacin y conflictos entre la gente

Con relacin al item de cambios en los objetivos, el mismo es responsabilidad de las mximas autoridades de la organizacin. El anlisis lo he centrado en los otros dos factores que son responsabilidad de quien dirige un proyecto. Con respecto a la profesionalidad para disear y ejecutar un proyecto, el factor crtico es la utilizacin de metodologas. En muchas organizaciones pequeas y medianas el factor brilla por su ausencia, y en muchas

organizaciones grandes el mismo existe y en general se trabaja bien, pero no son pocos los casos en los cuales - en general por falta de tiempo - la metodologa termina siendo utilizada como una mscara formal para el cumplimiento de normas y etapas y no como lo que verdaderamente es, el eje del proyecto tomando el contenido de la metodologa y no solo la forma. Desde ya que tanto la falta o la mala utilizacin de metodologas, se resuelve con vocacin de parte de los directivos de la organizacin en profesionalizar sus cuadros y que esto no sea solo una expresin de deseo sino que vaya acompaada por acciones concretas que exceden una capacitacin, puesto que deben luego darle el tiempo para su ejecucin y cumplir con las exigencias que la propia metodologa en pos de resultados, requiere. Uno de los puntos en los cuales es muy dbil la utilizacin de metodologas, es en el diseo de la estructura de un proyecto y en la estimacin de esfuerzos y tiempos. A tal efecto lo que propongo en el texto es una estructura jerrquica basada en el concepto de costo por actividad, lo cual permite construir el proyecto conceptualmente de arriba hacia abajo y costearlo definiendo esfuerzos de abajo hacia arriba. Esto permite disponer de una herramienta de tablero de control que no solo mide el avance permanente del proyecto sino que permite evaluar impactos en los cambios que se produzcan. En relacin al otro punto referido a la estimacin de esfuerzos y tiempos, es fundamental que se profundice el trabajo de mtricas. Esto implica, disponer de mtodos probados en cada organizacin que permitan medir el tamao del proyecto y disponer de estndares propios sobre los esfuerzos necesarios por unidad de tamao. Esta temtica es muy clara en algunas especialidades tales como la construccin, donde el tamao de una casa se mide en metros cuadrados cubiertos, a partir de los cuales existen tablas donde para un estndar de calidad determinado se establece el costo de construccin, tiempos y esfuerzos asociados. Sin lugar a dudas debemos llegar a esto en los proyectos de T.I. Para lograrlo los proyectos deben nacer con una estructura homognea, se debe medir en forma estandarizada tamaos de los productos a desarrollar, a partir de lo cual se podrn realizar estimaciones coherentes basadas en indicadores de productividad. Una de las claves es disponer, o comenzar a construir, una base de conocimiento de la organizacin, que se alimentar con las experiencias de proyectos que se vayan desarrollando. En relacin al ltimo punto de la encuesta que se refiere a problemas humanos, es crtico, y as lo expresan los nmeros. Es mi conviccin que las metodologas formales son de fundamental importancia, para la tarea de los lderes de proyectos, pero no resultan suficientes para lograr el xito en el cumplimiento del objetivo previsto. Existen muchos otros factores informales, subjetivos, de interrelacin entre las personas, como ser la habilidad para detectar conflictos ocultos, que son tan importantes como los mtodos y documentos que utiliza el lder para llevar adelante su tarea. Estas relaciones estn regladas por sensaciones, intuiciones, percepciones, sentimientos y aceptacin de intereses personales no manifiestos.

Esto se debe, a que indefectiblemente y a pesar de que se cuente con los mejores recursos tcnicos, es inevitable que los proyectos sean pergeados, ejecutados y controlados por seres humanos y esta caracterstica ser la que le d "vida" al proyecto, puesto que ste, en mayor o menor medida estar minado de la fusin de las distintas cargas histricas tanto del problema a resolver como de las personas que lo ejecutan. Esta "vida" y la forma de desarrollarla y moldearla de sus integrantes es generalmente uno de los factores fundamentales para el xito de un proyecto, ser la ardua tarea de hacer que todos sus componentes funcionen al unsono, sin lugar a dudas una de las ms importantes ocupaciones del Lder de Proyecto. Proyectos de reingeniera de procesos, informatizacin, modernizacin tecnolgica, mejoramiento de calidad, etc. estn a la orden del da, pero con un nivel de exigencia muy especial que se traduce en "resultados lo ms pronto posible". Esto sita al lder del proyecto en una posicin muy compleja. Deber negociar y balancear las presiones de las autoridades que le asignaron el proyecto con las presiones de su equipo de trabajo que no puede acortar los tiempos que la realidad les impone. Las variables que he detectado, como factores problemticos ms all de las metodologas, fundamentalmente se resumen en incapacidades - o capacidades no muy desarrolladas - para el tratamiento interpersonal desde un punto de vista emocionalmente maduro. Es muy posible que estos factores tengan mayor peso en los fracasos, en culturas latinas como la nuestra, donde las posiciones personales tienen un rol trascendente en la fluidez de las comunicaciones y el da a da de la ejecucin del proyecto. Estas capacidades necesarias se resumen en los siguientes tpicos:

Visin y estrategia Negociacin Equipos de trabajo Manejo de resistencias Comunicacin y marketing Control de ejecucin Cambios dinmicos

Diversas encuestas y opiniones especializadas coinciden en que el desarrollo de capacidades de gestin y liderazgo, son fundamentales para el logro de objetivos. En este artculo hemos esbozado los principales problemas y sus posibles caminos hacia la resolucin, que tienen los proyectos, los cuales son un factor crtico en el desarrollo de las organizaciones, ms an hoy en da

donde hacen falta resultados y no alcanza una buena y justificada explicacin del fracaso. Razones por las cuales un proyecto fracasa si no tiene un buen liderazgo Los proyectos fracasan por una serie de razones que estn simplemente fuera del control de un lder. Las cuestiones econmicas y las disfunciones tecnolgicas son solo dos fuerzas externas que lamentablemente pueden llevar a un proyecto a la muerte. Pero es tpico que un proyecto caiga debido a una mala direccin. Lo que podra haber sido un xito e incluso una iniciativa de hacer dinero, por lo general, termina en un fracaso dado que el lder o no tiene suficiente experiencia en la ejecucin de un proyecto o tiene cualidades de liderazgo negativos. Resistencia al cambio Los lderes efectivos tienen la capacidad de ser flexibles y hacer ajustes, modificaciones y otros cambios necesarios cuando un proyecto no funciona. Los proyectos a menudo fallan porque los altos directivos y los lderes se resisten al cambio, de acuerdo con el artculo, "10 razones por las que los proyectos IT fracasan", publicado en la edicin de 2007 de la revista "Processor". Es difcil tomar decisiones difciles, pero cuando estas decisiones no se toman adecuadamente, un proyecto puede fracasar. Cuando un sistema no est funcionando, es crucial que un lder haga evaluaciones y valoraciones y cambie el proyecto para el bien del mismo. Orgullos y egos Los proyectos tienden a fallar cuando los lderes tienen grandes egos, segn un artculo de 2005, "10 razones por las que los proyectos fracasan", publicado en la revista "Certificacin". Los lderes que son incapaces de tragarse su orgullo y admitir sus errores no son eficaces; debido a estas caractersticas, el lder ser la razn principal del fracaso. No es raro que un lder o un grupo de gerentes simplemente renuncie al proyecto antes de su finalizacin, como consecuencia de un ego extra-grande. Falta de productividad Mucho hablar y poca accin son desgracias comunes en muchos proyectos fallidos. Un caso de la baja productividad ocurre cuando los lderes pierden el tiempo culpando a los dems debido a ciertas deficiencias en vez de superar los obstculos y conseguir que el trabajo se haga, segn el estudio "La poltica de la falta: Cuidado con las Seales de Advertencia de la Mala Direccin", publicado por el Instituto Internacional de Gestin. La falta de productividad hace que los proyectos se pasen del presupuesto y pierdan los plazos. Mala comunicacin Una de las caractersticas de un buen lder es tener la capacidad de comunicar la misin y la visin global de un objetivo o proyecto especfico. Cuando la comunicacin se convierte en un problema, los proyectos no tienen xito, segn la revista "Certification". No mantener informados a los empleados, no tener reuniones de personal y no mantener el equipo organizado, es una razn por la que los proyectos no tienen xito.

Principales causas del fracaso de los proyectos Publicado por cgjardon el 15 Marzo, 2012 - 01:25 Empiezo este grupo, retomando un articulo que publiqu en su da en mi blog (www.liderarproyectos.com), pero que sigue completamente vigente: Porqu fracasan los proyectos? No es fcil enumerar las razones por las que fracasan los proyectos y el motivo es que son muy diversas. Sin embargo, y despus de participar en mltiples proyectos, yo destacara las siguientes:

Falta de implicacin/compromiso de los participantes. Equipos desmotivados por objetivos inasumibles, usuarios del cliente que no creen en el proyecto y, o no participan o, lo que es an peor, entorpecen el normal desarrollo del proyecto, etc... Para que un proyecto salga adelante es muy imporante la participacin activa de todos sus implicados. Pobre comunicacin. Muchos problemas vienen determinados por una falta de entendimiento incluso, y a veces esto es una crtica a los "tcnicos", no somos capaces de ponernos en la piel del usuario y nos encerramos en jergas excesivamente tcnicas que confunden ms que ayudan. Otros problemas vienen derivados de la falta de fluidez de la informacin. Muchas personas llevan a rajatabla la teora de "la informacin es poder" y se convierten en autnticos cuellos de botella en la comunicacin del proyecto. La falta de definicin de roles y responsabilidades . Es imprescindible que al principio del proyecto quede claramente identificado quien es reponsable de cada parte, tanto por parte del cliente como por parte del equipo de proyecto. El objetivo es evitar el uso de la tcnica "balones fuera". Gestin de las expectativas. Ms all de una simple definicin de requisitos, a veces falla realmente entender que es lo que espera el usuario/cliente de este proyecto. Lo dificil es identificar las necesidades no declaradas formalmente. Estas y otras situaciones ponen en peligro el normal desarrollo de los proyectos lo que incrementa el riesgo de fracaso. Pero al final todas estas causas las podemos resumir en una: POBRE GESTIN. Metodologas como el PMBOK (Project Management Body of Knowledge) definido por el PMI (Project Management Institute) identifican los procesos y las herramientas que ayudarn a reducir el riesgo de fracaso de un proyecto.

6 Claves del Fracaso de tus Proyectos Escribo por primera vez en el Blog de Doolphy hablando acerca de los factores ms importantes que pueden guiarnos hacia el xito en la gestin de proyectos. En esta ocasin, hemos querido variar ligeramente el enfoque y

analizar los errores ms habituales que impiden que los proyectos lleguen a buen trmino y que no se ajusten a lo esperado en trminos de resultado, plazo o rentabilidad. Cules son los fallos ms comunes que debes evitar si quieres tus proyectos alcancen los resultados esperados? 1. No definir claramente los objetivos del proyecto Una de las principales causas del fracaso de los proyectos es la falta de objetivos claros, medibles y alcanzables. Es necesario saber qu se quiere conseguir para poder dirigir convenientemente los esfuerzos de todas las partes implicadas. Adems, es fundamental en este proceso la gestin de las expectativas del cliente, ya sea interno o experto, para asegurarse de que los objetivos fijados estn alineados con lo que realmente espera obtener y garantizar as su satisfaccin con el resultado del proyecto.

2. No utilizar la metodologa adecuada para organizar tu proyecto Cada tipo de proyecto (en funcin del sector, tamao, tipo de cliente, etc.) requiere una organizacin diferente que viene ligada a una metodologa de gestin de proyectos concreta que determinar la forma de trabajar, los roles y responsabilidades en la organizacin, el sistema de seguimiento, etc. No elegir una metodologa y esperar que la organizacin aparezca de forma espontnea, es un error. 3. Planificar de forma errnea las fases, tareas y recursos necesarios para la ejecucin del proyecto En esta planificacin es imprescindible ser realista y, para ello, la experiencia acumulada juega un papel fundamental para evitar subestimar las necesidades de recursos o los plazos necesarios para la ejecucin de cada una de las tareas. Adems, deben definirse hitos que sirvan como referencia de la evolucin del proyecto y faciliten su posterior seguimiento. Todo ello, sin perder la visin global del proyecto. Una planificacin adecuada permite a los miembros del equipo conocer con anticipacin los prximos pasos a seguir para evitar retrasos y tiempos muertos. 4. Entender el proyecto como algo esttico y aislado Si el proyecto no se maneja durante su ejecucin como un elemento dinmico que debe asumir y gestionar los cambios internos o externos que aparezcan, ser imposible reaccionar a tiempo y alcanzar los objetivos previstos. 5. Esperar al final del proyecto para analizar sus resultados

Hay que analizar peridicamente el grado de avance, los resultados parciales, los hitos alcanzados y el cumplimiento de la planificacin prevista con herramientas de anlisis adecuadas que nos den la informacin necesaria en tiempo real para la valoracin del proyecto y la toma de las decisiones necesarias. As, podremos identificar y corregir posibles errores. 6. Conceder al equipo un papel secundario en el proyecto En ocasiones, se tiende a considerar que el proyecto en s mismo, la metodologa utilizada y la planificacin son elementos suficientes para asegurar el xito de un proyecto, independientemente de las personas que lo ejecuten. Pues bien, si los miembros del equipo no tienen la cualificacin necesaria para las tareas encomendadas, no se sienten parte fundamental del proyecto y no estn alineados y comprometidos con un mismo objetivo, o no se gestionan adecuadamente los posibles conflictos que puedan surgir en las relaciones personales, el fracaso del proyecto est garantizado. En el futuro iremos profundizando en cada una de estas reas para intentar ayudarte a conseguir que tus proyectos sean todo un xito. Desde tu experiencia en gestin de proyectos, cules son los principales problemas que hay que evitar durante el desarrollo de un proyecto? Factores claves para el fracaso de un proyecto empresarial Se necesitan empresarios. Nunca hay suficientes. Los empresarios son un motor en la innovacin y en la creacin de riqueza. Y a los empresarios exitosos les va de maravilla. Pero cmo les va a los no exitosos? Si alguien que se desmaya al ver la sangre no puede ser cirujano, todos podemos ser empresarios? El 95% de los proyectos empresariales no sobrepasa los cinco aos de vida. A pesar de esto, apenas un 5% de los textos empresariales se detienen en el fracaso. Yo apenas recuerdo un libro editado por Temas de Hoy hace dcadas. Se titulaba Cmo hundir su empresa y en clave de humor relataba las mayores pifias de los altos directivos de grandes empresas. Pero resulta ms difcil encontrar una exposicin de los errores que cometen los emprendedores bienintencionados cuando inician un nuevo proyecto. Son aspectos vitales que muchas veces son olvidados por los que inician una aventura empresarial pero que resultan determinantes para el xito o el fracaso: 1.Emprender con un motivo, pero sin una motivacin 2.No tener carcter emprendedor 3.No ser un luchador 4.Contar con socios cuando en realidad puede prescindir de ellos 5.Escoger socios sin definir criterios de eleccin relevantes 6.Ir a partes iguales cuando no todo el mundo aporta lo mismo 7.Falta de confianza y comunicacin con los socios

8.Pensar que de la idea depende el xito 9.Adentrarse en sectores que no gustan o se desconocen 10.Escoger sectores de actividad poco atractivos 11.Hacer depender el negocio de las necesidades familiares y las ambiciones materiales 12.Emprender sin asumir el impacto que tendr sobre nuestro equilibrio vital 13.Crear modelos de negocio que no dan beneficios rpidamente y de modo sostenible 14.Ser emprendedor y no empresario, y no retirarse a tiempo El que creo ms relevante es el primero: por qu emprender? Si es porque se est en el paro y hay que salir adelante o por querer demostrar algo a los dems tendr mayores posibilidades del fracaso. Y sobre todo si es por una idea, eso no es suficiente para ser emprendedor. Lo explica perfectamente el autor con el siguiente smil: Un escritor no se convierte en tal porque tiene un argumento, sino porque desea ser escritor .

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