ING.

INDUSTRIAL

GRUPO 701 A

REPORTE DE LECTURA: Administracin de la Cadena de Suministro, Estrategia, Planeacin y Operacin. AUTOR: Sunil Chopra, Peter Meindl TEMA: Tecnologa de la informacin en la cadena de suministro.

POR: MARISOL MORA ORTIZ

DOCENTE: JUAN MANUEL CARRION DELGADO

FECHA DE ENTREGA: 24 DE SEPTIEMBRE DE 2013

Contenido
ASUNTO: .......................................................................................................................................... 1 MENCION DEL TEMA A TRATAR: ............................................................................................ 1 16.1 EL PAPEL DE LA TI EN LA CADENA DE SUMINISTRO........................................... 1 16.2 EL MARCO DE TI PARA LA CADENA DE SUMINISTRO ......................................... 3 16.3 ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES (CRM) ........... 6 16.4 ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO INTERNA (ISCM) ........ 7 16.5 ADMNISTRACCINDE LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES (SRM) . 8 16.6 EL FUNDAMENTO DE ADMINISTRACIN DE LAS TRANSACCIONES .............. 8 16.7 EL FUTURO DE LA TI EN LA CADENA DE SUMINISTRO ...................................... 9 16.8 ADMINISTRACIN DE RIESGOS EN LA TI ................................................................ 9 16.9 TI DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN LA PRCTICA ....................................... 12 MI OPININ: ................................................................................................................................ 13 CONCLUSIN ............................................................................................................................... 14 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................. 14

ASUNTO:

La TI en la cadena de suministro. Como es de saberse la

MENCION DEL TEMA A TRATAR:

informacin llega a ser un punto vital para el buen desempeo de la cadena de suministros, y para conocerla, analizarla y ejecutar acciones para mejorar el trabajo de la cadena se necesita de la tecnologa de la informacin. Por esto en este reporte se estudiara la vitalidad de la informacin, sus usos y las tecnologas que permiten a los gerentes de la cadena de suministro usar la informacin para tomar optimas decisiones.

16.1 EL PAPEL DE LA TI EN LA CADENA DE SUMINISTRO

En la cadena de suministro la informacin llega a ser un criterio clave que permite que todas las dems normas funcionen en conjunto, con el objetivo de obtener una cadena de suministro integrada y coordinada. Adems es de vital importancia para los gerentes pues ofrece las bases sobre las cuales estos toman sus decisiones, se puede decir que la informacin permite la visibilidad de la cadena de suministro para que el gerente tome decisiones para mejorar el desempeo de esta. Para obtener esta informacin se necesita la ayuda de la tecnologa de la informacin (TI), esta no es ms que el hardware, software y el personal dentro de la cadena de suministro que se encarga de recopilar, analizar y ejecutar acciones con base a la informacin. En pocas palabras capta y analiza la informacin que permite la toma de buenas decisiones.

Para que el gerente pueda tomar decisiones correctas necesita de informacin adecuada, para esto la informacin debe cumplir con ciertas caractersticas como: 1. La informacin debe ser precisa. No es necesario que la informacin sea 100% verdica, pero al menos los datos deben mostrar una orientacin correcta. 2. La informacin debe ser accesible de manera oportuna. Se necesita de informacin actualizada y que se tenga acceso a ella de forma fcil, esto para tomar buenas decisiones. 3. La informacin debe ser del tipo correcto. Las empresas deben tener claro que informacin es necesaria para tomar alguna decisin y cual debe pasar desapercibida. La informacin se puede usar para la toma de decisiones en cualquiera de las reas de la cadena de suministro como se muestra enseguida: Instalaciones. Para determinar la ubicacin, capacidad y programas de una instalacin se necesita informacin sobre los equilibrios entre eficiencia y flexibilidad, demanda, tipos de cambio, impuestos, etctera. Inventario. Para establecer polticas de inventario ptimas se necesita informacin que incluya las pautas de la demanda, el costo de mantener inventario, los costos de desabasto y los de ordenar. Transporte. Para decidir sobre las redes de transporte, rutas, medios, embarques y proveedores se necesita informacin sobre costos, ubicaciones de los clientes y tamao de los embarques para tomar buenas decisiones.

Aprovisionamiento. etctera, es de muy precios

La

informacin

sobre

mrgenes

de

los de Para

productos, precios, calidad, tiempos de espera de la entrega, importante y para tomar de decisiones ingresos. aprovisionamiento. Fijacin administracin establecer polticas de fijacin de precios, se necesita informacin sobre la demanda, tanto del volumen como de la disposicin a pagar de los diversos segmentos de clientes, y de muchos aspectos relacionados con la oferta, como el margen, tiempo de espera y disponibilidad del producto.

16.2 EL MARCO DE TI PARA LA CADENA DE SUMINISTRO

Es sustancial crear un marco que ayude al gerente a concebir cmo se maneja esta informacin en los mltiples segmentos de la TI dentro de la cadena de suministro. Dentro de la cadena de suministro, las diferentes capacidades facilitadas por la TI tienen como su componente ms fundamental las capacidades del software empresarial de la cadena de suministro. El panorama del software empresarial se superpobl cada vez ms a finales de la dcada de 1990. El crecimiento del nmero de compaas de software, la aparicin de nuevas categoras y la expansin de lneas de productos de software se combinaron para crear un panorama del software empresarial que no slo estaba ms poblado que en el pasado, sino que era tambin mucho ms dinmico. La reduccin en el gasto en tecnologa a principios de la dcada de 2000 produjo esta presin evolutiva que trajo como consecuencia que muchas compaas de

software dejaran de funcionar o se unieran con empresas de software existentes.

Los procesos macro de la cadena de suministro.

El mbito en el que se toman decisiones se extendido con la aparicin de la administracin de la cadena de suministro, esta extensin incurre en la importancia de tomar en cuenta todos los procesos de la cadena al tomar decisiones. Los procesos desde el punto de vista empresarial pueden clasificarse en tres reas: procesos enfocados corriente abajo, procesos enfocados internamente y procesos enfocados corriente arriba. Esta clasificacin es usada para definir los tres procesos macro de la cadena de suministro como sigue: Administracin de relaciones con los clientes (CRM, del ingls customer relationship management). Son procesos que se centran en las interacciones corriente abajo entre la empresa y sus clientes. Administracin de la cadena de suministro interna (ISCM, del ingls internal supply chain management). Son procesos que se centran en las operaciones internas dentro de la empresa. Administracin de relaciones con los proveedores (SRM, del ingls supplier relationship management). Son procesos que se centran en las interacciones corriente arriba entre la empresa y sus proveedores.

Por qu centrarse en los procesos macro?

A medida que el desempeo de una empresa se relaciona ms estrechamente con el desempeo de su cadena de suministro, es decisivo que las empresas se centren en estos procesos macro. Puesto

que el mirar ms all del contorno interno, le otorga beneficios como una alta rentabilidad.

Procesos software.

macro

aplicados

la

evolucin

del

Las empresas de software empresarial deben enfocarse en uno o ms de estos procesos macro para sobrevivir y en especial para prosperar, de lo contrario el fracaso ser el futuro de las empresas. Las directrices del panorama del software no slo son importantes para los proveedores del software. Las compaas que usan el software deben entender tambin estos procesos macro. Una compaa que entiende si las empresas de software se ocupan de los procesos macro y promueven en realidad las mejoras en el desempeo de esas reas puede evaluar mejor si un tipo particular de software es valioso. El software ganador en un proceso macro.

Entre las empresas de software enfocadas en un proceso macro, los siguientes tres factores determinan su xito: 1. Desempeo funcional (incluida la facilidad de uso). Es significativo para los clientes porque les facilita las capacidades necesarias para crear una ventaja competitiva. 2. Integracin con otros procesos macro. La integracin tambin es crucial entre los diferentes procesos macro. Las aplicaciones que integran los procesos macro pueden proporcionar los beneficios de tomar decisiones para toda la cadena de suministro. 3. Fortaleza del ecosistema de la empresa de software. brinda asistencia para vender e implementar el software.

16.3 ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES (CRM)

El proceso macro de Administracin de relaciones con los clientes como se mencion antes tiene lugar entre la empresa y sus clientes corriente abajo en la cadena de suministro. La meta principal de este proceso macro es generar demanda de los clientes y proporcionar la transmisin y seguimiento de los pedidos. Las debilidades del proceso producen perdidas en la demanda, adems de una mala experiencia del cliente. Los procesos clave dentro de CRM son los siguientes: Marketing. Estos procesos comprenden decisiones relativos a los clientes que se desea captar, cmo captar a los clientes, qu productos ofrecer, cmo fijar el precio de los productos y cmo administrar las campaas dirigidas a los clientes. Venta. El proceso de venta se centraliza en realizar una venta efectiva a un cliente. Administracin de pedidos. El proceso de administrar los pedidos de los clientes a medida que fluyen por la empresa es importante para que el cliente pueda dar seguimiento a su pedido y para que la empresa planee y ejecute el surtido del pedido. Centro de atencin telefnica o de servicio. Estos centros ayudan a los clientes a colocar pedidos, sugieren productos, resuelven problemas y proporcionan informacin sobre el estado que guarda el pedido. El proceso macro CMR suele ser el primer paso para mejorar el desempeo de la cadena de suministro, pues se debe partir del cliente

para incrementar el supervit de la cadena de suministro porque toda la demanda y, por tanto, los ingresos, provienen finalmente de ellos.

16.4

ADMINISTRACIN

DE

LA

CADENA

DE

SUMINISTRO INTERNA (ISCM)

El proceso ISCM contiene todos los procesos que incurren en la planeacin y surtido de los pedidos de los clientes. Los diversos procesos incluidos en ISCM son los siguientes: Planeacin estratgica. Consiste en el diseo de la red de la cadena de suministro. Planeacin de la demanda. Radica en pronosticar la demanda y analizar cmo es afectada por las herramientas de la administracin, como lo son los precios y promociones. Planeacin de la oferta. demanda. Surtido. El proceso de surtido relaciona cada pedido con una fuente de suministro y un medio de transporte determinados. Servicio de campo. Este proceso se lleva a cabo despus que el producto ha sido entregado al cliente, pues despus de un tiempo habr que repararlo y servicio si lo necesita. Por tanto se deben establecer el nivel del inventario de reparaciones y programas las visitas de servicio. Puesto que los procesos ISCM desean satisfacer la demanda que originan los procesos CMR, es preciso que exista una integracin solida entre ambos procesos. Se cimenta en los pronsticos de la demanda, para generar un plan factible para satisfacer a la

16.5

ADMNISTRACCINDE

LAS

RELACIONES

CON LOS PROVEEDORES (SRM)

Existe una relacin natural entre los procesos de SRM y los procesos de ISCM, ya que la integracin de las limitaciones de los proveedores es crtica para trazar los planes internos. Los principales procesos de SRM son: colaboracin en el diseo, abastecimiento, negociacin, compras y colaboracin en el suministro. Se lograr una mejora significativa en el desempeo de la cadena de suministro si los procesos de SRM estn correctamente integrados con los procesos de CRM e ISCM. Una vez ms, se puede observar que la combinacin de los tres procesos macro es clave para el xito de una cadena de suministro.

16.6 EL FUNDAMENTO DE ADMINISTRACIN DE LAS TRANSACCIONES

El origen histrico de las compaas de software empresarial ms grandes es el fundamento de administracin de las transacciones. En la dcada de 1990 no se mostraba inters en los tres procesos estudiados anteriormente, realmente no se preocupaban por la aplicacin de los software para la toma de decisiones, sino que se enfocaban en crear sistemas de administracin de las transacciones y automatizacin de los procesos que resultaron ser el fundamento de las futuras aplicaciones de apoyo a las decisiones. Estos sistemas sobresalieron en la automatizacin de transacciones y procesos sencillos, as como en la creacin de una forma integrada de almacenar y ver datos en una divisin.

El valor real del fundamento de administracin de las transacciones slo puede explotarse si se mejora la toma de decisiones dentro de la cadena de suministro. As, el crecimiento ms reciente en el software empresarial se debe a las compaas que se centran en mejorar la toma de decisiones en los tres procesos macro.

16.7 EL FUTURO DE LA TI EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Para el futuro la evolucin del software empresarial seguir siendo impulsada principalmente por los tres procesos macro de la administracin de la cadena de suministro. Por tanto se cree que el software centrado en los proceso macro crezca cada vez ms en el panorama total del software empresarial y cuyas empresas utilicen en los mismos procesos sean mas exitosas. Otro parte muy importante sobre el futuro de los nuevos desarrolladores de software en esta rea. es que para estos ser muy difcil ingresar a las filas de compaas famosas de software empresarial; sin embargo existen dos vas para integrarse al mercado: la funcionalidad superior enfocada una industria en exclusivo o crear un aplicacin que sea ms sencilla de usar ms all de los que se ofrece actualmente, la otra va se refiere a ofrecer un producto integrado que aumente los vnculos entre los procesos macro.

16.8 ADMINISTRACIN DE RIESGOS EN LA TI

Existen diversos riegos que se pueden presentar al usar la TI en la cadena de suministro. Puede haber mayores riegos si existen mayores cambios en el sistema TI y a su vez mas negativo ser el impacto

negativo en las operaciones. Cualquier falla que se origine en la TI, esta ser una causa para impedir la correcta funcionalidad de la empresa. Enseguida se presentan algunos los ms destacados riesgos que plantea el uso de la TI en las cadenas de suministros, adems de algunas posibles soluciones. Las primordiales reas de riesgo en la TI se pueden dividir en dos categoras generales. 1. El riesgo que implica la instalacin de nuevos sistemas de TI. Durante el proceso de poner en marcha los nuevos sistemas, la compaa se ve obligada a hacer el cambio de los procesos anteriores usados en sus operaciones a los nuevos procesos en su sistema de TI. Esto podra traer consecuencias tales como: Pueden surgir problemas tanto en los procesos empresariales como en el aspecto tcnico. Los empleados se le dificulta adaptarse al cambio y aprender los nuevos procesos. Los empleados opongan franca resistencia porque prefieren la manera anterior de hacer las cosas. Se requiere de la integracin entre los sistemas, y si no existe el nuevo sistema no puede realizar todo lo que ofreca y, a veces, opera peor que el sistema que est sustituyendo. Soluciones. Instalar los nuevos sistemas de TI de manera paulatina en lugar de hacerlo todo de un tirn. Esto permite a la empresa limitar los daos en caso de que algo salga mal e identificar con precisin las reas problemticas durante el proceso de instalacin.

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La

empresa

puede

ejecutar

sistemas

dobles

para

asegurar que el nuevo funcione bien. La empresa puede mantener en ejecucin el sistema anterior al mismo tiempo que pone en marcha el nuevo. Si el nuevo sistema tiene problemas o si los resultados parecen estar muy alejados de los del sistema anterior, ste puede utilizarse ya que an existe. Simular todas las acciones que llevara a cabo el nuevo sistema. Estas medidas propuestas pueden monitorearse para probar cmo funcionar el nuevo sistema cuando se active en realidad. Solamente debe implementarse el nivel de complejidad necesario. Si no se necesitan ciertas capacidades o mayores complejidades, no hay por qu incorporarlas, ya que a menudo incrementan el riesgo del proyecto sin contribuir en nada a los posibles beneficios. 2. La compaa sigue enfrentando riesgos despus de que sus sistemas de TI estn funcionando. Entre mayor sea la dependencia de la compaa para la toma de decisiones y ejecucin de procesos respecto a la TI, mayor es el riego de cualquier tipo de problema desde un pequeo error en el software hasta a un virus, puede ocasionar el paro general de las operaciones dela empresa. La TI tambin ocasiona el riesgo que tiende a implantar los procesos como si estuvieran grabados en piedra. Posiblemente un sistema consiente que un proceso se ejecute de un solo modo. Sin embargo la empresa se acostumbra a hacer el proceso de esa forma y aunque trae beneficios como la eficiencia, esto puede provocar el riesgo que no se tenga un desempeo al nivel de los competidores. Adems de que los sistemas dificulten cambiar a nuevos procesos ms eficaces.

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Soluciones. Las soluciones para la segunda categora de riesgos son : sistemas de respaldo de datos, sistemas que se ejecutan en paralelo en caso de que uno sufra algn problema y una variedad de productos de software de seguridad que pueden ayudar a mantener la integridad del sistema. Adems, es importante elegir sistemas que tengan flexibilidad para cambiar si es necesario.

16.9 TI DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN LA PRCTICA

Es importante que los gerentes tomen en cuenta algunos puntos importantes cuando toman decisiones sobre la TI en la cadena de suministro. 1. Seleccionar un sistema de TI que tome en cuenta los factores clave de xito de la compaa. Cuando se seleccionan sistemas de TI de la cadena de suministro, es importante decidir sobre las que puedan dar a la compaa una ventaja en las reas ms cruciales para el xito de la empresa. 2. Dar pasos incrementales y medir el valor. Una manera de apoyar a garantizar el xito de los proyectos de TI es disearlos de ir paso a paso. Por ejemplo, en lugar de instalar un sistema completo de cadena de suministro en la compaa, es preferible comenzar por la planeacin de la demanda y cuando sta funcione segn lo previsto, continuar con la planeacin de la oferta. 3. Alinear el nivel de complejidad con las necesidades. Es importante considerar cunta complejidad necesita una compaa para

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alcanzar sus metas y despus asegurar que el sistema seleccionado se ajuste a ese nivel. Esto es importante porque si se implementa menos complejidad de la necesaria, la empresa tendr una debilidad competitiva, mientras que tratar de agregar demasiada complejidad aumenta las posibilidades de que todo el sistema falle. 4. Usar los sistemas de TI para apoyar la toma de decisiones y no para tomar las decisiones. En la actualidad existen varios software que pueden tomar muchas decisiones por la gerencia sobre la cadena de suministro, pero no se debe dejar que todas la decisiones las tome le software. La implementacin del software en las compaas ocasiona que el esfuerzo que antes inverta la gerencia en resolver los problemas se vea reducido. 5. Pensar en el futuro. Es muy importante que los gerentes incluyan el estado futuro de la empresa en el proceso de decisin, hay que si existen tendencias en la industria de la compaa que muestren que caractersticas que hoy son intrascendentes se tornarn decisivas en el futuro, los gerentes tienen que aseverar de que sus selecciones de TI tomen en cuenta estas tendencias.

MI OPININ:
Pienso que el manejo de la informacin debe considerarse como un

punto que necesita mucho cuidado en las compaas, ya que como se estudi esta es la base para la toma de decisiones. As que si la informacin es incierta las decisiones tomadas sern errneas. Como sabes existe la tecnologa de la informacin que facilita la toma de decisiones, sin embargo hay que saber implementar esta herramienta o software para no ocasionar problemas mayores de los que se presentan.

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CONCLUSIN
Como conclusin tenemos que la informacin es fundamental para toma de decisiones sobre la cadena de suministro porque facilita la visin extensa que se requiere para tomar decisiones ptimas y la TI suministra las herramientas para obtenerla y analizarla. Adems la informacin es el adhesivo que enlaza a toda la cadena de suministro y le permite funcionar; por eso la informacin se ha convertido en el criterio ms importante de la cadena de suministro. Tambin se conocieron tres principales procesos macro: CRM incluye los procesos que permiten la interaccin entre la empresa y sus clientes. ISCM incluye los procesos centrados en las operaciones internas de la empresa. SRM incluye los procesos que permiten la interaccin entre la empresa y sus proveedores. Estos procesos son considerados para crear buenos sistemas de TI que no slo permiten la recopilacin de datos de toda la cadena, sino tambin el anlisis de las decisiones que maximizan la rentabilidad de la cadena de suministro.

BIBLIOGRAFIA
Sunil Chopra, P. M. (2008). Administracin de la cadena de suministro (3ra ed.). Pearson Educacin.

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