You are on page 1of 23

Casos de Teoras administrativas Caso 1 : 2 Jvenes trabajadores.

Profesor :Marco Balden

Un martes a las 6 am, 2 jvenes trabajadores de la

lnea de ensamblaje de automviles,1.- disgustados porque no pudieron lograr que transfirieran al supervisor, cortaron el suministro de energa elctrica de una lnea de ensamblaje de automviles y la cerraron en la empresa Consolidated Automobile Manufactures, Inc. El rea de suministro de energa, que contena transformadores, interruptores y otros equipos elctricos de alto voltaje, estaba ubicado cerca del centro de la planta, en un lugar que media 2 x 2.5 mts. Una reja de acero corrugado de 3.5 mts de alto y una puerta de la misma altura que permaneca cerrada, protega el rea como medida de seguridad. 2.-Escalando la reja, los 2 trabajadores de la lnea de ensamblaje William Strong y Larry Kane, lograron entrar al rea de suministro de energa elctrica. Una vez dentro, detuvieron la lnea de ensamblaje al abrir los interruptores y cortar el suministro de energa.

Como el procedimiento del sindicato para atender

quejas era demasiado lento y no les satisfaca, Strong y Kane, que trabajaban como soldadores, decidieron tomar el asunto en sus manos.3.- Sus compaeros de trabajo, animados por la dramtica protesta y la interrupcin en la lnea de ensamblaje, se congregaron alrededor del rea cercada y alentaban a los 2 hombres que estaban adentro. Como respuesta, Strong y Kane cantaban: Cuando se corta la energa se accede al poder. Estaban a punto de convertirse en hroes populares para sus compaeros de trabajo.

Sam Winfare, quien supervisaba a Strong y Kne, y era

el blanco de su protesta, ocupaba el puesto de supervisor desde haca poco tiempo. Como explicacin a la protesta,4.- Winfare aduca que la produccin en la lnea de ensamblaje registraba bajas crnicas en la cuota de produccin desde antes que l empezara a trabajar, y que el administrador de la planta le haba 5.-dicho que su funcin era mejorar la tasa de produccin . En el poco tiempo que Winfare llevaba trabajando como supervisor, haba aumentado mucho la produccin .

Winfare argumentaba que si lo transferan se sentara un

precedente serio a largo plazo. Si la compaa decide transferirme generar una situacin en la cual las operaciones de la planta estarn sujetas a los deseos de cualquier empleado inconforme, deca. 6.-Este argumento se confirm con los comentarios de un delegado del sindicato, quien mencion que era necesario mejorar otras condiciones en la planta, como la comida que se serva en la cafetera y aliviar el calor de 35 grados en el taller de metalmecnica.

Adems, dijo el delegado, al menos debas cambiar al otro

supervisor. Esto implicaba que, si resultaba exitosa, con la protesta del rea de suministro de energa elctrica se lograran 2 objetivos, a saber, los empleados podran establecer la agenda para que la empresa solucionara los problemas y, al mismo tiempo, se vera afectado el poder que tenan para determinar prioridades en la toma de decisiones. En un comentario final el delegado del sindicato dijo que a travs de una huelga arbitraria no autorizada, 2 hombres podan lograr los mismos objetivos que con una huelga a gran escala. 7.-Cada minuto que transcurra le costaba a la compaa una prdida en la produccin de una unidad cuyo valor era de $6,000 dlares; por tanto, cada hora de produccin perdida costaba $ 360,000 dlares

8.- Al dar principio a una junta para resolver el dilema,

el administrador de la planta se vio presionado para lograr dos objetivos: a. reanudar la produccin en la lnea de ensamblaje improductivo (solucin de la que no estaba seguro); y b. desarrollar polticas para prevenir interrupciones futuras en la produccin provocadas por trabajadores de la lnea de ensamblaje. Explique y sustente , si algn principio, funciones elementos, conceptos ; de la teoras administrativas estudiadas se estn incumpliendo.

Solucin :
1.-Disgustados porque no pudieron lograr que transfirieran al supervisor,

cortaron el suministro de energa elctrica de una lnea de ensamblaje de automviles y la cerraron . Funciones de seguridad: relacionada con la proteccin y preservacin de los bienes y personas . No se cumple la funcin establecida por Fayol. Se incumple adems los principios de Fayol T. Clsica: a).- La jerarqua est constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores . la autoridad mxima, que parte de los niveles superiores de la administracin de las organizaciones, fluye en orden descendente hacia los niveles inferiores, hasta finalizar su recorrido en el nivel operativo. b).- La direccin Este principio puede expresarse as: un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin implica que para cada funcin de la organizacin exista una planificacin nica, estratgica, cuya autoridad y responsabilidad deban estar a cargo de un rgano bien definido. Es necesario no confundir Unidad de direccin (un solo jefe, un solo programa) con Unidad de mando (un agente no debe recibir ordenes sino de un solo jefe). La unidad de direccin se crea mediante una buena constitucin del cuerpo social; la unidad de mando depende del funcionamiento del personal"

2.-Escalando la reja, los 2 trabajadores de la lnea de ensamblaje

William Strong y Larry Kane, lograron entrar al rea de suministro de energa elctrica. Una vez dentro, detuvieron la lnea de ensamblaje al abrir los interruptores y cortar el suministro de energa. Principio de disciplina : La disciplina consiste esencialmente en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes."FAYOL Las personas que pertenecen a una organizacin deben respetar las reglas que rigen. Autoridad legal racional (tipos de autoridad de weber ).- Los individuos aceptan la autoridad porque creen racionalmente en la legitimidad de las normas

3.- Sus compaeros de trabajo, animados por la

dramtica protesta y la interrupcin en la lnea de ensamblaje, se congregaron alrededor del rea cercada y alentaban a los 2 hombres que estaban adentro. Como respuesta, Strong y Kane cantaban: Cuando se corta la energa se accede al poder Principio de Subordinacin del inters individual al inters comn de Weber :este principio no se cumple porque los trabajadores privilegian el inters individual por el inters comn ( El de los participantes de una empresa ,accionistas ,proveedores etc.) La dimensin Impersonalidad de Weber .- El empleado ideal establece relaciones impersonales con otros ocupantes de cargo.

,4.- Winfare aduca que la produccin en la

lnea de ensamblaje registraba bajas crnicas en la cuota de produccin desde antes que l empezara a trabajar.
Funciones tcnicas de Fayol : relacionadas

con la produccin de bienes y servicios no se cumpla el desarrollo normal de esta funcin ante los desajustes deficiencias.

5.-dicho que su funcin era mejorar la tasa de

produccin . En el poco tiempo que Winfare llevaba trabajando como supervisor, haba aumentado mucho la produccin .
Establecimiento de estndares, para que algunos

tareas sirvan de base para fijar escalas de pago y criterios de evaluacin ( mtodo de estudio de tiempo y movimiento de Taylor ) es necesario definir la tasa de produccin cuantitativamente y comunicar la los trabajadores .

. 6.-Este argumento se confirm con los

comentarios de un delegado del sindicato, quien mencion que era necesario mejorar otras condiciones en la planta, como la comida que se serva en la cafetera y aliviar el calor de 35 grados en el taller de metalmecnica.
10. Orden (material y social): Las personas y los

recursos de una organizacin deben estar en el lugar justo en el momento en que se necesiten.Principio de Fayol.

7.-Cada minuto que transcurra le costaba a la

compaa una prdida en la produccin de una unidad cuyo valor era de $6,000 dlares; por tanto, cada hora de produccin perdida costaba $ 360,000 dlares. Principios de Taylor que no se cumpla :
1. 2.

Principios de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecuta de acuerdo lo planeado Principios de ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y sus responsabilidades

8.- Al dar principio a una junta para resolver el dilema,

el administrador de la planta se vio presionado para lograr dos objetivos: a. reanudar la produccin en la lnea de ensamblaje improductivo (solucin de la que no estaba seguro); y b desarrollar polticas para prevenir interrupciones futuras en la produccin provocadas por trabajadores de la lnea de ensamblaje.
PRINCIPIO DE Autoridad y responsabilidad FAYOL que se incumple :

Autoridad es el derecho de mandar y aquel de hacerse obedecer. Al asignar responsabilidad debe darse autoridad. Los gerentes tienen el derecho formar de dar rdenes y deben hacerlo para que se hagan las cosas.

Caso 2 de Teora de la administracin Sra. Raku.

La Sra. Raku se dedicaba a la cermica en el stano de

su casa, lo que requera realizar una serie de 1.- tareas distintas, tales como hacer porciones de barro, dar forma a las piezas, pulirlas cuando estuvieran medio secas, preparar y aplicar a continuacin los esmaltes y, finalmente, hornearlas. La coordinacin de todas estas actividades no le supona problema alguno: lo haca todo ella misma. El problema surgi cuando la gran aceptacin de sus piezas despert la inevitable ambicin. Los encargos recibidos excedan su capacidad de produccin, as que contrat a la Srta. Bisque, que tena unas ganas enormes de aprender el oficio de ceramista.

2.- La Sra. Raku se vio entonces obligada a dividir el

trabajo; dado que las tiendas de artesana preferan que las piezas fueran realizadas por ella misma, se decidi que la Srta. Bisque hiciera las porciones de barro y preparara los esmaltes, quedando todo lo dems en sus manos. 2.-Para que todo funcionara correctamente haba que coordinar el trabajo, lo que representaba un mnimo problema 3.- ya que dos personas en un pequeo taller de cermica pueden comunicarse informalmente sin demasiada dificultad. La solucin puesta en marcha funcion estupendamente, hasta tal punto que, al poco tiempo, la 4.-Sra. Raku se encontr nuevamente frente a un exceso de pedidos. Definitivamente necesitaba ms ayudantes.

5.-Pero esta vez, anticipndose inteligentemente el da en

que surgiera la necesidad de que los ayudantes mismos tuvieran que dar forma a las piezas,6. la Sra. Raku se decidi por contratarlos directamente a travs de la escuela de cermica de la localidad. As, a diferencia del aprendizaje de la Srta. Bisque, que le haba llevado algn tiempo,7.- los tres nuevos ayudantes sabran exactamente, y desde el principio, lo que tenan que hacer, adaptndose de inmediato.8.- Incluso siendo ya cinco personas, la coordinacin tampoco presentaba problema alguno. No obstante, y tras contratar dos ayudantes ms, empezaron a surgir problemas de coordinacin. Un da, la Srta. Bisque tropez con un cubo de esmalte y rompi cinco piezas.

9.-En otra ocasin, la Sra. Raku abri el horno y se

encontr con que todas las macetas haban sido errneamente esmaltadas en color fucsia. 10Entonces cay en la cuenta de que siete personas, en un pequeo taller de cermica, no podan coordinar todo el trabajo mediante el simple mecanismo de la comunicacin informal; haba veintin posibles canales de comunicacin entre dos personas del equipo. Para colmo, la Sra. Raku, que ya se daba a conocer como director general de Cermicas Limitadas, se vea obligada a prestar ms y ms atencin al trato con los clientes, siendo ms probable en esos das encontrarla vestida con un conjunto de Marimekko que con los viejos tejanos que llevaba tiempo atrs. 11.- As que a la Srta. Bisque le dio el cargo de directora de estudio, pasando a ocuparse exclusivamente de la supervisin y coordinacin del trabajo de los cinco ceramistas.

Y la empresa sigui creciendo.12.- Los siguientes

cambios importantes se produjeron cuando se contrataron los servicios de un analista de procesos de trabajo, quien recomend que cada persona realizara una nica tarea en una de las lneas de productos tales como jarrones, ceniceros, macetas y figuras de animales; el primero hara porciones de barro, el segundo les dara forma, el tercero las pulira, y as sucesivamente, realizndose la produccin en cuatro cadenas de montaje. Cada uno seguira una serie de instrucciones normalizadas, preconcebidas con miras a coordinar todo el trabajo. 13.-Naturalmente, Cermicas Limitadas ya no venda a tiendas de artesana, la Sra. Raku solamente aceptaba pedidos al por mayor, muchos de los cuales provenan de cadenas de grandes almacenes.

14.-La ambicin de la Sra. Raku no conoca lmites, as

que en cuanto pudo diversific sus actividades. Empez por baldosas de cermica, pasando luego a revestimientos para cuartos de aseo y, por ltimo, a los ladrillos de barro. La empresa necesit por tanto dividirse en tres secciones: productos de consumo, de construccin e industriales. Desde su despacho en el piso quincuagsimo quinto del Edificio Cermica 15.-la Sra. Raku coordinaba las actividades de las distintas secciones, revisando trimestralmente el rendimiento de cada una y pasando personalmente a la accin cuando las cifras de beneficio o crecimiento no alcanzaban los niveles presupuestados. Un buen da, sentada en su despacho revisando los presupuestos, alz la vista hacia los rascacielos de los alrededores y entonces decidi dar a su empresa el nuevo nombre de Cermico.

Por qu la Sra. Raku utiliza diferentes maneras de

coordinar los esfuerzos en el trabajo en distintos momentos? Con qu teora administrativa relacionara en cada momento los mecanismos de gestin que emplea? Dentro de las distintas corrientes de pensamiento en Administracin, cul cree que permite dar una explicacin ms acertada a los cambios que va introduciendo en su empresa la Sra. Raku? EXPLIQUE QUE ASPECTOS ELEMENTOS,FUNCIONES ,PRINCIPIOS CONCEPTOS SE ESTAN CUMPLIENDO E INCUMPLIENDO DE LAS TEORIAS DE LA ADMINISTRACION .

You might also like