Equipo N 5

Presentacin de diagrama Causa Efecto

(KAROV ISHIKAWA)

Integrantes: Yatciri Nely Santiago Salvador Elizabeth Akari Soto Ponce Rosa Mara Trejo Orozco Edgar Francisco Vzquez Zamora Marco Fernando Rodrguez Ordoez

Es un diagrama que consiste en la representacin sencilla de un problema, es una herramienta que surgi en el siglo XX, Fue concebido por el licenciado en Qumica japons Dr. Kaoru Ishikawa en el ao 1943. En mbito a la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis del problema y soluciones enfocadas a: o La calidad de los procesos o La calidad de los productos o La calidad de los servicios

industria

servicios

Qu es ? Es una representacin grafica en la puede verse de manera racional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, representa varios elementos de un sistema (causas) que pueden contribuir a una solucin de un problema (efecto).

KAROV ISHIKAWA

Por sus caractersticas principales la construccin de un Diagrama de Causa-Efecto es muy til cuando:
o Se quiere compartir conocimientos sobre mltiples relaciones de causa y efecto. o Obtener teoras sobre relaciones de causa-efecto en un proceso lgico paso a paso.

Para que utilizarlo:

Para conocer y afrontar las causas de los defectos, anomalas o reclamaciones Para reducir costos Para obtener mejoras en los procesos Para mejorar la calidad e los productos servicios e instalaciones Para establecer procedimientos normalizados, tanto operativos como el control.

o Obtener una estructuracin lgica de muchas ideas "dispersas", como una lista de ideas resultado de una lluvia de Ideas. Utilizacin en las fases de un proceso de solucin de problemas durante un proceso de solucin de problemas hay tres puntos en los que la construccin de un Diagrama Causa-Efecto puede ser muy til:

o En la fase de diagnstico durante la formulacin de posibles causas del problema. o En la fase de correccin para considerar soluciones alternativas. o Para pensar de forma sistemtica sobre las posibles resistencias en la organizacin a la solucin propuesta.

La herramienta es muy til para

Formulacin de teoras sobre las

La herramienta es til para

Identificacin de posibles

causas

soluciones tratamiento de la resistencia al cambio

Ventajas:

permite visualizar de una manera muy rpida y clara, la relacin que tienen cada una de las causas con las dems razones que inciden en el origen del problema; en algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una optima relacin entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena. conlleva a que un equipo identifique, explore y exhiba grficamente, con detalles crecientes, todas las causas relacionadas con un problema o condicin a fin de descubrir sus races.

Paso 1. Determinar el efecto, situacin o problema que se desea analizar; enunciarlo dentro de un rectngulo a la derecha. Luego poner una flecha gruesa apuntando hacia el efecto.
POCA CLIENTELA PARA EL RESTAURANTE

Paso 2. Se enumeran los principales factores que podran estar causando el problema. Estas se consideran causas primarias.

Cuando se esta analizando procesos de produccin, se sigue la regla de las seis Ms. esta regla establece que para cualquier problema de operacin las causas pueden agruparse en 6 tipos: Mantenimiento Mano de obra Mtodo Maquinaria y equipo Materiales Medio ambiente Si el anlisis no se refiere a procesos de produccin, las categoras (causas primas) dependern del tipo de problema que se este analizando.

Mala calidad de la comida

Limpieza de las instituciones

POCA CLIENTELA PARA EL RESTAURANTE

Costo de los platillos

Atencin del personal

Paso 3. Posteriormente se buscan las causas de las causas y se colocan como otra flecha en el lugar correspondiente. Estas se consideran causas secundarias. El proceso continua hasta llegar a causas bsicas de detalle.
Si estas causas tienen otras causas se colocan como ramificaciones, hasta que se han agotado las posibilidades de mas causas: por ejemplo: o Mala calidad en la comida. Cul es la causa? o Alimentos mal preparados. Cul es la causa? o Excesivo trabajo en la cocina. Cul es su causa? o Mucha demando poco personal. Cul es su causa? o Cargas de trabajo mal calculadas. Cul es su causa?

Mala calidad de la comida

Alimentos mal preparados Cargas de trabajo mal calculadas

Limpieza de las instituciones

Alta rotacin del personal de limpieza

Falta de artculos de limpieza

Mala planeacin de insumos

Personal no capacitado
Poca variedad de platillos

POCA CLIENTELA PARA EL RESTAURANT E

Excesiva rotacin del personal

Costo de los platillos

Atencin del personal

Paso 4. Se interpreta el diagrama, identificando aquellos factores que aparezcan tener un efecto mas significativo en el resultado. Una vez determinadas las causas, se evalan con base a su implementacin e impacto y se le otorga una calificacin: 1- Fcil implementacin / Alto impacto 2- Difcil implementacin / Alto impacto 3-Fcil implementacin / Bajo impacto 4-Difcil implementacin /Bajo impacto

Conclusiones El diagraman de espina de pescado es una herramienta sencilla, de fcil aplicacin pero de innumerables beneficios pues favorece el trabajo en equipo permitido que lis trabajadores planteen de forma creativa sus opiniones, que la comunicacin sea clara y eficaz a la vez que se logre sistematizar las posibles causas de un problema.

Ejercicio 1

Al revisar los productos de una fbrica de aparatos electrodomsticos, se encontr que era importante la cantidad de defectos| en las tinas de lavado; el principal defecto observado (ntese que no se dijo problema, sino defecto observado) fue que la boca de la tina sala ovalada.

Durante una junta en la planta se redact una lista de posibles causas del defecto. Elabora un
diagrama de causa y efecto para organizar las causas. 1. La tina llega daada del departamento de formacin al de esmaltado. 2. El montaje de la tina sobre el chasis obliga al operario a deformar la tina. 3. El molde que forma la tina est en malas condiciones. 4. La mquina de formado est desajustada. Es posible que las tinas salgan ovaladas porque:

5. El operario de ensamble es nuevo y carece de capacitacin.

6. El diseo de la tina no ha sido corregido para el nuevo chasis. 7. El supervisor exige a los operarios otras actividades. 8. Las tinas se colocan horizontalmente en el horno de esmaltado y se deforman por su propio peso. 9. El operario fue cambiado de turno y se siente castigado.

 Comenzamos organizando las posibles causas por categoras.

Personal:
El operario deforma la tina al montarla (2). El operario carece de capacitacin (5). El operario se siente castigado (9).

 Mtodo de trabajo: El diseo de la tina no ha sido corregido para el nuevo chasis (6). Las tinas se colocan horizontalmente en el horno de esmaltado y se deforman por su propio peso (8). El supervisor exige de los operarios otras actividades (7).

 Materiales: La tina llega daada del departamento de formacin

al de esmaltado (1).

Equipo: El molde que forma la tina est en malas condiciones (3). La mquina de formado est desajustada (4).

El diagrama queda as:

 La frase actividades mltiples aparece dos veces, una en la categora de personal y otra en la categora del mtodo de trabajo; esto significa que es posible que el trabajador se distraiga al hacer varias cosas al mismo tiempo y, entonces, la causa es por el mtodo

de trabajo o bien que el trabajador est a disgusto con el supervisor

debido a los cambios constantes en sus instrucciones.

El problema no ha sido resuelto, slo se han organizado las causas posibles, resta todava determinar cul o cules de las suposiciones son las correctas; sin embargo, el personal ahora tiene una gua para investigar y solucionar ordenadamente el problema.

 En una oficina de gobierno el sindicato se ha quejado de las sanciones impuestas a los empleados por llegar tarde a sus puestos de trabajo, alegando que no hay suficientes elevadores para desplazar al personal a la hora de la entrada y, desde luego, reclamando que por la misma razn la salida se retrasa en perjuicio de sus agremiados. El director general de la oficina no puede instalar ms elevadores y tampoco tiene autoridad para extender la tolerancia de entrada o recortar la duracin de la jornada de trabajo.

Una empresa de ingeniera industrial ha sido contratada para analizar el problema y ha encontrado las siguientes causas posibles de la falta de capacidad en el transporte vertical. Elabora un diagrama de causa y efecto con las hiptesis planteadas:

1)

Las puertas permanecen abiertas durante largo tiempo aun cuando ya se ha llenado el carro.

2)

El contrato colectivo tiene un puesto de elevadorista, esta persona ocupa un lugar en el carro y opera el sistema en forma manual.

3)

Todos los carros dan servicio a todos los pisos, pero la mayora de las personas van a los

pisos intermedios.
4) 5) 6) Todos los empleados entran y salen a la misma hora. Con frecuencia hay carros fuera de servicio por mantenimiento. La gente se detiene a platicar y obliga al elevadorista a detener el carro.

7)
8)

Muchos empleados llegan a ltima hora.

Los elevadores han sido siempre los mismos y han manejado ms gente, pero el delegado sindical es nuevo por lo que siente la obligacin de mostrar su activismo y combatividad gremial.

9)

El edificio es antiguo y los motores elctricos son ms lentos que los modernos.

 Ordenamos las hiptesis por categoras (el nmero en parntesis indica el nmero en la lista original):
Personal: Operacin manual (2). Espera (6). Llegada tarde (7). Nuevo delegado (8).

Mtodo de trabajo: Puerta abierta mucho tiempo (1). Flujo a pisos centrales (3). Hora de entrada (4).

Equipo:

Motores lentos (9). Mantenimiento frecuente (5).

 Es importante mencionar que los sntomas del problema

han sido las sanciones por impuntualidad, y que sta ha

sido explicada culpando al servicio de los elevadores. Si el problema hubiera sido definido como intransigencia o falta de flexibilidad del supervisor o ausencia de cultura de puntualidad en el personal, la lista de causas probables hubiera sido otra; de ah que sea muy necesario definir el problema en trminos ms amplios, aunque provoquen su redefinicin para que se produzcan muchas causas y muchas soluciones posibles.

Ejercicio para el grupo:

En cierta empresa no se encuentra los reactivos en el orden y lugar donde se debe por que no siguen las indicaciones recibidas los analistas. Analicemos la causa de la raz del problema.
Realice un diagrama causa efecto.

Ejercicio 2 En cierta universidad donde la calificacin aprobatoria mnima es de 8 se ha detectado un alto ndice de reprobacin en algunas de las materias de la especialidad . La directora de carrera a convocado una junta con todos los docentes para encontrar el motivo de la reprobacin de los alumnos. Realice un diagrama causa efecto para encontrar la causa raz.