Selin Küçükkancabaş

1.GİRİŞ

Değişim bir nesne ya da durumun zaman içinde aynı kalmama özelliğidir

( Çelebioğlu,
1990). Değişimin birçok anlamı vardır; hareket,yer değiştirme ya da bir durumdan diğerine
geçme, gelişme,büyüme kalkınma, geleneksel, kalıplaşmış düşünce sistemlerinden
uzaklaşma, daha yüksek verimlilik ve etkenlik sağlayacak yöntemler geliştirme gibi. Bu
anlamlardan her biri olumsuz olan bir durumdan daha iyi olan bir duruma geçmeyi ifade eder.
Evren var olmaya başladığı günden beri, sürekli değişim içindedir. Sosyal, ekonomik,
siyasal vb. insanoğlu ile ilişkili her türlü sistem de , içsel ve dışsal etkilerin baskısı ile
değişimin bir parçası durumundadır. Sürekli değişim hayatta kalmanın ve önde olmanın
gereği olarak kendini kabul ettirmiştir.
Faaliyetlerini devam ettirebilmek için işletmelerin sahip olması gereken bilgilerin
geçerliliğini her geçen gün eskitmekte, yeni bilgiye sahip olmak, yerini korumak ve
ilerlemek açısından önem kazanmaktadır. Bu açıdan bakıldığında geçerli ve rekabetçi
bilgiye sahip olma sürecinin başarısı, işletmelerin yaşama süresinin uzunluğunu olumlu olarak
etkilemektedir (Acuner,2001).
Değişimi işletmecilik ya da yönetim literatüründe, işletme ya da örgüt içinde, iş
süreçleri, örgüt yapısı, iş tanımları, sorumluluklar, üretim teknikleri, çevresel düzenlemeler,
yönetsel yaklaşımlar gibi konularda yapılan ve örgütün bütünüyle etkileşim doğuran
değişiklikler olarak tanımlamak mümkündür.
Değişim risktir ancak dünyada değişmeyen tek şey de değişimdir. Bu durumda
durağan bir şekilde kalındığında çok şey kaybedilecektir. Değişim ömür boyu sürecek bir
süreçtir ( Sezik,2000).

2. Değişim Ve Yenilik Farkı

Değişim ve yenilik kavramları çoğu kez birbirine karıştırılmaktadır. Rekabetçi

avantajın kritik kaynağını sağladığına inanılan yenilik kavramının değişim olarak
değerlendirilmesi geniş anlamda mümkün değildir. Çünkü yenilik ( innovation) kavramının
kabul edilmiş tanımı çok dardır. Yenilik geleneksel bir biçimde ürünler ve süreçler üzerinde
odaklanmıştır ( Nadler, Tushman,1999). Yenilik de bir değişimdir. Ancak her değişimin
yenilik olarak nitelendirilmesi mümkün değildir. Yenilikte meydana gelen değişim orijinaldir,
yani daha önce bu nitelikte bir değişim olmamıştır, meydana çıkardığı sistemin araçlarını
daha etkili ve ekonomik biçimde yerine getirmeye yönelmiş olumlu ve özel bir değişmedir
( Ülgen, 1990). Ancak yeniliğin kapsamı örgütün etki alanını da içerecek şekilde
genişletilirse değişim tanımı içinde değerlendirilebilir. Başka bir değişle değişim kavramı
yenilik kavramından daha geniş kapsamlıdır ve yenilikte değişim süreçlerinin deneyim ve
süreçlerinden yararlanma söz konusudur.

3. Değişimin Kapsamı

Değişim; kişisel, örgütsel, teknolojik, ekolojik vb. değişik çerçevelerde incelenebilir.

Değişimi; evrim niteliğinde, sürekli-kısmen gerçekleşen değişim ve devrim niteliğinde, köklü
değişim olarak da ayırmak mümkündür (Hussey,1997).
Değişim kişisel bazda; gelişim olarak adlandırılabilir. Bunun içerisine, duyguları,
kültürü, beklentileri, becerileri, inanç sistemlerini, değer yargılarını, yeni rolleri,kimlik
boyutunu ve bu kavramlardaki dönüşümünü katmak mümkündür ( Sezik,2000). Kişisel
değişimi, kişinin mevcut halinden olmak istediği hale yolculuğu şeklinde de tanımlayabiliriz.
Kişi burada; değiştiğinin farkında olarak süreci yaşar, proaktiftir. Diğer bir hal ise, reaktif
değişimi tanımlar. Bunda da dışarıdan gelen baskılar insanı değişime zorlar. Ancak başarıya
götüren değişim proaktif değişimdir ( Sezik,2000).

3.1 Örgütsel Değişim

Örgütsel değişim kavramı adından da anlaşılacağı üzere örgüt çapındaki bir değişimi
ifade etmektedir yani yeni bir insanın eklenmesi, bir programın modifiye edilmesi gibi küçük
değişimleri kapsamamaktadır. Örgütsel değişime örnek olarak, misyondaki bir değişim, yeni
teknolojilerin uygulanmaya başlanması, birleşmeler,büyük işbirlikleri, toplam kalite yönetimi
yada değişim mühendisliği gibi programların uygulanması verilebilir. Bu kavram örgütsel
faaliyetlerin uygulanma yöntemlerindeki temel ve radikal yeniden oryantasyon olarak
tanımlanabilir ( Mcnamara,2003).
Örgütsel değişim örgütlerin yapı olarak bulundukları çevreye uyarlanmalarıdır.
Örgütün alt sistemlerinde ve bunlar arasındaki ilişkilerde, örgütle çevresi arasındaki
etkileşimde meydana gelebilecek her türlü değişimi ifade etmektedir. Bu anlamda örgütsel
değişim, yaratıcılık, yenilik, gelişme gibi olay ve olguların tümünü içine alabilecek kadar
geniş kapsamlıdır. Yani örgütsel değişim örgütsel gelişimi içermektedir.
Örgütsel gelişimin temelleri, 1940’larda Amerika’da milli eğitim laboratuarlarının
oluşturulması, faaliyet araştırmaları, anket geri bildirimlerinin başlatılması gibi bir dizi
gelişme ile atılmıştır. Chris Argyris, Dauglas McGreogar ve Kurt Lewin’in de aralarında
bulunduğu örgütsel değişimin temellerini atan kişilerin uzmanlık kökenleri, genel olarak
psikoloji ve insan süreçleri alanları idi. Bu yüzden örgütsel gelişimin temel değerleri ve
inançları hümanizm ve demokrasi olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu açıdan baktığımızda
örgütsel gelişim değişim yönetimi kavramından ayrılmaktadır. Değişim yönetimi kavramının
en net tanımları profesyonel hizmet veren firmalar tarafından ortaya konmuştur. Bu
tanımlarda değişim yönetimi “ örgüt insanlarının ve kültürünün işletme stratejisi, iş yapıları ve
sistemleri ile bütünleşmesi ve uyum sağlaması süreci” olarak ifade edilmiştir. Bu tanımla
birlikte değişim yönetiminin temel değerlerinin ve inançlarının pratik ihtiyaçlardan dolayı
örgütün yaşaması ve başarısı ve kar maksimizasyonu olmaktadır ( www.insankaynakları.com)
Sonuç olarak örgütsel gelişim kavramının daha çok çalışanların mutluluğu ve firma
içinde bir uyum amacına hizmet ettiği, dolayısıyla İnsan Kaynakları fonksiyonuna daha yakın
olduğu söylenebilir. Öte yandan, değişim yönetimi ise daha çok firmanın dış koşullara uyum
sağlaması ve kar ederek başarılı olmasını hedeflemektedir, bu yüzden örgütsel değişimin
strateji boyutu ile ilgilenmektedir.

3.1.1.Bir Örgütün Değişime Açık Olmasını Belirleyen Değişkenler

Bir örgütün değişime açık ya da yatkın olmasını belirleyen çeşitli değişkenler vardır
bunları sıralamak gerekirse :
• Örgüt İçindeki İnsanların Değişime Yatkın Olmaları . Bir örgütün değişime yatkın
olabilmesi için örgüt içinde insanlara ilişkin olumlu bir tutumun olması gerekmektedir. Eğer
bir örgütte insanlar ilişkin olumsuz tutumlar hakim ise değişim o örgüte yarardan çok zarara
yol açacaktır. Yine örgüt içindeki insanların değişimin yaratılması için mutlaka değişime
karşı da olumlu bir tavır takınmış olmaları gerekmektedir.
• Örgütün Çevre Özelliklerinin Değişime Yatkın Oluşa Etkisi : Tüm örgütler
varlıklarını sürdürebilmek için çevreleri ile karşılıklı etkileşim içinde bulunurlar. Durağan,
hızlı değişmeyen,dengeli, önceden kolay kestirilebilir bir çevreye sahip örgütlerin
değişmeleri zor iken, hareketli,düzensiz,önceden kolay tahmin edilemeyen yani belirsiz bir
çevreye sahip örgütlerin varlıklarını devam ettirebilmeleri için sürekli değişime ihtiyaçları
vardır.

• Örgütün Yapısal Özelliklerinin Değişime Yatkınlığı : Örgütlerin yapısal

özelliklerinin toplam olarak değişimi hazırlayıcı ya da değişimi engelleyici olabildikleri
yapılan araştırmalarla kanıtlanmıştır. Yapısal özelliklerin değişime yatkınlığı belirlemedeki
etkisini yapılan araştırmalar doğrultusunda şu şekilde özetleyebiliriz :
Karmaşıklık. Karmaşıklık arttıkça bakış açıları ve diğer farklar artarak değişime
yatkınlık ortaya çıkabilir.
Merkezcilik : Örgütte yetkinin dağılımı ne denli örgütün alt basamaklarına doğru
yayılırsa değişim için o denli uygun bir ortam yaratılmış olur. Yetki örgütün tepe yönetiminde
toplandığında ise örgütün bu kesimi dışında kalan birimlerinde değişime uygun bir ortam
yaratılmamış olacaktır.
Sınıflaşma : Örgütün içindeki statü ve ödül dağılımı ile ilgili bir kavramdır. Örgütte
çalışanların statü farklılaşması ne kadar fazla ise değişim olasılığı o kadar az olacaktır. Statü
farklılaşması azaldıkça örgütün değişime yatkınlığı artacaktır.
Biçimsellik : Örgütün yönetmelik ve ilkelerinin yoğunluk derecesidir. Örgütte
biçimsellik arttıkça değişim olasılığı zayıflar, azaldıkça ise değişim olasılığı artar.
Üretime Olan İlgi : Örgüt ürettiği mal ve hizmetlerin kalitesine önem vermeye
başladıkça değişim için de uygun bir ortam yaratılmış olur. Üretim niteliğine değil de
niceliğine önem verildikçe de değişim olanakları sınırlandırılmış olur.
Maliyete Olan İlgi : Örgütün maliyet odaklı olması ve değişimin getireceği maliyetten
kaçması doğal olarak değişime olan ilgiyi örgüt içinde azaltacaktır.

Örgütün tüm bu yapısal özellikleri dikkate alındığında iki tip örgüt ortaya
çıkmaktadır.
Bunlardan bir tanesi dinamik ya da organik örgüt olarak tanımlanabilecek ve değişime yatkın
olan diğeri de statik ya da mekanik örgüt olarak tanımlanabilecek olan değişime yatkın
olmayan örgüttür. Bunların özellikleri genel olarak aşağıdaki gibi gösterilmektedir.

Dinamik Örgüt) Statik Örgüt

( Değişime Yatkın) ( Değişime Yatkın Olmayan)

1. Düşük derecede sınıflaşma 1. Yüksek düzeyde sınıflaşma

2. Düşük düzeyde biçimsellik 2. Yüksek düzeyde biçimsellik
3. Düşük düzeyde merkezcilik 3. Düşük düzeyde merkezcilik
4. Düşük düzeyde karmaşıklık 4. Düşük düzeyde karmaşıklık
5. Üretim niteliğine ilgi 5. Üretimin niceliğine ilgi
6. Değişken maliyetlerle çalışma 6. Değişmeyen maliyetlerle çalışma
7. Doyumlu bir örgüt ortamı 7. Doyumsuz bir çalışma ortamı

• Örgütte Benimsenen Yönetim Sisteminin Değişime Yatkınlığa Etkisi : Örgütün

yapısal özellikleri kadar o yapıyı eyleme geçiren yönetim biçiminin de değişime açık oluşu
önemlidir. Baskıcı bir yönetim sisteminin uygulandığı örgütler değişim için uygun bir ortam
olmamakla beraber, bunun tersine demokratik ve katılımcı bir yönetim sistemi ile çalışan
örgütler değişime daha elverişlidirler.
• Örgüt Üyelerinin Özelliklerinin Değişime Yatkınlığa Etkisi : Örgütlerde değişimin
en önemli öğesi insan olduğuna göre, örgütlerde çalışan kimselerin bireysel özellikleri
değişime uygun değilse o örgütün değişme şansı çok zayıf olacaktır. Örneğin bağımlı kişilik
yapısına sahip kimseler ki bunlar var olan duruma bağımlı olup dengelerini bozacak herhangi
bir değişime kendilerini kapalı tutarlar. Bağımsız kişilik yapısına sahip olanlar ise kendilerini
değişen durumlardan rahatsız hissetmeyeceklerinden dolayı değişime yatkın kimselerdir.
Değişime örgüt içinde uygulayabilmek için bağımsız kişilik yapılarına sahip kimselerin
yoğunlukta olmasına önem gösterilmelidir.
4. Değişim Yönetimi

Günümüzde, dünyada en çok tartışılan ve konuşulan konuların başında, değişim

kavramı yer almaktadır. Değişimin temel noktası, değişim gereğinin hissedilebilmesidir.
Yönetsel anlamda ise bu gerekliliğin hissedilmesinin sağlanması önemli bir adımdır. Bu
noktayı, durum analizi ve değişim kararlarının verilmesi izleyecektir. Değişim durumsaldır,
yani her örgüt için değişim farklıdır ve değişimi yönetmek için farklı stratejilerin
uygulanması gerekir. Dolayısıyla her kuruma genelleştirilebilecek tek bir değişim yaklaşımı
geliştirmek mümkün değildir ( Öncü,2003).
Değişim örgütlerin rekabet edebilmeleri ve mevcut durumlarını koruyabilmeleri
açısından köklü değişiklikleri beraberinde getirebilmektedir. Yani işletmelerin yeniden
yapılandırılmaları söz konusu olmaktadır . Yeniden yapılandırılma sürecinde işin stratejik
boyutunu oluşturan değişim yönetimi esnek ve öğrenen bir örgüt yapısına ihtiyaç duyacaktır.
Değişim yönetimi,iş süreçlerinde ortaya çıkan değişmelerin bilinçli bir biçimde
yönlendirilmesi, planlanması ve benimsenmesi süreci olarak tanımlanabilir. Değişim
yönetiminin amacı, etkin bir işletme stratejisi ile örgütsel performansı arttırmak ve sonrasında
ise sürekli gelişmeyi sağlamaktır (Aktan,1997). Değişimi yönetebilmek bir süreç faaliyetidir.
Bir kerelik yeniden yapılanma değil, sürekli yeni bilginin elde edilmesi ve benimsenmesi
yönünde dinamik denge içerisinde olmayı gerektirmektedir (Koçel,1998). Dolayısıyla
işletmelerin içinde yer aldığı dünya ile uyumunu korumak için, gerektiği zaman kendi
örgütsel biçimini değiştirebilmesi gerekir( De Geus,1998).Değişimi yönetebilecek işletmeler
herşeyden önce değişimin önünde olabilmelidirler. Bu süreçte işletme içindeki yöneticilere
önemli roller düşmektedir. Yöneticiler kurumsal proaktiviteyi sağlamak için bireysel olarak
da davranışlarını, duygulara dayanan koşullandırmalardan çok, bilinçli bir biçimde
yaptıkları seçimlere dayandırmalıdırlar (Covey,1989). Değişim gereklerini karşılama
yarışında öne geçenler, performansları yanında stil farklılıklarına sahip olanlardır. Yaklaşım
farklılıkları; yaratıcılıkları ve geleceği okuyup şekillendirme çabalarıdır.
Değişim yönetimin ne olduğunu açıklamak için Fred Nickhols üç konuya
değinmiştir. İlk olarak değişim yönetiminin amacının ne olduğunu daha sonra değişim
yönetiminin profesyonel faaliyet alanının ne olduğunu ve bilgi boyutunun ne olduğunu ortaya
koymuştur.

Nickhlos’a göre:

Değişim Yönetiminin Amacı: Değişim yönetimi iki anlama sahiptir. İlk anlamında
değişimi planlı ve yönetilen ya da sistematik olarak düzenlenmiş bir ortamda gerçekleştir-
mektir. Bu anlamıyla amaç sürekli gelişen örgüt içinde yeni metotları ve sistemleri daha
etkin bir şekilde uygulamaktır. Bu amacın gerçekleşmesi için değişim yönetiminin örgüt içi
kontrolle sağlanması gerekmektedir. Ancak bu içsel değişimler örgüt dışında meydana
gelebilen olaylardan da etkilenebilirler ki bunlara çevresel faktörler denilmektedir. O halde
değişim yönetiminin ikinci anlamı ise örgütün kontrolünün dışında ya da çok az kontrolü
altında olan değişikliklere cevap verebilmektir. Literatürde bu iki kavram reaktif ve proaktif
karşılık olarak tanımlanmaktadır.
Profesyonel Faaliyet Alanı: Faaliyet alanı değişim yönetimi olan çeşitli danışmanlık
kurumları vardır. Bunlar Değişim yönetimi adı altında ya işletmelerin karar vermiş oldukları
değişimleri gerçekleştirmelerine yardımcı olurlar ya da örgütlere değişimi
gerçekleştirmeleri konusunda yardımcı olurlar.
Bilgi Boyutu: Değişim yönetiminin kapsadığı modelleri,metotları,teknikleri ve diğer
araçları vardır. Değişim yönetiminin içeriği psikoloji,sosyoloji,işletme,iktisat,endüstri
mühendisliği, sistem mühendisliği, ve örgütsel davranış gibi bilimlerden türemiştir. Bir çok
araştırmacıya göre bu birleşik bilgi sistemine Genel Sistem Teorisi denilmektedir
( Nickhols,2003).
Değişim yönetiminin ne olduğunu belirlemede ne olmadığını ortaya koymak da bir
yoldur. Değişim yönetimi bir süreç geliştirme metodu değildir. Değişim yönetimi sürecin,
teknolojinin ya da örgütün değişimini uygularken direnci yönetme ve azaltma metodudur.
Değişim yönetimi örgütsel performansı arttırmak için bağımsız bir teknik değildir. Değişim
yönetimi her örgütsel performansı geliştirme sürecinin başarıya ulaşması için gerekli bir
bileşimdir ve çeşitli programları içerir. Altı Sigma,değişim yönetimi,toplam kalite yönetimi,
yalın organizasyon,küçülme,takım çalışması,öğrenen örgütler gibi.

4.1. Değişim Problemi

Değişim yönetiminin temelinde değişim problemi bulunmaktadır,yani gelecek bir

durumun farkında olmak,bazı mevcut durumları geride bırakmak,bazı yapısal süreçlerden bir
diğerine geçmek gibi bir problemdir bu. Değişim problemi küçük ya da büyük boyutta ya da
ölçekte olabilir,bireyler ya da gruplar,bölümler ya da tüm örgüt,örgüt çevresindeki bir veya
daha fazla konu üzerinde odaklanabilirler. Kavramsal olarak değişim problemi bir burumdan
(A) diğer bir duruma (A’) hareket etme sorunudur. Bir durumdan (A) diğer bir duruma (A’)
hareket etme genellikle üç çeşit hedefi gerçekleştirmek amacıyla olur : dönüşüm,azaltma ve
uygulama. Dönüşüm hedefleri iki durum arasındaki farkları açıklamayla ilgilidir. Azaltım
hedefleri bu değişikliklerin elenme yollarının belirlenmesiyle ilgilidir. Uygulama hedefleri ise
bu değişikliklerin elenmesini etkileyecek yöneticilerin belirlenmesiyle ilgilidir. Öncü hedef
türleri, değişim probleminin analizinin çeşitli zamanlarda değişim çabasının çıktılarını
tanımlamak, bu çıktıları üretecek gerekli değişimleri saptamak, ve gerekli değişimleri
yapmayı sağlayacak uygulama yollarını bulmak üzerinde odaklanmasını gerektiğini
belirtmektedirler. Daha açık bir şekilde açıklamak gerekirse değişim problemi değişimin
nasıl,ne şekilde ve neden olduğunu açıklayan problemler olarak ele alınabilir
(Nickhols,2003).
“Nasıl” Problemi Olarak Değişim: Değişim problemi genellikle ya da en azından
öncelikle nasıl sorusuna cevap arar. İnsanlara daha fazla sorumluluk yüklemek ve daha
yaratıcı hale getirmek için onları nasıl daha açık bir hale getirebiliriz? W bölümünde nasıl
özyönetimli takımlar oluşturabiliriz? Z bölümünde x sisteminden y sistemine nasıl
geçebiliriz? Bu örgütü nasıl daha yenilikçi,rekabetçi veya üretken duruma getirebiliriz?
Rakiplerimize karşı pazarda nasıl daha etkin bariyerler oluşturabiliriz? Tedarikçilerimizin
bize karşı nasıl daha fazla bağlı olmaları sağlayabiliriz? Kısaca, değişim probleminde
belirlenen ilk şey hedefe uygun araçların belirlenmesi ile ilgilidir.
“Ne” Problemi Olarak Değişim : Bir önceki bölümde değişim çabası nasıl sorularıyla
araçların ne olması gerektiği üzerinde odaklanmıştı. Yani bir varsayım söz konusu idi. Buna
bağlı olarak aranan sonlar belirtilmemişti. Sonlar üzerinde odaklanabilmek için ne sorularını
sormalıyız. Neyi başarmaya çalışıyoruz? Ne tür değişiklikler gerekli? Başarının sinyallerini
veren göstergeler neler? Ne tür standartlar uygulanacak? Gibi.
“Neden” Problemi Olarak Değişim : Sonlar ve araçlar göreceli kavramlardır. Yani bir
son ya da araç bir şeyle ilgilidir. O halde, sonlar ve araçlarla ilgili ağlar genellikle birinin
değişim çabasının gerçek sonunu bulmadan önceki ipuçlarını vermektedir. Bu açıdan neden
soruları gerçekten de yararlı olacaktır. Aşağıdaki varsayımcı diyalog sonlar-araçlar
ilişkisinin ipuçlarını göstermektedir.
1. Neden insanlar daha yaratıcı olmalıdırlar?
- Çünkü işleri yapma yolumuzu değiştirmeliyiz ve bunu nasıl yapacağımızla ilgili
fikirlere ihtiyacımız var.
2. Neden işleri yapma yolumuzu değiştrmeliyiz?
- Çünkü çok pahalıya mal oluyor ve çok uzun sürüyor.
3. Neden çok pahalıya mal oluyor?
- Çünkü rakiplerimizden daha fazla vergi ödüyoruz
4. Rakiplerimizden neden daha fazla vergi ödüyoruz?
- Çünkü verimliliğimiz önceden daha yüksekti ama şimdi değil.
- O halde asıl amacımız verimliliği arttırmak
- Hayır değil. Devam et sormaya
5. Neden verimlilik arttırılmalı?
- Karlılığı arttırmak için.
6. Karlılık neden arttırılmalı?
- Ortakların paylarını arttırmak için
7. Neden ortakların payları arttırılmalı?
- Daha fazla sermaye sağlamak için
8. Neden daha fazla sermayeye ihtiyacımız var?
- Yeni ürünleri geliştirmek için yapılacak araştırmalar için fona ihtiyacımız var.
9. Neden yeni ürün geliştirmeliyiz?
- Çünkü rakiplerimiz bizden daha hızlı davranıp Pazar payını alabilirler
- O halde devir hızımızı bu edenle arttırmalıyız
10. Neden bu işleri yapmak bu kadar uzun sürüyor?

Neden sorularını sormak fonksiyonların amaçlarını yerine getirmelerini ve onların

daha iyi uygulanmasını sağlayacak yolları bulmalarını sağlamaktadır. Neden ne yapıyorsak
onu yapıyoruz? Neden bu yaptığımızı bu yolla yapıyoruz? Özetlemek gerekirse problemler
nasıl ne ve neden soruları ile formule edilmektedirler. Hangi formulasyonun kullanılacağı
kişinin örgüt içinde soruları nerede sorduğuna veya problemin nerede olduğuna ve örgütün
kendi hayat eğrisinde nerede olduğuna bağlıdır. Bu açıdan bakıldığında
- Neden soruları çekirdek birimleri sınıflamayla ilgilenmektedir
- Ne soruları tampon birimleri sınıflamayla ilgilenmektedir
- Çevre birimlerindekiler ne ve nasıl sorularıyla ilgilenmektedirler
- Neden soruları ise üst yönetimin sorumluluğu altındadır.
- Karışık zamanlarda herkes her şey ile ilgili olmalıdır.

4.2. Değişimin Hızlandırıcıları

Birer teknik, ekonomik, toplumsal , tüzel ilişkiler sistemi olan işletmelerin çevrelerine
bağlı olmadan düşünülmeleri doğal olarak olanaksızdır (Tokat,1996). Tüm yapının ve
ilişkilerin değişmesine neden olan yeni trend, örgütlerin hem uyum sağlaması hem de gerekli
hızı yakalamasını zorunlu hale getirmektedir. İç ve dış bazı güçler,örgütlerde sürekli değişim
yönetimine olan ihtiyacı arttırmaktadır. Örgütleri hızlı değişime zorlayan faktörler iç ve dış
olmak üzere ikiye ayrılmaktadırlar.

4.2.1. Dış Faktörler

 Hiçbir örgüt boşlukta yaşamamaktadır,bu nedenle çevre ile etkileşim içindedir. Ve
çevrenin geeklerine uyum sağlamak durumundadır. Değişim yönetimi çerçevesinde
işletmeleri değişime zorlayan dışsal faktörler aşağıdaki gibidir.
a) Bilgi Ve İletişim Teknolojileri : Değişimin ivmesini artırmasında en önemli
sebeplerden biri bilgi ve iletişim teknolojilerinin ulaştığı son noktadır. Artık bilgiyi üretmek,
kullanmak,iletmek,depolamak,yönetmek,paylaşmak ve bilgiye ulaşmak çok daha
kolay,hızlı,ucuz bir hal almıştır. Teknolojik yenilik rekabetin yapısını da değiştirebilir bir
nitelik kazanmıştır.
b) Rekabet : Değişimi körükleyen bir diğer faktör ise günümüzün global yapısı ve
onun etkisi ile artan rekabet koşullarıdır. Artık pazardaki bütün rakipler, bilgi teknolojisinin
ekonomik hayata etkisinden dolayı, bir anda çok farklı ve tehdit edici bir yapıya
bürünebilmektedir (Zwass,1998). Görece sınırlar bütünleşme yönünde yapılan anlaşmalar ile
sağlanan ekonomik kolaylıklar ve kolaylıkla elde edilebilen teknolojik bilgiler global
ortamdaki aktör sayısını arttırmıştır (Tamer,1998).Örgütler sektöre yön veren kurumların
maliyet ve kalite standartlarına ulaşmak zorundadırlar. Birçok endüstri kolunun dünya
çapında yaygınlaşması sonucunda, ekonomik yapı ve ilişkilerin ülke sınırları bazında ele
alınması oldukça zorlaşmıştır. Doğru ve etkili rekabet stratejilerinin oluşumu, özümsenmiş
değişim gücü ve yönetimi ile doğru orantılıdır (Lei,1989).
c) Ekonomik Trendler : Ulusal ve Uluslar arası ekonomik ilişkilerdeki önemli
değişiklikler; petrol krizleri,ticaret engelleri,yabancı paranın değer kazanması,enflasyon oranı
ve döviz kurlarındaki değişiklikler, ticaret dengesi,tüketim kalıpları,sermaye birikimi gibi
faktörler örgütlerin faaliyette bulunduğu dış çevre koşullarını hızlı bir şekilde
değiştirebilmektedir. Üretilen mal ve hizmetlerin arz ve talep durumları, tedarik,üretim,sürüm
gibi Pazar koşulları ve bunlardaki dalgalanmalar da değişim sürecine etkide bulunmaktadırlar.
Yine toplumun ekonomik yönden benimsemiş olduğu sistem,toplumun genel gelir
dağılımı,istihdam ve işsizlik oranları da girişimciliği,üretkenliği etkilemektedir. Böyle bir
durumda örgütlerin değişim yönetimine ihtiyaç duymaları kaçınılmazdır.
d) Yasal Koşullar: Ekonomik değişim anlayışında beliren başkalaşımları toplumlara
yaptırım yoluyla benimseten genelde yasal koşullardır. Yasal değişimler örgütler için
rekabetin kurallarını yeniden belirlemekte, yeni yaklaşım ve stratejilerin üretilmesini ve
uygulanmasını gerektirmektedir. Örgütler bu yasalar ve tüzüklerle düzenlenen iş hayatına
hem uyma yönünde değişimlere katılma, hem de bunları değiştirme doğrultusunda çabalara
girişebilirler. Her iki yönde de bir değişim kendini gösterir ve iktisadi veya toplumsal değişim
hukuksal değişimle bir bakıma yasallaştırılmış olur ( Çelebioğlu,1982).
e) Sosyal Baskılar: Sosyal baskılar da değişimi hızlandıran faktörlerden biridir.
Ülkenin genel refah seviyesinde,çalışma hayatının niteliğinde,toplumun değerlerinde,ülkenin
genel demografik özelliklerinde yaşanan değişiklikler işletmeleri değişime zolamaktadır.
f) Müşteri Talepleri : Değişen dünya ile birlikte beklentiler ve değişen beklentilerle
birlikte talepler de farklılaşmakta ve değişmektedir. Artık müşteriler yetersiz hizmete ya da
öngörülen kaliteye uygunluk göstermeyen ürünlere ilgi göstermemektedirler. Müşteriler ilişki
içinde bulundukları firmalarla daha yapıcı bir diyalog içine girmektedirler. Öte yandan
firmalar da mevcut müşteri profillerinden hareketle ileride kazanabilecekleri müşterilere
yönelmeye başlamışlardır.

4.2.2. İç Faktörler

Örügütün iç yapısından kaynaklanan bazı faktörler de değişimi başlatıcı niteliğe

sahiptirler. Örgütlerin var oluş nedenleri,amaç ve hedefleri vardır. Bunlara ulaşamama örgüt
içinde değişimin yapılmasına yönelik çalışmaları hızlandırır (Tokat,1996). Örgütün iç
yapısından kaynaklanan ve değişimi hızlandıran etkenleri aşağıdaki ana başlıklarda
toplayabiliriz:
a) Örgütsel Gerilim : Örgütsel değişimi başlatan en önemli etkenlerden birisi örgüt içi
gerilimdir. Örgüt içinde meydana gelen gerilime ; çalışma yöntemlerinin değişmesi,tepe
yönetiminin değiştirilmesi,yönetim anlayışının değiştirilmesi,işletme etkinliklerinin rahatsız
edici düzeye gelmesi, çalışanların görevlerinin değiştirilmesi ya da sorumluluklarının
arttırılması neden olabilir.
b) Amaç ve Hedefler : Örgütsel değişim işletmenin amaçlarını geliştirmek için iç ve
dış çevresinden gelen baskılarla bir yandan örgütün somut bir sistem olarak kendi varlığını
sürdürme ve bütünlüğünü koruma biçimindeki gereksinimlerine, diğer yandan da üyelerinin
ve ilgili bütün kişi ve grupların gereksinimlerine dayalı olduğundan dinamik bir niteliğe
sahiptir. Başka bir değişle iç ve dış çevredeki istek, gereksinim ve baskıların değişmesiyle
örgütsel amaçlar da değişebilir ve yeniden tanımlanabilir.
Örgütte yönetimin amaçları ile örgüt üyesi olan iş görenin kişisel amaçları birbirine
yaklaştıkça, örgütün amaçlarını gerçekleştirme derecesi artacak, uzaklaştıkça azalacaktır.
Öyle ise örgütte hem yöneticilerin hem de iş görenin örgüt amaçlarını benimsemeleri halinde,
her iki grubun amaçları örgütün temel ve biçimsel amaçlarıyla bütünleşecektir. İşte bu
durum ya da amaçların bütünleşmesi ve örgütte herkesin amaçlarının gerçekleşmesi için
içtenlikle çalışması, örgütün iç çevresine uyumu olarak örgütün değişmesini ifade eder.
c) Örgütsel Etkinlik : Örgütsel etkinlik örgütsel amaçlara ulaşma, onları elde etme
derecesidir. Örgütler, genel olarak iç ve dış çevre koşullarına karşın örgütün etkinlik ve
verimliliğini arttırmak, çalışanlarının tatmin olmalarını sağlamak ve gelişmelerine imkan
verecek bir örgütsel yapıyı kurmak için değişime ihtiyaç duyarlar.
d) Büyüme: Bir örgütte değişimi zorunlu duruma getiren önemli gerçeklerden birisi
büyümedir. İşletmeler belli bir büyüklük sınırına kadar işlerini yürütebilmekte, bu sınırı
aşmaları durumunda ise değişim gerekli olmaktadır. İşletmelerin yıldan yıla hızla büyümeleri
örgüt dengesinin bozulmasına neden olur. Örgütte yetki, görev, sorumluluk, karar verme ve
denetim alanı konularında çatışmalar çıkabilir. Bu durumda değişim zorunludur
( Sabuncuoğlu ve Tüz,1995).
f) Gerileme : İşletmenin satışları ve karları aqzalma gösteriyorsa, gerileme söz
konusudur. Bu durumda genellikle yönetim merkezi duruma getirilir, denetim
yoğunlaşır, genel bir maliyet azaltma programına geçilir.

4.3. Değişim Yönetimi Süreci

Değişim yönetimi süreci,değişim yönetimi takımının ya da proje liderinin bir proje ya

da değişimi uygulamak için takip etmesi gereken adımların ya da faaliyetlerin sırasıdır.

Değişim yönetimi süreci aşağıdaki gibidir :

1. Değişim İhtiyacının Belirlenmesi : Değişim ihtiyacı bazen açıktır. Bazen de

değişim ihtiyacı daha az belirgindir. Sadece görevini yerine getirmekle yetinen biri yerine
yeteneklerini geliştiren biri değişimi yaratabilir. Bazen de işletmeler faaliyetlerini başarılı bir
şekilde sürdürdüklerini düşünürlerken değişen bazı şeylerin farkına varmayabilirler. Hem
çalışanlar hem de tepe yönetim çevreyi,işletmeyi etkileyebilecek değişiklikleri
gözlemlemelidirler. Değişim ihtiyacı mevcut durum ile arzulanan durumun karşılaştırılması
sonucu belirlenebilir.
2. Teşhis ve Değişimin Planlanması : Değişim ihtiyacı belirlendikten ve değişim
kararı alındıktan sonra bir takım sorulara cevaplar bulunmalıdır.
a) Hedeflerimiz neler?
 b) Değişimen etkilenecekler kimler?
c) Değişimi zorlayan ve sınırlayan güçler neler?
d) İmkanlar neler?
e) Ne tür stratejiler uygulanacak?
f) Ne tür yenilikler yapılacak?
g) Başarı nasıl ölçülecek?
3. Amaçların Belirlenmesi : Planlı değişimin genel amacı örgütün değişen koşulların
üstesinden gelmesini sağlamak ve çalışanların yeteneklerini geliştirmektir. Değişimin
yönetiminde arzulanan sonuçlara ulaşabilmek için nelerin değişmesi gerektiğini doğru
belirlemek gerekir. Bunu yaparken öncelikli ve uzun dönemli amaçları tespit etmek
önemlidir.
4. Değişimden Etkileneceklerin Belirlenmesi : Değişim planlanırken değişimden
etkilenecek tüm bireyler belirlenmelidir. Değişimden çalışanlar,yöneticiler,ortaklar ve
müşteriler etkilenebilirler. Örneğin yönetim motivasyonu arttırmak için çalışanların
ücretlerini yükseltmeyi düşünebilir, ancak ortaklar buna karlılığı azaltabileceği endişesi ile
karşı çıkabilirler.
5. Zorlayıcı ve Sınırlayıcı Güçlerin Belirlenmesi : Lewin değişikliğin karşılıklı
güçlerin birbirlerini etkilemeleri sonucu ortaya çıkacağını belirtmiştir. Sosyal bir sistemde
(birey,grup,örgüt) bir değişikliğin gerçekleşmesi için denge durumunun bozulması
gerekmektedir. Güç alanı analizi değişimi zorlayan ve sınırlayan güçleri analiz etme
sürecidir. Zorlayıcı güçler mevcut durumu değiştirmek için zorlayan güçlerdir. Sınırlayıcı
güç dengede ise herhangi bir değişiklik meydana gelmeyecektir. Değişikliğin ortaya
çıkabilmesi için zorlayıcı güçlerin artması ( yoğunluk ya da sayı olarak) veya sınırlayıcı
güçlerin azalması gerekmektedir.
6. En İyi Müdahale Tekniği için Alternatiflerin Değerlendirilmesi : Bir durumun en
iyi yol olduğuna karar vermek anahtar faktörleri analiz ederek mümkün olabilir. Anahtar
faktörler, zaman,önem direnç,pozisyon,yetenek,bilgi, gerekli kaynaklar ve mevcut verilerdir.
Örneğin değişikliğin kısa zamanda gerçekleşmesi , direnç tahmin edilemez ve baskı en
uygun yöntem olabilir. Ancak değişim önemli ise, direnç önceden tahmin edilebiliyorsa,
değişimden etkilenecekler üst pozisyonlarda yer alıyorlarsa katılımın sağlanması daha uygun
bir yöntem olacaktır. Değişimi yöneten kişi durumu anahtar faktörler açısından
karşılaştırmalı ve uygun yöntemi belirlemelidir.
7. Değişimin Yönetilmesi : Bir değişiklik uygulaması nadir olarak kısa zamanda
sonuç verir, çünkü bireyler farklı davranmayı öğrenebilmek için zamana ihtiyaç duyarlar.
Öğrenme sürecinde bireyin performansı genellikle düşer, eski ve kanıtlanmış yöntemlere
dönmeyi arzular. Bireyler fikir ve şikayetlerini paylaştıkları zaman endişe ve korku artar. Bu
geçiş döneminde, çalışanlara yardımcı olmak için destek, eğitim,kaynaklar,özendirici
koşullar arttırılmalıdır. Bireyler yeni koşullar altında nasıl davranmaları gerektiğini
öğrendikçe bu imkanlar azaltılabilir. Bu geçiş döneminde bazı kişiler görevlendirilebilirler.
8. Sonuçların Ölçümü ve Değişimin Sürdürülmesi : Değişim sonucu planlanan ve
arzulanan sonuçlara ulaşılıp ulaşılmadığının belirlenmesi gerekmektedir. Bilgi sağlamak için
anket ve mülakatlarla geri besleme mekanizmalarının çalıştırılmasına ihtiyaç duyulur.
Genellikle değişimin başlangıcındaki heyecan gerekli kişilerce verilen destek, eğitim ve
kaynakla canlı tutulabilir. Dinlenme imkanı sağlamak, özel toplantılar düzenlemek,teşvik
edici ödüller vererek başarıyı kutlamak değişim yönetimin önemli anahtarlarındandır.

4.4. Değişim Yönetiminde İhtiyaç Duyulan Yetenekler

Bir örgüt içinde karşılaşılan çeşitli değişimlerin yönetilmesi geniş ve ince ayarı
yapılmış bir grup yeteneğe ihtiyaç duyar (Nickhols,2003). Bunlar aşağıdaki gibidir :
 • Politik Yetenekler : Örgütler öncelikle sosyal sistemlerdirler. İnsansız bir örgüt
düşünülemez. Örgütler yoğun olarak politiktirler. Değişim yöneticileri bu oyuna dahil olmak
istemezler ancak anlamalarında fayda vardır. Bu, sizin kendi yargılarınızı oluşturabileceğiniz
kendi kararlarınızı verebileceğiniz bir alandır ve bunu sizin adınıza kimse yapmaz.
• Analitik Yetenekler : Değişim yöneticilerinin analiz konusunda mutlaka iyi
olmaları gerekmektedir. Analitik yetenekler konusunda iki tür yetenek önemlidir. İş akışı ya
da sistem analizi ve finansal analiz. Değişim yöneticileri sistem ve faaliyetler içinde yer
almayı öğrenmeli ve yaptıkları şeylerin finansal ve politik etkilerini belirlemelidirler.
• İnsan Yetenekleri : Daha önce de belirtildiği gibi insan bir örgütün olmazsa
olmazıdır. Bunun ötesinde insanlar,fiziki yapılarına,zekalarına,cinsiyetlerine,cinsel
tercihlerine, uluslarına, ilk ve ikinci dillerine, dini inançlarına, işteki ve hayattaki
davranışlarına, karakterlerine,önceliklerine ve daha birçok yönlerine göre birbirlerinden
ayrılırlar. Hepsiyle ilgilenmek gerekmektedir. Bu alanda ihtiyaç duyulan yetenekler
iletişimler ve insanlar arası ilişkilerle ilgili yeteneklerdir. Etkin olabilmek için,aktif bir
şekilde dinlemeli, yeniden ifade etmeli, yansıtmalı, sorgulamadan açıklamalı,fikirlerin ortaya
çıkabileceği tartışma ortamları yaratılmalıdır. Tüm bunlar ve daha fazlası gerekmektedir.
Örgüt içinde herkes Rusça,Fransızca,İspanyolca bilmek zorunda değildir ancak örgüt içinde
herkes sistemlerden,pazarlamadan,üretimden,finanstan,insan kaynaklarından, yasalardan ve
örgütle ilgili diğer dillerden konuşabilmelidir. En önemlisi olayları örgüt içindeki diğer
kişilerin gözünden görebilmeliyiz. Bir olayın pazarlama çerçevesinden görünümü ile üretim
çerçevesinden görünümü birbirinden farklıdır. Değişim yöneticisinin görevlerinden biri de
farklı görüşler arasında meydana gelebilecek fikir çatışmalarını çözmektir.
• Sistem Yetenekleri : Her ne kadar günümüzde insanlar bilgisayar bilgi
programlarını öğrenmek için uğraşsalar da bilgisayarlar hakkında öğrenmekten daha önemli
şeyler vardır. Bir sistem, spesifik sonuçların elde edilmesi için kaynakların düzenlenmesidir.
Bir sistem örgütü yansıtır o halde bir örgüt bir sistemdir. Sahip olunması gereken iki temel
sistem yeteneği vardır. İlk olarak birçok insanın bilgisayarlarla ilgili olan ve sistem analiz
yeteneği olarak adlandırılan yetenektir. Bu türden yeteneklere sistem mühendisliği de
denmektedir. Bu türden yeteneklerin olduğu sistem kapalı ya da mekanik bir sistemdir. Yani
kendine ait bir amacı yoktur ve kendi yapısını geliştirme konusunda yetersizdir. İkinci sistem
yeteneği genel olarak Genel Sistem Teorisi olarak adlandırılan bilgi yapısıyla ilgilidir. Bu
grup insanlarla,örgütlerle,endüstrilerle ekonomilerle hatta uluslarla sosyo teknolojik,ve açık
sistemler olarak ilgilidir. Ayrıca diğer sistemlerle ilişkilerini sürdürürler, devamlılıkları ve
baskınlıkları vardır.
• İş Yetenekleri : Öncelikle içinde olduğunuz ve çalıştığınız işin ne olduğunu
anlama yeteneğidir bu. Bu yetenek paranın nereden gelip nereye gittiğinin nasıl elde edilip
nasıl saklanacağının bilinmesi ile ilgilidir. Yine Pazar ve pazarlama,ürün ve ürün
geliştirme,müşteriler,satışlar,satın almalar,işe almalar,işten çıkarmalar gibi birçok bilgiler de
bu yeteneğin içinde yer almaktadır.

4.5. Değişim Yönetiminde Kullanılan Dört Temel Strateji

1. Rasyonel- Ampirik : İnsanlar rasyoneldirler ve kendi ilgi alanlarını izlerler.

Değişim bilgi iletişimine ve teşviklerin yapılmasına bağlıdır.
2. Kuralcı : İnsanlar sosyal yaratıklardır ve kültürel değer ve normlara bağlıdırlar.
Değişim mevcut normların ve değerlerin yeniden tanımlanması ve yeniden
yorumlanmasıdır. Yarıca yenileri ile bağlantıların gerçekleştirilmesidir.
3. Zorlayıcı : İnsanlar temelde itaatkardırlar ve ne söylenirse onu yaparlar.
Değişim, otoritenin uygulanması ve yaptırımların konmasıdır.
 4. Çevreci-Esnek : İnsanlar kayıplara ve aksaklıklara karşıdırlar ancak yeni
koşullara uymaya hazırdırlar. Değişim yeni bir örgütün oluşturulması ve
insanların eskiden yenisine aktarılmasıdır ( Bennis,Benne,Chin,…).

4.6. Değişim Stratejisi Belirlemede Etkili Olan Faktörler

Değişimde uygulanabilecek birden fazla strateji vardır. Genel ya da geniş bir

strateji de uygulamak mümkündür bu da birden fazla stratejinin karmasından oluşabilir.
Karma stratejilerde kullanılacak stratejilerle ilgili kararlar çeşitli faktörler tarafından
etkilenir(Riccardi,2003). Bunlardan önemli olanlar aşağıdaki gibidir :

• Direncin Derecesi. Güçlü direnç olduğunda, zorlayıcı ve çevreye uyarlı

stratejiler kullanılır. Zayıf direnç durumunda ise Rasyonel-ampirik ve kuralcı
stratejiler kullanılmalıdır.
• Hedef Kitle : Hedef kitle büyük ise bu dört stratejinin karma bir şekilde
uygulanması gerekmektedir.
• Paylar : Paylar yüksek ise dört stratejinin de karma bir şekilde uygulanması
gerekir.
• Zaman Aralığı : Zaman aralığı kısa ise zorlayıcı stratejiler uygulanmalı. Eğer
zaman aralığı uzun ise , rasyonel-amprik, kuralcı ve çevreye uyarlı stratejilerin
birlikte uygulanmaları gerekmektedir.
• Uzmanlık : Eğer örgüt içinde değişimi yaratabilecek bir uzmanlık söz konusu ise
yukarıdaki stratejilerin bir karmasını uygulamak mümkündür. Eğer yeterli bir
uzmanlık yok ise kuralcı bir stratejinin uygulanması gerekmektedir.
• Bağlılık : Bu klasik iki tarafı da keskin bir kılıçtır. Eğer örgüt kendi insanlarına
bağımlı ise yönetimin emir komuta zinciri sınırlıdır. Tersine eğer insanlar örgüte
bağımlılarsa direnme ve karşı çıkma güçleri sınırlıdır. Karşılıklı bağımlılık hemen
hemen her zaman bazı arabuluculuklara ihtiyaç duymaktadır.

4.7. Değişim İçin Kritik Başarı Faktörleri

Başarılı bir değişimi gerçekleştirmenin tek bir yolu ya da yaklaşımı yoktur. Bir
bütünlük içinde birçok faktörün birlikte değerlendirilmesi ve ele alınması başarı olasılığını
arttırmaktadır. Kritik değerdeki bu başarı faktörleri içerisinde ; liderlik,kurum kültürü,
çevresel duyarlılık, esneklik, yaratıcılık, iletişim,uyum ve kip çalışması,yaratıcı yıkım,
objektif bakış ve vizyon dinamizmini saymak mümkündür.
Liderlik : Değişimi yönetebilecek liderler, klasik liderlik yaklaşımları dışında
farklı bir takım yaklaşımlar ortaya koymak ve bazı kişisel özelliklerini daha fazla öne
çıkararak güçlü liderlik sergilemek durumundadırlar ( İzgören,2001).Etkili liderler, insanları
ve kuruluşları yükseltir , amaçları berraklaştırır,ilkeler ve değerlerle uyumlu hale getirirler,
kalıcı, kendini sürekli kılan, gelişmeyi hızlandıran değişimler yaratırlar ( Covey,1997). Bir
değişimi başarabilmek için liderlerin sahip olmaları gereken beş temel özellik vardır :
1. İnandırıcılık . Lider düşünce şeklini kabul ettirmekte insanları ikna etme kabiliyetine sahip
olmalıdır.
2. Kolaylaştırıcılık. Lider değişimi dikte etmemeli, yönlendirmelidir.
3. Tutarlılık. Mesajlarda ve davranışlarda hedefe ve amaca uygunluğa ve karşılıklı uyuma
önem verilmelidir.
4. Görülebilirlik. Birey ya da bazı durumlarda takım, değişim için başlangıç noktası olarak
tanımlanabilmelidir. Kişisel temas çok önemlidir.
5. Bütünlük . Değişim sürecine liderlik eden birey, kişisel egosu için değil, fakat örgütün
ortak performansı için bir şeyler yapıyor olarak algılanmalıdır.
Objektif Bakış : Değişim öncesi, değişimin gereklerini ve gerekçelerini ortaya
koyma
aşamasında olduğu kadar, değişim sürecinin tümünde de objektif değerlendirmelere ihtiyaç
vardır. Belki de objektif bakışı yakalamanın en kısa yolu dışarıdan bir gözün, işin içine dahil
edilmesidir ( İzgören,2001). Çünkü insanlar uzun süre çalıştıkları örgütlere ileri derecede
duygusal bağlarla bağlanır hale gelirler ve bu duygusallık ile birçok hatayı göremezler ya da
görmezden gelirler.
Takım Çalışması : Kritik dönemlerde liderin en büyük yardımcısı, kendine sık sıkıya
bağlı, birlikte hareket edebilme becerisini geliştirebilmiş bir takımın varlığıdır.
Yaratıcılık : Çok bilgili ve akıllı lider olmak günümüz için yeterli değildir. Bunun
ötesinde, bilgi çağında rekabet edebilmek için örgütler, tüm çalışanlarının bilgi,
yetenek,tecrübe,yargı ve en önemlisi de yaratıcılıklarına ihtiyaç duymaktadır
(Dess,Picken,2000). Değişimlerin bir kısmı taklitçi davranışla ilişkili olsa da; rekabet
üstünlüğü ve liderlik peşinde olan örgütler yaratıcı yönleri ile var olanın ötesinde bir noktayı
hedeflemektedirler.
Kurum Kültürü: Kurum kültürü, örgütün bilinçaltını oluşturan faktörlerdir. Bu
faktörlerden biri kurumda gözlenebilir davranış şekilleri, kurallar ve uygulamalardan oluşan
mevcut usullerdir. Büro düzeni ve iletişim biçimleri gibi. Bu faktörlerden ikincisi ise
kurumun yaşaması gereken ideali yansıtan kalite,dayanışma,ekip ruhu gibi üstlenilen
değerlerdir. Son olarak da bir kurumda mevcut olan ancak çoğunluk tarafından bilinçli
olarak farkında olunmayan inanışlardır. Bunlara temel varsayımlar denilmektedir. Örneğin
körüklediği suçlayıcı yapı.
İletişim ve Bilgi Ağları : Örgütün amaçlara yöneltilmesinde, işlerin görevlerin ve
faaliyetlerin uyumlu hale getirilmesinde iyi bir iletişim alt yapısının varlığı ve kullanılması
önemlidir. Değişim anlarında ise bilgiye,haberleşmeye,yetkilendirmeye ve koordinasyona
olan ihtiyaç üst seviyeye çıkmaktadır.
Esneklik : Örgütler için esneklik çevresel değişimlere uyum yeteneğini ifade
etmektedir. Hedef ise, her bir adımı ya da faaliyeti, çağın hız gereksinimleri içinde
gerçekleştirecek yapıya kavuşmaktır. İşletmelerin bu gereksinimleri karşılama yönündeki
çabalarına destek olan unsurların başında, bilgi teknolojileri ve etkin kullanımı gelmektedir
( Marşap,1999).
Yaratıcı Yıkım : Bütün kurumu kapsayan ilk değişim politikası organize
vazgeçmektir. Eğer örgüt dünün etkisinden kurtulamazsa, yarını yaratmak da mümkün
olmayacaktır
( Drucker,1999). Değişim yolculuğunda başarıya ulaşmanın temel yollarından biri de
geçmişin engelleyici yapısının çekiminden kurtulmak, yani köprüleri atmak ya da gemileri
yakmaktır.
Çevresel Duyarlılık : Organik, mekanik ya da ikisinin karışımı olan bütün sistemler
için yaşamsal öğe, çevreyle etkileşimi sağlayarak, doğal bozulma eğiliminin öldürücü
etkisini yenebilmektir. Stratejik yönetim yaklaşımının da vurgusu bu noktada belirmektedir.
Vizyon Dinamizmi : Yaratılacak vizyon; değişimin çalışanlar, paydaşlar, müşteriler ve
ilgili herkese benimsetilmesinde, stratejik öneme sahiptir. Ayrıca vizyonun ortaya çıkaracağı
dinamizm, yön çizme, birlikte hareket edebilme konusunda örgüt içindeki herkese birtakım
değerler katmaktadır. Bunlar arasında, geleceği şekillendirme, başarma,değişime ayak
uydurma becerileri yer almaktadır.
 4.8. Değişime Karşı Direnç

İnsanlar kendilerinin modern ve gelişmeye açık olduğunu düşünmeye yatkındır.

Sokağa çıkıp değişimi sorarsanız, herkes olumlu görüş belirtir. “Değişim mi? Evet çok
önemli”.” Değişim olmazsa gelişme olmaz” gibi. Bu görüşlere bakarsak iş yaşamında da
değişimi gerçekleştirmenin kolay olduğunu düşünebiliriz. Ancak aksine, insanlar çoğunlukla
değişime direnç gösterirler. Değişimle ilgili tutumlar ile davranışlar arasında bir uçurum
göze çarpar ( Alkan,2003). Bu uçurumun çeşitli nedenleri vardır. Bunlardan bir kısmını
değişimin karşısındaki psikolojik etkenler olarak gruplandırabiliriz. Bunlar :
• Ekonomik Güvensizlik : Her değişim, çalışanlar tarafından işini kaybetme tehdidi
ya da ücret indirimi gibi yaşam düzeyini olumsuz etkileyecek bir tehlike olarak
algılanır.
• Belirsizlik Korkusu : Değişim çalışmaları belirsizlik algısına da yol açabilir.
Çalışanlar genellikle alıştıkları yöntemlerle çalışmayı sorunları belirli kalıplar
içinde çözmeyi güvenli bulurlar.
• Sosyal İlişkilerin Tehdidi: Değişim sonucu işten çıkarma, pozisyon değiştirme
gibi önlemler, işyerindeki sosyal ilişkilerin ve dostlukların zedelenmesine ve
olumsuz duygulara neden olabilir.
• Kendini Değişime Uydurma Zorluğu : Değişim sonucunda, bazı işleri yeniden
öğrenmek ve yeni beceriler kazanmak gerekebilir. Bu da performansı etkiler ve
kaygı yaratabilir.
• Değişim İhtiyacını Göz ardı Etme : Çalışanlar, değişim ihtiyacını benimseyip kabul
etmedikçe, eskiye daha sıkı sarılmayı tercih ederler.
Değişime karşı direncin nedenlerinden bir bölümü de kurumların sosyal ve yapısal
oluşumları ile ilgilidir. Bunlar arasında :
• Yapısal İklim : Şirketler var olmak için belirli hedef, standart, süreç ve yöntemler
belirlerler. Kurumsal yapıyı ve standartları canlı kılan pek çok faktör değişime
direnç nedeni olarak karşımıza çıkar.
• Çalışma İklimi . Kurumda, çalışma gruplarının ve ekiplerin yarattığı norm ve
standartlar, işlerin yapılma biçimini belirler. Değişim, yaratılan normların ve
beklentilerin de değişmesini öngördüğü için direnç ile karşılaşabilir.
• Güçler Dengesi : Değişim, kurumlarda güç dengesinin yeniden gözden
geçirildiği ve çoğunlukla da değiştiği bir dönemdir. Çalışanların kaynaklar
üzerindeki kontrolünün ve uzmanlığının değişmesi kurum içinde çatışma
yaratabilir.
• Önceki Deneyimler : Daha önceki işlerinde başarısız ya da yarım kalmış bir
değişim programı yaşamış olanlar yeni değişim çabalarına da isteksiz bakarlar.

yer almaktadır. Değişime direnç gösteren insanların büyük çoğunluğu “bilmiyor”

kategorisinde yer almaktadır. Değişime direnç göstermelerinin en büyük nedeni de, değişim
hakkında yetersiz bilgiye sahip olmaları, değişimin kendi üzerlerinde yapacağı etkiyi ve
değişim hakkında ne şekilde hareket etmeleri gerektiğini bilmemeleridir. Değişime direnç
gösteren insanların bir kısmı da yeterli değil kategorsinde yer almaktadırlar. Bu
kategoridekiler genellikle gerekli değişime ayak uyduramayacaklarını ya da yeni çevrede
yardım almadan etkin bir şekilde çalışamayacaklarını düşünmektedirler. Değişime direnç
gösteren son grup ise “ istekli değil” kategorisini oluşturmaktadırlar. Bu grup içerisinde
olanlar genelde kişisel kaygıları olan ve kaygılarına doyurucu cevaplar alamamış insanlardır.
Bu insanlar en çok “ Bu değişim sonucunda bana ne olacak?” “Değişim sonucunda mevcut
konumumda kalabilecek miyim?” gibi kaygılar içerisindedirler.
 Değişim durumsal olduğundan her organizasyon için değişimi yönetmek farklı
stratejilerin uygulanması ile mümkün olmaktadır. Değişime direnç yönü ile de baktığımızda
yukarıdaki her gruba uygun stratejilerin uygulanması gerektiği gerçeği ile karşılaşırız
( Öncü,2003).
- Bilmiyor Grubundakiler İçin Kullanılabilecek Stratejiler: Sadece büyük resim
çizmek ve insanları buna inandırmak yeterli midir? Çalışanlar değişim sonucunda nasıl
etkileneceklerini bilmek isterler. Kimi zaman şirketler çalışanların nasıl etkileneceğini
çalışanlara net açıklamadıkları gibi onların nasıl etkileneceklerini kendileri dahi tam
anlamıyla bilmezler. Çoğu firma yeni sistemleri ve iş yapma şekillerini bunların insanların
günlük işlerini etkileyebileceğini detaylı düşünmeden uygulamaya geçirir. Bu da çoğu
zaman sadece büyük resim ya da genel çerçeveyi bilmek değişimi anlamak için yeterlidir
yanlış varsayımından kaynaklanmaktadır. Gerçek olan ise insanların değişime inanmaları,
değişim konusunda ikna olabilmeleri için önce ben bundan nasıl etkileneceğim? Ya da “
benim bunda kazancım ya da kaybım ne olacak ? sorularının yanıtlarını bilme gerekliliğidir.
Konuyla ilgili genel bir duyuru değişik kitlelerin/grupların sormak istedikleri farklı soru veya
endişelere cevap veremez. En azından kurumun içerisinde değişimden farklı düzeylerde
etkilenecek farklı grupların farklı iletişim ihtiyaçları olacaktır. Bu nedenle bu düzeyler
doğrultusunda örgüt içindeki herkesin neyin, ne zaman, nasıl ve ne şekilde değiştiğini
bilmeleri ve haberdar edilmeleri gerekmektedir.
- Yeterli Değil Grubu İçin Stratejiler: Değişim bölümlerin birlikte çalışmalarını
sağlayacak yeni yönelimler ya da çalışanların yeni görevler üstlenebilmelerini gerektirebilir.
Çalışanların sadece yeni rollerini bilmeleri yeterli değildir, bu rolleri yerine getirebilmek için
gerekli araçlar ve eğitimlerle donatılmaları gerekir. Değişim bir gecede gerçekleşmez ve
örgütler geçiş dönemi içerisinde geçişi yapabilmeleri için çalışanlarına her türlü desteği
sağlamalıdır. Yöneticilerin değişim yönetiminde yetkin kılınmaları ve bu konudaki liderlik
kapasitelerinin arttırılması çalışanlara örnek olacaktır ve çalışanların kendilerinin de değişme
potansiyeline sahip olduklarını görmelerine yardımcı olacaktır.
- İstekli Değil Grubu İçin Stratejiler: Değişim aslında gönüllülük esasına dayanır;
çalışanların yapılan çalışmaları anlamalarını, kabullenmelerini ve çalışmalara katılmalarını
sağlayıcı bir süreçtir. İnsanlar değişime ancak bir şeyler kazanacaklarına ikna oldukları
takdirde – bu kazanç maddi, manevi veya entellektüel alanlarda olabilir- hazır olurlar. Ancak
değişim ve sonuçları her zaman herkesin beklentilerini tatmin etmeyebilir. Bu aşamada
kullanılabilecek araçların en etkilisi kurumun performans yönetimi sistemidir. Değişime
istekli olmayan çalışanların değişime olan yaklaşımlarını değiştirmenin yolu performans
yönetimi ya da ödül stratejilerinin tekrar gözden geçirilmesi ile olacaktır.
Değişimin önündeki en büyük engel geçmişin başarılarıdır. İşler bu kadar iyi giderken
değişime ne gerek olduğunu sormak, akılcı ve mantıklıdır. Değişim ihtiyacını sorgulayanların
bir tutum problemi olduğu fikri de aslında yanlıştır. Sadece geçmişin başarılarını
önemsizleştirdiği için değil, kişileri gereksiz ve yanlış değişim karşısında savunmasız
bıraktığı için de yanlıştır.
Bunların dışında bir de akılcı bir direnç vardır ki bu da açıklaması olan bir dirençtir.
Bu türden bir direnç geçit ya da filtre olarak görülebilir. Yani bu direnç bütün olası değişim
seçenekleri arasından mevcut duruma en uygun olanını seçmemize yardımcı olur. Zaten
değişimin gerekçeleri ikna edici ise bu türden direnç gösterenler değişimi gönüllü olarak
benimseyeceklerdir.