P. 1
değişim

değişim

|Views: 1,119|Likes:
Yayınlayan: koylu

More info:

Published by: koylu on Jul 23, 2009
Telif Hakkı:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/11/2014

pdf

text

original

Selin Küçükkancabaş 1.GİRİŞ Değişim bir nesne ya da durumun zaman içinde aynı kalmama özelliğidir ( Çelebioğlu, 1990).

Değişimin birçok anlamı vardır; hareket,yer değiştirme ya da bir durumdan diğerine geçme, gelişme,büyüme kalkınma, geleneksel, kalıplaşmış düşünce sistemlerinden uzaklaşma, daha yüksek verimlilik ve etkenlik sağlayacak yöntemler geliştirme gibi. Bu anlamlardan her biri olumsuz olan bir durumdan daha iyi olan bir duruma geçmeyi ifade eder. Evren var olmaya başladığı günden beri, sürekli değişim içindedir. Sosyal, ekonomik, siyasal vb. insanoğlu ile ilişkili her türlü sistem de , içsel ve dışsal etkilerin baskısı ile değişimin bir parçası durumundadır. Sürekli değişim hayatta kalmanın ve önde olmanın gereği olarak kendini kabul ettirmiştir. Faaliyetlerini devam ettirebilmek için işletmelerin sahip olması gereken bilgilerin geçerliliğini her geçen gün eskitmekte, yeni bilgiye sahip olmak, yerini korumak ve ilerlemek açısından önem kazanmaktadır. Bu açıdan bakıldığında geçerli ve rekabetçi bilgiye sahip olma sürecinin başarısı, işletmelerin yaşama süresinin uzunluğunu olumlu olarak etkilemektedir (Acuner,2001). Değişimi işletmecilik ya da yönetim literatüründe, işletme ya da örgüt içinde, iş süreçleri, örgüt yapısı, iş tanımları, sorumluluklar, üretim teknikleri, çevresel düzenlemeler, yönetsel yaklaşımlar gibi konularda yapılan ve örgütün bütünüyle etkileşim doğuran değişiklikler olarak tanımlamak mümkündür. Değişim risktir ancak dünyada değişmeyen tek şey de değişimdir. Bu durumda durağan bir şekilde kalındığında çok şey kaybedilecektir. Değişim ömür boyu sürecek bir süreçtir ( Sezik,2000). 2. Değişim Ve Yenilik Farkı Değişim ve yenilik kavramları çoğu kez birbirine karıştırılmaktadır. Rekabetçi avantajın kritik kaynağını sağladığına inanılan yenilik kavramının değişim olarak değerlendirilmesi geniş anlamda mümkün değildir. Çünkü yenilik ( innovation) kavramının kabul edilmiş tanımı çok dardır. Yenilik geleneksel bir biçimde ürünler ve süreçler üzerinde odaklanmıştır ( Nadler, Tushman,1999). Yenilik de bir değişimdir. Ancak her değişimin yenilik olarak nitelendirilmesi mümkün değildir. Yenilikte meydana gelen değişim orijinaldir, yani daha önce bu nitelikte bir değişim olmamıştır, meydana çıkardığı sistemin araçlarını daha etkili ve ekonomik biçimde yerine getirmeye yönelmiş olumlu ve özel bir değişmedir ( Ülgen, 1990). Ancak yeniliğin kapsamı örgütün etki alanını da içerecek şekilde genişletilirse değişim tanımı içinde değerlendirilebilir. Başka bir değişle değişim kavramı yenilik kavramından daha geniş kapsamlıdır ve yenilikte değişim süreçlerinin deneyim ve süreçlerinden yararlanma söz konusudur. 3. Değişimin Kapsamı Değişim; kişisel, örgütsel, teknolojik, ekolojik vb. değişik çerçevelerde incelenebilir. Değişimi; evrim niteliğinde, sürekli-kısmen gerçekleşen değişim ve devrim niteliğinde, köklü değişim olarak da ayırmak mümkündür (Hussey,1997). Değişim kişisel bazda; gelişim olarak adlandırılabilir. Bunun içerisine, duyguları, kültürü, beklentileri, becerileri, inanç sistemlerini, değer yargılarını, yeni rolleri,kimlik boyutunu ve bu kavramlardaki dönüşümünü katmak mümkündür ( Sezik,2000). Kişisel değişimi, kişinin mevcut halinden olmak istediği hale yolculuğu şeklinde de tanımlayabiliriz.

Kişi burada; değiştiğinin farkında olarak süreci yaşar, proaktiftir. Diğer bir hal ise, reaktif değişimi tanımlar. Bunda da dışarıdan gelen baskılar insanı değişime zorlar. Ancak başarıya götüren değişim proaktif değişimdir ( Sezik,2000). 3.1 Örgütsel Değişim Örgütsel değişim kavramı adından da anlaşılacağı üzere örgüt çapındaki bir değişimi ifade etmektedir yani yeni bir insanın eklenmesi, bir programın modifiye edilmesi gibi küçük değişimleri kapsamamaktadır. Örgütsel değişime örnek olarak, misyondaki bir değişim, yeni teknolojilerin uygulanmaya başlanması, birleşmeler,büyük işbirlikleri, toplam kalite yönetimi yada değişim mühendisliği gibi programların uygulanması verilebilir. Bu kavram örgütsel faaliyetlerin uygulanma yöntemlerindeki temel ve radikal yeniden oryantasyon olarak tanımlanabilir ( Mcnamara,2003). Örgütsel değişim örgütlerin yapı olarak bulundukları çevreye uyarlanmalarıdır. Örgütün alt sistemlerinde ve bunlar arasındaki ilişkilerde, örgütle çevresi arasındaki etkileşimde meydana gelebilecek her türlü değişimi ifade etmektedir. Bu anlamda örgütsel değişim, yaratıcılık, yenilik, gelişme gibi olay ve olguların tümünü içine alabilecek kadar geniş kapsamlıdır. Yani örgütsel değişim örgütsel gelişimi içermektedir. Örgütsel gelişimin temelleri, 1940’larda Amerika’da milli eğitim laboratuarlarının oluşturulması, faaliyet araştırmaları, anket geri bildirimlerinin başlatılması gibi bir dizi gelişme ile atılmıştır. Chris Argyris, Dauglas McGreogar ve Kurt Lewin’in de aralarında bulunduğu örgütsel değişimin temellerini atan kişilerin uzmanlık kökenleri, genel olarak psikoloji ve insan süreçleri alanları idi. Bu yüzden örgütsel gelişimin temel değerleri ve inançları hümanizm ve demokrasi olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu açıdan baktığımızda örgütsel gelişim değişim yönetimi kavramından ayrılmaktadır. Değişim yönetimi kavramının en net tanımları profesyonel hizmet veren firmalar tarafından ortaya konmuştur. Bu tanımlarda değişim yönetimi “ örgüt insanlarının ve kültürünün işletme stratejisi, iş yapıları ve sistemleri ile bütünleşmesi ve uyum sağlaması süreci” olarak ifade edilmiştir. Bu tanımla birlikte değişim yönetiminin temel değerlerinin ve inançlarının pratik ihtiyaçlardan dolayı örgütün yaşaması ve başarısı ve kar maksimizasyonu olmaktadır ( www.insankaynakları.com) Sonuç olarak örgütsel gelişim kavramının daha çok çalışanların mutluluğu ve firma içinde bir uyum amacına hizmet ettiği, dolayısıyla İnsan Kaynakları fonksiyonuna daha yakın olduğu söylenebilir. Öte yandan, değişim yönetimi ise daha çok firmanın dış koşullara uyum sağlaması ve kar ederek başarılı olmasını hedeflemektedir, bu yüzden örgütsel değişimin strateji boyutu ile ilgilenmektedir. 3.1.1.Bir Örgütün Değişime Açık Olmasını Belirleyen Değişkenler Bir örgütün değişime açık ya da yatkın olmasını belirleyen çeşitli değişkenler vardır bunları sıralamak gerekirse : • Örgüt İçindeki İnsanların Değişime Yatkın Olmaları . Bir örgütün değişime yatkın olabilmesi için örgüt içinde insanlara ilişkin olumlu bir tutumun olması gerekmektedir. Eğer bir örgütte insanlar ilişkin olumsuz tutumlar hakim ise değişim o örgüte yarardan çok zarara yol açacaktır. Yine örgüt içindeki insanların değişimin yaratılması için mutlaka değişime karşı da olumlu bir tavır takınmış olmaları gerekmektedir. • Örgütün Çevre Özelliklerinin Değişime Yatkın Oluşa Etkisi : Tüm örgütler varlıklarını sürdürebilmek için çevreleri ile karşılıklı etkileşim içinde bulunurlar. Durağan, hızlı değişmeyen,dengeli, önceden kolay kestirilebilir bir çevreye sahip örgütlerin değişmeleri zor iken, hareketli,düzensiz,önceden kolay tahmin edilemeyen yani belirsiz bir

çevreye sahip örgütlerin varlıklarını devam ettirebilmeleri için sürekli değişime ihtiyaçları vardır. • Örgütün Yapısal Özelliklerinin Değişime Yatkınlığı : Örgütlerin yapısal özelliklerinin toplam olarak değişimi hazırlayıcı ya da değişimi engelleyici olabildikleri yapılan araştırmalarla kanıtlanmıştır. Yapısal özelliklerin değişime yatkınlığı belirlemedeki etkisini yapılan araştırmalar doğrultusunda şu şekilde özetleyebiliriz : Karmaşıklık. Karmaşıklık arttıkça bakış açıları ve diğer farklar artarak değişime yatkınlık ortaya çıkabilir. Merkezcilik : Örgütte yetkinin dağılımı ne denli örgütün alt basamaklarına doğru yayılırsa değişim için o denli uygun bir ortam yaratılmış olur. Yetki örgütün tepe yönetiminde toplandığında ise örgütün bu kesimi dışında kalan birimlerinde değişime uygun bir ortam yaratılmamış olacaktır. Sınıflaşma : Örgütün içindeki statü ve ödül dağılımı ile ilgili bir kavramdır. Örgütte çalışanların statü farklılaşması ne kadar fazla ise değişim olasılığı o kadar az olacaktır. Statü farklılaşması azaldıkça örgütün değişime yatkınlığı artacaktır. Biçimsellik : Örgütün yönetmelik ve ilkelerinin yoğunluk derecesidir. Örgütte biçimsellik arttıkça değişim olasılığı zayıflar, azaldıkça ise değişim olasılığı artar. Üretime Olan İlgi : Örgüt ürettiği mal ve hizmetlerin kalitesine önem vermeye başladıkça değişim için de uygun bir ortam yaratılmış olur. Üretim niteliğine değil de niceliğine önem verildikçe de değişim olanakları sınırlandırılmış olur. Maliyete Olan İlgi : Örgütün maliyet odaklı olması ve değişimin getireceği maliyetten kaçması doğal olarak değişime olan ilgiyi örgüt içinde azaltacaktır. Örgütün tüm bu yapısal özellikleri dikkate alındığında iki tip örgüt ortaya çıkmaktadır. Bunlardan bir tanesi dinamik ya da organik örgüt olarak tanımlanabilecek ve değişime yatkın olan diğeri de statik ya da mekanik örgüt olarak tanımlanabilecek olan değişime yatkın olmayan örgüttür. Bunların özellikleri genel olarak aşağıdaki gibi gösterilmektedir. Dinamik Örgüt) ( Değişime Yatkın) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Düşük derecede sınıflaşma Düşük düzeyde biçimsellik Düşük düzeyde merkezcilik Düşük düzeyde karmaşıklık Üretim niteliğine ilgi Değişken maliyetlerle çalışma Doyumlu bir örgüt ortamı Statik Örgüt ( Değişime Yatkın Olmayan) 1. Yüksek düzeyde sınıflaşma 2. Yüksek düzeyde biçimsellik 3. Düşük düzeyde merkezcilik 4. Düşük düzeyde karmaşıklık 5. Üretimin niceliğine ilgi 6. Değişmeyen maliyetlerle çalışma 7. Doyumsuz bir çalışma ortamı

• Örgütte Benimsenen Yönetim Sisteminin Değişime Yatkınlığa Etkisi : Örgütün yapısal özellikleri kadar o yapıyı eyleme geçiren yönetim biçiminin de değişime açık oluşu önemlidir. Baskıcı bir yönetim sisteminin uygulandığı örgütler değişim için uygun bir ortam olmamakla beraber, bunun tersine demokratik ve katılımcı bir yönetim sistemi ile çalışan örgütler değişime daha elverişlidirler. • Örgüt Üyelerinin Özelliklerinin Değişime Yatkınlığa Etkisi : Örgütlerde değişimin en önemli öğesi insan olduğuna göre, örgütlerde çalışan kimselerin bireysel özellikleri değişime uygun değilse o örgütün değişme şansı çok zayıf olacaktır. Örneğin bağımlı kişilik yapısına sahip kimseler ki bunlar var olan duruma bağımlı olup dengelerini bozacak herhangi

bir değişime kendilerini kapalı tutarlar. Bağımsız kişilik yapısına sahip olanlar ise kendilerini değişen durumlardan rahatsız hissetmeyeceklerinden dolayı değişime yatkın kimselerdir. Değişime örgüt içinde uygulayabilmek için bağımsız kişilik yapılarına sahip kimselerin yoğunlukta olmasına önem gösterilmelidir. 4. Değişim Yönetimi Günümüzde, dünyada en çok tartışılan ve konuşulan konuların başında, değişim kavramı yer almaktadır. Değişimin temel noktası, değişim gereğinin hissedilebilmesidir. Yönetsel anlamda ise bu gerekliliğin hissedilmesinin sağlanması önemli bir adımdır. Bu noktayı, durum analizi ve değişim kararlarının verilmesi izleyecektir. Değişim durumsaldır, yani her örgüt için değişim farklıdır ve değişimi yönetmek için farklı stratejilerin uygulanması gerekir. Dolayısıyla her kuruma genelleştirilebilecek tek bir değişim yaklaşımı geliştirmek mümkün değildir ( Öncü,2003). Değişim örgütlerin rekabet edebilmeleri ve mevcut durumlarını koruyabilmeleri açısından köklü değişiklikleri beraberinde getirebilmektedir. Yani işletmelerin yeniden yapılandırılmaları söz konusu olmaktadır . Yeniden yapılandırılma sürecinde işin stratejik boyutunu oluşturan değişim yönetimi esnek ve öğrenen bir örgüt yapısına ihtiyaç duyacaktır. Değişim yönetimi,iş süreçlerinde ortaya çıkan değişmelerin bilinçli bir biçimde yönlendirilmesi, planlanması ve benimsenmesi süreci olarak tanımlanabilir. Değişim yönetiminin amacı, etkin bir işletme stratejisi ile örgütsel performansı arttırmak ve sonrasında ise sürekli gelişmeyi sağlamaktır (Aktan,1997). Değişimi yönetebilmek bir süreç faaliyetidir. Bir kerelik yeniden yapılanma değil, sürekli yeni bilginin elde edilmesi ve benimsenmesi yönünde dinamik denge içerisinde olmayı gerektirmektedir (Koçel,1998). Dolayısıyla işletmelerin içinde yer aldığı dünya ile uyumunu korumak için, gerektiği zaman kendi örgütsel biçimini değiştirebilmesi gerekir( De Geus,1998).Değişimi yönetebilecek işletmeler herşeyden önce değişimin önünde olabilmelidirler. Bu süreçte işletme içindeki yöneticilere önemli roller düşmektedir. Yöneticiler kurumsal proaktiviteyi sağlamak için bireysel olarak da davranışlarını, duygulara dayanan koşullandırmalardan çok, bilinçli bir biçimde yaptıkları seçimlere dayandırmalıdırlar (Covey,1989). Değişim gereklerini karşılama yarışında öne geçenler, performansları yanında stil farklılıklarına sahip olanlardır. Yaklaşım farklılıkları; yaratıcılıkları ve geleceği okuyup şekillendirme çabalarıdır. Değişim yönetimin ne olduğunu açıklamak için Fred Nickhols üç konuya değinmiştir. İlk olarak değişim yönetiminin amacının ne olduğunu daha sonra değişim yönetiminin profesyonel faaliyet alanının ne olduğunu ve bilgi boyutunun ne olduğunu ortaya koymuştur. Nickhlos’a göre: Değişim Yönetiminin Amacı: Değişim yönetimi iki anlama sahiptir. İlk anlamında değişimi planlı ve yönetilen ya da sistematik olarak düzenlenmiş bir ortamda gerçekleştirmektir. Bu anlamıyla amaç sürekli gelişen örgüt içinde yeni metotları ve sistemleri daha etkin bir şekilde uygulamaktır. Bu amacın gerçekleşmesi için değişim yönetiminin örgüt içi kontrolle sağlanması gerekmektedir. Ancak bu içsel değişimler örgüt dışında meydana gelebilen olaylardan da etkilenebilirler ki bunlara çevresel faktörler denilmektedir. O halde değişim yönetiminin ikinci anlamı ise örgütün kontrolünün dışında ya da çok az kontrolü altında olan değişikliklere cevap verebilmektir. Literatürde bu iki kavram reaktif ve proaktif karşılık olarak tanımlanmaktadır. Profesyonel Faaliyet Alanı: Faaliyet alanı değişim yönetimi olan çeşitli danışmanlık kurumları vardır. Bunlar Değişim yönetimi adı altında ya işletmelerin karar vermiş oldukları

değişimleri gerçekleştirmelerine yardımcı olurlar ya da örgütlere değişimi gerçekleştirmeleri konusunda yardımcı olurlar. Bilgi Boyutu: Değişim yönetiminin kapsadığı modelleri,metotları,teknikleri ve diğer araçları vardır. Değişim yönetiminin içeriği psikoloji,sosyoloji,işletme,iktisat,endüstri mühendisliği, sistem mühendisliği, ve örgütsel davranış gibi bilimlerden türemiştir. Bir çok araştırmacıya göre bu birleşik bilgi sistemine Genel Sistem Teorisi denilmektedir ( Nickhols,2003). Değişim yönetiminin ne olduğunu belirlemede ne olmadığını ortaya koymak da bir yoldur. Değişim yönetimi bir süreç geliştirme metodu değildir. Değişim yönetimi sürecin, teknolojinin ya da örgütün değişimini uygularken direnci yönetme ve azaltma metodudur. Değişim yönetimi örgütsel performansı arttırmak için bağımsız bir teknik değildir. Değişim yönetimi her örgütsel performansı geliştirme sürecinin başarıya ulaşması için gerekli bir bileşimdir ve çeşitli programları içerir. Altı Sigma,değişim yönetimi,toplam kalite yönetimi, yalın organizasyon,küçülme,takım çalışması,öğrenen örgütler gibi. 4.1. Değişim Problemi Değişim yönetiminin temelinde değişim problemi bulunmaktadır,yani gelecek bir durumun farkında olmak,bazı mevcut durumları geride bırakmak,bazı yapısal süreçlerden bir diğerine geçmek gibi bir problemdir bu. Değişim problemi küçük ya da büyük boyutta ya da ölçekte olabilir,bireyler ya da gruplar,bölümler ya da tüm örgüt,örgüt çevresindeki bir veya daha fazla konu üzerinde odaklanabilirler. Kavramsal olarak değişim problemi bir burumdan (A) diğer bir duruma (A’) hareket etme sorunudur. Bir durumdan (A) diğer bir duruma (A’) hareket etme genellikle üç çeşit hedefi gerçekleştirmek amacıyla olur : dönüşüm,azaltma ve uygulama. Dönüşüm hedefleri iki durum arasındaki farkları açıklamayla ilgilidir. Azaltım hedefleri bu değişikliklerin elenme yollarının belirlenmesiyle ilgilidir. Uygulama hedefleri ise bu değişikliklerin elenmesini etkileyecek yöneticilerin belirlenmesiyle ilgilidir. Öncü hedef türleri, değişim probleminin analizinin çeşitli zamanlarda değişim çabasının çıktılarını tanımlamak, bu çıktıları üretecek gerekli değişimleri saptamak, ve gerekli değişimleri yapmayı sağlayacak uygulama yollarını bulmak üzerinde odaklanmasını gerektiğini belirtmektedirler. Daha açık bir şekilde açıklamak gerekirse değişim problemi değişimin nasıl,ne şekilde ve neden olduğunu açıklayan problemler olarak ele alınabilir (Nickhols,2003). “Nasıl” Problemi Olarak Değişim: Değişim problemi genellikle ya da en azından öncelikle nasıl sorusuna cevap arar. İnsanlara daha fazla sorumluluk yüklemek ve daha yaratıcı hale getirmek için onları nasıl daha açık bir hale getirebiliriz? W bölümünde nasıl özyönetimli takımlar oluşturabiliriz? Z bölümünde x sisteminden y sistemine nasıl geçebiliriz? Bu örgütü nasıl daha yenilikçi,rekabetçi veya üretken duruma getirebiliriz? Rakiplerimize karşı pazarda nasıl daha etkin bariyerler oluşturabiliriz? Tedarikçilerimizin bize karşı nasıl daha fazla bağlı olmaları sağlayabiliriz? Kısaca, değişim probleminde belirlenen ilk şey hedefe uygun araçların belirlenmesi ile ilgilidir. “Ne” Problemi Olarak Değişim : Bir önceki bölümde değişim çabası nasıl sorularıyla araçların ne olması gerektiği üzerinde odaklanmıştı. Yani bir varsayım söz konusu idi. Buna bağlı olarak aranan sonlar belirtilmemişti. Sonlar üzerinde odaklanabilmek için ne sorularını sormalıyız. Neyi başarmaya çalışıyoruz? Ne tür değişiklikler gerekli? Başarının sinyallerini veren göstergeler neler? Ne tür standartlar uygulanacak? Gibi. “Neden” Problemi Olarak Değişim : Sonlar ve araçlar göreceli kavramlardır. Yani bir son ya da araç bir şeyle ilgilidir. O halde, sonlar ve araçlarla ilgili ağlar genellikle birinin değişim çabasının gerçek sonunu bulmadan önceki ipuçlarını vermektedir. Bu açıdan neden

soruları gerçekten de yararlı olacaktır. Aşağıdaki varsayımcı diyalog sonlar-araçlar ilişkisinin ipuçlarını göstermektedir. 1. Neden insanlar daha yaratıcı olmalıdırlar? - Çünkü işleri yapma yolumuzu değiştirmeliyiz ve bunu nasıl yapacağımızla ilgili fikirlere ihtiyacımız var. 2. Neden işleri yapma yolumuzu değiştrmeliyiz? - Çünkü çok pahalıya mal oluyor ve çok uzun sürüyor. 3. Neden çok pahalıya mal oluyor? - Çünkü rakiplerimizden daha fazla vergi ödüyoruz 4. Rakiplerimizden neden daha fazla vergi ödüyoruz? - Çünkü verimliliğimiz önceden daha yüksekti ama şimdi değil. - O halde asıl amacımız verimliliği arttırmak - Hayır değil. Devam et sormaya 5. Neden verimlilik arttırılmalı? - Karlılığı arttırmak için. 6. Karlılık neden arttırılmalı? - Ortakların paylarını arttırmak için 7. Neden ortakların payları arttırılmalı? - Daha fazla sermaye sağlamak için 8. Neden daha fazla sermayeye ihtiyacımız var? - Yeni ürünleri geliştirmek için yapılacak araştırmalar için fona ihtiyacımız var. 9. Neden yeni ürün geliştirmeliyiz? - Çünkü rakiplerimiz bizden daha hızlı davranıp Pazar payını alabilirler - O halde devir hızımızı bu edenle arttırmalıyız 10. Neden bu işleri yapmak bu kadar uzun sürüyor? Neden sorularını sormak fonksiyonların amaçlarını yerine getirmelerini ve onların daha iyi uygulanmasını sağlayacak yolları bulmalarını sağlamaktadır. Neden ne yapıyorsak onu yapıyoruz? Neden bu yaptığımızı bu yolla yapıyoruz? Özetlemek gerekirse problemler nasıl ne ve neden soruları ile formule edilmektedirler. Hangi formulasyonun kullanılacağı kişinin örgüt içinde soruları nerede sorduğuna veya problemin nerede olduğuna ve örgütün kendi hayat eğrisinde nerede olduğuna bağlıdır. Bu açıdan bakıldığında - Neden soruları çekirdek birimleri sınıflamayla ilgilenmektedir - Ne soruları tampon birimleri sınıflamayla ilgilenmektedir - Çevre birimlerindekiler ne ve nasıl sorularıyla ilgilenmektedirler - Neden soruları ise üst yönetimin sorumluluğu altındadır. - Karışık zamanlarda herkes her şey ile ilgili olmalıdır. 4.2. Değişimin Hızlandırıcıları Birer teknik, ekonomik, toplumsal , tüzel ilişkiler sistemi olan işletmelerin çevrelerine bağlı olmadan düşünülmeleri doğal olarak olanaksızdır (Tokat,1996). Tüm yapının ve ilişkilerin değişmesine neden olan yeni trend, örgütlerin hem uyum sağlaması hem de gerekli hızı yakalamasını zorunlu hale getirmektedir. İç ve dış bazı güçler,örgütlerde sürekli değişim yönetimine olan ihtiyacı arttırmaktadır. Örgütleri hızlı değişime zorlayan faktörler iç ve dış olmak üzere ikiye ayrılmaktadırlar. 4.2.1. Dış Faktörler

Hiçbir örgüt boşlukta yaşamamaktadır,bu nedenle çevre ile etkileşim içindedir. Ve çevrenin geeklerine uyum sağlamak durumundadır. Değişim yönetimi çerçevesinde işletmeleri değişime zorlayan dışsal faktörler aşağıdaki gibidir. a) Bilgi Ve İletişim Teknolojileri : Değişimin ivmesini artırmasında en önemli sebeplerden biri bilgi ve iletişim teknolojilerinin ulaştığı son noktadır. Artık bilgiyi üretmek, kullanmak,iletmek,depolamak,yönetmek,paylaşmak ve bilgiye ulaşmak çok daha kolay,hızlı,ucuz bir hal almıştır. Teknolojik yenilik rekabetin yapısını da değiştirebilir bir nitelik kazanmıştır. b) Rekabet : Değişimi körükleyen bir diğer faktör ise günümüzün global yapısı ve onun etkisi ile artan rekabet koşullarıdır. Artık pazardaki bütün rakipler, bilgi teknolojisinin ekonomik hayata etkisinden dolayı, bir anda çok farklı ve tehdit edici bir yapıya bürünebilmektedir (Zwass,1998). Görece sınırlar bütünleşme yönünde yapılan anlaşmalar ile sağlanan ekonomik kolaylıklar ve kolaylıkla elde edilebilen teknolojik bilgiler global ortamdaki aktör sayısını arttırmıştır (Tamer,1998).Örgütler sektöre yön veren kurumların maliyet ve kalite standartlarına ulaşmak zorundadırlar. Birçok endüstri kolunun dünya çapında yaygınlaşması sonucunda, ekonomik yapı ve ilişkilerin ülke sınırları bazında ele alınması oldukça zorlaşmıştır. Doğru ve etkili rekabet stratejilerinin oluşumu, özümsenmiş değişim gücü ve yönetimi ile doğru orantılıdır (Lei,1989). c) Ekonomik Trendler : Ulusal ve Uluslar arası ekonomik ilişkilerdeki önemli değişiklikler; petrol krizleri,ticaret engelleri,yabancı paranın değer kazanması,enflasyon oranı ve döviz kurlarındaki değişiklikler, ticaret dengesi,tüketim kalıpları,sermaye birikimi gibi faktörler örgütlerin faaliyette bulunduğu dış çevre koşullarını hızlı bir şekilde değiştirebilmektedir. Üretilen mal ve hizmetlerin arz ve talep durumları, tedarik,üretim,sürüm gibi Pazar koşulları ve bunlardaki dalgalanmalar da değişim sürecine etkide bulunmaktadırlar. Yine toplumun ekonomik yönden benimsemiş olduğu sistem,toplumun genel gelir dağılımı,istihdam ve işsizlik oranları da girişimciliği,üretkenliği etkilemektedir. Böyle bir durumda örgütlerin değişim yönetimine ihtiyaç duymaları kaçınılmazdır. d) Yasal Koşullar: Ekonomik değişim anlayışında beliren başkalaşımları toplumlara yaptırım yoluyla benimseten genelde yasal koşullardır. Yasal değişimler örgütler için rekabetin kurallarını yeniden belirlemekte, yeni yaklaşım ve stratejilerin üretilmesini ve uygulanmasını gerektirmektedir. Örgütler bu yasalar ve tüzüklerle düzenlenen iş hayatına hem uyma yönünde değişimlere katılma, hem de bunları değiştirme doğrultusunda çabalara girişebilirler. Her iki yönde de bir değişim kendini gösterir ve iktisadi veya toplumsal değişim hukuksal değişimle bir bakıma yasallaştırılmış olur ( Çelebioğlu,1982). e) Sosyal Baskılar: Sosyal baskılar da değişimi hızlandıran faktörlerden biridir. Ülkenin genel refah seviyesinde,çalışma hayatının niteliğinde,toplumun değerlerinde,ülkenin genel demografik özelliklerinde yaşanan değişiklikler işletmeleri değişime zolamaktadır. f) Müşteri Talepleri : Değişen dünya ile birlikte beklentiler ve değişen beklentilerle birlikte talepler de farklılaşmakta ve değişmektedir. Artık müşteriler yetersiz hizmete ya da öngörülen kaliteye uygunluk göstermeyen ürünlere ilgi göstermemektedirler. Müşteriler ilişki içinde bulundukları firmalarla daha yapıcı bir diyalog içine girmektedirler. Öte yandan firmalar da mevcut müşteri profillerinden hareketle ileride kazanabilecekleri müşterilere yönelmeye başlamışlardır. 4.2.2. İç Faktörler Örügütün iç yapısından kaynaklanan bazı faktörler de değişimi başlatıcı niteliğe sahiptirler. Örgütlerin var oluş nedenleri,amaç ve hedefleri vardır. Bunlara ulaşamama örgüt içinde değişimin yapılmasına yönelik çalışmaları hızlandırır (Tokat,1996). Örgütün iç

yapısından kaynaklanan ve değişimi hızlandıran etkenleri aşağıdaki ana başlıklarda toplayabiliriz: a) Örgütsel Gerilim : Örgütsel değişimi başlatan en önemli etkenlerden birisi örgüt içi gerilimdir. Örgüt içinde meydana gelen gerilime ; çalışma yöntemlerinin değişmesi,tepe yönetiminin değiştirilmesi,yönetim anlayışının değiştirilmesi,işletme etkinliklerinin rahatsız edici düzeye gelmesi, çalışanların görevlerinin değiştirilmesi ya da sorumluluklarının arttırılması neden olabilir. b) Amaç ve Hedefler : Örgütsel değişim işletmenin amaçlarını geliştirmek için iç ve dış çevresinden gelen baskılarla bir yandan örgütün somut bir sistem olarak kendi varlığını sürdürme ve bütünlüğünü koruma biçimindeki gereksinimlerine, diğer yandan da üyelerinin ve ilgili bütün kişi ve grupların gereksinimlerine dayalı olduğundan dinamik bir niteliğe sahiptir. Başka bir değişle iç ve dış çevredeki istek, gereksinim ve baskıların değişmesiyle örgütsel amaçlar da değişebilir ve yeniden tanımlanabilir. Örgütte yönetimin amaçları ile örgüt üyesi olan iş görenin kişisel amaçları birbirine yaklaştıkça, örgütün amaçlarını gerçekleştirme derecesi artacak, uzaklaştıkça azalacaktır. Öyle ise örgütte hem yöneticilerin hem de iş görenin örgüt amaçlarını benimsemeleri halinde, her iki grubun amaçları örgütün temel ve biçimsel amaçlarıyla bütünleşecektir. İşte bu durum ya da amaçların bütünleşmesi ve örgütte herkesin amaçlarının gerçekleşmesi için içtenlikle çalışması, örgütün iç çevresine uyumu olarak örgütün değişmesini ifade eder. c) Örgütsel Etkinlik : Örgütsel etkinlik örgütsel amaçlara ulaşma, onları elde etme derecesidir. Örgütler, genel olarak iç ve dış çevre koşullarına karşın örgütün etkinlik ve verimliliğini arttırmak, çalışanlarının tatmin olmalarını sağlamak ve gelişmelerine imkan verecek bir örgütsel yapıyı kurmak için değişime ihtiyaç duyarlar. d) Büyüme: Bir örgütte değişimi zorunlu duruma getiren önemli gerçeklerden birisi büyümedir. İşletmeler belli bir büyüklük sınırına kadar işlerini yürütebilmekte, bu sınırı aşmaları durumunda ise değişim gerekli olmaktadır. İşletmelerin yıldan yıla hızla büyümeleri örgüt dengesinin bozulmasına neden olur. Örgütte yetki, görev, sorumluluk, karar verme ve denetim alanı konularında çatışmalar çıkabilir. Bu durumda değişim zorunludur ( Sabuncuoğlu ve Tüz,1995). f) Gerileme : İşletmenin satışları ve karları aqzalma gösteriyorsa, gerileme söz konusudur. Bu durumda genellikle yönetim merkezi duruma getirilir, denetim yoğunlaşır, genel bir maliyet azaltma programına geçilir. 4.3. Değişim Yönetimi Süreci Değişim yönetimi süreci,değişim yönetimi takımının ya da proje liderinin bir proje ya da değişimi uygulamak için takip etmesi gereken adımların ya da faaliyetlerin sırasıdır. Değişim yönetimi süreci aşağıdaki gibidir : 1. Değişim İhtiyacının Belirlenmesi : Değişim ihtiyacı bazen açıktır. Bazen de değişim ihtiyacı daha az belirgindir. Sadece görevini yerine getirmekle yetinen biri yerine yeteneklerini geliştiren biri değişimi yaratabilir. Bazen de işletmeler faaliyetlerini başarılı bir şekilde sürdürdüklerini düşünürlerken değişen bazı şeylerin farkına varmayabilirler. Hem çalışanlar hem de tepe yönetim çevreyi,işletmeyi etkileyebilecek değişiklikleri gözlemlemelidirler. Değişim ihtiyacı mevcut durum ile arzulanan durumun karşılaştırılması sonucu belirlenebilir. 2. Teşhis ve Değişimin Planlanması : Değişim ihtiyacı belirlendikten ve değişim kararı alındıktan sonra bir takım sorulara cevaplar bulunmalıdır. a) Hedeflerimiz neler?

b) Değişimen etkilenecekler kimler? c) Değişimi zorlayan ve sınırlayan güçler neler? d) İmkanlar neler? e) Ne tür stratejiler uygulanacak? f) Ne tür yenilikler yapılacak? g) Başarı nasıl ölçülecek? 3. Amaçların Belirlenmesi : Planlı değişimin genel amacı örgütün değişen koşulların üstesinden gelmesini sağlamak ve çalışanların yeteneklerini geliştirmektir. Değişimin yönetiminde arzulanan sonuçlara ulaşabilmek için nelerin değişmesi gerektiğini doğru belirlemek gerekir. Bunu yaparken öncelikli ve uzun dönemli amaçları tespit etmek önemlidir. 4. Değişimden Etkileneceklerin Belirlenmesi : Değişim planlanırken değişimden etkilenecek tüm bireyler belirlenmelidir. Değişimden çalışanlar,yöneticiler,ortaklar ve müşteriler etkilenebilirler. Örneğin yönetim motivasyonu arttırmak için çalışanların ücretlerini yükseltmeyi düşünebilir, ancak ortaklar buna karlılığı azaltabileceği endişesi ile karşı çıkabilirler. 5. Zorlayıcı ve Sınırlayıcı Güçlerin Belirlenmesi : Lewin değişikliğin karşılıklı güçlerin birbirlerini etkilemeleri sonucu ortaya çıkacağını belirtmiştir. Sosyal bir sistemde (birey,grup,örgüt) bir değişikliğin gerçekleşmesi için denge durumunun bozulması gerekmektedir. Güç alanı analizi değişimi zorlayan ve sınırlayan güçleri analiz etme sürecidir. Zorlayıcı güçler mevcut durumu değiştirmek için zorlayan güçlerdir. Sınırlayıcı güç dengede ise herhangi bir değişiklik meydana gelmeyecektir. Değişikliğin ortaya çıkabilmesi için zorlayıcı güçlerin artması ( yoğunluk ya da sayı olarak) veya sınırlayıcı güçlerin azalması gerekmektedir. 6. En İyi Müdahale Tekniği için Alternatiflerin Değerlendirilmesi : Bir durumun en iyi yol olduğuna karar vermek anahtar faktörleri analiz ederek mümkün olabilir. Anahtar faktörler, zaman,önem direnç,pozisyon,yetenek,bilgi, gerekli kaynaklar ve mevcut verilerdir. Örneğin değişikliğin kısa zamanda gerçekleşmesi , direnç tahmin edilemez ve baskı en uygun yöntem olabilir. Ancak değişim önemli ise, direnç önceden tahmin edilebiliyorsa, değişimden etkilenecekler üst pozisyonlarda yer alıyorlarsa katılımın sağlanması daha uygun bir yöntem olacaktır. Değişimi yöneten kişi durumu anahtar faktörler açısından karşılaştırmalı ve uygun yöntemi belirlemelidir. 7. Değişimin Yönetilmesi : Bir değişiklik uygulaması nadir olarak kısa zamanda sonuç verir, çünkü bireyler farklı davranmayı öğrenebilmek için zamana ihtiyaç duyarlar. Öğrenme sürecinde bireyin performansı genellikle düşer, eski ve kanıtlanmış yöntemlere dönmeyi arzular. Bireyler fikir ve şikayetlerini paylaştıkları zaman endişe ve korku artar. Bu geçiş döneminde, çalışanlara yardımcı olmak için destek, eğitim,kaynaklar,özendirici koşullar arttırılmalıdır. Bireyler yeni koşullar altında nasıl davranmaları gerektiğini öğrendikçe bu imkanlar azaltılabilir. Bu geçiş döneminde bazı kişiler görevlendirilebilirler. 8. Sonuçların Ölçümü ve Değişimin Sürdürülmesi : Değişim sonucu planlanan ve arzulanan sonuçlara ulaşılıp ulaşılmadığının belirlenmesi gerekmektedir. Bilgi sağlamak için anket ve mülakatlarla geri besleme mekanizmalarının çalıştırılmasına ihtiyaç duyulur. Genellikle değişimin başlangıcındaki heyecan gerekli kişilerce verilen destek, eğitim ve kaynakla canlı tutulabilir. Dinlenme imkanı sağlamak, özel toplantılar düzenlemek,teşvik edici ödüller vererek başarıyı kutlamak değişim yönetimin önemli anahtarlarındandır. 4.4. Değişim Yönetiminde İhtiyaç Duyulan Yetenekler Bir örgüt içinde karşılaşılan çeşitli değişimlerin yönetilmesi geniş ve ince ayarı yapılmış bir grup yeteneğe ihtiyaç duyar (Nickhols,2003). Bunlar aşağıdaki gibidir :

• Politik Yetenekler : Örgütler öncelikle sosyal sistemlerdirler. İnsansız bir örgüt düşünülemez. Örgütler yoğun olarak politiktirler. Değişim yöneticileri bu oyuna dahil olmak istemezler ancak anlamalarında fayda vardır. Bu, sizin kendi yargılarınızı oluşturabileceğiniz kendi kararlarınızı verebileceğiniz bir alandır ve bunu sizin adınıza kimse yapmaz. • Analitik Yetenekler : Değişim yöneticilerinin analiz konusunda mutlaka iyi olmaları gerekmektedir. Analitik yetenekler konusunda iki tür yetenek önemlidir. İş akışı ya da sistem analizi ve finansal analiz. Değişim yöneticileri sistem ve faaliyetler içinde yer almayı öğrenmeli ve yaptıkları şeylerin finansal ve politik etkilerini belirlemelidirler. • İnsan Yetenekleri : Daha önce de belirtildiği gibi insan bir örgütün olmazsa olmazıdır. Bunun ötesinde insanlar,fiziki yapılarına,zekalarına,cinsiyetlerine,cinsel tercihlerine, uluslarına, ilk ve ikinci dillerine, dini inançlarına, işteki ve hayattaki davranışlarına, karakterlerine,önceliklerine ve daha birçok yönlerine göre birbirlerinden ayrılırlar. Hepsiyle ilgilenmek gerekmektedir. Bu alanda ihtiyaç duyulan yetenekler iletişimler ve insanlar arası ilişkilerle ilgili yeteneklerdir. Etkin olabilmek için,aktif bir şekilde dinlemeli, yeniden ifade etmeli, yansıtmalı, sorgulamadan açıklamalı,fikirlerin ortaya çıkabileceği tartışma ortamları yaratılmalıdır. Tüm bunlar ve daha fazlası gerekmektedir. Örgüt içinde herkes Rusça,Fransızca,İspanyolca bilmek zorunda değildir ancak örgüt içinde herkes sistemlerden,pazarlamadan,üretimden,finanstan,insan kaynaklarından, yasalardan ve örgütle ilgili diğer dillerden konuşabilmelidir. En önemlisi olayları örgüt içindeki diğer kişilerin gözünden görebilmeliyiz. Bir olayın pazarlama çerçevesinden görünümü ile üretim çerçevesinden görünümü birbirinden farklıdır. Değişim yöneticisinin görevlerinden biri de farklı görüşler arasında meydana gelebilecek fikir çatışmalarını çözmektir. • Sistem Yetenekleri : Her ne kadar günümüzde insanlar bilgisayar bilgi programlarını öğrenmek için uğraşsalar da bilgisayarlar hakkında öğrenmekten daha önemli şeyler vardır. Bir sistem, spesifik sonuçların elde edilmesi için kaynakların düzenlenmesidir. Bir sistem örgütü yansıtır o halde bir örgüt bir sistemdir. Sahip olunması gereken iki temel sistem yeteneği vardır. İlk olarak birçok insanın bilgisayarlarla ilgili olan ve sistem analiz yeteneği olarak adlandırılan yetenektir. Bu türden yeteneklere sistem mühendisliği de denmektedir. Bu türden yeteneklerin olduğu sistem kapalı ya da mekanik bir sistemdir. Yani kendine ait bir amacı yoktur ve kendi yapısını geliştirme konusunda yetersizdir. İkinci sistem yeteneği genel olarak Genel Sistem Teorisi olarak adlandırılan bilgi yapısıyla ilgilidir. Bu grup insanlarla,örgütlerle,endüstrilerle ekonomilerle hatta uluslarla sosyo teknolojik,ve açık sistemler olarak ilgilidir. Ayrıca diğer sistemlerle ilişkilerini sürdürürler, devamlılıkları ve baskınlıkları vardır. • İş Yetenekleri : Öncelikle içinde olduğunuz ve çalıştığınız işin ne olduğunu anlama yeteneğidir bu. Bu yetenek paranın nereden gelip nereye gittiğinin nasıl elde edilip nasıl saklanacağının bilinmesi ile ilgilidir. Yine Pazar ve pazarlama,ürün ve ürün geliştirme,müşteriler,satışlar,satın almalar,işe almalar,işten çıkarmalar gibi birçok bilgiler de bu yeteneğin içinde yer almaktadır. 4.5. Değişim Yönetiminde Kullanılan Dört Temel Strateji 1. Rasyonel- Ampirik : İnsanlar rasyoneldirler ve kendi ilgi alanlarını izlerler. Değişim bilgi iletişimine ve teşviklerin yapılmasına bağlıdır. 2. Kuralcı : İnsanlar sosyal yaratıklardır ve kültürel değer ve normlara bağlıdırlar. Değişim mevcut normların ve değerlerin yeniden tanımlanması ve yeniden yorumlanmasıdır. Yarıca yenileri ile bağlantıların gerçekleştirilmesidir. 3. Zorlayıcı : İnsanlar temelde itaatkardırlar ve ne söylenirse onu yaparlar. Değişim, otoritenin uygulanması ve yaptırımların konmasıdır.

4. Çevreci-Esnek : İnsanlar kayıplara ve aksaklıklara karşıdırlar ancak yeni koşullara uymaya hazırdırlar. Değişim yeni bir örgütün oluşturulması ve insanların eskiden yenisine aktarılmasıdır ( Bennis,Benne,Chin,…). 4.6. Değişim Stratejisi Belirlemede Etkili Olan Faktörler Değişimde uygulanabilecek birden fazla strateji vardır. Genel ya da geniş bir strateji de uygulamak mümkündür bu da birden fazla stratejinin karmasından oluşabilir. Karma stratejilerde kullanılacak stratejilerle ilgili kararlar çeşitli faktörler tarafından etkilenir(Riccardi,2003). Bunlardan önemli olanlar aşağıdaki gibidir : • • • • • • Direncin Derecesi. Güçlü direnç olduğunda, zorlayıcı ve çevreye uyarlı stratejiler kullanılır. Zayıf direnç durumunda ise Rasyonel-ampirik ve kuralcı stratejiler kullanılmalıdır. Hedef Kitle : Hedef kitle büyük ise bu dört stratejinin karma bir şekilde uygulanması gerekmektedir. Paylar : Paylar yüksek ise dört stratejinin de karma bir şekilde uygulanması gerekir. Zaman Aralığı : Zaman aralığı kısa ise zorlayıcı stratejiler uygulanmalı. Eğer zaman aralığı uzun ise , rasyonel-amprik, kuralcı ve çevreye uyarlı stratejilerin birlikte uygulanmaları gerekmektedir. Uzmanlık : Eğer örgüt içinde değişimi yaratabilecek bir uzmanlık söz konusu ise yukarıdaki stratejilerin bir karmasını uygulamak mümkündür. Eğer yeterli bir uzmanlık yok ise kuralcı bir stratejinin uygulanması gerekmektedir. Bağlılık : Bu klasik iki tarafı da keskin bir kılıçtır. Eğer örgüt kendi insanlarına bağımlı ise yönetimin emir komuta zinciri sınırlıdır. Tersine eğer insanlar örgüte bağımlılarsa direnme ve karşı çıkma güçleri sınırlıdır. Karşılıklı bağımlılık hemen hemen her zaman bazı arabuluculuklara ihtiyaç duymaktadır. 4.7. Değişim İçin Kritik Başarı Faktörleri Başarılı bir değişimi gerçekleştirmenin tek bir yolu ya da yaklaşımı yoktur. Bir bütünlük içinde birçok faktörün birlikte değerlendirilmesi ve ele alınması başarı olasılığını arttırmaktadır. Kritik değerdeki bu başarı faktörleri içerisinde ; liderlik,kurum kültürü, çevresel duyarlılık, esneklik, yaratıcılık, iletişim,uyum ve kip çalışması,yaratıcı yıkım, objektif bakış ve vizyon dinamizmini saymak mümkündür. Liderlik : Değişimi yönetebilecek liderler, klasik liderlik yaklaşımları dışında farklı bir takım yaklaşımlar ortaya koymak ve bazı kişisel özelliklerini daha fazla öne çıkararak güçlü liderlik sergilemek durumundadırlar ( İzgören,2001).Etkili liderler, insanları ve kuruluşları yükseltir , amaçları berraklaştırır,ilkeler ve değerlerle uyumlu hale getirirler, kalıcı, kendini sürekli kılan, gelişmeyi hızlandıran değişimler yaratırlar ( Covey,1997). Bir değişimi başarabilmek için liderlerin sahip olmaları gereken beş temel özellik vardır : 1. İnandırıcılık . Lider düşünce şeklini kabul ettirmekte insanları ikna etme kabiliyetine sahip olmalıdır. 2. Kolaylaştırıcılık. Lider değişimi dikte etmemeli, yönlendirmelidir. 3. Tutarlılık. Mesajlarda ve davranışlarda hedefe ve amaca uygunluğa ve karşılıklı uyuma önem verilmelidir.

4. Görülebilirlik. Birey ya da bazı durumlarda takım, değişim için başlangıç noktası olarak tanımlanabilmelidir. Kişisel temas çok önemlidir. 5. Bütünlük . Değişim sürecine liderlik eden birey, kişisel egosu için değil, fakat örgütün ortak performansı için bir şeyler yapıyor olarak algılanmalıdır. Objektif Bakış : Değişim öncesi, değişimin gereklerini ve gerekçelerini ortaya koyma aşamasında olduğu kadar, değişim sürecinin tümünde de objektif değerlendirmelere ihtiyaç vardır. Belki de objektif bakışı yakalamanın en kısa yolu dışarıdan bir gözün, işin içine dahil edilmesidir ( İzgören,2001). Çünkü insanlar uzun süre çalıştıkları örgütlere ileri derecede duygusal bağlarla bağlanır hale gelirler ve bu duygusallık ile birçok hatayı göremezler ya da görmezden gelirler. Takım Çalışması : Kritik dönemlerde liderin en büyük yardımcısı, kendine sık sıkıya bağlı, birlikte hareket edebilme becerisini geliştirebilmiş bir takımın varlığıdır. Yaratıcılık : Çok bilgili ve akıllı lider olmak günümüz için yeterli değildir. Bunun ötesinde, bilgi çağında rekabet edebilmek için örgütler, tüm çalışanlarının bilgi, yetenek,tecrübe,yargı ve en önemlisi de yaratıcılıklarına ihtiyaç duymaktadır (Dess,Picken,2000). Değişimlerin bir kısmı taklitçi davranışla ilişkili olsa da; rekabet üstünlüğü ve liderlik peşinde olan örgütler yaratıcı yönleri ile var olanın ötesinde bir noktayı hedeflemektedirler. Kurum Kültürü: Kurum kültürü, örgütün bilinçaltını oluşturan faktörlerdir. Bu faktörlerden biri kurumda gözlenebilir davranış şekilleri, kurallar ve uygulamalardan oluşan mevcut usullerdir. Büro düzeni ve iletişim biçimleri gibi. Bu faktörlerden ikincisi ise kurumun yaşaması gereken ideali yansıtan kalite,dayanışma,ekip ruhu gibi üstlenilen değerlerdir. Son olarak da bir kurumda mevcut olan ancak çoğunluk tarafından bilinçli olarak farkında olunmayan inanışlardır. Bunlara temel varsayımlar denilmektedir. Örneğin körüklediği suçlayıcı yapı. İletişim ve Bilgi Ağları : Örgütün amaçlara yöneltilmesinde, işlerin görevlerin ve faaliyetlerin uyumlu hale getirilmesinde iyi bir iletişim alt yapısının varlığı ve kullanılması önemlidir. Değişim anlarında ise bilgiye,haberleşmeye,yetkilendirmeye ve koordinasyona olan ihtiyaç üst seviyeye çıkmaktadır. Esneklik : Örgütler için esneklik çevresel değişimlere uyum yeteneğini ifade etmektedir. Hedef ise, her bir adımı ya da faaliyeti, çağın hız gereksinimleri içinde gerçekleştirecek yapıya kavuşmaktır. İşletmelerin bu gereksinimleri karşılama yönündeki çabalarına destek olan unsurların başında, bilgi teknolojileri ve etkin kullanımı gelmektedir ( Marşap,1999). Yaratıcı Yıkım : Bütün kurumu kapsayan ilk değişim politikası organize vazgeçmektir. Eğer örgüt dünün etkisinden kurtulamazsa, yarını yaratmak da mümkün olmayacaktır ( Drucker,1999). Değişim yolculuğunda başarıya ulaşmanın temel yollarından biri de geçmişin engelleyici yapısının çekiminden kurtulmak, yani köprüleri atmak ya da gemileri yakmaktır. Çevresel Duyarlılık : Organik, mekanik ya da ikisinin karışımı olan bütün sistemler için yaşamsal öğe, çevreyle etkileşimi sağlayarak, doğal bozulma eğiliminin öldürücü etkisini yenebilmektir. Stratejik yönetim yaklaşımının da vurgusu bu noktada belirmektedir. Vizyon Dinamizmi : Yaratılacak vizyon; değişimin çalışanlar, paydaşlar, müşteriler ve ilgili herkese benimsetilmesinde, stratejik öneme sahiptir. Ayrıca vizyonun ortaya çıkaracağı dinamizm, yön çizme, birlikte hareket edebilme konusunda örgüt içindeki herkese birtakım değerler katmaktadır. Bunlar arasında, geleceği şekillendirme, başarma,değişime ayak uydurma becerileri yer almaktadır.

4.8. Değişime Karşı Direnç İnsanlar kendilerinin modern ve gelişmeye açık olduğunu düşünmeye yatkındır. Sokağa çıkıp değişimi sorarsanız, herkes olumlu görüş belirtir. “Değişim mi? Evet çok önemli”.” Değişim olmazsa gelişme olmaz” gibi. Bu görüşlere bakarsak iş yaşamında da değişimi gerçekleştirmenin kolay olduğunu düşünebiliriz. Ancak aksine, insanlar çoğunlukla değişime direnç gösterirler. Değişimle ilgili tutumlar ile davranışlar arasında bir uçurum göze çarpar ( Alkan,2003). Bu uçurumun çeşitli nedenleri vardır. Bunlardan bir kısmını değişimin karşısındaki psikolojik etkenler olarak gruplandırabiliriz. Bunlar : • Ekonomik Güvensizlik : Her değişim, çalışanlar tarafından işini kaybetme tehdidi ya da ücret indirimi gibi yaşam düzeyini olumsuz etkileyecek bir tehlike olarak algılanır. • Belirsizlik Korkusu : Değişim çalışmaları belirsizlik algısına da yol açabilir. Çalışanlar genellikle alıştıkları yöntemlerle çalışmayı sorunları belirli kalıplar içinde çözmeyi güvenli bulurlar. • Sosyal İlişkilerin Tehdidi: Değişim sonucu işten çıkarma, pozisyon değiştirme gibi önlemler, işyerindeki sosyal ilişkilerin ve dostlukların zedelenmesine ve olumsuz duygulara neden olabilir. • Kendini Değişime Uydurma Zorluğu : Değişim sonucunda, bazı işleri yeniden öğrenmek ve yeni beceriler kazanmak gerekebilir. Bu da performansı etkiler ve kaygı yaratabilir. • Değişim İhtiyacını Göz ardı Etme : Çalışanlar, değişim ihtiyacını benimseyip kabul etmedikçe, eskiye daha sıkı sarılmayı tercih ederler. Değişime karşı direncin nedenlerinden bir bölümü de kurumların sosyal ve yapısal oluşumları ile ilgilidir. Bunlar arasında : • Yapısal İklim : Şirketler var olmak için belirli hedef, standart, süreç ve yöntemler belirlerler. Kurumsal yapıyı ve standartları canlı kılan pek çok faktör değişime direnç nedeni olarak karşımıza çıkar. • Çalışma İklimi . Kurumda, çalışma gruplarının ve ekiplerin yarattığı norm ve standartlar, işlerin yapılma biçimini belirler. Değişim, yaratılan normların ve beklentilerin de değişmesini öngördüğü için direnç ile karşılaşabilir. • Güçler Dengesi : Değişim, kurumlarda güç dengesinin yeniden gözden geçirildiği ve çoğunlukla da değiştiği bir dönemdir. Çalışanların kaynaklar üzerindeki kontrolünün ve uzmanlığının değişmesi kurum içinde çatışma yaratabilir. • Önceki Deneyimler : Daha önceki işlerinde başarısız ya da yarım kalmış bir değişim programı yaşamış olanlar yeni değişim çabalarına da isteksiz bakarlar. yer almaktadır. Değişime direnç gösteren insanların büyük çoğunluğu “bilmiyor” kategorisinde yer almaktadır. Değişime direnç göstermelerinin en büyük nedeni de, değişim hakkında yetersiz bilgiye sahip olmaları, değişimin kendi üzerlerinde yapacağı etkiyi ve değişim hakkında ne şekilde hareket etmeleri gerektiğini bilmemeleridir. Değişime direnç gösteren insanların bir kısmı da yeterli değil kategorsinde yer almaktadırlar. Bu kategoridekiler genellikle gerekli değişime ayak uyduramayacaklarını ya da yeni çevrede yardım almadan etkin bir şekilde çalışamayacaklarını düşünmektedirler. Değişime direnç gösteren son grup ise “ istekli değil” kategorisini oluşturmaktadırlar. Bu grup içerisinde olanlar genelde kişisel kaygıları olan ve kaygılarına doyurucu cevaplar alamamış insanlardır. Bu insanlar en çok “ Bu değişim sonucunda bana ne olacak?” “Değişim sonucunda mevcut konumumda kalabilecek miyim?” gibi kaygılar içerisindedirler.

Değişim durumsal olduğundan her organizasyon için değişimi yönetmek farklı stratejilerin uygulanması ile mümkün olmaktadır. Değişime direnç yönü ile de baktığımızda yukarıdaki her gruba uygun stratejilerin uygulanması gerektiği gerçeği ile karşılaşırız ( Öncü,2003). - Bilmiyor Grubundakiler İçin Kullanılabilecek Stratejiler: Sadece büyük resim çizmek ve insanları buna inandırmak yeterli midir? Çalışanlar değişim sonucunda nasıl etkileneceklerini bilmek isterler. Kimi zaman şirketler çalışanların nasıl etkileneceğini çalışanlara net açıklamadıkları gibi onların nasıl etkileneceklerini kendileri dahi tam anlamıyla bilmezler. Çoğu firma yeni sistemleri ve iş yapma şekillerini bunların insanların günlük işlerini etkileyebileceğini detaylı düşünmeden uygulamaya geçirir. Bu da çoğu zaman sadece büyük resim ya da genel çerçeveyi bilmek değişimi anlamak için yeterlidir yanlış varsayımından kaynaklanmaktadır. Gerçek olan ise insanların değişime inanmaları, değişim konusunda ikna olabilmeleri için önce ben bundan nasıl etkileneceğim? Ya da “ benim bunda kazancım ya da kaybım ne olacak ? sorularının yanıtlarını bilme gerekliliğidir. Konuyla ilgili genel bir duyuru değişik kitlelerin/grupların sormak istedikleri farklı soru veya endişelere cevap veremez. En azından kurumun içerisinde değişimden farklı düzeylerde etkilenecek farklı grupların farklı iletişim ihtiyaçları olacaktır. Bu nedenle bu düzeyler doğrultusunda örgüt içindeki herkesin neyin, ne zaman, nasıl ve ne şekilde değiştiğini bilmeleri ve haberdar edilmeleri gerekmektedir. - Yeterli Değil Grubu İçin Stratejiler: Değişim bölümlerin birlikte çalışmalarını sağlayacak yeni yönelimler ya da çalışanların yeni görevler üstlenebilmelerini gerektirebilir. Çalışanların sadece yeni rollerini bilmeleri yeterli değildir, bu rolleri yerine getirebilmek için gerekli araçlar ve eğitimlerle donatılmaları gerekir. Değişim bir gecede gerçekleşmez ve örgütler geçiş dönemi içerisinde geçişi yapabilmeleri için çalışanlarına her türlü desteği sağlamalıdır. Yöneticilerin değişim yönetiminde yetkin kılınmaları ve bu konudaki liderlik kapasitelerinin arttırılması çalışanlara örnek olacaktır ve çalışanların kendilerinin de değişme potansiyeline sahip olduklarını görmelerine yardımcı olacaktır. - İstekli Değil Grubu İçin Stratejiler: Değişim aslında gönüllülük esasına dayanır; çalışanların yapılan çalışmaları anlamalarını, kabullenmelerini ve çalışmalara katılmalarını sağlayıcı bir süreçtir. İnsanlar değişime ancak bir şeyler kazanacaklarına ikna oldukları takdirde – bu kazanç maddi, manevi veya entellektüel alanlarda olabilir- hazır olurlar. Ancak değişim ve sonuçları her zaman herkesin beklentilerini tatmin etmeyebilir. Bu aşamada kullanılabilecek araçların en etkilisi kurumun performans yönetimi sistemidir. Değişime istekli olmayan çalışanların değişime olan yaklaşımlarını değiştirmenin yolu performans yönetimi ya da ödül stratejilerinin tekrar gözden geçirilmesi ile olacaktır. Değişimin önündeki en büyük engel geçmişin başarılarıdır. İşler bu kadar iyi giderken değişime ne gerek olduğunu sormak, akılcı ve mantıklıdır. Değişim ihtiyacını sorgulayanların bir tutum problemi olduğu fikri de aslında yanlıştır. Sadece geçmişin başarılarını önemsizleştirdiği için değil, kişileri gereksiz ve yanlış değişim karşısında savunmasız bıraktığı için de yanlıştır. Bunların dışında bir de akılcı bir direnç vardır ki bu da açıklaması olan bir dirençtir. Bu türden bir direnç geçit ya da filtre olarak görülebilir. Yani bu direnç bütün olası değişim seçenekleri arasından mevcut duruma en uygun olanını seçmemize yardımcı olur. Zaten değişimin gerekçeleri ikna edici ise bu türden direnç gösterenler değişimi gönüllü olarak benimseyeceklerdir.

You're Reading a Free Preview

İndirme
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->