TRAKYA ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

ANABİLİM DALI SEMİNERİ

Liderlik

DERS SORUMLUSU
Prof. Dr. Yaşar SUCU

HAZIRLAYAN
Melih ŞİMŞEKER

Edirne,2003
 İÇİNDEKİLER

GİRİŞ..........................................................................................................................................2
I. ÖNDERLİK ............................................................................................................................4
A. Önderlik Tanımı ve Yönetici İle Önder Kavramları Arasındaki Fark................................4
B. Önder Etkisinin Güç Kaynakları.......................................................................................5
C. Önderliğin Önemi...............................................................................................................6
II. LİDERİ DURUM VE KOŞULLAR BELİRLER .................................................................7
A. Liderlik Zor ve Karmaşık Bir Olgudur..............................................................................7
B. Temel Liderlik Özellikleri..................................................................................................8
III. POTANSİYEL LİDERLER İÇİN TEMEL ÖZELLİKLER ...............................................10
A. İyi Bir Hafızaya Dayanan Akışkan Bir Zeka ...................................................................11
B. Yoğun Merak ve Bilgi Arzusu..........................................................................................11
C. Net Ve Güçlü Değerlere Dayanan Davranış Tarzı...........................................................12
D.Yüksek Düzeyde Kişisel Enerji........................................................................................12
E. Sürekli Büyümeye Yönelik Yetenek İstek Ve Vizyon......................................................12
F. Başkaları İle Etkin Duygu Ve Düşünce Aktarımına Dayanan Haberleşme Becerileri......13
G. Kendini İzleyenlerin Mutlu Hissetmelerine İmkan Verecek Çekicilik Özellikleri...........13
H. Geçmişteki Liderler Etkili Bir İlham Kaynağıdır...........................................................13
IV. ÇATIŞMA............................................................................................................................14
A Çatışmanın Tanımı ve Önemi.............................................................................................14
B. Çatışma Süreci..................................................................................................................15
V. GÜDÜLEME........................................................................................................................16
A. Güdülenmenin Anlamı ve Önemi ...................................................................................16
B. Yönetimde Motivasyon (Güdüleme)................................................................................17
C. Güdülerin Ayırımı ............................................................................................................18
VI. STRES................................................................................................................................21
A. Stres Kavramı...................................................................................................................21
B. Örgütsel Stres...................................................................................................................22
C. Örgütsel Stres Kaynakları.................................................................................................23
D. Stresle Başa Çıkma ( Stres Yönetimi )..............................................................................25
SONUÇ .....................................................................................................................................29
KAYNAKÇA.............................................................................................................................31

GİRİŞ
Liderlik son yıllarda özellikle işletmeler için önemi anlaşılmış bir kavramdır. Liderlik
kavramının literatürde pek çok tanımı vardır ancak en sade tanımıyla liderlik insanları
etkileyebilme gücüdür. Daha genel anlamda liderlik, işletmenin amaçlarına ulaşabilmek için
takipçilerinin istekli katılımını sağlayan sosyal etki sürecidir. Liderlik sadece güçle başlayan
2
ve bir tek bununla açıklanabilecek bir süreç değildir. Liderlik aynı zamanda danışmanlık,
güven, sevgi, tutku, eğlence, tutarlılık ve sabır isteyen bir durumdur.
Liderlik bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları
gerçekleştirmek için onları harekete geçirme bilgi ve yeteneklerinin toplamıdır. Liderlik, bir
organizasyonun hedeflerine ulaşabilmesini sağlamak için insan kaynağını etkin ve verimli bir
şekilde yönlendirme becerisidir. Tanımda önemli olan iki anahtar kelime var; birincisi insan
kaynağı, ikincisi ise kurumsal hedefler.
Liderin öncelikli görevi organizasyonun stratejik iş amaçlarına ulaşması için bir
eylem planı hazırlamaktır. Bundan sonra şirketin entelektüel sermayesi olan insan kaynağını
bu amaçlar doğrultusunda harekete geçirmek gelir. Bu etkinin oluşumu için uygun ortam ise
ancak liderle diğer çalışanlar arasındaki etkileşim aktif hale geldiğinde mümkün oluyor.
Liderliği; bireyler tarafından gerçekleştirilen ve diğer bireylerin ortaklaşa yaratılan vizyona
dönük olarak bir araya gelmesi, istekli ve coşkulu olarak ortak hedefleri benimsemesini ve bu
hedeflerin gerçekleşebilmesi için güçlenerek bütün varlıkları ile katkıda bulunmasını
sağlayan enerjik bir süreç olarak tanımlayabiliriz.
Bireysel yetkinlik olmadan örgütsel yetkinliği sağlamak olanaksızdır ve bu günün
profesyonel ve yönetsel pozisyonları teknik becerilerin çok üstünde yönetsel beceriler
gerektirmektedir. Bu yönetsel becerilerin başında insanları görünen görünmeyen çok
sayıdaki engeli aşarak istenen hedeflere ulaşabilmelerini ve yaşadıkları süreçten mutlu
olmalarını sağlayacak liderlik becerileridir. Bu beceri, bozucu, çözücü, caydırıcı ve dağıtıcı
çok sayıda gücü bertaraf ederek insanların anlamlı hedefler için bir araya gelmelerini sağlar.
Bu beceri toplumun kurum ve kuruluşlarının bürokratik katılık, politik çekişme ve iktidar
kavgalarından kaynaklanan bir verimsizliğe düşmesini de engelleyebilmektedir.
Organizasyonda insan unsurunun, dolayısıyla düşünce ve bilginin en önemli sermaye
haline geldiğinin farkına varıldığında, liderlik anlayışının da yavaş yavaş boyut değiştirdiği
görülmektedir. Artık liderler, sadece uzmanlıklarıyla, otoriteleriyle veya karizmalarıyla etkili
olmayacaklardır. Bilgi toplumunda, liderlerin entelektüel özellikleri ön plana çıkmakta,
özellikle düşünsel gücü gelişmiş, bilgi, beceri ve genel kültüre sahip, yüksek eğitimli
Entelektüel Liderlere gereksinim duyulmaktadır. Entelektüel liderler, uzmanlıklarının,
deneyimlerinin yanı sıra yönetime ilişkin bilgiye de sahiptirler. Yüksek bir teknik yetenek,
üstün bir yönetsel beceri, kültürel duyarlılıkta açıklık, uyum gösterme yeteneği, esneklik,
üstün beceri ve kavrayışlı dil yeteneği, kişisel zenginlik ve olgunluk, duygusal dengelilik,
uyum ve birlik yeteneği, müzakerelere açıklık, gelecek ağırlıklı yaratıcı düşünce ve vizyoner

3
bakış açısı ile, barış ve sevgiyi her an bir yerde gerçekleştirebilecek bir esneklik ve sadeliğe
sahiptirler.
I. ÖNDERLİK
A. Önderlik Tanımı ve Yönetici İle Önder Kavramları Arasındaki Fark
Önderlik belirli şartlar altında belirli kişiler ve grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere
bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi süreci olarak
tanımlanabilir. Dolayısı ile önderlik, önderin yaptığı şeylerle ilgili bir süreçtir. Önder ise
başkalarını belirli bir amaç doğrultusunda yönlendiren kişidir. Önderlik sürecinin esasını, bir
kişinin başkalarını etkileyebilmesi oluşturmaktadır.Etkileme olayı önderin kullandığı güç
kaynakları ile yakından ilgilidir
Yönetim, bir işletmedeki faaliyetleri amaçlar doğrultusunda planlama,
örgütleme,koordine ve kontrol etme çabalarıdır. Yönetme ise bu yönetim fonksiyonlarını
gerçekleştirmek için gerekli yetkiye sahip olma ve istenen çalışmaları yapma işlemidir. Yani
yönetici, bir işletmenin insanları yönetmekle görevlendirdiği kişidir.
Önderlik yönetimin önemli araçlarındandır. Yönetim, yönetici önderlik ve önder
kavramları genel hatları ile birbirine yakın kavramlardır. Ancak bu kavramlar arasında
yukarıda görüleceği gibi önemli ve anlamlı farklılıklar vardır. Öncelikle önderlik, bir kişiyi
değil bir süreci ifade etmektedir. Yönetici pozisyonundaki kişi, insanları grup veya örgüt
hedeflerine doğru yönlendirmekte yetersiz kalabilir, böyle bir etkilemeyi
gerçekleştiremeyebilir. Yöneticilik rolü olmayan önderler olduğu gibi, önderlik niteliklerine
sahip olamayan yöneticilerde olabilir. Ancak ideal olanı yöneticilerin aynı zamanda önderlik
niteliklerine de sahip olmaları ve önderlerin yaptıkları işleri yapmaktır.
Önderliğin sadece formal organizasyonlara has bir süreç olmadığı açıktır. Belirli bir
grubun belirli bir kişinin arkasından belirli amaçları gerçekleştirmek üzere gitmesi ile
önderlik süreci oluşur. Dolayısıyla önderliğin oluşması için formal organizasyonun
mevcudiyeti şart değildir. İşletmede yönetici, tanımlanan görev için atama ile ortaya
çıkar;çalışmalarının,yetki ve sorumluluklarının sınırı grup üyelerinden bağımsız olarak
müteşebbis grup veya onların temsilcilerince belirlenir.Buna karşılık önder olmanın farklı
şartları vardır. Kısacası önderlik bir atama olgusunun dışında olup, bireyin bağlı olduğu grup
içerisinde bazı özellikleri taşımanın sonucu ortaya çıkar. Bu özelliklerden başlıcaları.
o Önder grup üyelerince izlenen kişidir: Tüm yöneticiler önder değildir.
Biçimsel olmayan önderler iş gruplarının önderidir, ancak yöneticisi değildir.
o Önder grup üyelerinin duygusal olarak da kabul ettiği kişidir. Bu özelliği ile
işletmenin amaçlarına ulaşmasını sağlar. Önder ise, kendisine bağlı olan grup
4
 üyelerinin duygularını tatmin etme, onların beklentilerini karşılama özelliğine
sahiptir.
o Şüphesiz yönetici, işletmenin amacı ile ilgilidir ve örgüt içerisinde yer alan
üyelerin kendisini izlemelerine ihtiyaçları vardır. Önderin temel ilgi alanı ise
kendisini izleyenlerin ihtiyaçlarıdır.
Önder özellikle grubunun üyelerinin bireysel ve bazen duygusal zaman zaman işletmenin
amaçlarının dışında veya bu amaçların zıddı olan ihtiyaçlarını karşılamaya çalışır.
B. Önder Etkisinin Güç Kaynakları
Güç, diğerlerinin davranışlarını etkilemek için potansiyel yetenektir. Bir önderin
etkileri ile kaynakları temsil eden güç işgören davranışlarında değişiklik
yapar.Organizasyonlarda tipik olarak, önderler 5 güç kaynağına sahiptir; yasal, ödüllendirme,
zorlayıcı, uzmanlık ve benzeşim. Raven ve French tarafından sınıflanmıştır.
Yasal (Legitimate) Gücü: Örgütsel hiyerarşi tarafından sağlanan güçtür;
tanımlanmamış bir makamın işgal edilmesi ile elde edilir. Otoriteyi ifade eder. Astlar, üst
kademelerden gelen isteklere kendilerini mecbur hissederler. Kişinin bulunduğu pozisyon
nedeni ile etrafındaki kişileri etkileyebilme gücüdür.
Ödüllendirme (Reward) Gücü: Ödül verme yada ödülleri elinde tutma gücüdür;
Astların önderin isteklerine ödül alma , gruplandırma , tanınma ve kazanç elde etme
beklentisi ile uymalarını ifade eder. Bir yöneticinin denetimi altında ücret artışı, yükseltme,
önemli iş verme, ek ödeme, takdir, tanıma vb. ödüller bulunmaktadır.Genel olarak bir
yöneticinin denetimindeki ödüller ne kadar çok ve bu ödüllerin astlar için önemi ne kadar
fazla ise, yöneticinin ödüllendirme gücü o kadar fazladır.
Zorlayıcı (Coercive) Gücü: Ödüllendirme gücünün karşıtı zorlayıcı güçtür.
Cezalandırmak için önderin otoritesini ifade eder. İşgörenlerin örgütün zorunlu kıldığı
görevleri yerine getirmedikleri takdirde cezalandırılacakları korkusu ile iş görmeleri anlamına
gelir; özünde zorlama bulunmamaktadır. Önderin emirlerine uymayanlara verilecek cezaların
kullanılması ve kontrolündeki yeteneğini belirtir.
Uzmanlık (Expert) Gücü: Önderin sahip olduğu özel bilgi, uzmanlık, beceri ve
tecrübeden doğar. Bilgi ne kadar önemli ise ve ne kadar az kişi bu bilgiye ulaşabilirse kişinin
sahip oluğu uzmanlık gücü o kadar fazladır.
Benzetim yada Karizmatik (Referent) Gücü: Bu güç kaynağı doğrudan önderin
kişiliği ile ilgilidir. Önderin kişiliğinin izleyicilere ilham verebilmesi, onların arzu ve
ümitlerini dile getirebilmesi bu kaynağın temelidir. Bu da daha çok önderin kişisel özellikleri
ve davranışları ile ilgilidir. Karizma, çekiciliği ifade etmektedir. Önderin astlar için çekici
5
olması, astları öndere benzetmeye itecektir. Bu da onları önder tarafından daha kolay etkilenir
hale getirecektir.
Bu güç kaynaklarından ilk üçü, işletme tarafından arttırılıp, azaltılabilir. Oysa
benzeşim gücü tamamen kişinin kendi özellikleri ve diğer insanlar ile etkileşime bağlıdır.
C. Önderliğin Önemi
Bir çok işletmede, kesin olarak tanımlanmış bir hiyerarşi bulunmaktadır. Bunun
yanında hangi iş görenin hangi yönetici veya yöneticilere bağlı olduğu da açık bir şekilde
bilinmektedir. Ayrıca yöneticilerin ellerinde de, işgörenlerini istedikleri şekilde
yönlendirmekte kullanabilecekleri birçok mekanizma bulunmaktadır. Bu durumda önderliğe,
yani iş görenlerin yöneticiyi kendi istekleri ile takip etmelerine ihtiyaç kalmadığı öne
sürülebilir. Ancak bu şekilde belirlenmiş bir otorite yapısı, önderliğe duyulan ihtiyacı ortadan
kaldırmamaktadır.
Önderlik, aşağıdaki nedenlerle önemini sürdürmektedir.
o Mükemmel iletme yapısını oluşturmak ve tüm elemanların faaliyetlerini her an
kontrol etmek olanaksızdır.Yani,yönetici elemanlarına her koşulda istediği hareketi
yaptırma yetkisine sahip değildir.Bu nedenle, elemanların çabalarını sürekli olarak
hedeflere yöneltecek bir mekanizmaya ihtiyaç bulunmaktadır. Bu mekanizma da
önderliktir.
o İşletmelerin içinde bulundukları çevre sürekli olarak değişmektedir. Önder,
işletmenin değişen çevre koşullarına uyum sağlamasını ve kendini yenilemesini
sağlar. İşletme normal koşullar altında hareket ederken, yönetici bir nevi
uçaklardaki otomatik pilot görevi görmektedir.Herkesin ne yapacağı bellidir ve
belirlenmiş olan prosedürler çerçevesinde faaliyetler devam eder. Ancak kriz
anlarında, veya normalden farklı durumlar ortaya çıktığında önder ortaya çıkarak
faaliyetlere yeni bir yön vermek zorundadır.Bu durumda da,işletmenin bu
belirlenen yönde ilerlemesi,çalışanların önderin belirlemiş olduğu yolu
benimsemelerine ve istekle takip etmelerine bağlıdır.
o Önder, çatışan taraflar arasında ara bulucu rolü üstlenir. Önder insanlar tarafından
saygı duyulan ve sözü istekle dinlenen kişi olduğundan, kişiler ve gruplar arası
çatışmaların çözümünde önemli bir rol oynayacaktır. Görüldüğü gibi önderlik
etkin işletme ile etkin olmayan işletme arasındaki farkı yaratacak kadar önemli bir
süreçtir. Tüm işletmelerin önderlere ihtiyacı vardır.

6
 II. LİDERİ DURUM VE KOŞULLAR BELİRLER
Başkalarına önderlik etme sorululuğunu yüklenenlerde gözlenmesi gereken veya
beklenen kaliteler nelerdir. Bu konuda standart bir reçete vermenin anlamsız olacağı açıktır.
Liderlerin ve liderliğin zaman ve duruma göre çok çeşitli formları ve uygulamaları
gözlenebilmektedir. Belirli bir zaman ve durumda olağanüstü başarılı ve etkili görülen bir
lider bir başka durum ve zamanda etkisiz ve sönük kalabilmektedir.
Fakat gerçekte beklememiz gereken durum da budur. Bir liderlik olgusunun oluşması
en az beş temel elemanın bir araya gelmesi ile oluşmaktadır. Lider, takipçiler, zaman, yer ve
koşullar. Buna göre bu bileşenlerin her zaman parlak bir lider yaratacak bir bileşimde bir
araya geleceğini söyleyemeyiz. Bir birey belirli bir zamanda belirli bir gurup için etkin bir
lider olabilirken, bir başka zaman ve durumda bir başka kişi gereken lider olabilecektir.
Kişisel saplantılar ve statü kaybetme duygusu bir çok durumda bu doğal oluşumun
gerçekleşmesini engellemekte ve liderler pozisyonlarını kaybetmemek için direnmekte veya
yeni duruma yapabilecekleri katkıları esirgemekte ve gurupların lehine oluşabilecek fırsatlar
yitirilebilmektedir.
A. Liderlik Zor ve Karmaşık Bir Olgudur
Liderlik problemi zor ve karmaşık bir yapıya sahiptir, fakat bu durum onu irdelemek
ve alınması gereken dersleri almamızı engellemek için yeter bir neden değildir. Burada temel
bir zorluk liderlik etkisinin algılanmasının bir ölçüde sübjektif olduğu, liderlerin bir anlamda
başkalarının onları lider olarak algılaması ile lider olabildiği ve bu sürece belirli bir
mistisizmin katıldığı gerçeğidir.Bu durum belirli tarihi dönemlerde kral ve sultanların
kendilerine insanları yönetme hakkının tanrı tarafından verilen kutsal bir hak olduğu tezini
kuvvetle işledikleri, kendilerine bu tezde yardımcı olacak dini ve laik entellektüel destekler
bulabildikleri ve insanların bu tezleri reddetmek yerine kabul etmenin kendi çıkarları için
daha uygun buldukları gözlenebilmektedir.
Liderlik konusuna eski yaklaşımlar, başkaları üzerinde kendilerini izleten bir etki
yaratan insanların tanımı güç, doğuştan gelen, içgüdüye dayanan, kişiye özel gizli bir güç
sahibi olduğu doğrultusunda idi. Bu tanımlanması güç bir kalite idi. Bu kişilerin duygu,
yorum ve davranışları genel olarak onları haklı ve doğru işler yapmaya sürüklüyor ve
izlenmelerini makul ve gerekli hale getiriyordu. Bu bir Allah vergisi kapasite idi. Bu kapasite
ile doğmamış olanların bunu sonradan edinebilmeleri mümkün değildi.
Çeşitli liderlik örnekleri yakından analiz edilip liderliğe özel araştırmalar sürdürülünce
bu ilk varsayımların çok gerçeği yansıtmadığı ortaya çıktı. Bu varsayımlar doğal ve
karizmatik liderlik durumlarında kısmen doğru olabildiği halde yönetimde liderlik farklı bir
7
sosyolojik konum idi ve bilim ve sanatın bir bileşimi olarak eğitim ve deneyim ile
edinilebiliyordu. Liderliğin doğuştan gelen kapasitelerine sahip olmayanlar bile,
"çalışanlarınızı suçlamayın", "sesinizi hiç bir durumda yükseltmeyin", "başarılar
çalışanlara başarısızlıklar yöneticilere ait olsun", "çalışanlarınızı başarı üstünde
yakalamaya ve bunu vurgulamaya özen gösterin" gibi kuralları benimseyip
uyguladıklarında insanların güvenini kazanarak onlar üzerinde pozitif etkileri olduğunu
görebilmekte idiler. Her eline fırça alan bir Rembrand, Van Gogh, Salvator Dali, Botticelli
olamayabilir ama resim yapmanın temel kurallarını öğrenek, bakmaya değer hoş şeyler
yapabilecekleri kuşkusuzdur. İş hayatı karizmatik dehaların değil, işinin gereğini yapan
profesyonellerin arandığı bir ortamdır. Liderlik eğitimi insanların geliştirebilecekleri türden
yeteneklerini geliştirerek diğer insanlarla faydalı ve olumlu iş ortamları yaratabilmelerine
olanak sağlamaktır.
Bir sosyolojik olgunun insanları farklılaştırarak (lider olan-olmayan) tedirginlik ve
kuşku yaratması, çok boyutlu yaklaşımlar gerektirmesi, çözümlerinin uygulanabileceği
sosyal ve teknik düzenlerin olmayışı bu konuların ihmaline neden olmamalıdır. Liderlik
olgusunun, kendisine ihtiyaç duyulan ortamlarda gözlenebilmesi insan sorunlarının ve
bunalımlarının çözülmesinde son derecede olumlu katkılar yaratmaktadır. Liderlere ihtiyaç
duyulan ortamlarda ihtiyaca göre lider yaratılamayacaktır. Kimin gerekli lider olacağı da
belirlenemeyecektir. O halde insanları gereken durumlarda, gereken sorumlulukları
yüklenerek, gereken çözümleri üretecek potansiyel liderler olarak eğitmek toplumların kendi
geleceklerine yapacakları olumlu bir yatırım olacaktır.
B. Temel Liderlik Özellikleri
Aşağıda liderlik üzerine yapılan çalışma ve araştırmalardan damıtılan ve herkesin her
durumda liderlik sorumluluğunu üstlenebilmesi için temel özellikler olarak düşünülen yedi
kapasite verilmektedir. Liderlik bu kapasitelerin kişide bir arada bulunması ile meydana gelen
bir sinerjik özelliktir. Bu nedenle veriliş sırası önem taşımamaktadır.
Öz-Güven : Kendi yeteneklerinin ve değerinin bilincinde olan, başkalarının takdirini
beklemeyen, kibirli ve saldırgan olmayan sakin fakat kararlı bir öz-güven başkalarının
güvenini de kazanmak için çok etkilidir. Öz-güven aynı zamanda öz-disiplin ve irade
anlamıma da gelmektedir. Bunların eksikliği insanları hataya ve başarısızlığa götüreceğinden,
kişinin öz-güveninin de oluşumunu engelleyecektir.
Tutarlı Kişilik : Kişiyi diğerlerinden ayıran özellik erdemlerinin mükemmelliği değil,
bu erdemler ile insani zaaflarının karışımından oluşan tutarlı kişiliğidir. Gerçek bir liderin
mükemmel bir kişiliği olması beklenmemelidir. Beğeni ve saygı toplayan kalitelerinin
8
yanında kendisini izleyenlere bağlayan insani kusurları da liderliğini etkilemeyecektir. Kendi
üstünlüklerinin ve zaaflarının bilincinde olan ve bunları savunma mekanizmaları ile
gizlemeye çalışmayan bir lider, sorunların üzerine enerji ve kararlılık ile gidebilmekte,
vaktini ve enerjisini kendini savunma mekanizmaları geliştirmeye harcamamaktadır.
İzleyenlerin güvenini sağlayan özellik liderlerin üstün yetenekleri değil kendileri ile barışık ve
tutarlı olmalarıdır.
Samimiyet : Etkin bir lider bu dünyanın insanı olduğu görünümünü verir
izleyenlerden üstün olduğu görünümü vermeyen mütevazı bir yaklaşımı vardır. İnsanlara
sevgi ve anlayışsal yaklaşır, duygu ve sorunlarını paylaşır. Farklı sosyal yapı ve eğitim
düzeyinde olan insanlarla ilişki kurmakta güçlük çekmez. Bu insanlarla ilişki kurarken statü
kazandığı veya kaybettiği anlayışına girmez.
Canlılık : Bu özellik başkaları ile liderin enerji alışverişini kolaylaştırır. Gerçek
liderler etraflarına enerji ve canlılık aşılayan bir kaynak gibidir. Kendisine yaklaşan çivi ve
iğneleri de mıknatıslandıran bir mıknatıs gibidirler. Bu özellikleri izleyenlerin davaya
bağlılıklarını, aksiliklerden yılmamalarını sağlar. Ayrıca bu canlılık liderin dava dışındaki
konularla da yoğun ilgi duymasını ve bu şekilde yeni görüş ve fikirlerle yeni heyecanlar
edinmesini ve etrafa yaymasını sağlar. Sadece ağaçlar değil orman da görülür hale gelir.
Canlı ve yaratıcı bir zeka : Liderler genelde çevrelerindeki olguları algılama ve
yorumlamada ve bunlara uygun tavırlar almada aktif bir zekaya sahip olduklarını gösterirler.
Zeka ve yaratıcılık liderlere ilgilerini ve enerjilerini daha anlamlı, ekonomik ve karizmatik
olarak kullanabilme olanağı sağlar. Belki de liderlere doğuştan gelme bir yetenek görünümü
veren ve eğitimle geliştirilmesi güç olan kapasite budur.
Sağduyu : Sağduyu liderin temel ve anlamlı olguları , ayrıntı ve sıradan olgulardan
ayırabilmesini, bütün ve parçalar arasındaki ilişkileri görebilmesini sağlayan kapasitedir.
Diğer kapasitelerle birleştiği zaman lider sağduyusunu yaşadığı sınırlı deneyimlere dayanarak
ta olsa hızla geliştirebilmektedir. Bunun bir kısmı ise estetik ve filozofik reflekslerden
kaynaklanan doğuştan içgüdüsel bir özelliktir fakat liderler bunu liderlikleri doğrultusunda
geliştirebilirler.
İnsanları Anlama ve Haberleşebilme : Liderlerin, görüşlerin ve talimatların sözlü ve
yazılı haberleşme eylemini ve etkinliğini geliştiren bir becerileri olduğu gözlenmektedir.
Liderler haberleşmeyi etkili bir motivasyon mekanizması olarak kullanabilmektedir. İnsanları
motive edebilmenin birinci koşulu onların duygu ve heyecanlarını anlayabilmek ve bunları
sözlü ve yazılı olarak onlara tekrar geri verebilmekten geçmektedir. M. Kemal Atatürk’ün bu
konudaki üstünlüğü oldukça belirgindir. 9
 Liderleri karakterize eden nitelikler aşağıdaki gibi özetlenebilir. Liderler;
* Çıkarlardan ziyade değerlere bağımlıdırlar ve bağlı oldukları değerleri
savunmada kararlılık ve direnç gösterirler.
* İnandıkları değerler onları eyleme sürükler. Liderler başkalarını inançlarının ,
fikirlerinin ve samimiyetlerinin gücüyle etkiler ve yarattıkları çekim alanı ile başkalarını da
eyleme sürüklerler.
* Değişimle ilgilidirler, statüko daima belirli bir uzlaşma ve bundan doğan
yozlaşmayı yansıtır. Liderler değişimle ilgilidir ve değişim için lider olurlar.
* Amaçladıkları değişime ulaşmalarını engelleyecek olumsuzlukları aşabilmek için
enerji ve direnç yüklüdürler.
* Belirsizlikte ürkmez ve başarı için sabırla beklemeyi bilirler. Başarısızlığı geçici
bir durum ve öğrenme fırsatı olarak değerlendirirler.
* Aşırı kuşkuculuğa ve güvensizliğe karşı dirençlidirler. Kendilerine inanırlar,
güvenirler ve başkalarının da güvenmesini sağlarlar.
* Yalnızlığı severler fakat yalnız çalışmazlar. Başarı kolektif bir değerdir ve başkaları
ile yaşanarak gerçekleştirilmeli ve paylaşılmalıdır.
* Farklı bir düşünce sistematiğine sahiptirler. bu nedenle değişim ve gelişme
potansiyellerini algılayarak bunun için çalışabilirler.
* Farklı bir düzen duygusu yaratır ve mevcut düzenin kural ve kurumlarına
uyumsuz davranırlar.
* Yönlerini içsel bir dürtü ile genellikle doğru belirler, dışardan gelen ödül, tehdit
ve cezalardan etkilenmezler.
* Gerektiğinde "İkinci Adam" veya herhangi bir izleyici rolünü kolaylıkla
benimserler. Sığ su savaşlarında başarısız bir aktör olmaktansa sonuçlardan oluşan bir
ziyafete oturmayı tercih ederler.
III. POTANSİYEL LİDERLER İÇİN TEMEL ÖZELLİKLER
Lider kişiliğin özelliklerini tanımlamak gerçek bir lideri tanımlamada yetersiz kalır,
ama nede olsa bir başlangıç noktasıdır. Geleceğin potansiyel liderleri, kendilerini lider
yapacak bir takım aktüel özellikler veya kabiliyetlere sahip olmalıdır. Diğerlerinin istekle ve
heyecanla izlemesini sağlayan dinamik beceriler de bunların üzerine inşa edilmelidir.
Bu temel özellikler, yani geleceğin liderinin oluşmasında önemli olan şartlar her
zaman olduğundan farklı olmayacaktır. Bu özellikler;
• İyi bir hafıza ile desteklenmiş akışkan bir zeka,
• Yoğun merak ve bilgi arzusu 10
 • Net ve güçlü değerlere dayanan bir davranış tarzı,
• Yüksek düzeyde kişisel enerji,
• Sürekli büyümeye yönelik yetenek istek ve vizyon,
• Başkaları ile etkin duygu ve düşünce aktarımına dayanan haberleşme becerileri,
• Kendini izleyenlerin mutlu hissetmelerine imkan verecek çekicilik özellikleri.
Olarak tanımlanabilir. Bunların her biri ve birlikte oluşturdukları özellikler demeti
gereklidir, ama gerçek bir liderlik için yeterli değildir. Bu temel özelliklerin her birini
inceleyerek, onları bir arada tutan dinamikleri, toplumun çok küçük bir kısmını gerçek lider
durumuna getiren davranışlarla birlikte tanımlayacağız.
A. İyi Bir Hafızaya Dayanan Akışkan Bir Zeka
Liderlik özelliklerinin arasında en temel olanı zekadır. Daha çok ve daha hızlı
görebilme, nedenleri daha etkin bulabilme, neden ve sonuçları daha hızlı ve etkili şekilde
bağlayabilme, hayat boyu öğrenilenlerin hepsini değerlendirme yeteneği, diğer insanları
kişiye doğru çeken bir etki yaratır. Liderlik için, herkeste bulunabilen ham zeka yeterli
değildir; liderler gerçek dünyaya ve sosyal kategorilere zekalarını uygulayabilme becerilerini
geliştirmek zorundadır. Bunun doğru olmasına karşın ham zeka, uygulansın uygulanmasın;
liderliğin temel taşıdır.
Bu zekanın dayandığı uzun süreli, yüksek kapasiteli, iyi bilenmiş bir hafıza, geleceğin
etkin liderleri için evvelce olduğu gibi gerekli olacaktır. Hafıza sadece bilgi toplama ve bilgi
geliştirmeye destek vermez, aynı zamanda liderliğin sürekliliği için gerekli kişiler arası
bağların sıkılaştırılmasına sebep olur. Bir liderin yönettiği kişilerin yaşamları ile ilgili
hususları hatırlama yeteneği, yönetilenleri lidere bağlayan bağlardan biridir.
Etkin liderler etrafındaki şeyleri başkalarından farklı biçimde görmek gibi bir
algılayış tarzına sahiptirler. Bizim gördüğümüz bütün detayları onlar farklı değerlendirir yeni
ve görülmeyen bir hadiseyi algılarlar.
B. Yoğun Merak ve Bilgi Arzusu
Bu dünya görüşünün yakıt ikmali ve güncelliğini sağlamak, yoğun bir merak ve bilgi
için doymak bilmez bir arzu gerektirmektedir. Liderler sürekli biçimde, olağanüstü çok
sayıda bilgiye gereksinim duyacaklar ve liderlik faaliyetlerini bu bilgiyle yönlendireceklerdir.
Bilgiye duyulan merak ve istek, insanın kendisinin ürettiği bir hadise gibi görülmektedir. İşte
daha çok bildiğimiz ve daha çok bilmek istediğimiz şey budur. Etkin lider, gittikçe artan
sayıda bilgi toplayıp bu bilgileri değerlendirecek yolu bulacaktır. Geliştirilen bu bilgiler,
davranışları, inandırıcı faaliyetleri hareketlendirir ve sonuçta liderin seçtiği yolun, izlenmesi
gereken en iyi yol olduğu hususunda çalışanlarda bir kanaatin doğmasına yol açar.
11
 Liderler entellektüel yönde, bilgi toplamada ve davranışları yönlendirmede sürekli
gelişmek zorundadırlar. Dünya bilgiyi daha hızlı üretirken, bizim bilgileri aktarma
yeteneğimiz ve iletişimimiz hızla artarken, liderler için hu bilgileri toplayıp dünyayı daha iyi
anlamak ve daha bilgili olarak yönetmek zorunlu olmaktadır.
C. Net Ve Güçlü Değerlere Dayanan Davranış Tarzı
Yönü olmayan liderlik, faydasızdır. İyi ile kötü, doğru ile yanlış, değerli ile değersiz
arasındaki farkı bilmemek sadece istikrarsızlık demek değil, aynı zamanda da tehlikelidir.
Değişim, dünyamızda sürekli ve gittikçe hızlanırken, liderlik davranışlarına rehberlik edecek
güçlü temel değerler daha çok gerekli olmaktadır. Bu değerler, toplumsal yapılanmalara
neden olur. Yönelinecek istikamet üzerine kararların verilmesinde ve bu istikamete nasıl
gidilmesi gerektiği hususunda liderlere yardımcı olur. Sağlam ve insancıl değerlere
dayanamayan sadece kişisel egoyu beslemeye dönük bir liderlik, topyekün toplumsal
yıkıntılara neden olur; tıpkı Hitler ve Saddam Hüseyin gibi. Zeka ve sağlıklı toplumsal
değerlerin biraradalığı insanlığın ileriye gitmesi için liderlerin olumlu ilerlemeler
yapabilmelerine yardımcı olur.
D.Yüksek Düzeyde Kişisel Enerji
Her zaman olduğu gibi, geleceğin çok etkin liderleri çok yüksek düzeyde ve sürekli
enerjiye sahip olacaklardır. Liderlik zor bir iştir. Genetik olarak temel enerji düzeyi belirli
olmasına rağmen, etkin liderler kişisel enerjilerini en üst düzeyde kullanmak zorundadırlar.
Enerji, iyi liderler tarafından sadece tüketilmemeli aynı zamanda yeniden depolanmalı,
güçlendirilmeli ve sürekli kişisel gelişme için kullanılmalıdır.
Hepimizde tahmin edilemezliği en aza indirme eğilimi vardır. Böylece hayatımız
üzerinde kişisel kontrolümüzü artırabiliyoruz. Tahminlerde bulunan liderleri izlemek,
tahminlerde bulunmayan liderleri izlemekten kolaydır. Lider ve yönetilen ilişkisi, liderin
yönetilen üzerinde bir gücü bulunduğu anlamına gelir. Daha güçlü durumda olan hiç kimse,
daha güçlü olmasının tahminlerde bulunamadığını görmek istemez. Bu tehlikeli bir
durumdur; akl-ı selim sahibi kimseler bu durumdan mümkün olduğu kadar çabuk kurtulmak
ister.
E. Sürekli Büyümeye Yönelik Yetenek İstek Ve Vizyon
Bütün etkin liderlerin temel özelliği bir vizyon sahibi olmalarıdır. Bu vizyon sayesinde
liderlerin, hangi yöne gitmeleri gerektiğini ve bu yolda yönettikleri kimselerin ne gibi roller
oynadıklarını anlamaları mümkün olur. Dünyamız gittikçe küçülürken ve bilgi dünyayı bir
anda sararken, etkin liderlerin kendi görüş dünyalarına bir biçim vermeleri ve bu biçimleri
sürekli değiştirmeleri gereklidir. Onların düşünceleri ve uygulamalarını, kendi dünya görüşleri
tayin eder. Mümkün olabildiğince geniş düşünebilmeleri ve düşüncelerini güncelleştirmeleri
12
esastır. Değişim hızı ve bilgiye ulaşabilirlik sebebiyle, yeni bir dünya görüşü oluşturup, onu
sürekli yenilemek liderlerin sıradan bireylerden farklı olarak göze aldıkları ve istekle
gerçekleştirdikleri özellikleridir.
F. Başkaları İle Etkin Duygu Ve Düşünce Aktarımına Dayanan Haberleşme Becerileri
En iyi liderler, daima başkalarının yerine kendilerini koyup değerlendirebilenlerdir.
Başkalarının hislerini anlama yeteneği liderin başkalarının davranışlarını anlamasına ve diğer
şahsın da bunu hissetmesine sebep olur. Lider, sonra öngörülen davranışlar ve yönetilenin
tepkileri üzerine dayalı uygulamada bulunur.
Etkin liderliğin temelinde iletişim becerisinin yer aldığı söylenebilir. Liderler her tür
iletişimde usta olmalıdır: Yazılı, sözlü, elektronik, dijital, grafikle veya davranışla sanatla
veya müzikle, duygusal olarak vs. Bu ustalığa erişmek genelde tüm bir yaşamı kapsar. Fakat
araştırmalar iletişim ustalarının en etkin lider oldukları göstermektedir.
Etkin liderler inandırıcıdır. Çok miktarda bilgi alır ve öğütür, sonra o bilgileri
tartışılabilir duruma getirir. Daha sonra bu tartışma neticelerini belirgin değerler veya işlemler
için başkalarını inandırmak amacıyla kullanırlar. Bu inandırma işi, inandırılması gerekenlerin
üzerinde başka türde gücün bulunmadığı durumlarda yapı öyle ki inandırıcılık yeteneği,
liderlik gücü içinde ana kaynağı oluşturur.
G. Kendini İzleyenlerin Mutlu Hissetmelerine İmkan Verecek Çekicilik Özellikleri
Etkin liderlere kolaylıkla "başvurulabilmelidir". Yani izleyenler, lider hakkında iyi
şeyler hissetmelidir, çünkü lider onların kendilerini iyi hissetmelerine neden olacak şeyler
yapmaktadır. En büyük güç liderlerin yönettikleri kimselerden sağladıkları güçtür; bunu da
yönetilenlerin liderle aralarındaki ilişkiler sağlar. Sık sık karizmadan söz edilir, bunun
bilimsel bir tanımlaması yoktur ama başvurulabilir olmaları, liderlerin etkinliğinin önemli bir
parçasıdır.
Kişisel örnekleme ile liderlik, liderliğin en etkin şekli olmuştur; tabii en zoru olduğu
gibi. Toplumsal politik arenada her gün gördüğümüz gibi, yönetilenler kendilerinde
olduğundan daha fazla iyi hal standardının liderlerde bulunmasını ister. Bu nedenle, liderlerin
da az davranış bağımsızlığı vardır. Etkin liderlik, bencil arzuların kontrol altında tutulmasını
gerektirir. Bu azalan kişisel bağımsızlık, liderliğin bedelidir. Bunu ödemeye istekli
olmayanlar, liderlik rolünde kalmaya hakları olmadığı şeklinde değerlendirilirler.
H. Geçmişteki Liderler Etkili Bir İlham Kaynağıdır
Bir potansiyel lideri belirleyecek olan temel özellikleri değerlendirdik. Bu özellikler
gerekli olmasına rağmen, etkin liderlik sergileyebilmek için yeterli değildir. Birlikte dokunan,
günbegün, dakika dakika işleyen özelliklerin dinamik iç etkileşimleri etkin bir liderlik
oluşturur. Temeller üzerine inşa edilen özellikler, davranışları etkiler. Davranışlar ise liderlik
13
ham maddesine sahip kimselere, etkin liderlik uygulamalarına dönüşüm sağlar. Bu güçlü
davranışlar; başkalarının hislerini anlama, tahminde bulunma, inandırıcı yetenek, kişisel
örnekle yönetime becerili ve istekli olma ve iletişim becerilerini içerir.
Liderlerin bazı özellikleri kalıtımsal görülür; diğerleri ise dikkatlice öğrenilmelidir.
Ayrıca bütün duygusal ve düşünsel kapasiteler bedenin sporla gelişmesi gibi yoğun bir şekilde
kullanılmakla gelişirler. Bütün bunlardan oluşan etkin liderlerin temel özellikleri ve davranış
dinamikleri etkin liderliği oluşturur. Potansiyel bir lider için temel bir esin ve bilgi kaynağı
geçmişte yaşamış ve uygulamaları bilinen liderleri incelemeleri olacaktır. Geçmişin
liderlerinin fikir, ahlak ve davranışları açısından araştırılması gerekir. Potansiyel bir lider,
geçmişteki liderleri oluşturan ve kendisine yabancı olmayan tarafları bulur, sonra onları
kendinde olanlara katarak liderlik yeteneklerini geliştirir. Performansı açık bir şekilde bilinen
ve kayda geçmiş liderlerin yeteneklerini kavramak ve benimsemek ve bunları geliştirmeye
yoğunlaşmak potansiyel liderlere çok değerli bir egzersiz olanağı yaratacaktır.
IV. ÇATIŞMA
A Çatışmanın Tanımı ve Önemi
Çatışmanın kesin bir tanımını yapmak oldukça zordur çünkü çatışmalar çok değişik
ortamlarda ve düzeylerde ortaya çıkmaktadır. Ayrıca çatışmaların ortaya çıkış şekli çok
çeşitlidir.
Çatışma iki veya daha fazla kişi veya grup arasındaki çeşitli kaynaklardan doğan
anlaşmazlık olarak tanımlanabilir. Nasıl tanımlanmış olursa olsun, anlaşmazlık, zıtlaşma,
uyumsuzluk, birbirine ters düşme çatışmanın temel unsurlarıdır. Bir örgütte çatışma bireyler
ve grupların birlikte çalışma sorunlarından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmasına
veya karışmasına neden olan olaylar olarak tanımlanabilir.
Özellikle işletme örgütlerinde karşımıza çıkan çatışmalı durumlar, verimlilik ve
üretkenliğin maksimum düzeyde tutulması; huzurlu, güvenli ve açık çalışma ikliminin
sağlanabilmesi; işe ve diğer çalışanlara karşı iyi ilişkilerin korunabilmesi gibi pek çok
amaçtan ötürü iyi bir analize tabi tutulması, ortaya çıkış nedenleri açıkça teşhis edilerek
işletme çıkarlarına en uygun durumu sağlayacak şekilde, çatışmadan kaçınma ya da
destekleme yollarına gidilmelidir.
Çoğu çatışmalar iyi yönetildikleri takdirde yıkıcı olmaktan çok örgütlerde çeşitli
davranış biçimleri ve karar alternatiflerini ortaya çıkarılması açısından esneklik sağlar,
bireylerin yaratıcılığını güçlendirir. Modern örgütlerin yaşaması için gerekli uzmanlık
alanlarına artıp yayılmasına yardımcı olur. Çatışmanın önemini daha ayrıntılı olarak belirtmek

14
için çatışmanın örgütlere sağlayacağı olumlu sonuçlara da kısaca değinmenin yaralı
olacağına inanıyoruz. Bu sonuçları aşağıdaki biçimde açıklamak mümkündür.
- Çatışma sonucunda taraflar kendi görüşlerinin haklılığını kanıtlamak amacı ile tüm
yaratıcılıklarını ortaya koyacaklar, orijinal ve iyi fikirler ortaya çıkacak ve bunlardan örgüt
yönetimi de yararlanma olanağı bulabilecektir.
- Yeni buluş ve yaklaşımlar için araştırma yapma eğilimleri artacak ve yeni
yaklaşımları destekleyecek bulgular elde edilebilecektir.
- Uzun süredir sürüncemede kalan ve bir türlü çözüme kavuşturulmamış örgütsel ve
bireysel sorunlar incelenip ve çözümler için enerji ve dikkat bu sorunlar üzerine çekilerek
sonuç elde edilecek ve gerilim azalacaktır.
-Tarafsız kalmaya özen gösteren ve görüş bildirmeye yanaşmayan bireylerin,
sorunların çözümünde düşünce ve fikirlerini açıklamaya zorlanması sağlanacaktır.
- Örgütsel etkinliği ve verimliliği uzun süredir, olumsuz ölçüde etkileyen birçok
sorunlar su yüzüne çıkacak, tansiyon, ilgi ve çözüm ölçüsü biraraya gelerek güdülemeyi
arttıracaktır.
- Çatışan taraflar çatışma ile kendi bilgi, yetenek ve kapasitelerini değerleme
şanslarına da sahip olabileceklerdir. Bu değerleme sonucunda, eksik yanlarını saptama ve
bunları gidermek için gerekli önlemleri alma fırsatlarına da kavuşacaklardır.
Organizasyonların etkinliği için belirli düzeyde çatışma olması da zorunludur. Hiç
çatışmanın olmadığı organizasyonlarda yenilik, değişim, yaratıcılık çatışmaların olduğu
organizasyonlarda da karaları çözmeye yetmemesi gibi nedenlerle yine performans olumsuz
yönde etkilenecek, hatta organizasyonun varlığını sürdürmesi tehlikeye düşecektir.
B. Çatışma Süreci
Çatışma sürecinin dört safhada geliştiği düşünülebilir.
1. Birinci Safha: Potansiyel Muhalefet: Çatışmanın olması için fırsat yaratan
koşulların varlığıdır. Bu koşulların doğrudan çatışmaya yol açması gerekmez, ancak
çatışmanın çıkması için bu koşullardan birinin olması gerekir. Bu koşullar iletişim, yapı ve
kişisel etmenler gibi çatışma nedenleri ya da kaynaklarını kapsar.
2. İkinci Safha: Kavrama ve Kişiselleştirme: Çatışmayı algılamak gereklidir.
Dolayısıyla, bir ya da daha fazla taraf ön koşulların varlığının farkına varmalıdır. Ancak bir
çatışmanın algılanması, onun kişiselleştirildiği anlamına gelmez. İş arkadaşınızla anlaşmazlık
içinde olduğunuzun farkına varabilirsiniz. Buna rağmen, bu durum sizi gergin ya da sinirli
yapmayabilir ve arkadaşınıza karşı sevginizi etkilemeyebilir. Çatışmanın hissedildiği bu

15
düzeyde insanlar duygusal davrandıklarında taraflar sinir, gerginlik, engellenme ya da
düşmanlık yaşayabilirler.
3. Üçüncü Safha: Davranış: Bir üye diğerinin amaçlarına ulaşmasını engelleyen ya
da diğerlerinin çıkarlarını arttırmasını engelleyen hareketler yaparsa bu aşamadayızdır. Bu
hareket niyetli bir hareket olmalıdır, yani diğerlerini engellemek için, bilinçli bir çaba
olmalıdır. Bu anda çatışma açığa çıkmıştır.
Açık çatışma; gizle, dolaylı ve çok kontrol edilen sataşma tiplerinden, doğrudan,
saldırgan, şiddet içeren ve kontrol edilmeyen anlaşmazlıklara kadar çok geniş bir davranış
yelpazesini kapsar. Bu safhada aynı zamanda çatışmayı idare etme davranışları da başlar.
Çatışma açığa çıktığında, taraflar çatışmayı yönetecek bir yöntem geliştireceklerdir. Çatışma
yönetimi konusunda tarafların kullanabileceği beş yaklaşım bulunmaktadır; rekabet, işbirliği,
kaçınma, intibak ve uzlaşma.
4. Dördüncü Safha: Sonuçlar: Açık çatışma davranışını ve çatışma yönetimi
davranışının birbirlerini etkilemesi bazı sonuçlara yol açar. Çatışma grup performansında bir
gelişmeye neden oluyorsa sonuç işlevseldir. Tam tersi olarak grup performansı önleniyorsa
sonuç işlevsel değildir.
İşlevsel sonuçlar; çatışma kararlarının niteliğini arttırdığında, yaratıcılığı ve yeniliği
güdülediğinde, grup üyeleri arasında ilgi ve merakı teşvik ettiğinde, problemlerin açığa
çıktığı ve gerilimin serbestçe gösterildiği bir ortam sağlandığında ve öz eleştiri ve değişim
ortamını hazırladığında, yapıcıdır. Böylece grup performansı artar.
İşlevsel olmayan sonuçlar; kontrol edilemeyen muhalefet hoşnutsuzluk doğurur, ortak
bağları yok eder ve sonuçta grubun yıkılmasına neden olur. Çatışmanın en arzulanmayan
sonuçları arasında iletişimi geciktirmesi, grup bağlılığının azalması ve grup amaçlarının
öneminin üyeler arsındaki çatışma karşısında ikinci dereceye düşmesi sayılabilir Uç noktada
ise, çatışma grubun işleyişini aksatabilir ve grubun yaşamını tehlikeye sokabilir. Böylece
grup performansı düşer.
V. GÜDÜLEME
A. Güdülenmenin Anlamı ve Önemi
Güdülenme, davranışı anlamada çok önemli bir süreçtir. Gözle görülmeyen
varsayımsal bir olgudur. Güdü terimi latince “ movere “ den türetilmiştir. “Movere “ harekete
geçirme anlamındadır. Buna dayanarak güdüyü “ davranışı amaca doğru harekete geçiren,
yönelten bir iç durum “ olarak tanımlayabiliriz.

16
 “ Motive “ temel kavramından türetilen güdüleme ise, bir veya birden çok insanı,
belirli bir yöne devamlı şekilde harekete geçirmek için yapılan çabaların toplamıdır.Örgütte
kişiler işlerini etkili ve verimli bir biçimde başarmak için güdülenmelidir.
Güdüler kişilerin belirli davranışlarının nedenlerini açıklayan ve davranışla
sonuçlanan dürtü ya da itici güçlerdir. Kişinin bir ihtiyacı uyarıldığında bu ihtiyacı gidermek
için belirli bir davranışa geçecektir. Bu davranış, bu ihtiyacı karşılayacak bir amaç ya da
istek yönünde olacaktır. Örneğin, aç bir insanın yiyecek ihtiyacı vardır. Bu ihtiyacı gidermek
için yiyecek bulma davranışına yönelecektir. Parası varsa bir lokantaya gidecek, yoksa
dilenecek ve belki de ekmek çalmaya girişecektir. Ama toplumda bunu gidermenin temel
yolu para kazanmayı sağlayacak bir işe girmek biçiminde olacaktır.
Bu örnek, güdülemeyi oldukça basite indirgeyen yaklaşımdır. Güdüleme gerçekte
daha karmaşık bir süreçtir. Kişinin belirli bir davranışı, birbirinden çok farklı bir çok
ihtiyaçlarını gidermeye yönelik olabilir. Bir erkeğin bir kadınla ilişkisi hem basit fizyolojik
ihtiyacını gidermek olabilir, hem de bir arkadaş bulmak anlamındaki sosyal ihtiyacını
gidermeye yönelik bulunabilir. Hatta bu kadın çok ünlü birisi ise, arkadaşları arasında
kendini ispat etmek ihtiyacını tatmin de olabilir. Bir başkası ise, bu kadınla arkadaşlık kurmak
yolu ile mesleğinde ilerlemek amacıyla harekete geçebilir.
Birbirine benzer bir takım hareket ve davranışlar değişik güdülerden ortaya çıktıkları
gibi, bazı değişik hareket ve davranışlar için neden sadece bir tek güdüye dayanır. Güdüler,
ayrıca biri diğerini tamamlamak veya gücünü azaltmak suretiyle birbirlerine etkide bulunurlar
ve dolayısıyla insan davranışlarını etkilerler.
B. Yönetimde Motivasyon (Güdüleme)
Yönetici motivasyon konusuyla ilgilenmek zorundadır. Çünkü yöneticinin başarısı,
astların örgütsel amaçlar doğrultusunda çalışmalarına; bilgi, yetenek ve güçlerini tam olarak
bu doğrultuda harcamalarına bağlıdır. Motive olmayan personelin performans göstermesi
beklenmemelidir. Kişiler çok çeşitli davranışlar gösterirler. Bu davranışların değişik
nedenleri olabilir. Yönetici açısından önemli olan personelin organizasyonun amaçları
doğrultusunda çalışmalarıdır. Motivasyon kişisel bir olaydır.
Motivasyonu “kişilerin belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi arzu ve istekleri
ile davranmaları” şeklinde tanımlamak mümkündür. Görüldüğü üzere, motivasyon konusu
esas itibariyle; Kişilerin bekleyiş ve ihtiyaçları, amaçları, davranışları, kendilerine
performansları hakkında bilgi verilmesi konuları ile ilgilidir. Dolayısı ile motivasyon sürecini
tam olarak kavrayabilmek için kişilerin belirli şekillerde davranmaya zorlayan nedenleri,

17
kişinin amaçları, davranışların sürdürülme olanakları gibi konuların incelenmesi
gerekmektedir.
Motivasyon, istekleri, arzuları, ihtiyaçları, dürtüleri ve ilgileri kapsayan genel bir
kavramdır. Açlık, susuzluk, cinsellik gibi fizyolojik kökenli güdülere dürtü adı verilir.
İnsanlara özgü başarma isteği gibi yüksek dürtülere de ihtiyaç denir. Motivasyon sürecini
anlamada ihtiyaçlar, dürtüler ve özendirici uyarıcılar arasındaki ilişkiler ve anlamları
önemlidir.
Görüldüğü üzere motivasyon ancak davranışların yorumlanması ile hakkında fikir ileri
sürülebilecek bir konudur. Motivasyon gözlenebilen bir olay veya mikroskop altında
incelenebilen bir şey değildir. Motivasyonu etkileyen faktörler ancak kişilerin davranışlarının
yorumlanması ile anlaşılabilir. Kişinin davranış şekli motivasyonu gösterir. Dolayısıyla
yöneticilerin personel davranışlarını yorumlaması, bu yorumlamanın sonuçlarına göre onları
motive edecek modeller ve uygulamalar geliştirmesi zorunludur.
Motivasyonun iki önemli özelliği şudur: İlki motivasyon kişisel bir olaydır. Birisini
motive eden her hangi bir durum veya olay başkasını motive etmeyebilir. Diğeri motivasyon
ancak insanın davranışlarında gözlenebilir.
C. Güdülerin Ayırımı
Güdüler genelde birincil ve ikincil güdüler olarak iki grupta ele alınır. Bazı bilimciler
bu sınıflamayı yetersiz bulmuş ve üçüncü bir güdüler sınıfı olduğuna dikkat çekmiştir.
Burada üç güdü sınıfını açıklayacağız:
1. Birincil ( Primary ) Güdüler : Güdülenme organizmanın yaşar kalmasını
sağlamada düzenleyici bir etkiye sahiptir. Yeme, içme, nefes alma ve düzenli bir vücut ısısı
sağlama, cinsellik birincil güdülere bağlıdır. Bu güdüler öğrenilmemiş ve fizyolojik temelli
güdülerdir. Fizyolojik dengenin bozulması ile bunu yeniden sağlamak üzere birey harekete
geçer.
2. Genel (General) Güdüler : Bu sınıfa öğrenilmemiş ve aynı zamanda fizyolojik
kökenli olmayan güdüler girer. Örneğin, merak, yetkinlik, çevre ile uğraşma, faaliyet ve sevgi
güdüleri. İnsanlar çevrelerini kontrol altında tutmak veya kendilerine çevreye karşı yetkin
hissetmek isterler; yaptıkları iş hakkında bilgi sahibi olmak isterler, bir takım olayları
başlatmak ve kontrol etmek isterler. Bu şekilde çevre ile baş etme etkinlikleri artar. Değişik
canlı türlerinde bu güdüler çevre ile ilişkilerine bağlı olarak değişiklik gösterir. Bu güdüler
işletmelerde iş tasarımı ile doğrudan ilgilidir. İtin tasarım biçimi bu güdünün ne derece
doyuma ulaşacağını belirler.

18
 Sevgi güdüsü bireyi ısı, rahatlık ve destek aramaya yöneltir. Bu gereksinimlerle ortaya
çıkar. Öğrenilmemiş bir güdü olup cinsellik birincil güdüsü veya ait olma ikincil güdüsü ile
aynı sınıfa konur. Ancak bu iki güdüden farklı bir takım araştırmalarla ortaya konulmuştur.
Çeşitli nedenlerle kurumlara verilen bebeklerin de bu kurumlarda gördükleri sıcak ve yakın
ilgi derecesine göre yaşama ve sağlıklı büyüme gösterdikleri saptanmıştır.
3. İkincil ( Secondary ) Güdüler : Bu güdüler insanlara özgü olup araştırma
yapılması zordur. Bu güdüler de çok çeşitlidir ve işletmeler açısından en önemli öğrenilmiş
güdülerdir. Güç, başarı elde etme ve ait olma güdüleri en önemli ikincil güdülerdir. Bunlara
güvenlik ve statü güdülerini de ekleyebiliriz. Öğrenme kavramları ile yakından ilgilidirler.
i) Güç ( Power ) Güdüsü : Başkalarını denetleyebilme, buna karşılık kendi
davranışlarımızı istediğimiz gibi ve denetimsiz yapabilme isteği olarak ortaya çıkar. Bu
güdünün varlığına ilk kez dikkat çeken Alfret Adler’dir. Adler, gelecek ve üstünlük veya güç
güdüsünü vurgulamıştır. Ona göre, insanlar aşağılık duygularını telafi etmek için çaba
gösterirler. Aşağılık duygusu güç güdüsü ile beraber ele alınmalıdır. Günümüz psikologları
güç güdüsünün o kadar önemli olmadığını vurgulamışlar, ancak örgüt içinde örgütsel
önderlik ve örgütlerin biçimsel olmayan politik yönleri açısından önemli bir güdü olarak
kabul edilmektedir. Örneğin; insanların tutum ve davranışlarını değiştirmek için etkilemek,
insanları ve eylemlerini kontrol etmek, diğerleri üzerinde otorite yetkisine sahip olmak, bilgi
ve kaynaklar üzerinde kontrol sağlamak, bir düşman ya da rakibe karşı üstün olmak, güç
ihtiyacını gösterir.
ii) Başarı (Achievement) Güdüsü: Başarı güdüsünü yaratan başarı gereksinimini
“ üstün düzeyli performans gösterme veya rekabet durumlarında başarılı olma isteği “
olarak tanımlayabiliriz. Başarma gereksinimi bir görevi ya da davranışı mükemmellik
standartlarına göre, hatta onun daha üstünde yapma isteğiyle kendini gösterir. Özellikle,
endüstrileşmiş ve özel girişimci ekonomiyi temel kabul etmiş toplumlarda oldukça yüksektir.
Başarı gereksinimi ölçmede kullanılan en önemli veri toplama yöntemi TAT
(Thematic Apperception Test ) adı verilen resim öykü testleridir. Bu testler dolaylı testlerdir.
Dolaylı testlerde bireyin testin neyi ölçtüğünü anlaması amaçlanmıştır. Resim - öykü
testlerinde ne anlattığı belirsiz resimlere bakarak her resim için bir öykü anlatması istenir.
Örneğin; rekabetçilerinden daha fazla yapmak, zor bir amaca erişmek veya elde
etmek, karmaşık bir problemi çözmek, bazı şeyler yapmayı daha iyi yönde geliştirmek,
ödevini başarılı olarak yapmak, başarı ihtiyacını gösterir.

19
 Başarı gereksinimi konusunda çok araştırma yapılmıştır. Bu alanda öncü David C.
McChelland’dır ve çok sayıda araştırması vardır. Bu araştırmalar sonucunda başarı
gereksinimi yüksek kişilerin özelliklerini şöyle belirlemiştir.
Orta Derecede Risk Almak: Örneğin halkaları belli bir uzaklıktan atarak sırığa
geçirme oyununda sırığa ne çok yakın ne de çok uzakta durular. Bu şekilde başarılı
olabilecekleri bir uzaklığı seçerler.
Anında Geri Besleme Gereksinimi: Sonuçları kolay alınacak faaliyetler seçerler.
Örneğin, tahta işleri, makinelerde yapacakları işler; eski para toplama, pul biriktirme gibi
sonuçları uzun dönemde elde edilecek işleri seçmezler. Satışlar ve performans kriteri belli
olan, geri beslemenin hemen sağlandığı bazı yönetici pozisyonları bu kişilere çok uygundur.
Başarı İle Tatmin: Başarı gereksinimi yüksek kişi bir işi başarmış olmanın verdiği bir
iç doyuma ulaşır. O nedenle kazancı az da olsa ilginç işleri tercih edebilirler.
Görevinden Başka Bir Şeyle İlgilenmemek: Bir kez belli bir hedef seçtikten sonra, o
görevi başarı ile tamamlayana kadar başka hiç bir şeyle ilgilenmezler. Bir işi yarım
bırakamazlar ve çok çaba harcarlar. Bu tür işe adanmışlık kişiliklerine yansır ve bu da o
kişilerle karşılaşanlarda olumsuz etki yapar. Başarı gereksinimi yüksek kişiler,dost canlısı
olmayan, yalnız kişiler izlenimi bırakırlar. Sessizdirler ve nadiren becerileri ile övünürler.
McChelland’a göre, başarı gereksinimi bireyde çocukluk yıllarında oluşmaya başlar.
Sorumlu mevkilerde olanların ilerlemek için başarı gereksinimlerinin belli bir düzeyde
olmasının ülkelerin gelişmesini etkilediği düşünülebilir. Ayrıca belli meslekler için başarı
gereksinimi yüksek kişiler uygundur. Aslında McChelland’a göre bu insanlarda artistik
duyarlılık yoktur. Bunlar sürekli kendilerini geliştirmeye çalışan girişimci tiplerdir. İşe en
kestirme hangi yoldan gidilir? veya gelen evrakı ve postayı en kısa zamanda okuma şekli
nedir? sorularına yanıt ararlar. Bu yolları keşfetmekle uğraşırlar. Sosyal açıdan can sıkıcı
olmakla beraber yönetim açısından verimliliği artırmak için aradığı ya da yaratmaya
çalıştığı kişilerdir.
iii) Başkaları İle Yakın İlişki ( Affiliation): Bu güdü erken gelişir. Çocuklar
yürümeye başladıklarından itibaren diğer çocuklarla bir arada olmaktan hoşlanmaya
başlarlar.Bu sosyal ve öğrenilmiş bir güdüdür ve grup oluşturmalar bu güdüye bağlıdır.
Resim-öykü testleri veya soru formları kullanılarak ölçülebilir.
Lindgren, başarı güdüsü ile birlikte olma güdüsünün birbirinin tersi olduğunu
savunmuş ve başarı güdüsü yüksek bireylerin başkaları ile beraber olma güdüsünün düşük
olacağını ileri sürmüştür. Örneğin; birçok insandan hoşlanmak, bir grup ya da ekibin parçası

20
olarak kabul edilmek, arkadaşça olan insanlarla çalışmak,çatışmalardan kaçınmak ve
insancıl ilişkilerde bulunmak, sosyal aktivitelere katılmak, birlikte olma ihtiyacını gösterir.
iv) Güvenlik Güdüsü ( Security) : Bireyin sahip olduğu şeyi elinde tutma
gereksinimi bu güdüyü ortaya çıkartmaktadır. Birey geleceğinden en az geçmişi kadar iyi
olacağından emin olmak isteğindedir. İşletmelerde sosyal sigorta, emeklilik tazminatı, kişisel
yatırımlar ve yan ödemelerin hep bu gereksinimi karşıladığı söylenebilir. Örneğin; güvenli bir
işe sahip olmak, gelir kaybına karşı korunmak, fiziksel zarar ya da tehlikeli koşullar
karşısında korunmak,suç ve riski olan kararlar ve görevlerden kaçınmak, güvenlik ihtiyacını
gösterir.
Bu ihtiyaç sosyal, hem de ekonomik güvenlik biçiminde belirir. Her iki güvenlik
şeklinde kaynağını gerçekleşim, yani canlı kalmak, sağlıklı yaşamak ve gelişmek
güdüsünden alır. Sosyal güvenlik, başkaları tarafından sevilmek, beğenilmek arzusu olarak
kendini gösterir. Ekonomik güvenlik, çok para kazanmak, iyi gelire sahip olmak arzusu
olarak tanımlanabilir.
v) Statü (status) Güdüsü: Bir bireyin bir işletme, toplum ya da bir grupta diğerlerine
kıyasla yapılan sıralamada sahip olduğu yer statüdür. Birey sahip olduğu bir statüye uygun
giysiler, araba, yüzme havuzu edinir veya oturduğu semti seçer. Bazı statü belirleyen
özellikler; belli bir ailenin üyesi olma ( aile adı ), başarılar ( master, doktora dereceleri veya
mesleki başarılar ) sahip oldukları maddi zenginlik ( para, mal, mülk, yat vb. ) otorite ve güç
( bir şirkette , klüpte veya bir çetede formel otorite ve gücü elinde bulunduran kişiler statü
bakımından diğerlerinden üstedirler.) Bu özellikler herhangi bir kişinin içinde bulunduğu
kültüre göre statüsünü belirler. Bu güdü de erken yaşlarda başlar.
VI. STRES
A. Stres Kavramı
Stres terimi uzun süredir çok yaygın olarak kullanılmakla birlikte tek ve yeterli bir
tanımı yapılamamıştır. Stres kavramı, Latince’de “Estrica”, eski Fransızca da “Estrece”
sözcüklerinden gelmektedir. Kavram 17. Yüzyılda felaket, bela, musibet, dert, keder, elem
anlamlarında kullanılmıştır. 18. ve 19. yüzyıllarda ise kavramın anlamı değişmiş ve güç,
baskı, zor gibi anlamlarda objelere, kişiye, organa veya ruhsal yapıya yönelik olarak
kullanılmıştır. Buna bağlı olarak da stres, nesne ve kişinin bu tür güçlerin etkisi ile biçiminin
bozulmasına, çarptırılmasına karşı bir direnç anlamında kullanılmaya başlamıştır.
Çatışma ortamında varlığını gittikçe hissettiren stres, fizyolojik, psikolojik ve sosyal
yönleri ile ele alınabilen bir olgudur.

21
 Stresi fizyolojik açıdan inceleyen ve stresle ilgili araştırmaların öncülerinden kabul
edilen Hans Selye stresi “ İnsan vücudunun herhangi bir talebe karşı verdiği belirgin olmayan
tepkidir” şeklinde tanımlamıştır.
Schermerhom’a göre “ Stres , bireylerin karşılaştığı olağanüstü talepler, tehditler
ve fırsatlar ortaya çıktığı zaman oluşan bir gerilim durumu" dur. Özellikle işletmeler
yönünden ele alınan bir tanımda ise stres, “ Bireylerin çalışma ve iş çevrelerindeki yeni ve
tehdit edici faktörlere tepki “ olarak açıklanmaktadır.
Iwanchevich, Gibson ve Donelly’nin geliştirdiği ve günümüzde en çok kullanılan
tanıma göre stres, bireysel farklar ve psikolojik süreçler yoluyla gösterilen uyumsal bir
davranım olup, kişi üzerinde aşırı psikolojik veya fiziksel baskılar yapan herhangi bir dış ve
iç hareket, durum veya olayın organizmaya yansıyan sonucudur.
Tanımları çoğaltmak mümkün; Paksoy’a göre stres için “bireyin çevreden gelen
talep/talepleri karşılama durumunda kendini yetersiz hissetmesi ve bunun sonucunda
onda oluşan kaygı ve gerilim durumudur” denebilir. Böylelikle strese hem fizyolojik hem
de psikolojik bir takım değişiklikler olmaktadır. Fizyolojik olanlar her bireyde benzer olmakla
birlikte, psikolojik olanlar kişiden kişiye farklılık göstermektedir.
B. Örgütsel Stres
Çalışma yaşamına giren birey, üretimin yanısıra, örgüt içinde diğer insanlarla ilişkiler
kurar, örgütün değer ve normlarına uyum sağlamaya başlar, örgüt içindeki çeşitli gruplara
üye olur. Bu süreçler işgörenin güçlü bir uyum çabası göstermesini gerekli kılmaktadır.
İş ortamında belirli rol ve görevleri yerine getiren birey, örgüt ortamından kaynaklanan
“ örgütsel stres” ile karşı karşıyadır. Bu kavram iş stresi veya mesleki stres olarak da
adlandırılmaktadır.
Örgütsel stres, örgütle ya da itle ilgili olarak herhangi bir beklentiye karşı bireysel
enerjinin harekete geçmesi olarak tanımlanmaktadır.
İş stresi oldukça evrensel ve şiddetli bir stres türüdür. İş stresinde ve bireyler arasında
her zaman çatışmalar ve uyumsuzluklar vardır. Bunlar şiddetli stresle sonuçlanabilir.
Stres bireysel özellikler ile örgütsel veya işle ilgili özelliklerin etkileşiminden
doğmaktadır. Bunlar bir durumda stres tepkisini başlatır. Bireyde olumsuz bir tepki yaratacak
stres uyaranların bulunduğu noktada stres ortaya çıkar. Strese direnme, bir bireysel nitelik, bir
kişilik özelliğidir. Stres, örgütsel ve bireysel özelliklerin karşılıklı olarak birbirini
etkilemelerinin bir işlevidir.
Beehr ve Newman iş stresini, bireyleri normal işlevlerinden farklılaşmaya zorlayan
değişmeler tarafından belirlenen ve onların işleriyle ve diğer insanlarla etkileşiminde
22
kaynaklanan bir durum olarak tanımlamaktadırlar. Bu yazarlara göre stres, örgüt üyeleri için
fiziksel, psikolojik veya davranışsal alanlardaki değişikliklerle sonuçlanan dışsal bir duruma
uyarlanma sürecidir.
Stres, sadece endişe değildir. Stres, sadece sinirsel gerginlik değildir. Stres, zorunlu
olarak zarar verici, kötü ya da kaçınılan bazı şeyler değildir.
Örgütsel streste, bireyin kaynakları ile istemler arasındaki dengenin korunması
gerekmektedir.
C. Örgütsel Stres Kaynakları
Herhangi bir işyerinde görevin niteliğinden, iş çevresinden veya işle ilgili olarak üst,
ast, iş arkadaşları veya müşterilerle bulunulan ilişkilerden dolayı stres ortaya çıkabilir.
Stres kaynakları, strese neden olacak potansiyele sahip koşullar ya da çevresel
olaylardır. Bunlara stresör denir.Bu faktörlerden işle ilgili faktörler, açıkça yoğun bir stres
potansiyeline sahiptir. Aşırı yüksek veya düşük görev gerekleri, rol çatışmaları veya
belirsizliği, zayıf kişiler arası ilişkiler veya çok hızlı ya da çok yavaş mesleki ilerleme stres
yaratabilir. Yapılan bir araştırmada işbaşında en çok stres yaratan faktörlerin neler olduğu
sorulduğunda, işgörenler şu yanıtları vermişlerdir. İstedikleri türde bir iş yapamamak
(%34), iş akımıyla başa çıkamamak ( %30), işin çok zor olması (%28), iş arkadaşları ile
sorunlar (%21), işverenle anlaşmazlık (%18) oranında stres yaratmaktadır. Ayrıca bir
örgüt için çalışan ve alt kademelerinde yer alan işgörenlerde daha çok stres yaşandığı ortaya
çıkmıştır.
Çalışan bireyler için önemli bir stres kaynağı da kişisel faktörlerdir. Gereksinimler,
kapasite ( yetenek) ve kişilik gibi bireysel özellikler, işgörenlerin iş durumlarını algılama ve
tepkide bulunma biçimleri üzerinde etkili olmaktadır.
İş dışı olan ancak bireyin işini de etkileyen stres faktörleri ise, ailevi olaylar (yeni bir
çocuğun doğumu gibi ), ekonomik durum ( aniden aşırı bir harcama yapılması ) ve kişisel
ilişkilerdir ( önceden uğraşılan bir hobiden vazgeçmek).
İş stresinin kaynakları Schafeer tarafından bir şekilde sınıflandırılarak aşağıdaki gibi
ortaya konulmuştur.
1. Örgütsel Özellikler
a) Örgütsel Siyasa: Adaletsiz veya yetersiz performans değerlendirme, adaletsiz
ödeme, keyfi ve belirsiz politikalar, işin dönerli olarak verilmesi, idealist iş tanımları.
b) Örgütsel Yapı: Merkezlik, kararlara katılmada yetersizlik, gelişme veya ilerleme
fırsatının azlığı, aşırı biçimsellik, emeğin bölünmesi ve uzmanlaşma, örgütün birimlerinin
birbirine bağlılığı.
23
 c) Kişilerarası İlişkiler: Adaletsiz veya saygısız deneticiler, kabul ve tanınma
yoksunluğu, rekabet, güven yoksunluğu, temsil sorumluluklarında güçlük, grup içi ve
gruplar arası çatışmalar.
d) İş Gerekleri : Tekrarlı çalışma , zaman baskısı ve iş teslimatı, beceri gereğinin
azlığı, başka kişilerden sorumlu olma, eksik ya da fazla istihdam.
e) Rol Özellikleri: Rol çatışması , rol belirsizliği, rolün az veya fazla oluşu, rol-statü
uyumsuzluğu.
2. Örgütsel Stres Kaynakları Modeli
Stres kavramı işgörenin kendisi, işlevsel çevresi ve toplumsal çevresi ile yakından
ilgili, işgören davranışını etkileyen ve işgörenin işlevsel ve toplumsal çevre ile etkileşmesi
sürecinde ortaya çıkan bir kavram olduğundan örgütsel stres kaynaklarının örgütsel davranış
modeline uygun olarak kurulması gerekmektedir.
a) İşgören: Örgütte belli bir birime bağlı bir işin görev ya da ödevlerini, bunlar için
gerekli araç, gereç ve yöntemler ile makamın yetki ve sorumluluk alanı içinde belli bir ücret
karşılığında yerine getiren örgüt üyesidir. İşgörenin örgüt içindeki davranışında kişilik ne
kadar önemli ise, bireylerin örgütsel stres kaynaklarından etkilenmesinde de o kadar
önemlidir. Genellikle bireyler strese eğilimli olma düzeyleri açısından birbirinden farklıdır. A
ve B Tipi kişilik özelliklerinin bireylerin davranış özelliklerini etkilediği ve kişilik tipleri ile
stres arasında yakın bir ilişki bulunduğu yapılan çalışmalarda ortaya konulmuştur.
b) İşlevsel Çevre ve Stres Kaynakları: İşgörenin işlevsel çevresi, doğrudan iş ile
ilgili olan görevleri ve bu görevlerin gereklerinin oluşturduğu bir yapıdır. Görev, yetki ve
üretim yapısından oluşur.
i) Görev yapısına ilişkin stres kaynakları
Aşırı işyükü: Kişinin makul olmayan miktarda görevlerden ve üretim düzeyinden belli
bir sürede sorumlu tutulması halidir. Bu uygulama genellikle kaygı, engelleme, umutsuzluk
duygusu ve ödül kaybına neden olur. Diğer yandan kişiye normalin altında iş verilmesi de
aynı duyguları yaratabilir.
İşin sıkıcı olması: Çağdaş sanayide giderek gelişen otomasyon, makineye bağımlı hale
getirmekte ve insanın yaratıcılığını yitirmeye zorlamaktadır. Bu durum çalışanlarda can
sıkıntısı ve stres yaratmaktadır. Tek düzelikte başka bir sıkıntı nedenidir.
Ücret Yetersizliği: Son yıllarda ekonomik durum bir çok kişi için önemli bir stres
kaynağı olmuştur. Çoğu kimse gereksinmelerini daha iyi karşılayabilmek için ikinci bir iş
yapmak zorunda kalmıştır. Bu da bireylerin ailevi etkinlikler ve dinlenme için ayırdıkları

24
zamanı azaltmıştır. İş görenlerin aşırı çalışma yükü onların birinci derecede daha fazla stres
yaşamalarına da yol açmaktadır.
Yükselme Olanağı : Yükselme ve meslekte ilerleme arzusu her insanda vardır.
Çalışma Saatinin Uzun Olması: Çalışma saatinin uzun olması da bireylerde strese
neden olmaktadır.
Çalışma Koşulları: İşgörenin içinde bulunduğu çalışma ortamı ve onu etkileyen
fiziksel koşullar bireylerin stresle karşı karşıya kalmalarına yol açan önemli etmenlerdir. Bu
koşulların en uygun düzeye ulaşması işgörenin moral yapısını etkileyeceği gibi, örgütle
bütünleşmesini de kolaylaştırmaktadır. bu nedenle aydınlatma, ısınma, havalandırma, gürültü
ve kalabalık gibi fiziksel koşulların işgörenlerin çalışma temposu ve isteğini arttıracak
biçimde düzenlenmesi gerekmektedir.
ii) Yetki Yapısına İlişkin Stres Kaynakları
Karar verme, karara katılıma, yetkilerin yetersizliği, sorumlulukların verdiği endişe,
değerlendirmede adaletsizlikler, yöneticilerin teşvik etmemesi.
iii) Üretim Yapısına İlişkin Stres Kaynakları
Zaman baskısı, araç gereç yetersizliği, yeteneklerin işin gereklerine uygun
olamaması ve çalışanların karşılığını alamaması.
iv) Toplumsal Çevreye İlişkin Stres Kaynakları
Kümeleşme Yapısına İlişkin Stres Kaynakları: İş ortamında huzursuzluk, ast-üst ve
iş arkadaşlarıyla anlaşmazlık toplumsal desteğin düzeyi, iş yerinde dedikodu yapılması.
Rol Yapısına İlişkin Stres Kaynakları: Rol çatışması, iş gerekleri ile kişilik
uyumsuzluğu, rol belirsizliği.
Kültürel Yapıya İlişkin Stres Kaynakları: Bir örgütte kültürel yapı, örgüt
toplumunca benimsenen değer ve normlardan oluşur. İş ortamında görüş farklılıkları, iş
çevresindeki ortak değer ve normlara uyum, statü düşüklüğü, moral ve doyum düşüklüğü.
D. Stresle Başa Çıkma ( Stres Yönetimi )
Stresle başa çıkma veya stres yönetimi ruh ve beden sağlığını korumak üretici ve
verimli bir yaşam sürdürebilmek için gereklidir. Stres yönetiminin amacı, stresin bütününden
kaçınmak değildir. Aslında bu zaten olanaksızdır. Fakat verimlilik, enerji ve atikliğe doğru
olumlu bir güç oluşturmaktır. Amaç, ne çok az, ne de çok fazla olan optimum stres
yaratmaktır. Bir veya birkaç gerilim kaynağı ile karşılaştığınızda , üç tercih hakkınız vardır;
düşmana anlayış göstermek, karşı savaş açmak, geri çekilmek.

25
 1.Stresle Başa Çıkmada Bireysel Stratejiler
Bireysel olarak kullanılan bazı stratejiler stresle başa çıkmada çok gerekli ve önemli
bir yer tutmaktadır. Bu stratejilerin ortak yönü hemen hemen tümünün kişisel alışkanlıklar ile
fiziksel, psikolojik ve davranışsal yapıları kontrol altına alınmasını öngörmeleridir. Böylece
bedenle başlayan ve zararlı olan stres tepkisi karşı önlemler alınarak etkisiz kılınmaya
çalışılmaktadır. Aşağıda bu strateji ve teknikler yer almaktadır.
a) Egzersiz ( Bedensel Hareket ) : Günümüzde her yaştan insan için yürüyüş, koşu,
yüzme, bisiklete binme, aerobik, hafif top oyunları, tenis gibi egzersizler stresle mücadelede
çok önemli bir yer tutmaktadır. Bu faaliyetler; tüm vücudu canlandıran, kasları
kuvvetlendirici, hızlı solutan, kalbi daha hızlı ve güçlü çarptıran hareketlerdir. Gelişmiş
fiziki kondisyon gerilimin neden olduğu kimyevi maddeleri vücudun yok etmesini mümkün
kılar, enerji düzeyini yükseltir, metobalizmayı düzenler. Hücrelerin yaşam süresini uzatmanın
ve onların sağlıklı kılmanın bir yolu da fiziksel egzersizlerdir.
b) Gevşeme ( Relaxiyon ) : Biofeedback ya da meditasyon gibi gevşeme teknikleri
stresle başa çıkmada etkilidir. Biofeedback , insanın normal dışı olan ve kendisinin farkında
olmadığı fizyolojik tepkilerin bir araç yardımı ile farkında olduğu bir eğitim programı içinde
otoban etkinlikleri ( beden sıcaklığı, ter bezi salgısı gibi ) istenilen yönde düzenlemeyi
öğrendiği bir yöntemdir. Biofeedback araçları deriye bağlanan elektrotlar yolu ile kaydedilen
bu etkinliklerin analiz ederek kişiye görülebilen ve duyulabilen sinyaller olarak geri yansıtır.
c) Meditasyon ( Derin Düşünme ), sadece bir kavram üzerinde düşüncenin
yoğunlaştırılması değil, dikkat toplama işleminde hakimiyet sağlamanıza da yardımcı olan bir
idmandır. Bu hakimiyetin amacı, bilinç durumunu değiştirmek, dış uyarıcıları tasnif edip
işleyen normal sistemi bırakarak bunları doğrudan algılayan sisteme geçiştir. Hepsinin amacı
aynı olan bir çok meditasyon tekniği vardır. Amaç, bireyi, zihinsel kaygı, gerilim ve
kuruntulardan uzaklaştırarak bir rahatlık ve sakinliğe ulaştırmaktır. Meditasyon tekniğini bilen
bir birey ani veya uzun süreli stresli durumlarla daha kolay ve etkili bir şekilde stresle başa
çıkabilir.
d) Davranışsal Öz Kontrol: Bu strateji bireylerin stres yaratan durumlara karşı kendi
kendilerini kontrol altında bulundurmalarını içerir .
e) Bilinçsel Terapi: Bazı klinik psikologları bilinçsel terapi teknikleriyle son yıllarda
stres alanlarına girmiştir. Bu tetkiklerden örneğin, Ellis’in Rasyonel Duygu Modeli ve
Meichenbaum’un Bilimsel Davranış Modeli başarılı olarak endişeyi düşürmek için
kullanılmıştır ve son zamanlarda iş stresini düşünmek için bireysel bir strateji olarak
kullanılmaktadır. 26
 f) Beslenme: Araştırmalar beslenmeyle stres arsında bir ilişki bulunduğunu
göstermiştir. Bazı yiyeceklerin stres tepkisini başlattığı, arttırdığı, hatta bireyleri strese karşı
daha duyarlı hale getirdiği bilinmektedir. Örneğin, yetersiz kalori insan organizmasını
zayıflatarak, stres ile ilgili hastalıklara daha kolay yakalanmasına neden olmaktadır. Yine
kahve, çay, kakao ve çikolata da bulunan kafeinin kendisi stres tepkisi yaratan bir maddedir.
Günde 2-3 fincandan fazla alınan kahve kan basıncını arttırır, kalp ritmini bozar ve kaygıya
neden olur. Bu nedenle stresle daha etkili olarak başa çıkabilmek için. beslenme düzeni ve
beslenme alışkanlıkları gözden geçirilmeli ve gerektiğinde önlem alınmalıdır.
g) Toplumsal Destek: Bu terim, bireyin başka bireylerle veya gruplarla varolan
iletişimini anlatır. Bireylerin aile, toplum ve iş yaşamlarında birlikte oldukları diğer insanlar
tarafından desteklenme düzeyleri, paylaşım oranları birliktelikten aldıkları zevk, onların
stresle mücadele etmekteki başarı düzeylerini arttırmakta ve stresten daha az zarar görmelerini
sağlamaktadır.
h) Sosyal, Kültürel ve Sportif Etkinliklere Katılma: Stresle başa çıkmada önemli
bir konu da, stres içindeki bireylerin iş dışındaki boş zamanlarını geçirme ve bu zamanlarda
gösterdikleri etkinliklerdir. Boş zamanı değerlendirme, bireyin öz benliğine uygun ve
yapmaktan zevk aldığı toplumsal, kültürel ve sportif etkinliklere katılarak, kişinin günlük
yaşamın sıkıcılığından kurtulması ve insanlarla etkileşerek toplumsal kişilik kazanması olarak
açıklanmaktadır.
ı) Sex ve Sevgi: Sağlıklı bir sex ve aşk hayatı da gerilimin atlatılmasında önemli bir
rol oynar. Cinsel ilişkinin yetersizliği veya hiç olmayışı gerilim yaratır.
i) Masaj: Bilinçli yapılan bir masaj bireyin stresin kargaşasından uzaklaştırarak,
sağlıklı bir dinlenme olanağı sağlar.
j) Zaman Yönetimi: Zaman yönetiminin amacı, zamanı gereksinim ve istekleri
karşılayacak biçimde kontrol altında tutabilmektir. Zaman baskısı nedeniyle yaşanan stresle
başa çıkmak için zamanın iyi planlanması ve kullanılması gerekmektedir.
2. Stresle Başa Çıkmada Örgütsel Stratejiler
Örgütsel stresle başa çıkma stratejilere, işgörenlerin iş stresini azaltmak ya da
önlemek için örgüt düzeyindeki stres kaynaklarının kontrol edilmesi ya da azaltılması için
yapılan yönetsel düzenlemelerdir. Örgüt düzeyinde ortaya çıkan siyasalar, yapılar, fiziksel
koşullar ve süreçle ilgili stres kaynaklarının azaltılması veya önlenmesi gerekmektedir.
Örneğin, siyasalar ile ilgili stres kaynakları konusunda, performans değerlendirme ve ödeme
planlarının olabildiğince eşitlenmesini sağlamak bir önlem olabilir. Yapısal alanda, aşırı
uzmanlaşma ve biçimsellikten adım adım uzaklaşabilir. Fiziksel koşullar konusunda,
27
güvenlik ile ilgili risklerin ortadan kaldırılması, ışıklandırma, gürültü ve ısı durumunun
iyileştirilmesi, çatışmalı ve belirsiz amaçların açıklığa kavuşturulması veya çözümlenmesi
etkili olabilir. Örgütsel stresin azaltılması için kullanılabilecek genel stratejiler aşağıda
belirtilmiştir.
a) Destekçi Bir Örgütsel Hava Yaratmak: Bir çok büyük örgütte bugün yüksek
düzeyde bürokratik ve biçimsel bir yapı ile birlikte katı ve kişisel olmayan bir hava vardır. Bu
durum önemli ölçüde bir stres kaynağıdır. Daha az merkeziyetçi ,kararlara katılımı sağlayan,
yukarı doğru iletişim akışına izin veren bir yapı kurulması önemli bir başa çıkma stratejisi
olabilir.Kuramsal olarak, böyle bir yapı ve süreç değişikliği işgörenler için daha destekçi bir
örgüt havasının yaratılmasını, iş stresinin önlenmesini ve azaltılmasını sağlayacaktır.
b) Görevlerin Zenginleştirilmesi: İş zenginleştirme hem işin içerdiği etmenlerin
hem de işin özüne ilişkin niteliklerin geliştirilmesini içerir. Zenginleştirilmiş görevler daha
rutin ve yapılandırılmış işlere göre stres kaynaklarının azaltılmasını sağlayacaktır. Ancak bazı
bireyler için zenginleştirilmiş işlerin daha çok stres yarattığı da unutulmamalıdır. Örneğin,
gelişme gereksinimi düşük olan bireylerde zenginleştirilmiş bir işte başarı veya başarısızlık
düşüncesi daha fazla stres yaratmaktadır. Her şeye rağmen, dikkatle yapılmış görevsel
düzenlemeler, iş stresiyle başa çıkmada etkili bir yoldur.
c) Örgütsel Rollerin Belirlenmesi ve Çatışmaların Azaltılması: Rol çatışması ve
belirsizlikler bireysel stres kaynaklarının başında gelmektedir. Yöneticiler örgütsel rollerin
belirsizliğini ve çatışmalarını ortadan kaldırarak bunun neden olduğu stresi azaltabilirler. Her
görev, işgörene destek olacak açık beklentileri ve gerekli bilgiyi içermelidir. Özel bir rol
belirleme stratejisi olarak, her rol göndericinin beklentilerinin bir listesini kişinin elinde
bulundurulması sağlanabilir. Bu liste odak kişinin beklentileri ile bütünleştirildikten sonra
çatışmaların ortadan kaldırılmasında kullanılabilir.
d) Mesleki Gelişim Yollarının Planlanması ve Danışmanlık Sağlanması:
Genellikle örgütlerde, mesleki ilerleme planlaması ile ilgili geçişlerin ve işgörenlerin
yükselmesinin geleneksel yollarla yapıldığı görülmektedir. Bireylerin yükselme ve
ilerlemeleri genellikle bir yönetici tarafından babacıl bir yaklaşımla, kendilerinin kararı
olmaksızın sağlanır. Büyük örgütlerde, bireylerin sonraki pozisyonlarına ne olacağı ve ne
yapacaklarına bilmemek büyük bir stres kaynağıdır.
3. Örgütsel Stresin Azaltılmasında Yöneticilere Düşen Görevler
Etkili yönetici ve deneticiler, verimliliği yanlızca kısa dönemde istemez, sağlıklı ve doyumlu
işgörenlerin örgütün uzun dönemli yararları için yaşamsal olduğunu bilirler. Yine başarılı

28
yöneticiler, optimal iş stresinin verim için gerekli olduğunun farkındadırlar. İşgörenlerin aşırı
stres altında kalmalarını önleyecek bazı öneriler aşağıda yer almaktadır.
- Örgütte çalışırken yeterince çekici bir ortam sağlayacak doyumu yükseltmek ve
hareketliliği azaltmak.
- Rol çatışmaları ve rol belirsizliğini en aza indirmek için olabildiğince açık ve
uyumlu rol beklentileri sağlamak.
- Sürekli olarak ne aşırı iş yükünün ne de iş yükü azlığının olmamasına dikkat etmek
ve işe uygun bir şekilde değişiklik yaparak çalışma sürecini yönetmek.
- Örgütte değişme ve süreklilik arasında iyi bir denge kurmak, örgüt dışında değişen
koşullardan geri kalmamak için kendini yenileme yaşamsaldır. Ancak böyle değişmeler
çalışanlar arasında stres yaratacak yaygın ve hızlı bir şekilde olmamalıdır.
- Çalışanları sürekli destekleyerek, teşvik etmek, personelin gereksinimlerini
karşılayarak onları değerlendirmek çalışanlar arasında grup çalışmalarını desteklemek ve
gruba bağlılığın sağlanmasını teşvik etmek.
- Mümkün olduğu ölçüde, her işgörene kısa dönemli verimlilik kadar uzun dönemli
sağlık, doyum, kendini ifade olanağı sağlayarak işyerindeki yönetim ve ilerlemenin
gerçekleştirilmesi için esneklik göstermek.
- Bütün çalışanlara, onların kararlarında etkili olacak fırsatlar sağlamak.
- Gereksiz strese katkıda bulunabilecek iş koşullarına ve örgüt içindeki stres düzeyine
karşı dikkatli olmak.
- Stres içindeki işgörenler için stres yönetimi hizmetlerini desteklemek.
- Bütün çalışanlar için, özellikle işle ilgili stres ve sıkıntılara ilişkin daha fazla bilgi
edinme fırsatını sağlamak.
Gerek bireysel, gerekse örgütsel düzeyde yapılacak çeşitli düzenlemeler, örgütsel stres
kaynaklarının azaltılmasına yardımcı olacaktır. Böylece doyumlu ve verimli bir örgütsel
ortam yaratılarak, hem örgütlerin üretim sürecinin aksamadan işlemesi, hem de işgörenlerin
ruh ve beden sağlıklarını korunması sağlanabilecektir.
SONUÇ
Liderlik çalışmalarının temel amacı çalışan insanların yaptıkları işlerde daha etkin
(effective), daha verimli (efficient) ve daha başarılı olabilecekleri imkan ve tekniklerin
araştırılmasıdır. Böylece öncelikle kendileri çalışma yaşamlarında mutlu ve aktif olacaklar
sonra ise çalıştıkları kurumların daha rekabetçi, daha yaratıcı ve daha sorumlu hizmet
vermesine olanak sağlayacaklardır.

29
 Lider, çalışanları belirlediği hedefler doğrultusunda yoğun ve enerjik bir şekilde
çalışmaya ikna eder. Örgütün stratejisini yaratır, değiştirir, benimsetir ve yürütür. Örgüt adına
konuşur ve başarı potansiyellerine duyduğu güveni vurgular. Sorumluluk yüklenir, eylem için
destek verir ve örgüt hedeflerine ulaşılması konusunda bir öncelik duygusu yaratır.
Bugünün hızlı değişen teknoloji, üstün haberleşme ve networking ortamında
işletmelerin etkin yönetimi için uzman ve yetkin yönetim modellerine ve buna uyan
yöneticilere ihtiyaç olduğu açıktır. İnsanlık tarihinin hiç bir döneminde insanlar uygarca
yaşayabilmeleri , için işletmelere, kamu kuruluşlarına, hastanelere, okullara ve diğer örgüt
şekillerine bu kadar bağımlı olmamışlardı. Bu nedenle modern ve karmaşık kuruluşların etkin
çalışabilmesi için uzmanlığa ve yeteneğe dayanan yönetim sistemlerinin oluşturulması ve
geliştirilmesi yaşamsal bir önem taşımaktadır. İnsanların yaşam kalitesi, çevrenin korunması
bu işletmelerin olabilecek en etkin yöntemlerle yönetilmesini ve buna uygun profesyonel
yöneticilerin yetiştirilmesini zorunlu kılmaktadır.
Özet olarak liderlik vizyon, motivasyon ve organizasyondur. Liderlik insanlara sahip
olmadıkları hayalleri, umutları ve gücü verir ve inanılmazın olmasını sağlar. Liderlik bir
gelecek yaratır, yol gösterir, esin kaynağı olur ve insanların kendi liderlik kapasitelerini de
geliştirebilmeleri için yardımcı olur. Liderlik üzerinde düşünmek ve çalışmak daha mutlu,
gururlu ve onurlu sosyal ortamlar yaratmak için gerçekçi bir ilk adım olarak öne
çıkmaktadır.
Kısacası liderlik bir sosyal sistemin karmaşık ve girdaplı iktidar dinamiklerinin,
sistemin gelişmesini engelleyici yönde değil destekleyici yönde çalışmasını sağlayabilmektir.

30
 KAYNAKÇA
ANDERSON, K., ve ZEMKE, R., Öyküleri, Rota Yayınları, İstanbul, 1998

ANDERSON, K., ve ZEMKE, R., Sunmak, Rota Yayınları, İstanbul, 1998

BELL, C., ve ZEMKE, R., Yönetimi, Rota Yayınları, İstanbul, 1998

BLANCHARD,K. ve O’CONNOR, M., Değerlerle Yönetim, Epsilon Yayıncılık, 1998

HAAS,H. ve TAMARKİN,B., İnsan Lider Doğmaz, Beyaz Yayınları, İstanbul, 1992

HEİM, P. ve CHAPMAN, E., Liderliği Öğrenmek, Rota Yayıncılık, İstanbul, 1997

http://www.canaktan.org/yonetim/yeni-yonetim/liderlik.htm, 17.11.2003

http://www.eylem.com/lider/wlideryon.htm, 17.11.2003

http://www.sitetky.com/frameset/tky/tkymain8.html , 17.11.2003

MAXWELL, John, İçinizdeki Lideri Geliştirmek, Beyaz Yayınları, İstanbul, 1998

ÖZER, Yaprak, Liderlik Yönetim Türkiye, Hayat Yayınlar, İstanbul, 2001

PEKER, Ömer ve AYTÜRK, Nihat, Etkili Yönetim Becerileri, Yargı Yayınevi, Ankara, 2000

QUIGLEY,Joseph, Vizyon, Epsilon Yayıncılık, İstanbul,1998

STİMSON, Nancy, Eğitici Önderlik, Rota Yayınları, İstanbul, 1997

ZEMKE, R. ve ANDERSON, K., Liderlik, Rota Yayınları, İstanbul, 1998

31