1- KRİZ İLE İLGİLİ GENEL BİLGİLER

Son yıllarda ülkemizde eskiye nazaran daha sık adını telaffuz ettiğimiz “kriz”
sözcüğü hemen hemen günlük hayatımızın bir parçası oldu. Bu yüzden artık farklı
alanlarda kriz durumlarında nasıl davranılması gerektiği konusunda çok çeşitli
çalışmalar yapılmakta ve eserler yayınlanmaktadır. Tabi ki vücudumuzun karşı
karşıya kaldığı bir çok hastalıkta olduğu gibi önemli olan hastalık ortaya çıkmadan
önleyebilmek ise işletmeler için de kriz ortaya çıkmadan tedbir almak en doğrusudur.
Bu bölümde kriz ile ilgili genel bilgiler verilecektir.

1.1.Krizin Tanımı

Krizin tanımı içerikleri çok farklı olmamakla birlikte bir çok yazar tarafından
değişik şekillerde tanımlanmıştır.
Kriz, örgütü ve yöneticileri sıkıntıya sokan, doğru,tam ve güncel bilginin
toplanamaması, sağlıklı iletişim kurulamaması, haberleşme engelinin
giderilememesi, nihayet yönetsel ve örgütsel faaliyetlerin , gereğince yerine
getirilememesi durumudur. (TUTAR;2000;s.17)
Bir örgütün üst düzey hedeflerini tehdit eden, beklenilmeyen ve önceden
sezilmeyen bir anda ortaya çıkarak, örgütün mevcut değerlerini, amaçlarını ve
varsayımlarını geçersiz kılan, yaşamını tehlikeye sokan ve ivedi veya hemen tepki
gösterilmesini gerektiren, örgütün önleme ve uyum mekanizmalarını yetersiz hale
getirerek içinden çıkılması zor bir durum oluşturarak gerilim yaratan duruma kriz
ismi verilir. (SUCU;2000;s.12)
Kriz genel anlamda düzgün olmayan, reform gerektiren istikrarsız bir
durumdur. Bir örgütün rutin sistemini bozan ve aniden ortaya çıkan her hangi bir acil
durum olarak tanımlanabilir.(VERGİLİEL TÜZ;2001;s.3)
Kriz kelime anlamı itibariyle “bir işin, bir olayın geçtiği karışık sayfa”,
“içinden çıkılması zor durum”, “birdenbire meydana gelen kötüye gidiş yönündeki
gelişmeler ve tehlikeli an”demektir. İşletme yönetimi açısından krizin genel kabul
görecek bir tanımını yapmak oldukça zordur. İşletme yönetimi literatüründe endişe,
stres, felaket, panik gibi farklı kavramların kriz yerine kullanılması , kapsamlı bir
tanım yapılabilmeyi daha da zorlaştırmaktadır. (DİNÇER; 1998; s.383)
Genel anlamıyla kriz; işletmelerin iç veya dış çevrelerinin beklenmedik bir
şekilde değişmesi sonucunda aniden ortaya çıkan ve işletmenin faaliyetlerini, fiziki
ve finansal durumunu, geleceğini ve işletme çalışanlarını fiziksel ve ruhsal olarak
tehdit eden ve acil önlem alınmasını gerektiren olaylar olarak tanımlanır.
(OKUMUŞ;2003;s.204)
Kriz örgütün temel amaçlarını tehdit ederek;örgüt bütününün varlığını
tehlikeye sokan, kaynağının belirsizliği ve kısıtlı karar süresi gibi nedenlerle örgüt
üyeleri arasında gerilim ve şaşkınlık yaratan durumdur.(ATAMAN;2002;s.228)

1
 1.2.Krizin Özellikleri

Örgütün hayatını tehlikeye sokmayan ve denge durumunu bozmayan her

çatışma ve sıkıntıya kriz adını vermek doğru değildir. Kriz örgüt tarafından
beklenmeyen ve önceden sezilemeyen bir durumdur.Krizi rutin durumlardan ayıran
en önemli özellik, acil cevap verme ve çabuk hareket etme zorunluluğudur. Kriz
durumunda örgüt yönetimini gerilime sokan en önemli konu belirsizliktir. Değişme
ve gelişmelere uyum sağlama aciliyeti vardır. (VERGİLİEL TÜZ; 2001;s.10)
Krizler normal koşullarda şu özelliklere sahip olurlar;(SUCU;2000;s.479)

1- örgütün önleme ve uyum mekanizmalarını yetersiz hale getirirler

2- krizler, yaşamı tehdit eden önemli hastalıklara benzerler, acil ve oldukça ciddi
müdahaleler gerektirirler,
3- gerilimli bir ortama yol açarlar, kritik ve tehdit edicidirler,belirsizlik, endişe,
güvensizlik, korku ve panik yaratırlar,
4- sistemle ilişkili tüm unsurları etkilerler,
5- kendilerine özgü nitelikleri nedeniyle, önceden hazırlanmış reçetelerin
kullanılmasına izin vermezler,
6- mevcut değerlerin, amaçların ve varsayımların gözden geçirilmesini
gerektirirler,
7- çoğunlukla, beklenmedik bir anda aniden ortaya çıkarlar.(krizin bu özelliği
tartışma konusudur.)

Bir çok yazar krizi genellikle örgütleri göz önüne alarak incelediğinden
özellikler belirtilirken yine örgütlerle ilgili özellikler ön plana çıkmıştır.
Örgütsel krizin temel özellikleri; kriz durumunun tahmin edilememesi,
örgütün tahmin ve önleme mekanizmalarının yetersiz kalması, örgütün amaç ve
varlığını tehdit etmesi, üstesinden gelmek için atılması gereken adımların
kararlaştırılması için yeterli bilgi ve zamanın bulunmaması, ivedi müdahale
gerektirmesi ve karar alıcılarda gerilim yaratmasıdır. (CAN;1992;s.297)

1.3.Kriz Türleri

Krizin ortaya çıkış şekli ile ilgili tartışmalar, krizin algısal bir boyut taşıdığını
göstermektedir. Dolayısıyla, ortaya çıkış temelinde incelendiğinde potansiyel krizler,
algılanan krizler , hissedilen krizler ve yaşanan krizler ayrımı yapılabilir. Potansiyel
krizler, krizin ortaya çıkış nedenlerinin bulunması durumuna karşılık gelmektedir.
Algısal kriz, konu ile ilgili tarafların algıları ile ilgilidir daha çok sezgilere yöneliktir.
Hissedilen kriz, tarafların davranış biçimlerinde farklılıkların gözlendiği dönemdeki
durumu tanımlarken, yaşanan kriz fiili durumu tanımlamaktadır. Durumun sezilmesi
ile ilgilidir.(SUCU;2000;s.480)

2
 Krizler aynı zamanda başka bakış açılarından da türlere ayrılırlar; Bunlar:
(ATAMAN;2002;s.235-237)
*Örgütün içinde bulunduğu hayat safhasına göre: Örgütün gelişme evresi içinde
beş safha ele alınabilir. Bu safhalar sırasıyla başlangıç, varoluş, büyüme, genişleme
ve olgunluk safhalarıdır. Örgütün bir safhadan diğer safhaya geçmesi yapısındaki
güçlü ve/veya güçsüz özelliklere bağlı olarak çeşitli krizler meydana getirilebilir.
Başlangıç safhasında yaratıcılık potansiyelinin artmasını izleyen liderlik krizi,
varoluş safhasında örgütün yönetim yapısının büyümesini izleyen özerklik krizi,
büyüme safhasında iş dağıtımı ile büyümeyi izleyen bürokrasi krizi ve son olarak da
olgunluk safhasında işbirliği ile büyümeyi izleyen çıkar çatışmaları krizi örgütün
karşılaşması mümkün olan krizlerdendir.
*Hiyerarşik seviyeye göre: Krizlerin hiyerarşik seviyeye göre sınıflandırılmaları
sonucunda üç tür kriz ortaya çıkar.Bunlar stratejik krizler, fonksiyonel krizler ve
likidite krizleridir. Örgütle çevresi arasında stratejik açıklık bulunması sorun
yaratır.Stratejik açıklık, örgütün sürekli değişen ve karmaşıklaşan çevreye yapısının
katılığı, yetersiz çevre desteği, yetersiz ve uygun olmayan kaynaklar, açık sistemi ve
çevre etkisinin basite alınması, yetersiz uygulama ve yöntem hataları, çevre
sinyallerinin dikkate alınmaması gibi nedenlerle uyum sağlayamamasının bir
sonucudur. Fonksiyonel krizler, örgütün fonksiyonel amaçlarına ulaşmasa başarısız
olması ve bu amaçlara ulaşılamama tehlikesinin varlığı durumunda ortaya çıkar.
Likidite krizleri, örgütün borçlarının mevcut varlıklardan fazla olması ve borçlarını
ödeyememesi durumunda ortaya çıkar.
*Nedenlerine göre: Krizler nedenlerine göre, dış çevre faktörlerinin meydana
getirdiği krizler ve örgüt içi faktörlerin meydana getirdiği krizler olarak ikiye ayrılır.(
Daha sonraki bir konuda ayrıntılı olarak işlenecektir.)

2- KRİZİN OLUŞMA NEDENLERİ

Bir örgütün çevrede meydana gelen değişikliklere, yapısal özellikleri ve/veya

yönetimin yetersizliği gibi nedenlerle uyum sağlayamaması durumunda kriz ortaya
çıkar.(ATAMAN;2002;s.238) Kriz nedenleri,örgütün içsel ve dışsal değişkenleri ile
değişkenler arasındaki ilişkiler temelinde belirlenebilir.(SUCU;2000;s.22)
Krizi meydana getiren temel faktörler şu şekilde sınıflandırılıp açıklanabilir:
(ATAMAN;2002;238-245)

2.1.Dış Çevrede Meydana Gelen Değişiklikler

Örgütler sürekli değişen ve gelişen dinamik bir çevrede yaşarlar. Dış çevreden
kaynaklanan değişiklikler, örgüte bir takım fırsat ve tehditler sunarlar. Bu fırsat ve
tehdit niteliğindeki değişikliklerin her biri örgütü krize sevkedebilir.

3
 2.1.1.Ekonomik Çevre Değişiklikleri

Ekonomik çevrede meydana gelen değişikliklerin belirsizliği ve karmaşıklığı

örgütü krize sevkedebilir. Örgütlerin karşılaşabileceği ekonomik belirsizlik ve
karmaşıklıklar, içinde bulunulan ekonomik sisteme de bağlıdır. Bu bakımdan Pazar
ekonomisinde faaliyet gösteren bir örgütün ekonomik çevreden kaynaklanan
değişikliklere uyum sağlayamaması ve bunun sonucunda bir krizle karşılaşma
olasılığı daha yüksektir. Ekonomik sistemin yanısıra ekonomik koşullar da örgütlerin
krizle karşılaşmasında önemli bir etken olarak ortaya çıkmaktadır. Ekonomideki
derin ve uzun süreli dalgalanmalar örgütün denge durumunu bozarak krize yol
açarlar.

2.1.2.Sosyo-Kültürel Çevre Değişiklikleri

Sosyo-kültürel çevrede meydana gelen değişiklikler örgütü de değişmeye

zorlar. Toplumun değer yargıları, nüfus miktarı ve bileşimi, kültürel düzeyi ve moda
anlayışı gibi sosyo-kültürel çevreyi meydana getiren unsurlar örgüt bazı tehdit ve
fırsatlar sunar. Örgütün sosyo-kültürel çevreyi yeterince analiz etmemesi
durumunda, tehditlerden kaçınarak fırsatları kendi lehine yönlendirmesi
olanaksızlaşır ve kriz ortaya çıkar.

2.1.3.Politik ve Hukuki Çevre Değişiklikleri

Politik ve hukuki çevre, örgütlerin yaşama ve gelişme gücünü yakından

etkilemektedir. Devletin , örgütlerin faaliyetlerini düzenleyici karar ve yasalarında
meydana gelen değişiklikler örgütleri krize sevkedebilir. Devlet örgütün
faaliyetlerini bir çok şekilde etkilemektedir. Devletin dışa açılma veya açılmama,
ithal ikameci politika izleme veya izlememe, bazı faaliyet konularını tekelleştirme
veya mevcut tekelleri kaldırma konusundaki tutumu örgüt açısından bazı fırsat ve
tehlikeleri de beraberinde getirir.

2.1.4.Teknolojik Çevre Değişiklikleri

Teknolojik çevre hızla değişmekte; örgütlerin kullandığı hammaddeler, üretim

yöntem ve süreçleri ile teçhizat üzerinde etkili olmaktadır. Gelişen teknolojileri
kendi bünyesi ile uyumlaştıramayan örgütlerin krizle karşılaşması olağandır. Bir çok
örgüt, ürettiği mal ve hizmetleri ikame eden mal ve hizmetlerin ortaya çıkması
sonucu krizle baş başa kalmışlardır. Örgütlerin krizle karşılaşmasında önemli bir
teken olan teknolojik değişiklikler yavaş yavaş veya bütün endüstriyi yok edecek
kadar hızlı ortaya çıkabilirler. Teknolojik değişme, ne kadar hızlı gerçekleşirse,
örgütlerin buna uyum sağlamaları o kadar güçleşir ve kriz olasılığı artar.

4
 2.1.5.Rekabet Koşullarındaki Değişiklikler

İşletmenin varlığını sürdürmesi, büyüme ve gelişmesi, rekabet koşulları ile

yakından ilgilidir. Bir işletmenin faaliyette bulunduğu alana yeni rakiplerin girmesi
ve /veya ikame malların üretilmesi ,o işletmenin Pazar payında azalma ve dolayısıyla
krize neden olurlar. İşletmelerin krizle karşılaşmalarında önemli bir etken de, sadece
mevcut rakipler ve faaliyette bulunulan sektörde meydana gelen değişmeleri
izlemeleridir. Özellikle az sermaye ve az teknik uzmanlaşma gerektiren faaliyet
alanlarında kolaylıkla potansiyel rakipler ortaya çıkabilir. Rakip sayısının artış
göstermesi, faaliyette bulunulan sektördeki rekabeti derinleştirerek , işletmeleri
rekabet güçlerini arttırmaya zorlar. Analizlerini sadece mevcut rakipleri üzerinde
yoğunlaştıran işletmeler, yeni rakiplerin ortaya çıkmasıyla Pazar paylarında önemli
bir azalmayla karşılaşabilirler.

2.1.6.Tabii Felaketler

Örgütler, yangın,sel, deprem gibi felaketler sonucunda krizle karşılaşabilirler.

Tabii felaketlerden kaynaklanan krizler örgütün kontrol edemediği, ani ve önlenemez
bir biçimde ortaya çıkan krizlerdir.

2.2.Örgüt İçi Faktörler ve Yetersiz Yönetim

2.2.1.İşletmenin Yapısal Özellikleri

İşletmelerin yapısal özellikleri standart olmayıp, işletmeden işletmeye farklılık

gösterir. Krizin ortaya çıkmasında etkili olan yapısal özellikler şöyle sıralanabilir;
İşletmenin büyüklüğü: Değişiklere uyum sağlanabilmesi konusunda küçük
işletmelerin, büyük işletmelere göre daha avantajlı olduğu söylenebilir.
İşletmenin içinde bulunduğu hayat safhası: Örgütlerin başlangıç ve
gerileme safhalarında krizle karşılaşma olasılıkları daha yüksek olabilir. Örgütler
özellikle gerileme safhasında tehdit krizleri ile sık sık karşılaşırken, başlangıç,
gelişme ve olgunluk safhalarında karşılaşılan krizler hem tehdit hem de fırsat krizleri
niteliğinde olabilir.
İşin özellikleri: İşletmenin faaliyette bulunduğu alanda teknolojik değişim
hızının yüksek olması, hammadde temininin zor olması sürekli üretim yapılmasının
gerekmesi vb. gibi özellikler örgütün krizle karşılaşma olasılığını arttırabilir.
Koordinasyon,kontrol ve iletişimin yetersiz olması: Örgütlerin büyümesi,
özellikle belirli bir büyüklüğü aşması birimler arasında koordinasyon sağlanmasını
ve faaliyetlerin kontrolünü zorlaştıracaktır. İletişimde de kopukluklara neden olan bu
durum örgütlerde krize yol açabilir.
Örgüt yapısının esnek olmaması ve yönetimin merkezileşme derecesi:
Örgütlerin içinde yaşadıkları çevrede sürekli bir değişmenin olması örgütleri de

5
değişmeye zorlamaktadır. Bu bakımdan örgütün değişen iç ve dış şartlara kolayca
uyum sağlayacak esneklikte bir yapıya sahip olması gerekir. Örgüt yapısının katılığı
bir çok durumda krize yol açabilir.
Yönetimin merkezileşme derecesinin yüksek olması da krize neden olabilir.
Aşırı merkezileşme; çalışanların karar alma, insiyatiflerini kullanmalarını
engelleyerek motivasyonlarını olumsuz yönde etkiler.

2.2.2.Yönetimin Yetersizliği

Yönetimin kadrosunun oluşturulmasında yapılan hatalar sonucunda, tepe

yöneticilerinin mesleki bilgilerinin ve tecrübelerinin yetersiz olması, ileriyi görme
yeteneğine sahip olmamaları, mevcudu koruma eğilimi taşımaları ve yeniliklere açık
olmamaları örgütlerin krizle karşılaşmalarında çok büyük bir etkendir.
Yöneticilerin tehditleri farkederek bu tehditlere uygun ve zamanında tepki
gösterememesinin bir nedeni vardır. Bu da yöneticinin, işletmeyi tehdit eden
durumları ortaya koyduğunda, bu durumun kendi yetersizliği ile karıştırılıp
karıştırılmayacağından emin olmamasıdır. Bu yüzden tahmin ve sezgi gücü yüksek,
yetenekli yöneticilerin de tehlike ve tehditleri yadsıyarak bu konuda bir önlem
almamaları mümkündür.

3- KRİZ SÜRECİ

Krizi yönetebilmek ve krizin olumsuz etkilerini ortadan kaldırabilmek için

hazır ve her işletmede kullanılabilecek kesin bir formül veya çözüm önerisi
bulunmamakla beraber krizlerin genellikle dört aşamalı bir süreçten oluştuğu
belirtilmektedir. Bunlar (1) kriz öncesi, (2) kriz başlangıcı,(3) kronik kriz aşaması ve
(4) krizin çözülmesi veya işletmenin kapanması aşamalarıdır.
(OKUMUŞ;2003;s.206)

Kriz Öncesi Aşama: Krizin başlangıç aşamasında bazı semptomlar meydana

gelir. Bunların gözardı edilmesi sonucu finansal kayıplar gündeme gelir.
(TÜZ;2001;s.16) Kriz öncesi dönemde kriz belirtilerinin, bazen belirgin olmasının
yanında her zaman açık ve net olarak görülemeyeceği kesindir. Eğer bu dönemde
krizin belirtileri doğru olarak tespit edilebilirse, gerekli önlemlerin alınmasının daha
kolay ve maliyetsiz olacağı ve işlerin kontrolden çıkmadan ve zaman baskısı
olmadan toparlanabileceği ileri sürülmektedir.Bunun başarılabilmesi için sürekli iç
ve dış çevreyi analiz eden, yorumlayan ve işletme içinde esnek bir örgütsel yapıyı
oluşturan ve gerekli önlemleri alan bilinçli bir yönetim kadrosuna gereksinim
duyulmaktadır. (OKUMUŞ;2003;s.206) Çevrelerinde ortaya çıkan eğilim ve
gelişmelere karşı hassasiyetlerini koruyan örgütler, bir krizi saptama ve ortaya
çıkışını önlemede daha şanslı olabilmektedir.(HAŞİT;1999;13) Bu safhada daha çok
işletmelerin örgüt yapısı ve süreçlerinin geliştirilmesi gerekir. Bilgi toplama ve

6
analiz etme yöntemlerinin gözden geçirilmesi ,yapının esnek hale getirilmesi, amaç
belirleme ve karar alma süreçlerinin güçlendirilmesi lazımdır.(DİNÇER;1998;s.394)

Krizin Başlangıç Aşaması: Bu aşama, kriz belirtilerinin tespit edilememesi

ve gerekli önlemlerin alınamaması sonucunda krizin kaçınılmaz hale geldiği ve
krizin başladığı aşama olarak kabul edilir. Ayrıca bu aşama, yöneticilerin krizle ilgili
gelişme ve olayların kontrolünü belirli ölçüde elinden kaçırdığı ve gelişmeleri
kontrol etmekten çok bu gelişmelere karşı savunmada olduğu süreç olarak kabul
edilmektedir. (OKUMUŞ;2003;s.207) Bu aşama “krizin ortaya çıkması” ya da “akut
kriz” olarak da adlandırılır.Bu aşamada bazı faktörler krizin zarar verici bir gerçeğe
dönüşmesine neden olmaktadır.(HAŞİT;1999;s.14) Bu aşamada işletmede gerilim
artar. Kararların merkezileşmesiyle birlikte, daha az ve eksik bilgi sağlanması ve
gerilimin artması kararların niteliğini bozar. Başarısızlığın ölçülebilir hale gelmesi,
gizliliği arttırır ve koordinasyonu zayıflatır. Ayrıca yöneticiler, alt kademelerden
gelen şikayet ve ikazları önemsemezler. Bu durum krizin ortaya çıkmasının hem
sebebi hem de sonucu olur. (DİNÇER;1998;s.395)

Kronik Kriz Aşaması: Krizin süreğen bir hal alması durumudur. Bu

aşamanın etkileri uzun yıllar sürebilmektedir.Suçlamalar, karşı suçlamalar, deliller,
sorgular, yasal hareketler ve medyanın baskısı bir krizin etkilerini
uzatabilmektedir.(HAŞİT;1999;s.14) Değişiklik problemleri ve ortaya çıkan
karmaşıklık bu safhada şiddetlenir. Genellikle planlama yapmak gereksiz görülmeye
ve günlük faaliyetler önem kazanmaya başlar. İşletme içindeki gerilim alt
kademelere doğru yayılır. Böylece örgüt iklimi bozulur. Herkes çok çalışır ancak
başarı bir türlü gerçekleşmez. (DİNÇER;1998;s.396)
Kronik kriz aşamasında daha önce alınan kararların ve önlemlerin
sonuçlarının yavaş yavaş görülmeye başlandığı kabul edilir. Başarılı bir yönetimle
bu aşamanın daha kısa süreceği ve kolayca atlatılabileceği savunulmaktadır. Ancak
krize hazırlıklı olmayan veya alınan önlemlerin yanlış veya yetersiz olduğu
durumlarda, bu aşamanın uzun süreceği ve sonuçta işletmeler için oldukça yıkıcı ve
zararlı olabileceği ileri sürülmektedir.(OKUMUŞ;2003;s.208)

Krizin Çözülmesi veya İşletmenin Çöküş Aşaması: Bu aşama işletmenin

içine düştüğü krize cevap verebilmek için son şansıdır. Yöneticiler uygun stratejiyi
seçmeli, amaçları oluşturmalı be değişikliği başlatmalıdır. (DİNÇER;1998;s.396)
işletmenin gidebileceği iki yön bulunmaktadır. Bunlardan ilki işletmenin kriz
nedeniyle kapanması ve el değiştirmesidir. Karşılaşılan krizin beklenenden daha
uzun sürmesi ve olumsuz etkilerinin azalacağına artması ve bu dönemde yeni
krizlerin ortaya çıkması bu sonucu beraberinde getirebilir. İkinci ve olumlu yön ise;
işletmenin almış olduğu karar ve önlemlerin olumlu sonuç vermesi sonucunda işlerin
normale dönmesi, krizle bozulan yönetim ve üretim sistemlerinin iyileşmesi ve
işletmenin geleceğine güvenle bakabilmesidir.(OKUMUŞ;2003;s.208)

7
 4- KRİZ YÖNETİMİ

4.1.Kriz Yönetiminin Tanımı

Krizin tanımında olduğu gibi bu konuda da farklı yazarların

tanımlamalarından örnekler verilebilir;
Kriz yönetimi, bir yöneticinin muhtemel tehlike durumlarında, örgüt
amaçlarını kabul edilebilir bir maliyetle, karşılamaya çalışma
sürecidir.(TUTAR;2000;s.83)
Kriz yönetimi olası bir krize karşı koruma ve önleme mekanizmalarının
oluşturulması ile oluşmuş bir krizin ortadan kaldırılması, bu süreçte işletme
üzerindeki olumsuz etkileri en azalmaya ilişkin faaliyetleri içeren bir süreci
tanımlamaktadır. (SUCU;2000;s.45)
Kriz yönetimi, olası kriz durumuna karşılık, kriz sinyallerinin yakalanarak
değerlendirilmesi ve örgütün kriz durumunu en az kayıpla atlatabilmesi için gerekli
önlemlerin alınması ve uygulanması sürecidir.(CAN;1992;s.300)
Kriz yönetimi (a) olası bir krizin engellenmesi için uyarı sinyallerinin
belirlenerek, koruma ve önleme mekanizmalarının kurulması, (b) mevcut bir krizin
ortadan kaldırılması veya etkilerini en aza indirgenmesi için gerekli önlemlerin
belirlenmesi ve uygulanması faaliyetlerini içeren bir süreçtir.
(ATAMAN;2002;s.254)

4.2.Kriz Yönetiminin Özellikleri

Kriz yönetiminin klasik yöneticilik anlayışından farklı kendine özgü bir

takım özellikleri bulunmaktadır. Bu özelliklerden bazıları şunlardır;
(HAŞİT;1999;s.65-67)
*Kriz yönetiminin temel amacı, krizleri önceden görebilen,bunların türlerini
ayırt edebilen, bunlara karşı bir takım önlemler alabilen, bunlardan bir çok alanda
yeni şeyler öğrenebilen ve en çabuk şekilde toparlanan işletmeler yaratmaktadır.
*Karar vericilerin algılama yapıları kriz yönetiminde önemli bir yer
tutmaktadır. Krizleri önlemedeki başarı, yöneticilerin krizleri ne şekilde
algıladıklarına bağlı olarak değişebilmektedir.
*Kriz yönetimi sürekli bir işlemdir,başlangıcı ve sonu yoktur. Önceden
tahmin edilebilen krizlerle ilgili hazırlanan planların sürekli olarak denenmesi, tekrar
tekrar gözden geçirilmesi gerekmektedir.
*Kriz yönetimi krizlerin türüne uygun olarak yapılmaktadır. Her krizin
kendine özgü işaretleri ve çözümleri bulunmaktadır. Farklı bir krizin önlenmesinde
kullanılan strateji karşılaşılabilecek yeni bir krizde başarılı olamayabilirler.
*Kriz yönetimindeki başarının ödülü çok büyük olabilmektedir. Başarılı bir
kriz yönetimi yöneticilerin kendilerine olan güvenlerini ve morallerini
güçlendirebilmektedir.

8
 *Kriz yönetimi önemli, gerekli, zor ve karmaşık bir süreçtir. Krizlerin
çözümlenmesi uzun zaman alabilmektedir. Krizi çözümlemek esnek, yaratıcı,
objektif, atak cesaretli, grup çalışmasını seven, harekete hazır, yeniliğe açık,
beklenmedik durumlarda bilinmeyene, istenmeyecek koşullara da istekli olmayı
gerektirmektedir.
*İletişim, düzenleme, kontrol, maliyet, kültür,durumsallık planlaması,
sistemlerin karmaşıklığı ve birbirine bağlılığı gibi faktörler kriz yönetiminde önemli
bir yer tutmaktadır.

4.3.Kriz Yönetimi Süreci

Kriz yönetimi süreci genel olarak beş safhada incelenir. Bu safhalar ve

özellikleri aşağıda ayrıntılarıyla incelenmektedir.

4.3.1.Uyarı Sinyallerinin Belirlenmesi

Krizin gelişim süreci, bir hastalığın gelişim sürecine benzetilebilir. Bir

hastalık had safhaya gelene kadar nasıl birtakım belirtiler verirse, kriz tüm şiddeti ile
ortaya çıkmadan önce, bir takım uyarı sinyalleri gönderir. Bir hastalığa ilişkin
belirtilerin zamanında farkedilerek erken teşhisin gerçekleştirilmesi, tedaviyi ne
kadar kolaylaştırırsa, krizin gönderdiği erken uyarı sinyallerinin belirlenmesi de,
krizin ortaya çıkışının engellenmesini o kadar kolaylaştırır.(ATAMAN;2000;s.90)
Krizler ortaya çıkmadan önce, erken uyarı sistemlerinden gelen sinyaller;
ısrarlı bir biçimde ve defalarca ortaya çıkar. Örgüt yöneticisi bu işaretleri
algılayabilecek ve yorumlayabilecek duyarlılığa sahip olmalıdır. Tepkici (reaktif)
yöneticiler, erken uyarı sistemlerini sürekli göz ardı ederler, hatta onlar bile bile
uyarıların üstünü örtmeye çalışırlar. Oysa profesyonel yöneticiler, daha (proaktif)
davranarak inkar etme yerine kriz yönetimine daha sağlıklı bir biçimde yaklaşarak,
erken uyarı sistemlerinden gereği gibi yararlanmasını bilirler. Farklı krizler, farklı
uyarılarla ortaya çıkması nedeniyle, çeşitli erken uyarı sistemlerinin geliştirilmesi
yararlı olur. (TUTAR;2000;s.90)
Krize hazırlıklı örgütler işlemlerini ve yönetim yapılarını düzenli olarak
gözleyerek ve kriz ile ilgili denetim noktaları oluşturarak, özellikle yöneticilerini ve
idarecilerini gelişen bir krizin sinyallerini görecek şekilde eğitimden geçirerek,
potansiyel krizler konusunda uyarı sinyalleri elde ederler.(SUCU;2000;492)

4.3.2.Krize Hazırlık ve Koruma

Bu aşama, krizin ortaya çıkaracağı zararı önleme amacıyla, organizasyonun

birimlerini, departmanlarını veya çevresini bozulmanın ortaya çıkaracağı zararın
etkilerinden korumaya dönük faaliyetleri içerir. Yöneticinin krizi yönetme becerisi,
krizin belirtilerine karşı alacağı tedbirlerle ve öngörülerindeki isabet derecesiyle
yakından ilgilidir. (TUTAR;2000;s.91)

9
 Bu aşamada, kriz takımı oluşturulur,önemli bilgiler hazırlanır, sözcü
belirlenir, kriz takımının gereksinimleri karşılanır, ayak üstü değerlendirme
gereksinimi giderilir.(SUCU;2000;492)
Krize hazırlık ve krizden korunmak için yerine getirilmesi gereken
faaliyetleri aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür;(TUTAR;2000;s.92)

*Kriz yönetimine karşı olumlu tutum geliştirmek.

*Faaliyetlerde sorumluluğun başarılması yoluyla güven oluşturmak.
*Örgütün krize düşmesini önlemek amacıyla politikalar geliştirmek,yazılı
planlar yapmak.
*Kriz kontrol ve risk denetimi takımları kurmak.
*Olası kriz durumundan etkilenecek olanları belirlemek.
*Organizasyonun adına gelecek zararı minimize etmek maksadıyla etkili
iletişim kanalları oluşturmak.
*Tüm bu faaliyetleri test etmek, yine test etmek ve tekrar test etmek.

4.3.3.Krizi Denetim Altına Alma

Kriz yönetiminin ilk iki safhasında gerçekleştirilmesi gereken faaliyetlerin

önemsenmemesi veya sağlıklı bir şekilde yerine getirilmemesi sonucunda, kriz tüm
şiddetiyle ortaya çıkar. Bu safhada artık olası bir kriz yerine gerçek bir krizin
varlığından söz edilir. Kriz yönetimi, bu kez , gerekli önlemlerin alınarak krizin
ortadan kaldırılması veya kayıp ve zararın en aza indirgenmesi çabaları üzerinde
yoğunlaşırlar.(ATAMAN;2002;s.257)
Bu aşamada zarar veya hasarın yayıldığı alanlarda bloke edilerek, örgütün
geri kalan kısımlarının ve çevrenin bunlardan korunması aşamasıdır.
(SUCU;2000;s.492)
Krizi denetim altına almanın etkin yollarından biri, önleme ve hazırlık
mekanizmalarını sürekli yerinde test etmektir. Önleme ve savunma mekanizmaları
herhangi bir zayıflık işaretini aktif bir biçimde ortaya çıkarabilmelidir. Sonra kriz
yönetim ekibi nerede zayıflık varsa, onu ortaya çıkarmadan ve belirlemeden sorumlu
olacaktır. Eğer erken uyarı sistemleri, sistematik olarak izlenmezse, önleme ve
hazırlık mekanizmaları da çalışmayacaktır. Krizi denetim altına alma, ancak
denetlenebilir ve zararları sınırlandırılabilir, yani yönetilebilir kriz için mümkündür.
(TUTAR;2000;s.93)

4.3.4.Krizin Olumlu Yanlarının Saptanması

Kriz durumları her zaman örgütsel hedefleri ve amaçları tehdit etmez; bazı
krizler, örgütsel değişim ve yeniden yapılanma için mükemmel fırsatlar sunar. Krizin
ortaya çıkardığı gelişmeler, örgütsel faaliyetleri ister olumlu, isterse olumsuz yönde
etkilesin, örgütün temel değer ve amaçlarını yetersizleştirmesi, hedef ve örgütsel
vizyonun yeniden oluşturulmasını gerektirmesi nedeniyle kriz sürecinde ve kriz

10
sonrasında örgütsel ve yönetsel faaliyetlerde yeniden yapılanma faaliyetleri gerekli
olur. Kriz dirayetli yönetim sayesinde, örgütün güçlü ve zayıf yanlarının ortaya
çıkmasına ve kendini yeniden inşa etmesine olanak sağlar. Yöneticiye düşen , krizi
korku krizi olarak değerlendirip olumsuzluklarını görmek yerine, fırsat krizi olarak
görüp, krizden yararlanmanın yollarını aramaktır. Krizin örgüt açısından olası
yararları şunlardır:(TUTAR;2000;s.94-95)

*Kriz, örgütsel sorunların ortaya çıkmasını sağlar.

*İç ve dış değişikliklere karşı kaybolan uyum yeteneğinin yeniden
kazanılması ve yeni stratejilerin oluşturulmasına olanak verir.
*Yeni rekabet avantajları ve ekonomik çıkarlar için fırsat oluşturur.
*Geleneksel yönetim tekniklerinde, hızlı bir değişim sağlanması söz konusu
olur.
*Örgütün bütün unsurlarının(fiziki,mali,beşeri) yeniden gözden geçirilmesi
ve olası kriz için daha donanımlı ve dirençli hale gelmenin yollarının aranması ve
tedbirlerin alınmasına olanak sağlar.
*Çalışanlarda sürekli istikrarın, bir bakıma bir durgunluk olduğu ve asıl
istikrarın değişim ve gelişmede aranması gerektiği düşüncesinin oluşmasını sağlar.
*Krizler aynı zamanda, yöneticilerin istikrar dönemlerinde gizlenen
eksiklerinin ortaya çıkmasını, dolayısıyla örgütte liderlik fonksiyonunun öneminin
anlaşılmasını sağlar.

4.3.5.Krizi Çözme Yaklaşımı

Örgütlerin yönetiminde kriz, yönetim tarafından memnuniyetle karşılaşılan

bir durum değildir. Yine de, krizi etkin bir şekilde yöneterek, onu fonksiyonel hale
getiren, yani fırsat krizine dönüştürebilen bir yönetici, hem kendini, hem de örgütünü
güçlendirerek krizden çıkabilir. Çünkü, her kriz, örgüt unsurlarının güçlü ve zayıf
yanlarını ortaya çıkarır. Yönetici/lider, bu zayıf yanlar üzerinde gerekli
iyileştirmeleri yaparak, örgütüne yeni bir anlayış ve dinamizm kazandırabilir.
(TUTAR;2000;s.95-96)
Kriz, örgüt üzerinde bir çok olumsuz sonuçlar yaratır. Bu olumsuzlukların
tamamen ortadan kaldırılması ve örgütün tekrar denge durumuna dönmesi uzun bir
zaman alır.(ATAMAN;2002;s.257)

4.4.Kriz Yönetimi Türleri

Kriz yönetimi, işletmelerinin büyüklükleri, kriz nedenleri, kriz türleri,

işletmelerin krizle karşılaşma sıklıkları (deneyimleri) , işletmelerin krize hazırlık
düzeyleri, krize hazırlıklı oldukları alanlar, işletme yöneticilerinin nitelikleri
(deneyim,eğitim düzeyi,cinsiyet,yaş), krize taraf olanların nitelikleri ve davranış
biçimlerine bağlı olarak farklı görünümler taşıyacak ve farklı şekillerde
gerçekleştirilecektir(SUCU;2000;s.49)

11
 Kriz yönetimi aktif kriz yönetimi ve tepkici kriz yönetimi olarak ikiye
ayrılır: (ATAMAN;2002;s.258)
Aktif Kriz Yönetimi: Aktif kriz yönetimi saldırgan bir karaktere sahip olup,
henüz krizin açıkça ortaya çıkmadığı, potansiyel kriz(stratejik açıklığın ortaya
çıkması) ve gizli kriz(stratejik açıklığın fark edilmemesi) safhalarına yönelik olarak
gerçekleştirilir. Aktif kriz yönetimi de, kendi arasında, “öngörücü kriz yönetimi” ve
“koruyucu kriz yönetimi” olmak üzere ikiye ayrılabilir. Öngörücü kriz yönetimi,
potansiyel kriz safhasında önem kazanırken, koruyucu kriz yönetimi, gizli kriz
safhasına yönelik olup, bu krizlerin erken fark edilerek koruyucu önlemlerin
alınmasına hizmet eder.

Tepkici Kriz Yönetimi: Tepkici kriz yönetimi, aktif kriz yönetiminden

farklı olarak savunmacı bir karaktere sahiptir. Tepkici kriz yönetimi, krizin açıkça
ortaya çıktığı kontrol edilebilir, kriz(hareketsizlik) ve kontrol edilemeyen kriz (yanlış
karar ve faaliyetler-çöküş) safhalarında önem kazanır. Tepkici kriz yönetiminin
görevi, belirgin hale gelen krizlerin ortadan kaldırılması veya olumsuz etkilerinin en
aza indirgenmesi şeklinde açıklanabilir.
Aktif kriz yönetimi gibi tepkici kriz yönetimi de kendi arasında ikiye ayrılır.
Saldırgan kriz yönetimi-tasfiyeci kriz yönetimi. Saldırgan kriz yönetimi, temel
amaçlar doğrultusunda, saldırı önlemlerinin planlanması, uygulanması ve kontrol
edilmesi faaliyetlerini içerir. Kriz, yanlış karar ve faaliyetler sonucunda kontrol
edilemez bir hale gelmişse ve yapılan analiz ve tahminlere göre örgütün orta ve uzun
süreli bir yaşama şansı yoksa tasfiyeci kriz yönetimi uygulanır.Tasfiyeci kriz
yönetiminin görevi; işletmenin sahipleri, personeli, müşterileri ve diğer işletme ile
dolaylı veya dolaysız olarak ilişkisi bulunan grupları daha büyük zararlardan
korumak için planlı ve sistemli bir tasfiyenin, bilinçli bir geri çekilmenin
gerçekleştirilmesidir.

4.5.Kriz Yönetimi Yaklaşımları

4.5.1.Krizden Kaçma Yaklaşımı

Kriz yönetiminde kaçma yaklaşımı, arzu edilmeyen durumları hafifletme

veya kaçınma stratejilerini kapsar.Bu işletme için ideal bir durum olmamakla
beraber, özellikle tehlikeye yönelik krizlerde, onun denge durumunu korumasına
yardımcı olur. Ancak fırsat krizlerinde aynı yaklaşım, alternatif bir kayıp
doğuracaktır. Krizden kaçmak için dış çevreyi sürekli olarak takip etmek, gelecekle
ilgili nicelik ve niteliğe yönelik tahmin etme yöntemleri geliştirmek gerekir. Krizden
kaçma yaklaşımında yönetim iç ve dış çevreyi sürekli olarak incelemeli, özellikle iç
çevrenin analizinde işletmenin ne durumda olduğunu ve nereye gittiğini ölçebilecek
ölçekler geliştirilmelidir. Ayrıca kriz süresince gerilim kaynaklarını azaltmaya
çalışmalıdır. (DİNÇER;1998;s.400-401)

12
 4.5.2.Krizi Çözme Yaklaşımı

Kriz, gerçekte arzu edilmeyen bir durumdur. Ancak değişme ve gelişme için
yönetime baskı yapması ve işletmenin zayıf yönlerini ortaya çıkarması yönüyle de
olumlu fonksiyonlara sahip bulunmaktadır. Bu olumlu fonksiyonlardan hareketle
yönetim, krizi işletme için faydalı hale gelebilir. Kriz yönetiminde ideal olan, krizi
başarıya dönüştürülmesi, yönetimin duruma aktif müdahalesini gerektirir. Krizi
çözme yaklaşımı, hem kriz öncesi durumu tahmin etmeye hem de problemlerin
çözümü için uygun zamanda harekete geçmeye bağlıdır. Bunun için herşeyden önce,
kriz sinyallerini alacak planlar geliştirilmeli ve erken uyarı sistemleri
oluşturulmalıdır. Kriz anında ise, durum doğru olarak algılanmalı ve teşhis edilmeli ,
gerçekçi bir şekilde ve sükunetle karşılanmalıdır.(DİNÇER;1998;s.401)

5- KRİZ ANINDA İŞLETME YÖNETİMİ

5.1.Kriz Yönetimi ve İletişim

Öncelikle “kriz yönetimi”ve “kriz iletişimi” nin birbirini destekleyen ayrı

kavramlar olduğunu tespit etmemiz gerekiyor. Çünkü, kriz yönetimi; krizin teknik
anlamda yönetimine yoğunlaşırken, kriz iletişimi; yaşanmakta olan kriz gerçeği ve
alınan önlemlerin “algılanmasına” yönelik stratejilerin geliştirilmesi ve
uygulanmasıdır.(KADIBEŞEGİL;2001;s.55)
Kriz yönetiminin iletişimde yedi temel boyutu vardır;(TÜZ;2001;s.104)
*Faaliyetler
*Krizden etkilenenler(kurbanlar)
*Güven
*Davranış
*Profesyonel beklentiler
*Etik
*Öğrenilen dersler
Kriz yönetim ekibi ne kadar iyi olursa olsun, kriz yönetim planı ne denli tam
olursa olsun, kriz anında mesajların iletilmemesi durumunda başarısızlık kaçınılmaz
olur. Bu nedenle kriz fark edildiği anda, krize yönelik iletişimin de başlatılması
gerekir. Kriz dönemi iletişim politikasının krizin dağılmamasını sağlayıcı iki temel
amacı vardır. Birincisi krizle ilgili olabilecek grupları (ortaklar, tüketiciler, medya,
devlet gibi) yatıştırmak, ikincisi ise çalışanları bilgilendirmektir. Bu amaçla kriz
odası ve acil bilgi merkezi kurulmalı, kriz iletişim planı hazırlanmalı ve halkla
ilişkilerden yardım alınmalıdır.(TÜZ;2001;s.104)
ICM(Uluslar arası Kriz Yönetim Enstitüsü), kriz yönetiminde iletişimin ne
denli önemli bir rol oynadığını, yapmış olduğu araştırmaların ışığında ortaya
çıkarırken, özellikle bu sürecin içinde yer alan yöneticilerin kararlı tutumlarına ve
iletişimi yönetenlerin niteliklerine dikkati çekiyor. Bu noktada ICM iki noktayı

13
özellikle vurguluyor. Bunlardan ilki süratli ve doğru karar vermeye yönelik kısım.
Krizin bir an önce kontrol altına alınması gerekir ki diğer tarafta günün doğal
çalışması sürdürülebilsin. İkincisi ise; yönetimin krizin üstesinden gelebilmek için
yeterli kaynağı ayırmak konusundaki tutumu...(KADIBEŞEGİL;2001;s.57)

5.2.Kriz Yönetim Ekibi Oluşturma

Kriz yönetim ekibinin (KYE) ilk işi, örgütün kültürünü değiştirecek bir
beceriyi ortaya koymaktır. Bunun yanında KYE’nin anahtar rolü, mümkün olduğu
kadar krizin oluşmaması için bir sigorta olmaktır. KYE, sadece örgütün politikaları
için gerekli olan fon veya kaynakları sağlamaz, aynı zamanda, bu politikaları
uygulamak için sorumluluk taşır. Takım ,işin her bir bölümünün yönetilmesinde
güvence sağlamalı ve işin zarar ve risklerine uygun geniş ölçekli politika
oluşturmalıdır. Bu politikalar organizasyonların mevcut düzenlemelere uymalarının
ötesinde olmalıdır.(TUTAR;2000;s.156)
Takımlar belli hedefleri gerçekleştirmek üzere kurulurlar. Ortak bir görevleri
vardır. Takımı daha tutarlı bir hale getirmek için, ihtiyaç duyulan örgütsel değer,
ortak bir vizyona sahip olmaktır. Yaptıkları iş ve bunu yapma tarzları konusunda
ideal bir vizyon tespit etmek, grup dinamiğinin ortaya çıkmasına yardımcı olacaktır.
Kriz dönemlerinde oluşturulacak “KYE”, kriz yönetimini ve kontrolünü yürütecek
kişilerden oluşur. Bu ekibin yerine getireceği en önemli rol, krizin meydana
gelmesini olabildiğince önlemektir.Aynı amaç ve hedefe tam olarak odaklanmanın
başarılabilmesi için, çalışma gruplarının taşıması gereken bazı özellikler vardır;
Bunlar;(TUTAR;2000;157-160)
*KYE’nin görevleri ve amaçları, açık bir şekilde tespit edilmelidir. Çalışma
atmosferi informel ve rahat olmalıdır.
*KYE’nin lideri, üyeler üzerinde hakimiyet kurmaya çalışmamalıdır ve
liderler esnek olabilmelidir.
*Çalışma grubu, kendi faaliyetlerini kendisi gözden geçirmelidir. Grup
üyelerine verilen görevler, açık ve anlaşılır olmalı, görev verilen kişi tarafından
kabul edilmelidir.
*Kararlarda konsensüsün sağlanmasına önem verilmelidir. Toplantılarda
davranışlar ölçülü olmalıdır.
*Çalışma grupları, organizasyonda çeşitli birimler ile işbirliği içinde
çalışmasını sürdürmelidir ve yapılan çalışmaların sonuçlarına karşı sorumluluğunu
bilmelidir.

Kriz yönetiminde ekip oluşturma sebebi sinerji yaratmaktır. Grubun gücü her
zaman bireylerin gücünün toplamından daha fazla ve daha etkilidir.

14
Kriz ekibinde aşağıda belirtilen sorumlulukları gerçekleştirecek kişiler bulunmalıdır.
(TÜZ;2001;s.76-79)
Kriz yöneticisi: Kriz meydana geldiğinde öncelikleri belirleyecek, kriz kontrolünü
sağlayacak ve gerekirse sistemi durdurma kararı verecek kişidir.
Kriz Ekibi Lideri: Ekip üyelerini yönlendirir ve üyelerden gelen fikirlerin
koordinasyonunu sağlar. Şartlara göre otoriter ve demokratik davranabilecek
esneklikte olmalıdır.
Sözcü: İletişimi yürüten kişidir. Kriz ekibindeki gelişmeleri ve işletmeyi bir bütün
olarak anlatabilmeli ve savunabilmelidir. Her bir kriz ekibi için ayrı ayrı veya tek bir
sözcü seçilebilir. Sözcü kriz anında organizasyonun sesidir.
Halkla İlişkiler Sorumlusu: İşletme imajını kontrol altında tutacak kişidir. Medya
ve kamuoyuyla bilgi alışverişinde bulunur. Gelişmeleri doğru mesajla kamuoyuna
aktarmakla yükümlüdür.

5.3.Krizi Çözmede ve Yönetmede Etkin Liderlik

Yönetim; belirli amaçlara ulaşmak için, eldeki tüm kaynakları birbirleriyle

uyumlu, verimli ve etkin kullanılabilecek kararlar alma ve uygulama sanatı ve
bilimidir. Yönetici de bu süreci yöneten kişidir. Liderlik ise; bir grup insanı belirli
amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete
geçirme bilgi ve yeteneklerinin bir toplamıdır. Kriz dönemleri liderliği profiline uyan
lider, kişisel gelişmeye, bağımsız düşünme ve insiyatif kullanmaya değer veren,
bürokrasiden hoşlanmayan, çalışma hayatıyla özel yaşamı arasında denge kuran
biridir.
Kriz durumlarında, her şart için standart davranışlar geliştiren yönetici modeli
yeterli olmaz.Kriz ortamı yöneticileri, yetenekli ,neyi nasıl yaptıklarını bilen, kişilik
sahibi, bilgi düzeyi yüksek ve ilgi alanları itibariyle, insanları tanıma yeteneğinde ve
hemen her konuda büyük ölçüde farklılaşan özelliklere sahip olmalıdır.
(TUTAR;2001;s.190-192)

15
KAYNAKLAR

1- ATAMAN,Göksel , İşletme Yönetimi , Türkmen Kitabevi , İstanbul , 2002

2- CAN,Halil , Organizasyon ve Yönetim , Adım Yayıncılık , İstanbul , 1992

3- DİNÇER,Ömer , Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası , 5.Baskı , İstanbul ,

1998

4- GÜLTEKİN , M.Kemal , Krizde Yönetim , Alp Yayınevi , Ankara , 2002

5- HAŞİT,Gürkan , İşletmelerde Kriz Yönetimi ve Türkiye’nin Büyük Sanayi

İşletmeleri Üzerinde Yapılan Araştırma Çalışması , Doktora Tezi , Anadolu Ünv.
Sos. Bil. Ens. 1999

6- KADIBEŞEGİL , Salim ,Kriz Geliyorum Der , Kapital Medya , İstanbul , 2001

7- OKUMUŞ,Fevzi , İşletmelerde Kriz Yönetimi ve Krizlerin İşletmeler

Üzerinde Olası Etkileri ,Atatürk Ünv. İİBF Dergisi Cilt 17 , Nisan 2003 , Sayı 1-2 ,
s.203-212

8- SUCU;Yaşar , Kriz Yönetimi , Elit Yayıncılık , Ankara , 2000

9- SUCU,Yaşar , Yönetim Kavramlar, Kuramlar ve Süreçler , AİBÜ İİBF

Basımevi , 2000

10- TUTAR,Hasan , Kriz ve Stres Ortamında Yönetim , Hayat Yayınları, İstanbul ,

2000

11- VERGİLİEL TÜZ,Melek , Kriz ve İşletme Yönetimi , Alfa Yayınevi , İstanbul ,

2001

GÜNEY ÖZKAN

16