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COLLINS, James C. e PORRAS, Jerry I. Feitas para durar: prticas bem sucedidas de empresas visionrias. ed. Rio de Janeiro: Rocco, 1995. Mrian Batista1 Uma obra que levou seis anos de estudos e foi publicado originalmente em 1994, o livro Feitas para durar de COLLINS, James C. e PORRAS, Jerry I., tornou-se um clssico da Administrao, relatando detalhadamente os princpios que distinguem as empresas que se destacam. O que as torna essencialmente visionrias. Segundo (COLLINS e PORRAS, 1995, p. 15 e 16) Empresas Visionrias so instituies lderes a nata em seus setores, muito admiradas pelas outras empresas da rea e com um longo registro de impactos significativos sobre o mundo sua volta [...]. Prosperam durante muitos e muitos anos, ao longo dos ciclos de vida de vrios produtos e durante vrias geraes de lderes ativos. Com o objetivo de chegar a tais resultados, foi pesquisado um conjunto de empresas que sobreviveram a mudanas extremamente radicais como perodos de guerras mundiais, revolues culturais, econmicas e tecnolgicas. Para ter um processo efetivo consideraram o comparativo de um conjunto de empresas que tivessem comeado a vida de forma semelhante. Institudas na mesma poca com produtos e mercados similares no perodo de fundao, que tiveram as mesmas oportunidades, mas no obtiveram a mesma dimenso. O primeiro captulo do livro mostra a prvia de suas descobertas desmistificando doze mitos comuns em relao a empresas e a partir do segundo captulo, so apresentadas as concluses aps descrever como as empresas comearam e gerenciaram as diferentes fases complexas do desenvolvimento organizacional, at se tornarem globais. E depois de terem atingido este patamar, o que as diferenciam de outras grandes empresas. O primeiro Mito se refere necessidade de precisar ter uma grande idia para comear uma nova empresa. Na pesquisa os autores constatam que poucas empresas visionrias comearam com uma grande idia, que algumas comearam sem idias especficas e outras at com erros. Todas as empresas estudadas enfrentaram contrariedades e erraram em alguma etapa de suas vidas. Isto traz a reflexo que os criadores de organizaes visionrias se importam em edificar uma organizao, ter claramente o que ela representa e dar as ferramentas ao invs de impor solues. Conseqentemente a criao mais importante passa a ser uma competncia organizacional para transformar constantemente e evoluir alem dos ciclos de vida dos produtos. Observa-se ento a capacidade de resilincia destas empresas, reerguendo-se e superando adversidades. Apresentando possibilidades de comparao e reflexo, o segundo mito trata da crena de que as empresas visionrias precisam de grandes lderes carismticos. Os autores pensam que na verdade lderes carismticos podem ser nocivos para as perspectivas de longo prazo da empresa. Evidenciam que os lderes que se preocuparam mais em criar uma organizao duradoura do que serem grandes lderes individuais, proporcionaram a continuidade das empresas visionrias, apontando o foco como principal diferena. Estavam mais voltados para a organizao independente do estilo particular de liderana. questionvel esta afirmao porque falam baseados em fatos como de alguns dos diretores executivos mais importantes da histria das empresas visionrias, no se encaixarem no modelo perfeito de liderana e carisma. E tambm pelos prprios autores reconhecerem que os dados sobre estilos so muito incertos e insuficientes para tal afirmao.

Aluna Especial do Mestrado em Administrao, da Universidade Federal de Santa Maria, cursando a disciplina de Cultura e Valores Organizacionais, ministrada pela professora Maria Ivete Trevisan Foss.

Completaram que o trabalho de desenvolvimento de habilidades gerenciais de alta competncia das empresas de destaque, foi mais proveito do que o das empresas de comparao. Por isso as primeiras obtiveram mais continuidade na excelncia da direo atravs das geraes. Supem que a continuidade de pessoas extraordinrias na direo de empresas visionrias tenha origem no fato de que as empresas so organizaes que sobressaem e no ao contrrio. O terceiro mito aborda a perspectiva do objetivo principal das empresas mais bem sucedidas ser o de maximizar os lucros. Os estudos apontam que o fator maximizao dos lucros no foi o desgnio fundamental das empresas visionrias ao longo dos tempos. Elas buscam um conjunto de objetivos dentre os quais ganhar dinheiro apenas um e no essencialmente o mais importante. Elas buscam o lucro, mas tambm so orientadas por uma ideologia central, valores centrais e um objetivo alm de simplesmente ganhar dinheiro, que conduz as pessoas na organizao e permanece praticamente intacta durante muito tempo. Apesar disso, as empresas visionrias ganham mais dinheiro do que as empresas de comparao meramente voltadas para os lucros. Esta a parte mais intrigante do livro e que nos leva diretamente ao quarto mito: as empresas visionrias tm um subconjunto comum de valores centrais corretos. No existe um conjunto "correto" de valores para ser uma empresa visionria. O principal no o contedo da ideologia que guia a empresa, mas sim o quanto ela acredita nela e a maneira como vive, respira e expressa com consistncia em tudo o que faz. Uma das importantes etapas da criao de uma empresa visionria articular uma ideologia central com valores centrais e objetivos. Os valores centrais so as doutrinas essenciais e duradouras da empresa que podem ser declarados de vrias formas e que na maioria dos casos pode ser reduzido a algo extremamente simples, claro e direto. Normalmente so entre trs e seis valores, pois apenas poucos valores podem ser fundamentais para que possam ser firmemente seguidos e raramente compromissados. Importante salientar que os valores devem vir sempre antes das polticas, prticas e metas, s assim os valores se mantero ao longo do tempo. E para isto, deve-se estar disposto a pagar alguns preos como abrir mo de ganhos ou oportunismos de curto prazo. Os objetivos so os motivos fundamentais pelos quais a organizao existe alm de simplesmente ganhar dinheiro. Serve de orientao e inspirao e deve ser incompleto para ser duradouro, ou seja, faz com que a empresa esteja sempre em busca, mas nunca o atinja ou conclua. Portanto empresas visionrias podem e geralmente evoluem entrando em novas reas de negcios e mesmo assim continuam sendo orientadas pelo seu objetivo central. Neste contexto chegamos ao quinto mito: a nica constante a mudana. Ao mesmo tempo em que mantm suas ideologias centrais bem determinadas, as empresas visionrias demonstram uma singular aspirao de progredir que lhes permite mudar e se adequar sem comprometer seus ideais. A ideologia central anda paralelamente com uma busca inabalvel pelo progresso que leva a mudanas e alteraes de tudo que no faz parte da ideologia central. essencial no confundi l com outras prticas no centrais, pois com o tempo tem que haver mudana nas normas culturais, na estratgia, nas linhas de produto, nas metas, nas competncias, nos processos, na estrutura organizacional, nos sistemas de recompensa. Enfim, a nica coisa que uma empresa no deve mudar com o passar do tempo sua ideologia central. Em suma, os autores destacam a importncia de criar mecanismos concretos de acordo com a filosofia de preservar o ncleo e estimular o progresso. Tornando esta filosofia como conceito chave do projeto de pesquisa de seis anos, em relao ao que necessrio para criar uma empresa visionria. Nesta linha de raciocnio ligada a mecanismos concretos de estmulo ao progresso, atingimos ao sexto mito: grandes empresas no se arriscam. Neste contexto, riscos lembram

objetivos e objetivos lembram metas. Todas as empresas tm metas. Mas h uma diferena entre unicamente ter uma meta e se envolver com um grande desafio. O livro traz exemplos fantsticos de metas audaciosas que os autores preferem chamar de Mas, usadas por empresas como: Boeing Corporation, IBM, Ford, Motorola, Philip Morris, Sony, Disney e Merck. Relatam que as Mas no so o nico mecanismo influente para estimular o progresso e nem todas as empresas visionrias usam-nas em grande escala. Contudo, encontraram mais indcios de uso deste mecanismo nestas empresas do que em relao s empresas de comparao. Uma verdadeira meta audaciosa precisa ser clara e estimulante, servindo de alvo unificador de empenhos, comumente proporcionando um enorme esprito de equipe. Ela tem sinalizadores claros para que a organizao saiba quando atingiu a meta. Mas uma meta no pode ser classificada como meta audaciosa sem um alto nvel de comprometimento com respeito a ela. O estabelecimento de metas audaciosas requer certo nvel de confiana fora do comum. As MAs parecem mais audaciosas para as pessoas de fora do que para as pessoas de dentro, conforme relato das empresas visionrias no sentido de no pensarem no fato de que no pudessem fazer aquilo que haviam se disposto a fazer. Novamente vem a tona a questo da liderana. Pois em alguns casos a meta tambm transcendeu o lder. A meta em si passa a ser o mecanismo de motivao. As empresas muitas vezes se deparam com o dilema de como manter a motivao aps a sada de lderes altamente carismticos, mas no o caso das empresas visionrias. Elas oferecem uma soluo parcial: criam MAs que assumem vida prpria, servindo de estmulo durante vrias geraes de lderes. Um cuidado que se deve ter em relao s metas audaciosas que elas sejam contnuas, isto , pensar o que fazer aps ela ser atingida. Para evitar que, uma vez atingida, a organizao no se acomode. E o mais importante, ela deve ser coerente com a ideologia central da empresa. As empresas visionrias so excelentes lugares para se trabalhar o stimo mito. Na realidade a empresa tem tanta certeza da representatividade e das metas que simplesmente no tem espao para pessoas com incapacidade de se adaptar nos padres rgidos. Os autores observam que estas empresas no tm que ter um ambiente afvel ou aconchegante e que tendem a exigir mais de seus funcionrios do que outras empresas, tanto em termos de desempenho quanto de adaptao ideologia. No h meio termo, ou as pessoas se identificam e progridem na empresa ou saem, quase que uma cultura de devoo. Mas uma cultura de devoo pode ser arriscada se no for equilibrada por uma grande dose de estmulo ao progresso. Porque se focar apenas em preservar o ncleo pode reprimir a criatividade, inibir a mudana, espantar talentos. possvel ter uma cultura de devoo voltada para inovao, para a concorrncia ou para a mudana. O oitavo mito sobre a crena de que as melhores jogadas de empresas muito bem sucedidas baseiam-se num planejamento estratgico brilhante e complexo. Os autores de forma surpreendente expem que algumas das melhores jogadas de empresas visionrias decorrem de experincias, tentativas e erros, oportunismos e imprevistos. mais utilizada a seguinte filosofia: vamos tentar vrias coisas e aplicar o que der certo. O livro faz uma analogia com a evoluo biolgica das espcies. Consideram que os conceitos de Origem das espcies de Charles Darwin mais til do que qualquer livro sobre o planejamento estratgico em empresas. Baseado nisso, descobrem um segundo tipo de progresso que denominam de evolutivo, o primeiro foram as MAs. Diferenciam o progresso evolutivo do progresso atravs das MAs por dois motivos. Primeiramente porque as MAs possuem metas claras enquanto o progresso evolutivo ambguo, atravs de tentativas se deparam com algo que d certo mas que no sabem como . Em segundo lugar, enquanto o progresso atravs das MAs envolve passos audaciosos e descontnuos, o progresso evolutivo comea com pequenos passos que dependendo as oportunidades que surjam, podem se tornar em grandes mudanas estratgicas.

O nono mito questiona sobre a necessidade das empresas contratarem diretoresexecutivos de fora para estimular mudanas fundamentais. Apesar de o livro colocar a questo da liderana como secundrio, destacam o impacto da alta gerncia na organizao. Apenas duas das dezoito empresas visionrias pesquisadas buscaram o apoio de profissionais externos. Comumente elas desenvolvem, promovem e selecionam cuidadosamente os talentos gerenciais de dentro da empresa priorizando a preservao do ncleo. No a qualidade da liderana o principal fator de diferena entre as empresas visionrias e as empresas de comparao. a continuidade da qualidade de liderana que importa. Em um mundo competitivo a tendncia que as empresas mais bem sucedidas se concentrem principalmente em superar a concorrncia. Certo? No aos olhos dos autores que desmistificam este pensamento, o dcimo mito. As empresas visionrias se concentram primeiramente em se superar. O sucesso e a superao da concorrncia no so vistos como a meta final, mas como decorrncia do questionamento sobre o quanto podem desenvolver-se para terem melhoria contnua. A disciplina uma constante nos perfis destas empresas assim como mecanismos de descontentamento para estimular mudanas antes que o mundo as exija. Pois j so enormemente exigentes consigo mesmas. Enfim, o mito to comumente falado por vrias pessoas: no se pode ter tudo na vida. As empresas visionrias no se martirizam com a tirania do OU, o ponto de vista natural que s se pode ter isto ou aquilo. Elas se recusam a ter que escolher ou buscar o mero equilbrio entre ncleo e progresso, elas buscam tanto o que altamente ideolgico quanto o que altamente progressista. Elas adotam a genialidade do E para ter tudo ao mesmo tempo. O ltimo mito questiona as declaraes de viso, as empresas se tornam visionrias basicamente atravs destas? Eles expem que as empresas visionrias no chegaram a este patamar devido a isto. A declarao uma etapa til para tornar uma empresa de destaque, mas apenas mais uma etapa. Ela a combinao entre uma ideologia central duradoura e o avano previsto para o futuro atravs de um alinhamento consistente entre o ncleo e o progresso. Em suma o livro mostra que o que as empresas visionrias fizeram est dentro do alcance conceitual de qualquer gerente, executivo ou empresrio. E que estas pessoas tendem a ser simples com respeito s abordagens negociais. O que no significa que seja fcil, pois criar uma empresa visionria uma empreitada desafiadora e intensa, mas possvel.