CASO SOUTHWEST AIRLINES

RESUMEN DEL CASO

Marzo de 1967  Se funda Southwest por Rollin W.

King (graduado en Harvard Business en marzo de
1967)

Existe la creencia de la necesidad de mejorar el

servicio aéreo dentro del Estado de Texas

En la actualidad:

- Braniff  69 aviones, 256 MM de USD

facturación y 5,6 MM de pasajeros
- Texas International  45 aviones, 332 MM
de USD facturación y 1,5 MM de pasajeros

En la actualidad ambas compañías ofrecen un mal

servicio a sus clientes que lo consideran como
detestable. De Braniff se llega a decir que es “la más
importante línea aérea del mundo sin horario fijo”.

Southwest obtiene el Cerificado que le permite prestar

servicios aéreos dentro del Estado, entre Dallas/ Fort
Worth, Houston y San Antonio.

Este hecho motivo una encarnizada lucha en los

tribunales por parte de las compañías competidoras.
Se solicita que se anulase el otorgamiento, alegando
que el mercado no era lo suficientemente importante
como para soportar la entrada de una nueva línea
aérea.

Consecuencias  Más de 2 años de pleitos y negativa

del Tribunal Supremo de los Estados Unidos a revisar el
caso. El litigio costo más de 530.000 USD a Southwest
y más de 1MM a Braniff. Además, retraso varios años la
puesta en marcha de Southwest. De todas maneras, el
efecto fue considerado como positivo para los
directivos de Southwest, ya que se había conseguido
“equipar” a la compañía de los mejores profesionales.

Entre finales de 1970 y principios de 1971 (en plena

crisis para los constructores de aviones), Muse y King
buscan aviones que comprar. Las compañías que se
visitan son la McDonnell-Douglas y la Boeing. Al final, y
gracias a una mala previsión de Boeing, ésta se ve
obligada a realizar una importante oferta económica
por aviones 737, con lo que termina con un pedido de 3
aviones nuevos y un cuarto que sería comprado con
posterioridad. El descuento realizado es del 12% con
unas buenas condiciones de financiación.
Las necesidades ahora se centraban en la necesidad de
completar el cuadro de ejecutivos y personal
necesarios para comenzar la actividad y el capital
necesario para poder soportar los déficits de los
primeros momentos.

Mientras tanto, las compañías de la competencia, en

vez de dedicarse a encontrar ventajas competitivas con
la nueva y recién creada compañía, se dedicaban a
buscar “los cuatro pies al gato a nivel jurídico”
demandando, nuevamente, a Southwest, porque de la
propuesta inicia, bajo la cual se le concedió la licencia,
a la actual, habían diferencias insalvables, tales como
de la utilización de aviones usados y con un horario
poco flexible, se paso a aviones nuevos y un horario
mucho más flexible.

Nuevamente Southwest supo separar los problemas de

operaciones de los legales y dejó en manos de los
abogados los temas legales, con los que consiguió sus
pretensiones, no sin antes algún que otro susto.

Entre marzo y junio de 1971, la compañía consiguió

cerca de 8 MM de USD por la venta de obligaciones
convertibles y por acciones.

Por otro lado, el personal directivo que se requería se

consiguió, en algunos casos, provenientes de la misma
competencia.

En cuanto a las operaciones, la frecuencia de vuelos se

ajustó a la disponibilidad de los aparatos. No se tuvo
en cuenta en esta fase los estudios económicos, sino
que se centraron en la consecución de unos objetivos
de servicio y calidad establecidos.

Buena política de precios, que se basa en encontrar los

preciso que, en condiciones de normalidad, entendida
como estándares, consigan cubrir los costes fijos y
añadir un cierto margen que debe ser el mínimo para
ser competitivos, y no buscar unos precios que cubran
los grandes desfases de costes iniciales como
consecuencia de la baja penetración en el mercado de
sus servicios.

Los precios elegidos eran un 26% más económicos que

los de la competencia.

Posteriormente, sólo faltaba conseguir una adecuada

campaña de publicidad que diera a conocer al mercado
los servicios que podía ofrecer Southwest.

La agencia elegida fue Bloom, una importante agencia

publicitaria regional domiciliada en Dallas y que llamó
la atención de los ejecutivos de Southwest por un
anuncio de cerveza.
Se empezó con un análisis de la competencia,
descartando la Texas International por sosa y
conservadora. Sin embargo, la Braniff ofrecía un
interesante contraste de estilos. Su agencia era la
neoyorkina Wells que creo una estrategia innovadora
de comercialización.

La agencia de Southwest buscaba un modelo que

describiese a fondo la personalidad de la nueva
compañía aérea, que debía ser juvenil, llena de
vitalidad, estimulante, amistosa, eficiente y dinámica.

Tanto los colores del avión como la ropa de las azafatas

era muy innovadora, con colores vivos lejos de los
tradicionales negro sobre blanco, con el fin de dar un
aspecto alegre y animado.

El presupuesto que disfruto Bloom en el primer año fue

de 700.000 USD.

Por fin, el 10 de junio de 1971 comenzó la campaña

publicitaria que Bloom había contemplado y preparado
para Southwest. La técnica utilizada fue anuncios que
creaban expectación, sin decir de que se trataba e
indicando sólo un número de teléfono para que el
espectador interesado pudiera llamar e informarse.
RESULTADO, 25.000 llamadas de telefónicas.

El día 13 de junio de 1971, todos los periódicos

publicaban una doble página completa con anuncios
sobre la Southwest.

Como novedad importante de destacar en el capítulo

de operaciones, cabe decir que la Southwest aceleraba
la expedición de billetes por medio de una máquina
impresora y una grabadora de pedal que registraba en
cinta magnética el nombre del pasajero para el parte
de vuelo a medida que iban entrando (ideas copiadas
de PSA). Sin embargo, la competencia seguía
utilizando los tradicionales billetes de avión.

Viernes 18 de junio.- Inauguración de las operaciones

productivas, que coincidió con un gran despliegue
publicitario.

La reacción de los competidores fue igualar los USD 20

del billete simple en ambos trayectos

Los resultados iniciales de Southwest no fueron muy

afortunados, entre el 18 y 30 de junio la media de
pasajeros fue de 13,1 en Dallas/Houston y de 12,9 en
Dallas/San Antonio, lejos de los 39 pasajeros de media
que se necesitaban para el equilibrio. La conclusión
aparente era la necesidad de un cuarto avión que
completara el servicio y aumentase el número de
pasajeros. En septiembre de 1971 llega el cuarto
Boeing 737 y en 1 de octubre se inaugura el servicio de
Dallas/Houston cada hora.

La agencia publicitaria Bloom aumentó la intensidad de

su campaña, así, lanzó un mailing a 37 ejecutivos
residentes en las zonas donde Southwest realizaba sus
servicios. La oferta constaba de un bono descuento del
50% en ida y vuelta. El RESULTADO: 1.700 vales se
utilizaron en los días siguientes.

En la Southwest, se preocupaban de solicitar la opinión

a los pasajeros (sus clientes), de manera que se
detectó la predilección por el aeropuerto de Hobby en
Houston en vez del Intercontinental, que estaba más
lejos de la ciudad. Ello llevó a que buena parte de los
vuelos de la Southwest partieran de este aeropuerto y
que el número de los mismo fuera creciendo conforme
pasara el tiempo.

A finales de 1971, el déficit acumulado de la compañía

era de USD 3.750.000

SEGUNDO SEMESTRE

El objetivo publicitario de este semestre era mantener

viva la presencia de Southwest en el mercado después
de ocho meses en el mercado.

Se cedieron billetes para la venta en agencia de viajes,

que aunque cobraban un 7 ó 10% en concepto de
comisión de sus ventas, organizaban grupos y
colectivos en viajes que podría aumentar y acercar el
número de viajeros a los 39 necesarios para cubrir los
gastos.

Entre octubre de 1971 y abril de 1972, el promedio de

pasajeros aumentó de 18,4 a 26,7. Pero se seguía muy
por debajo del número requerido de viajeros.

En mayo de 1972, se comienza a racionalizar los

destinos y los vuelos, de manera que se pasa de 29 a
22 los vuelos diarios entre Dallas y Houston, siendo las
horas de reducción entre las 9,30 horas y las 15,30.

Con esta reducción de horarios conjuntamente con una

optimización de las operaciones, la Southwest se da
cuenta que le “sobra” el cuarto Boeing 737, pero ahora
el sector juega a su favor, y la crisis de la industria de
la aviación ha terminado, y le es muy facil y rápido la
venta del avión y obtener un beneficio adicional y
extraordinario de USD 533.000 que, conjuntamente con
la reducción de gastos por el tema de horarios, reduce
su pérdida entre el primer y segundo trimestre de
1972 a USD 131.000.
Mientras tanto Braniff empieza a implementar un
servicio de Dallas a Hobby, conjuntamente con una
campaña publicitaria. Braniff sigue con su rol de
seguidor de las actuaciones que la Southwest realiza.

Para intentar eliminar esa pérdida, y durante algunos

meses, la Southwest experimentó en precios al 50% en
los vuelos de los viernes a partir de las 9,30 horas y en
los meses sucesivos, esta oferta se extendió a los
vuelos de cualquier día de la semana desde las 21
horas. El RESULTADO.- un importante incremento de los
pasajeros en este horario.

Nueva estrategia de precios.- Después del primer año

en funcionamiento, pronto se dieron cuenta que no
podrían soportar el número de vuelos y los servicios
que estaban ofreciendo al precio establecido, por lo
que se plantearon una modificación de las tarifas y
adaptarlas a las necesidades reales y a los servicios
que ofrecían. El problema consistía en cómo informar a
la gente que era imprescindible este cambio de tarifas.
Se inventaron un servicio especial para los viajeros, de
manera que quitaban banquetas para estar más
cómodos y ofrecían bebidas gratis, y eso enmascaraba
el incremento de precios. LA ESTRATEGIA ESTABA BIEN
CALCULADA Y CORRECTAMENTE ENFOCADA, SE
PREFIERE AJUSTAR PRECIOS PARA MANTENER Y/O
AUMENTAR SERVICIOS AL CLIENTE QUE ES LA
PROPUESTA DE VALOR OFRECIDA A LOS CLIENTES. SE
TRATA DE UNA SOLUCIÓN COHERENTE CON SU
PROPUESTA O MIX DE VALOR.
Los precios pasan de 20 a 26 USD y sale un bono de
225 USD para cuántos viajes se deseen realizar dentro
de un mismo mes.

A finales de octubre se mantenía el descuento del 50%

para viajes de ida y vuelta a partir, ahora, de las 20
horas. Históricamente fue el mejor mes del año de
Southwest.

Por fin la compañía ganaba dinero en los trayectos de

Dallas a Houston, pero no era así en el trayecto de
Dallas a San Antonio. Se decidió dar un último intento
antes de cerrar esta línea, y fue la reducción del billete
al 50% por un periodo de 60 días. Esta campaña se
realizó por televisión y radio. El impacto fue
rapidísimo. Al término de la primera semana, la media
de pasajeros entre Dallas y San Diego había
aumentado a 48 personas por vuelo y continuaba
incrementando en la semana siguiente.

Braniff el 1 de febrero puso anuncios a toda plana en

prensa anunciando una “oferta para conocernos” con
vuelos a mitad de precio entre Dallas y Hobby, con
duración hasta el 1 de abril.

¿Qué hacer debe hacer ahora Southwest como

respuesta a Braniff?

Entre 1978 y 1993, la mayoría de las aerolíneas en EE.UU, sufrían

enormes perdidas. Las bajas de las tarifas para atraer a los
pasajeros hacían que sus niveles rentables sean mínimos. Sin
embargo Southwest Airlines mejoro su desempeño y reporto
aumento en sus utilidades. Dos factores han posibilitado que sus
rentas sean tan buenas: bajos costos y la lealtad de sus clientes.
Los costos los pudo bajar debido a: ofrece solo lo que el cliente
espera, no existen asientos de primera, no sirve comidas a bordo,
utiliza solo un tipo de avión (que se caracteriza por su bajo costo)
Logro despertar en los empleados un alto incentivo en los
servicios y permitió que estos posean cerca del 10% de las
acciones de la aerolínea.
Los bajos costos logrados le permite ofrecer precios cómodos a
sus clientes, lo cual genera lealtad, la cual es fortalecida por su
reputación como la empresa de transporte aéreo, mas confiable
en la industria.

Introducción

El objetivo central de la administración estratégica consiste en

investigar por que algunas organizaciones tienen éxito mientras
otras fracasan.

Tres grandes factores determinan el éxito de una compañía: 1) La

industria en la cual esta ubicada. 2) El país o países donde se
localiza 3) Sus propios recursos, capacidades y estrategias.

El contexto nacional es importante debido a que en muchas

industrias el mercado se ha convertido en un espacio global,
donde empresas de diversos países compiten de igual a igual en
todo el mundo. En tales mercados globales, para algunas firmas
es muy fácil obtener el éxito debido a que están localizadas en
países que poseen ventaja competitiva en ciertas industrias.

Enfoque tradicional

Una definición militar se refiera a ”la ciencia y el arte de

comandancia militar aplicados a la planeación y conducción
general de operación de combate en gran escala”. Otra definición
se refiere a “la determinación de las metas y objetivos básicos a
largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de
acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos
propósitos”. En esta definición esta implícita la idea de que
estrategia involucra planeación racional.

PRIMERA REFLEXION "CASO SOUTHWEST AIRLINES"

1.- ¿Que indica el éxito de Sorthwest Airlines con respecto a la

importancia relativa de factores específicos para la organización y la
industria de las aerolíneas. Considere los factores dados en clase?

R.- El éxito de Southwest indica que la aerolínea presta un óptimo

servicio, conservando así a su clientela. Existe una visulalización de las
prioridades de los clientes y en base a estas se define la organización. Por
otro lado, mantienen motivado a su personal para que este labore en
función del crecimiento de la compañía. La Gerencia baja los costos
operativos, ofreciendo los servicios más básicos mientras que las otras
aerolíneas ofrecen mas servicios, por supuesto a costos más elevados sin
embargo la motivación del personal de Southwest se traduce en mejor
personal de Sothwest se traduce en mejor servicio, lo cual es el factor
clave para preferirla. En conclusión la clave del éxito en conclusión es:
(excelente calidad en un mínimo de servicios básicos, lo cual se traduce en
menor costo).

2.- ¿ Cual es la base de la ventaja competitiva de Southwest, y como

podría perder esa ventaja?

R.- La base de la ventaja competitiva en Southwest es la esmerada

atención al cliente por parte de sus empleados, y esta se perdería con la
desmotivación de los mismos a causa de una probable desmejora en la
compañía.

SEGUNDA REFLEXION

1.- ¿ Si usted tuviese todas las facultades necesarias para cambiar y

mejorar su área de trabajo, ¿en qué forma le gustaría que funcionara?

R.- Estrecharía la comunicación entre los niveles jerárquicos más

elevados y los más bajos, de manera que el empleado se sienta mas
comprendido y tomado en cuenta por la alta gerencia, debiendo hacer
esto de una manera cortez y amable. Implementaría políticas de
evaluación, en donde se reconozca de manera objetiva el desempeño del
trabajador en su área de trabajo, con la finalidad de motivarlo mediante
felicitaciones y reconocimientos en público, por la labor que desempeñan.
Sería partidario de solicitar opiniones a los empleados con respecto a sus
inquietudes dentro de la empresa, con la finalidad de analizarlas y llevar
a cabo las que mejor se adapten y se puedan cumplir de manera
coherente. Establecería metas a corto y mediano plazo mediante la
ejecución de cronogramas de trabajo, previamente discutidos con el
personal y analizaría posteriormente los resultados con los empleados,
con el fin de hacer las observaciones correspondientes a la evaluación y
seguimiento de esas metas.

2.- Mencione los factores que obstruyen el buen funcionamiento de su

trabajo actual.

R.-

• Falta de comunicación con los niveles jerárquicos superiores.

• Falta de motivación al personal.

• Improvisación al momento de elaborar ciertos trabajos eventuales,

por no tomar la previsión de que estos pudieran ser solicitados.

• Trato poco cortez por parte de altos ejecutivos de la empresa, con

los empleados de menor nivel.

• Falta de un seguimiento permanente al cumplimiento de los

objetivos (en mi área de trabajo).

• Inestabilidad en la continuidad de la relación laboral.

3.- Mencione los factores que existen y que pueden ayudar a lograr que su
trabajo actual sea tal como usted quisiera.

R.-

• Comunicación con niveles superiores.

• Planificación de las actividades con la finalidad de cubrir metas a

corto y mediano plazo.

• Evaluación del desempeño del empleado y motivación al mismo por

los logros obtenidos dentro de la organización para contribuir con
los objetivos de la misma.
 • Capacitación constante en el área de trabajo para la cual presta
servicios.

4.- Clasifique en internos y externos los factores mencionados en las

preguntas 2 y 3.

R.-

Internos:

• Falta de motivación al personal.

• Falta de comunicación con los niveles jerárquicos superiores.

• Falta de un seguimiento permanente al cumplimiento de los

objetivos (en mi área de trabajo).

• Improvisación al momento de elaborar ciertos trabajos eventuales,

por no tomar la previsión de que estos pudieran ser solicitados.

• Planificación de las actividades con la finalidad de cubrir metas a

corto y mediano plazo.

• Capacitación constante en el área de trabajo para la cual presta

servicios.

• Evaluación del desempeño del empleado y motivación al mismo por

los logros obtenidos dentro de la organización para contribuir con
los objetivos de la misma.

Externos:

• Inestabilidad en la continuidad de la relación laboral.

5.- Describa las fases que usted seguiría para incrementar la fuerza de los
factores que pueden ayudar a mejorar su trabajo actual y a disminuir o
eliminar aquellos factores que le impiden trabajar exitosamente.

R.-

1.- Planificar las metas y objetivos generales de la empresa a corto,

mediano y largo plazo. Y las políticas de seguimiento de estas.

2.- Establecer reuniones permanentes con todo el personal, con la

finalidad de orientarles a cerca de las metas y objetivos de la organización
y como influye o influirá el cumplimiento de estos sobre su situación en la
empresa.

3.- Exigir a los jefes de departamento una planificación, previamente

acordada con los empleados a su cargo, debiendo para ello establecer
reuniones constantes, con los mismos en función de mantener a la alta
gerencia al tanto de los acontecimientos e inquietudes del personal.

4.- Reconocer de manera pública, el alcance a los logros obtenidos por el

personal.

TERCERA REFLEXION

1.- Compare el ambiente competitivo que enfrentaron las principales

corporaciones en los años sesenta con el ambiente en los noventa.
R.- En los años 60 existía una mayor estabilidad laboral para los
empleados, lo que se traducía en un esfuerzo mayor por parte de estos
para que la empresa fuese la mejor, ya que el personal se identificaba
mucho mas con la empresa.

Anteriormente la rotación de personal era mucho menor que en la

actualidad. Asimismo, la aparición de nuevas tecnologías, permiten
abaratar costos, condición que hace que la empresa sea, en teoría, más
competitiva en el mercado, por lo que se hace necesaria la reducción de la
mano de obra fija por personal a tiempo determinado para cumplir
ciertas labores específicas.

Anteriormente el principal factor que hacía a una empresa competitiva

era la calidad del servicio que prestaba, y para ello era necesario tener a
su personal motivado, proporcionarle una seguridad y trabajando para
lograr que la empresa fuese la mejor. Hoy en día la competitividad radica
en los precios más bajos, para lo cual se hace imprescindible el
abaratamiento de los costos para producir los bienes o servicios.

2.- Contraste la forma en que estos cambios en el ambiente están

afectando a los empleados.

R.- En la actualidad existe mayor inseguridad en el empleado en cuanto a

su situación laboral dentro de una empresa. Esto se traduce en un
empleado desmotivado, que trabaja solo en función de su bienestar
personal y no por estar identificado verdaderamente con la empresa, lo
que a su vez genera una actividad laboral deficiente.

3.- Pueden las grandes compañías ser competitivas y al mismo tiempo,

crear un lugar de trabajo que proporcione seguridad a los empleados , y
crear profunda lealtad en el empleado.

R.- Por supuesto que sí; debe existir en todo momento la motivación del
empleado, por parte de la empresa, para que este se sienta participe de la
organización. De esta manera se inculcará en el mismo un espíritu de
lealtad, que se reflejará en su trabajo en harás del mejor beneficio para la
organización.

CUARTA REFLEXION

1.- En su opinión, ¿qué consecuencias tuvo la explosión de Smith en los

demás gerentes presentes en la junta?

R.- Debieron haberse sentido inseguros y acobardados ya que es bastante

incomodo que se hagan ese tipo de comentarios en presencia de tantas
personas.

2.- ¿ Le debía Smith una disculpa a Brewster? ¿ Por qué?

R.- Si, Smith debía la disculpa porque en realidad no es correcto humillar

a un empleado y mucho menos por la situación que se plantea, en una
reunión de tal magnitud como la que se presenta en el caso.

3.- ¿ Como respondería usted al tipo de disculpa que recibió Brewster?

R.- Igualmente que Brewster lo hizo, agregando una sugerencia a Smith,

sobre limpiar su imagen frente al resto de los asistentes a la reunión.

4.- ¿ Que haría si Smith trabajara dependiendo de usted?, ¿ Si usted

dependiera de Smitht?

R.- Si Smith dependiera de mí lo habría citado a solas en mi oficina para

orientarlo amablemente a cerca de lo sucedido, aconsejándole aclarar la
situación en una próxima reunión, pero dejando a su criterio la acción a
tomar. Sin embargo también le sugeriría que no tomara este tipo de
actitudes frente al resto los empleados, puesto que esto desmotiva al resto
del grupo.

Si yo dependiera de Smith, consideraría que es una persona autocrática y

poco comprensiva de las situaciones, pero hubiese esperado por su actitud
posterior.

5.- ¿ Como define Smith las responsabilidades de Brewster en su calidad

de subgerente de producto?. ¿Cómo define su propio rol como gerente
general?

R.- Smith define las responsabilidades de Brewster como muy

importantes para la buena operación de la compañía, por lo cual le da su
confianza y espera que en tres meses se ponga al día con sus funciones.

Su rol como Gerente Generales es mantener una figura autocrática, cuya

finalidad es presionar al resto de los empleados para que trabajen en
función de la compañía, pero sin tomar en cuenta su motivación y las
razones que ellos tengan para actuar en determinadas ocasiones.