Hacia Nuevo Paradigma Gratis

MATTI HEMMI
Ya he recortado gastos, despedido gente... y esta empresa no se arregla

gratis! Asiste a una conferencia del autor
Cmo salir de la crisis a travs de la innovacin
HACIA UN NUEVO PARADIGMA
Hacia un nuevo paradigma Matti Hemmi
Hacia un nuevo paradigma Matti Hemmi
Hacia un nuevo paradigma
Primera edicin: Mayo 2013
El contenido de este libro no podr ser reproducido, ni total ni parcialmente, sin el previo permiso del editor. Todos los derechos reservados. Matti Hemmi. InKNOWation Dreams. Santiago Gutierrez 2013, por las ilustraciones e infografas. Maquetacin y diseo: Fernando Galn (www.lafergoneta.es) Diseo de portada: Rafa Cardona (www.laranagrafica.com) Editado por InKNOWation Dreams (Instituto de pensamiento creativo e innovacin SL) Sauce 3, Valdemorillo 28210 - Madrid
www.inknowation.com
Gestin y produccin editorial: Punto Rojo Libros SL, Cuesta del Rosario, 8 Sevilla 41004
info@puntorojolibros.com
ISBN: 978-84-15935-05-6 Depsito legal: SE1219-2013 Printed in Spain Impreso en Espaa
ndice
Captulo
Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Nota del autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Prlogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 La presin por los resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Observando el sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Los resultados se producen dentro de una cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Empezando a entender tu cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Puedes diagnosticar la cultura de tu organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Cambia tus contratos para crear una cultura de innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 La transformacin empieza en ti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Cambiando tu estilo de auto-liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Prepara a tu equipo para la transformacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Cohesionando a tu equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Creando un nuevo paradigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 Comunicando el nuevo paradigma y haciendo partcipe a la organizacin . . . . . . . . 264 Ayudando a trans-formar personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 Materializando la transformacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328 Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 Recursos: Final de viaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346 Matti Hemmi: biografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351
1 2 Captulo 3 Captulo 4 Captulo 5 Captulo 6 Captulo 7 Captulo 8 Captulo 9 Captulo 10 Captulo 11 Captulo 12 Captulo 13 Captulo 14
Captulo
Agradecimientos
Este libro es una de las consecuencias de haberme atrevido a perseguir mi sueo. El de ganarme la vida haciendo lo que me apasiona. Vivimos en una poca en la que es ms fcil que nunca descubrir cual es tu pasin y disear en torno a ella tu visin personal. Pero en mi caso esto no hubiera sido posible sin la ayuda de mucha gente que me ha ayudado en este camino. Algunos de forma ms consciente y directa, y otros de forma ms inconsciente e indirecta.Por ello incluyo este resumen no exhaustivo de esas personas, y para las que este agradecimiento es mi pequeo homenaje. A los primeros que quiero agradecer su influencia es a mis dos hroes personales: mis padres. Por haberse atrevido a salir de sus respectivas zonas de confort. Mi padre, Aarne, de origen finlands fue marino y despus de recorrer durante ms de 10 aos el mundo en sus viajes por todos los ocanos, conoci en Madrid a mi madre Francisca, de Chiclana, Cdiz, quien se atrevi a casarse con un desconocido que chapurreaba espaol. Tras un corto noviazgo de un ao, su luna de miel transcurri en el ltimo viaje de mi padre en un barco mercante, que hizo la ruta de Helsinki a Buenos Aires, pasando adems por Canarias, Montevideo, y Rio de Janeiro. Yo fui concebido en ese viaje. Y a los pocos meses nac en Helsinki. A mis hermanos Susana y Harri, porque juntos crecimos y aprendimos a vivir muchas culturas atravesando Europa en coche cada dos aos en nuestras vacaciones de verano a Finlandia. Entonces no lo apreci, pero aquellos maravillosos viajes me ensearon a entender las diferencias culturales. Una de mis frases de entonces era, si entiendo el idioma de donde estemos, no estamos de viaje. A mis familiares de ambas culturas, en Espaa y Finlandia, por hacernos tan fcil la convivencia, y en particular por ayudarme a conocer la cultura finlandesa cuando estuve haciendo el servicio militar en Laponia. Sin duda esa salida de mi zona de confort supuso una gran transformacin para mi. A mis amigos, y a mis compaeros de trabajo en los distintos pases que he estado trabajando. Y en particular al equipo de direccin y la plantilla con la que trabaj en los ltimos aos en mi puesto como director general de la ingeniera, por atreverse a creer en la ambiciosa visin que entonces dise y alcanzamos.
10
A mis mentores, coaches y profesores, y especialmente a mi gran amigo Juanma Opi por introducirme en el maravilloso mundo del anlisis transaccional; a mi supervisora y coach Sari van Poelje por ayudarme a crecer como persona y profesional. A los clientes que ms han confiado en mi trabajo y con los que he trabajado varios aos como Indra, Sun Microsystems, Iberdrola, Ferrovial, Repsol, Caser, BBVA, Iberia, Janssen-Cilag, Kelloggs y Axel Springer, y en especial a aquellos profesionales con los que he mantenido una relacin ms intensa, entre los que incluyo a Daniel de la Serna, Jos Miguel Baeza, Fernando Temprano y su equipo, Germn Bautista y su comit de innovacin, Beatriz Lara, Nacho Villoch, Susana Gmez, Ana Rodrguez, Juan Carlos Fernndez Gadea y a Mamen Perera y su equipo. Con vosotros he aprendido muchas de las lecciones ms reales e intensas que han permitido generar una buena parte del contenido de este libro. A los revisores del libro, muchos de los cuales se encuentran entre los ya mencionados. Con vuestros consejos el libro se ha enriquecido sobremanera. A mis colegas del mundo de la consultora con los que he trabajado varios aos mientras construa el proyecto de empresa. Y especialmente a Javier Tapia, Frans Dekker, Vctor Rodrguez Ardura, Hctor Robles, Alejandro Castillo, Ignacio Buenhombre, y Juan Cano-Arribi. A los profesionales del mundo de la emprendidura con los que me he formado y entre los que destaco a Daniel Priestley, Mike Harris, Mindy Gibbins-Klein, Darren Shirlaw, y Steve Bolton, y a mis colegas de la comunidad KPI (Key Person of Influence). A los partners que han hecho posible la produccin de este libro as como la infraestructura que soporta su distribucin, y disfrute, y entre los que quiero destacar a Santy Gutirrez, Ivn Parrilla, Enrique Parrilla, Chema Garca, Sara Gascn, Mar Lpez y Eduardo Salete. A mi equipo en inKNOWation (Javier Manzaneque, Beln Marquina, Isabel Ins, Javier Caballero, Cristbal Prieto y Vanessa Garca-Pelayo) por el apoyo a lo largo de los ltimos aos, tanto en los proyectos de innovacin como en los procesos de transformacin en los que hemos trabajado, y en los que sigo aprendiendo cada da lo maravilloso que es ayudar a otras empresas, y especialmente a las personas que las constituyen, en el desarrollo de su verdadero potencial. Y finalmente, y sobre todo, a mi mujer Mar, y mis dos hijos Joonatan y Tommi, porque son los que han vivido ms de cerca todo este proceso de independizarme profesionalmente, formar mi propia empresa, y escribir este libro. Y porque en el fondo este libro constituye un paso ms en el camino hacia delegarles un nuevo paradigma en el que sea posible un ecosistema ms sano, feliz y abundante que el que nos encontramos cuando llegamos a este planeta.
Nota del autor

Estimado lector , el libro que tienes en tus manos representa una autntica carta de navegacin para el proceso de transformacin de tu organizacin. No encontrars en l corrientes, vientos, cabos o puntas. Pero si descubrirs en su interior cmo evitar las amenazas y riesgos que aparecen en todo proyecto de cambio, y cmo llevarlo a buen puerto. Segn las estadsticas que manejamos en nuestro mbito de trabajo, ms del 90% de las iniciativas de cambio fracasan. Y no lo hacen porque las personas que los lideran sean incompetentes, descuidados o tengan ganas de que as ocurra. Lo hacen por dos razones bsicas. O porque el lder desiste de su propsito. O porque el lder no atiende a las fuerzas invisibles que sabotean el proceso. De estas fuerzas invisibles se habla muy pocos en los libros tradicionales de management, y con ellas me refiero al ego, a los silos, a la complacencia, a la cultura del miedo, a la falta de escucha, a la no gestin del miedo a la prdida, o incluso al jefeo. Todo lder de una transformacin que aspire a tener xito debe aprender a manejarlas. De lo contrario acabar en los arrecifes. O dicho en otras palabras, si quieres tener xito en la transformacin de tu organizacin, o como mnimo en el desarrollo de una cultura de innovacin, o al menos en la cohesin de tu equipo, no te servir slo con que te leas este libro. Si eso es todo lo que piensas hacer, slo lertelo, casi da igual que lo hagas. En realidad hay un secreto muy sencillo, y a la vez muy complicado, para tener xito en los cambios que planteamos en este libro. Slo tienes que empezar por ser t el primer sujeto del cambio. Si aplicas con tesn y perseverancia cada uno de los captulos que en el encontrars, y para ellos sern especialmente importante los primeros, podrs ir comprobando como poco a poco ocurre en tu organizacin la magia de la transformacin. Si por el contrario aspiras a que ocurra siguiendo t como antes de lertelo, puedes ahorrarte el coste del libro. Transformar una organizacin no es un paseo. Ni mucho menos. Requiere mucha valenta por parte del lder, requiere coraje, y requiere atreverse a enfrentarse a muchos de sus fantasmas. Eso s, los que se atreven a hacerlo, jams se arrepienten de haberlo empezado. Son tan grandes los beneficios del proceso, que lo normal es que se pregunten porque no lo hicieron antes. Si te animas, lo disfrutars. En caso contrario, y parafraseando a Darwin: innovar no es necesario, pero tampoco lo es sobrevivir.
Prlogo
Hola, cmo ests? Mi nombre es Matti Hemmi y te quiero hacer una propuesta deshonesta. Eso s, todo L-E-G-A-L Te interesa? Saltarte las reglas del juego en el que las empresas llevan operando los ltimos dos siglos. Como podrs imaginar el viaje no estar exento de riesgos. Bsicamente los habr de dos tipos: los emocionales, y los de no hacer nada. De hecho, no es que te invite a saltrtelas porque s, si no porque no funcionan. Es ms, lo que en realidad te estoy proponiendo es que te atrevas a crear las nuevas reglas del juego de tu sector, o de toda una industria. Como has visto en la portada, el mundo de la empresa se ha convertido en los ltimos aos en un laberinto del que los directivos tienen serias dificultades para salir. Por eso te invito a comprarte un billete de ida hacia un nuevo paradigma y emprender un camino diferente. Diferente, porque por l an no transita demasiada gente. Y slo de ida, porque una vez que lo descubras no querrs volver a hacer las cosas como antes. Y al leer esto es posible que te preguntes Y para qu? Qu conseguir con ello? En el caso de que seas un directivo de una empresa del antiguo paradigma, de las que llevan operando 10 aos o ms, conseguirs entender como mnimo cmo vas a recuperar la senda de los beneficios. Pero adems en el viaje que te propongo aprenders otras muchas cosas sobre ti y tu equipo que ahora no creeras posible. Si diriges una empresa de reciente creacin, y supuestamente ya estis en el nuevo paradigma, entenders qu es lo que necesitis hacer para aseguraros de que vais a sacar lo mejor de vuestras capacidades y de vuestra oferta para satisfacer las necesidades de vuestro mercado. Y quizs incluso encontris nuevos clientes. Sea cual sea tu caso, no quiero dejarte slo en esta aventura. Aunque con este prlogo le d un aire novelesco, es un viaje muy serio. Puedes jugarte en l el destino de tu empresa aunque, al fin y al cabo, ya est inevitablemente en riesgo por el hecho de existir. Y por eso me ofrezco como tu gua. Y a este libro como tu mapa. O para ser ms preciso, como tu carta de navegacin. Porque el camino para llegar a ese nuevo paradigma es distinto para cada empresa. Pero antes de que decidas aceptarme en tu tripulacin djame que te cuente a quin vas a enrolar, y qu ms vas a aprender.
14
Durante dieciocho aos trabaj por cuenta ajena en el mundo de la empresa, en el sector industrial. Primero como ingeniero. Luego como mximo ejecutivo en Espaa del grupo multinacional al que perteneca. Y desde hace siete aos dirijo mi propia empresa. Cuando empec a trabajar en 1989 como ingeniero, mis jefes eran bsicamente gestores. Las habilidades que se esperaban de ellos tenan que ver sobre todo con planificar, ejecutar y controlar. Eso s la ejecucin variaba mucho de un departamento a otro. No era lo mismo vender que contabilizar o que gestionar el almacn. Cuando en 1993 empec a trabajar como Director Gerente de una ingeniera llevaba algn tiempo hablndose de la importancia de liderar. En los ltimos 20 aos esto ha ido a ms, y cada da hay ms empresarios y directivos que adems de haber desarrollado habilidades de gestin las han adquirido de liderazgo. Pero tampoco la mayora, no te creas. An se jefea mucho. Y ahora en pleno cambio de siglo y de paradigma resulta que hacen falta un nuevo tipo de habilidades para triunfar, independientemente del tipo de empresa en el que ests. Y me refiero a las habilidades de emprendidura. Porque o emprendes una nueva forma de hacer negocios, o ests abocado a morir en el laberinto. Las necesidades y los comportamientos de los usuarios estn cambiando y stos ya no aceptan las mismas propuestas de valor. Por eso quiero acompaarte. Porque para tener xito en esta aventura te va a hacer falta desarrollar nuevas habilidades, las de emprendedor. Nuevos conocimientos, los de innovacin. Y sobre todo, una nueva actitud, la del win/win/win. Pero no me adelanto. Si no aceptas el reto Suerte en cualquier caso! Si lo haces, yo te acompao. En el interior de este libro encontrars el cmo. Nos vamos?
Introduccin
Este es un libro dirigido a lderes, y futuros lderes, de equipos. Sean estos empresarios, directivos, mandos intermedios o emprendedores. Y estn constituidos sus equipos por toda la empresa, un rea de negocio o un departamento. Por eso vers que en muchos sitios prefiero hablar de organizacin, en lugar de empresa, aunque aplica a ambos trminos por igual. Es un libro que te servir para ampliar tu acerbo en temas empresariales o, mejor an, como manual de trabajo si deseas adentrarte en una de las aventuras ms fascinantes que como directivo puedes y necesitas hacer hoy en da: emprender dentro de tu empresa y atreverte a transformar tu organizacin, con la ambicin de asegurar tu supervivencia profesional y la de la gente con la que trabajas. Lo que encontrars en l te interesar especialmente si tu organizacin est sufriendo prdidas de rendimiento (en ventas, beneficios, eficiencia), generalmente porque os habis quedado sin hoja de ruta. Es decir, porque vuestro sector est desmoronndose, agotndose o desapareciendo, y despus de haber recortado costes y de haber incluso despedido a una parte del personal, los resultados siguen sin mejorar, y no tienen visos de hacerlo a corto, o medio plazo. En realidad lo ms probable es que no lo hagan nunca si te limitas a esperar mejores tiempos. Si tienes un alto nivel de autoestima, y crees firmemente en tu talento y potencial, y en el de tu gente, si crees en la posibilidad aparentemente remota de que es posible lograr salir del agujero en el que estis o vais a entrar, si ests dispuesto a sacar tu lado emprendedor y tienes el coraje de desafiar contra toda lgica las evidencias que la mayora prefiere recoger, y si quieres evitar la inercia que llevara a otros a seguir aplicando soluciones traumticas para su empresa y las personas que trabajan en ella, este libro es la carta de navegacin para ese proceso. Lo que te cuento es cmo crear un nuevo territorio de trabajo de modo que tengas una gua para acometer esa gesta. Aunque est escrito para poder aplicarlo de forma prctica sin la ayuda de terceros, refleja en gran parte la metodologa que seguimos con nuestros clientes en los procesos de transformacin. Pero no es una gua comercial de nuestro modelo. Podrs aplicar lo que leas por ti mismo. No es tampoco una bonita teora. Es teora sudada, o de forma ms elegante, pasos tiles destilados a partir del trabajo de campo. La transformacin implica superar una forma de hacer empresa que se acaba, y la creacin de una nueva. O como me gusta decir, dejar atrs el viejo paradigma y crear uno nuevo. Abandonar una forma de pensar y liderar que no se ha cuestionado en muchas dcadas, y donde las personas (clientes o empleados) eran casi un mal necesario.
16
No resulta por otra parte fcil esta transicin que representa pasar de una actitud egosta (yo gano, t pierdes; o yo +, t , que suelo abreviar como +/-) en la que los directivos pretendan saberlo todo, y ni su gente ni sus clientes parecan tener nada que aportar; a una actitud (yo gano, el equipo gana, el cliente gana, o a lo que me gusta llamar +/+/+), en la que los valores, las necesidades y las formas de hacer de todos han de tenerse en cuenta. En la que los directivos debis pasar de utilizar exclusivamente habilidades de gestin, a aprender habilidades de liderazgo y, sobre todo, de emprendidura. Y todo ello atendiendo simultneamente a aspectos racionales y a aspectos emocionales. A la estrategia y a la creatividad; a la innovacin y a la gestin emocional del cambio; a las cifras de negocio y a las necesidades sin satisfacer de las personas de tu entorno. A usar simultneamente el hemisferio izquierdo y el derecho. A pesar de parecer algo tan obvio, y de que haya mucha gente que habla hoy en da de la importancia de la creatividad, del talento, de la innovacin, e incluso de la transformacin, son an muy pocos los que se aplican este conocimiento. La mayora de los proyectos de cambio fracasan porque las personas que los planifican saben de estrategia y de finanzas, y de procesos y procedimientos, pero no tienen en cuenta, e incluso dira no entienden, que las personas tenemos miedos, tenemos emociones que es necesario gestionar antes de mover los cimientos sobre los que trabajamos. Pero no te preocupes, no es este un libro oo sobre las emociones. Si que habla de ellas, y de cmo ocuparte de entenderlas y de ayudar a liderarlas. Pero tambin habla de cmo hacer que tu organizacin sea ms rentable de forma sostenible. Eso fue lo que decid hacer en 2004 para conseguir rentable y a la vez preservar el talento de la empresa que diriga. Y en ese viaje que en realidad empez en 1997 descubr que tena muchas cosas que aadir a mi bagaje de ingeniero mecnico, y que encontr en las reas de la creatividad, de la innovacin y de la psicologa humanista. Pero tambin en el de la estrategia, de los cuadros de mando, y del liderazgo de relaciones. En este libro encontrars muchas de las cosas que aprend durante los 15 aos que estuve dirigiendo una empresa de ingeniera en el sector industrial, donde vendamos proyectos llave en mano de instalaciones oleohidrulicas para barcos, sistemas de ensayos para el sector aeronutico y automovilstico, y de haber crecido de forma sostenida con porcentajes de ms de dos dgitos; y de haber entendido lo importante que es tener en cuenta a las personas, y las consecuencias que tiene para el negocio cuando no lo haces. Por eso tambin en 2004 me propuse montar mi propia empresa y especializarme en ese campo. Pero tard casi tres aos en salir de la ingeniera. Mientras daba la vuelta a los resultados de la empresa que an diriga, me toc gestionar mis propios miedos para montar la ma. Desde entonces he dedicado mi vida profesional a ayudar a otros lderes a conseguir sacar lo mejor de si mismos y de sus organizaciones. Aunque he estudiado mucha psicologa, soy, o mejor dicho me form y trabaj como, ingeniero; y creo que eso me ayud en esa etapa profesional en el mundo de las mquinas a darme cuenta de que las personas, como el aceite, vamos all donde haya menos resistencia. Y fue buscando palancas para movilizar la empresa, como descubr el lado soft del negocio. Siempre me han gustado los retos, y cada tres aos crebamos un rea nueva en la empresa. Pero no resultaba fcil. Por eso a los pocos aos de empezar a dirigir la ingeniera decid que o aprenda ms sobre el comportamiento de las personas o mi trabajo me iba a costar demasiado. Desde 1997 me he estado formando y aplicando los conceptos de psicologa (Anlisis Transaccional) y
INTRODUCCIN
17
de pensamiento sistmico (DBM Developmental Behavioural Modelling) que encontrars en el libro. Combinndolos con mi experiencia directiva, y la formacin que desarroll en las reas de estrategia, creatividad e innovacin, consegu junto a mi equipo un crecimiento espectacular. Durante los primeros doce aos crecimos al 20% anual, mientras que los ltimos tres, gracias al proceso de transformacin que pusimos en marcha lo hicimos al 50%. Claramente no habra conseguido lo que logramos sin un gran equipo. Y desde luego, an menos lo que hicimos en los ltimos tres. Pero con los aos he comprendido que aquello tampoco lo habra logrado sin atreverme a lanzar uno de los desafos ms complejos, y a priori menos lgicos, que haba puesto en mi vida profesional. Hacer crecer una ingeniera al 50% anual, para lograr apalancar el talento que en ella haba y no reducir la plantilla como el presidente de nuestro grupo me haba pedido por no estar consiguiendo la rentabilidad esperada. Sin embargo, y a pesar de los buenos resultados logrados, finalmente me despidieron cuando crecamos al 50% cuatro aos despus de iniciar la transformacin. Mi intencin era dedicarme a la consultora, pero me daba miedo dejar la empresa para la que trabajaba, por lo que decid comprarla. Pero claro, el MBO (Management Buy Out) que plantee no fue algo que gustara a mis jefes y, tras quince aos como directivo, tuve la oportunidad de arrancar mi propio proyecto para el que llevaba tiempo preparndome y compartir con mis nuevos clientes el conocimiento y experiencia que haba acumulado en ese desafo constante que me gusta hacer de mi zona de confort. De hecho este libro comenc a escribirlo en mayo de 2011, en Espaa, y lo he terminado en Inglaterra en noviembre de 2012 a donde me he venido a vivir y abrir nuestra filial inglesa hace unos meses. Vers que no hago distinciones respecto al tamao de las organizaciones a los que aplican lo que describo, porque si bien es cierto que no tienen las mismas caractersticas un equipo de 10 personas, que una PYME de 200 trabajadores o una gran corporacin de 50.000, los principios que facilitan el liderazgo de uno mismo, el de terceros, la cohesin de equipos, o el desarrollo de visiones y objetivos ambiciosos, funcionan por igual. En el caso de que quieras aplicar el enfoque que planteo a una gran corporacin, slo una sugerencia. Elige a la unidad de negocio con el lder ms proclive al cambio, y deja que sea l, o ella, el que lo inicie. Espera a ver cmo os va en esa primera experiencia y date tiempo para aprender la influencia que tiene vuestra cultura en vuestros resultados econmicos. Slo entonces, decide dnde y cmo ampliar el alcance. La cultura de la empresa tiene un efecto impresionante que todava muchos directivos no terminan de entender, y que no es fcil de cambiar. No hay un interruptor que haga que sta se desactive. Y recuerda que lo mismo que ahora puede resultar un obstculo, durante mucho tiempo habr cumplido un papel fundamental que os ha ayudado a llegar hasta donde estis. Hablando de cultura, vers que el libro tiene un estilo particular. Parto de la base de que todas las personas somos iguales en esencia (+/+/+). Y que no se debe confundir el respeto con el trato pomposo. Por eso lo he escrito en un estilo directo y asertivo. En mi trabajo con directivos a menudo me siento como si estuviera delante del emperador al que nadie le dice que no lleva traje, y que el sastre (su plantilla) le ha comido el coco para que no se d cuenta de que est en pelotas emocionales (que nadie le dice las cosas que ignora, ni tampoco sus puntos dbiles). Y entre tanto, unos desde el miedo, y otros desde el desconocimiento, siguen sin enfrentarse a los grandes tabes que hay en la empresa pero que pocos se atreven a reconocer. O
18
como decimos en consultora, todos ven el elefante en la sala, pero nadie se atreve a denunciarlo. Por eso, a riesgo de que te encuentres incmodo, lo he escrito tutendote y diciendo las cosas como son. No creo que sea una falta de educacin sino un sntoma de cercana y confianza. A lo largo del libro te invitar a hacer cambios, como se los dira a un amigo que me pidiera ser asertivo y sincero con l. Si te consideras una persona innovadora creo que este libro te resultar ms fcil de leer. Si eres ms bien conservador puede que te chirren algunas cosas, especialmente en lo que se refiere al trabajo en el plano emocional. Por eso donde lo he considerado oportuno he aadido algunas breves notas ms cientficas que apoyan lo que la psicologa dice, para que puedas apoyarte en esas muletas y no tener que creerte sin ms lo que te cuento. Lo que vas a encontrar en los catorce captulos es un proceso que te ayudar a transformar tu organizacin a travs de la innovacin, en un esquema que paso a paso te guiar en la creacin de una nueva senda para el crecimiento sostenible. Sigue la misma lgica que aprend como directivo y que la experiencia posterior nos ha enseado en el trabajo con clientes. Por si acaso sientes la tentacin de cambiar el orden te recomiendo que no lo hagas. Cuando nosotros nos la hemos saltado, para ver si as innovbamos, el proceso se ha retrasado o, peor an, se ha parado.
El contenido del libro se estructura en siete bloques.

Los primeros tres captulos se dedican a entender porqu las empresas fracasan en los momentos de crisis como el actual en el que el paradigma se est agotando. En ellos te presento conceptos que podrs identificar en el da a da de tu organizacin y que probablemente an no hayas reconocido como causa de, o que al menos no has conectado con, el empeoramiento de vuestros resultados econmicos. Cabe tambin la posibilidad de que stos an no se hayan visto afectados, pero que tengas la intuicin de que vuestro trabajo tiene an mucho por mejorar. Sea cual sea el caso, descubrirs distinciones que afectan al rendimiento de las personas y de los equipos que lideras, y que te permitirn observar y entender tu realidad de una forma ms precisa. En el caso de que lideres una empresa recin creada, habr cosas que no te apliquen, pero que an as te resultarn familiares. Los captulos 4 y 5, se centran en describir qu es una cultura empresarial, cmo se manifiesta y cmo puedes diagnosticar muchos aspectos de tu organizacin que hasta ese momento te haban pasado desapercibidos. Este es uno de los elementos en los que menos se han centrado los libros que histricamente se ocupaban de aquello que ms se pareca a un proceso de transformacin. Me refiero a los libros de estrategia, y de cambio. Las herramientas que encontrars y que podrs aplicar de forma inmediata a tu situacin particular a buen seguro te sorprendern y descubrirs detalles de vuestra forma de trabajar y en los que, an siendo proyecciones claras de vuestras dificultades y miedos, no habas reparado hasta ahora. En los captulos 6, 7 y 8 llega el turno de ayudarte a cambiar tu relacin con tu entorno profesional. Adems de entender la importancia del concepto de contrato, y de cmo tu paradigma limita tu forma de ver la realidad, encontrars suficientes conceptos sobre el Anlisis
INTRODUCCIN
19
Transaccional, como para comprender mejor cmo se estructura y cmo funciona tu personalidad, y cmo empezar a cambiar tu estilo de auto-liderazgo. Aqu es donde realmente comienza la transformacin. Esta metodologa en particular aplica no slo en el mundo de la empresa, por lo que te ser til en todas las relaciones. Especialmente en las que probablemente sean ms importantes para ti en tu vida. Y me refiero a las relaciones con tus seres queridos: tu pareja, tus hijos y tus amigos. Adems podrs aplicarla a otros campos como son las ventas, la gestin de conflictos, la atencin al cliente, etc. El xito de todo proceso de transformacin radica en los cambios que el propio lder se atreva a acometer en su estilo de auto-liderazgo. Desde esa nueva realidad, liderars las relaciones con los dems de una forma diferente. Pasars de gestionar personas a liderar relaciones. Pero no a liderar personas. Las personas ya se lideran solas. Liderando desde el ejemplo, ofrecers a tu gente un nuevo modelo de comportamiento. Cuando adems comprendas cmo has estado siendo el freno a la transformacin de tu organizacin y al florecimiento del talento de tu gente, y asumas esa responsabilidad, todo empezar a fluir de forma casi mgica. Te costar menos asumir errores y aprender, cambiars de tal forma que parte de tu gente sentir un cierto malestar porque dejars de ser tan predecible y los pioneros de tu equipo desplegarn su talento como nunca lo haban hecho antes. Y poco a poco el resto ir cambiando. Y al hacerlo, iris cambiando la cultura. Los captulos 9 y 10 se centran en el trabajo de transformacin de tu equipo. La claves aqu estn en cmo ayudar a que tu equipo cambie su estilo de auto-liderazgo, aumente la asuncin de responsabilidad, y pase de ser un equipo de directores con un jefe, a un equipo de direccin cohesionado con un lder. Concretamente aprenders cmo gestionar de forma proactiva y consciente el proceso emocional de cambio, conocer y supervisar las fases por las que irn pasando y entender que la resistencia al cambio es en realidad miedo a la prdida. En otras palabras podrs ver en tu equipo los pasos por los que t habrs pasado para conseguir tu propio cambio. En el captulo 11 encontrars todo lo relacionado con la creacin del nuevo paradigma. Ser el momento, si decides hacer el viaje de la transformacin, de apalancar todo lo que hasta entonces has estado trabajando. Los pasos anteriores habrn servido para asegurarte que tu proceso no pasa a formar parte de ms del 90% de fracasos que ocurren en los proyectos de esta naturaleza. Habrs estado creando los cimientos. Unos cimientos slidos y transparentes para todos. En este captulo disears junto a tu equipo los planos de esa nueva forma de hacer empresa que asegure, no solo la supervivencia, sino el crecimiento sostenible de los prximos aos. Porque adems de aprender cmo crear una estrategia disruptiva, habrs descubierto la frmula para actualizarla cada vez que sea necesaria. En otras palabras vers cmo puedes redefinir los principios estratgicos, desde los valores, la misin y la visin, hasta el plan estratgico, y los proyectos de innovacin que os ayudarn a convertir el nuevo paradigma en realidad. Los captulos 12 y 13 se ocupan de la transformacin del resto de la organizacin que depende de tu equipo. Hace especial hincapi en la comunicacin, entendida como un proceso multidireccional, y en cmo ayudar a tu gente a ajustar eso que llamamos imago: la imagen mental que cada uno tiene de cmo es un grupo de personas y qu funciones debe desarrollar.
20
Y que slo cada uno sabe cmo es. Es justamente esta dificultad para ajustar imago la que hace que a muchas personas les cueste aceptar los procesos de cambio que inevitablemente ocurren a nuestro alrededor. Como consecuencia, esta misma dificultad explica porque a mucha gente le cuesta desarrollar la innovacin. Siendo muy conceptual sta es en realidad un proceso en el que te ocupas de entender cmo es el imago de tus clientes (internos y externos), y encuentras nuevas formas de satisfacer sus necesidades. Finalmente el captulo 14 encontrars un resumen de los proyectos que conviene poner en marcha para asegurar que la transformacin sea completa, y se traduzca en una mejora real de resultados en la empresa.Adems encontrars pautas sobre cmo seguir avanzando en este proceso que siendo complejo, y laborioso es posible estructurar y ejecutar de forma ordenada. A lo largo de todo el camino encontrars distintas estructura que te ayudarn a entender dnde ests en el proceso, y cmo ir gestionando las dificultades a lo largo del camino. Al igual que me imagino le pasa a otros autores a veces me pregunt por qu he escrito este libro. Y una respuesta evidente es: para generar marca, y vender ms proyectos. Pero hay mucho ms que eso. Cuando en su da me toc transformar la organizacin que diriga no encontr ninguna referencia escrita que me ayudase en esa difcil transicin. Poco a poco a travs de la experiencia como directivo metido en el barro, luego del aprendizaje en el estudio de diferentes disciplinas como la psicologa, la creatividad, la innovacin y la emprendidura, y finalmente reflexionando sobre mi experiencia como formador y transformador, he comprendido que acumulaba un bagaje de ms de 20 aos en el mundo de la empresa desafiando zonas de confort y paradigmas que poda serle til a esos hroes annimos que se atreven a plantearse un mundo empresarial mejor. Y aunque suene a cursi, en realidad este libro es una suerte de regalo para todos aquellos que se atreven a desafiar el statu quo y a perseverar en la consecucin de un sueo. Si por un casual te ests planteando si te toca transformar tu organizacin, probablemente ests en lo cierto. Como mnimo deberas preguntarte si hay algn aspecto de la misma que podra beneficiarse de la creacin de un nuevo paradigma. Lo normal es que los directivos esperen demasiado tiempo antes de decidirse, ya que hasta ese momento iban tirando, y al no tener demasiados motivos para alarmarse, no tenan el suficiente sentido de urgencia que este tipo de cambios requiere. Sin embargo, cuando finalmente ste es necesario, la solucin ms habitual no es la de transformar su realidad, sino la de tirar de las viejas recetas que en este caso ya no funcionarn: recortar costes y reducir personal. Esto, adems de incitar al talento a salir de la empresa, y buscar entornos en los que el miedo no sea la emocin dominante, ha dejado de ser una solucin viable ya que ahora lo que ha cambiado es mucho ms profundo. Hemos cambiado las personas. Hemos cambiado en nuestro rol de usuario y requerimos, incluso exigimos, un trato y unas soluciones diferentes que satisfagan mejor nuestras necesidades. La globalizacin, internet y otros muchos cambios que estn ocurriendo en el mundo han hecho que los usuarios maduremos, y han cambiado nuestra forma de percibir la realidad. La consecuencia es la necesidad de contar con un nuevo tipo de empresa en el que la cultura se base en la confianza, y en el desarrollo de soluciones que miran desde fuera hacia dentro. Desde lo que el usuario necesita, y no desde lo que sabemos hacer. Desde lo que nos toque aprender, y
INTRODUCCIN
21
no desde lo que tenemos y a ver cmo se lo colocamos al cliente. O dicho de otra manera, esta nueva realidad exige una empresa que funcione en base a una actitud +/+/+. El desarrollo de este tipo de proceso requiere de un periodo de entre 1 a 2 aos para organizaciones pequeas (inferiores a 300 personas), y de hasta 6 e incluso 10 aos para toda una corporacin. Sin embargo es posible empezar a obtener cambios observables en pocos meses una vez que se inicia. La clave radica en la conviccin del lder con el mismo, y sobre todo en su atrevimiento para cambiar sus propios comportamientos. Lo que he aprendido a lo largo de mi carrera profesional es que para triunfar en esta vida, y con eso me refiero a todos los planos, incluido el econmico, es necesario atreverse a salir de la zona de confort. A desafiar el status quo que asumimos de forma transparente. A desafiar el paradigma. Me gusta decir que como ex-cliente de consultora, desde nuestra empresa y aplicando lo que se refleja en este libro, no cumplimos el clich. No te pedimos el reloj para darte la hora. Lo que hacemos es que nos vamos contigo al desierto de la transicin entre paradigmas, te ayudamos a construir relojes de arena y de sol, y luego te ayudamos a buscar agua para que puedas construir un nuevo asentamiento y desde ah desarrollar un nuevo modelo de negocio. Este libro representa ese mapa. Confo en que disfrutes de su interpretacin y, sobre todo, espero que te atrevas a aplicarlo a tu terreno, desafes lo establecido y te propongas transformarte, transformar tu equipo o incluso transformar toda tu organizacin. Los resultados que obtendrs no sern slo los obvios para los accionistas, sino que vers crecer tu autoestima varias tallas a lo largo del mismo. Si quieres recibir un pequeo empujn, puedes ver nuestro video Te atreves a soar? en YouTube http://www.youtube.com/watch?v=i07qz_6Mk7g , que en el momento de la publicacin lleva ms de 3 millones de visitas, o en nuestra web: www.inknowation.com donde adems encontrars otros materiales que te pueden ser de utilidad en el proceso.
Captulo 1
La presin por los resultados
En verdad no puedes crecer y desarrollarte si sabes las respuestas antes que las preguntas.
Wayne W. Dyer, autor de The shift
As no podemos seguir
Considero que una de las mejores formas de poder hablar de algo con sensatez, es haberlo vivido en primera persona. Y este es mi caso en relacin a este libro. Por eso he querido empezar contndote mi experiencia. La historia con la que arranca este captulo, y que va a aparecer de vez en cuando, est basado en hechos reales con personas reales, y con resultados reales. Por razones obvias, slo he cambiado los nombres.
Cuando agotas el modelo
Aquella maana de enero estaba reunido en mi despacho con Clara, una de las personas de mi equipo. Haca pocas semanas que nos haban aprobado el presupuesto para el ao 2005, y como era costumbre en esas fechas, me reuna con cada uno de los directores. Nuestra empresa era la filial espaola del grupo de ingeniera al que pertenecamos y debido a su tamao, menos de 500 personas, funcionbamos de forma bastante descentralizada. Como director gerente, una de mis responsabilidades era la de revisar con ellos los resultados del ao anterior, y pactar con cada uno de los directores sus objetivos individuales para el nuevo ejercicio. Aquella maana el objetivo de la reunin era confirmarle a Clara lo que esperaban de nosotros desde la oficina central del grupo, y lo que yo esperaba de ella. En la empresa habamos establecido un sistema de direccin por objetivos que ayudaba a que cada una de las personas de nuestra plantilla nos responsabilizramos de pensar en nuestros propios retos, y aquella maana estaba reunido con la responsable de compras. Bueno Clara, cmo ves el ao que entra? Pues nada, un ao ms. Supongo que ms de lo mismo.
Captulo 1
LA PRESIN POR LOS RESULTADOS
23
Cmo que ms de lo mismo? Me preocupa que no ests ms motivada. De verdad lo ves as? S. Cmo esperas que lo vea? Aquellas respuestas sonaban demasiado a monotona, y a falta de motivacin, y tras algunas preguntas y respuestas mas, la conversacin continu de modo ms filosfico sobre la importancia de hacer que cada ao de nuestras vidas fuese apasionante, incluso en lo profesional. Tras la conversacin con Clara estuve varios das pensando en sus palabras. Sus respuestas no eran un buen sntoma. Me costaba admitir que una de las personas ms competentes que tena en el equipo se estuviera planteando el ao que entraba de aquella manera. Sin embargo, eso era lo que me estaba contando, y ella sola ser bastante directa. En aquel momento nuestra filial contaba con una plantilla de unas 40 personas, y desde que arrancramos en Espaa doce aos atrs, llevbamos un crecimiento medio anual en ventas del veinte por ciento. No estaba nada mal para movernos en el mundo industrial. Dependamos de nuestra central en Finlandia, pero dado que el grupo contaba con una estructura muy descentralizada, tenamos un alto nivel de independencia. Desde el punto de vista de crecimiento del negocio, las cifras eran bastante espectaculares. Sin embargo, la presin que nos imponamos para mejorar los resultados cada ao no servan ya como elemento motivacional. Aunque dedicbamos bastantes recursos a la mejora continua, e
Me propuse entonces encontrar la manera de recuperar la ilusin en el proyecto de empresa.
24
invertamos hasta 80 horas por persona y ao en la formacin de nuestra plantilla cuando la media europea era de 40 horas por persona, nuestra eficiencia en beneficios no terminaba de llegar. Lo nuestro era hacer instalaciones llave en mano de sistemas hidrulicos para barcos, grandes prensas hidrulicas de extrusin de aluminio, simuladores del sector automocin y aeroespacial, y otros equipos industriales con presiones de hasta 400 kg/cm2, suficientes como para atravesar el cuerpo de una persona en el caso de una rotura. Pero entre las velocidades de crecimiento que experimentbamos, y la necesidad de entregar proyectos impecables, hacan difcil atreverse a cambiar los mtodos de trabajo de forma radical. La consecuencia ms clara de este dilema era, que los mtodos de trabajo que usbamos se mantenan estables en el tiempo. Y por una parte esto tena todo el sentido, dada la naturaleza de los sistemas con los que trabajbamos. Sin embargo, no todos los procesos que desarrollbamos en la empresa entraaban tanto riesgo para la seguridad. Como en toda organizacin, hacamos mejoras en aquellos ms fciles de cambiar, pero no las suficientes como aumentar la rentabilidad a la vez que las ventas. Esto posiblemente ayudaba a que las personas como Clara, pudiesen sentir esa suerte de monotona en la revisin anual de objetivos. Pero aquella conversacin me volva una y otra vez a la cabeza. De hecho tena la sensacin de que ella estaba haciendo de amplificador del sentir del resto de la organizacin. Finalmente me convenc de que as no podamos seguir. Me propuse entonces encontrar la manera de recuperar la ilusin en el proyecto de empresa que habamos empezado en enero de 1993, y que tras los primeros cuatro aos iniciales se haba vuelto bastante rutinario. No tanto por la falta de proyectos, retos, cambios, problemas y oportunidades, como por la falta de ilusin que haca que el nuevo ao pareciera simplemente uno ms. Y eso, a pesar de que cada tres aos habamos abierto una nueva divisin comercial dentro de la compaa, y que esto haba supuesto casi cada vez la incorporacin de nuevas personas, y nuevos productos o servicios, adems, de la necesidad de cambiar algunos procesos y procedimientos. Pero en el fondo, para una buena parte de la compaa el trabajo era ms de lo mismo, y no encontraban la forma de aportar su talento y su creatividad al da a da. El fuerte crecimiento cada ao en ventas, unido al mantenimiento de los mismos mtodos de trabajo, haba trado como consecuencia la incorporacin de ms personal, y en el camino habamos perdido los niveles de productividad individual y de motivacin con los que empezamos. Tena la sensacin de que nuestro modelo de trabajo haba tocado fondo, y lo habamos agotado. Aos ms tarde, y ya metido en el mundo de la transformacin de empresas, aprend qu fue lo que en aquel momento nos estaba ocurriendo. En terminologa de innovacin, estbamos alcanzando lo que se conoce como la fase de saturacin en las curvas en S, o fin de un paradigma.
Captulo 1
25
Al principio de lanzar un modelo de negocio, tecnologa, producto o servicio el rendimiento es bajo.
Al cabo de un cierto tiempo, que adems se corresponde con la famosa curva de aprendizaje, el rendimiento comienza a incrementarse de forma considerable. Es la poca de vacas gordas!
Llegado un momento, el modelo, producto o servicio comienza a perder eficacia, y el rendimiento vuelve a estabilizarse y deja de aumentar. Ese momento es fcil de ver en una grfica e incluso en una estadstica, pero es ms difcil de sentir en el da a da. Y es justo entonces cuando
26
es necesario introducir cambios, o mejor an de crear una nueva curva o un nuevo paradigma. Es decir, un nuevo modelo de negocio, tecnologa, producto o servicio. Y esta necesidad era lo que nosotros estbamos experimentando.
Buscando soluciones
Con este panorama de fondo empec una bsqueda, tanto interna como externa, para ver cmo llevar a nuestra organizacin por una nueva senda que nos devolviera a todos la ilusin por nuestro trabajo diario. En aquella poca una de mis frases favoritas era: Es fcil conseguir resultados con equipos cabreados. Lo que es ms interesante, y satisfactorio, es conseguir resultados con equipos felices. Segu asistiendo a un buen nmero de conferencias, ponencias y cursos, hasta que en una de ellas coincid con un directivo que diriga las operaciones en Espaa de una multinacional alemana, a quin llamar Gnter. La conversacin no tuvo desperdicio. Gnter se haba incorporado unos aos atrs a la filial espaola de esta empresa como Director General, y se haba encontrado con un escenario similar al que tenamos nosotros. Al comenzar su nueva etapa se haba reunido con su equipo de direccin para decidir las lneas estratgicas de los cinco aos siguientes. Tras un fin de semana de retiro en el que estuvieron debatiendo sobre las cifras que pareceran aceptables, el equipo finalmente lleg a la conclusin de que lo nico que satisfara a su nuevo jefe sera un crecimiento de al menos dos dgitos. Finalmente acordaron, no sin muchas resistencias, un objetivo a cinco aos que les obligara a crecer al 50% anual! Lgicamente esto encontr muchas reticencias por parte de los directores ms veteranos. De hecho, este compromiso supuso la salida de algunos de ellos, y la entrada de nuevos miembros al equipo directivo. En el momento en el que conoc a Gnter, ya haban multiplicado por cinco la cifra de negocio. Como puedes imaginar para m aquella conversacin supuso una buena dosis de yo tambin quiero, y la duda de si podramos hacer algo similar. Desde luego sonaba casi a ciencia-ficcin, pero a mi aquella conversacin me puso las pilas. De hecho invit a Gnter a hacernos una visita a nuestras instalaciones, y unas semanas ms tarde vino junto a su responsable de recursos humanos para contarles su experiencia a nuestro equipo directivo.
Las tres preguntas
Tras aquella visita, y despus de algunas acciones adicionales, empec a tener claro que si quera cambiar el estado de las cosas, tena que hacer algn cambio radical como el que haba tenido el placer de escuchar, o la inercia podra con nosotros. Unos das despus de la visita decid convocar a mi equipo y les invit a que contestaran por escrito, y luego verbalizaran sus respuestas, a las siguientes preguntas: A qu velocidad vamos como organizacin? Hacia dnde vamos? Cunto tiempo aguantaremos as? Las respuestas an hoy resuenan en mi cabeza. Y desde luego no dejaron lugar a la duda. O cambibamos o aquello no era sostenible. Tena muy claro el objetivo de mis preguntas. Si que-
Captulo 1
27
El objetivo era quemar las naves del antiguo estilo de direccin
ra que se sumaran al proyecto de cambio, necesitaba que tomaran conciencia de que nuestra situacin no deba seguir as. O como dira el experto en procesos de cambio, John Kotter, necesitaba crear el sentido de urgencia entre las personas que quera que hicieran cosas diferentes. Y estas ramos, sobre todo, los miembros del equipo de direccin. Si no consegua despertar la necesidad de cambiar, cualquier esfuerzo sera en vano.
El proyecto Corts
La consecuencia de todo este movimiento que comenz en aquella reunin de revisin de objetivos fue a lo que ms tarde llam el Proyecto Corts. Un proyecto estratgico de cambio en el que el objetivo era quemar las naves del antiguo estilo de direccin, y cuyo resultado deba ser el cambio del modelo mental que traa la compaa desde haca doce aos. O dicho de otra manera, la transformacin de la cultura y la transformacin de la estrategia. Una de las palancas principales que emple para lanzarlo fue retar a mi equipo: . Estoy pensando en desarrollar una estrategia para los prximos aos en la que crezcamos al 100% anual. Pero se te ha ido la pinza o qu? Eso es imposible!.
28
Estaba claro que haba apuntado demasiado alto, pero en realidad lo que estaba haciendo era tantendoles. Est bien, me he pasado un poco. Entonces al 50%. Que no! Que esos niveles son imposibles! Cmo bamos a hacerlo? Pues la verdad es que no lo s, pero mi trabajo es fijar la visin y la vuestra desarrollar las soluciones, no? Ni hablar, eso no se puede conseguir. Si ni siquiera t sabes cmo. Tienes razn, no s cmo, pero eso no significa que no haya una manera. Si la empresa de Gnther lo ha conseguido, nosotros tambin podemos hacerlo. Pero para eso tendremos que confiar ms en nosotros mismos, y estar dispuestos a buscar y descubrir ese cmo. Los siguientes seis meses nos los pasamos jugando al gato y al ratn. Yo segua insistiendo en ese objetivo, y la gente de mi equipo no creyndoselo. Cada vez que me preguntaban cmo lo bamos a conseguir, la respuesta sincera era la misma: de verdad que no lo s; pero estoy seguro de que con lo que hemos aprendido en los ltimos aos, y con el equipo que tenemos es posible. A los seis meses de plantear aquel reto, los ms innovadores de la empresa empezaron a crerselo. Bueno, a lo mejor si. La magia haba empezado! Aquel primer ao de ajuste, las ventas crecieron slo al 11%, mientras la cartera de pedidos lo hizo ya al 50%, anunciando lo que ocurrira en los tres aos siguientes. Lo que podrs leer en el resto de los captulos del libro es el resultado de la experiencia y aprendizajes que acumul en aquel proceso como directivo y que nos llev a conseguir resultados espectaculares, con mi bagaje desde inKNOWation desarrollando procesos de transformacin para otras organizaciones. Todo ello contado a travs de los filtros de campos tan diversos como la direccin de empresas, la psicologa, la creatividad, la innovacin o la antropologa, que he aprendido y aplicado a lo largo de los ltimos 20 aos de carrera profesional y que me ayudan a explicar ahora cmo se puede hacer esto en cualquier organizacin, con independencia de la actividad que desarrolle. Adems, he aadido las historias, las ancdotas y los chascarrillos de personas que, como t y como yo, se han planteado alguna vez transformar la organizacin en la que trabajaban. Confo en que encontrars a partir de aqu herramientas prcticas que te ayuden a lograrlo.
Captulo 1
29
Ideas fuerza: conclusiones

A modo de resumen irs encontrando al final de cada captulo las ideas ms importantes del mismo. Aqu tienes las primeras:
Al principio de lanzar un modelo de negocio, tecnologa, producto o servicio el rendimiento es bajo. Con la prctica, y una estrategia adecuada ste mejora paulatinamente. Cuando el modelo, producto o servicio comienza a perder eficacia, y el rendimiento deja de aumentar, es momento de crear un nuevo paradigma. Si quieres que las cosas cambien en tu entorno profesional, es necesario crear el sentido de urgencia entre las personas que quieres que manifiesten nuevos comportamientos.
Analiza tu empresa
Adems, encontrars algunas preguntas que te permitirn reflexionar sobre tu propia situacin respecto a los puntos tratados.
A qu velocidad consideras que va tu organizacin? Y t equipo? Y t mismo? En qu parte del paradigma (de la curva con forma de integral) os encontris? Necesitis crear uno nuevo ya? Qu ha de pasarle a vuestra organizacin en los prximos doce meses? Qu ests dispuesto a hacer para lograrlo?
Recursos Adicionales
Cuando los resultados dejan de llegar es normal que empieces a experimentar miedo en sus diferentes variantes: preocupacin, ansiedad, temor, desasosiego. Sin darte cuenta ests limitando tus posibles soluciones. Es normal que lo que ocurra no te guste, pero si no abres el abanico y te planteas alternativas, es posible que acabes cumpliendo tus peores pesadillas. En el video que encontrars leyendo el cdigo QR, Karen Thompson Walker te cuenta una historia fascinante sobre el ballenero Essex y lo que le ocurri a su tripulacin en 1819 en el Ocano Pacfico por dejarse llevar por sus miedos y su imaginacin. No te pierdas otros documentos audiovisuales y artculos descargables en la misma pgina, sobre La Presin Por Los Resultados.
Captulo 2
Observando el sistema
John Kotter, autor de Leading change
Ver y sentir para cambiar
Los resultados de la empresa y las necesidades de los usuarios.

Una de las claves que con los aos descubr nos ayud a conseguir el xito en mi poca de directivo, fue trabajar tanto la innovacin, como la cultura empresarial, con cario y determinacin. Y de hecho estas dos etiquetas son clave en los procesos de transformacin que desarrollamos actualmente junto a nuestros clientes. Salvo que te dediques a estos temas profesionalmente y lo vayas buscando, an es poco frecuente que te encuentres las palabras innovacin y cultura en la misma frase. De hecho, aparte de los artculos y blogs que puedas descubrir en internet, hay muy poca bibliografa al respecto. Por esta razn he querido empezar este captulo contndote algunos conceptos que te servirn para reforzar en tus colaboradores la necesidad de hacer evolucionar vuestra cultura organizacional hacia una de innovacin. Esta es sin duda una condicin necesaria, aunque no suficiente, para recuperar la senda de los resultados sostenibles a largo plazo. El complemento est en el cambio de enfoque estratgico que leers ms adelante.
Tus clientes compran para satisfacer sus necesidades
Es posible que no pienses en ello a menudo, y que incluso te parezca de perogrullo, pero las personas que deciden consumir los productos o servicios que ofrece tu organizacin lo hacen para satisfacer sus necesidades. Ya imagino que estars pensando: Claro, por qu los van a consumir si no? Para hacernos un favor?. Evidentemente no, pero, por qu crees que lo menciono? Habitualmente los directivos creen que sus clientes les compran porque quieren realmente los productos y servicios que ofrecen sus empresas. Sin embargo lo que realmente quieren tus clientes no son los productos o servicios que ofrece tu organizacin.
Captulo 2
OBSERVANDO EL SISTEMA
31
Lo que tus clientes quieren es conseguir la mejor forma posible de satisfacer sus necesidades. Y resulta que si os compran lo que ofrecis, es porque hasta ahora no han encontrado otra forma mejor de atenderlas. E insisto una vez ms, su inters no est en tu producto o servicio, est en satisfacer sus necesidades. Me explico con un ejemplo. Si una persona en su casa quiere colgar un cuadro, no es que de repente le surja la necesidad de querer un taco y una escarpia. Ni tampoco el resto de las herramientas necesarias para colgarlo, lase un taladro, una broca, un martillo y unos alicates. Lo que realmente quiere es colgar su cuadro. Y ms an. Lo que quiere en realidad es decorar su casa, vivir en un entorno agradable, o satisfacer a su pareja que le ha dicho que ponga el cuadro. Esa es su necesidad. Y lo que pasa es que hasta ahora, hacer un taladro y colocar el taco y la escarpia es la mejor forma que ha encontrado de satisfacerla. Pero imagnate por un momento que es tu empresa la que produce esos tacos. En ese caso es fcil que creas que lo que tu cliente necesita, y quiere, son tacos. Pero no es as. Lo que tu cliente quiere es colgar su cuadro. Y mientras sigas creyendo, en esta empresa ficticia en la que te he embarcado, que la necesidad de tu cliente es la de comprar vuestro producto, seguirs invirtiendo para hacer que vuestros tacos sean cada vez mejores. Y al hacerlo dejars de lado a aquellos clientes potenciales que adems tengan otras necesidades, como las de no usar complicadas herramientas elctricas en el proceso. Por eso si alguien inventa un sistema que elimine la necesidad de agujerear paredes, y de usar herramientas elctricas, para colgar cuadros puedes quedarte sin una parte de tu mercado. Un ejemplo de este tipo de solucin sera el ya conocido sistema Cuelga Fcil. Repito. Tu cliente en realidad no quiere tu producto. Lo que quiere es satisfacer su necesidad. Esta es la forma de pensar para las personas que estn ya en el mundo de la innovacin, y especialmente de la innovacin centrada en las personas. En el caso de que este enfoque te resulte familiar, ya tienes mucho ganado. Si no es as, me das mucha envidia porque el proceso de descubrir esta forma de pensar es maravilloso. Es un proceso inicitico. Un desvirgue intelectual. Y aunque pueda parecerte que este enfoque es de sentido comn, aceptarlo exige una cierta predisposicin mental que cuesta desarrollar. Exige una actitud de aprendizaje, y de asuncin de responsabilidad por la realidad en la que vives y por tus decisiones pasadas. Esto puede ser especialmente difcil de aceptar en el caso de que en tu organizacin hayis desarrollado unas estructuras, unos procesos y unos sistemas - incluida la tecnologa - que estn alineados con el enfoque de mejorar productos y servicios, y no con el de mantenerse atento a las necesidades de los clientes. Este segundo enfoque se hace pensando desde el cliente hacia la empresa, y no al revs. Es decir, en lugar de pensar qu sabemos hacer y qu podemos ofrecerla al cliente, lo que requiere es pensar primero qu necesita el cliente, y luego ver si contamos con lo necesario, o si hace falta aprender y desarrollar nuevas habilidades y conocimientos, o adquirir o subcontratar medios. Es obvio que desarrollar esta forma de pensar, exige dejar de echar balones fuera y de buscar excusas a la falta de resultados. Es que los clientes slo miran el precio.
32
Es que la competencia vende mejor que nosotros. Es que los del departamento de compras no me entienden. Es que, es que, es que. Te suena la cancin? De hecho a menudo en nuestro trabajo con clientes escribimos excusa en base a esa meloda:
e-s-q-u-s-a.
Y es que para poder tener xito hoy en da, es imprescindible que las personas que trabajis en tu empresa dejis de buscar excusas, y entendis qu necesidades tienen vuestros clientes, y qu debis aprender para manteneros competentes en un mundo que cada da cambia ms deprisa, y en el que las nuevas tecnologas est dejando obsoletos muchos mercados en cuestin de meses. Y si no te llega, piensa cuantas fotos se hacen hoy en da con smartphones, y cuantas con cmaras analgicas o digitales. Como dice mi amigo y colega Ignacio Buenhombre, Facebook es ya (en 2012) la mayor base de datos de fotografa del mundo. El problema no est en la realidad. Est en la forma en la que la observas Es necesario que dejes de sentirte vctima de vuestros clientes, de vuestros proveedores, de vuestra competencia o de las nuevas tecnologas, y que empieces a observar y a pensar, en cules son las necesidades que quieren satisfacer las personas que interactan con vuestra organizacin, y a las que llamis clientes. Este enfoque requiere en definitiva que en lugar de fijarte en las decisiones ajenas, empieces a actuar como observadores de personas que tienen necesidades que pueden satisfacer interactuando con vosotros. Y para esto hace falta empezar a hacer ciertos cambios.
Es necesario un cambio de enfoque
Lo normal es que esto que acabas de leer ocurra tambin a la mayor parte de la gente de tu organizacin, por lo que imagino que ya estars pensando que es necesario hacer algo al respecto. Y tal vez lleves ya aos buscando cmo hacerlo. Si es as, lo primero que te sugiero es que cambies la forma de hacerte preguntas. En lugar de hacerte las preguntas tradicionales, cmo podemos mejorar nuestra estrategia?, cmo podemos mejorar nuestros productos?, te invito en primer lugar a pensar, y a hacer pensar a tu gente, en la siguiente pregunta: Quines te vienen a la mente a la hora de pensar en qu hacis como empresa? Probablemente te sorprendas al reflexionar sobre esta pregunta. Evidentemente la respuesta ser diferente si te encuentras en un negocio B2B (Business to Business), B2C (Business to Customer), o algunas de sus combinaciones (B2B2C, B2C2C ). Pero independientemente de en cual ests, la misin de las empresas es hacer que los colectivos de personas a los que se dirigen satisfagan sus necesidades. Bien sea sta una necesidad vital, la de agradar a alguien o practicar
Captulo 2
33
una aficin. Por ejemplo, la misin de Disney es hacer feliz a la gente. Su trabajo es ayudar a saciar una necesidad muy saludable que todos tenemos. Sin embargo, en muchas organizaciones las respuestas a la pregunta Quines te vienen a la mente a la hora de pensar en qu hacis como empresa? siguen siendo del tipo Mis jefes, o La unidad de negocio X o Los accionistas. Cada vez que escucho este tipo de respuestas, mi primera reflexin es que a estas empresas an les queda mucha transformacin por hacer en sus culturas. Mientras el miedo al jefe, al departamento comercial de turno, o a la junta de accionistas, sea la emocin predominante ser complicado que el personal pueda aportar su talento a la estrategia de la compaa, y ponerlo al servicio de mejorar las necesidades de sus clientes. Cmo es posible que estando ya en el siglo XXI no se hayan dado cuenta de que si los clientes no estn satisfechos, en poco tiempo no habr ni jefes ni unidad comercial, ni accionistas de los que preocuparse? Y por si tu empresa se encuentra en este caso, cuando escribo clientes no me estoy refiriendo slo a las compaas que pagan vuestras facturas, sino tambin a las personas que finalmente consumen el producto o servicio que ofrecis, o que ofrecen las empresas que os compran y que luego integran en su oferta. Es probable que al leer esto ests pensando, ya, pero es que en mi empresa producimos componentes o materiales que se incorporan a otros productos, y es mi cliente el que realmente atiende las necesidades del consumidor final. Y si ests pensando as, tiene sentido. En el antiguo paradigma. Lo que a lo mejor no te has parado a pensar es que tu empresa puedes ser parte de una cadena de valor que puede estar en peligro si no satisface las necesidades de los consumidores. Y que si conocieras realmente para qu, y cmo, quiere utilizar el consumidor final el producto o servicio de tu cliente directo (sea esta un pegamento, un neumtico, o un aparato de medicin), podras incorporar a lo que tu empresa hace, o sugerirle a tu cliente, modificaciones especficas que ayuden a que la solucin final sea ms satisfactoria. Por ejemplo, podras eliminar componentes que puedan ser difciles de usar, o txicos, o aadirles caractersticas que faciliten su manipulacin, conformado, lectura, aplicacin, etc. Un caso muy sencillo de entender, si tienes ms de 40-45 aos y tienes hijos pequeos, es el de las empresas que hacen las etiquetas de los envases con una fuente tipogrfica que requiere prcticamente de una lupa para poder saber qu ingredientes tiene sus productos. Si t fueras el proveedor del contenido, pero no el comercializador ni el envasador del producto, podras ayudar a satisfacer la necesidad del consumidor de saber qu tipo de ingredientes tienen aquello que va a dar de comer sus hijos. Podras hacerlo sugiriendo un simple aumento en la fuente de texto, o de forma ms tecnolgica, colocando un cdigo QR que le lleve a una pgina web donde se pueda leer esa informacin sobre los ingredientes. Esto es, lo que es ms que probable es que en esos casos os toque innovar conjuntamente con vuestros clientes, teniendo a los consumidores finales en mente. Pero no me adelanto, porque esto ya tiene que ver con cambios en los patrones de pensamiento que en muchas ocasiones nuestros clientes rechazan de pleno nada ms escucharlos. Si ya tienes claro que lo primero es empezar a pensar en quienes son las personas cuyas necesidades debis atender, ya ests haciendo los primeros cambios personales hacia tu transformacin como lder. Y estars empezando a pensar como lo hacen los creadores de nuevos paradigmas. Si an no es as, no desesperes. Acabas de empezar el libro, y sobre este tema encontrars ms contenido en las siguientes pginas.
34
El siguiente paso normal es que te plantees cmo ayudarles. Aqu de nuevo es probable que asumas que conoces sus necesidades, y la pregunta que te hagas es cmo podemos satisfacer mejor las necesidades de nuestros clientes?.Y de nuevo te invito a que te replantees la pregunta. Antes de pensar en cmo satisfacerlas, debes conocer cules son realmente. Piensa, que vuestras soluciones fueron diseadas originalmente para satisfacer las necesidades percibidas en algn momento del pasado, y en base al enfoque tradicional qu sabemos hacer, y con qu recursos contamos. Y salvo que tu empresa haya creado recientemente un nuevo paradigma, o haya entrado en el ya creado por el lder del sector, lo normal es que no hayis detectado an cmo se han transformado esas necesidades y sigis con vuestro planteamiento histrico. Esto es lo habitual, excepto en el caso de que hayis utilizado metodologas y herramientas de deteccin de necesidades basadas en etnografa, como es por ejemplo el mistery shopping. Ya se ha comprobado por va experimental - viendo los resultados econmicos de las empresas - que las metodologas clsicas, como por ejemplo hacer Focus Groups sobre producto terminado o estudios de mercado basados en cortes sociodemogrficos, no son tan efectivas como se pensaba. Esto es de hecho lo que le ocurre a todas las metodologas, tecnologas y herramientas que utilizamos. Cuando salen las nuevas, y stas estn bien diseadas y funcionan, las formas de hacer que practicbamos hasta ese momento quedan obsoletas. No me crees? Te acuerdas de los floppy de 5 , o de los de 3 ? Todava usas CD o DVD o ya mandas todo va Dropbox, Box o Wetransfer, a travs de la nube? Cada da salen nuevas tecnologas que hace que las anteriores queden aparcadas cogiendo polvo. Pues lo mismo le ocurre a nuestra forma de pensar. Por eso ests leyendo este libro, no? A ver si te cuento algo nuevo y til que te permita transformar los resultados de tu trabajo, y por ende de tu organizacin. Las nuevas formas de trabajo y los nuevos enfoques que utilizan empresas como Apple, Zappos, Google o Amazon, ayudan a descubrir esas necesidades y, como consecuencia, a crear ese nuevo paradigma que les permite liderar sectores y a ganar ms dinero que su competencia. Y todo ello en base a poner a las personas en el centro de su estrategia, y a pensar en ellas antes que en lo que saben hacer. Esto es, a pensar en las necesidades de sus consumidores, antes que en la tecnologa que producen, en los procesos que saben hacer, o en las estructuras y sistemas que tienen disponibles. Pensando de esa forma es ms fcil atreverte a que te plantees retos ambiciosos que te obligan a actualizar tus conocimientos, habilidades y actitudes mientras sigues dejando atrs a tu competencia. Por eso la siguiente pregunta que te invito a hacerte es: Qu necesidades tienen nuestros clientes actualmente? Date cuenta de que para hacer este cambio hace falta poco esfuerzo fsico. Otra cosa distinta es, qu esfuerzo emocional necesitas, necesitis, hacer para adoptarla como filosofa, y para que las personas de tu organizacin se la crean. E incluso, para que no antepongan sus necesidades personales o de departamento, a las de vuestros clientes directos y consumidores finales. Esta es una de las claves de toda cultura empresarial que pretenda ser lder de un sector, pero de esto ya te ir contando cosas a medida que vayas avanzando. De momento para iniciar este cambio
Del Cmo al Qu
Captulo 2
35
ser bueno que recuerdes cmo funciona este asunto de las necesidades a nivel ms bsico o profundo. Con este propsito he incluido a continuacin la famosa pirmide de la jerarqua de necesidades de Abraham Maslow:
Segn vamos satisfaciendo necesidades ms bsicas, escalamos por la pirmide.
Por si acaso no ests familiarizado con ella, hago un repaso rpido del modelo. Maslow deca que las personas tenemos varios tipos de necesidades, y las agrup por niveles en su famosa pirmide teniendo en cuenta que entre ellas haba una determinada jerarqua en cuanto a su prioridad a la hora de ser satisfechas. Descritas de abajo a arriba, segn se asciende por el modelo, estas son: necesidades fisiolgicas o de supervivencia necesidades de seguridad y proteccin necesidades de pertenencia o relacin necesidades de autoestima necesidades de desarrollo y necesidades de auto-realizacin De acuerdo a su modelo, y de forma simplificada, una persona pasar a ocuparse de necesidades de nivel superior en la medida en la que tenga satisfechas las que estn por debajo.
36
Si tienes casa y la nevera llena, familiares y amigos que te quieren, y un puesto de trabajo que te proporciona ingresos, probablemente ahora estars ocupado satisfaciendo necesidades de desarrollo y de auto-realizacin. Como por ejemplo, leyendo este libro. ;) Sin embargo, si llevars tres das perdido en medio de la montaa sin provisiones y con fro, no es muy probable que te fueras a preocupar por tu autoestima. Lo normal es que lejos de querer aparentar nada, hicieras por pedir ayuda en cuanto vieras la oportunidad. Tu prioridad sera buscar un refugio y comida. Es por esto importante entender tambin que tus circunstancias afectan a cmo de satisfechas estn tus necesidades. Y lo mismo les ocurre a las de vuestros clientes. Si sus circunstancias cambian, para bien o para mal, es probable que vuestro producto ya no las satisfaga. Por esta razn el foco debe iniciarse en el consumidor final y no en el producto, o en los procesos, como ha sido costumbre en las organizaciones desde hace bastantes dcadas. Recuerda que estas necesidades siempre operan de fondo en nosotros, y que es fcil que como personas, y como organizacin, os olvidis de ellas. Volviendo al modelo de Maslow, algunos autores han cambiado el nmero de necesidades que l defini agregando o dividindolas en ms categoras, pero de cara a entender el concepto, esto no es ahora relevante. Lo que si conviene resaltar es que los cuatro primeros escalones de la pirmide son niveles deficitarios. Esto es, no basta con satisfacerlos una vez y ya est. Deben ser satisfechos de forma regular. Vamos, que no debes dejar de comer, de sentirte seguro, de relacionarte, o de tener una buena imagen de ti mismo. En cambio, cuando tienes satisfechos los niveles inferiores y comienzas a ocuparte de los niveles de desarrollo y de auto-realizacin, lo alcanzado en estos ltimos permanece. Es decir, permanecen tus aprendizajes, tus experiencias o tu satisfaccin por haber ayudado a otros. Esta es la razn por la que hay negocios, como las panaderas, que parecen bastante estables. La necesidad deficitaria de fondo permanece, y parece que con hacer bien el pan es suficiente. Pero si una panadera saca un pan que adems satisface otras necesidades, como las de pertenencia, y los clientes al comprarlo piensan o sienten compro el mismo pan que tal o cual famoso, o incluso superiores, mi pan est hecho con harina tradicional molida en molino de piedra, pueden desviar el consumo hacia su producto. Vamos que no es cuestin de relajarse porque es posible innovar en cualquier sector.
Captulo 2
37
Dado que todo el mundo tiene necesidades, y stas determinan en gran medida nuestras decisiones, lo interesante entonces es que tomes conciencia desde que nivel de la pirmide tienes tendencia a operar al decidir, y lo mismo con tus clientes. Por ejemplo si analizas de nuevo el caso de la persona que quera colgar un cuadro, y piensas en trminos de este modelo, podras llegar a darte cuenta de que la necesidad que est satisfaciendo no es probable que sea fisiolgica, ni de seguridad y proteccin, tal vez de pertenencia si el cuadro es de un familiar que va a ir a visitarla, y ms probablemente de autoestima, porque le guste colgar cuadros en su casa y sentirse a gusto en ella por lo que ha conseguido llegar a tener. Si descubres que esta necesidad la comparte una buena parte del mercado podrs crear nuevos productos y servicios pensando de modo ms amplio en esa necesidad profunda.
Nota: Aunque ahondar en esta idea en este captulo, quera hacerte notar que al hablar de necesidad profunda me refiero a una necesidad entendida al nivel del modelo de Maslow, y no simplemente como su manifestacin ms obvia (comer el pan de los famosos, o querer un pan de ms calidad).
Una vez hecho esto, el siguiente paso ser entender desde qu nivel tienen tendencia a operar tus colaboradores, jefes si los tienes, y por supuesto, vuestros clientes. De hecho, ser interesante que tomes conciencia del nivel desde el que opera cualquiera de las personas con las que te relacionas. As al estar atento tanto a sus necesidades como a las tuyas, podrs gestionar ese aspecto de forma ms especfica, y desarrollar relaciones satisfactorias para ambas partes. En la medida en que tu organizacin piense en producto, y no en necesidades de cliente, estars en un entorno con un cierto grado de miopa innovadora. Pensar en servicios es un poco ms cercano a este concepto, pero no tan potente, como empezar pensando directamente en necesidades de cliente. La diferencia sigue estando en la direccin. No es lo mismo pensar primero en lo que hace la empresa y luego en lo que necesita el cliente, que empezar por lo que necesita el cliente y luego comprobar si la empresa sabe hacerlo o si tiene que aprender conocimientos o habilidades o aprender tecnologas. Cuando llegues al Modelo de Auto-Liderazgo te contar otras formas de considerar necesidades que te resultarn tambin de gran ayuda a la hora de entender las motivaciones de las personas. Pero por ahora es suficiente con esto.
Las personas somos soberanas a la hora de decidir
Una de las consecuencias de que seas consciente de que tienes necesidades, es que tienes tambin la capacidad de discernir cuales son importantes, y cuales no. Y de que puedas notar cual es el nivel de satisfaccin que experimentas en cada una de ellas al consumir un producto o servicio. Y esto que parece tan sencillo, es una de las claves por las cuales las personas deciden qu van a consumir, y cmo, siempre que dispongan de una oferta suficiente. Esto se debe a que las personas contamos con estndares, generalmente inconscientes, contra los que valoramos en qu medida estamos satisfaciendo nuestras necesidades. Es decir, comparamos el nivel de satisfaccin de la necesidad con nuestro estndar. No comparamos cuan satisfactorio es un producto contra nuestro estndar. Es en todo caso, la elaboracin posterior para catalogar al producto, o servicio como bueno o malo. Es un ligero matiz que tenido en cuenta te ayudar a seguir cambiando el foco de producto a necesidad, y que abre las puertas a una forma de pensar ms innovadora.
38
Otra situacin bien distinta es la que se produce cuando te encuentras con servicios o productos ofrecidos en condiciones de monopolio. Esto le ocurre, o le ha ocurrido, a muchos servicios como por ejemplo, la telefona, el abastecimiento de agua, el suministro de electricidad o el servicio de correos. En estos casos, como cliente aguantas con lo que encuentras. Pero en el momento en el que se liberaliza el servicio de verdad y aparece la posibilidad de elegir, pones en marcha tus mecanismos de anlisis y comienzas a valorar en base a tu percepcin, la capacidad de la nueva oferta para satisfacer mejor tus necesidades en base a tu estndar. Dado que entre tus inquietudes est la de transformar tus resultados empresariales, conviene que comiences a analizar y entender: qu procesos internos tendrs que cambiar, y que resistencias te encontrars, para mejorar la deteccin de necesidades de vuestros clientes. qu impacto tienen en vuestra cuenta de resultados los estndares profundos en los que se apoyan vuestros clientes para tomar sus decisiones.
Ahora que ya ests en modo satisfaccin de necesidades, te propongo darle una vuelta ms de rosca. Te invito a hablar de usuario, en lugar de hablar de cliente. Probablemente este concepto ya lo hayas escuchado o ledo antes, para distinguir al que usa el producto o servicio (usuario), del que lo compra (cliente). Sea as o no, te animo a llevarlo un poco ms all, y te invito a que consideres como usuario no slo al que lo usa o consume, sino a todas las personas que se ven influidos, o se relacionan de algn modo, con vuestros productos o servicios. Tanto en su elaboracin como en su consumo, mantenimiento, desecho o reciclaje. Te sugiero en primer lugar explorar los distintos tipos de usuarios que se encuentran en la cadena de valor de tu organizacin, y que incluyen a vuestros clientes. A partir de ahora, tambin usuarios. Imagnate que vuestra organizacin es por ejemplo una residencia para la tercera edad. Como directivo de la misma, es fcil que hasta hace un momento consideraras que vuestros clientes, y usuarios, eran slo los residentes que vivan en ella. Aplicando ahora este nuevo enfoque, es probable que empieces a considerar tambin como usuarios, a sus hijos, nietos y dems familiares, ya que ellos tambin se relacionen con vuestra institucin. La satisfaccin que encuentren al hacerlo, afectar de forma inequvoca a su experiencia de usuario como visitantes, de paso a su relacin con el residente, y por tanto a la experiencia de usuario que ste va a tener.
Nota: el trmino experiencia de usuario, o UX, es tambin un concepto muy utilizado hoy en da en innovacin. Con el me refiero a todo lo que influye sobre el usuario al experimentar o consumir un producto o servicio. Los lmites de la experiencia de usuario pueden ser muy amplios. As la experiencia de usuario relativa a alquilar un coche puedes considerar que empieza al coger el coche y acaba al dejarlo. O que empieza el da que te pones a pensar si te vas a ir de vacaciones por tu cuenta o en viaje organizado, y que acaba el da que te mandan a casa un cupn descuento para tu prximo viaje tras tu ltimo alquiler.
Ampla tu percepcin del concepto cliente
Captulo 2
39
Si comienzas a atender tambin las necesidades de estos otros usuarios de forma satisfactoria, vuestro producto o servicio ser considerado mejor por ms personas de vuestra cadena de valor. Y esto influir positivamente en la experiencia de usuario de vuestros residentes. De forma ms concreta. No experimentar la misma satisfaccin un residente si su nieto se va contento dicindole: Abu, me lo he pasado chupi jugando contigo a los videojuegos en el cuarto nuevo que os han puesto; que si su nieto le da un beso al abuelo con cara de aburrimiento, y sale de la residencia confesndole a su madre: Mam, no quiero volver aqu a ver al abuelo, me he aburrido mucho. La cara de aburrimiento del nio le hablar alto y claro a su abuelo.
El usuario interno
Por otra parte te planteo el cambio del tambin manido concepto de cliente interno por el de usuario interno. Ahondando en el ejemplo anterior, los celadores, las enfermeras, los mdicos, las cocineras, el personal de la limpieza, son todos usuarios de la residencia. En este caso, usuarios internos. En la medida en que disees la organizacin y vuestros procesos para satisfacer tambin sus necesidades, mejorars su satisfaccin, su experiencia de usuario y como consecuencia, ellos mejorarn la calidad de su trabajo. Esto impactar claramente en la satisfaccin de vuestros usuarios externos. Y entre estos usuarios externos no debes olvidarte de las dems personas que se relacionan con la organizacin y que incluyen a los accionistas, a los que hars ganar ms dinero, a los proveedores, con los que podrs buscar nuevas formas de innovar, y hasta a los vecinos, que posiblemente perciban vuestra residencia como un establecimiento de gente feliz que no anda quejndose, y donde se percibe un entorno al que dan ganas de ir incluso antes de que te llegue la edad. De hecho, podemos unir ambos tipos de usuarios y hablar de los usuarios de vuestra cadena de valor. O como dira mi amigo y colega Hctor Robles, de los usuarios del ciclo de vida de los productos y servicios de vuestra organizacin. Esta actitud ante las personas har que, tanto t como tu organizacin, estis tambin ms sensibilizados ante las necesidades colectivas de los usuarios que formalmente se denominan tendencias. Pero dado que este campo tiene una complejidad especial, lo dejo aqu como algo en lo que puedas ahondar cuando hayas convertido a vuestra organizacin en una organizacin centrada en el usuario. O como hoy se denominan a nivel internacional, user centric organization.
Mejorar la satisfaccin de necesidades para mejorar resultados
Existen varias formas de satisfacer las necesidades de vuestros usuarios de modo que produzcan algn tipo de retorno. El caso de Starbucks es un ejemplo de hasta dnde es posible estirar un concepto si prestas atencin a las necesidades de los usuarios. Lo que para algunos empresarios podra haberse quedado en una cafetera como forma de autoempleo, Starbucks lo ha llevado a convertirse en una de las franquicias mundiales ms reconocidas del mundo. Lo que a priori podra entenderse como un negocio en el que bsicamente satisfacen tu necesidad de tomarte un caf, es en realidad un negocio en el que como usuario satisfaces otras necesidades en torno a su consumo, como es por ejemplo el de sentarte y cmodamente en un sof, hablar con tus amigos, o incluso sentirte ms a la moda porque vas por la calle con un caf de Starbucks en la mano.
40
De hecho, el concepto ha dado pie a la creacin de todo un modelo de negocio en el que no le faltan ya competidores. Es evidente, por otra parte, que no todas las formas de satisfacer necesidades son igual de rentables, pero esto no se sabe hasta que no se explora la posibilidad. A priori montar una empresa que ofreciese cafs no pareca la mejor opcin para montar una franquicia conocida a nivel mundial. Juzgar lo desconocido es, como vers ms adelante, necesario pero a la vez complicado. Por lo que a ti respecta, en este momento lo importante es que tomes conciencia en primer lugar de quienes habis considerado hasta ahora como clientes y cules de sus necesidades habis satisfecho. El siguiente paso es reflexionar sobre quienes son realmente vuestros usuarios. Qu personas interactan con vuestra cadena de valor. Y especialmente quienes son los usuarios finales, en el caso de la residencia, el abuelo, los hijos y el nieto. A partir de ah, el siguiente paso ser averiguar cules son las necesidades de los usuarios nuevos o existentes, externos o internos, las hayis satisfecho hasta ahora o no. Una de las razones por las que muchos profesionales (especialmente los directivos) no cambian, es porque no se dan cuenta de que su forma de pensar, trabajar y liderar impacta negativamente en la satisfaccin de las necesidades de los usuarios externos e internos Y lo que es ms, no intuyen la repercusin que su enfoque personal tiene en la cuenta de resultados, y por tanto en la supervivencia de su empresa. Una de las formas ms sencillas en la que un equipo directivo puede poner en peligro el futuro de su organizacin es manteniendo patrones histricos de liderazgo. Al hacerlo les ser fcil seguir ignorando grupos enteros de usuarios, no prestarles atencin a sus necesidades, y seguir pensando y actuando en modo producto. O en modo servicio. La consecuencia ser una propuesta de valor poco actualizada, y por tanto no adecuada. Una propuesta que no satisface las necesidades de los usuarios que, en su proceso de desarrollo personal, siguen ascendiendo por la pirmide de Maslow. Ser an ms grave si los directivos mantienen sus patrones histricos y hacen adems por obviar las nuevas formas en las que la competencia puede estar satisfaciendo esas necesidades. Esto sin duda, acelerar el proceso. Esto es de hecho muy plausible en bastantes sectores en 2012 cuando escribo este libro. Uno de los casos ms evidentes es el de la telefona mvil. En su proceso de maduracin emocional los consumidores estn comprando cada vez ms smartphones libres, mientras los directivos de muchas compaas se empean an en lanzar campaas publicitarias en las que te regalan uno, contra un mnimo de permanencia. Esto es percibido cada vez por los usuarios emocionalmente maduros como un chantaje, cuando no una tomadura de pelo, al que no entran y prefieren pagar ms en el momento de la adquisicin del dispositivo, que verse atados a una compaa concreta. Prefieren tomar una decisin que les permite cambiar en cualquier momento de operadora, que optar por alguna de las que le ofrecen el regalo, y con la que en realidad no tienen tan claro que costes pagaran. Y peor an, con la que tendran que soportar las consecuencias de una decisin impulsiva que les inmoviliza la portabilidad de su nmero de telfono a otra compaa, salvo que pagasen una penalizacin. De hecho las operadoras ms jvenes, han entendido esta tendencia y no exigen a sus usuarios la per-
Captulo 2
41
manencia. Su estrategia suena algo as como Qudate conmigo si quieres por cmo te trato, y no obligado por lo que te regalo. Parafraseando ligeramente la famosa frase de Einstein, podra aplicarse su definicin de locura a algunos directivos que an no han comprendido este mensaje: Locura es que sigas haciendo ms de lo mismo, mientras ignoras grupos enteros de usuarios as como a sus necesidades, y esperas que tus ventas aumenten.
Hace unos aos, la necesidad que ms acuciaba a la gente, cuando su vuelo aterrizaba en un nuevo destino, era de la poner el reloj en hora si haba cambiado de pas, la de mirar el tiempo que haca fuera, o la de pensar en cmo llegar al hotel para alojarse. Hoy existen nuevos colectivos de usuarios cuya necesidad ms crtica aterrizar es la de mirar el correo en su Smartphone, o la de tuitear ya he aterrizado, por fin he llegado a, o la de hacer check-in en FourSquare en el aeropuerto en cuestin. En el fondo la necesidad es la misma: estar en contacto con la realidad a la que acaban de llegar, y con su comunidad, despus de un aislamiento areo temporal. (Nota: en el periodo que escribo esto, ya hay aerolneas que han empezado a dar acceso a internet en vuelo). Sin embargo, la forma en que satisfacen su necesidad, y a la que comnmente se le llama necesidad creada, ha cambiado. En este punto suelo encontrarme opiniones encontradas, en cuanto a qu es, o deja de ser una necesidad. Se crean nuevas necesidades, o se crean nuevas formas de satisfacer necesidades? Yo creo en la segunda opcin, pero sobre todo por simplificacin. Creo que Maslow ya defini las categoras principales o necesidades bsicas, y que la tecnologa y la capacidad de innovacin de las personas van aumentando el abanico de posibilidades de satisfaccin de las mismas. Antes de tener mi telfono mvil en 1993, no tena necesidad de tener uno. Si tena en cambio la necesidad de estar en contacto con las personas que trabajaban conmigo, con mi familia, o con mis amigos. A medida que ms gente comenz a disponer de uno, se me fue activando la necesidad de no quedarme atrs. De seguir perteneciendo a la clase social o profesional en la que hasta ese momento haba estado. Las necesidades, que yo no perciba conscientemente pero que estaban ah, no eran nuevas. Lo que si era nuevo, era que cuantos ms colegas tenan telfono mvil, y yo an no, ms ganas senta de tener el mo. Lo que las empresas hacemos es crear nuevas formas de satisfacer necesidades bsicas (las descritas por Maslow), y a esas nuevas formas de satisfacerlas las etiquetamos como nuevas necesidades. Para muchas personas eso es sinnimo de haber creado nuevas necesidades. Creo que llamarlas necesidades derivadas ayuda a recordar y tener presente la jerarqua de las necesidades bsicas y de paso a no perderse entre tanta nueva necesidad sin estructurar. Si prefieres hablar de crear necesidades, adelante. Lo importante es que aunque usemos etiquetas diferentes, sepamos qu conceptos hay dentro de la caja en la que la pegamos. De hecho, la creacin de nuevas formas de satisfacer necesidades, genera nuevas necesidades derivadas del uso y mantenimiento de las nuevas soluciones: Y ahora cmo hago para que
Necesidades nuevas versus necesidades existentes
42
Lo importante son los conceptos que guarda en su interior la caja.
mi nuevo Smartphone me descargue el correo?, Cmo puedo reparar la pantalla?, Cmo se actualiza el software?. La necesidad bsica de fondo es la misma: estar en contacto. Pero dado que lo hago a travs de un Smartphone, esto genera nuevas necesidades derivadas. En definitiva, lo que te resultar til determinar como responsable de tu organizacin, y una vez revisados quienes son vuestros usuarios, es contestarte a preguntas como: Qu necesidades bsicas o derivadas requieren ser satisfechas de una nueva forma? Qu otros colectivos pueden tener necesidades semejantes? Qu otras necesidades bsicas podemos satisfacer con los productos o servicios que ya ofrecemos? Qu necesidades derivadas de la experiencia de usuario no estamos atendiendo? Qu necesidades bsicas satisfacen los productos y servicios de la competencia que nosotros no hemos tenido en cuenta? Qu necesidades derivadas satisfacen ellos mejor? En cuales de las necesidades bsicas o derivadas que s atendemos, estamos peor posicionados en la mente de los usuarios?
Detectando necesidades
Bsicamente hay dos formas de detectar necesidades insatisfechas o cuya satisfaccin sea muy mejorable. La primera es observando tendencias, como ya te coment antes. La tendencia puede definirse como las necesidades colectivas que empiezan a emerger. Un ejemplo de esto es la tendencia actual llamada Back to earth. De vuelta a la tierra, de vuelta a lo bsico, a lo hecho de forma casera. Esta tendencia ha sido patente en el Reino Unido desde despus de la Segunda Guerra Mundial, y es fcil ver terrenos plagados de pequeos huertos en medio de zonas urbanizadas. Esta tendencia esta poco a poco arraigndose ahora en Espaa donde se est manifestando, p.e., en la venta de plantas frutales en viveros, y en el florecimiento de pequeos huertos caseros o, en un contexto diferente, en el boom que ha tenido en la ltima dcada el turismo rural.
Captulo 2
43
Dado lo extenso que es el mundo de las tendencias, y que requiere de un estudio en profundidad para cada sector, no me ocupar aqu de este enfoque. Lo que s es importante que sepas que las tendencias influyen constantemente en las organizaciones. De hecho cuando desarrollamos Procesos de Transformacin con nuestros clientes, siempre hacemos un estudio de tendencias antes de desarrollar una nueva visin de empresa, o un nuevo proyecto de innovacin. El motivo? No queremos que el trabajo en el que vamos a invertir los recursos de nuestro cliente y los nuestros, est destinado a fracasar por no estar alineados con ellas y no lo sepamos. Al ocuparnos de este aspecto fundamental estamos ahorrando tiempo, dinero y esfuerzo. Pero si an no tienes un contexto favorable a la innovacin, te recomiendo que antes de pensar ms en cmo te afectan, pongas de momento el nfasis en la creacin de ese ecosistema. La segunda forma de detectar necesidades insatisfechas es observando usuarios. En este caso, las necesidades que observas no suelen ser necesidades derivadas, sino necesidades bsicas. Puedes empezar a hacerlo de forma relativamente sencilla observando a tu alrededor en distintos entornos. Y si bien al principio puede resultarte complejo, si mantienes una actitud abierta irs poco a poco desarrollando la habilidad. De nuevo, si necesitas desarrollar un proyecto de innovacin y vas a invertir una cantidad de tiempo
Una forma de detectar necesidades insatisfechas es observando usuarios.
44
y dinero importante, y no quieres asumir demasiados riesgos, te aconsejo que contactes con alguna empresa especializada que trabaje la observacin de usuarios como parte de su proceso de innovacin. En cualquier caso ser bueno que vayas practicando porque te resultar til como lder. Una de las formas ms sencillas de observar usuarios es la de analizar las experiencias de usuario de sectores diferentes al tuyo. Esto te permite mantenerte ms objetivo respecto a lo que le pasa a la persona o personas que observes. Para ello empieza por preguntarte qu tipo de tareas estn tratando de realizar las personas a las que observas. No les juzgues, y pregntate sobre las razones que les llevan a desarrollar los comportamientos que percibes. Si observas con todos tus sentidos, y lo haces de forma neutra, es decir, minimizando su filtrado a travs de tu experiencia profesional o de los recursos o actividades que hace esa empresa, comenzars a darte cuenta de qu tipo de detalles no estn cubiertos en el diseo actual de su experiencia de usuario. Un ejemplo de este tipo de necesidad es la de cargar los Smartphone con frecuencia, ya que las bateras no suelen durar ms de doce horas. Si ests en una oficina, o una sala de formacin por la tarde a ltima hora, ser fcil que observes cmo las personas los ponen a cargar y buscan enchufes donde quiera que stos se encuentren. Si por el contrario ests en un aeropuerto vers a la gente sentada en los sitios ms inverosmiles. Cuando empieces a observar y a la vez a preguntarte qu estarn haciendo ese to ah ?, descubrirs que tienen el aparato conectado a un enchufe que han descubierto en medio de un pasillo, o debajo de una boca de incendios. Es posible que incluso te encuentres a algn ejecutivo trabajando con su porttil en el WC, mientras carga la batera en el enchufe destinado a la mquina de afeitar. Una vez que has entendido cmo hacerlo en el caso de otras organizaciones te toca aplicar esa habilidad a la tuya. Sin demasiada exigencia al principio, pero si con constancia, te sugiero que vayas tomando nota de qu comportamientos manifiestan vuestros usuarios internos o externos y cules son las razones que les llevan a ponerlos en marcha. Toma nota de cules son las tareas que estn tratando de realizar. Y fjate tambin en qu aspectos de esas tareas no estn incluidos en vuestra propuesta de valor. Poco a poco irs comprendiendo qu es lo que realmente ofrecis a las personas que interactan con vosotros, y qu otras necesidades quedan sin cubrir en su experiencia de usuario.
Satisfaciendo necesidades
Una vez detectadas la necesidad, o necesidades insatisfechas, lo siguiente que te recomiendo es que identifiques los paradigmas que subyacen a la forma actual de satisfacer esa necesidad. El objetivo de esta identificacin es doble: Por un lado entender qu aspectos de las soluciones actuales a esa necesidad se dan por sentado, y habrn de hecho creado un estndar. Y por otro, qu posibilidades no se plantean porque parecen imposibles, absurdas o incluso estpidas.
Nota: encontrars ms informacin sobre el concepto de paradigma en el captulo 8.
Captulo 2
45
Con esta informacin analizada, lo siguiente es entender si las necesidades detectadas son una oportunidad o si por el contrario, siendo interesantes, no parece haber forma de rentabilizarlas ni directa ni indirectamente. En el caso de que si consideres que tienes una oportunidad, el siguiente paso es buscar soluciones que satisfagan esas necesidades. Es aqu donde te toca empezar a aplicar tu creatividad y la de tu equipo, para encontrar nuevas soluciones que el usuario pueda considerar valiosas. Tras encontrar estas soluciones que permiten aprovechar la oportunidad, debers filtrarlas, priorizarlas y elegir una primera propuesta que defina, al menos, los siguientes aspectos: Quin es el target. Quines sern los miembros de la organizacin que participarn en la solucin y quin los liderar. Qu es exactamente lo que le ofreceris al usuario, y cules son los hitos (y si ya los intus, los criterios) que debe cumplir el proyecto en cada uno para seguir adelante hasta su implementacin. Qu es lo que no le vais a ofrecer, lo que se deja fuera de la propuesta de valor. Por qu tiene sentido poner la idea en marcha, y si esta est alineada con los valores y misin de la organizacin. Para qu se va a lanzar, y si este proyecto ayuda a desarrollar la visin y la estrategia existente, o es un ensayo para estudiar un nuevo mercado. Cmo se va a validar, cundo, dnde y con qu recursos va a hacerse el piloto, o directamente la puesta en marcha del proyecto. Estos son algunos de los elementos que necesitas tener en cuenta en el desarrollo de un proyecto de innovacin. Pero no me extiendo ms sobre ello, ya que si bien creo que es necesario que aprendas a desarrollarlos, considero que es mejor poner primero el foco en crear el contexto en el que estos puedan tener xito. Por eso he querido contarte algunos de sus aspectos bsicos, dado que el cambio de actitud, y de enfoque, que la innovacin exige s que lo encontrars aqu. Y esta es de hecho una de las claves que utilizamos con nuestros clientes para conseguir transformar la forma de liderarse de sus directivos (empezando por el lder), la cohesin de sus equipos (empezando por el de direccin), la creacin del nuevo paradigma y finalmente la transformacin de su estrategia y de sus resultados. Si quieres bibliografa sobre cmo desarrollar proyectos de innovacin, no hay demasiada en castellano. En el caso de que leas en ingls, no quieras invertir tiempo buscando en internet, y te interese un libro prctico con tcnicas y herramientas concretas te recomiendo el libro The innovators toolkit escrito por David Silverstein, Philip Samuel y Neil DeCarlo. Por lo que atae a este apartado, de lo que quiero que tomes conciencia es de cmo un cambio de perspectiva acerca de quines son tus clientes, tus usuarios, y cmo pasar de pensar en producto, o servicio, a pensar en necesidades y experiencia de usuario, puede ayudarte a movilizar tu organizacin y a mejorar vuestros resultados.
Esto se llama innovacin
El proceso que he descrito en el apartado anterior es lo que en innovacin llamamos el front end o vanguardia de la innovacin. Algunos tambin le llaman el fuzzy front end, la vanguar-
46
dia borrosa o difusa de la innovacin. Es la parte del proceso de innovacin que ha sido habitualmente ignorada por aquellos que trataban de ponerla en marcha a partir de una idea feliz, y no queran que nadie les cuestionase su validez. Lo que desde la experiencia hemos visto es que adems de ser fundamental en el proceso de innovacin, atenderla de forma consciente ayuda a poner los limitados recursos de las empresas en aquellas propuestas que les ayuden a seguir prosperando de forma sostenible en el futuro. Tener una misin, valores y visin es importante, pero si no se atiende a los usuarios, y a sus necesidades, no habr posibilidades de sobrevivir. Dado que, Innovacin es la implementacin de soluciones nuevas que aporten un valor cuantificable para el usuario, o usuarios es necesario por tanto entender quienes son los usuarios, cules son sus necesidades, y cmo evolucionan. Slo as ser posible comprender si las soluciones existentes siguen siendo valiosas o no, o si una nueva solucin satisfar esos criterios. Recuerda que la percepcin de nueva y valiosa no es desde tu punto de vista, sino desde el del colectivo que va a consumir esa innovacin. Por eso es tan interesante revisar tu cadena de valor y el conjunto de tus usuarios con este nuevo enfoque. Puedes llegar a descubrir que un producto que hace tiempo le suministrabas a un colectivo, y para el que ese producto ya era algo habitual, satisface las necesidades de otro grupo de usuarios, para el cual vuestra solucin es nueva y valiosa, y por tanto, innovadora. A veces esto requerir alguna pequea modificacin, y otras veces no. Un ejemplo de cmo cambiarle el uso a un producto es el que hizo el paramdico Michael Edison con las bolsas de goteo tan habituales en los hospitales y ambulancias. Edison usaba estos productos en su vida profesional de forma regular pero con un nico foco, suministrar suero a sus pacientes. En 1988, y atendiendo a una de sus aficiones, el ciclismo de largo recorrido, se apunt a una carrera de 100 millas conocida como Hotter n Hell 100 (ms caliente que el infierno) en Wichita Falls, Estados Unidos. Consciente del calor que pasara, comenz a buscar botellas de ciclismo ms grandes por los distintos establecimientos deportivos de su zona. Finalmente y ante la inexistencia de soluciones que satisficieran su necesidad de hidratarse durante ms horas, cay en la cuenta de que conoca unos contenedores que con una pequea modificacin podran servirle: sus queridas bolsas de goteo. Coloc una de aquellas bolsas en su mochila, y as se hidrat durante la carrera. Al ao siguiente un colega ciclista, Roger Fawcett, le compr el diseo y el resto ya es historia. CamelBak se convirti en una empresa que factura hoy en da millones de dlares, y que incluso suministra equipos para los militares estadounidenses que se encuentran en condiciones donde la hidratacin no resulta fcil, como por ejemplo, el desierto.
Cualquier organizacin puede innovar
La realidad es que cualquier organizacin puede innovar. Y no hay un nico camino por donde empezar, aunque ya somos muchos los que coincidimos en enfoques similares. Como ya has ledo el enfoque general es que para que una organizacin innove es importante que sus lderes piensen, al menos, en los siguientes puntos:
Captulo 2
47
quines son los usuarios, internos y externos, con los que interacta y quienes podran serlo. qu tendencias hay en su entorno. qu impacto tienen las tendencias en sus usuarios internos y externos. qu necesidades insatisfechas, conscientes o inconscientes, tienen estos usuarios. qu paradigmas operan en la empresa, en el sector y en la sociedad respecto al tema tratado. qu oportunidades generara la satisfaccin de esas necesidades. qu soluciones podran ofrecer para aprovechar esas oportunidades, y cmo y cundo las implementaran. Lo que espero que tambin tengas en cuenta es que la innovacin no ser tal, hasta que la empresa no ponga las soluciones en prctica y los usuarios (internos y/o externos) las consuman. Y es aqu donde las empresas suelen tener serias dificultades. Algo que hasta ahora no te he contado y que casi seguro ya habrs experimentado o al menos intuido. De hecho, algo sobre lo que se quejan las empresas que hacen consultora de diseo de productos y servicios. Para muchos innovadores, es a menudo desesperante encontrar una oportunidad estratgica, disear la idea que satisfara las necesidades de usuarios externos e internos, incluidos los accionistas, y no conseguir ponerla en marcha porque la inercia de la organizacin no va por esos derroteros. Para poder llevar adelante un enfoque de innovacin sostenible, ste debe estar centrado en las personas. Y para ello necesitas contar con una organizacin en la que predomine una actitud, unos valores, una forma de pensar y unos comportamientos que faciliten su desarrollo. En definitiva, para que una empresa desarrolle la innovacin de forma sostenible y rentable, requiere de un determinado tipo de cultura.
48
Conclusiones: Ideas fuerza.

Estas son las ideas fuerza de este captulo.
Los usuarios perciben el producto, o servicio, en funcin de cmo stos satisfacen sus necesidades. Tu organizacin debe actualizar sus productos y servicios, como mnimo, a media que lo hacen las necesidades de tus usuarios. La satisfaccin de tus usuarios internos determina la calidad del servicio que percibirn tus usuarios externos.
Analiza tu empresa
Y estas son las preguntas que te permitirn reflexionar sobre tu propia situacin respecto a los puntos tratados.
Qu usuarios internos y externos hay en el ciclo de vida de vuestro producto, o servicio, ms importante? Qu necesidades de usuario (interno y externo) satisface actualmente tu organizacin? De 1 a 10, cunto creen cada uno de los miembros de tu equipo que la innovacin es necesaria para vuestra supervivencia como organizacin? (sugiero que les preguntes a cada uno).
Recursos Adicionales
A menudo los usuarios definen nuevas soluciones que satisfacen sus necesidades insatisfechas sin esperar a que haya empresas que las diseen para ellos. Comprender algunos de estos casos te permitir entender a ti, y a tu equipo, cmo la sociedad y vuestros clientes tienden a moverse ms rpido de lo que en el fondo esperas o necesitas. Cuanto ms foco pongas en los usuarios, y en sus necesidades, mejor entenders hacia dnde va el mundo, y como incorporarles a la ecuacin. En el video que encontrars a continuacin, Robin Chase explica cmo cre Buzzcar. Una empresa de alquiler de coches en la que combin las necesidades de distintos grupos de usuarios, e incluso sus recursos, para crear un nuevo modelo de negocio. Al hacerlo se sali del estndar que la industria del sector haba marcado durante aos. El mundo se est moviendo muy rpido, y confo en que no te lo pierdas. No te pierdas otros documentos audiovisuales y artculos descargables en la misma pgina, sobre Observando el Sistema.
Captulo 3
Los resultados se producen dentro de una cultura
Me di cuenta durante mi poca de IBM que cultura, no era slo un aspecto del juego era el juego
Lou Gerstner, ex-CEO de IBM
Todas las organizaciones tienen una cultura

El concepto de cultura es probablemente uno de los ms mencionados y menos entendidos en el mundo empresarial. Para mucha gente, cultura de empresa es sinnimo de clima laboral. Y si bien hay ciertas conexiones entre la cultura y los tipos de clima que se dan en una organizacin, ste ltimo es algo mucho ms simple y sencillo de cambiar. Es muy fcil que el clima de una organizacin sea fabuloso un ao cuando los resultados van viento en popa, y se va a repartir un bonus entre todos los empleados. Y sin embargo cuando al ao siguiente los resultados no llegan, y no solo no haya sntomas de que vaya a haber bonus, sino que se intuyan despidos, el clima laboral sea justo el contrario. Lo que a algunos an les cuesta entender es que durante todo ese tiempo, y desde que en su da se estableci como tal, la cultura de la compaa permanecer prcticamente inalterada. Es decir, los valores, las creencias, los comportamientos, las formas de decidir, e incluso las formas de trabajar, har mucho que son de cierta manera en la organizacin y apenas si habrn variado. Y esto seguir siendo as, salvo que el equipo directivo se haya comprometido de forma explcita a cambiar la cultura. Haciendo una comparacin un poco burda: El clima atmosfrico es al clima laboral, lo que la orografa es a la cultura. Se influyen, pero son diferentes. Por suerte, las comparaciones en la metfora acaban ah, ya que si el desarrollo de una nueva cultura fuese tan complejo como el cambio de la orografa, no tendra mucho sentido que siguieses leyendo este libro. Una de las definiciones ms sencillas que suelo utilizar de cultura es la siguiente:
Captulo 3
LOS RESULTADOS SE PRODUCEN DENTRO DE UNA CULTURA
51
Cultura es el conjunto de valores, creencias, actitudes, comportamientos y formas de establecer objetivos que caracteriza la forma de ser y actuar de una organizacin, y que influye enormemente en las capacidades creativas y en el despliegue del talento de sus individuos. Explorando en Internet puedes encontrar muchas definiciones y explicaciones al respecto. En un estudio realizado en 1952 por Alfred Kroeber y Clyde Kluckhohn recopilaron 164 definiciones de cultura. Y esto antes de que el concepto de cultura corporativa empezar a ser comprendido en las organizaciones. No es de extraar por tanto que cuando pregunto a muchos directivos cmo definen el trmino cultura, cmo es la de su organizacin, o cmo impacta sta en sus resultados, no tengan una respuesta clara. Interpreto esto como un sntoma de la poca consciencia que hay todava en el mundo organizacional de su importancia, consecuencia a su vez de la poca literatura que se ha escrito hasta ahora. Algo parecido le ha estado pasando hasta hace unos aos a la innovacin, y de hecho cuando combinas ambos trminos en una pregunta, las caras de los interpelados son todava ms perplejas. Una de las personas que ms tiempo ha dedicado a este concepto en el entorno corporativo es el profesor Edgar Schein, de la Sloan School of Management. En su libro Organizational Culture and Leadership, publicado en 1984, define la cultura organizacional como: el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna, y que funcionaron suficientemente bien al punto de ser consideradas vlidas y, por tanto, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas. Como complemento a mi propia definicin, y contrastando con la ms elaborada de Schein, suelo emplear tambin la que utilizaba el psiquiatra y psiclogo de origen canadiense creador del Anlisis Transaccional Eric Berne, quien defina la cultura de una organizacin como la suma de tres componentes: la Etiqueta, lo que debemos hacer. la Tcnica, lo que sabemos hacer. el Carcter, lo que nos dejan hacer. Y sin perder de vista lo que en una tarde de 2011 me apuntaba Fernando Temprano, Director de Tecnologa de Repsol, mientras trabajbamos sobre este concepto: o lo que percibimos que nos dejan hacer.
Conexin entre resultados y cultura
El empresario Mike Harris, creador de Egg, Mercury y Garlic, tres negocios creados desde cero y cuya facturacin ha superado los mil millones de libras esterlinas, y autor del libro Find your Lightbulb publicado en 2008, utiliza las siguientes preguntas para identificar cmo es la cultura de una organizacin:
52
Qu es importante en esta organizacin? Quin es importante? Cmo se hacen por aqu las cosas? Qu hace falta para entrar en esta organizacin? Cules son las reglas no escritas que parecen estar en marcha aqu? Siendo todas ellas preguntas que ayudan a definir de una manera muy clara diferentes aspectos de la cultura, la ltima es una de las claves fundamentales a la hora de entender este escurridizo concepto. Y digo esto porque hay varias definiciones ms o menos formales de acuerdo a las cuales, cultura es aquello que te cuentan en la mquina de caf, y en los pasillos, o en el bar al salir de tu jornada laboral, cuando te incorporas a una nueva organizacin. Es decir, no viene en los manuales. De hecho dira que cultura es tambin la aclaracin verbalizada, de modo informal, que matiza las declaraciones oficiales. Y son precisamente estas reglas no escritas las que seguidas de modo ms o menos consciente por los trabajadores, influyen de modo directo sobre los resultados. Me explico. Si en una organizacin lo que se dice es que lo ms importante es explicar a los clientes lo bueno que es el producto, queda claro que el cliente no est en primer plano. Primero el producto y ms tarde, en otro nivel de prioridad, el cliente. Este enfoque impactar lgicamente en la forma en que se atienden las necesidades de los clientes, y por tanto en los recursos asignados a detectar cundo, y cmo, cambian stas. Como ya coment en el apartado anterior esto tiene una repercusin clara sobre el desarrollo de nuevos productos, o servicios, y sobre los ingresos. Si por otra parte uno de los aspectos de la cultura es que en esta organizacin slo venden los comerciales, y los dems son meros gestores , la actitud de las personas ajenas al departamento comercial ser ms bien funcionarial respecto al cliente. Si las ventas no dependen de ellos, para qu van a ocuparse de satisfacer al cliente? Eso le toca a ventas! . As una tras otra, las caractersticas limitantes de la cultura impactarn en los resultados de la organizacin. Lgicamente tambin habr caractersticas positivas en esa cultura, ya que de lo contrario la organizacin no habra subsistido. Un ejemplo de estas caractersticas positivas puede ser la de en esta empresa cogemos el telfono antes del tercer tono de llamada. Con este tipo de comportamiento, los clientes estarn ms satisfechos que con otros competidores donde nunca parece haber nadie cuando los necesitas. O con una actitud que predisponga a que en esta empresa contestamos el telfono sonriendo, ser fcil que los clientes realmente se sientan tratados como personas bienvenidas, por un personal amable y agradable. Estos son en cualquier caso, algunos aspectos culturales relativamente fciles de alterar. Normalmente hay aspectos mucho ms profundos que requieren de una mirada ajena a la organizacin para descubrir qu inercias estn presentes. Estos aspectos les pueden resultar extraos a las personas que se vayan incorporando a la organizacin, pero les parecern increblemente normales una vez lleven seis meses en la misma. Y con esto me refiero tanto a aspectos positivos como negativos. Un ejemplo tpico negativo de esto, es el hecho de que nadie denuncie los problemas de la organizacin por miedo a ser reprendido, como habitualmente ocurre en las corporaciones que han operado en condiciones de monopolio u oligopolio. En el lado
Captulo 3
53
Estos aspectos pueden resultar extraos a las personas que se vayan incorporando a la organizacin
positivo, puede sorprender a un recin llegado a otra organizacin tipo start-up, que la gente se atreva a llevarle la contraria al jefe sin que haya represalias. En este perodo inicial de culturizacin por el que pasan los nuevos trabajadores, el que no se adeca a la nueva cultura es normalmente rechazado. De modo inconsciente los dems miembros de la organizacin, y/o sus jefes, se sentirn incmodos y repudiarn al nuevo miembro que no encaja. E increblemente esto ocurrir incluso aunque los comportamientos del recin llegado fuesen ms beneficiosos para los usuarios internos y/o externos de la organizacin. Y esto no deja de parecer un contrasentido cuando en el fondo la mayora de los directivos quieren mejorar los resultados empresariales. Por otra parte esto es bastante lgico dado que es muy difcil para cualquier persona definir cules son sus hbitos, si no se para a pensar en ellos, y no hace la conexin entre stos y las consecuencias que tienen en su trabajo. En mi poca en la empresa de ingeniera establecimos un enfoque muy tcnico. Varios de los directivos principales ramos ingenieros y no queramos andar discutiendo por cntimos de euro el precio de una pieza. Con este enfoque, desarrollamos una forma de venta tremendamente tcnica que nos sirvi para argumentar muy bien a nuestros clientes porque tenamos mejores productos que la competencia. Dado que ofrecemos prestaciones muy superiores, no hay forma de comparar los precios. Este fue un aspecto positivo de la cultura que desarrollamos, y que nos ayud mucho a diferenciarnos de nuestros competidores. Sin embargo, me cost aos descubrir que ese enfoque era demasiado tcnico y que a menudo obviaba muchas de las necesidades no-tcnicas de nuestros usuarios. Por ejemplo, las ne-
54
cesidades emocionales de relacin. Cuando ms tarde cambiamos el perfil de algunos de nuestros comerciales y jefes de venta, descubrimos que muchos de nuestros clientes haban estado echando de menos una forma ms emptica de trabajar con ellos, y de ayudarles a llegar a su mercado, que no estaba tan interesado en el lado tcnico de las soluciones. Tras esos cambios, nuestros resultados empezaron a mejorar an ms. Habamos recuperado el lado humano de la organizacin. Estbamos uniendo el hemisferio derecho al izquierdo, que ya venamos usando de forma evidente. Y el problema en muchas organizaciones, es que no toman conciencia de qu tipo de cultura tienen, de qu caractersticas estn presentes, y de cmo stas impactan en los resultados del negocio. Sean cuales sean los resultados de una organizacin, estos ocurrirn dentro, y sern la consecuencia, de una determinada cultura. Toda organizacin requiere de un proceso inicial de ajuste (en la grfica de la izquierda representado por el tiempo que va desde el momento de arranque de la empresa hasta llegar a t1) para poder empezar a funcionar.
En el momento t1 los miembros de la empresa habrn definido los procesos que aseguren los resultados R1. Y los habrn conseguido en base a la explotacin de los recursos X1 con los que cuentan. Estos procesos les dan un nivel de rendimiento (representado por a en la grfica de la derecha) que les permite sobrevivir y pensar que lo que hacen tiene posibilidades reales de futuro. Es en ese momento t1, en el que los resultados R1 empiezan a ser los esperados, en el que la cultura de la organizacin se establece. Si ya tomaste conciencia de que vuestros resultados son la consecuencia de satisfacer unas necesidades, ahora es el momento de hacer una nueva conexin. Vuestros resultados, son la consecuencia de desarrollar una serie de procesos dentro de una determinada cultura que se estableci hace tiempo. Y no entro a valorar ahora, si estos resultados son buenos o malos. Pero te invito a volver de nuevo al esquema terico. Lo normal es que en cuanto la direccin de una empresa tome conciencia del nivel de rendimiento que est alcanzando, tome la decisin de mejorarlo usando para ellos los mismos recursos y obtener as mejores resultados. Es decir, leyendo los grficos superiores de derecha a izquierda, la direccin querr que la organizacin mejore el rendimiento a para pasar al rendimiento b, utilizando los mismos recursos x1 y consiguiendo as pasar de los resultados R1 a los resultados R2. Esto dar lugar a un perio-
Captulo 3
55
do de crecimiento representado en el grfico de la izquierda por el sector b. Lo normal es que en ese proceso de crecimiento la direccin vaya creando nuevas estructuras (como por ejemplo nuevos edificios o incluso nuevos departamentos), y aprobando nuevos procesos y sistemas (informticos, de gestin), que permitan a las personas de la organizacin optimizar sus resultados.
Como habrs experimentado en tu vida profesional, esto va generando unas costumbres y unos procedimientos para todos los procesos con los que se busca la mxima eficiencia y la mnima variabilidad. Costumbres que quedan instaladas en nuestras estructuras mentales, y procedimientos que por otra parte quedan obsoletos en el mismo momento que se imprimen, porque la posibilidad de mejorarlos acecha a la vuelta de cualquier idea. Por esta razn, si bien es necesario e interesante mejorar la eficiencia, la consecuencia a menudo negativa es que mucha gente tiende a agarrarse a los procedimientos como excusa para no cambiar nada y seguir haciendo as ms de lo mismo the same old way. Al hacerlo, paran la generacin de nuevas ideas y el desarrollo de posibles proyectos de innovacin. Este perodo de crecimiento basado en la optimizacin es el que hemos experimentado en el ltimo medio siglo y en el que se han concebido y aplicado una gran variedad de conceptos, procesos y sistemas destinados a buscar la eficiencia. Estos incluyen desde el enfoque cero defectos de Deming, los distintos tipos de sistemas informticos, los programas tipo ERP, y luego los CRM, el Cuadro de Mandos y la contabilidad de costes basada en actividades (ABC), la reingeniera de procesos, los procesos de calidad, etc. Pero podras remontarte un par de siglos atrs a la poca en la que comenz la industrializacin para darte cuenta de que la optimizacin de la produccin lleva mucho tiempo hacindose. Y si piensas de forma todava ms amplia, el ser humano lleva buscando la optimizacin de la produccin desde que se puso a buscar, y luego crear, herramientas para conseguir ms comida en menos tiempo y con menos esfuerzo. Es evidente por tanto que la optimizacin en las empresas en el ltimo medio siglo ha sido un desarrollo lgico. Si algo parece que funciona tiene sentido mejorar su rendimiento. La consecuencia menos afortunada en la mayora de los casos, ha sido que las empresas han puesto el foco slo en la optimizacin de productos y procesos, y han dejado a las personas y sus necesidades fuera de la ecuacin. Y al mencionar esto, no me olvido de los esfuerzos realizados por departamentos como los de recursos humanos, y de marketing para hacer a las empresas ms humanas.
56
Estos nuevos departamentos se han enfrentado a una misin prcticamente imposible debido a la inercia de dcadas, o debera decir mejor, de siglos de una forma de pensar, en la que el enfoque estratgico centrado en mejorar los productos y los procesos como mecanismo de mejora de los resultados, ha sido la constante. El enfoque actual de la sociedad empresarial se basa todava en identificar qu productos o servicios sabemos hacer u ofrecer, luego en qu procesos son necesarios para desarrollarlos, y ms tarde cmo colocrselos a los clientes para satisfacer sus necesidades. Con lo que llevas ledo no debera por tanto sorprenderte que las experiencias que estn teniendo hoy en da los usuarios no estn siendo tan satisfactorias, y en muchos casos las consideren incluso abusivas. Y a esto ha ayudado la creciente madurez emocional de los usuarios frente a las empresas, la comprensin de sus derechos, y el hecho de contar para muchas necesidades con una oferta prcticamente ilimitada de proveedores a travs de internet. Ante este escenario es normal que en muchos sectores las empresas vean cmo en sus estadsticas de ventas cambia la pendiente de las grficas, y en sus cuentas de resultados cambien el color de los nmeros.
Este proceso de bajada de ventas, representado por c en el grfico superior de la izquierda, se produce por dos motivos. Primero por una dificultad de la organizacin de mantener de forma sostenida el nivel de rendimiento (las r.p.m.) que se les estaba pidiendo en forma de largas horas, poco personal, etc. Y en segundo lugar por una falta de prctica de lo que yo denomino darwinismo corporativo. Cuando las tecnologas, metodologas, estrategias de las empresas dejan de adecuarse a los cambios que ocurren en su ecosistema, y de satisfacer las necesidades de sus clientes, stos buscan alternativas. En muchos casos esto lleva a la desaparicin de esa tecnologa, de esa empresa, e incluso a veces de todo un sector. Esto es lo que en estos momentos parece que le est ocurriendo al sector editorial de peridicos y revistas impresas, que desde 2010 viene experimentando bajadas en ventas de uno y dos dgitos. Tras dcadas de disfrutar de una posicin relativamente cmoda por falta de una tecnologa radical alternativa, su paradigma est hacindose aicos. Se encuentran ahora con que los usuarios han dejado de pensar en ellos, y de consumir sus productos, tal y como le ha pasado tambin al mundo de las discogrficas. El problema del sector editorial es que hoy en da internet se lo pone muy fcil a sus antiguos lectores, y hoy ya usuarios de Twitter, Facebook, LinkedIn, y de foros y boletines mensuales digitales que ofrecen nuevas formas de acceder a
Captulo 3
57
una informacin que hasta hace poco slo ofrecan los peridicos, las revistas y algn amigo enteradillo. Este periodo, convulso para muchos sectores, y lleno de oportunidades de crecimiento para otros, es el que estn experimentando no slo un gran nmero de empresas, e incluso sectores enteros, sino las economas de muchos pases desde 2007 y que de momento parece que durar un tiempo. Ese sector de la curva con tendencia a la baja es lo que muchos definen hoy como crisis. Y si bien hay mucha gente achacando su origen a una crisis financiera proveniente de las malas prcticas de empresas de ese sector (y que de hecho ha habido en muchos casos debido a una psima interpretacin de ese proceso de optimizacin), yo considero que sta es en realidad la consecuencia inevitable de una forma defectuosa de entender las relaciones entre empresas y usuarios. O de forma ms especfica, de la no satisfaccin de las necesidades de las personas que trabajan dentro y fuera de esas empresas que an siguen pensando en trminos de productos y procesos. Mientras los usuarios perciban que sus necesidades no se satisfacen de la forma esperada por ellos, ser muy difcil que se establezcan los vnculos emocionales necesarios para crear y posteriormente afianzar la relacin. Y sin embargo mientras tanto demasiadas empresas siguen gastndose el dinero en sistemas y campaas de fidelizacin, en campaas publicitarias, mientras debilitan sus capacidades con recortes de costes y personas, sin entender que estn maquillando el problema que subyace a la situacin que experimentan.
ya, pero entonces si mi sector se est desmoronando, qu puedo hacer?
58
Sus decisiones y acciones deberan ir en cambio encaminadas a identificar y entender cules son las necesidades de sus usuarios externos, y tambin, las de sus usuario internos. Su satisfaccin, motivacin y entusiasmo son claves a la hora de involucrarse en el da a da de la compaa para la que trabajan y sin estos ingredientes no es posible sostener en el tiempo la satisfaccin de los usuarios externos con los que tratan. Si an no te lo crees, piensa en el ltimo fin de semana que fuiste a comer a un restaurante con tu familia y el camarero que te atenda estaba notablemente mosqueado con su jefe. Habra mejorado tu experiencia de usuario de ese restaurante si el camarero hubiese estado encantado de su trabajo, de su jefe y de sus colegas? Mientras las empresas estn formadas por personas, y espero que siga siendo as mucho tiempo, la calidad de la experiencia de los usuarios internos afectar sobre manera a la de los usuarios externos. Y lo normal es que a estas alturas ests pensando: ya, pero entonces si mi sector se est desmoronando, qu puedo hacer?. Pues lo normal es que te toque crear un nuevo paradigma para tu sector, o entrar en el que defina la empresa que decida crearlo. O aguantar hasta que no podis ms y cerrar. Pero si ests leyendo esto, ya s que esta ltima opcin no entra entre tus planes. De forma grfica lo que necesitas hacer es atreverte a entrar en el lado oscuro, desde donde podrs crear ese nuevo paradigma y ser el lder del mismo, o seguir a alguna empresa que se atreva a hacerlo y ser el segundo en el mercado. Lgicamente me refiero al crculo oscuro que aparece en el grfico.
Algo parecido ha pasado en el mundo de los libros digitales donde Amazon, sin provenir del sector tecnolgico, se atrevi a crear su lector digital, Kindle, y ha revolucionado toda una forma de entender el sector del libro electrnico. Para ello se atrevi a definir una visin y una estrategia ambiciosa en la que las necesidades de usuario estaban en el centro. En grandes lneas lo que pidi a las empresas que quisieran ofertar, fue una tableta digital con conexin inalmbrica a internet en el que el precio de la misma estuviera ya incluido de forma que el usuario pudiera bajarse los libros digitales sin tener que preocuparse de la conexin. Al hacerlo les pas parte de
Captulo 3
59
los problemas a sus posibles proveedores para que estos lo convirtiesen en una oportunidad. Esto ha forzado posteriormente a otras empresas a crear sus lectores y competir con ellos, pero de momento Amazon est muy bien posicionada en las mentes de sus usuarios. Y ahora volviendo a tu organizacin, ests dispuesto a crear ese nuevo paradigma, o prefieres seguir esperando? Si prefieres esperar, igual puedes ahorrarte el resto del libro. T decides. Pero si prefieres crear un nuevo paradigma que te saque de la crisis puedes seguir leyendo el libro en:
http://bit.ly/comprar_libro

Hacia Nuevo Paradigma Gratis

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Hacia Nuevo Paradigma Gratis

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MATTI HEMMI

Ya he recortado gastos, despedido gente... y esta empresa no se arregla

Cmo salir de la crisis a travs de la innovacin

HACIA UN NUEVO PARADIGMA

Hacia un nuevo paradigma Matti Hemmi

Hacia un nuevo paradigma Matti Hemmi

Hacia un nuevo paradigma

Primera edicin: Mayo 2013

ISBN: 978-84-15935-05-6 Depsito legal: SE1219-2013 Printed in Spain Impreso en Espaa

Hacia un nuevo paradigma

Nota del autor

Hacia un nuevo paradigma

Hacia un nuevo paradigma

Hacia un nuevo paradigma

El contenido del libro se estructura en siete bloques.

Hacia un nuevo paradigma

Cuando agotas el modelo

LA PRESIN POR LOS RESULTADOS

Me propuse entonces encontrar la manera de recuperar la ilusin en el proyecto de empresa.

Hacia un nuevo paradigma

LA PRESIN POR LOS RESULTADOS

Al principio de lanzar un modelo de negocio, tecnologa, producto o servicio el rendimiento es bajo.

Hacia un nuevo paradigma

Las tres preguntas

LA PRESIN POR LOS RESULTADOS

El objetivo era quemar las naves del antiguo estilo de direccin

Hacia un nuevo paradigma

LA PRESIN POR LOS RESULTADOS

Ideas fuerza: conclusiones

Ver y sentir para cambiar

Los resultados de la empresa y las necesidades de los usuarios.

Tus clientes compran para satisfacer sus necesidades

Hacia un nuevo paradigma

Es necesario un cambio de enfoque

Hacia un nuevo paradigma

Segn vamos satisfaciendo necesidades ms bsicas, escalamos por la pirmide.

Hacia un nuevo paradigma

Las personas somos soberanas a la hora de decidir

Hacia un nuevo paradigma

Ampla tu percepcin del concepto cliente

Mejorar la satisfaccin de necesidades para mejorar resultados

Hacia un nuevo paradigma

Necesidades nuevas versus necesidades existentes

Hacia un nuevo paradigma

Lo importante son los conceptos que guarda en su interior la caja.

Una forma de detectar necesidades insatisfechas es observando usuarios.

Hacia un nuevo paradigma

Esto se llama innovacin

Hacia un nuevo paradigma

Cualquier organizacin puede innovar

Hacia un nuevo paradigma

Conclusiones: Ideas fuerza.

Todas las organizaciones tienen una cultura

LOS RESULTADOS SE PRODUCEN DENTRO DE UNA CULTURA

Conexin entre resultados y cultura

Hacia un nuevo paradigma

LOS RESULTADOS SE PRODUCEN DENTRO DE UNA CULTURA

Hacia un nuevo paradigma

LOS RESULTADOS SE PRODUCEN DENTRO DE UNA CULTURA

Hacia un nuevo paradigma

LOS RESULTADOS SE PRODUCEN DENTRO DE UNA CULTURA

ya, pero entonces si mi sector se est desmoronando, qu puedo hacer?

Hacia un nuevo paradigma

LOS RESULTADOS SE PRODUCEN DENTRO DE UNA CULTURA