El nacimiento de la Manufactura esbelta La historia inicia con Sakichi Toyoda, visionario e inventor, parecido a Henry Ford.

En 1894, Toyoda inici la fabricacin de telares manuales, los cuales eran baratos pero requeran de mucho trabajo. Su deseo era crear una mquina que pudiera tejer la tela, y esto lo llev a hacer muchos experimentos con los que, intentando una y otra vez, logr conseguir lo que quera Realizando este trabajo, de prueba y error, gener la base del Toyota Way, el genchi genbutsu (ir/Obser-var/Entender). Ms tarde, fund la compaa Toyoda Automatic Loom Works, empresa que an forma parte del corporativo Toyota hoy en da, 2004. Uno de sus inventos fue un mecanismo especial que detena de manera automtica el telar cuando un hilo se trozaba, invento que se convertira en uno de los pilares del Sistema de produccin Toyota, llamado jidoka (automatizacin con toque humano), Despus de vender la patente de la mquina a una compaa inglesa, en 1930 Sakichi y su hijo iniciaron la construccin de Toyota Motor Company. Sakichi, ms que hacer dinero con la compaa, deseaba que su hijo, Kchiro, dejara una huella en la industria mundial, tal como l lo haba hecho con sus mquinas de hilar, Kchiro, despus de estudiar en la prestigiosa Universidad Imperial de Tokio la carrera de ingeniera mecnica, sigui los pasos de su padre: aprender hacindolo por s mismo en el piso de produccin, Kchiro construy Toyota con la filosofa de su padre, pero agreg sus propias innovaciones. Por ejemplo, la tcnica justo a tiempo (Just in time, JIT), que fue su contribucin. Sus ideas fueron influidas por sus visitas a la planta Ford en Michigan, as como el sistema de supermercados americanos para surtir los productos en los estantes justo a tiempo, conforme los utilizaban los operadores en la lnea de produccin. Como se sabe, stas fueron las bases del kanban. Despus de la Segunda Guerra Mundial, en la que Japn perdi y Estados Unidos ocup ese pas, Kchiro pens que cerraran su planta, pero los americanos necesitaban camiones para reconstruir el pas. La economa se mejor durante la ocupacin, pero la inflacin impeda que los clientes compraran un carro. Esto provoc que se les recortara el sueldo a los empleados en un 10 por ciento, lo cual fue parte de la negociacin con el sindicato, con el fin de mantener la poltica de Kiichiro en contra del despido de empleados. Pero debido a la bancarrota y a las peticiones de retiros voluntarios hechas a los empleados, Kiichiro acept su responsabilidad por haber fallado en la compaa automotriz y se reasign como presidente, aunque los problemas estuvieran fuera de su alcance,

Su sacrificio personal ayud a calmar el descontento de los trabajadores, adems de que tuvo un profundo impacto en la historia de. Toyota: todos en la compaa saben lo que hizo y por qu. La filosofa de Toyota hasta estos das es pensar ms all de los beneficios individuales; es pensar a largo plazo por el bien de la compaa, as como tomar la responsabilidad de los problemas. Kiichiro predic con el ejemplo. Pero fue Eiji Toyoda, sobrino de Sakichi y primo de Kiichiro, quien termin de construir la compaa. Tambin estudi ingeniera mecnica en la Universidad Imperial de Tokio. Eiji creci creyendo que la nica manera de hacer las cosas es hacindolas por s mismo. Con el tiempo, se volvi el presidente de la compaa. Eiji jug un papel clave en la seleccin y el empoderamiento de los lderes que conformaran el sector de ventas, manufactura, desarrollo de productos y, lo ms importante, del Sistema de produccin Toyota. En Toyota que llev innovar y constituyen siempre se ha pensado en cmo ensear y reforzar el sistema a los fundadores de la compaa a trabajar, para verdaderamente pensar profundamente acerca de los factores actuales que los problemas. Este es el legado de la familia Toyoda.

Desarrollo del Sistema de produccin Toyota, el sistema qiie cambi al mundo Eiji Toyoda regres de un viaje por los Estados Unidos, en donde, en lugar de regresar impresionado con los sistemas de produccin, vea reas de oportunidad dentro de los procesos, y, entonces, llam a su oficina a Taiichi Ohno, Calmadamente, le asign a Taiichi una nueva actividad: mejorar el proceso de manufactura de Toyota hasta igualarlo con la productividad de Ford Segn los paradigmas de la produccin en masa de esos das, eso era casi imposible para la pequea Toyota. Toyota requera adaptar el proceso de manufactura de Ford a sus propios procesos para llegar a obtener una alta calidad, bajos costos, tiempos de entrega cortos y flexibilidad. Afortunadamente para Ohno, la tarea, que Eiji le haba asignado no significaba competir con Ford. l slo le pidi que se enfocara en el mejoramiento de los procesos de Toyota dentro del mercado japons. Entonces, Ohno hizo tambin estudi el libro uno de los puntos que y el mejor ejemplo que Ford. benchmarking de las plantas de Estados Unidos y Today and Tomorrow de Henry Ford. Despus de todo, Ohno crea que Toyota necesitaba era un flujo continuo, haba en ese entonces era la lnea de ensamble de

Toyota no contaba con la capacidad para ensamblar esa cantidad de autos ni un mercado igual al de Estados Unidos como para tener una lnea de ensamble como la de Ford en Highland Park, pero sin lugar a dudas, estaban decididos a

usar la idea original de Ford sobre el flujo continuo de los materiales entre los procesos y desarrollar un sistema con el flujo de una pieza entre estaciones, que les permitiera ser lo suficientemente flexibles como para cambiar conforme a la demanda del consumidor y, adems, ser eficientes. Junto con las lecciones de Henry Ford, el Sistema de produccin Toyota tom prestadas muchas ideas de Estados Unidos, Una muy importante fue el concepto del "sistema jalar", el cual fue retomado de los supermercados en Norteamrica. En cualquier supermercado, los artculos individuales se surten conforme estos disminuyen su nmero dentro del estante, segn como la gente los va consumiendo. Aplicar esto en el piso de produccin significa quedentro del proceso no se debe hacer nada (abastecerlo) hasta que el prximo proceso use lo que originalmente haba surtido (hasta bajar a una pequea cantidad "inventario de seguridad"). En el Sistema de produccin Toyota, cuando el inventario de seguridad est en su nivel mnimo, entonces se manda una seal para resurtir las partes (esto es mejor conocido como kanban). Lo anterior crea un "jaln", el cual contina en cascada hacia atrs para iniciar con el ciclo de manufactura. Sin el sistema ya/ar, el justo a tiempo (JIT), uno de los dos pilares del Sistema de produccin Toyota, no sera posible (el otro es el'jidoka, hacerlo con calidad). Toyota tambin tom las enseanzas del pionero americano de la calidad, W. Edwards Deming, quien consideraba que slo haba dos tipos de clientes: los externos y los Internos, Cada persona dentro de la lnea de produccin, o en los negocios, debera ser tratada como "cliente" y eso implicaba darle lo que exactamente necesitaba, en el tiempo que lo requera, Esto fue el origen del principio de Deming, "el siguiente proceso es el cliente". Esto se volvi una expresin importante en el JIT. Deming alent a los japoneses a que adoptaran el sistema para la resolucin de problemas, que ms tarde se convertira en el Ciclo de Deming o el Ciclo de Planear-Hacer-Revisar-Actuar (PDCA, por sus siglas en Ingls), como piedra angular del mejoramiento continuo. El trmino japons para el mejoramiento continuo con base en la generacin e Implementacin de ideas es kaizen, el cual ayuda alcanzar la meta de "Lean", que es eliminar todos los desperdicios en el proceso. Kaizen es una filosofa completa que lucha por la perfeccin y mantener el Sistema de produccin Toyota. Para los aos sesenta, el Sistema de produccin Toyota era una filosofa muy poderosa que todo negocio debera aprender. Toyota dio los primeros pasos para esparcir sus principios a sus proveedores clave. Cuando, en 1973, se tuvo la primera crisis petrolera, Toyota sobresala de las dems compaas, y viendo esto, el gobierno japons trat de copiar el sistema de Toyota para pasarlo a las dems empresas. Con este fin, inici la Imparticin de seminarios a

todas las empresas, aunque stas slo entendan una fraccin de lo que Toyota estaba haciendo. Lo anterior es slo una parte de lo que ha hecho Toyota para ser lo que hoy en da es. No fue sino hasta 1990 cuando el trmino de "produccin esbelta" fue inventado, dentro del libro The Machine That Changed The Worid (La mquina que cambi el mundo). Para llegar a lo que la Manufactura esbelta es hoy en da, han sucedido una gran cantidad de eventos, Toyota no descubri el hilo negro; simplemente supo coordinar, unir y trabajar ciertas metodologas y tcnicas de una forma disciplinada, con el fin de disminuir los desperdicios dentro de su proceso productivo. Adems, basndose en el trabajo duro y el esfuerzo de la mejora continua da con da, logr crear el Sistema de produccin Toyota, que es lo que realmente hace grande a la empresa.