BAB I

PENGEMBANGAN KARIR

1.1 pengertian karir Karier merupakan suatu arah umum yang dipilih oleh seseorang untuk mengejar keseluruhan kehidupan kerjanya (Mondy dan Noe, 1996). Sementara Triton P.B. menyimpulkan definisi karir berdasarkan beberapa pendapat pakar sebagai kronologi kegiatan-kegiatan dan perilaku-perilaku yang terkait dengan kerja dan sikap, nilai dan aspirasi -aspirasi seseorang atas semua pekerjaan atau jabatan baik yang telah maupun yang sedang dikerjakannya.

Jadi, karir adalah semua pekerjaan atau jabatan yang dipegang selama masa kerja seseorang. Karir menunjukkan perkembangan para karyawan secara individual dalam suatu jenjang atau kepangkatan yang dapat dicapai selama masa kerjanya dalam suatu organisasi. 1.2 Perencanaan Karir suatu perencanaan tentang kemungkinan-kemungkinan bagi seorang karyawan dan anggota suatu organisasi sebagai individu untuk meniti proses kenaikan pangkat dan jabatan sesuai persyaratan jabatan dan kemampuannya.

perencanaan karier tidak harus dikonsentrasikan hanya pada peluang kenaikan jabatan, jika memang pada lingkungan kerja saat ini peluang tersebut sangat terbatas. Perencanaan karir merupakan fungsi kepegawaian yang relatif baru dan programprogram masih jarang, kecuali dalam organisasi-organisasi yang besar atau maju. Akan tetapi keterlibatan organisasi dalam perencanaan karir makin bertambah. Banyak calon pegawai, khususnya calon-calon yang berpendidikan tinggi, menginginkan suatu karir, bukan hanya suatu jabatan saja.

1|Page

Manfaat perencanaan karir : Mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikan. Menurunkan perputaran karyawan. Mengungkap potensi karyawan. Mendorong pertumbuhan. Memuaskan kebutuhan karyawan. Membantu pelaksanaan rencana kegiatan yang telah disetujui. Unsur-unsur perencanaan karir : (1) Penilaian individu tentang kemampuan, minat, kebutuhan karir dan tujuan; (2) Penilaian organisasi tentang kemampuan dan kesanggupan pegawai; (3) Komunikasi informasi mengenai kebebasan memilih dan kesempatan karir pada organisasi; dan (4) Penyuluhan karir untuk menentukan tujuan-tujuan realistik dan rencana untuk pencapaiannya.

1.3 Jalur dan fokus karir

Jalur Karir Jalur karir adalah pola urutan pekerjaan (Pattern of work Sequence) yang harus dilalui pegawai untuk mencapai suatu tujuan karir. Jalur karir selalu bersifat ideal dan normatif. Artinya dengan asumsi setiap pegawai mempunyai kesempatan yang sama dengan pegawai lain, maka setiap pegawai mempunyai kesempatan yang sama untuk mencapai tujuan karir tertentu. Namun demikian, dalam kenyataannya, ada pegawai yang bagus karirnya ada pula pegawai yang kurang baik dalam karirnya.

Jalur karir adalah garis kemajuan yang fleksibel yang secara khusus digunakan oleh karyawan untuk melakukan perpindahan jabatan selama bekerja dengan suatu perusahaan.
2|Page

Terdapat empat jalur karier yang biasa digunakan oleh organisasi, yaitu jalur karier tradisional, jalur karier jaringan, jalur karier lateral, dan jalur karier rangkap. 1. Jalur karier tradisional adalah suatu tipe jalur karier di mana karyawan mengalami kemajuan secara vertikal ke atas di dalam suatu organisasi dan suatu jabatan tertentu ke jabatan berikutnya. 2. Jalur karier jaringan adalah jalur karier yang meliputi urutan urutan (sekuensi) jabatan secara vertikal dan horizontal. Jalur karier ini mengakui adanya saling pertukaran pengalaman pada level tertentu dan kebutuhan pengalaman yang luas pada suatu level sebelum promosi ke level yang lebih tinggi. 3. Jalur karier lateral adalah jalur karier yang memungkinkan seseorang memperoleh revitalisasi dan menemukan tantangan baru pada jenjang posisi yang sama karena jumlah jabatan yang akan ditempati sangat terbatas. Dalam hal ini tidak ada promosi dan kenaikan upah, namun nilai seseorang menjadi lebih tinggi dengan ditempatkannya pada posisi yang lebih menantang 4. Jalur karier rangkap adalah jalur karir ganda yang diberikan kepada seseorang karena pengetahuan teknisnya sebagai penghargaan kepadanya. Hal ini biasanya terjadi pada perusahaan berteknologi tinggi dan karyawan tersebut tidak masuk dalam jajaran manajemen struktural.

Fokus Karir

Fokus utama dalam karir seorang pegawai dalam organisasi akan menentukan pengembangan karir individu tersebut di masa depannya. Menurut Gomes (1995)7 ada dua fokus utama dalam pengembangan karir, yaitu :

a. Fokus Internal Dalam fokus internal ini, seseorang perlu selalu dapat memandang karirnya secara positif. Pandangan yang positif terhadap karir memungkinkan seseorang dapat mengembangkan karirnya dengan sedikit stres dan perasaan negatif lainnya.
3|Page

b. Fokus Eksternal Fokus eksternal menyebabkan pengembangan karir seseorang perlu didukung oleh keadaan lingkungan eksternalnya. Dalam hal ini yang menjadi fokus perhatian bukan lagi pada cara seseorang memandang karirnya, tetapi pada kedudukan yang secara aktual diduduki oleh seorang pekerja..

1.4 Pengembangan Karir

Pengertian pengembangan karir itu sendiri adalah proses pelaksanaan (implementasi) perencanaan karir. Pengembangan karir pegawai bisa dilakukan melalui dua jalur, yakni melalui pendidikan dan latihan (diklat) dan melalui non diklat.

Contoh pengembangan karir melaui diklat misalnya menyekolahkan pegawai (di dalam atau di luar negeri), memberi pelatihan (di dalam atau di laur organisasi), memberi pelatihan sambil bekerja (on the job training).

Sementara contoh pengembangan karir melalui non diklat seperti member penghargaan kepada pegawai berprestasi, mempromosikan ke jabatan yang lebih tinggi, menghukum pegawai, merotasi pegawai ke jabatan lain yang setara dengan jabatan semula.

Model Pengembangan Karir Menurut Byars dan Rue (2000), pengembangan karir merupakan aktivitas formal dan berkelanjutan yang merupakan suatu upaya organisasi untuk mengembangkan dan memperkaya sumberdaya manusianya dengan menyelaraskan kebutuhan mereka dengan kebutuhan organisasi. Dari perkembangan konsep ini, maka kita mengenal tiga model pengembangan karir, yaitu:

1. Model siklus hidup (life-cycle model), merupakan pengembangan karir yang sifatnya pasti. Seseorang akan berpindah pekerjaannya melalui perbedaan tahap karir. Dalam model ini peran organisasi sangat besar dalam menentukan karir seseorang.
4|Page

2. Model berbasis organisasi, yaitu model pengembangan yang menjelaskan bahwa karir seseorang akan melalui tahap-tahap karir, tetapi di dalam model ini juga dijelaskan bahwa dalam proses pengembangan karir ada proses pembelajaran bagi karyawan untuk memiliki jalur karir yang pasti. 3. Model pola terarah,Dalam model ini karyawan dibimbing atau diarahkan untuk membuat keputusan sendiri mengenai seberapa cepat mereka menginginkan kemajuan dalam karir mereka.

Ketiga model tersebut berkaitan erat dengan tipe manajemen sebuah organisasi maupun perusahaan. Tiap organisasi memiliki bentuk/system pengembangan karir yang berbeda-beda tergantung kebijakan manajer maupun pimpinan organisasi.

Peran Pengembangan Karir Dalam proses pengembangan karir individu (karyawan) dalam organisasi, ada 3 hubungan saling terkait antara individu, manajer, maupun organisasi. Ketiga-tiganya memiliki peran masing-masing. Gary Dessler menjelaskan peran ketiganya dalam pengembangan karir sebagai berikut: a. Peran Individu - Terimalah tanggung jawab untuk karir Anda sendiri. - Taksirlah minat, keterampilan, dan nilai anda. - Carilah informasi dan rencana karir. - Bangunlah tujuan dan rencana karir. - Manfaatkanlah peluang pengembangan. - Berbicaralah dengan manajer Anda tentang karir Anda. - Ikutilah seluruh rencana karir yang realistic. b. Peran Manajer - Berikanlah umpan balik kinerja yang tepat waktu. - Berikan dukungan dan penilaian pengembangan. - Berpartisipasilah dalam diskusi pengembangan karir. - Dukunglah rencana pengembangan karir. c. Peran Organisasi
5|Page

- Komunikasi misi, kebijakan, dan prosedur. - Berikan peluang pelatihan dan pengembangan. - Berikan informasi karir dan program karir. - Tawarkan satu keanekaragaman pilihan karir.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pengembangan Karir Di samping peran individu, manajer, dan organisasi dalam pengembangan karir, ada berbagai faktor yang lebih spesifik yang mempengaruhi pengembangan karir. Hasto Joko Nur Utomo dan Meilan Sugiarto memberikan contoh 9 faktor yang berpengaruh terhadap pengembangan karir individu di suatu organisasi, yaitu :

a. Hubungan pegawai dan organisasi Secara ideal, hubungan pegawai dan organisasi berada dalam hubungan yangsaling menguntungkan, sehingga pada saat yang demikian organisasi dapat mencapai produktifitas kerja yang lebih tinggi. Namun kadang kala adaberbagai macam kendala yang dihadapi di lapangan.

b. Personalia Pegawai Terkadang, dalam mmanajemen karir pegawai terganggu dengan adanya pegawai yang mempunyai personalitas yang menyimpang, seperti terlau apatis, emosional, ambisius, curang, dan lain-lain. Seorang pegawai yang apatis akan sulit dibina karirnya sebab dirinya sendiri tidak perduli dengan karirnya sendiri.

c. Faktor Eksternal Acapkali terjadi semua aturan dalam manajemen karir sebuah organisasi menjadi kacau lantaran ada intervensi dari pihak luar.

d. Politicking dalam organisasi Perencanaan karir akan menjadi sekedar basa- basi ketika ada virus politicking seperti hubungan antar teman, nepotisme, feodalisme, dan lain sebagainya.

6|Page

e. Sistem Penghargaan Organisasi yang tidak mempunyai sistem penghargaan yang jelas (selain gaji dan insentif) akan cenderung memperlakukan pegawainya secara subyektif. Pegawai yang berprestasi baik dianggap sama dengan pegawai yang malas.

f. Jumlah Pegawai Semakin banyak jumlah pegawai maka semakin ketat persaingan untuk menduduki jabatan, demikian pula sebaliknya. Jumlah pegawai yang dimilki sebuah organisasi sangat mempengaruhi manajemen karir yang ada.

g. Ukuran Organisasi Ukuran organisasi dalam konteks ini berhubungan dengan jumlah jabatan yang ada dalam organisasi tersebut, semakin besar organisasi, semakin kompleks urusan manajemen karir pegawai. Namun, kesempatan untuk promosi dan rotasi pegawai juga lebih banyak.

h. Kultur Organisasi Sebagaimana masyarakat pada umumnya, organisasi juga mempunyai kultur. Ada organisasi yang berkultur profesional, obyektif, rasional dan demokratik. Namun ada juga organisasi yang cenderung feodalistik, rasional dan demokratis. Dan kultur ini sedikit banyak akan mempengaruhi pengembangan karir yang ada dalam organisasi tersebut.

i. Tipe Manajemen Ada berbagai tipe manajemen di sebuah organisasi. Ada manajemen yang lebih cenderung kaku, otoriter, tersentralisir, tertutup, tidak demokratis. Ada juga manajemen yang cenderung fleksibel, paritsipatif, terbuka, dan demokratis. Jika manajemen kaku dan tertutup, maka keterlibatan pegawai dalam pembinaan karirnya sendiri cenderung minimal. Sebaliknya, jika manajemen cenderung terbuka, partisipatif, dan demokratis, maka keterlibatan pegawai dalam pembinaan karir mereka juga cenderung besar.

7|Page

BAB II

PERFORMANCE APPRAISAL

2.1

Pengertian Performance Appraisal (Penilaian Kerja) Kinerja Kinerja adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. (Rivai & Basri, 2004:14).

Apabila dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun), maka pengertian performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral dan etika. (Rivai & Basri, 2004:16).

Dari beberapa pengertian kinerja di atas maka dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah suatu prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas atau pekerjaannya, sesuai dengan standar kriteria yang ditetapkan dalam pekerjaan itu.

Kinerja individu sendiri dipengaruhi oleh kepuasan kerja. Kepuasan kerja itu sendiri adalah perasaan individu terhadap pekerjaannya. Perasaan ini berupa suatu hasil penilaian mengenai seberapa jauh pekerjaannya secara keseluruhan mampu memuaskan kebutuhannya. Dalam hal ini dibutuhkan penilaian kinerja.

Penilaian Kinerja Kerja Karyawan (Job Performance Appraisal Employees) adalah metode mengevaluasi dan menghargai seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka

8|Page

jika dibandingkan dengan seperangkat standar dan mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan. Dalam Penilaian Kinerja Kerja Karyawan melibatkan komunikasi dua arah yaitu antara pengirim pesan dengan penerima pesan sehingga komunikasi dapat berjalan dengan baik.

2.2

Tujuan Performance Appraisal

Tujuan dari Penilaian Kinerja Kerja Karyawan dapat dibagi menjadi 2 klasifikasi. Diantaranya penilaian menurut Pengunaan Administratif dan Penggunaan Pengembangan :

Penggunaan Administratif : Kompensasi Promosi Pemecatan Perampingan Pemberhentian sementara

Penggunaan Pengembangan : Mengidentifikasi kekuatan Mengidentifikasi bidang bidang untuk pertumbuhan Perencanaan Pengembangan Pelatihan dan Perencanaan Karir

2.3

Faktor yang Mempengaruhi Prestasi Kerja Karyawan

Setiap individu memiliki karakteristik yang di eksplor atau dikembangakan masingmasing individu dalam menggali kemampuan yang ada untuk di aplikasikan kedalam suatu pekerjaan yang sesuai. Oleh karena itu, seorang pimpinan harus memiliki penguasaan sumber daya manusia yang baik sehingga dapat mengelola karyawan sesuai dengan kemampuan. Jika penempatan karyawan tepat maka kepuasaan kerja akan
9|Page

dirasakan masing- masing pihak yang bersangkutan dalam suatu perusahaan atau oragnisasi. Kepuasan kerja ini berpengaruh terhadap Kinerja karyawan, berikut faktor yang mempengauhi kepuasan kerja: Faktor intrinsik Pekerjaan itu sendiri, berkaitan langsung dengan interaksi antara pekerja dan pekerjaannya. Faktor ekstrinsik ,berhubungan dengan konteks interaksi dan kebijakan-kebijakan organisasi.

2.4

Manfaat Penilaian Kinerja Kerja Karyawan

1.

Manfaat performance Appraisal

Manfaat penilaian kerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka mengetahui manfaat yang dapat mereka harapkan. (Rivai&Basri. 2004:55). Pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah:

a.

Orang yang dinilai (karyawan)

manfaat bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja (Rivai&Basri, 2004:58) Meningkatkan motivasi Meningkatkan kepuasan hidup Adanya kejelasan standar hasil yang diterapkan Umpan balik dari kinerja lallu yang kurang akurat dan konstruktif Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar Pengembangan tentang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar, membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi keatas. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahn pekerjaan dan bagaimana cara mengatasi
10 | P a g e

Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apapun dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan. Menciptakan hubungan harmonis antara atasan dan bawahan.

b. Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan)

Manfaat pelaksanaan penilaian kinerja bagi penilai (Rivai&Basri, 2004:60) : Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan keccenderungan kinerja karyawan untuk perbaikan manajemen selanjutnya. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan individu departemen yang lengkap. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk pekerjaan manajer sendiri maupun pekerjaan dari bawahannya.

C. Perusahaan

Manfaat bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, (Rivai&Basri, 2004 : 62) antara lain: a. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena: 1) Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan nilai budaya perusahaan. 2) Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas 3) Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan keterampilan dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan mengembangkan kemauan dan keterampilan karyawan. b. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh masing-masing karyawan; c. Meningkatkan kualitas komunikasi;
11 | P a g e

d. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan; e. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan; f. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh setiap karyawan; g. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan; h. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan; i. Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan; j. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh perusahaan;

12 | P a g e

BAB III

EVALUASI JABATAN

3.1 Pengertian Evaluasi Jabatan Evaluasi jabatan (job evaluation) adalah sebuah analisa untuk membuat estimasi nilai (pembobotan) dari sebuah pekerjaan; tugas-tugas dikonversikan ke nilai (poin) Menurut Marwansyah (2010:280), evaluasi jabatan adalah sebuah proses yang menentukan nilai relatif sebuah jabatan dalam hubungannya dengan jabatan lain. Evaluasi jabatan bertujuan untuk menciptakan konsistensi (keadilan) internal dan konsistensi (keadilan) eksternal dalam pemberian kompensasi atau balas jasa. Sasaran utamanya adalah kepuasan pekerja dan atasan terhadap imbalan yang dibayarkan Evaluasi jabatan atau penilaian jabatan adalah suatu proses yang sistematis dan teratur dalam menentukan nilai suatu jabatan, relatif terhadap jabatan-jabatan lain yang ada dalam satu perusahaan. Tujuan utama dari proses ini adalah untuk menentukan tingkat upah yang tepat dan adil diantara jabatan-jabatan yang ada.

3.2 Langkah-langkah Evaluasi Jabatan 1. Mengumpulkan informasi tentang jabatan (dengan menggunakan kuesioner, wawancara langsung ataupun pengamatan) dan kemudian menyusun informasi tersebut menjadi uraian Jabatan dan Spesifikasi Jabatan. Langkah nomor 1 ini biasa dikenal dengan sebutan Analisa Jabatan. 2. Menetapkan nilai relatif dari masing-masing jabatan dengan cara mempelajari Uraian Jabatan dan Spesifikasi Jabatan tersebut. Dikenal adanya 2 macam metode untuk menentukan nilai jabatan ini, yaitu metode yang sifatnya Non-Kuantitatif dan metode yang Kuantitatif. 3.3 Peran Evaluasi Jabatan o Alat yang efektif untuk menentukan hubungan internal dari berbagai jabatan (strukur gaji/upah). o Alat untuk menentukan kebijakan pembayaran imbalan. o Alat untuk menentukan standar nilai jabatan, sehingga dapat dijadikan dasar untuk rencana pemberian insentif.
13 | P a g e

o Alat bantu pengawasan terhadap biaya gaji dan upah. o Dasar untuk menghubungkan skala pembayaran perusahaan dengan skala pembayaran perusahaan lain (tingkat gaji/ upah) o Dasar yang adil bagi kenaikan pangkat atau promosi jabatan

3.4 Persyaratan Evaluasi Jabatan o Memberikan ukuran yang konsisten tentang nilai jabatan yang dapat secara mudah dipahami oleh semua pihak yang berkepentingan. o Melibatkan para manajer, sejak awal proses sampai administrasi dan revisi-revisi selanjutnya. o Melindungi para karyawan dari favoritisme, bias, dan ketidak adilan pemabyaran internal. o Mengukur jabatan bukan kinerja karyawan yang melaksanakan pekerjaan. o Dapat diterapkan untuk kelompok jabatan yang luas di dalam kelompokkelompok fungsional. 3.5 Metode Evaluasi Jabatan A. Metode Non Kuantitatif

1. Metode Penentuan Peringkat (Rangking Methode) Metode yang paling sederhana Hanya cocok untuk diterapkan pada perusahaan kecil dengan jumlah jabatan yang sedikit. Penilaian terhadap jabatan dilakukan oleh suatu Team Penilai yang khusus dibentuk Dasar yang dipakai adalah hasil Analisa Jabatan (yaitu Uraian Jabatan dan Spesifikasi Jabatan). Bila hasil analisa jabatan tidak ada, team penilai menentukan peringkat berdasarkan interprestasi mereka terhadap kondisi dari masing-masing pekerjaan (tingkat kesulitan dan volume pekerjaan, besarnya tanggung jawab yang harus dipikul, pengawasan yang dilakukan/yang diterima, latihan dan pengalaman yang dibutuhkan serta kondisi kerja).

2. Metode Klasifikasi (Grade/Classification Method)

14 | P a g e

 Menempatkan jabatan-jabatan pada grade atau kategori tertentu yang telah dibuat sebelumnya atau yang sudah menjadi standar, kemudian dibandingkan apakah sudah sesuai atau tidak, dan proses terus dilakukan sampai betul-betul sesuai. Metode ini lebih mudah dari metode rangking namun kemungkinan ada kesulitan jika menemukan jabatan yang diluar kategori atau standar atau terpaksa mengilangkan jabatan karena tidak ada kategorinya.

Tahapan yang dilakukan team penilai :

1) Menetapkan beberapa kelas / tingkatan jabatan 2) Team merumuskan ciri dari masing-masing kelas / tingkatan jabatan tersebut secara lengkap. 3) Team memasukkan setiap jabatan yang ada pada kelas yang sesuai Kelebihan Metode Klasifikasi adalah: 1) sederhana / mudah 2) cepat 3) murah Kelemahan Metode Klasifikasi adalah: 1) sulit untuk menetapkan kelas/ tingkatan tersebut 2) masih bersifat subyektif (tergantung penilai) 3) sulit untuk dilakukan pada organisasi besar dengan jumlah jabatan yang terlalu banyak

B. Metode Kuantitatif

1. Metode Perbandingan Faktor (Factor Comparison Method)

15 | P a g e

Metode ini membandingkan faktor-faktor suatu jabatan yang biasanya dikompensasi

Jumlah faktor yang dibandingkan tidaklah banyak, biasanya 4 atau 5 faktor (ex : adalah kemampuan, effort (fisik dan mental), tanggung jawab dan kondisi pekerjaan).

Kita harus mampu mempunyai data apa saja yang dapat dikompensasi serta harus mempunyai rentang antara batas bawah (terendah) dan batas atas (tertinggi).

Semakin tinggi nilai kompensasinya semakin tinggi bobot/nilai jabatan itu.

2. Metode Sistem angka (Point System Method)

Metode ini memberikan point tertentu kepada faktor-faktor suatu jabatan seperti kemampuan, effort (fisik dan mental), tanggung jawab dan kondisi pekerjaan, kemudian seluruh hasil penilaian pada setiap faktor, dijumlahkan sehingga didapat jumlah total point tertentu, semakin tinggi jumlah pointnya semakin tinggi juga nilai jabatannya.

Saat ini, metode yang sering bahkan banyak digunakan adalah dengan metode point

Beberapa persyaratan yang harus dipenuhi dalam memilih metode evaluasi jabatan : Dapat dan mudah dimengerti oleh orang lain Dapat diterima oleh setiap orang Dapat memiminalkan faktor bias, terutama subyektifitas Dapat diaplikasikan untuk semua jenis jabatan atau berlaku umum Meminimalkan terjadinya debat kusir diantara para evaluator
16 | P a g e

BAB IV

KOMPENSASI

4.1 Pengertian Kompensasi Kompensasi adalah keseluruhan dari semua hadiah yang diberikan kepada karyawan sebagai imbalan atas jasa mereka (Mondy & Noe,2005) Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan (Aritonang 2005)

4.2 Tujuan Manajemen Kompensasi

Secara umum tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan keberhasilan srategi perusahaan dan terciptanya keadilan internal dan eksternal. Pemberian kompensasi dalam suatu organisasi harus diatur sedemikian rupa sehinga merupakan sistem yang baik dalam organisasi. Dengan sistem yang baik ini akan dicapai tujuan-tujuan, antra lain sebagai berikut : a. Memperolah SDM yang berkualitas. b. Mempertahankan karyawan yang ada. c. Menjamin keadialan. d. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan. e. Mengendaliakn biaya. f. Mengikuti aturan hukum. g. Memfasilitasi pengertian h. Meningkatkan efesiensi administrasi.

17 | P a g e

Setiap organisasi baik itu organisasi kecil, menengah maupun besar, akan merancang sistem kompensasi bagi para karyawannya dengan tujuan, untuk memikat, menahan, dan memotivasi mereka. Sistem kompensasi juga dirancang untuk pencapaian tujuan tertentu yang lebih umum sifatnya, tujuan-tujuan tersebut antara lain adalah mengusahakan untuk memberikan penghargaan terhadap pekerjaan yang diinginkan dan mensentralisir biaya. Tujuan pengembangan kompensasi bukanlah aturan yang harus dengan kaku diikuti dan dijalankan, akan tetapi lebih kepada pedoman dalam pemberian upah/gaji kepada para karyawannya. Semakin baik pengaturan gaji dan upah suatu organisasi maka akan semakin baik pula gaji/upah tersebut diterima oleh para karyawannya. Pengaturan kompensasi haruslah memenuhi beberapa tujuan. Kadang-kadang tujuantujuan ini akan bertentangan satu sama lainnya. Ada beberapa tujuan atau sasaran yang ingin dicapai oleh organisasi dalam menetapkan kebijakan dan sistem imbalan yang dirancang sedemikian rupa dan tepat guna (efektif). Ahmad S. Ruky (1999 : 23) menyatakan bahwa tujuan perusahaan dalam penetapan sistem kompensasi adalah :

Mampu menarik tenaga kerja yang berkualitas baik dan mempertahankan mereka

(agar tidak pindah ke perusahaan lain).

Memotivasi tenaga kerja yang baik itu untuk berprestasi tinggi. Mendorong peningkatan kualitas sumber daya manusia. Membantu mengendalikan biaya imbalan tenaga kerja (labor cost).

4.3 Faktor factor yang Mempengaruhi Sistem Kompensasi

Sistem pemberian kompensasi oleh organisasi kepada karyawan dipengaruhi oleh berbagai faktor. Faktor-faktor ini merupakan tantangan setiap organisasi untuk menentukan kebijaksanaan kompensasi untuk karyawaan. berikut: a. b. c. d. e. Produktivitas Kemampuan untuk membayar Kesediaan untuk membayar Suplai dan permintaan Organisasi karyawan
18 | P a g e

Faktor-faktor tersebut antara lain sebagai

f.

Berbagia peraturan dan perundang-undangan.

Teori kompensasi belum pernah mampu menyediakan suatu jawaban yang memuaskan atas jasa yang dilakukan bagi individu bagi pekerjaan yang berharga. Sementara tidak ada pendekatan secara ilmiah ada tersedia, sejumlah faktor secara relevan dan yang khas digunakan untuk menentukan upah individu. Namun pada dasarnya sistem kompensasi suatu organisasi harus direncanakan dan di buat, hal ini diperlukan sebagai daya dukung para karyawan dalam pencapaian tujuan organisasi.

Hal yang dapat dijadikan kebijakan dalam penetapan sistem kompensasi menurut Mondy, Noe dan Premeaux (8th ed: 315} ada empat faktor, yaitu : faktor organisasi (The Organization), faktor karyawan (The Employee), faktor pasaran tenaga kerja (The Labor Market) dan jenis pekerjaan itu sendiri (The Job).

Dari faktor organisasi (the organization), penetapan kompensasi harus di lihat dari sisi kebijakan manajemen, keadaan politik yang mempengaruhi organisasi dan kemampuan organisasi dalam melakukan pembayaran.

Dari faktor karyawan (the employee) , penetapan kompensasi ini harus menyentuh hal-hal yang berkaitan dengan kinerja karyawan itu, pembayaran berdasarkan merit, variable gaji, pembayaran yang didasarkan pada keterampilan karyawan, pembayaran berdasarkan pada kompetensi, Senioritas karyawan, pengalaman kerja, hubungan keanggotaan dalam organisasi, potensinya, pengaruh politik dan yang terakhir adalah keberuntungan.

Dari faktor pasaran tenaga kerja (the labor market), penetapan kompensasi juga harus melihat kompensasi yang berlaku secara umum di pasar tenaga keja, untuk itu organisasi dalam menetapkan system kompensasi ini haruslah melakukan survey pada perusahaan lain, kelayakan, biaya hidup, organisasi buruh, tingkat social dan perundang-undangan ekonomi yang berlaku.

Sedangkan dari faktor pekerjaan (the job), maka penetapan system kompensasi harus di dasari dengan, analisa jabatan (job analysis), uraian tugas pekerjaan (job description), evaluasi jabatan (job evaluation) dan terakhir penawaran secara kolektip (collective bargainin
19 | P a g e

4.4 Tahapan Kompensasi

a. Mengidentifikasikan dan melakukan studi atas jabatan atau melakukan studi atas jabatan atau melakukan analisis jabatan. b. Mengevaluasi setiap jabatan dengan menggunakan informasi analisis jabatan untuk menjamin terwujudnya keadilan interval berdasarkan nilai relatif dari setiap jabatan. c. Melakukan survei gaji dan upah untuk menentukan keadilan eksternal berdasarkan tingkat gaji dan upah dalam pasar tenaga kerja. d. Menentukan harga tiap jabatan untuk menetapkan tingkat pembayaran berdasarkan

keadilan internal dan keadilan eksternal

4.5 Jenis-jenis Kompensasi

A. Kompensasi Langsung

1. Gaji dan upah pokok

Sistem Kompensasi : Sistem Prestasi Sedikit banyaknya upah tersebut tergantung pada sedikit banyaknya hasil yang dicapai karyawan dalam waktu tertentu. Sistem Waktu Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti Jam, Hari, Minggu, Bulan.

Kelemahan dari sistem waktu adalah: 1. Mengakibatkan mengendornya semangat karyawan yang produktifitasnya tinggi (diatas rata-rata ).

2. Tidak membedakan usia, pengalaman, dan kemampuan karyawan.

20 | P a g e

3. Membutuhkan pengawasan yang ketat agar karyawan sungguh-sungguh bekerja. Sedangkan kelebihan sistem waktu adalah :

1.

Dapat mencegah hal- hal yang kurang diinginkan seperti pilih kasih, diskriminasi maupun kompetisi yang kurang sehat.

2.

Menjamin kepastian penerimaan upah secara periodik.

3. Tidak memandang rendah karyawan yang cukup lanjut usia

Sistem kontrak/borongan Besarnya upah didasarkan atas kuantitas, kualitas dan lamanya peyelesaian

pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian. Di dalam kontrak dicantumkan ketentuan mengenai konsekuensi bila pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai dengan perjanjian. Sistem ini biasanya digunakan untuk jenis pekerjaan yang dianggap merugikan bila dikerjakan oleh karyawan tetap dan /atau jenis dikerjakan oleh karyawan tetap. pekerjaan yang tidak mampu

2. Insentif dan Bagi hasil

Insentif dan bagi hasil (gainsharing) dapat digunakan sebagai alat untuk memotivasi para karyawan guna mewujudkan tujuan organisasi karena keduanya adalah pendekatan kompensasi yang memberi imbalan atas hasil kerja tertentu.

Sistem insentif menghubungkan kompensasi dengan kinerja karena yang diberi imbalan adalah kinerja bukan senioritas atau jumlah jam kerja.

Bentuk-bentuk insentif : a. Piecework (upah potong) Sistem insentif yang meberi imbalan bagi pekerja atas tiap unit keluaran yang dihasilkan b. Production bonus

21 | P a g e

Insentif yang dibayarkan kepada pekerja yang melebihi sasaran keluaran (output) yang ditetapkan. c. Commission Insentif dalam bentuk komisi diberikan atas dasar jumlah unit yang terjual. d. Maturity curve Bentuk insentif ini kurva kematangan diberikan untuk mengakomodasikan para pekerja yang memilki kinerja tinggi dilihat dari aspek produktivitas atau pekerja yang telah berpengalaman/senior e. Merit raise Kenaikan gaji/upah yang diberikan sesudah penilaian kinerja f. Nonmonetary Incentives Insentif biasanya berarti uang, tetapi insentif bagi kinerja bisa juga diberikan dalam bentuk lain. g. Executives incentives Bentuk-bentuk insentif bagi eksekutif antara lain bonus tunai, stock options (hak untuk membeli saham perusahaan dengan harga tertentu di masa yang akan datang dalam periode waktu yang ditentukan).

Bentuk-bentuk bagi-hasil a. Employee Ownership atau Employee Stock Ownership Plan (ESOP) Dalam program ini, pekerja diberi kesempatan untuk ikut memilki saham perusahaan. b. Production-Sharing Plans Rencana bagi-hasil memungkinkan kelompok pekerja untuk menerima bonus karena ditetapkan. c. Profit-Sharing Plans Dalam program ini, perusahaan membagi keuntungan yang diperoleh kepada karyawan. d. Cost-Reduction Plans berhasil melampaui tingkat keluaran yang sudah

22 | P a g e

Dibawah

rencana

kini,

para

pekerja

mendapatkan

bonus

jika

mereka berhasil menekan atau menghemat biaya.

B. Kompensasi Tidak Langsung

1. Yang diwajibkan undang-undang / peraturan

Jaminan Sosial : misalnya Jamsostek (Jaminan Sosial Tenaga Kerja) yang meliputi jaminan kecelakaan kerja, jaminan hari tua, dan jaminan kematian. Jaminan Jasa Ketika Tidak Bekerja: misalnya uang pesangon atau gaji ketika karyawan dirumahkan. Kompensasi Bagi Pekerja : misalnya program asuransi kesehatan dan asuransi kecelakaan kerja .

2. Yang diberikan secara sukarela

Pembayaran untuk waktu tidak bekerja (payment for time not worked) seperti waktu istirahat, cuti tahunan, cuti sakit, cuti keperluan penting dan hari libur. Kesejahteraan karyawan (employee welfare) seperti biaya pengobatan dan perawatan kesehatan. Pelayanan karyawan (employee service) seperti koperasi, tempat ibadah, program olahraga dan rekreasi, area parkir diskon untuk produk perusahaan, beasiswa untuk pendidikan dan sebagainya.

Premi (premium pay) seperti uang tambahan untuk karyawan yang pekerjaannya berisiko tinggi dan karyawan yang bekerja pada shift malam

23 | P a g e

DAFTAR PUSTAKA

Rachmawati, Ike Kusdyah. Manajemen Sumber Daya Manusia. 2008. Yogyakarta. Penerbit: C.V Andi Offset. Hastho Joko Nur Utomo dan Meilan Sugiarto, Manajemen Sumber Daya Manusia (Yogyakarta : Ardana Media. 2007).

24 | P a g e