CONTROL DE PROCESOS

Consiste en medir resultados y

verificar con respecto a las
especificaciones. Según la
situación, puede realizarse con
todo el resultado o sólo sobre
muestras tomadas
frecuentemente. Este segundo
caso se denomina Control
Estadístico de Procesos.

Las medidas efectuadas se llevan

a un gráfico que permite visualizar
el estado del proceso y tomar
decisiones
 PREMISAS DE ANÁLISIS EN EL CONTROL DE
PROCESOS

1. La calidad medida de un resultado

de un proceso siempre está sujeta a
una cierta cantidad de verificación
debido al azar

2. Un sistema estable de causas aleatorias

siempre se presenta en cualquier método de
producción y en la realización de pruebas
de calidad

3. La variación dentro del sistema

productivo es inevitable, por
ello la variación asignable se debe
detectar y eliminar.
 DEFINICIONES BÁSICAS
1. ACCIÓN CORRECTIVA
Acción tomada para eliminar la causa de una
no conformidad detectada u otra situación
indeseable. Se emprende para prevenir que
algo vuelva a producirse.
2. ACCIÓN PREVENTIVA
Acción tomada para eliminar una no
conformidad potencial u otra situación
potencialmente indeseable.
3.CORRECCIÓN
Acción tomada para eliminar una no
conformidad detectada. Está dirigida a los
resultados negativos obtenidos en la etapa de
HACER de la Ruta de CTC, siendo objetivo
actuar, de modo inmediato, en contra de ellos
y eliminarlos.
4. NO CONFORMIDAD
Incumplimiento de un requisito
 DEFINICIONES BÁSICAS.
5. CAUSA RAIZ
Es el factor o factores causales básicos
que si se corrigen o se eliminan
impedirán la recurrencia del problema. La
raíz principal será la que cree la
diferencia entre el comportamiento real y
el esperado de un proceso

6. CAUSA ASIGNABLE
En un proceso no son aleatorias. Tienen
alguna fuente que puede ser determinada
o eliminada. Esta fuente de variación con
frecuencia se denominan “Causas
especiales”
 DEFINICIONES BÁSICAS

7. CAUSAS COMUNES
Fuentes inherentes de variación que afectan
todos los valores individuales del producto
del proceso que está siendo estudiado. En el
análisis del diagrama de control aparecen
como parte de la variación aleatoria del
proceso.
8. CAUSA ESPECIAL
Una fuente de variación que es intermitente,
impredecible, inestable; algunas veces
denominada causa asignable. Se señaliza
con un punto más allá de los límites de
control o por otros patrones no aleatorios de
puntos dentro de los límites de control
 DEFINICIONES BÁSICAS
9. CICLO DE DEMING
Método que apoya a la administración en la
búsqueda de la mejora continua. Contiene
una serie de cuatro etapas: diseño;
producción; ventas e investigación de
mercado y servicio.
10. CICLO DE MIYAUCHI
Versión moderna del Ciclo de Deming
desarrollada por el Dr Ichiro Miyauchi, con
enfoque en la resolución de problemas y el
mejoramiento de la calidad
11. CICLO DE MANTENIMIENTO
Parte del Ciclo de Miyauchi, en el cual se
mantiene al sistema operando bajo ciertos
estándares, normas o procedimientos
estándar de operación.
 DEFINICIONES BÁSICAS

12. CICLO DE MEJORAMIENTO

Parte del Ciclo de Miyauchi, cuyo objetivo es
permitir pasar a nuevos y más altos
estándares del sistema
13. CICLO PDCA (PHVA)
Variante del Ciclo de Deming aplicado a las
actividades y operaciones diarias en el
entorno de trabajo. Significa Planear, Hacer,
Verificar y Actuar.
A
P
14. CICLO SDHA (SHVA)
v H
Variante del ciclo PHVA, bajo el cual se
decide permanecer un determinado periodo
de tiempo bajo los estándares generados en
el Ciclo de Mantenimiento. “S” significa el
estándar que se sigue.
 DEFINICIONES BÁSICAS

15. CONTRAMEDIDAS
Acciones particulares que se realizan sobre
el sistema, para minimizar e eliminar las
causas principales de un problema.

16. CAPACIDAD DE UN PROCESO.

La habilidad de una característica de
cumplir con las especificaciones. La
capacidad no se puede determinar para
procesos que no están bajo control
estadístico.
 DEFINICIONES BÁSICAS

17. CONTROL DE PROCESOS

Mantenimiento del rendimiento de un
proceso en un nivel de capacidad.

18. CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO

Un proceso que proporciona mejoramiento
continuo por medio de la participación
total de la organización y las técnicas
estadísticas comprobadas.

19. CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD.

El proceso de mantener un nivel aceptable
de la calidad del producto mediante
métodos estadísticos.
 DEFINICIONES BÁSICAS

20 . CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD.
Un aspecto particular de un producto el cual
se relaciona con su habilidad de realizar la
función al cual fue destinado.

21. DISPERSIÓN
Grado en el cual los valores en una
distribución difieren uno del otro.

22. ESTABILIDAD
La ausencia de causas especiales de
variación; la propiedad de estar bajo control
estadístico.
 DEFINICIONES BÁSICAS
23 PROBLEMA
Es el comportamiento no deseado de un
proceso

24 PROBLEMA DE ELIMINACIÓN
Son aquellos donde la situación ideal es la
reducción a cero

25 PROBLEMA DE INCREMENTO
Son aquellos donde todo aumento en un
nivel es deseable

26 PROBLEMA DE REDUCCIÓN
Son aquellos donde toda reducción es
deseable, pero hay un mínimo nivel
necesario.
 DEFINICIONES BÁSICAS

25 VARIABLE
Cantidad que esta sujeta a cambio o
variabilidad

26 VARIACIÓN
Las diferencias inevitables entre los
resultados individuales
en un proceso; las fuentes de variación
se pueden agrupar en dos clases
principales: las causas especiales y las
causas comunes
ESTRATEGIA PARA LA MEJORA DE PROCESOS
Repetir con
Inicio
nuevo proceso
B
No Se conoce el
problema
Si
Seleccionar un
Recopilar datos sobre
proceso para el proceso (hoja de
mejora.(Pareto) verificación)

Dibujar un
diagrama de
flujo

Examinar el diagrama de flujo del

proceso
A
 A

Recopilar más información

Presentar datos en forma efectiva Histograma

- Diagrama de dispersión Pareto, etc.

Análisis de las causas Pareto, CE,

Tormenta de I, Gráficos de control

Volver a planear el proceso

Poner en práctica y mantener

el nuevo proceso

B
 ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO

1. Recopilar datos útiles

2. Identificar las causas

fundamentales de los
problemas

3. Desarrollar soluciones
apropiadas

4. Planificar y ejecutar cambios

 ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO
ESTRATEGIAS PARA IDENTIFICAR LAS
NECESIDADES DE MEJORAMIENTO

5. Identificar las necesidades y preocupaciones del

cliente

6. Estudiar el uso del tiempo (para identificar las

actividades que consumen el tiempo de la gente y para
destacar oportunidades de Mejora)

7. Localizar los problemas recurrentes (para

identificar dónde y cuándo ocurren o no ocurren los
problemas)
 ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO
ESTRATEGIAS PARA MEJORAR UN PROCESO
8. Describir un proceso

9. Desarrollar un proceso estándar

10. Hacer un proceso a prueba de errores

11. Hacer un proceso más eficiente

12. Reducir fuentes de variación

13. Llevar un proceso a un estado de control

estadístico

14. Mejorar el diseño de un producto o proceso.

 RECOPILAR DATOS ÚTILES

1. Clarificar los objetivos de la

recopilación de datos

2. Desarrollar acciones operativas

3. Planificar la consistencia y estabilidad

de los datos

4. Comenzar la recopilación de datos

5. Continuar mejorando los sistemas de

medición
IDENTIFICAR LAS CAUSAS FUNDAMENTALES
DE PROBLEMA

1. Identificar las causas

potenciales

2. Verificar las causas con datos

3. Verificar las conclusiones

4. Actuar
DESARROLLAR SOLUCIONES APROPIADAS

1. Describir la necesidad
2. Definir metas y criterios
3. Identificar restricciones
4. Generar alternativas
5. Evaluar alternativas
6. Seleccionar la mejor solución de todas
7. Seguimiento
PLANIFICAR Y EJECUTAR CAMBIOS

1. Desarrollar conciencia entre

los líderes

2. Planificar el cambio

3. Ejecutar el cambio

4. Verificar el cambio

5. Actuar para refinar y

estandarizar
IDENTIFICAR LAS NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS DEL CONSUMIDOR

1 Especular acerca de los resultados

2. Planificar la recopilación de la
información

3. Recopilar información

4. Analizar los resultados

5. Verificar la validez de la
conclusiones

6. Actuar
 ESTUDIAR EL USO DEL TIEMPO

1. Diseñar el estudio

2. Recopilar datos

3. Analizar los datos

4. Actuar con base en el análisis

LOCALIZAR LOS PROBLEMAS RECURRENTES

1. Definir los problemas recurrentes

2. Evaluar el impacto de cada

problema

3. Localizar cada problema principal

4. Discutir las conclusiones con los

actores principales

5. Actuar
 DESCRIBIR UN PROCESO

1. Establecer los límites del

proceso: alcance

2. Hacer un diagrama de
flujo del proceso

3. Verificar sus resultados

4. Actuar
DESARROLLAR UN PROCESO ESTÁNDAR

1. Escribir el proceso conocido

2. Planificar el mejoramiento
identificando actividades
críticas
3. Ejecutar y vigilar la mejora
4. Revisar los resultados
5. Expandir el uso del proceso
estándar
6. Mantener y usar la
documentación
HACER UN PROCESO A PRUEBA DE
ERRORES

1. Identificar los errores

2. Identificar los
procedimientos menos
propensos a errores

3. Reestructurar el
ambiente de trabajo
HACER UN PROCESO MÁS EFICIENTE

1. Identificar el nivel de eficiencia de

cada actividad del proceso

2. Reducir inventarios

3. Reducir los tiempos de espera en

toda la cadena del proceso

4. Eliminar papeleos innecesarios

5. Reducir burocracia

6. Vigilar las mejoras

LLEVAR UN PROCESO A UN ESTADO DE
CONTROL ESTADÍSTICO

1. Planificar el gráfico

2. Comenzar el gráfico

3. Entrenar al responsable del

registro
4. Planificar el mejoramiento
continuo con base en los
resultados

5. Evaluar la utilidad del gráfico

MEJORAR EL DISEÑO DE UN PRODUCTO
O PROCESO

1. Definir los objetivos

2. Escoger que respuesta o
resultado medir
3. Diseñar un experimento
4. Prepararse para el
experimento
5. Llevar a cabo el
experimento
6. Analizar los resultados
7. Actuar con base en los
resultados
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE PROCESOS.

1. HOJAS DE VERIFICACIÓN

Son la forma más común de

utilización para registrar datos.

La hoja de verificación puede

adoptar cualquier forma
dependiendo de los resultados
que de estos datos se pretenda
obtener.
1.2 CLASIFICACIÓN DE LAS LISTAS
DE VERIFICACIÓN

1. Hojas de verificación para datos

medibles.

2. Hojas de verificación para

defectos o ítems defectuosos

3. Hojas de verificación para

confirmación
 1.2.1 Hojas de verificación para datos
medibles (datos variables).

Por lo regular se debe analizar

una correlación o un análisis de
regresión con los datos
registrados para demostrar las
relaciones
de causa y efecto entre las
variables.

Son aquellas utilizadas para

registrar datos que requieren el
análisis subsiguiente para que
redunden en el mejoramiento del
proceso.
1.2.2 Hojas de verificación para defectos o
anomalías (datos de atributos)

Su uso esta centrado en evaluar

defectos o productos defectuosos

Una mayor fuente para este tipo de

datos es la información de
reclamos suministrados por el
cliente.

La información obtenida se puede

caracterizar por tipo de defecto.
 1.2.3 Hojas de verificación para
confirmación
Se utilizan para garantizar que se han
tomado ciertas medidas o
acciones.

Un ejemplo seria la verificación de las

condiciones de arranques y parada de
equipos y las formas de control de
procedimientos analíticos

Su objetivo es reducir la variabilidad creada

en los operadores y/o equipos de prueba de
procesos.
 2. DIAGRAMAS DE FLUJO.

Permiten al
analista de
observar el Importante para
proceso y hacer determinar dónde
algún juicio con recopilar datos.
referencia a los Estos diagramas
puntos de control ilustran
y a las fuentes de gráficamente el
variación. flujo del trabajo
2.1 Usos de los diagramas de flujo..

• Para mostrar la secuencia de operaciones

en cualquier proceso
• Para visualización simplificada de cualquier
secuencia de un proceso.
• Para indicar las cantidades de materiales y
transferencia de energía
• Para mostrar como el producto de una fase
cualquiera de proceso se convierte en la
materia prima o insumo para el siguiente
• Para mostrar fases de almacenamiento y
acumulación en la secuencia de cualquier
proceso
• Para mostrar la localización de puntos
muestrales para cada fase del proceso
 2.2 Pasos para la construcción de un
diagrama de flujo. A

• Hacer una lista de todas las actividades y

operaciones en el proceso

• Enumerar las actividades y eventos en la misma

secuencia, en la cual realmente se presentan

•Enmarcar cada paso del proceso con símbolos

estándar u otros predeterminados

• Unir los cuadros con flechas para indicar la

dirección del flujo
 2.2 Pasos para la construcción de un
diagrama de flujo. B

•Revisar cada paso y cerciorarse que se han

considerado todas las entradas y salidas para
dicho paso ( pueden haber pasos
intermedios)

• Revisar el proceso y conformar el diagrama

con lo que realmente está sucediendo

• Entrenar a los operarios

 FLUJOGRAMA COMO HERRAMIENTA DE CONTROL

SIMBOLOS

Inicio-fin

Operación

Dirección del Flujo

Decisión

Conector o
inspección

Documento
resultado
3. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO (CE)

La variación de los procesos

se deben a causas que se
deben investigar

El diagrama CE es útil para

seleccionar las causas de la
variación y para organizar las
relaciones mutuas
3.1 Pasos para elaborar un diagrama CE
Generalidad

•Entender el o los problemas del proceso.

• Nombrar un líder para la discusión
• Generar ideas para desarrollar el
diagrama CE.
• Agotar varios niveles de análisis
•Agregar información al diagrama de CE
hasta que muestre todas las causas de
variación
• Revisión final para determinar si todos
los puntos de variación están comprendidos
 CONSTRUCCIÓN DEL CE

Seleccione el efecto a analizar. Hacerlo por

consenso
• Liste las causas posibles que originan el
efecto. Lluvia de Ideas
• Clasifique las causas. Principales,
secundarias, terciarias: niveles de análisis
• Dibuje el diagrama
• Jerarquice los factores por grado de
importancia y defina los de impacto relevante
sobre la característica específica.
• Elabore y ejecute un programa de acciones
correctivas de las causas relevantes.
 equipo material métodos

Características
de calidad
CALIDAD
ambiente personas medición MORAL
SEGURIDAD
OPORTUNIDAD

Causas-medios = factores Fines-Efectos =

Variación
de la calidad
 4. DIAGRAMA DE PARETO

90 Es un diagrama de barras de
80 clasificaciones, en orden
descendente de importancia.
70 Muestra la significancia relativa de
60 las clasificaciones y permite la toma
de decisiones con referencia a la
50 prioridad de solución de problemas
40
30 El diagrama de pareto es el primer
paso al hacer mejoramiento.
20 Muestra rápidamente los progresos
10 realizados en la obtención de metas
así como la tendencia de estas.
0
1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.
 4.1 PASOS PARA ELABORAR UN DIAGRAMA
DE PARETO.

Seleccione que clase de problema se va a analizar y las

causas que lo categorizan

Decida que datos va a necesitar y cómo clasificarlos

Defina el método de recolección de los datos y el periodo

de duración de la recolección

Diseñe una tabla para el conteo de datos con espacio

suficiente para registrarlos.

Elabore una tabla de datos para el diagrama de

Pareto con la lista de categorías, los totales
individuales, los totales acumulados, la
composición porcentual y los porcentajes
acumulados
Organice las categorías por orden de magnitud decreciente,
de izquierda a derecha en un eje horizontal construyendo
un diagrama de barras. El concepto de “otros” debe ubicarse
en el último lugar independientemente de su magnitud

Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal

Eje vertical izquierdo: Marque este eje con una escala desde 0
hasta el total general
Eje vertical derecho: Marque este eje con una escala desde o
hasta 100%

Eje horizontal: Dividalo en un número de intervalos igual al

número de categorías clasificadas
Dibuje la curva acumulada (Curva Pareto). Marque los valores
acumulados (%) en la parte superior, a lado derecho de los
intervalos de cada categoría, y conecte los puntos con una
línea continua.
 5. DIAGRAMA DE CONTROL

Es un medio de representar una

característica cambiante del proceso.
El diagrama de control tiene un límite de
control superior, un límite de control
inferior y un límite medio de control.

Los diagramas de control son utilizados

para:

Determinar si
Demostrar el
se han Mejorar los
impacto de
eliminado todas rendimientos
cambios del
las causas del proceso
sistema
asignables (control)
(evaluación)
(análisis)
EVOLUCIÓN DEL CICLO DE CONTROL
PHVA (PDCA)

Se le han agregado nuevos conceptos y son

propuestos por el Dr Miyauchi de JUSE
(Japanese Union of Scientist an Engineers)

Los nuevos conceptos apuntan a dividir el

ciclo de control en tres sub - ciclos:

Ciclo de Ciclo de Ciclo de

Mantenimiento Mejoramiento Corrección
 La Ruta de la Calidad
Definir el problema

Situación actual P

El análisis

Las acciones

La ejecución
H

La verificación
V
No Resultados
vs
Metas
Si
La normalización
A

La conclusión
 TIPO DE TRABAJO EJERCIDO EN EL LABORATORIO
S IT U A C IÓ N
F U N C IO N E S
D ir e c c ió n
G e r e n c ia m ie n to
A s e s o r ía ( té c n ic a
y g e r e n c ia l)
S u p e r v is ió n
O p e r a c ió n
O C U R R E N C IA D E N O
NORMAL
C O N F O R M ID A D E S
E s ta b le c e m e ta s q u e g a r a n t ic e n E s ta b le c e m e ta s p a r a c o r r e g ir la s i t u a c ió n
la s u p e r v iv e n c ia d e l la b o r a to r io a a c tu a l. C o m p r e n d e e l i n f o r m e d e la s n o
p a r tir d e l p la n e s tr a té g ic o c o n fo rm id a d e s
R e a li z a s e m e s tr a lm e n te e l i n f o r m e d e la
s itu a c ió n a c t u a l, e li m i n a la s no
A lc a n z a la s m e ta s ( P H V A ) , s u c o n f o r m i d a d e s c r ó n ic a s a c t u a n d o s o b r e la
n ú c le o e s la e s ta n d a r i z a c ió n f u n d a m e n ta l, p r e v é a n o m a lia s , v e r if ic a
d ia r ia m e n te la s n o c o n f o r m id a d e s e n e l
lu g a r d e o c u r r e n c ia
A yuda la f u n c ió n g e r e n c ia l
A y u d a la f u n c ió n g e r e n c ia l a p o r ta n d o
a p o r ta n d o c o n o c i m ie n to s
c o n o c i m ie n to s té c n ic o s , e n tr e n a la f u n c ió n
té c n ic o s , e n tr e n a la f u n c ió n
s u p e r v is ió n
s u p e r v is ió n
V e r if ic a s i la f u n c ió n o p e r a c ió n R e g is tr a la s n o c o n f o r m i d a d e s y r e la ta a la
e s tá c u m p lie n d o lo s f u n c ió n g e r e n c ia l
p r o c e d i m ie n to s . E n tr e n a la R e a li z a e l a n á lis is d e n o c o n f o r m i d a d e s
f u n c ió n o p e r a c ió n a ta c a n d o la s c a u s a s i n m e d ia ta s
C u m p le c o n lo s p r o c e d i m ie n to s y
R e p o r ta la s n o c o n f o r m i d a d e s
c o n lo s e s tá n d a r e s
GERENCIAMIENTO POR EL CICLO DE CONTROL DE LA CALIDAD
Acción Método Contenido de la acción
gerencial de gerencial
Control de la
Calidad Plan

A P Definir nuevos estándares

(nuevo producto/servicio y nuevo
Planeamiento de la
proceso) para alcanzar las
Calidad V H metas de calidad, costo, entrega,
moral y seguridad
Nuevo proceso
EstándarCumplir los estándares
establecidos para el producto/
Mantenimiento de A E servicio y el proceso verificando
la calidad los resultados y actuando en el
proceso para corregir los
V H desvíos (no conformidades)
Plan
Alterar los st establecidos en el
Mejora de la A P planeamiento para alcanzar
calidad nuevas metas de calidad, costo,
entrega, moral y seguridad
V H
 PROCESOS BÁSICOS PARA LOGRAR LA CALIDAD: JURAN

Planeamiento de la calidad
Establecimiento de nuevos
estándares (nuevo proceso)
basados en las necesidades
(nuevo servicio) de las
personas (clientes internos y
externos)

Mejora de la calidad Mantenimiento/Conservación

de la calidad
Mejora continua de los
estándares de trabajo Garantía de cumplimiento de
(nuevo proceso) para los estándares de trabajo
satisfacer cada vez más a (proceso actual) a fin de
las personas mantener la conformidad y
garantizar la satisfacción de
las personas
 HERRAMIENTAS PARA CONTROLAR PROCESOS
Lluvia de ideas
En el planeamiento Registro de NC Gráficos de control
deben quedar Experiencias de pareto
identificadas las Diagnóstico Histogramas
metas y las Situación actual
acciones Hoja Reg. Datos
necesarias para Control de Gestión:
alcanzarlas informe estado de
las metas
Diagrama causa -
Nuevo valor efecto
del ítem de Diagrama de árbol
control POES
Comparar
metas
A P Plan de acción
de NC
Plan de mejora
PHVA
V H Cronogramas
Registros
Listas de
Chequeo
Procedimientos
Gráficos de
control: POES
medidas Registros
Informes Planes
 CONTROL / MANTENIMIENTO DE PROCESOS
✓Indices numéricos establecidos sobre los efectos de
cada proceso para medir su calidad
✓Se establecen sobre los puntos de control
ITEM DE ✓Puede ser afectado por varias causas
CONTROL
✓Si usted no tiene ítems de control, usted no gerencia
✓un ítem de control sobre el cual no estamos satisfechos
Se denomina problema

✓Sólo unas pocas causas afectan a una gran parte del

ítem de control (Principio de Pareto)
✓índices numéricos establecidos sobre las principales
ITEM DE causas que afectan determinado ítem de control
VERIFICACIÓN ✓Se establecen sobre el punto de verificación
✓Las causas que afectan profundamente un ítem de
control son llamadas “factores de calidad”
✓Un ítem de verificación de un proceso puede ser un
ítem de control de un proceso anterior
 GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA DE TRABAJO
DIARIO
Centrado en:
1. La perfecta definición de la autoridad y
responsabilidad de cada persona
2. La estandarización de los procesos y del
trabajo diario
3. El acompañamiento de los resultados de
ese proceso y su comparación con las
metas
4. La acción correctiva en el proceso a partir
de las desviaciones encontradas en los
resultados al ser comparados con las
metas
5. En un buen ambiente de trabajo (5S), en la
máxima utilización del potencial mental de
 DESCRIPCIÓN DE MI PROCESO /
NEGOCIO
PROVEEDOR INSUMOS PROCESO PRODUCT CLIENTES
ES OS
PROCESO

MISIÓN/PROPÓSITO

ALCANCE

PERSONAS/
RESPONSABLES

SUBPROCESOS
 GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA DEL
TRABAJO DIARIO
Acciones y verificaciones diarias
realizadas para que cada persona pueda
asumir las responsabilidades en le
cumplimiento de las obligaciones
atribuidas a cada individuo y a cada
organización

Alta administración Supervisores /

operarios
Gerenciamiento Gerenciamiento de
de las directivas la rutina

Gerenciamiento Gerenciamiento
interfuncional funcional
 COMO PLANEAR LA MEJORA DE SU
GERENCIAMIENTO

MÉTODO HUMANISMO

No existe un método rígido Moral

Los diferentes frentes Capacitación/Entrenamiento
señalados, deben ser
atacados simultáneamente Incentivos

Si usted va a enunciar su proceso

de mejora del gerenciamiento de la
rutina de trabajo diario, empiece
por el programa 5S

No existe plan de mejora del gerenciamiento,

válido para todas las empresas, cada caso es
particular
 TABLA DE ÍTEMS DE CONTROL DEL

PROCESO
IC NUEVO
RESULTA DOS
DEFINIDO ICREAL CÁLCULO ÍTEMDE FECHA
DELPROCESO
(META ) CONT ROL
Valor del 31de
control st de 95% Valor real X 100 enero
94% 95%
creatininapara 95% de
2S 2003
%deQ uejas
del usuario
(paciente)
N ° dequejas Índicede
del cliente quejas
31de
(m édico) con
N°Q= N °Q N°Q< junio
respecto X 100
13% N °m édicos 13% de
al N ° de
2003
m édicos
<15%
ACTIVIDADES CRÍTICAS O PRIORITARIAS

DEFINICIÓN TIPOS
• AQUELLAS EN LAS • OCURRENCIA DE
QUE SI SE
ACCIDENTES
PRESENTA UN ERROR,
AFECTARÁ • QUEJAS DE LOS CLIENTES
FUERTEMENTE LA • ANOMALÍAS DE ALTO
CALIDAD DEL
COSTO
SERVICIO.
• ANOMALÍAS O NC
• YA OCURRIERON
ACCIDENTES EN EL REPETITIVAS
PASADO. • ALTA DISPERSIÓN DE
• OCURREN MAYOR
RESULTADOS EN LA
NÚMERO DE
PROBLEMAS EVALUACIÓN DE PROCESOS
 PRIORIZACIÓN PARA LA ESTANDARIZACIÓN
PR O CESO : M UESTREO
N IV E L D E
SUBPR O CESO : FLU JO G R A M A A CTIV ID AD ES P R IO R ID A D O R D EN D E
(P O E ) O TA REA S D E LA E S T A N D A R IZ A C IÓ N
TA REA
S e l e c c io n a r A 2
e l s itio a
p u n c io n a r
D e s in f e c t a r
Pasar
F le b o to m i a s el brazo d el
to r u n d a d e
p a c ie n t e
a lg o d ó n C 4
im p re g n a d a
d e a lc o h o l 2
o 3 veces
P u n c io n a r B 3
vena con
P u n c io n a r y s is te m a
e x tr a e r v e n o je c t
s a n g re (agu a +
F le b o to m i a s
h a s ta tu b o +
a g o ta r p o r ta tu b o )
v a c io
D e ja r a g o ta r A 1
v a c io