TRANSPARENTA

PROFILUL COMPANIEI Transparenta este o organizatie nonguvernamentala (ONG) care ruleaza programe regionale care au scopul de a ajuta copiii si tinerii cu titlu de subventie conditionata de administratia publica. Are 650 angajati intr-o gama variata de discipline (psihologie, munca sociala voluntariat, educatie sociala, invatamantpredare; toti angajatii provin din domeniul stiintelor sociale cu exceptia echipei manageriale care are un background in afaceri. Organizatia este impartita in echipe multidisciplinare, fiecare dedicata intr-un program specific. Domeniile muncii include abuzuri familiale, prevenirea dependentei drogurilor, delicventa juvenila si educatia..(employment insertion).

Director General Manageri departament Coordonatori echipa Tehnicieni si educatori

Victor are 45 ani si este fondatorul organizatiei Fiecare conduce departamentul sau (Finante, Resurse Umane, Programe de Management) Fiecare conduce programul sau. Majoritatea sunt fosti tehnicieni care au fost promovati pe pozitia de coordonator. Tineri profesionisti cu educatie extinsa, dar putina experienta.

Acestea sunt detaliile de baza despre companie; sa ne uitam la situatii.

SITUATIA Patricia este psiholog si a fost angajata ca nou coordonator pentru prevenirea consumului de droguri la NGO Transparency.

In prima ei zi la munca, Victor, Directorul General a invitat-o sa participe la o intalnire extraordinara spunandu-i: In acest mod vei vedea imediat cum functioneaza lucrurile; aici cel mai important lucru este transparenta. La intalnire, Victor a prezentat-o pe Patricia celorlanti participanti in urmatorul mod: Victor: Astazi avem o noua colega care ni se alatura. Patricia este psiholog si este interesata sa afle cum functioneaza organizatia noastra. Intalnirea s-a axat pe monitorizarea unui minor si cum este coordonat cazul cu administratia publica. Cu diferite ocazii Victor a afirmat: Victor: Tu nu intelegi. Precum am spus de nenumarate ori, trebuie sa avem grija de relatia noastra cu administratia publica si transcedem transparenta daca vrem sa primim subventia lor. Cand intalnirea s-a sfarsit, Frank, Managerul Financiar, a abordat-o pe Patricia si s-a prezentat: Frank: Buna, sunt Frank, Managerul Financiar. Esti de la administratia publica? Ai venit sa realizezi un audit bazat pe plangerile facute in acest caz? Patricia: Nu, in nici un caz. Nici nu am stiut ca a fost facuta o plangere. Patricia este abordata de Roger, un educator din organizatie. Mergi la pagina urmatoare sa vezi conversatia dintre Roger si Patricia.

Roger, educatorul, incepe o conversatie cu Patricia la sfarsitul intalnirii: Roger: Stii de ce este atat de mult interes asupra acestui caz? Patricia: Ma tem ca nu am nici o idee; sunt probabil cea mai putin informata dintre toti cei prezenti. Roger: Nu-ti fa griji; nu stiu nici eu nimic despre acest lucru. Desi lucrez aici, nu as putea spune nimic de ce Max, un fost coleg care a fost concediat acu cateva luni, este inca aici. Acum se pare ca lucreaza din nou pentru organizatie si a fost rugat sa ia parte la o intalnire urgenta cu sefii si nu mai stiu cu cine. Eu sunt doar un educator, dar am fost invitat si eu.

Patricia: Da, trebuie sa fie deranjant daca nu v-au informat despre intoarcerea unui fost coleg. Roger: Da, dezinformarea se pare ca este pe ordinea de zi aici. Fara a mentiona demiterile in grup si cativa dintre cei mai buni oameni care au depus aviz de instiintare...se pare ca aceasta a fost un trend in acest an. Cristina, de exemplu, coordonator la prevenirea consumului de droguri, a demisionat deoarece i-au cerut sa faca un raport de evaluare a membrilor echipei sale si sa nominalizeze unul dintre ei pentru a fi inlocuit de un nou angajat. Bineinteles, ea nu a vrut sa dezamageasca echipa, ea era o coordonatoare buna! Patricia: Asta este rau, inseamna ca nu a fost un an bun pentru tine! Roger: Ei bine, daca vei publica raportul la care lucrezi, te rog sa ma anunti. Probabil daca il voi citi voi afla ce se intampla cu jobul meu. Roger, educatorul, a pus-o la curent pe Patricia intr-o maniera neoficiala. Haideti sa continuam avand in vedere situatia!

COMUNICAREA IMPROVIZATA Inainte de intalnire, Victor, Directorul General, i-a spus Patriciei ca transparenta este una din cele mai importante valori ale ONG-ului. Crezi ca este o organizatie intr-adevar asa de transparenta? Selecteaza una dintre urmatoarele optiuni. Da, deoarece in prima zi Patricia a fost invitata sa ia parte la intalnirea coordonatoare, permitandu-i sa afle cat mai multe despre subiectele de pe ordinea de zi ale organizatiei si sa cunoasca noii colegi. Nu, deoarece rolul Patriciei nu a fost clar definit celorlalti participanti; ea a fost chemata la intalnire fara nici o explicatie. In plus, a fost de asemenea confuzie de ce cativa angajati au fost chemati special la intalnire. Se pare ca sunt cateva secrete in jurul recentelor disponibilizari si demisii. Organizatia are nivelul necesar de transparenta care permite membrilor din diferite nivele ierarhice sa ia parte in discutarea unor chestiuni importante precum coordonarea cu administratia publica. Celelalte informatii, care nu au fost dezvaluite sunt strict confidentiale si de aceea nu trebuie dezvaluite.

Este adevarat, nu este o organizatie asa de transparenta deoarece unele lucruri par sa fie tratate in secret si unii angajati sunt lasati in afara, generand stinghereala si o lipsa de incredere.

Ar trebui de asemenea sa luam in consideratie urmatoarele aspecte: Cum credeti ca s-a simtit educatorul despre faptul ca nu a luat la cunostinta multe lucruri care se intampla in organizatie? Credeti ca este corect ca nu i-au fost date aceste informatii dat fiind pozitia sa in structura ierarhica a organizatiei? De ce credeti ca Directorul Financiar a abordat-o pe Patricia, convins ca ea este altcineva decat i-a spus seful sau ca este? Credeti ca acest lucru ar putea indica lipsa de incredere sau parerea proasta despre Directorul General in ciuda pozitiei sale ierarhice? Credeti ca Patriciei ii va fi usor sa se integreze cu noii sai colegi dupa o prezentare atat de vaga si de obscura? Daca existenta unei plangeri adauga un plus de dinamica cazului discutat la sedinta, credeti ca are sens ca oamenii sa participe cand nu cunosc detaliile acestei plangeri? Este posibil sa ia parte activ la intalnire fara sa stie ce tip de voce si vot are fiecare dintre participanti? Sa ne gandim la aceasta situatie in continuare.

LUAREA DECIZIEI La sfarsitul intalnirii, Roger, educatorul, i-a explicat Patriciei faptul ca Cristina, coordonatorul anterior cu prevenirea drogurilor si-a dat demisia de curand. De ce credeti ca si-a dat demisia Cristina dupa ce i s-a cerut un raport de evaluare despre echipa sa cu scopul de a inlocui pe unul dintre ei? Selecteaza una dintre urmatoarele optiuni: Nu a vrut sa apara intr-o lumina proasta in fata echipei sale sau a superiorilor. Nu avea suficiente aptitudini manageriale pentru a indeplini aceasta cerinta si de aceea a decis ca e mai bine sa demisioneze. A fost pusa intr-o pozitie foarte delicata; i s-a cerut sa sacrifice pe unul dintre membrii echipei sale pentru a indeplini cerinta superiorilor, dar a simtit ca nu este o actiune corecta.

Cristina a demisionat deoarece a fost pusa intr-o situatie foarte delicata si cu care nu era de acord, adica concedierea incorecta a unui membru din echipa sa. Aceasta situatie aduce la lumina alte intrebari cum ar fi: Cum credeti ca s-a simtit Cristina cu dilema de a indeplini cerinta superiorilor sau de a-si apara echipa? De ce credeti ca Victor, Directorul General, a reamintit echipei sale importanta relatiei cu administratia publica? Credeti ca este o conexiune intre acesta situatie si situatia Cristinei? A fost el pus in fata dilemei de a avea grija de echipa sa sau de a indeplini asteptarile impuse de administratia publica? In acest caz, a exercitat presiune asupra angajatilor la cererea administratiei publice care finanteaza ONGul?

De ce credeti ca este asa de multa mobilitate in organizatie in acest an, cum a fost indicat de educator? Credeti ca cest lucru ar putea indica ceva? In urmatoarea sectiune, vei vedea o serie de concepte care te vor ajuta sa afli raspunsuri la aceste intrebari.

Cand informatii stiute de cativa oameni sunt tinute secrete, putem vorbi de un secret. Sunt 2 tipuri de secrete: Functionale. Acestea se refera la informatiile confidentiale ale unei companii care sunt accesibile anumitor departamente sau angajati. Accesul la astfel de informatii este de obicei determinat de ierarhia organizatiei care stabileste granitele intre diferitele sub-sisteme care exista in cadrul companiei. Aceste secrete sunt esentiale pentru functionarea companiei, deoarece acestea asigura nivelul necesar de securitate cu privire la comunicarea interna dintre aceste subsisteme. 10

Pentru a afla mai multe despre conceptele de granite si sub-sisteme, consulta cazul Eu sunt seful din unitatea Compania ca un sistem. Pentru a citi mai multe despre ierarhie mergi la cazul Dialogue for its own sake din aceeasi unitate. Disfunctionale. Acestea se refera la evenimente rusinoase care sunt in general ascunse pentru a evita conflictele si a proteja imaginea organizatiei sau a unora dintre manageri. Exemple despre aceste tipuri de secrete daunatoare includ: Relatii interpersonale sau de familie dintre angajati; Concedieri interne, proceduri de recrutare sau promovare misterioase; Fuziuni anterioare, divizari ale companiei sau falimentul prealabil al conducatorilor; Conflicte prealabile cu uniunile de schimb (trade union); Discriminari sau partialitate intre anumiti furnizori, clienti, patroni, etc. Secretele disfunctionale pot fi periculoase. Mergi la pagina urmatoare pentru a afla mai multe.

11

SECRETE Secretele periculoase sunt un tip important de secrete disfunctionale:

Aceste secrete pun oamenii intr-o situatie de real si imediat risc, de exemplu, un angajat care sufera de hartuire sexuala care este acoperita de un membru al organizatiei. Cateodata organizatiile esueaza in a identifica corect tipul de secret si sunt incapabile sa actioneze prompt. Initial, un secret esential poate deveni un secret periculos, in acest caz trebuie sa fie dezvaluit pentru ca sa poata fi luate masuri imediate ca raspuns la un risc. De exemplu:

12

Imagineaza-ti o companie care e pe punctul de a da faliment. Aceasta e o informatie confidentiala de obicei stiuta doar de echipa manageriala executiva care va incerca sa rezolve problema.Acesta este un secret existential pana cand falimentul devine inevitabil. In acest moment, daca aceasta informatie ramane ascunsa, devine un secret periculos deoarece foarte curand toti angajatii companiei isi vor pierde slujba si de aceea trebuie sa fie informati asupra situatiei cat mai curand posibil pentru a-si putea cauta alte locuri de munca. Pana acum putem vedea cum secretele periculoase disfunctionale pot fi in cazul unei companii. Acum sa ne concentram asupra conflictului de loialitate.

LOIALITATE Legaturile dintre o companie si angajatii sai nu sunt, precum in cazul familiilor, bazate pe afectiune si rudenie, ci pe nevoi materiale, cunostinte si recunoasterea competentei. Aceste legaturi sunt mai mult decat suficiente pentru a-i face pe membrii unei companii ca fac parte din structura productiva a organizatiei si sa indeplineasca sarcinile pe care le au cu sarguinta.

13

Aceasta este esenta loialitatii: sa simti un angajament solid pentru sistem cu care sa te identifici si sa onorezi acest angajament atat ca atitudine cat si actiuni; daca cineva nu simte ca a indeplinit in mod adecvat asteptarile companiei, ei pot experimenta un sentiment de vina. Deoarece nimeni nu vrea sa dezamageasca sistemul din care face parte, ei isi indeplinesc datoriile si acest lucru permite sistemului sa supravetuiasca. Acum stiti despre conceptul de loialitate, sa privim tipurile de loialitati care pot exista in cadrul unei companii.

LOIALITATILE IN SUPRA-SISTEM SI SISTEM O companie face parte dintr-un sistem mai complex: un supra-sistem. Pentru mai multe informatii despre acesta vezi cazul Eu sunt seful din unitatea Compania ca un sistem. 14

Ca rezultat, exista loialitati cu care compania formeaza un tot unitar, organizatii superioare, de care compania depinde direct sau indirect. Exemple de loialitati intre elemente ale supra-sistemului pot fi observate in relatia dintre francizor si francizat, un ONG si administratia publica care a fondat-o, administratia publica si un partid politic pe care il sustin.

Totusi, daca am ingusta punctul de vedere in loc sa il largim? Atunci vom observa ca exista loialitati in cadrul unui sistem, intre echipe din aceeasi organizatie, intre departamente si intre membrii aceleiasi echipe. Acestea creaza triunghiuri si aliante. Pentru mai multe informatii despre aceste doua concepte vezi cazul Promotia nu garanteaza intotdeauna satisfactii, pentru a afla mai multe despre triunghiuri , si cazul Vei fi intotdeauna favoritul meu pentru a citi despre aliante. Ambele cazuri pot fi gasite in unitatea Non-desirable trios. Loialitatile pot genera conflicte. Sa vedem cum in urmatoare secventa/pagina.

15

TIPURI DE CONFLICTE DE LOIALITATE Loialitatea nu este ceva tangibil sau vizibil intr-un grup de oameni si importanta sa poate fi cateodata neglijata. Totusi, intelegand legaturile loialitatii intr-o organizatie atat intern cat si extern ajuta sa intelegem mai bine structura relationala a companiei. Pe scurt, loialitatea aduce la lumina sursa conflictelor generate de vina, simtindu-se indatorat, fiind prins intr-o situatie compromitatoare sau dand cuiva suport neconditionat. Importanta loialitatii apare mai clar cand apare o dilema, atunci cand o persoana este fortata sa aleaga intre diferite loialitati. Un conflict de loialitate poate aparea atunci cand : Cei implicati fac parte din 3 nivele structurale si/sau ierarhice. De exemplu, cand un manager este fortat sa aleaga intre nevoile angajatilor si ordinele primite de la organizatia care genereaza fondurile. Cei implicati fac parte din 2 nivele structurale si/sau ierarhice. De exemplu, angajatul care este prins in mijlocul unui conflict dintre seful sau cu care are o relatie buna, si colegii de echipa. Cei implicati fac parte din acelasi nivel structural si/sau ierarhic. De exemplu, cand un angajat este pus sa aleaga intre doi colegi pentru indeplinirea unei sarcini in urma caruia vor primi un bonus. Pentru a vedea o reprezentare grafica a conflictelor de loialitate care pot fi vazute in acest caz apasa pe acest link si muta cursorul pe fiecare exemplu.

Sa analizam legaturile dintre secrete si loialitate prezentate in ONG-ul Transparentei bazate pe situatia pe care am vazut-o.

16

ANALIZA SITUATIEI Chiar daca sloganul organizatiei este Transparenta este prioritatea noastra nr 1, in cazul prezentat, am detectat o serie de secrete disfunctionale: Confuzie si prezentare sumara a noului coordonator (Patricia) in fata colegilor sai. Aparenta concediere a unui angajat (Max) care in ciuda acestui lucru continua sa lucreze pentru organizatie. Motivul intalnirii (o plangere) este stiut doar de cativa dintre participanti. Criteriul dupa care s-a decis cine sa participe la intalnire nu a fost evident si de aceea rolul de decizie al participantilor este neclar. Declaratiile facute de Directorul General arata ca angajatii sai nu inteleg toate relatii dintre organizatie si administratia publica. Angajatilor nu li se ofera suficiente informatii. De ce am clasificat aceste secrete ca fiind disfunctionale? Mergi inainte pentru a afla.

17

Toate secretele pe care le-am prezentat mai inainte pot fi definite ca disfunctionale mai degraba decat esentiale sau informatii confidentiale deoarece: Creaza confuzii si dezorientare printre angajatii din toate nivelele ierarhice care sunt exclusi de la continutul secret. Educatorul dezvaluie ca se simte tinut pe intuneric si cere sa vada presupusul raport al Patriciei pentru a intelege mai bine ce se intampla in organizatia in care lucreaza. In plus, un senior manager pune la indoiala adevarul din spusele Directorului General. Ca rezultat ambii au sentimentul ca primesc ordine care nu au sens si trebuie sa se adapteze schimbarilor din politica companiei si modificarilor inexplicabile in prioritatea sarcinilor si productiei. Acest caz tinde sa genereze zvonuri bazate pe un numar crescator de situatii inexplicabile. Creaza stanjeneala intre angajati deoarece sunt nesiguri despre cum ar trebui sa se comporte unul cu celalalt. Este dificil pentru ceilalti sa stie cum sa interactioneza

18

cu Patricia dupa vaga prezentare a rolului sau, sau cum sa se comporte cu Max dat fiind faptul ca a fost concediat cu cateva luni inainte. Pe de alta parte, cei care impartasesc secretul, in acest caz Directorul General si Directorul Resurse Umane se simt coplesiti de o combinatie ciudata de responsabilitate si putere. Ei sunt prea des pusi in fata dilemei daca ar trebuie sa spuna secretul si daca da, cui si cand. Detaliile despre plangere sunt impartasite de cativa dintre ei si aceasta a devenit un secret disfunctional deoarece a fost manuit ineficient. Sa vedem cum putea fi evitata aceasta situatie.

Evident cateva din aceste informaii pot fi tinute confidentiale, dar este necesar sa fie manuite coresponzator. Daca o plangere a fost primita, aceasta ar trebui stiuta doar de managerii de top si cei mijlocii si tratata intr-o intalnire privata. Totusi este contradictoriu

19

sa-i invite pe educatori la intalnire si sa nu le furnizeze informatiile necesare care sa le permita participarea la discutii. Secretele disfunctionale necesita multa enregie si reducere a abilitatii unei persoane de a-si indeplini sarcinile zilnice si de aceea conduce la o scadere a productivitatii. Organizatiile care nu fac distinctia corect intre secrete esentiale si daunatoare risca crearea unei nelinisti generale si pierderea credibilitatii in ochii angajatilor. Aceasta negativitate afecteaza nivelul de implicare si angajament fata de companie, precum si performanta. Unii s-ar putea simti trisati sau lasati pe dinafara, in timp ce altii ar fi afectati de greutatea pastrarii unui secret. Solutia poate fi gasita in apropierea tratarii informatiilor si asigurarea unor canale clare de comunicare. Aceasta ar proteja intimitatea sub-sistemelor ierarhice care manuiesc informatii confidentiale si aduc un sens de coerenta angajatilor, acestia nefiind exclusi gratuit de informatii pe care le-ar cere pt a putea lucra mai eficient. In acesta organizatie, loialitatea afecteaza de asemenea mersul lucrurilor. Sa vedem cum.

20

Daca definim loialiatea ca un angajament solid fata de un sistem cu care o persoana se identifica, in cazul vazut, putem identifica un numar de conflicte de loialitate: Conflict de loialitate: Cristina. Cristina, coordonatorul cu prevenirea drogurilor, trebuie sa aleaga intre a ramane loiala superiorilor (raspunzand cererilor lor) sau sa fie loiala echipei sale (nepermitand nimanui sa fie inlocuit pe nedrept de alta persoana). Fiind loiala unei parti inseama neloialitate fata de cealalta. Trei sisteme ierarhice sunt implicate in acest conflict. Daca Cristina decide sa fie loiala superiorilor, atunci ar trebui sa faca fata unui nou conflict de loialitate deoarece ar trebui sa nominalizeze un membu al echipei pentru a fi concediat. Aceasta ar conduce la o alta dilema importanta implicand doua nivele ierarhice. Sa ne uitam la consecintele unui asemenea conflict de loialitate. Victor, Directorul General, este pus constant in fata conflictelor de loialitate. Ar trebui sa cedeze cererilor exercitate de administratia publica care le asigura fondurile sau sa isi protejeze echipa nelasand aceste presiuni sa le afecteze calitatea muncii? Doua sisteme ierarhice din organizatie si un supra-sistem sunt implicate in acest conflict. Acesta este un conflict comun in ONG-uri, francize, multinationale etc. Sa urmarin consecintele unui asemenea conflict de loialitate.

21

Pentru Cristina acest conflict de loialitate creaza o criza in atasamentul si identificarea cu organizatia, conducand la demisia sa din pozitia pe care o ocupa.

Demisia cuiva care este respectat de colegi are un impact negativ asupra celorlalti angajati care isi pun intrebari cu privire la loialitatea lor fata de organizatie. In general, un nivel de mobilitate ridicata intr-o organizatie (anul acesta toti oamenii buni au demisionat) este un indicator al unui climat generat de neincredere si pierdere de credibilitate, generat in principal de un nivel mare de secrete. Simtul de loialitate al angajatilor fata de o companie este intarit cand li se permite sa dirijeze informatii importante, si cand simt ca fac parte din proiectul global al organizatiei.

22

Urmatorul exemplu arata importanta ca angajatii sa simta ca fac parte din proiectele companiei: Un controlor se apropie de un santier si intreaba un muncitor ce face. Aceasta spune Strang suruburi. A doua persoana pe care controlorul o intreaba ii spune Asez caramizi. A treia persoana pare mult mai fericita decat celelalte doua. Intreband acelasi lucru, controlorul primeste urmatoarea replica Construiesc o catedrala. Creand un simt al apartenentei si impartasirea informatiilor folositoare este o cheie in stabilirea unei legaturi solide de loialitate intre angajat si companie.

23

Este fundamental sa evitam conflictele de loialitate. Nivelele de top si mijlocii de management dintr-o companie sunt de regula expuse acestor tipuri de conflicte. Cateodata sunt inevitabile si necesita aptitudini manageriale bune pentru a face fata eficient (ca in cazul situatiei prezentate). Alte situatii, totusi pot fi evitate precum dilema cu care s-a confruntat Cristina. Protejarea managerilor de expunerea permanenta la conflicte de loialitate este o masura de prevenire pentru a asigura sanatatea organizatiei si stabilitatea personalului cheie.

24