Origine :

1. ALLIANCE STRATEGIQUE
On parle d'alliance stratgique lorsquil y a coopration entre des entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes : elles choisissent de mener bien un projet ou une activit spcifique en coordonnant les comptences, les moyens et les ressources ncessaires plutt que de se faire la guerre sur un march de plus en plus exigeant qui pourrait amener des cessations ou des acquisitions dactivits. 2. Des partenariats stratgiques "hard" aux partenariats "soft" Le problme avec les partenariats stratgiques, c'est qu'on a encore tendance aujourd'hui les associer systmatiquement des projets de Recherche. Cela reste logique puisque la dmarche d'innovation ouverte (Open innovation) a dmarr avec la face "visible" de l'iceberg (ou face comptable) en matire d'innovation, savoir la R&D inter-entreprises ou communauts scientifiques au sens large.

Les dernires tudes sur le sujet ("Open innovation in Global Networks" de l'OECD) explorent de faon approfondie ces rapprochements R&D rels ou virtuels (via communauts Web). Le dernier exemple en date est celui nou entre la R&D de Chanel et Dassault Systmes. En combinant l'expertise de Chanel dans les cosmtiques et le savoir-faire de Dassault systmes en technologies 3D et virtualisation, les deux nouveaux partenaires ont pour
Document1 Page 1 sur 4

Origine : ambition de dvelopper des concepts uniques et d'explorer de nouveaux territoires dans les sciences de la vie. Ce projet commun devrait voir le jour en 2010 et permettre de valider de nouvelles solutions de virtualisation dans l'univers des cosmtiques (tests, fabrication...). Dans ce cas, nous nous trouvons dans la 3me case en bas droite du tableau ci-dessus. Pour vous aider imaginer quelques rsultats concrets de cette alliance stratgique, voici, dans un autre domaine, l'intrt de la modlisation et visualisation 3D appliqu la fabrication de nouvelles crmes glaces (via BE France). A ct de ces partenariats stratgiques ou "hard" (une segmentation dj utilise dans d'autres domaines), mergent une nouvelle gnration de partenariats "soft" car non intgrs dans les critres actuels d'innovation. On peut notamment citer Procter & Gamble qui vient d'changer quelques salaris avec Google ou comment mixer deux cultures qui n'ont rien voir l'une avec l'autre ( je l'imaginais dans un prcdent billet "3 ides pour des RH innovantes"...ils l'ont fait !) Jusqu' prsent, environ deux douzaines de salaris se sont immergs durant quelques semaines. Comme l'explique Allison Yang, la porte-parole de P&G, chacune des deux entreprises souhaitent apprendre de l'autre : P&G, l'un des plus gros annonceurs mondiaux, commence raliser que ses prochains clients achteront plus grce la publicit online que grce celle du petit cran (celle-ci constituant encore la majorit des dpenses publicitaires de P&G). Les marketers de P&G devraient ainsi apprendre plus rapidement comment passer d'une relation unilatrale une communication double sens avec ses clients. De son ct, Google a galement tout apprendre des techniques marketing plutt rdes de P&G en matire d'analyse clients, de dveloppement produits et de partenariats car aprs l'hgmonie vient souvent le temps la maturit de march et des premires difficults.... Quelle sera demain la forme la plus avance de partenariats ? Le jumelage d'entreprises tous les niveaux et tout type d'organisation confondue ! On en reparle dans un an !

3. LES ALLIANCES STRATEGIQUES - UN ELEMENT FONDAMENTAL DUN

BUSINESS MODEL
http://www.innovation-valeur.fr/?p=224 Par Cyril 18 sept, 2009
Document1 Page 2 sur 4

Origine :

Une alliance stratgique est accord entre deux (ou plusieurs) parties pour partager des ressources ou connaissances dans le but den partager les bnfices. Cest un moyen dajouter sa capacit propre, des moyens de production et des activits, provenant dautres acteurs (fournisseurs, clients, concurrents, universits, institution ). Cet article sinspire fortement dun article paru dans le blog dAnders SUDELIN, the business model database.

3.1. DIFFERENTES FORMES DALLIANCES STRATEGIQUES :

Les alliances stratgiques peuvent prendre diffrentes formes, que se soit dans un mme secteur dactivit ou inter-secteur. Elle va du simple accord jusqu la fusion en passant par les joint-ventures. Il y a trois grandes sortes dalliances stratgiques : les alliances non-capitalistiques, les alliances capitalistiques et les joint-ventures. 3.1.1 Les alliances non-capitalistiques Ces alliances peuvent aller de la simple relation de travail avec un fournisseur, une externalisation dactivit jusquaux consortia R&D, aux clusters et autres rseaux dinnovation. Les alliances informelles sans accords ou bases sur un gentlemens agreement sont communes pour les PME. Dautres formes dalliances comme les clusters ou des concentrations dacteurs inter-connects, duniversit, dagence rgionale coexistent et augmentent la comptition et la productivit. 3.1.2 Les alliances capitalistiques Elles se traduisent par la mise en commun slective dintrts conomiques par deux ou plusieurs groupes industriels aboutissant une prise de participation capitalistique. 3.1.3 Les alliances en co-entreprise Les alliances en joint-venture se distinguent par le fait quil y a cration dune nouvelle entit (nouvelle personnalit juridique) dote de capitaux et de moyens. Les parties partagent les revenus et les cots de la nouvelle entreprise pour un projet spcifique.

3.2. LES RAISONS ET OBJECTIFS DUNE ALLIANCE STRATEGIQUE PEUVENT ETRE

VARIES

accder des droits de proprit intellectuelle, accder des connaissances, accder des nouvelles technologies accder de nouveaux marchs, de nouveau canaux de distributions accder au capital, aux infrastructures industrielles, crer une masse critique,
Page 3 sur 4

Document1

Origine :

crer un standard commun, crer de nouvelles affaires, crer des synergies, se diversifier, amliorer la R&D, amliorer la rapidit de mise sur le march, influencer sur lvolution dun secteur, limiter la concurrence, rduire les cots administratifs, rduire les risques rduire les cycles

3.3. LES PRINCIPAUX RISQUES DUNE ALLIANCE STRATEGIQUE

Il y a diffrents types de risques et restrictions dans lusage dune alliance stratgique. Les checs sont souvent dus des attentes irralistes, un manque dengagement, des diffrences de cultures, des objectifs stratgiques divergents et un manque de confiance. Voici une liste de risque : cots cachs, management inefficace, manque de comptence, faiblesse dans le contrle oprationnel, chec du produit (ou service) du partenaire, blocage du partenaire, les performances qualit du partenaire, une position trop avantageuse du partenaire, difficult financire du partenaire, Quand on utilise le concept de business model, en listant et visualisant bloc par bloc ses diffrentes parties et en analysant son coeur, on trouve toujours des opportunits faire des alliances stratgiques. Et si vous combiniez votre proposition de valeur (offre) avec celle dune autre entreprise ? Et si vous utilisiez leur marque ? Et si une autre entreprise distribuait votre offre ? Et si vous utilisiez des capacits de production externes pour amliorer ou crer une nouvelle proposition de valeur ? Ne pourriez-vous pas baisser vos cots de structures en faisant une alliance stratgique ? Ne pourriez-vous pas crer de plus forts contrles de mcanisme par une alliance pour la fois protger vos sources de revenus et rduire celles de vos concurrents ?
Document1 Page 4 sur 4