Caso 27

Nucor Corp., en 2001 Descripcin

Nucor surgi de la oscuridad relativa y quiebra cercana en 1966, para volverse en una de las compaas y de acero los de ms rpido de crecimiento Estados Unidos, uno de fabricantes

productos de acero de ms bajo costo del mundo en 1990. Los ingresos de la compaa se haban incrementado de 21 millones de dlares en 1966, a casi 1.5 mil millones de dlares en 1990, y las ganancias fueron de 75 millones de dlares, hasta de 1.3 mil millones de dlares en 1966. A pesar de la recesin econmica en 1991, pareca que Nucor tena una estrategia de liderazgo de bajo costo casi imparable para ser uno de los productores de acero globales ms grandes y mejor conocidos. A los clientes les gust la lnea del producto de expansin y los bajos precios de Nucor; los inversionistas estuvieron complacidos con las ganancias relativamente fuertes y el desempeo del precio de las acciones de la compaa; y Nucor, con Ken Iverson como un presidente ejemplar de la compaa, se haba vuelto un consentido de los medios de comunicacin y una de las compaas ms admiradas de Estados Unidos. Pero para el otoo de 2001, slo diez aos despus, muchas cosas haban cambiado. Ken Iverson ya no era el CEO; y el presidente recientemente elegido y el CEO estaban ejerciendo ms control sobre las operaciones muy descentralizadas de la compaa. La industria siderrgica en el mbito mundial tena mucha ms capacidad de produccin de la que necesitaba para satisfacer la demanda del mercado, obligando a muchas compaas a operar con nmeros rojos. El retraso econmico que golpe a Asia y Europa a finales de la dcada de los aos noventa alcanz a Estados Unidos en el periodo 2000-2001 y se exacerb el 11 de septiembre de 2001 con los ataques terroristas. Incapacitados por la excesiva

capacidad

en

el a

mercado bajos

domstico, su precios.

los Aunque

productores en el muchos

de

acero

extranjeros

estaban

descargando

acero

mercado

estadounidense

productores

domsticos de acero haban imitado los procesos de produccin innovadores de Nucor y bajado sus costos para ayudarles a tener precios ms competitivos, haban sido ms de 20 a compaas registrarse de acero estadounidenses obligadas pidiendo

proteccin contra la quiebra desde finales de 1997. Cuando Nucor entr en el siglo XXI, todava segua una estrategia de crecimiento a largo plazo, lograr una expansin lucrativa no era tan simple, Nucor U.S. y las oportunidades esper con el acero eran como pero ms el los difciles. alcance a todava Steel mejorar de la su posicin

segundo fabricante de acero ms grande en Estados Unidos y dio como lder industria, desafos que se encontraban por delante eran tan grandes como en cualquier periodo en la historia de la compaa. En el ao 2000, los ingresos de ventas de Nucor y las ganancias estaban en los niveles rcord. Mientras el 2000 haba empezado muy bien para Nucor, el mercado domstico del acero se haba debilitado hacia finales del ao. Nucor, sin embargo, haba permanecido siendo productivo. Una nueva planta Vulcraft estaba en obras en Nueva York, la primera aventura de la compaa en el Noreste. Nucor tambin estaba intentando una irrupcin tecnolgica en la fundicin en una de sus principales plantas en Indiana. Nucor vendi sus instalaciones de plantas y la operacin de los productos, indicando que estas operaciones no encajaban en el centro de sus negocios. En el informe anual del 2000 de Nucor, el nuevo gerente general de Nucor, Dan DiMicco, present los planes para el 2001 y para el futuro: Nuestros objetivos son entregar un crecimiento de ganancias anual promedio una de 10-15% renta durante en los de prximos nuestro 10 aos, de entregar buena exceso costo

capital, mantener una renta promedio mnima en la equidad de 14%, y entregar una renta en ventas de un 8-10%. Nuestra

estrategia se enfocar en que Nucor se vuelva un lder del mercado en cada grupo de productos y negocios en los que compitamos. Esto requiere incrementos significativos en la participacin del mercado para muchos de nuestros productos centrales y el mantenimiento de la participacin del mercado donde actualmente disfrutamos una posicin de liderazgo. ... En el pasado Nucor creci casi exclusivamente a travs de la expansin de Greenfield. proyectado. Sera imposible Nucor en el mercado actual confiar en este mecanismo para todo nuestro crecimiento futuro Mientras contina expandindose a travs de la construccin de Greenfield, habr ahora un mayor enfoque en el crecimiento a travs de las adquisiciones. Tambin continuaremos creciendo a travs de la comercializacin de nuevas tecnologas innovadoras y avanzadas. Creemos que en la actualidad existen varias oportunidades nicas debido acercado para a a las crecer a travs de la adquisicin bajas de como y los una consolidacin de la industria. Estas oportunidades existen valoraciones nube en el histricamente paisaje recursos para la fabricacin de acero... Nucor siempre se ha cada econmico oportunidad de crecimiento. Nuestro trabajo es encontrar las oportunidades que mejor encajen en nuestra cultura, nuestros negocios centrales, y nuestro plan estratgico para un crecimiento productivo. ... El ao 2001 nos ver llevar a cabo una plataforma de una gran compaa y el mejor programa de prcticas que involucrarn a cada uno de los empleados. Mientras ms de 25 compaas de acero en Estados Unidos, incluso Bethlehem Steel Corp. y LTV Corp., el tercero y cuarto productores de acero de Estados Unidos respectivamente, se haban registrado para pedir proteccin contra la quiebra a partir de octubre del 2001, Nucor iba hacia adelante. The Economist anot que de las 14 compaas de acero monitoreadas por Standard & Poors, slo Nucor estaba indiscutiblemente saludable. Algunos

expertos

creyeron

que

cerca

de

la

mitad

de

la

capacidad

de

produccin de la industria siderrgica de Estados Unidos podra ser obligada a cerrar antes de que las condiciones mejoraran. En noviembre del 2001, LTV S.A. anunci que sus reservas de efectivo estaban vacas y que ya no tena fondos para operar todas sus instalaciones; la administracin indic que la compaa estaba solicitando al juez la quiebra para permitir a la compaa cerrar sus operaciones y poner a la venta algunas de sus instalaciones para fabricar acero. El precio de las acciones de Nucor subi 4 dlares por accin el da del anuncio de LTV. La administracin de Nucor haba decidido que las condiciones econmicas adversas en la industria siderrgica en Estados Unidos presentaban a la del compaa mercado un de conjunto sus de oportunidades con altos para y explotar sus capacidades de bajos costos y tomar las ventas y la participacin rivales costos financieramente destrozados. Pero Nucor no estaba solo en este juego agresivo. Tres compaas europeas Usinor SA de France, Arbed SA de Luxemburgo y Aceralia Corp. de Espaa estaban en proceso de fusionarse para formar la compaa siderrgica ms grande del mundo. Dos compaas japonesas NKK Corp. y Kawasaki Steel Corp. se encontraban en plticas para su fusin y crear al segundo productor de acero ms grande del mundo. Mientras Nucor se esforzaba por dar alcance a USX-U.S. Steel Group, el ms grande productor estadounidense y el nmero 11 entre los ms grandes en el mundo, era todava sustancialmente ms pequea que varias compaas sus de acero extranjeras de acero en que el se deca de estaban Estados descargando productos mercado

Unidos a menores precios.

Sugerencias para el uso de este caso

Pensamos que el caso de Nucor es un caso excepcionalmente bueno para ser incluido en su mdulo sobre estrategia comercial. El caso es bastante verstil para impartirse en varias lecciones de direccin estratgica. Es uno de los mejores casos que hemos

visto para ilustrar cmo crear y llevar a cabo con xito una estrategia estrategia de liderazgo ser muy a bajo costo, y por un qu punto semejante de vista puede poderosa desde

competitivo. El caso tambin ilustra el papel de la innovacin tecnolgica al reducir los costos y transformar a una compaa en un proveedor de bajos costos. El crecimiento de Nucor seala de manera radical que una compaa puede crecer y prosperar a pesar de condiciones con de la industria Nucor es muy una adversas compaa si que la se compaa y encuentra cuenta una estrategia inteligente, bien concebida

competitiva.

Aunque

dentro de Fortune 500, se comporta como una empresa pequea que est intentando conseguir una posicin competitiva ms fuerte contra los gigantes de la industria. Nucor es por mucho una compaa en movimiento, y est empleando algunas prcticas de operacin muy sutiles para lograr el liderazgo a bajo costo. La compaa de tiene un programa de compensacin una de incentivos muy innovador y exitoso, que la ayuda a lograr bajos costos de mano obra. Tambin posee estructura corporativa excepcionalmente delgada y una cultura corporativa distintiva. La naturaleza completa del caso y los ricos datos que contiene sobre la industria y la compaa hace que el caso sea perfecto para su uso en la segunda mitad de su mdulo de estrategias comerciales, y para probar las capacidades del estudiante para aplicar de manera correcta las herramientas del anlisis estratgico cubiertas en los captulos 3 a 8. El caso de Nucor es un vehculo particularmente bueno para ilustrar el poder de una estrategia de liderazgo a bajo costo, y para compenetrar a la clase sobre los aspectos de la industria y el anlisis competitivo, el anlisis de la situacin de la compaa, y la propuesta de slidas recomendaciones de estrategia competitiva. Quiz no exista un caso mejor para introducir a los estudiantes sobre cmo clasificar la posicin competitiva general de una compaa y seleccionar una direccin estratgica. Nos gustara preguntar a la clase lo que Nucor hace bien, y cules son los factores para su xito y posicin en la industria. Despus de que los impulsores de su xito hayan sido explorados completamente,

entonces puede hacer un sondeo sobre dnde se encuentran las mejores oportunidades estratgicas de Nucor y lo que la compaa debe implementar. Sugerimos presentar el caso de una manera directa y analtica usando las herramientas de la industria y el anlisis competitivo para diagnosticar la situacin de la industria, identificando los elementos clave de la estrategia de liderazgo a bajo costo de Nucor, haciendo un anlisis de primera proparticipacin de FODA, comparando las cadenas de valor de los productores integrados contra las miniplantas, identificando los problemas estratgicos a los que la administracin necesita dirigirse, y proponiendo slidas recomendaciones de estrategia competitivas. Sin embargo, el caso contiene algunos detalles importantes sobre lo que ha hecho Nucor para implementar y ejecutar su estrategia el uso de una toma de decisiones descentralizada, sus sistemas de compensacin de incentivos para los trabajadores y los gerentes, y su cultura corporativa. De esta forma, pensamos que el caso tambin puede de funcionar una como parte y ser de un mdulo como sobre un la aplicacin estrategia, asignado caso

completo siguiendo la cobertura de los captulos 11 a 13. Nucor debe ser visto como un fuerte candidato para un caso de examen final o un caso completo para el final del curso. Existe un ejercicio de preparacin sobre el en el software CaseTUTOR que pensamos beneficiar de manera muy importante a los estudiantes al preparar el caso para la discusin en clase o para hacer una presentacin oral en equipo. Nuestras preguntas de tarea sugeridas, en caso que opte por

emplear el caso para una tarea escrita o para una presentacin oral en equipo, son las siguientes: Dan DiMicco, consciente de su especializacin en el anlisis estratgico, lo ha empleado como un becario para ayudarle a evaluar la situacin de Nucor y las perspectivas de crecimiento, a la luz de las duras condiciones de mercado que prevalecen en la industria siderrgica. El seor DiMicco le ha pedido que le proporcione un informe de cuatro a seis pginas,

detallando: industria industria,

1) 3)

la los

pujanza 2)

de las

fuerzas

competitivas que de xito

en de

la la la

siderrgica,

fuerzas factores

manejan

principales

industria, 4) un anlisis FODA de preferencia en forma de una Ilustracin adjunta, 5) qu tan atractiva es la cadena de valor de Nucor comparada de Nucor de con las cadenas de valor y de 8) los sus para plantas integradas, 7) los problemas estratgicos a los que la administracin recomendaciones necesita qu dirigirse, debe acerca acciones tomar

reforzar la posicin de Nucor y el desempeo en el futuro. Dan DiMicco, impresionado por su conocimiento sobre anlisis estratgico, equipo de lo ha empleado como consultor de Nucor para ayudar al las ejecutivos principales evaluando

posibilidades de crecimiento de la compaa, determinando las posibilidades de seguir una estrategia de crecimiento a pesar de las austeras condiciones que prevalecen en la industria siderrgica. Prepare un resumen ejecutivo de dos a tres pginas para Dan DiMicco, proporcionndole que enfrenta su apreciacin y la de las fuerzas competitivas Nucor posicin estratgica

actual de la compaa. Est particularmente interesado en sus recomendaciones que involucran el curso estratgico que debe seguir la compaa durante los prximos cinco aos.

Preguntas de tarea
1. Cules son las principales fuerzas competitivas que estn impactando a los productores de acero en general y a los productores de miniplantas en particular? Por favor haga un anlisis de cinco fuerzas para apoyar su respuesta. 2. Qu fuerzas impulsoras advierte actuando en esta industria? Es probable que impacten la estructura competitiva de la industria de manera favorable o desfavorable?

3.

Qu tan atractivas son las perspectivas de la industria para la futura rentabilidad? Debe considerar Nucor expandirse en este tipo de ambiente que priva en la industria? Por qu s o por qu no?

4. 5.

Qu tipo de estrategia ha seguido Nucor? Cmo ha llevado a cabo Nucor esta estrategia? Por qu ha tenido tanto xito? Qu ha contado para el xito de la compaa hasta ahora?

6.

Qu revela un anlisis FODA sobre la situacin de Nucor? Qu tan fuerte es la condicin financiera de la compaa? Cul es su valoracin de las oportunidades de crecimiento de Nucor a partir de finales del ao 2001? Debe darse a las adquisiciones de los productores con problemas una gran prioridad? Por qu s o por qu no?

7. 8.

Qu problemas necesita abordar la administracin de Nucor? Qu recomendaciones hara usted a Dan DiMicco?

Plan de enseanza y anlisis

1. Cmo describira las caractersticas econmicas dominantes de la industria siderrgica? Los miembros de la clase deben ser capaces de singularizar varias caractersticas econmicas: La industria siderrgica es madura y muy cclica. La industria (mundial) padece de sobrecapacidad. Varios productores de acero estn integrados de manera

vertical, fabricando productos de acero desde el principio (mineral de acero) un importante proceso intensivo. Los productores de miniplantas como Nucor reciclan los tramos de acero, comparativamente tienen plantas innovadoras menos caras, y menores costos de produccin que las plantas integradas.

 La mayora de los productos de acero son de gnero. No existe ninguna diferencia apreciable entre los productos de acero de diferentes compaas ya sea domsticas o extranjeras, integradas o de mini molino (aunque no todos los productores tienen las mismas capacidades para fabricar varios productos de acero). El precio es el arma competitiva dominante. Los productores de acero en Estados Unidos pueden agruparse en uno de tres grupos estratgicos: plantas integradas o primarios, miniplantas que reciclan tramos de acero, y los productores extranjeros. Las miniplantas empezaron compitiendo con simples

productos de acero de baja calidad como varas de hormign reforzado, y han extendido sus capacidades de manera gradual para pasar a estructuras ms complejas de acero de alta calidad y hojas planas laminadas. Su principal ventaja competitiva son los bajos costos comparados con muchos, si no la mayora, de las plantas integradas. Esto es as porque la tecnologa de los miniplantas una adems, las es de capital de menos costos tienen de los estn intensivo (produciendo menor); a depreciacin anual

sustancialmente (porque clientes, tienden

miniplantas ms cerca

menores costos de mano de obra, menores costos de carga estar que localizados los plantas mientras integrados

localizados ms cerca de las minas de carbn y hierro, los principales suministros de materias primas), y en general las cadenas de valor de las miniplantas se componen de menores y ms simples actividades, a menor costo.

 Histricamente, las miniplantas no han sido capaces de producir una lnea completa de productos de acero. Sin embargo, durante la dcada de los aos 90, muchas de las restricciones tecnolgicas tendieron a dejarse a un lado, permitiendo a las miniplantas entrar a la fabricacin de productos de acero que haba sido una parte exclusiva de los productores integrados. La planta de Crawfordsville de Nucor fue el primer intento por una compaa de miniplantas de usar tcnicas de fundicin de viguetas delgadas para producir productos de acero laminados, permitiendo as que Nucor llegara a una importante nueva categora de productos y desafiara el dominio de productores integrados en su mayor fortaleza. Los precios han sido muy competitivos en aos recientes debido al exceso la capacidad de produccin mundial.

2.

Cules son las principales fuerzas competitivas que estn impactando a los productores de acero en general y los productores de miniplantas en particular? Por favor, haga un anlisis de cinco fuerzas para apoyar su respuesta. Vale la pena invertir de 5 a 10 minutos del tiempo de clase estableciendo industria por qu las son condiciones actualmente competitivas tan en la A siderrgica difciles.

continuacin se presenta un modelo de cinco fuerzas para la industria siderrgica.

Rivalidad

entre

los

productores

de

acero:

una

fuerza

competitiva feroz La rivalidad se enfoca en la competencia del precio, porque la mayora de los productos de acero son artculos. Las grandes cantidades mundial de capacidad los de exceso al de produccin donde a nivel los han bajado precios punto slo

productores ms eficaces pueden ganar un margen superior a los

costos. Producir acero de calidad satisfactoria es algo que la mayora de los productores ha dominado (en particular los productores de miniplantas que han entrado recientemente en categoras del producto una vez dominadas por los productores integrados). Dada la gran proyeccin del exceso de capacidad, satisfacer los requisitos de los calendarios de entrega a los clientes raramente es un problema. Otro factor competitivo de importancia es que los productores de miniplantas como Nucor estn deduciendo cmo emplear la tecnologa de bajo costo del mini molino para elaborar un rango cada vez sus mayor de productos de acero. Ellos estn utilizando capacidades tecnolgicas desarrolladas

recientemente al entrar en segmentos del producto que eran exclusivos de los productores integrados, precipitando as una batalla feroz por la participacin del mercado en las categoras del producto de reciente ingreso.

Competicin

de

sustitutos:

una

fuerza

competitiva

moderadamente fuerte El aluminio, los plsticos y quizs otros materiales pueden usarse en lugar del acero en algunos productos.

La amenaza de entrada: una fuerza competitiva moderadamente fuerte Mientras es bastante existe, improbable es muy que las empresas los de nuevo

ingreso entrarn en la industria, dada la sobrecapacidad que actualmente probable que productores existentes busquen utilizar su capacidad presente para buscar clientes en mercados geogrficos donde actualmente no tienen una presencia. Esto se considera una razn del porqu se piensa que los productores extranjeros de bajo costo estn descargando sus productos en Estados Unidos

Los estudiantes tambin pueden sealar aqu que la creciente capacidad tecnolgica de los productores de miniplantas para abarcar nuevas categoras del producto representa entrada.

Negociacin

de

poder

de

los

proveedores:

una

fuerza

competitiva moderada Existe poco en el caso que indique que los proveedores son un factor importante. Sin embargo, el precio del acero en tramos es una entrada importante para las miniplantas y los crecientes precios del tramo pueden ponerlos en una desventaja competitiva. Pero los precios del acero en tramo parecen ser una funcin de de las condiciones en lugar de de suministro ser de los globales del mercado demanda, proveedores

individuales de acero en tramos. El poder de los sindicatos podra ser un factor que afecte los costos de la mano de obra para los productores de acero, que tienen sindicadas sus fuerzas laborales, y colocando a dichos productores en una desventaja de costo respecto a las empresas con una fuerza laboral sin sindicatos.

Negociacin de poder de los clientes: una fuerza competitiva ligeramente fuerte Las condiciones de la industria aquellos estn que maduras en para los

clientes,

especialmente

compran

grandes

cantidades, para negociar por descuentos en los precio. Los costos cambiantes del comprador son relativamente bajos, y los proveedores actualidad. alternativos estn ms que disponibles en la

Conclusiones: Los estudiantes deben tener poca dificultad para concluir que las condiciones competitivas son difciles, y que la competencia de los precios est dominando actualmente el ambiente competitivo. Adems, no es probable que las

condiciones mejoren hasta que la demanda se fortalezca y algo del exceso de la capacidad de la planta se reduzca.

3.

Qu fuerzas impulsoras se pueden apreciar actuando en esta industria? Es probable que impacten la estructura competitiva de la industria de manera favorable o desfavorable? Tres factores califican aqu como fuerzas impulsoras: La innovacin tecnolgica en la produccin de acero que est permitiendo a las miniplantas inmiscuirse en los segmentos del muy producto anteriormente las dominados por las plantas que las integradas. Esta fuerza de impulso est aumentando de manera importante presiones competitivas miniplantas estn colocando en los productores integrados un resultado desfavorable desde el punto de vista de los productores integrados, pero muy favorable desde el punto de vista de los productores de miniplantas como Nucor. El gran volumen del exceso de capacidad de planta que ha producido la depreciacin de los precios, prdidas (Nucor es una prominente excepcin), y estado de quiebra para muchos productores en Estados Unidos. Mientras los precios deprimidos daaron la rentabilidad de todos los productores de acero, puede producir una mejor estructura del competidor a largo plazo en la medida que algunas compaas existentes son obligadas a salir del negocio y algunas de las empresas restantes se fusionan o son adquiridas por participantes ms fuertes. Con tantas empresas ya sea en quiebra o al borde de la quiebra, la industria est madura para la consolidacin. Las compaas eficaces plazo. agresivas y tal vez en condiciones innovadoras a financieras precios de bastante ganga, buenas (como Nucor) quizs sean capaces de adquirir plantas reforzando as su posicin competitiva en el mercado a largo

Lo importante que tienen que comprender los estudiantes en este momento es que mientras las condiciones de la industria eran indiscutiblemente austeras, el cuadro no es precisamente desolador para un productor de bajos costos como Nucor, que est en bastante buena forma financiera y que puede colocarse bien para beneficiarse en de la la que o aprovecharse de la de a condicin acero todos se los desesperada condiciones algunos no productores golpearon

encontraron a partir de finales del ao 2001. Las difciles industria competidores igual de fuerte; como uno de los productores de bajo costo de la industria, Nucor est en buena posicin no slo para sobrevivir, sino tambin para ganar ventas y participacin del mercado a expensas de los productores de alto costo y las empresas con problemas financieros que son obligadas a salir del mercado. Simplemente porque el ambiente de la industria se juzga poco atractivo en general, y para algunos rivales en particular, esto no quiere decir que el ambiente sea poco atractivo para todos los rivales las duras condiciones para algunos, pueden significar oportunidades para otros. Los estudiantes necesitan reconocer esto.

4.

Qu tan atractivas son las perspectivas de la industria para la futura rentabilidad? Debe considerar Nucor expandirse en este tipo de ambiente de la industria? Por qu s o por qu no? Las de perspectivas capacidad por de ganancia (ya de sea la que por industria se reduzca no o son sea de

especialmente brillantes, a menos y hasta que algo del exceso desaparezca la absorbido creciente demanda los productos

acero). Es difcil decir si los precios del acero mejorarn en uno, dos o tres aos, o incluso mucho ms tiempo. Pero la supervivencia de Nucor parece segura. Y si la compaa puede adquirir recursos de produccin de acero eficaces, a precios de ganga, e instalar sus prcticas de operacin de bajo costo y la cultura de costo -consciente en las

instalaciones recientemente adquiridas, entonces su posicin competitiva y rentabilidad global se mejorar mesurablemente cuando tontera las que condiciones Nucor, de la sus industria fuerzas el mejoren de como y a ciertamente suceder en algn tiempo. De manera que no es una dadas recursos FODA, capacidades competitivas (vase anlisis

continuacin), considere expandirse en un momento cuando las condiciones de la industria parecen tan austeras. Pensamos que los estudiantes deben ser capaces de llevar a cabo un buen caso, de las ya que Nucor, y con sus bajos costos de y condiciones aprovecharse financieras relativamente fuertes, puede los

debilidades

vulnerabilidad

rivales en quiebra o al borde de la quiebra. Algunos de estos rivales es muy seguro que van a vender y/o cerrar algunas de sus plantas, dndole a Nucor una oportunidad de oro para adelantarse y hacer adquisiciones; Nucor tambin puede tomar las ventas y la participacin del mercado de aquellos que estn esforzndose por sobrevivir. El tiempo est maduro para que Nucor ataque a los rivales dbiles y sostenga su propia posicin del mercado.

5.

Qu tipo de estrategia ha seguido Nucor? Nucor tiene una estrategia genrica directa: el liderazgo del bajo costo. Tal enfoque competitivo es a menudo la mejor estrategia en una industria de produccin de artculos. Nucor construye plantas baratas y las opera de manera eficaz. La clase apreciar indudablemente la estrategia de liderazgo a bajo costo de manera bastante clara, pero quiz no se percaten de todo lo que Nucor ha hecho para lograr su estatus de bajo costo. Para una compaa aspirar al liderazgo a bajo costo y profesar su bsqueda de una estrategia de productor econmico es una cosa; y otra es desplegar la creatividad y habilidades administrativas para tomar las decisiones necesarias para volverse el lder de los costos bajos.

Si el tiempo lo permite, quiz quiera utilizar el pizarrn y hacer que la clase enumere los componentes de la estrategia de proveedor de bajo costo de Nucor. Lo siguiente es particularmente importante: Crecer construyendo/agregando nuevas plantas en reas

geogrficas no asistidas y expandindose en ms segmentos del producto (hoja laminada, acero estructural, etctera.) Seguir nuevas tecnologas de mini molino de manera agresiva que le proporcionen a Nucor las capacidades para producir nuevos productos y entrar en nuevos segmentos del mercado; Nucor es un lder tecnolgico. Investigar continuamente y adoptar ideas que ahorren costos y mejoren la eficacia de la produccin Usar la compensacin de incentivos para que los trabajadores de produccin ayuden a ganar una ventaja del costo de mano de obra sobre los rivales Utilizar la ventaja del bajo costo sobre los rivales para cobrar precios bajos y obtener bastantes rdenes para mantener las plantas de Nucor operando a, o cerca de toda su capacidad, minimizando as los costos fijos de unidad. Ejecutar una ofensiva para incrementar las ventas y la participacin del mercado y hacer crecer el negocio (esto es evidente en las tendencias de toneladas producidas mostradas en la Ilustracin 1 del caso), de esta forma, evitando despidos y haciendo que los mercados para la produccin de acero se den por la mayor productividad de los obreros.

6.

Cmo ha llevado a cabo Nucor esta estrategia? Por qu ha tenido tanto xito? Cules han sido los factores para el xito de la compaa hasta ahora? Existen varias razones bsicas para el xito de Nucor:

 El sistema de compensacin de incentivos de Nucor para los empleados esquema de de la planta y es los muy gerentes eficaz, principales ya que el compensacin genera

ganancias continuas en la productividad laboral (vase la Ilustracin 4 del caso). Las prcticas de y polticas incentivos) HR de Nucor su (aparte de de su cero

compensacin

como

poltica

despidos y su fortalecimiento de los empleados de la planta para llevar a cabo mejoras eficaces. La cultura de bajo costo de la compaa y las prcticas de operacin de costo consciente. La persecucin de la compaa de tecnologas innovadoras para habilitar los bajos costos y la productiva entrada de Nucor en los nuevos segmentos del mercado. El nfasis en la toma de decisiones descentralizada y muy poco personal corporativo. El fuerte liderazgo ejercido por Ken Iverson y despus por Dave Aycock (y ahora por Dan DiMicco, aunque es demasiado pronto para evaluar el desempeo de Dan DiMicco). La persecucin eficaz del liderazgo a bajo costo de Nucor ha demostrado artculos realizado ser de un la estrategia y el correcta de para el negocio de a Nucor cabo de ha y acero, trabajo equipo liderazgo para

extraordinario

llevar

ejecutar esta estrategia. Nucor es un excelente ejemplo de una compaa con una estrategia ganadora (una razn clara para el xito de la compaa); al mismo tiempo, ha hecho un excelente trabajo al implementar y ejecutar la estrategia (otra clara razn para el xito de la compaa). Adems, Nucor tiene un astuto equipo de ejecutivos principales (todava, otra razn para el xito de la compaa). El punto que debe ser enfatizado aqu es que se requiere ms que una buena estrategia para producir el tipo de resultados que Nucor ha generado en la Ilustracin 1 del caso. La administracin de Nucor ha hecho un trabajo superlativo para

implementar y ejecutar su estrategia de liderazgo a bajo costo (sin la cual no habra tenido tanto xito).

7.

Qu revela un anlisis FODA sobre la situacin de Nucor? Qu tan fuerte es la condicin financiera de la compaa? Cul es su valoracin de las oportunidades de crecimiento de Nucor a partir de finales del ao 2001? Debe darse a las adquisiciones de los productores con problemas una gran prioridad? Por qu s o por qu no?

Fuerzas de recursos y recursos competitivos de Nucor La especializacin tecnolgica de Nucor y las capacidades innovadoras en la produccin de acero (est dispuesto a avanzar y ser pionero de los nuevos adelantos en tecnologa de miniplanta que permiten a la compaa expandirse a nuevas y atractivas categoras del producto) la compaa tiene una excelente reputacin como una compaa que sigue la innovacin y la excelencia tcnica de manera agresiva. Nucor es muy diligente supervisando las actividades de R&D en los procesos de produccin de acero a nivel mundial y entonces implementando agresivamente esas innovaciones que demuestran ser valiosas. El fuerte liderazgo de los altos administradores de Nucor Iverson y Aycock (y ahora quiz DiMicco) sta es una compaa muy bien manejada que ha evitado cometer errores estratgicos. Las habilidades y experiencia probada en mantener los bajos costos (por medio de pozos administradores corporativos, un excelente uso de los incentivos, una cultura de la compaa de costo consciente) la compaa es el lder del bajo costo y ha sido productiva cada cuarto de cada ao desde 1966, a pesar de las cadas de la industria y la reduccin de precios (vase la Ilustracin 1 del caso).

 Una fuerza de trabajo productiva, motivada y bien compensada fuerte nfasis en las mejoras continuas en la productividad de los trabajadores (vase Ilustracin 4 del caso), fuerte confianza en los incentivos de produccin (qu parecen ser muy eficaces!), y una poltica sin despidos. Las prcticas HR de la compaa encajan muy bien con la estrategia del proveedor de bajo costo de la compaa. Plantas innovadoras que se mantienen en excelente forma con respecto a la eficacia de la produccin y lo ltimo en equipo los plantas de la compaa estn entre los ms modernos y eficaces en Estados Unidos Rigurosos sistemas de control de calidad Una amplia lnea de productos de acero La especializacin y capacidades para construir nuevas

plantas de forma rpida y barata (comparado con los rivales) por medio de la cercana relacin/alianzas con empresas de construccin, empresas de diseo y proveedores de equipo Una organizacin y es econmica, con todo pocos en ella tiene algn

sentido,

lineal;

adornos

corporativos,

instalaciones corporativas espartanas; confianza en abrir cauces para realizar muchas funciones por lo general hechas por el personal corporativo de casa Buenos sistemas de informacin para supervisar/seguir las operaciones; se mantiene a los empleados bien informados sobre el desempeo de la planta, el desempeo de la divisin y el desempeo de la compaa (el personal de la planta sabe cul es el desempeo de ganancia de su divisin) Estipula los mismos precios/trminos para todos los clientes de cada producto, y los clientes pagan todos los cargos de envo Todos los plantas se construyen una en lugares y lo bastante negocios

grandes

para

resistir

expansin

admitir

colaboradores

 La enorme confianza en una gran fuerza de trabajo de la planta para identificar, implementar e incrementar la eficacia. Segn Dave Aycock, para mantener una fuerza de trabajo cooperativa y productiva se necesita, nmero uno, ser completamente honrado sobre cualquier cosa; nmero dos, permitir a cada empleado, tanto como sea posible, tomar decisiones tres, ser sobre tan su justo trabajo, como para sea encontrar con formas todos ms los fciles y productivas de realizar los deberes; y nmero posible empleados. La mayora de los cambios que hacemos en los procedimientos de trabajo y en el equipo provienen de los empleados. Ellos realmente conocen los problemas de sus trabajos mejor que nadie ms. Una condicin financiera relativamente fuerte (que tiene

relacin con la quiebra o casi quiebra de los rivales de Nucor) vanse las Ilustraciones 1 y 9 del caso.

Debilidades de recursos y obligaciones competitivas de Nucor Demasiadas divisiones (una por cada planta) por y la

descentralizacin

excesiva

ahora

rectificada

reorganizacin interna y la mayor coordinacin entre las plantas que hacen los mismos artculos.

 La

economa

de

las

miniplantas de acero en

es

dependiente y los

de

los

precios

favorables

tramo

suministros

adecuados de este acero (todos los productores de acero no pueden por las miniplantas que reciclan el acero en tramo algunos productores deben hacer acero de la nada); sin los recientes declives en los precios del acero en tramo de aproximadamente compaa caso, Como $18-23 dlares seran de la tonelada en (vase lugar de la de Ilustracin 10 del caso), los mrgenes de ganancia de la probablemente la ganancia para el negativos por positivos (vase la ltima columna de la Ilustracin 1 del donde el Nucor tonelada a acero y los vendida promediaba aproximadamente 16 dlares, en el 2001). mercado acero empieza mejorar precios para los productos de acero por fortuna suben, los crecientes precios para el acero en tramo podran corroer algunos de los mrgenes de ganancia que Nucor esperara realizar. Confianza limitada en tener una visin estratgica y un plan estratgico para la compaa completa (recientemente) en aos pasados, la mquina de crecimiento simplemente lleg a construir ms plantas. Los precios actualmente deprimidos para los productos de acero han reducido de manera drstica los mrgenes de ganancia de Nucor (vase la Ilustracin 1 y 9 del caso), debilitando as los flujos de dinero y capital de trabajo de la compaa, 2 y limitando caso, la los fondos a disponibles plazo para de la financiar nuevas adquisiciones. Como puede observarse en la Ilustracin del deuda largo compaa ha estado subiendo en los ltimos aos (a 15.9% del capital total de 6 a 7% del capital a mediados de la dcada de los aos 90). Mientras el nivel de deuda de la compaa no es por ningn motivo alarmante y la compaa pareciera tener el capital de trabajo adecuado y capacidad de deuda adicional, los esfuerzos para hacer nuevas adquisiciones con la ayuda de la deuda podran colocar algunas tensiones en la hoja de balance de la compaa.

Las oportunidades del mercado de Nucor Expansin en las categoras adicionales del producto como los edificios prediseados Adquirir los recursos de fabricacin de acero de rivales con problemas financieros que resulten eficaces Exportar productos de acero a pases extranjeros El nuevo riesgo compartido para desarrollar un productor de tiras que podra producir hojas planas laminadas en una forma ms acabada impacto potencialmente explosivo, de acuerdo con Dave Aycock; Nucor posee los derechos para emplear la innovacin de produccin de tiras en Estados Unidos y Brasil Poseer el derecho para nuevas tecnologas innovadoras (le permite a Nucor controlar el mercado por medio de dichas tecnologas en sus propias plantas y negando el uso a los rivales)

Amenazas al bienestar de Nucor Capacidad excesiva continua a nivel mundial y bajos precios para los productos de acero, lo que reduce la rentabilidad Los rivales agresivos adquieren recursos de fabricacin de acero a un bajo costo de compaas con problemas financieros y mejoran as su competitividad frente a Nucor si Nucor no adquiere algunos de estos recursos, es probable que terminen en las manos de los rivales

Conclusiones: manejada, que

Nucor se

es

una

compaa en una

extraordinariamente inmejorable posicin

encuentra

competitiva debido a su eficaz ejecucin de una estrategia de liderazgo a bajo costo en un negocio de artculos donde el bajo precio y el bajo costo es el factor clave predominante de

xito.

Cuando

Dave

Aycock

dijo,

Nosotros

mantenemos

los

costos bajos al mantener la fuerza del empleado en el nivel que debe estar, no haciendo cosas que no son necesarias para lograr nuestras metas, permitiendo a las personas funcionar por s mismas y juzgndolos por sus resultados. Debe exigir a la clase para que revisen los nmeros de las Ilustraciones 1 y 2 del caso de manera crtica, como una base para evaluar el desempeo de Nucor y su condicin financiera. La Ilustracin 1 del caso indica claramente que Nucor ha sido capaz de hacer crecer su negocio de forma muy consistente durante los aos. La Ilustracin 2 del caso indica que Nucor est ao en buena ms forma de financiera millones una de deuda dlares baja en a la proparticipacin del capital (aproximadamente del 15.9% en el 2000), 800 capital trabajando (definido como recursos actuales menos obligaciones actuales), ingresos en equidad de 11.3% a 21.9% durante el periodo de 1995-2000, fuertes ganancias a los porcentajes de ventas (6.1% a 7.9% entre 1995 y 2000), una tendencia ascendente en EPS (de 0.88 dlares en 1990 a 3.80 dlares en el ao 2000), y dividendos crecientes (de 0.12 dlares en 1990 a 0.60 dlares en el ao 2000). No debe haber ninguna duda en las mentes de los estudiantes despus de revisar las listas FODA y el desempeo de Nucor (como se present en las Ilustraciones 1 y 2 del caso) que Nucor es una compaa bastante impresionante. Fabricar acero es el un negocio duro, en que la tiene demanda cclica de y feroz Estados competencia por la participacin del mercado, y Nucor ha sido actor principal industria siderrgica Unidos durante los ltimos 30 aos ninguna otra compaa en la industria puede acercase a los logros de Nucor.

8.

Qu problemas necesita abordar la administracin de Nucor? Los estudiantes deben ser capaces de sealar algunos problemas clave sin demasiada dificultad:

 Cmo sostener el crecimiento de las ganancias de Nucor en una industria donde existen demasiados competidores marginales y hay demasiada capacidad de produccin Qu tan rpidamente perseguir nuevas adquisiciones qu

compaas adquirir y a qu categoras de productos de acero dirigirse Ya sea enfocarse en los esfuerzos de expansin en Estados Unidos o empezar a intentar construir una posicin ms fuerte en mercados extranjeros Hasta qu punto de centralizar las plantas las ms decisiones y las producen en el nivel mismos

corporativo, industriales

coordinar

ventas que

operaciones los

productos, y continuar retrocediendo al tener cada planta de Nucor operando como un negocio independiente y centrado en la ganancia.

9.

Qu recomendaciones hara usted a Dan DiMicco? Existen varios cursos de accin plausibles y aparentemente

atractivos para Nucor: Pensamos que existe un caso muy fuerte para proceder a

adquirir las compaas de acero con problemas financieros y plantas modernas, innovadoras, que Nucor, con su experiencia de operacin, puede convertir en eficaces plantas de bajo costo. Si Nucor puede adquirir plantas siderrgicas bien diseadas a precios de ganga, esto ser mucho ms barato que construir nuevas plantas propias (lo que necesita evitar para ayudar a mantener la sobrecapacidad de la industria a un mnimo) y ayuda a establecer a Nucor como un productor de costo aun ms bajo (debido a los costos de depreciacin excesivamente bajos que tendr en las instalaciones adquiridas a los precios muy por debajo de su valor).

 Como se discuti en el captulo 5, Nucor parece estar en una excelente posicin competitiva para lanzar una ofensiva dirigida a tomar las ventas y la participacin del mercado de sus rivales ms dbiles que estn en quiebra o esforzarse por mantenerse a flote. Tiene sentido acercarse a clientes selectos de estos rivales (en especial los que se encuentran cerca de las plantas de Nucor) y ver si es posible persuadirlos para hacer negocios con Nucor. De momento, pensamos que seran sensato que Nucor retardara su expansin al extranjero (excepto para exportar productos hechos Por en Estados si el Unidos riesgo a mercados extranjeros) y concentrarse en construir su presencia en el mercado local. supuesto, paralelo produce importantes podran descubrimientos tecnolgicos, entonces Nucor

construir plantas en Brasil para aprovechar sus derechos brasileos en la fundicin de tiras cualquier movimiento as probablemente debe seguir a aprovechar las oportunidades de fundicin de tiras en el mercado de Estados Unidos. Es el momento para el que Nucor de centralice la planta alguna y toma de la

decisiones

sobre

nivel

coordine

produccin y ventas a lo largo de las plantas que fabrican los mismos productos. DiMicco ya se est enfocado hacia eso, organizando las plantas de Nucor en grupos. La compaa debe proseguir a todo vapor en la innovacin de fundicin en tiras, Un asumiendo que la tecnologa puede perfeccionarse. industria dominante. En general, vemos que Nucor tiene perspectivas muy brillantes y amplias oportunidades para hacer crecer su negocio, a pesar de un ambiente de industria reconocidamente austero. Predecimos que Nucor surgir como la compaa de acero ms grande y ms rentable de Estados Unidos para el 2005 (quiz y descubrimiento en posicin tecnolgico de propietario un lder

aqu debe impulsar rpidamente a Nucor a la cima de la colocarlo volverse

antes) y se solidificar como una de las compaas de acero mejor manejadas y exitosas en el mundo.

Eplogo
En diciembre de 2001, Nucor anunci su fuerte oposicin a una fianza del gobierno federal de las compaas de acero en quiebra, en respuesta a una propuesta de U.S. Steel para que el gobierno la ayudara a salvar su condicin financiera. La administracin Bush indic despus que no estaba a favor de una fianza gubernamental para U.S. Steel u otras compaas de acero, pero estaba viendo la posibilidad de imponer un arancel del 40% al acero importado. A principios del 2002, los fabricantes de acero en todo el mundo estuvieron capacidad muchas de de de de las acuerdo en empezar de de acero acero el esfuerzos a ms ao nivel para reducir En la una fabricacin compaas global. del

conferencia cumbre de dos das, en Pars, Francia, involucrando a prominentes 2003 y mundo, de 97.5 surgi un acuerdo no escrito para reducir a cerca de 65 millones toneladas la capacidad para cerca millones de toneladas de capacidad para 2010 una cantidad menor a la mitad de lo que las compaas de acero de Estados Unidos haban defendido. Los funcionarios de comercio que representan a la Unin Europea indicaron que las 13 millones de toneladas que se reduciran en Europa proporcionaban a Estados Unidos razones para no promulgar ningn nuevo arancel al acero importado; los funcionarios rusos y coreanos indicaron que cualquier reduccin que hagan igualmente debe unirse a una poltica de ningn arancel en importaciones de acero en Estados Unidos. Se estim que la capacidad millones de de acero global al actualmente ao, y es la de mil millones que es de de toneladas al ao, con la produccin actual que se acerca a 840 toneladas demanda aproximadamente 800 millones de toneladas anuales. En noviembre de 2001 Nucor anunci que haba entrado en un

acuerdo para comprar todos los recursos de Trico Steel Company,

LLC por 120 millones de dlares. Trico Steel se encontraba en un procedimiento de quiebra expuesto en el captulo 11, despus de haber cesado un sus operaciones de 1.9 450 un en marzo de de de 2001. Trico de la haba hoja construido costo de molino millones millones fuerte toneladas dlares;

laminada en Alabama, a mediados de la dcada de los aos 90 a un aproximadamente la planta sera planta nuestra empez sus operaciones en 1997. De acuerdo al CEO de Nucor Dan DiMicco, complemento para estrategia de hoja laminada. La adquisicin fue aceptada por la Corte de quiebra a finales de enero de 2002. Tambin en noviembre de 2001, Nucor anunci la adquisicin de Itec Steel, con 9, instalaciones 000,000 de en Texas Itec y Georgia, tena por aproximadamente dlares. ingresos

anuales de aproximadamente 10, 000,000 de dlares. Itec era un lder en la emergente industria de carga de pequeas estructuras de acero y proporcion a Nucor una plataforma para entrar a lo que Nucor vio como un nuevo segmento del mercado de rpida expansin. En febrero de 2002, Nucor hizo una oferta para comprar todas las propiedades de Birmingham Steel (y est en espera por una planta en Cleveland, Ohio que Birmingham Steel ya haba acordado vender) por 500 millones de dlares en efectivo. Birmingham Steel era una compaa de mini molino con mltiples plantas con problemas financieros encabezada por John Correnti (un ejecutivo anterior de Nucor que fue sobrepasado por el trabajo en Nucor). Birmingham Steel en ese momento operaba miniplantas productores de acero en de Birmingham, distribucin de Alabama; con base Kankakee, en de Ft. Illinois; y Seattle, (PESCO); y Washington; un molino rodante en Joliet, Illinois; una operacin Lauderdale, en Florida depsitos distribucin acero Baltimore, Maryland,

Oakland y Fontana, California; e instalaciones de reciclaje y procesamiento de acero en tramo en Jackson, Mississippi. Durante el ao fiscal que termin el 30 de junio de 2001, Birmingham Steel inform una prdida neta de operaciones continuas de 38.5 millones de dlares, comparado con una prdida de 59.5 millones de dlares en el ao fiscal de 2000. Los embarques de acero

durante el ao fiscal que termin el 30 de junio de 2001, fueron de 2, 426,000 toneladas, menos de las 2, 568,000 toneladas del ao pasado. Durante los tres meses que terminaron el 31 de diciembre de 2001, Birmingham Steel inform una prdida neta de operaciones continuas de 5, 974,000 dlares, comparada con una prdida de 5, 525,000 dlares en el segundo cuarto del ao fiscal anterior. Los embarques de acero fueron de 409,000 toneladas, comparadas con las 487,000 toneladas en el mismo periodo del ao pasado. El precio de venta promedio de Birmingham Steel por la tonelada en el cuarto periodo fue de 261 dlares, menor a los 263 dlares del ao anterior, reflejando la continua presin de precios para todos los productos de acero. A partir de principios de marzo de 2002, los funcionarios de Birmingham Steel estaban evaluando todava la oferta de Nucor. Las ventas consolidadas de Nucor Corporation para 2001

disminuyeron 10% a 4, 139, 200,000, dlares, comparados con los 4, 586, 100,000 dlares en el ao 2000, principalmente debido a una disminucin del 18% en el precio de ventas compuestas por tonelada. Las ganancias netas consolidadas de Nucor durante el ao actual fueron de 113, 000,000 dlares (1.45 dlares por participacin), comparado con los 310, 900,000 de dlares (3.80 dlares por participacin) en el ao 2000. En el ltimo cuarto de 2001, las ventas consolidadas de Nucor disminuyeron 3% a 979, 600,000, de dlares comparados con los 1, 009, 500,000 de dlares en el ltimo cuarto del ao pasado, principalmente debido a una disminucin del 16% en el precio de las ventas compuestas por tonelada. Las ganancias netas para el ltimo cuarto de este ao fueron de 26, 500,000 de dlares (.34 dlares por participacin), comparado con los 79, 800,000 de dlares (1.03 dlares por participacin) en el ltimo cuarto de 2000. En el ltimo cuarto de 2001, Nucor grab una ganancia de 20, 200,000 de dlares relacionada a la venta de Nucor Iron Carbide, Inc. (11, 900,000 de dlares despus de los impuestos y ganancia compartida, o .15 dlares por participacin). De acuerdo con Dan DiMicco, Nuestros resultados reflejan el impacto del dumping ilegal de importaciones en los precios del acero

domstico. Adems, la continua debilidad en los mercados de la construccin no residencial ha daado la demanda de nuestros productos. Sin embargo, nuestro enfoque en la reduccin de costos y las iniciativas de calidad han permitido a Nucor seguir siendo rentable en estas difciles condiciones. Nucor estableci un nuevo rcord de tonelaje en el ltimo cuarto y anual para la produccin de acero, los embarques totales de acero y embarques de de acero en de a clientes fue de forneos 12, en 2001. La produccin 2000. Los acero 2001 acero 316,000 de toneladas, 12, 141,000

comparadas con las 11, 271,000 toneladas producidas en el ao embarques totales fueron toneladas en 2001, comparados con las 10, 980,000 toneladas en el ao 2000. Las ventas de acero a clientes en el exterior fue de 11, 032,000 toneladas, comparadas con las 9, 779,000 toneladas en el ao 2000. La produccin de vigas de acero para el 2001 fue de 532,000 toneladas, comparadas con las 613,000 toneladas del ao anterior. Las ventas de cubiertas de acero fueron de 344,000 toneladas, comparadas con las 353,000 toneladas en el ao 2000. Las ventas de acero terminado en fro fueron de 203,000 toneladas, comparadas con las 250,000 toneladas en el ao 2000. La construccin estaba en camino en la nueva instalacin de Nucor usando inicio la de tecnologa estas Castrip en para Crawfordsville, fundir tiras Indiana. de acero El se instalaciones

esperaba en el segundo cuarto del ao 2002. El 5 de marzo de 2002, en un movimiento con consecuencias

econmicas y polticas de gran alcance, la administracin Bush impuso aranceles y cuotas en una amplia gama de productos de acero importados para un periodo de tres aos. La Ilustracin que aparece abajo resume las acciones de Bush:

ARANCEL 30% el primer ao 24% el segundo ao

PRODUCTO/USO Acero laminado/ Automviles, aparatos, Molino de estao/ Comida, bebida y otros recipientes

18% el tercer ao

Barra laminada terminada en caliente/ Fro/ Mobiliario, equipo de cultivo y rboles para el motor

15% el primer ao

Rebar/ Carretera, construccin de edificios

12% el segundo ao 9% el tercer ao

Soldado tubular/ Caeras Vara inoxidable/ Broches inoxidables Barra inoxidable/ Automviles, aviones, bienes importantes,

8% durante tres aos

Alambre inoxidable/ Artculos mdicos, aviones, y pasadores

Sin arancel

Herramientas de acero/ Herramientas y tintes Refuerzos inoxidables/ Montajes de caera

30% despus de 5.4 millones de dlares -cuota de la tonelada

Tabla/ casi todo, incluso automviles,

Las acciones de la administracin Bush permitieron importar al mercado de Estados Unidos 5.4 millones de toneladas al ao de viguetas de acero libres de impuestos, con algo ms que enfrentaba 30% de aranceles. La cuota de tonelada de 5.4 millones fue el nivel de importacin del ao 2000, menos las importaciones de Canad y Mxico, que fueron exentados de aranceles. (La

Ilustracin y plana.)

corresponde

al

acero

bsico

semiterminado

que

se

procesa ms y se enrolla para hacer productos como hoja laminada

La decisin para imponer aranceles y cuotas, sin embargo, no incluy Gobierno ninguna Federal propuesta de los para costos la de toma y financiamiento de acero del con productores

problemas en el rubro de cuidado de salud de los jubilados, seguro y otros beneficios. Los productores de acero integrados exigieron que los costos de los jubilados agregara cerca de 20 dlares al costo de cada tonelada de acero producido y era a) la razn principal por la que no pudieran competir en precio con las importaciones y b) era un obstculo a las fusiones/adquisiciones para consolidar la industria (puesto que tendran que ser proporcionados por la empresa que se adquiere). La administracin Bush esper que las compaas de acero

ineficaces usaran el oxigeno proporcionado por los aranceles para reunir fuerzas, bajar los costos de mano de obra y mejorar el equipo. Para mantener la presin, hubo un incremento en revisin de 18 meses de los aranceles y cuotas a) que podran incrementarse si no se instituan reformas satisfactorias o b) incrementarlos o disminuirlos dependiendo de las realidades en la economa y dinmica de Estados Unidos dentro del mercado del acero a nivel internacional. La administracin Bush advirti que las naciones que exportaban a Estados Unidos pudieran perder su estatus libre de impuestos si hubiera cualquiera seal de abuso, y establecer un sistema de autorizacin que exigiera a los importadores anunciar de ante mano qu cantidades de qu productos pensaban enviar a Estados Unidos, permitindoles as a los funcionarios de comercio supervisar el flujo de acero importado (para protegerse contra cualquier ola conflictiva). Los analistas esperaban que los aranceles redujeran los cierres de plantas, y de ayudaran esta a los la productores consolidacin algunas de de acero la dbiles industria a a sobrevivir, eliminando retrasaran

forma

oportunidades

los

miniplantas de bajos costos como Nucor. De acuerdo con Peter Marcus, prominente analista de la industria siderrgica, Esto coloca a la industria en un estado de limbo. El mayor flujo de dinero de los mayores precios del acero ser suficiente para que la industria contine operando bajo un estado de quiebra estable, pero no suficiente para sacarlos de ella. De acuerdo con The Wall Street Journal, los 15 miembros europeos estaba preparndose para luchar contra los aranceles de la administracin Bush en la Organizacin Mundial de Comercio, y tambin presionar por medidas ms expeditas que podran permitir a los europeos desquitarse dentro de unos meses. Tal movimiento de revancha trajo consigo castigar a las exportaciones de Estados Unidos por 4 mil millones de dlares al ao en respuesta a una interrupcin de los impuestos de ventas extranjeras que beneficiaba a grandes multinacionales estadounidenses. Se deca que Estados Unidos estaba reflexionando si emprenda una disputa sobre los alimentos genticamente modificados con los europeos y posiblemente tambin con los chinos en la OMC. En otro desarrollo, W.L. Ross & Ca., una empresa de inversin privada, estuvo de acuerdo en adquirir la quiebra de los recursos de la fabricante de acero LTV Corp. en 125 millones de dlares ms la suposicin de aproximadamente 200 millones de dlares en responsabilidades de medio ambiente y otras obligaciones. El juez de la quiebra escogi a W.L. Ross sobre las ofertas de U.S. Steel Corp. y Cleveland Steel Inc., una agrupacin de Cleveland formada por antiguos ejecutivos de LTV. De acuerdo con un analista de J.P. Morgan Securities, renovacin de W.L.Ross de LTV con base en Cleveland suficiente bastante de ms la proteccin que que los los de la quiebra, se ciertamente y W.L. sera Ross impedir hacer precios precios suban, probablemente

suavicen.

esperaba subir poco a poco para producir aproximadamente siete millones de toneladas de acero al ao. Antes de incursionar en la Corte por la quiebra, LTV produjo aproximadamente siete millones de toneladas de acero al ao. Aproximadamente 100 millones de toneladas de acero estaban producindose en ese momento al ao en Estados Unidos

En el ao 2001, U.S. Steel el ms grande productor de acero en Estados Unidos seal una prdida de 218 millones de dlares, comparada con una prdida de 21 millones de dlares en el ao 2000. Las ventas en el ao 2001 se incrementaron 4% en 6.38 mil millones de dlares de 6.13 mil millones en el ao 2000. A partir de marzo del 2002, U.S. Steel no se mostraba demasiado optimista de que el deprimido mercado del acero pudiera haber tocado fondo, diciendo que los precios base para el acero estaban aumentando y su libro de orden estaba fortalecindose durante el primer cuarto de 2002. U.S. Steel estaba proyectando un incremento en sus embarques a 11 millones de toneladas en el ao 2002 contra 9.8 millones de toneladas en el ao 2001. Antes del anuncio de la administracin Bush de los

aranceles/cuotas, las reservas de Nucor estaban comerciando en los altos cincuenta, con un incremento de 52 semanas de 61.24 dlares y una reduccin de 52 semanas de 33.45 dlares. El da siguiente el precio de las acciones de Nucor estaba de casi 3 a 60.50 dlares. Para acceder a las actualizaciones Quiz tambin sobre quiera Nucor, por favor a sus

consulte las actualizaciones de caso en el Centro del Maestro en www.mhhe.com/thompson. www.nucor.com. recomendar alumnos la pgina web rica en informacin de la compaa en