You are on page 1of 19

JURNAL AKUNTANSI, MANAJEMEN BISNIS DAN SEKTOR PUBLIK (JAMBSP)

ISSN 1829 9857

TIME DRIVEN ACTIVITY BASED COSTING (TDABC): GENERASI KEDUA DARI ACTIVITY BASED COSTING (ABC)
Titik Mildawati
titikmilda@yahoo.com Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia Surabaya (STIESIA)

ABSTRACT As originally introduced in the 1980s, activity based costing (ABC) corrected serious deficiencies in traditional standard-cost systems, The ABC system attempted to measure product cost and customer profitability each month, certainly desirable goals for stimulating process improvement, product pricing, and customer relationship actions. The new approach, time driven activity based costing (TDABC) gives companies an elegant and practical option for determining the cost and capacity utilization of their processes and the profitability of order, product, and customer. The TDABC uses time to drive costs directly from resources to cost objects, skipping entirely the tedious and error prone stage of first assigning resource cost to activities. The TDABC easily incorporates variation in the time demand made by different type of transaction. We can allow the unit time estimates in a TDABC model to vary on the basis of order and activity characteristics. The TDABC model simulates the actual processes used to perform work through-out an enterprise. Keyword: traditional standard-cost systems, conventional activity based costing (ABC) system, time driven activity based costing (TDABC), product cost

PENDAHULUAN Sejak diperkenalkan di tahun 1988 oleh Kaplan dan Cooper, Activity Based Costing (ABC) telah menjadi subyek ratusan artikel dan buku. Sistem ABC ini telah diimplementasi oleh perusahaan jasa dan manufaktur baik organisasi privat maupun public dalam berbagai fungsi manajemen untuk menentukan perhitungan harga pokok produk, penentuan harga jual, keputusan bauran produk, dan analisis profitabilitas customer. Di tahun 2004. Kaplan dan Cooper memperkenalkan versi ke dua yaitu Time Driven Activity Based Costing (TDABC) untuk mengatasi masalah kelemahan praktik/ penerapan dalam penggunaan ABC konvensional. (Namazi, 2009)

314

JAMBSP Vol. 6 No. 3 Juni 2010: 314 332

ABC merupakan sistem penentuan biaya yang membebankan biaya ke objek biaya seperti produk atau jasa berdasarkan aktivitas yang mengkonsumsi sumber daya. Aktivitas disini dapat berupa kejadian, tugas, atau unit kerja yang memiliki tujuan tertentu. Dengan sistem ABC, biaya akan dihitung pada masing-masing aktivitas dan dibebankan ke objek biaya berdasarkan konsumsi dari aktivitas yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk atau jasa. ABC memusatkan perhatiannya pada biaya tidak langsung (indirect cost). Hal ini karena biaya tidak langsung merupakan biaya yang sulit untuk ditelusuri terhadap objek biaya. Sementara biaya langsung dapat dengan mudah ditelusuri ke objek biaya. Dasar yang dipakai untuk mengalokasikan biaya tidak langsung tersebut disebut drivers. Sebuah driver sumber daya (resource driver) adalah sebuah dasar yang dipakai untuk mengalokasikan biaya sumber daya ke aktivitas-aktivitas yang berbeda. Driver aktivitas (activity driver) adalah sebuah dasar yang dipakai untuk mengalokasikan biaya aktivitas ke produk, pelanggan, atau objek biaya akhir. Lima tahapan dalam merancang ABC adalah 1) mengidentifikasi objek biaya yang dipilih bisa berupa produk atau jasa, pelanggan, dan lain sebagainya, 2) mengidentifikasi biaya dan aktivitas terdiri dari identifikasi biaya langsung dan tidak langsung yang terkait dengan objek biaya yang dipilih pada aktivitas berlevel unit, aktivitas berlevel batch, aktivitas untuk mendukung produk atau jasa, dan aktivitas untuk mendukung fasilitas, 3) membebankan biaya tidak langsung ke aktivitas, 4) membebankan biaya aktivitas ke objek biaya dengan menggunakan driver sumber daya (resources driver), sehingga biayabiaya tidak langsung tersebut akan dikelompokan atau dipusatkan dalam pusat biaya aktivitas., 5) menghitung jumlah biaya untuk objek biaya baik biaya langsung maupun tidak langsung sehingga diperoleh jumlah biaya untuk objek biaya yang dihitung. ABC telah digunakan perusahaan keuangan besar beberapa tahun yang lalu. Sistem berusaha untuk mengukur harga pokok produk dan profitabilitas pelanggan tiap bulan, tentunya dengan mempertimbangkan tujuan untuk mendorong perbaikan berkelanjutan, penentuan harga jual, dan aktivitas yang berhubungan dengan pelanggan. Implementasi ABC konvensional menimbulkan masalah sebagai berikut: (1) interview dan proses survey membutuhkan waktu dan mahal, (2) data untuk model ABC subyektif dan sulit divalidasi, (3) data membutuhkan penyimpanan, pemrosesan dan pelaporan, (4) kebanyakan model ABC adalah lokal dan tidak menyediakan suatu pandangan yang integral tentang kesempatan mendapatkan laba bagi perusahaan, (5) model ABC tidak mudah diupdated untuk mengakomodasi perubahan keadaan, (6) model ini secara teori tidak benar jika mengabaikan penggunaan kapasitas yang secara potensial tidak digunakan. Pemecahan untuk semua masalah ABC konvensional telah ada dari pemikiran, pengujian dan implementasi pendekatan baru yang disebut TDABC yang mana TDABC lebih mudah, lebih murah dan lebih powerful dari pada ABC konvensional (Kaplan dan Anderson, 2007).
Time Driven Activity Based Costing (Titik Mildawati) 315

Rumusan masalah dalam penulisan ini adalah untuk mengungkapkan model TCABC dengan tiga pertanyaan penelitian dibahas: Bagaimana munculnya TD ABC, apakah TDABC memberikan informasi biaya yang lebih akurat dari pada ABC konvensional? Dan juga untuk mengungkapkan bagaimana TDABC digunakan. Dalam artikel ini diberikan diberikan contoh menerapan pada perusahaan dagang. Dari Sistem Berbasis Biaya -Volume Ke Activity Based Costing (ABC) Sejak diperkenalkan di tahun 1980, ABC memperbaiki ketidakefisienan dalam sistem penentuan harga pokok tradisional. Sistem penentuan harga pokok tradisional hanya mengelompokkan biaya dalam tiga katagori yaitu bahan baku, biaya tenaga kerja langsung dan overhead. Sementara perusahaan manufaktur dapat secara umum menelusuri biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja yang digunakan ke masing-masing produk, sedang biaya tidak langsung dan biaya pendukung yaitu overhead dialokasikan berdasarkan jam kerja langsung dan jumlah biaya tenaga kerja langsung. (Kaplan dan Anderson, 2007) Dalam melaporkan profitabilitas per pesanan dan pelanggan berdasarkan volume (disebut konvensional) mengalokasikan biaya logistik kepada pelanggan berdasarkan volumedriver, seperti unit yang dijual atau angka penjualan. Namun, aktivitas seperti pemrosesan order penjualan tidak bervariasi dengan per unit yang terjual, tetapi didorong oleh jumlah pesanan penjualan pelanggan. Pelanggan yang sering memesan dalam jumlah kecil akan menghasilkan biaya overhead yang lebih besar dari pada pelanggan yang memesan dalam jumlah besar tetapi dengan pemesan lebih jarang. Dengan sistem biaya konvensional berdasarkan volume (unit) penjualan, pelanggan terakhir akan dibebani biaya pemrosesan yang besar, sementara yang sebelumnya akan dibebani biaya pemrosesan lebih kecil, karena dasar pembebanan menggunakan alokasi berdasarkan volume yang menyebabkan distorsi dalam pembebanan biaya. Ketika perusahaan menghadapi aktivitas yang tidak hanya didasarkan oleh jumlah unit yang terjual, maka perusahaan beralih ke sistem ABC. Sistem ABC adalah metode costing yang pertama memberikan biaya overhead pada aktivitas dan kemudian ke produk, pesanan atau pelanggan, berdasarkan konsumsi dari aktivitas yang berbeda, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1 (Kaplan dan Cooper, 1998). Desain model ABC umumnya meliputi langkah-langkah yang ditunjukkan pada panel A tabel 1. Sebagai contoh, untuk aktivitas "pemrosesan order penjualan", total biaya (gaji, penyusutan dan perlengkapan lainnya) adalah $50.000. Ketika "jumlah order" adalah activity driver dan 1.000 pesanan dapat diproses, ABC akan memunculkan tarif activity driver $50 per pesanan. Dalam menghitung profitabilitas per order, setiap pesanan ditetapkan $50 sebagai biaya pengolahan pesanan.

316

JAMBSP Vol. 6 No. 3 Juni 2010: 314 332

Gambar 1 Langkah dalam ABC Konvensional


Sumber: Based on Kaplan and Cooper

Dari ABC untuk TDABC ABC menggunakan tarif driver tunggal untuk setiap aktivitas. Oleh karena itu, sulit untuk model aktivitas multi driver. Misalnya, biaya pemprosesan tidak hanya tergantung pada jumlah pesanan diproses, tetapi juga pada jenis media komunikasi yang digunakan oleh pelanggan (online versus dokumen tertulis), maka biaya rata-rata per pesanan $50 memberikan informasi biaya yang tidak akurat. Aktivitas dibagi menjadi dua aktivitas yaitu "pemrosesan order dengan online" dan "pemrosesan order berdasarkan dokumen tertulis." Pembagian jumlah aktivitas dalam ABC dan menciptakan kesulitan dalam memperkirakan kapasitas praktis untuk setiap sub aktivitas.
Time Driven Activity Based Costing (Titik Mildawati) 317

Dalam rangka mengatasi kesulitan ABC, Kaplan dan Anderson (2007) mengembangkan pendekatan baru untuk ABC, yang disebut TBABC. Pendekatan baru ini tidak menetapkan sumber daya dan biaya untuk aktivitas tertentu, seperti terlihat pada panel B tabel 1. Pendekatan TDABC mengidentifikasi berbagai departemen, biaya, serta kapasitas praktis. Untuk operasi logistik, kapasitas praktis dinyatakan sebagai jumlah waktu yang dapat dikerjakan karyawan tanpa lembur. Dengan membagi total biaya pada kapasitas praktis, biaya per unit waktu dihitung. Biaya kemudian ditetapkan per order/ atau pelanggan dengan mengalikan biaya per unit waktu dengan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2. Tabel 1 Langkah-langkah dalam ABC Konvensional dan TDABC Panel A: ABC Langkah 1 Mengidentifikasi aktivitas overhead yang berbeda Langkah 2 Menetapkan biaya overhead ke aktivitas yang berbeda menggunakan penggerak sumber daya Langkah 3 Identifikasi penggerak aktivitas untuk setiap aktivitas Langkah 4 Menentukan tingkat penggerak aktivitas dengan membagi total biaya aktivitas dengan volume praktis dari penggerak aktivitas Langkah 5 Kalikan tarif penggerak aktivitas dengan konsumsi penggerak aktivitas untuk melacak biaya ke pesanan, produk atau pelanggan Panel B: TDABC Langkah 1 Mengidentifikasi berbagai kelompok sumber daya (departemen) Langkah 2 Perkirakan biaya total setiap kelompok sumber daya Langkah 3 Perkirakan kapasitas praktis dari masing-masing kelompok sumber daya (misalnya jam kerja yang tersedia, termasuk liburan, pertemuan dan jam pelatihan) Langkah 4 Menghitung biaya per unit masing-masing kelompok sumber daya dengan membagi total biaya kelompok sumber daya dengan kapasitas praktis Langkah 5 Tentukan estimasi waktu untuk setiap peristiwa, berdasarkan persamaan waktu untuk aktivitas dan karakteristik kejadian. Langkah 6 Kalikan biaya unit masing-masing kelompok sumber daya dengan estimasi waktu untuk kejadian

318

JAMBSP Vol. 6 No. 3 Juni 2010: 314 332

Gambar 2 Langkah dalam TDABC


Sumber: Kaplan dan Cooper (1998)

Terobosan dari TDABC terletak pada estimasi waktu. Waktu pelaksanaan aktivitas diperkirakan untuk setiap kasus tertentu aktivitas, berdasarkan karakteristik yang berbeda dari kasus tertentu. Karakteristik ini disebut "time-drivers" karena "driver/pemicu" waktu
Time Driven Activity Based Costing (Titik Mildawati) 319

yang dihabiskan pada aktivitas tertentu. Model persamaan waktu adalah time driver, memicu waktu yang digunakan dalam aktivitas. Dalam lingkungan yang kompleks dimana waktu yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas yang didorong oleh banyak pemicu, TDABC dapat mencakup beberapa pemicu untuk setiap aktivitas. Perbandingan ABC Konvensional dan TDABC ABC konvensional adalah model penentuan harga pokok "push/dorong" dimulai dari total biaya yang dikeluarkan dari berbagai jenis sumber daya, seperti gaji atau bahan, dan kemudian menentukan berapa persen dari sumber daya yang terkait dengan setiap produk atau jasa. Kemudian menghitung rasio untuk total biaya, sehingga menghasilkan alokasi biaya untuk setiap produk. Sebaliknya, TDABC adalah model penentuan harga pokok "pull/tarik" dimulai dari perkiraan dua parameter: unit waktu yang diperlukan untuk melakukan kegiatan dan biaya per unit waktu, kemudian kalikan dengan kuantitas produk. Untuk sumber daya yang tidak dapat diukur dengan satuan waktu, metode penentuan harga pokok bisa menggunakan langkah-langkah lain sebagai contoh, kapasitas dari unit distribusi dapat diukur dengan luas lahan yang tersedia dan harga biaya per meter kubik. Kapasitas komputer server akan diukur dengan gigabyte tersedia dan harga biaya per gigabyte. Sehingga, ABC konvensional menghitung biaya aktivitas aktual dan agregat mereka ke dalam output, seperti produk, yang mengkonsumsi kegiatan tersebut. TDABC menghitung biaya aktivitas pada tingkat standar dan mengabaikan efisiensi sisa dan/atau varians biaya kapasitas yang tidak terpakai. Namun kedua metode ABC mempunyai jumlah pengeluaran yang sama selama satu periode waktu. Sebagai contoh pemrosesan order penjualan, diasumsikan bahwa total biaya departemen adalah $57.600 (gaji, penyusutan, peralatan lainnya) per minggu, sesuai dengan kapasitas waktu praktis dari 5.760 menit (80 persen dari kapasitas teoritis 40 jam per minggu untuk tiga karyawan). Oleh karena itu, biaya per menit untuk kelompok sumber daya ini $10. Waktu yang diperlukan untuk memproses pesanan standar diperkirakan tiga menit pengolahan pesanan, untuk pelanggan baru memerlukan pendaftaran, yang memerlukan tambahan 15 menit. Akibatnya, pemrosesan order untuk pelanggan baru memakan waktu 18 menit, sedangkan 3 menit untuk pelanggan lama. Dalam TDABC, biaya per pesanan adalah $30 untuk pelanggan lama dan $180 untuk pelanggan baru. Persamaan waktu untuk ini contoh diatas adalah sebagai berikut: Waktu pemrosesan order per order = 3 + 15 (jika pelanggan baru) Dengan dimasukkannya pemicu banyak waktu, aktivitas yang kompleks dapat dimodelkan tanpa memperluas jumlah aktivitas (Kaplan dan Anderson, 2004),. Oleh karena itu, tampaknya TDABC banyak memberikan kesempatan untuk mendesain model
320 JAMBSP Vol. 6 No. 3 Juni 2010: 314 332

biaya dalam lingkungan yang kompleks dengan aktivitas seperti di perusahaan distribusi logistik dan rumah sakit, dan perusahaan pelayanan. Lima Mitos Tentang TDABC TDABC telah dikenal lebih menguntungkan dan powerfull daripada ABC konvensional. Meskipun begitu, mitos berikut upaya untuk menggambarkan ABC konvensional sebagai metodologi praktis (Kaplan, 2009) Mitos No 1: TDABC adalah suatu metodologi baru yang revolusioner. Konsultan perusahaan, vendor software dan media telah bersemangat untuk mempromosikan TDABC. Mereka menyukai sesuatu yang baru. Salah satu vendor perangkat lunak bahkan berusaha untuk mendapatkan paten untuk metode ini. Beberapa organisasi yang berlomba untuk mengubah ABC untuk memecahkan masalah penentuan harga pokoknya dan berharap untuk mendapatkan manfaat yang ditawarkan dari metode baru yang dikatakan lebih sederhana, lebih murah, dengan satu ukuran cocok untuk memecahkan semua solusi. Praktisi di bidang manajemen biaya mengakui bahwa metode baru ini adalah sesuatu yang lama tetapi baru. Ide atau event TDABC telah ada dalam berbagai bentuk selama dua dekade, termasuk metode pengukuran output, reverse-push, dan anggaran berbasis aktivitas. TDABC merupakan pendekatan bottom up dari prinsip ABC yang melengkapi dan bukan menggantikan pendekatan top-down ABC konvensional. Perhitungan harga pokok penuh didorong" dalam model ini (tetapi penelusuran secara logis dan kausal dilacak menggunakan tarip rata-rata). Pendekatan lain adalah perhitungan biaya berdasarkan tarif dan jumlah yang "ditarik" melalui model. Kedua metode bisa digunakan, tergantung pada tujuan atau jenis keputusan penentuan harga pokok yang akan dibuat. Mitos No 2: TDABC adalah obat mujarab untuk memperkirakan biaya. Tujuan utama dari ABC adalah untuk memberikan informasi kepada para eksekutif, manajer dan tim karyawan yang harus membuat keputusan yang lebih baik terutama keputusan yang akan membuat perusahaan sejalan sesuai dengan tujuan strategis. Kedua metode ABC mencapai hal ini dengan mengidentifikasi faktor-faktor strategis utama (yaitu, margin kotor produk, lini produk dan pelanggan) dan area operasional (yaitu, biaya dan kapasitas untuk proses produski). Tujuannya adalah untuk mengukur, memonitor, mengelola dan meningkatkan area ini dengan cepat dan mudah. Karena perhitungan harga pokok kedua metode mulai dari arah yang berbeda. mereka masing-masing memiliki manfaat untuk memberikan berbagai wawasan: (a) Untuk memahami masalah atau diperkirakannya kapasitas terpakai, dari pendekatan TDABC akan lebih jelas, (b) Untuk mengidentifikasi area potensial dalam penghematan biaya, ABC konvensional akan memberikan perspektif yang lebih luas, (c) Pada akhirnya, organisasi yang terbaik dilayani oleh alat pemodelan

Time Driven Activity Based Costing (Titik Mildawati)

321

yang membuatnya mudah untuk menerapkan salah satu atau kedua metodologi tergantung pada hasil yang diinginkan. ABC konvensional tidak membedakan adanya kapasitas yang tidak terpakai, sehingga objek biaya yang dituju (misalnya produk atau pelanggan) dapat dibebani beberapa biaya karena adanya kapasitas menganggur yang dapat mengakibatkan penentuan harga pokok yang terlalu besar. Namun, efek ini berlaku umum karena pengguna percaya bahwa manajer akan hati-hati dalam memastikan penandingan antara sumber daya dan kebutuhan beban kerja. Juga, metode ABC konvensional dibuat "capacity-aware" dengan mengisolasi kapasitas idle yang diduga ada dalam sumber daya dan menetapkan obyek biaya sustaining sehingga menghilangkan efek penentuan harga pokok yang terlalu tinggi. Mitos No 3: TDABC lebih mudah untuk dikembangkan dan dipertahankan. Bagian dari keunggulan TDABC adalah survei karyawan untuk menghitung waktu yang digunakan untuk kegiatan khusus akan menjadi lebih sederhana dan tidak sering. Manajer akan memperkirakan jumlah waktu yang diperlukan untuk melakukan aktivitas untuk produk tertentu, dan perhitungannya akan masuk ke dalam model dengan mengalikan dengan volume output seperti yang dilaporkan oleh sistem otomatis dan database. Asumsi lain adalah bahwa setelah implementasi, TDABC bebas maintenance. Cost driver aktivitas merujuk rumus, sehingga mudah untuk memodifikasi rumus. Sebagai contoh, jika karyawan mendapatkan kenaikan 8 persen, maka cukup dengan memodifikasi cost driver untuk mencerminkan kenaikan 8 persen tersebut. Kenyataannya, dalam organisasi terjadi perubahan terus-menerus dan harus memperbarui model untuk mencerminkan setiap perubahan. Kaplan menyarankan update TDABC setiap peristiwa, baik biaya sumber daya, perubahan sumber daya yang dibutuhkan atau perubahan dalam efisiensi. Mitos 4: TDABC membantu mengambil keputusan lebih cepat, keputusan bisnis yang lebih baik, karena TDABC berfokus pada waktu sehingga mengesampingkan faktor biaya lainnya, juga berfokus pada standar waktu, sehingga mengurangi durasi dan jumlah waktu dalam aktivitas cost driver, tidak untuk menyelidiki faktor lain misalnya faktor pengurangan biaya yang lebih efektif. Dengan berfokus pada mengurangi waktu standar, Tim TDABC tidak membuang banyak waktu sebelum mencapai keputusan yang lebih baik. Sebuah model ABC konvensional bisa mengungkapkan opsi ini jauh lebih awal. Kita sering kali bisa mengkonsep bahasa kuantitas dengan lebih mudah dari pada mengkonsep waktu untuk mengkonsep biaya. Misalnya, petugas pinjaman di Bank lebih mudah memperkirakan jumlah cek referensi kredit, dari pada berapa menit waktu untuk pengambilan kredit. Mitos 5: Hanya vendor software tertentu yang dapat melakukan TDABC. Beberapa vendor software yang besar dalam penentuan harga pokok bisa menghitung biaya berdasarkan metode penugasan ganda (multiple assignment methods) yang baik, yang
322 JAMBSP Vol. 6 No. 3 Juni 2010: 314 332

dapat mendorong biaya berdasarkan jumlah driver yang dikumpulkan atau menarik biaya melalu model biaya berdasarkan persamaan dengan asumsi bahwa referensi akan diperbarui secara otomatis, database dinamis. Pengguna memiliki pilihan untuk memilih metode yang baik untuk bagian yang berbeda dari model mereka. TDABC bukan suatu ukuran yang cocok untuk semua. Organisasi harus mampu memilih dari aktivitas biaya, driver sumber daya push atau pull yang paling sesuai dengan situasi mereka. Mereka harus mampu membangun model biaya berkelanjutan yang mendukung tujuan sebenarnya dari ABC sebagai alat untuk pengambilan keputusan yang lebih baik. TDABC menawarkan keunggulan yang lebih dibandingkan metoda ABC konvensional dalam pememenuhi tujuan tertentu, tetapi tidak secara dramatis menyederhanakan proses menciptakan dan mengelola model. Ini harus dipertimbangkan untuk melengkapi, bukan mengganti ABC konvensional. ABC konvensional masih merupakan cara yang telah teruji untuk melacak dan menentukan biaya dan mengidentifikasi hubungan sebab-akibat pembebanan biaya. Penggunaan TDABC pada Perusahaan Dagang Dalam lingkungan logistik saat ini, kebutuhan informasi biaya yang akurat dalam hubungan antara pemasok dan pelanggan sangat penting. Profitabilitas perusahaan tidak hanya tergantung pada apakah harga jual dapat menutup biaya produk, tetapi juga tergantung pada apakah gross margin cukup untuk menutup biaya dalam melayani pelanggan. Biaya untuk melayani pelanggan meliputi biaya pesanan, ditambah biaya logistik yang spesifik, biaya penjualan dan biaya administrasi. Dengan mengetahui biaya pelayanan pelanggan, perusahaan dapat menjaga profitabilitas dalam lingkungan yang sangat kompetitif, namun hal ini memerlukan penggunaan model biaya yang akurat dan cukup rinci untuk menangkap faktor-faktor yang mempengaruhi biaya untuk melayani pelanggan. Selain itu, saat ini banyak pemasok peritel besar berpendapat bahwa mereka berada di bawah tekanan pengecer untuk melakukan peningkatan jumlah fungsi atau aktivitas dibanding sebelumnya. Sebagai contoh, pengecer meminta pemasok untuk mengirim ke sejumlah kecil paket di lokasi yang berbeda, sedangkan, di masa lalu, salah satu paket pengiriman besar dikirimkan ke gudang pusat. Dengan mengetahui semua rincian biaya untuk melayani pelanggan, pemasok mendapatkan bukti yang menunjukkan bagaimana fungsi pergeseran dalam rantai pasokan mempengaruhi profitabilitas dan kelangsungan hidup jangka panjang. Akibatnya, manajer harus mengetahui biaya per unit produk dan biaya layanan per pelanggan dan menggunakannya untuk negosiasi dengan anggota lain dalam rantai suplai. Hanya dengan memiliki informasi biaya yang akurat dan rinci, pemasok dapat berhasil dalam mewujudkan transfer yang adil dan kemitraan yang menguntungkan.

Time Driven Activity Based Costing (Titik Mildawati)

323

Berikut ini adalah contoh penggunaan TDABC pada logistik perusahaan dagang (Everaert dan Bruggeman, 2008). Tiga pembahasan adalah (1) bagaimana aktivitas logistik kompleks dimodelkan oleh TDABC, (2) apakah TDABC memberikan informasi biaya yang lebih akurat dari ABC, (3) bagaimana informasi biaya TDABC digunakan?. Dalam contoh kasus ini menggambarkan bahwa ada aktivitas logistik yang tidak dapat dimodelkan menggunakan cost driver tunggal, seperti yang dilakukan dengan ABC. TDABC menggunakan persamaan waktu untuk memperkirakan waktu yang dihabiskan pada setiap aktivitas. Gambaran pengalaman grosir Belgia dengan TDABC Dimulai dari penjualan meningkat beberapa tahun terakhir, tetapi labanya turun. Biaya logistik, meskipun dianggap tetap, telah meningkat lebih cepat dari volume penjualan. Mengingat margin kotor sangat rendah dalam industri yang sangat kompetitif, informasi biaya yang akurat dan rinci sangat penting untuk bertahan hidup. Semula grosir menggunakan ABC, tapi segera menemukan bahwa ABC tidak menyediakan informasi profitabilitas yang sesuai. Karakteristik order dan persyaratan pelanggan yang disebabkan variasi yang signifikan dalam metode, tidak dapat ditangkap oleh model ABC. Grosir menghadapi variabilitas dalam metode kerja yang disebut proses logistik "kompleks". Waktu mendapatkan pesanan menggunakan formula yang disebut persamaan waktu. Selanjutnya akan menggambarkan pengalaman sebuah perusahaan grosir Belgia dalam menggunakan TDABC untuk aktivitas logistiknya. Perusahaan ini adalah distributor produk perawatan tanaman, dengan total penjualan 62 juta euro, armada transportasi 25 truk, dan sebuah gudang 22.500 palet. Perusahaan ini memiliki sekitar 7.000 produk, 7.000 pelanggan, dan lini order 298.000 per tahun. Perusahaan ini mempekerjakan 129 orang, 57 di antaranya bekerja di departemen logistik. Grosir ini menargetkan tiga kelompok pelanggan yang berbeda (petani, pembibit, dan pengecer), masing-masing membutuhkan pendekatan penjualan berbeda. Petani dan pembibit didekati melalui kunjungan oleh bagian pemasaran untuk memberikan petunjuk teknis tentang jenis produk yang harus digunakan. Sebaliknya, pelanggan dan pengecer didekati oleh manajer akuntansi untuk mengembangkan paket lengkap produk, display terpadu, sehingga pengecer bisa mendisplay (termasuk berbagai produk perawatan tanaman) di toko pengecer, bahkan dalam masing-masing kelompok pelanggan, ada perbedaan besar dalam hal jumlah lini order, volume/unit yang dipesan per pesanan, dan spesifikasi pengiriman. Beberapa pengecer besar memesan setiap minggu dan meminta pengiriman mingguan di empat lokasi; pelanggan pengecer lainnya memesan sekali untuk dalam satu musim dengan satu truk penuh dikirimkan ke satu lokasi. Selain itu, pemasok adalah produsen Belgia lokal, produsen Cina atau Eropa. Berbagai pemasok meminta metode kerja yang berbeda, dalam hal pemesanan produk dan menerima produk di gudang. Demikian pula,
324 JAMBSP Vol. 6 No. 3 Juni 2010: 314 332

ada variasi dalam hal produk. Jenis produk yang sama dipesan, disimpan dan dikirim dalam berbagai jenis paket (kontainer yang dipakai kembali, paket, palet). Penjualan tergantung musim, dengan volume penjualan yang besar selama musim semi dan musim panas, dan kapasitas tidak terpakai karyawan di departemen logistik dan order penjualan selama musim dingin. Akhirnya, produk memiliki siklus hidup produk yang sangat pendek, biasanya bervariasi untuk beberapa bulan sampai satu tahun. Contoh berikut menggambarkan aktivitas penurunan barang yang dilakukan oleh sopir truk grosir di tempat pelanggan. Tempat ini dapat berupa sebuah peternakan (untuk petani atau pembibit) atau toko eceran (untuk pengecer kecil dan besar). Deskripsi metode kerja dalam aktivitas: a) Urutan petani/pembibit: pesanan diturunkan di tempat yang biasanya memakan waktu 5 menit per pesanan, kecuali jika itu adalah pengiriman pertama. Untuk pengiriman pertama, penurunan membutuhkan waktu 10 menit. Ketika sopir truk juga harus mengambil kembali barang-barang kembalian, ia membutuhkan tambahan 5 menit untuk memeriksa barang dan untuk menyelesaikan administrasi yang diperlukan. Ketika reusable containers harus dibawa kembali, pengemudi truk perlu 10 menit untuk memeriksa label. Pengiriman dengan pembayaran kas memerlukan ekstra menit 20 per penurunan untuk pengiriman kepada petani dan petani. b) Urutan bukan petani: Jika pelanggan bukan petani, waktu per penurunan 2 menit per palet pada pengiriman menggunakan palet, dan 1 menit per bungkus pada pengiriman menggunakan kemasan. Pada beberapa pelanggan, ada waktu tunggu. Di pusat taman, waktu tunggu adalah 15 menit; di pengecer besar waktu tunggu adalah 30 menit per penurunan. Pengiriman ke sebuah hypermarket, pengemudi harus menunggu 60 menit. Pelanggan non-petani mungkin juga ada barang kembalian. Ketika janji telah dibuat, barang harus telah diberi kode kembali. Dalam hal ini, pemuatan barang kembalian hanya membutuhkan waktu 3 menit. Ketika tidak ada janji yang dibuat, pengemudi harus menelpon kantor untuk meminta kode kembali.. Penyelidikan ini memakan waktu 30 menit. Pemuatan dan pemeriksaan palet kosong memakan waktu 2 menit. Pembayaran tunai untuk non-petani membutuhkan 10 menit. Deskripsi tugas menunjukkan bahwa aktivitas penurunan terdiri dari sub-tugas yang berbeda, seperti menunggu, bongkar barang, bicara bisnis untuk pengiriman pertama kalinya, telpon kantor untuk kode kembali, pemuatan barang untuk kembai (retur), pemuatan reusable containers, pemuatan palet kosong, dan menangani pembayaran tunai. Oleh karena itu, jelas bahwa aktivitas tersebut tidak digerakkan oleh driver tunggal, seperti jumlah penurunan. Selain itu, terdapat variasi dalam sub-tugas, yang disebabkan oleh layanan yang disediakan. Dalam menggunakan TDABC, persamaan waktu sepenuhnya dapat menangkap struktur rumit dari aktivitas ini. Notasi yang diberikan oleh Everaert dan Bruggeman (2008) bisa mengekspresikan persamaan waktu dari contoh di atas, dalam ekspresi matematika.
Time Driven Activity Based Costing (Titik Mildawati) 325

Persamaan waktu terpisah untuk penurunan pada petani/pembibit dirumuskan pada persamaan (1) penurunan pada pengecer dirumuskan dalam persamaan (2) dan Menggabungkan dirumuskan dalam persamaan (3). Dalam praktiknya, metode kerja penurunan dituang dalam persamaan waktu tunggal dalam model TDABC, seperti yang ditunjukkan dalam persamaan (4). Waktu pengiriman per penurunan untuk seorang petani atau pembibit : bongkar + bicara komersial untuk pengiriman pertama kalinya + pemuatan barang kembalian + pembongkaran reusable container + pembayaran tunai = 5 + 5xX2 + 5xX2 + 10xX4+ 20xX2 .................................................................. (1) Waktu pengiriman per penurunan untuk pengecer: menunggu dermaga + pembongkaran + telpon kantor untuk kode kembali + pemuatan barang kembalian + pemuatan palet kosong + pembayaran tunai =15xX9 + 30xX10 + 60xX11 + 2xX7 + 1xX8 + 30xX3X12 + 3xX3 + 2xX13 + 10xX5.......... (2) Pengiriman waktu per drop (untuk semua pelanggan bersama-sama): = X1 (5+5xX2 + 5xX3 + 10xX4 + 20xX5) + X6(2xX7 + 1xX8 + 15xX9 + 30xX10 + 60xX11 + 30xX3X12 + 3xX3 + 2xX13 + 10xX5 ) ....................................... (3) Persamaan waktu tunggal: =5xX1 + 5xX2X1 + 5xX3X1 + 0xX4X1 + 20xX5X1 + 2xX7X6 +1 xX8X6 + 15xX9X6 + 30xX10X6 + 60xX11X6 + 30xX3X12X6 + 3xXX6 + 2xX13X6 + 10xX5X6 .........(4) Yang mana: X1, petani/pembibit: ya (1) versus tidak (0); X2, pertama pengiriman: ya (1) versus tidak (0); X3, barang dikembalikan: ya (1) versus tidak (0); X4, reusable containers kembalian: ya (1) versus tidak (0); X5 pembayaran tunai: ya (1) versus tidak (0); X6, pengecer ya (1) versus tidak (0); X7, jumlah palet; X8, jumlah kemasan; X9, pusat taman: ya (1) versus tidak (0);, X10 pusat distribusi besar: ya (1) versus tidak (0); X11, hypermarket: ya (1) versus tidak (0); X12, janji dibuat dan kode kembali diketahui: tidak ada (1) versus ya (0); X13, palet kosong kembali: ya (1) versus tidak ( 0). Bagaimana Aktivitas Logistik Kompleks Dimodelkan Dalam TDABC Aktivitas yang tidak homogen dan subtugas yang berbeda memiliki driver sendiri. Pemisahan aktivitas seperti dijelaskan di atas, termasuk sub-tugas, seperti bongkar palet, bongkar paket, atau pemuatan reusable containers. Pada logistik, sub tugas dipicu oleh time driver yang berbeda, seperti jumlah palet untuk membongkar, jumlah kemasan untuk membongkar, atau pemuatan kembali reusable contain. Dalam model TDABC, sub-tugas yang berbeda dapat dimasukkan dalam satu persamaan waktu, dengan memasukkan istilah yang berbeda dalam persamaan waktu. Untuk setiap sub-tugas, seorang sopir pada waktu tertentu dapat dipilih. Kebutuhan akan sub tugas yang diberikan tergantung pada karakteristik pesanan atau pelanggan.
326 JAMBSP Vol. 6 No. 3 Juni 2010: 314 332

Varilla et al., (2007) menyebut sebagai "variabilitas" dalam metoda kerja. Misalnya, waktu bicara komersial untuk petani subtugas yang hanya diperlukan untuk pengiriman pertama seorang petani/pembibit, yang merupakan karakteristik dari pesanan. Dengan termasuk interaksi istilah "yang disebut" dalam persamaan waktu (4), TDABC dimodelkan bawah apa kondisi subtugas tambahan perlu disertakan. Sebagai contoh, tambahan 5 menit diperlukan termasuk dalam perkiraan waktu, ketika pesanan adalah pengiriman pertama untuk pelanggan baru. Waktu pengiriman pertama ke pelanggan baru adalah dilacak oleh sistem ERP, sehingga data tersebut adalah segera tersedia. Kebutuhan akan subtugas yang diberikan tergantung pada apakah aktivitas lain (atau subtugas) telah dilakukan. Ini adalah situasi dimana aktivitas (atau sub-tugas dalam aktivitas) yang saling bergantung. Pada contoh di atas, subtugas menelepon untuk kode kembali hanya diperlukan bila tidak ada perjanjian terlebih dahulu telah dibuat. TDABC model bisa menangkap yang ketergantungan antara subtugas, oleh termasuk sebuah interaksi jangka dalam persamaan waktu. Waktu tambahan 30 menit ditambahkan jika pengecer sudah barang untuk kembali dan kembali tidak ada kode yang tersedia, seperti yang ditunjukkan dalam persamaan (4). Driver waktu subtugas tergantung pada karakteristik pelanggan dan pesanan. Misalnya bongkar bagi petani/pembibit tergantung pada jumlah tetes, sedangkan untuk pengecer itu tergantung pada jumlah palet dan paket. TDABC modelkan kompleksitas ini dengan memasukkan dua istilah interaksi dalam persamaan waktu. Tergantung jenis pelanggan (petani/pembibit) versus pengecer, cost driver yang tepat dipilih dalam model TDABC. Penentuan waktu per unit tergantung pada karakteristik dari pelanggan atau pesanan. Misalnya menunggu dermaga agar bebas untuk membongkar barang itu tergantung pada jenis nasabah. Untuk pusat taman, driver diperkirakan waktu tunggu 15 menit; untuk pusat distribusi, waktu tunggu diperkirakan sebesar 30 menit, dan untuk hypermarket, waktu tunggu rata-rata sekitar 60 menit dibutuhkan sebelum supir truk bisa memuat barang di dermaga, seperti ditunjukkan dalam persamaan waktu (4), menunggu kali variabel tersebut Ditangkap oleh model TDABC dengan memasukkan istilah yang berbeda dalam persamaan waktu. TDABC berhasil dimodelkan waktu tunggu oleh termasuk tiga interaksi istilah dalam persamaan. Pada contoh di atas, ditemukan model TDABC perusahaan dengan metode kerja kompleks, dengan memperkirakan waktu yang dihabiskan dalam waktu persamaan (4). Ditemukan jenis kompleksitas yang sama untuk aktivitas lain di grosir, seperti pemrosesan order, penerimaan barang masuk, penyimpanan barang masuk, dan barang keluar dari gudang. Apakah Informasi Biaya yang Diberikan oleh Model TDABC Lebih Akurat daripada Informasi Biaya yang Diberikan oleh Model ABC? Dengan model ABC aktivitas penurunan dimodelkan menggunakan driver aktivitas tunggal. Model ABC dihitung biaya per penurunan. Oleh karena itu, dengan model penentuan harga pokok ABC, setiap penurunan diasumsikan mengkonsumsi jumlah yang
Time Driven Activity Based Costing (Titik Mildawati) 327

sama terhadap sumber daya. Namun, dalam kenyataannya, waktu yang dibutuhkan oleh pengemudi truk yang sibuk mengantarkan barang dipengaruhi oleh banyak faktor lain yang tidak sekedar sekedar jumlah penurunan yang diperhitungkan.. Menunggu dermaga, bongkar palet, bongkar paket, menelepon ke kantor untuk kode kembali, dan mengambil kembali barang-barang yang dikembalikan hanya beberapa contoh dari waktu driver nyata bagi pengemudi truk. Untuk analisis manajemen pada pedagang grosir menemukan informasi ABC (biaya per penurunan) selalu dikumpulkan untuk membantu dalam menghitung biaya melayani pelanggan tertentu. Manajemen menemukan bahwa operasi logistik terlalu kompleks untuk mempermudah mereka dalam model ABC menggunakan driver tunggal. Bahkan, biaya per driver aktivitas tunggal digunakan dengan ABC tidak membantu, dalam hal membedakan antara pelanggan meminta jasa pengiriman rendah versus tinggi. Dalam rangka untuk menghitung perbedaan antara TDABC dengan ABC dan model menganalisis database dan biaya aktivitas. Database aktivitas menggambarkan setiap 106 aktivitas. Database biaya menyediakan informasi biaya total untuk setiap aktivitas diungkap dalam tabel 2. Panel A. Untuk menganalisis aktivitas, setiap persamaan waktu ditulis dengan menggunakan representasi matematika, seperti digambarkan dalam persamaan (4). Panel B tabel 1 menunjukkan format matematika dari persamaan waktu, seperti dalam Panel A. Tinjauan tentang struktur umum dari persamaan waktu diberikan dalam Tabel 3. Tabel 2 Database Aktivitas
Activity Drive to Driver Variables Panel A: Activity data base with time equations at the wholesaler Time equation in Acorn 1 Creation of new articles Product Number of new article codes Number of credit notes because of wrong price Number of return deliveries IF(P_New==Y1,0)*10

Explanation The creation of new article code takes 10 menit Complaints handling because of a wrong price requires that one minutes For complaints handling because of a wrong delivery, this take 15 minutes Placing an order takes 5 minutes perfax.However, for French

Complaints

Customer

IF(CN_wrongprice==Y 1,0) *10+ IF(Returned_Delivery== Y1,0)*5

. . . 106

Orders to suppliers

Suppliers

Number of Purchase order

(5+IF(Suppliers_languag e== D 0,7) Purchas Order

328

JAMBSP Vol. 6 No. 3 Juni 2010: 314 332

Tabel 2 (Lanjutan)

Language of supplier (Dutch,French)


Panel B: Analysis of the activity database 1 2 Creation of new articles Complaints Product Customer X1= number of new article codes X1= number of credit notes X2 = Number of returned delivered X1 = number of purchase order X 2 = 0/1 (0 if Dutch, 1if French speaking time equation tperproduct = 10*X1 tperproduct = 10*X1+15X2 General formal tjk = 1X1 tj,k = 1X1 + 2X2

. . . 106

Supplier

Tper suplliers = 5*X1 + 7 X1X2

tj,k = 1X1 + 2 X1X2

Sumber: Everaert dan Bruggeman (2008)

Tabel 3 Persamaan Waktu

Sumber: Everaert dan Bruggeman (2008)

Pada analisis pertama, menghitung jumlah sub-tugas untuk setiap aktivitas. Selama wawancara, manajemen puncak menyebutkan beberapa kali bahwa kekuatan model TDABC adalah bahwa itu melibatkan lebih dari satu subtugas dalam persamaan waktu.
Time Driven Activity Based Costing (Titik Mildawati) 329

Seperti terlihat pada Tabel 4, dari 106 aktivitas yang ditelaah, hanya 38 aktivitas melibatkan subtugas tunggal. Sisa 68 aktivitas (64 persen dari jumlah aktivitas) semua memasukkan dua atau lebih sub-tugas. Sekitar 30 persen melibatkan dua sub-tugas, dan sekitar 17 persen mencakup lebih dari lima sub-tugas. Perbandingan model TDABC dengan model ABC. Tabel 4 Telaah Aktivitas

Sumber: Everaert dan Bruggeman (2008)

Hanya satu subtugas bisa menjadi model untuk masing-masing 106 aktivitas dalam model ABC. Namun, jika dihitung dari semua subtugas dalam model TDABC diketahui bahwa secara total, 330 subtugass diperlukan untuk melakukan 106 aktivitas. Para desainer biaya awal mencoba mengembangkan model ABC dengan aktivitas yang terpisah untuk masing-masing 330 subtugas, yang menghasilkan model ABC dengan 330 aktivitas yang berbeda. Tabel 5 Time Driver

Sumber: Everaert dan Bruggeman (2008)

Bagaimana informasi biaya TDABC digunakan TDABC menyediakan tim manajemen laporan profitabilitas untuk masing-masing pelanggan. Hasilnya mengejutkan, 200% laba aktual dihasilkan oleh 20% pelanggan dan
330 JAMBSP Vol. 6 No. 3 Juni 2010: 314 332

100% laba aktual dihapus oleh 30% pelanggan. Besarnya pelanggan berhubungan dengan besarnya kerugian. Contoh, pelanggan yang meminta pengiriman empat kali per minggu untuk lokasi yang berbeda, dan waktu tunggu yang lama pada tempat pembongkaran menyebabkan biaya pengiriman yang lebih tinggi dari rata-rata. TDABC juga menyediakan informasi biaya yang detail dan dapat dipercaya untuk mengukur kinerja logistik yaitu per pelangggan, per produk, dan per pemasok. Analisis per informasi profitabilitas pelanggan menyebabkan inisiatif untuk meningkatkan profitabilitas: (1) Negosiasi ulang kontrak pada pelangggan yang merugikan, (2) Meningkatkan upaya penjualan pada pelanggan yang profitabel,(3) Negosiasi kontrak dengan pemasok,(4) Memperkenalkan kebijakan order minimum,(5) Optimatisasi rute pengiriman.

SIMPULAN Artikel ini menggambarkan munculnya TDABC untuk mengatasi kelemahan ABC konvensional yang menggunakan tarif per aktivitas, TDABC berbeda dari ABC karena TDABC mementingkan taksiran waktu yang dikeluarkan untuk melaksanakan aktivitas. TDABC yang diterapkan pada kegiatan logistic dapat dimodelkan untuk menyediakan informasi biaya yang detail dan akurat. Khususnya, dengan TDABC perancang biaya dapat memodelkan penggunaan waktu untuk masing-masing aktivitas sebagai fungsi dari satu atau lebih parameter yang disebut time driver.

DAFTAR PUSTAKA Atkinson, Anthony. A., et.al. 2007, Management Accounting, Fifth Edition, Person Prentis Hall, New Jersey. Everaert, Patricia and Bruggeman, Werner, 2008, Cost Modeling In Logistics Using Time-Driven ABC, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 38 No. 3, 2008, pp. 172-191. Kaplan, R. and Anderson, S. 2007, The Innovation of Time Driven: Activity Based Costing, Cost Management, Mar/Apr 2007; 21,2; ABI/INFORM Reseach. Kaplan, R. and Anderson, S. 2007, Time-driven Activity-based Costing, a Simpler and more Powerful Path to Higher Prots , Harvard Business School Press, Boston, MA. Kaplan, R. and Cooper, R. (1998), Cost & Effect, Using Integrated Cost Systems to Drive Protability and Performance, Harvard Business School Press, Boston, MA.

Time Driven Activity Based Costing (Titik Mildawati)

331

Kaplan, Robert s., 2009, file:///F:/Time Driven/Five myths about time-driven activitybased costing SAS.htm Namazi, Muhammad, 2009, Performance-Focused ABC: a Third Generation of Accounting-Based Costing System, Cost Management, Sep/Oct 2009, 23, 5, ABI/INFORM Research p. 34. Everaert, Patricia and Bruggeman, Werner, 2008, Cost Modeling In Logistics Using Time-Driven ABC, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 38 No. 3, 2008, pp. 172-191. Varila, M., Seppainen, M. and Suomala, P. (2007), Detailed cost modelling: a case study in warehouse logistics, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 37 No. 3, pp. 184-200.

332

JAMBSP Vol. 6 No. 3 Juni 2010: 314 332