Professional Documents
Culture Documents
000104
a46494
600010
20100c
800c80
ĐSTANBUL TEKNĐK ÜN ĐVERSĐTESĐ
000ffe2
0c5849
43435f5
0524f46
494c45
000101
00000c
484c69
6e6f021
000006
BĐR ÜÇÜNCÜ PARTĐ LOJĐSTĐK d6e747
ŞĐRKETĐNDE
KALĐTE FONKSĐYONU YAYILIMI 252474
UYGULAMASI
220585
95a200
7ce000
200090
006003
100006
163737
04d534
654000
000004
945432
073524
742000
YÜKSEK LĐSANS 000000
Yüksek Lisans tez çalışmam sırasında benden hiç bir zaman desteğini esirgemeyen,
düşünceleri ve önerileri ile beni yönlendiren danışmanım Sn. Yrd. Doç. Dr. Murat
BASKAK’a, X Lojistik ailesine, tüm dostlarıma ve maddî-manevi her türlü
desteğini benden hiç eksik etmeyen tüm aileme ve sevgili ablam Nazlı’ya sonsuz
teşekkür ederim.
KISALTMALAR x
TABLO LSTES xi ùEKL LSTES xiii T×RKÇE ÖZET xiv NGLZCE ÖZET xvi
2.11. Dıú Kaynak Sağlayıcısı ile Ġliúkiler 18
2.11.1. Genel Bilgi 18
4.17.2 Koç Sistem-SOFT Ġúbirliği ile Lojistik Sektörüne Dıú Kaynak Hizmeti
136
4.18 Dördüncü Parti Lojistik (4PL) 136
4.19 Sonuç 141
5. KALTE FONKSYONU YAYILIMI 143
5.1 Giriú 143
5.2 Kalite Fonksiyonu Yayılımının Tarihçesi 144
5.3 Kalite Fonksiyonu Yayılımı’ nın Tanımı 146
5.4 Kalite Fonksiyonu Yayılımı ile Ġlgili Kavramlar 147
5.5 QFD Uygulama Alanları 148
5.6 QFD Sürecinin Diğer Kalite ve Mühendislik Araçlarıyla Ġliúkisi 149
5.7 QFD ve Yeni ×rün Geliútirme Süreci 149
5.8 ×rün Geliútirme Sürecinde QFD ile Geleneksel Yöntemlerin Kıyaslanması 150
UYGULAMASI 199
Sayfa No
Tablo 2.1 Geleneksel nakliye yaklaúımı ile DKK’nın Karúılaútırması…….. 38 Tablo 2.2
Türkiye’de ilk 15 biliúim DKK úirketi ve DKK Hizmet Gelir 43 Tablosu…………………
……………………………………… Tablo 2.3 Toyota’da ×rün Yapısı ve DKK
Kararları……………………. 47 Tablo 2.4 Toyota’nın Tedarik Stratejisi ve Seçimi ……
………………… 48 Tablo 3.1 Dünyadaki TZY Yazılım Firmaları ve Yazılımlar…………
….. 73 Tablo 3.2 Amerikan ùirketlerini Lojistik Ciroları…………………………. 83
Tablo 3.3 Sektörlere Göre Lojistik Potansiyel…………………………… 91 Tablo 4.1
Geleneksel Nakliye Yaklaúımı ile Dıú Kaynak Kullanımı’nın 95 Karúılaútırması………
………………………………………… Tablo 4.2 Dıú Kaynak Kullanımının Etkileri……
…………… ………….. 100 Tablo 4.3 Lojistik Ġú Ortaklığı Düzeyleri…………………
……………… 105 Tablo 4.4 Lojistik DKK Risk Analizi…………………………………
…. 116 Tablo 4.5 Dünya Çapında ùirketler ve 3PL Kullanımı…………………... 117
Tablo 4.6 Dıú Kaynak Kullanılan Lojistik Etkinlikleri…………………….. 118 Tablo 4.7
3PL Seçim Etmenleri………………………………………….. 120 Tablo 4.8 Türkiye’de
Dıú Kaynak Kullanılan Lojistik Etkinlikleri……… 130 Tablo 5.1 Önceliklendirme
Matrisi………………………………………… 154 Tablo 5.2 KFY Uygulama
Çizelgesi……………………………………... 157 Tablo 5.3 Gembanın Planlanması……
…………………………………... 161 Tablo 5.4 Müúterinin Sesini Dinleme Yolları……
………………………. 162 Tablo 5.5 Temel AHS Ölçeği…………………………………
…………. 164 Tablo 5.6 AHS Baúlangıç Matrisi………………………………………
….. 165 Tablo 5.7 AHS Öz Vektör Matrisi…………………………………………. 165
Tablo 5.9 Örnek Müúteri Ġstek Düzeyi…………………………………….. 168 Tablo
5.10 Plânlama Matrisi………………………………………………. 168 Tablo 5.11
Satıúlarda Ġlerleme Potansiyeli………………………………… 170 Tablo 5.12 Teknik
Karakteristikler………………………………………... 171 Tablo 5.13 Ġliúki Derecesi
Sembol ve Puanları……………………………. 174 Tablo 5.14 Ġliúki Matrisi…………
………………………………………… 174 Tablo 5.15 Teknik Önem Derecesi Matrisi…
……………………………….. 175 Tablo 5.16 Korelasyon Derecesi……………………
……………………... 177 Tablo 5.17 Korelasyon Matrisi…………………………………
…………. 178 Tablo 5.18 Teknik Kıyaslamalar…………………………………………...
179 Tablo 5.19 Mum Örneği Kalite Evi……………………………………….. 181 Tablo
5.20 KFY’nin Yararları…………………………………………….. 183 192
Tablo 6.1 AHS Anket Örneği…………………………………………….. 208 Tablo 6.2
AHS Baúlangıç Matrisi………………………………………... 209 Tablo 6.3 AHS
Özvektör Matrisi………………………………………… 210 Tablo 6.4 Rasgele
Ġndeks………………………………………………… 211 Tablo 6.5 Ġkili karúılaútırma
Matrisi A…………………………………… 211 Tablo 6.6 AHS sonucu elde edilen
Önem Derecesi Sütunu B……………. 211 Tablo 6.7 A*B Matris Çarpımı Sonucu C
Sütunu………………………… 212 Tablo 6.8 C/B Oranı D Sütunu……………………
………………………. 212 Tablo 6.9 AHP Sonucu Müúteri Ġsteklerinin Önem
Dereceleri………….. 213 Tablo 6.10 Planlama Matrisi…………………………………
……………. 214 Tablo 6.11 Satıú Noktası Puanı Örneği…………………………………
…. 217 Tablo 6.12 Teknik Karakteristiklerin Kalite Evine Yerleútirilmesi……….. 222
Tablo 6.13 Ġliúki Matrisi Örneği…………………………………………… 223 Tablo
6.14 Ġliúki Matrisi…………………………………………………… 226 Tablo 6.15
Teknik Önem ve Normalize Teknik Önem……………………. 228 Tablo 6.16
Korelasyon Matrisi…………………………………………….. 229
Tablo 6.17 Sonuçlara Dayalı Olarak Geliútirme Projesinin Planlanması…. 232 Tablo
6.18 Kalite Evi……………………………………………………… 235
ıEKİL LİSTESİ
Sayfa No
ıekil 2.1 :Dış Kaynak Kullanımı Uygulama Süreci……………………. 16 ıekil 2.2 :Dış
Kaynak Kullanımı Karar Verme Süreci ………………... 17 ıekil 2.3 :Sözleşme
Geçerlilik Süresi Içinde Dönemsel Bazda Iyileşen 26
Hizmet Düzeyi Tanimi…………………………………………. ıekil 2.4 :Hizmet
Seviyesi ve Ceza-Ödül Sınırları………………………. 27 ıekil 3.1 :Lojistik Yönetimi
Kapsamı……………………………………. 63 ıekil 3.2 :Lojistik Sektöründe Yazılım
Kullanımı……………………….. 67 ıekil 3.3 :3PL Şirketlerin Yazılım Kullanımı………
……………………. 68 ıekil 3.4 :Tedârik Zinciri…………………………………………
……. 69 ıekil 3.5 :Küresel Lojistikteki Akışlar…………………………………. 76 ıekil
3.6 :Sanal Depolama……………………………………………... 79 ıekil 3.7 :×lkelerin
Lojistik Giderleri ………………………………… 81 ıekil 3.8 :Sektörlere Göre Lojistik
Mâliyetleri………………………… 82 ıekil 3.9 :Dış Kaynak Kullanılan Konular………
……………………... 82 ıekil 3.10 :Türkiye’deki Dış Kaynak Kullanımı Oranları ……
………... 85 ıekil 4.1 :3PL Kullanım Oranları 1996–2005…………………………. 123
ıekil 5.1 :Kalite Evi……………………………………………………. 147 ıekil 5.2
:Kalite Fonksiyonu Yayılımı Süreci…………………………… 150 ıekil 5.3 :Kano
Modeli………………………………………………… 159 ıekil 5.4 :Kalite Evi Genel
Yapısı……………………………………….. 167 ıekil 5.5 :Dört Aşamalı Model………
………………………………… 185
BİR ÜÇÜNCÜ PARTİ LOJİSTİK (3PL) ıİRKETİNDE KALİTE
FONKSİYONU YAYILIMI UYGULAMASI
ÖZET
Rekabet koşulları değişen küresel pazarda, lojistik süreçlerin ve müşteri odaklı olmanın
önemi gittikçe artmıştır. Lojistik süreçlerin etkinliğini sağlayan üçüncü parti lojistik
şirketlerinin oluşumu ile müşteri odaklı olmada lojistik hizmet kalitesinin arttırılmasının
önemi, tartışılmaz bir duruma gelmiştir.
Bu çalışmada ilk önce Dış Kaynak Kullanımı, Lojistik ve Tedârik Zinciri kavramlarının
gelişim süreci, Lojistikte Dış Kaynak Kullanımı ve ×çüncü Parti Lojistik şirketlerinin
oluşumuna yer verilmiş daha sonra Kalite Fonksiyonu Yayılımı (KFY) yönteminin
tanımı, yararları, önemi ve uygulama adımları incelenmiştir. Son olarak bir üçüncü parti
lojistik şirketinde yapılan KFY Uygulaması ayrıntılı olarak anlatılmıştır.
Türkiye’nin önde gelen üçüncü parti lojistik şirketlerinden birinde, müşteri gözünde,
firmanın piyasadaki yeri ve rakiplere göre konumu araştırılarak, müşteri istek ve
gereksinimleri anlaşılmış, bulunan verilerin değerlendirilip KFY yöntemi ile hizmet
süreçlerine aktarılması ile en yüksek müşteri hoşnutluğunu sağlamak için iyileştirilmesi
gereken en etkin süreçler belirlenmiştir.
Tezin ikinci bölümünde; Dış Kaynak Kullanımı kavramının tanımı, tarihsel gelişimi ve
öneminden söz edilmiş, üstünlükleri, olumsuz yönleri ve uygulama alanları anlatılmış ve
çeşitli sektörlerdeki dış kaynak kullanımlarına örnekler verilerek, dış kaynak kullanımı
karar verme süreci tartışılmıştır.
Tezin üçüncü bölümünde; Lojistik, Lojistik Yönetimi ve Tedârik Zinciri Yönetimi
kavramlarının tarihsel gelişimi ve önemine yer verilmiş, Lojistik sektörünün Türkiye’deki
ve Dünya’daki önemi anlatılmıştır.
Tezin beşinci bölümünde; KFY yönteminin tanımı, tarihsel gelişimi, önemi, üstünlükleri
ve olumsuz yönlerinden söz edilmiş, uygulama adımları bir örnek üzerinde ayrıntılı
olarak anlatılmış ve literatürdeki uygulama örneklerine yer verilmiştir.
Tezin altıncı bölümünde; ilk olarak tezin hedefi anlatılmış, daha sonra uygulamanın
yapıldığı X ×çüncü Parti Lojistik şirketi hakkında kısa bilgi verilmiş ve KFY yönteminin
uygulama adımları ayrıntılı bir şekilde anlatılmıştır.
Tezin yedinci ve son bölümünde; KFY uygulaması sonucunda lojistik hizmet kalitesini
arttırmadaki en etkin süreçler belirlenmiş, bu süreçlerin iyileştirilme önerileri getirilmiş
ve iyileştirilmesi ile hoşnutluğun sağlanacağı müşteri istekleri tartışılmıştır.
QFD APPLICATION IN A THIRD PARTY LOGISTICS COMPANY
SUMMARY
The importance of logistic processes and being customer focused has increased with the
increasing competition in the global markets. The importance of logistics service quality
has also increased with the emergence of third party logistics (3PL) companies, which
enhanced the effectiveness of logistic processes.
In this study, to begin with, the improvement process of outsourcing, logistics, supply
chain concepts and outsourcing in logistics and formation of 3PL companies are
investigated. Later, the definition, advantages, importance and application steps of the
Management of Quality Function Deployment (QFD) are examined. Lastly, a QFD
application in a 3PL company is discussed.
In service sector applications, QFD method aims at maximum customer satisfaction
with minimum cost and quality improvement via investigating customers’ needs and
desires and effectively deploying the scarce resources.
In this study, in order determine where 3PL firms are and where they would like to be in
terms of customer satisfaction and which improvements they should make to achieve
their goals, QFD-the most efficient method in the literature-is used.
At one of the leading 3PL companies, investigating firm’s position in the market and
relative to its competitors in the eyes of the customers, customers’ needs and wants
are determined. Collected data are evaluated and transferred to service sector with QFD
and critical processes to be improved in order to achieve maximum customer satisfaction
are determined
The thesis is structured as follows. In the first part, logistics functions, the importance of
supply chain management, being customer focused and satisfying customer needs are
discussed briefly.
In the second part, definition, historical background, importance, application areas,
strengths and weaknesses of outsourcing concepts are mentioned. The outsourcing
decision processes are discussed with several examples in different sectors.
The importance and historical background of logistics, logistic management and supply
chain management topics are mentioned in the third part of the thesis. The importance of
logistics sector is discussed both in Turkey and in the world.
The fourth part discusses the reasons for outsourcing in logistics and its strengths and
weaknesses. The formation of 3PL companies both in Turkey and in the world is
examined. Lastly, some examples on 3PL services in Turkey are given.
The fifth part gives the definition, historical background, importance, strengths and
weaknesses of QFD. The application of the method is explained step by step with an
example and some applied examples in the literature are presented.
In the sixth part, firstly the purpose of the thesis is shared with the reader. Then 3PL
Company is introduced briefly and the steps of QFD method are detailed.
In the seventh part -which is the last part-with the help of QFD method, the most efficient
processes in improving logistics service quality are determined and related suggestions
are made for improving these processes. The customer wants in need of improvement,
which will help to increase customer satisfaction, are discussed.
1. GİRİı
Lojistik sektöründe dış kaynak kullanımı aynı zamanda 3. Parti(taraf) Third Party-
Logistics) lojistik olarak da anılmaktadır. A.T. Kearney danışmanlarından Jon Africk
tarafından “Birden fazla lojistik hizmetinin tek bir hizmet sağlayıcı tarafından bir
sözleşme kapsamında sağlanması” olarak tanımlanmıştır.
LODER, “Tedarik zinciri içindeki temel lojistik faaliyetlerinden birkaçının (ardışık olarak
en az üç farklı faaliyet -örneğin depolama, nakliye ve stok yönetimi) konusunda uzman
lojistik şirketleri tarafından üstlenilmesi” olarak tanımlamıştır.
3PL şirketlerin oluşumu ile Lojistik hizmet kalitesi, lojistik süreçlerde “Müşteri Odaklı”
olma, “Memnun Müşteri” yi oluşturma zorunluluk haline gelmiştir. Müşteri-Marka
ilişkisinin uzun vadede sürdürülebilmesi için memnuniyetin birinci sırada tutulması
gerekir.
Günümüz rekabet koşullarında rakiplerden bir adım önde olmak isteyen firmalar için
artık müşteri odaklı düşünmek bir gereklilik olmuştur. Şirketler müşteri isteklerine anket
v.b yollarla ulaşabilmekte ancak bu müşteri istek ve memnuniyetsizliğini mühendislik
diline çevirememekte süreçlere yansıtamamaktadır.
2.1. Giriú
Ġúletmelerin gittikçe artan bir biçimde, yalnızca „sahip oldukları yetenek ve becerileri
esas alan iúleri‟ yapmak istemeleri ve temel yeteneklerini kullanamadıkları iúleri,
organizasyon dıúındaki baúka iúletmelerden alma eğilimleri, dıú kaynak kullanımı
uygulamasını yaygınlaútırmıútır. Ġúletmeler bu sistemi kullanarak kaynak tasarrufu
yapar, küçük ve yalın bir yapıya sahip olur ve çok iyi bildikleri iúler üzerine
yoğunlaúabilirler.
Dıú kaynak kullanmak (to outsource) Oxford English Dictionary‟de ilk kez 1979 yılında
yer almıútır: “Bâzı mal ya da hizmetleri, bir sözleúme kapsamında organizasyonun
dıúındaki bir kaynaktan sağlama”.
Dıú kaynak kullanımı (Outsourcing) ifadesi de 1981 yılında Business Week‟te çıkan bir
makalede ilk kez literatürde kullanılmıútır. Dıú Kaynak Kullanımı ile ilgili çeúitli
araútımacılar, yazarlar ve kurumların yaptığı tanımlar aúağıda yer almaktadır:
Dıú kaynak kullanımı en basit hâliyle daha önce úirket içinde üretilen bir mal ya da
hizmetin dıúarıdan tedârik edilmesidir (Lacity ve Hirschheim, 1993).
Bir baúka tanıma göre ise “ùirketin devamlılık arzeden bâzı içsel faaliyetlerini ve karar
haklarını, bir anlaúmaya bağlı olarak, dıúarıdaki tedârikçi firma veya firmalara
devretmesi.” (Greaver, 1999) olarak ifâde edilmektedir.
Dıú kaynak kullanımı, daha önce firma içerisinde yapılan/yönetilen bir iúlemin ilgili
insan kaynağı ile birlikte uzun süreli bir sözleúme kapsamında bir dıú firmaya
aktarılmasıdır (Quelin & Duhamel, 2003).
Ġúletmelerin sadece kendi sahip oldukları yetenek ve becerileri esas alan iúleri yapmak
istemeleri veya öz temel yetkinliklerinin (core competence) kullanılmadığı alanlarda
baúka iúletmelerden yararlanma eğilimine gitmeleridir (Koçel, 1998).
Dıú Kaynak Kullanımı, úirketlerin kendi çekirdek faaliyetlerine daha fazla odaklanmak,
maliyetlerini azaltmak, sabit maliyetleri değiúken maliyetler haline dönüútürmek, ilgili
tedarikçinin yatırım ve yaratıcılık gücünden yararlanmak, pazara eriúim hızını
yükseltmek amaçlarından bir veya birkaçından yararlanmak için, mevcut bir úirket
faaliyetinin ilgili varlıkları ile birlikte bir üçüncü parti bir úirkete devredilmesi sürecidir
(Tanyaú, 2006).
Her firma açısından uygulanacak olan dıú kaynak kullanımı uygulamaları farklılık
göstermesine karúın, genel anlamda kısmî (bir iúin bir kısmının dıú kaynağa yaptırılması)
ve tam (bir iúin tamamının dıú kaynağa yaptırılması) olmak üzere iki tür dıú kaynak
kullanımından sözedilmektedir. Küresel rekâbet sürecine uyum sağlayabilmek amacıyla
hemen hemen tüm dünyada kabul gören bir strateji olarak dıú kaynak kullanımı, özellikle
ABD, Japonya ve Ġtalya gibi geliúmiú ekonomilerde baúarının kaynaklarından birisi
durumuna gelmiútir.
2.4. Dıú Kaynak Kullanımını Ortaya Çıkaran Nedenler
Dıú Kaynak Kullanımından yararlanma, stratejik yönetimin doğal bir sonucudur. Yâni
stratejik yönetim yaklaúımını ortaya çıkaran bâzı geliúmelerin dıú kaynaklardan
yararlanmanın yaygınlaúması açısından özel bir öneme sahip olduğu söylenebilir. Bu
konuda etkili olan belli baúlı geliúmeler, izleyen alt bölümlerde ele alınmıútır.
2.4.2. Küreselleúme
21. yüzyılda örgütlerin karúı karúıya kaldığı en önemli sorun, yurt içi ve yurt dıúı
iúletmelerle nasıl rekâbet edecekleri ve bunlara karúı nasıl yetkinleúecekleridir. 1980‟li
yıllarda yaygınlaúmaya baúlayan küreselleúme kavramı, günümüzde sürekli olarak
etkisini arttırmakladır. Küreselleúme, dünya devletlerinin ekonomilerinin bütünleúmesini
ve ülkeler arası sınırların etkisinin azalmasını, böylelikle de mal ve sermâye akıúının
kolaylıkla sağlanmasını ifâde etmektedir. Küreselleúmenin ortaya çıkıúının ve
yaygınlaúmasının önemli nedenleri; liberal hükümet politikaları, haberleúme ve ulaúımın
geliúmesi, çok uluslu iúletmeler ve bölgesel birliklerin geliúmesi, kaynakların optimal
dağılımını sağlamanın önemli duruma gelmesi, geliúmiú ülkelerin çıkarları ve yeni
pazarlara ulaúma çabaları olarak belirtilebilir.
Rekâbette üstünlük sağlamanın önemli bir yolu da, düúük mâliyetler ve güçlü bir nakit
akıúı sağlamaktır. Bu noktada mâliyetlerinin kontrol altında tutulması önem taúımaktadır.
Dıú Kaynak Kullanımı, mâliyetlerinin kontrol altında tutulmasında etkili bir yol olarak
önem taúımaktadır.
Rekâbet üstünlüğü kazanmanın bir yolu da, sürekli kalite arttırımıdır. Ġletiúim
teknolojisindeki geliúmeler, küreselleúme, bilgi-iúlem teknolojisindeki geliúmeler ve
rekâbetin artması gibi geliúmeler, müúteri hoúnutluğunu sağlamayı temel etmen hâline
getirmiútir (Mersin, 2006d).
Müúteriye daha ucuz, daha kaliteli ve daha hızlı mal ve hizmet sunmak, tüm iúletmelerin
temel hedefi olmuútur. Bu yüzden iúletmelerin kendi iç iúleyiúlerini yeniden
düzenlemeleri, bâzı faaliyetlerinde dıú kaynaklardan yararlanmaları veya diğer úirketlerle
stratejik birlikler oluúturmaları gibi uygulamalar yaygınlık kazanmaya baúlamıútır
(Mersin, 2006d).
Öte yandan firmalar açısından rekâbet edebilmenin yanısıra rekâbete yön verici
olabilmek, yâni rekâbet üstünlüğünü elde tutabilmek de önemlidir. Esas itibariyle
firmaların rekâbet üstünlüğünü ellerinde tutabilmeleri, kalite, fiyat, ürün farklılaútırması,
ürün tanıtımı (rekâbet) gibi alanlarda baúarılı olabilmeleriyle doğrudan ilintilidir. Bu
bağlamda olanaklar dahilinde firmaların sabit mâliyetlerini azaltmaları veya tümüyle
ortadan kaldırmaları ve firma-içi etkin olmamaya neden olabilecek her türlü
yapılanmalardan uzak durmaları gerekmektedir. Bu zorunlulukları aúabilen firmalar
esneklik kazanabilmekte; küçülerek, belirli alanlarda kendilerini geliútirip, rekâbete yön
verici konuma gelebilmektedirler. Bu durum, özellikle son yıllarda artan iúletme
büyüklüklerindeki küçülmelerin bir sonucudur.
Öte yandan mâliyetleri azaltan bir strateji olması nedeniyle de dıú kaynak kullanımı,
firmalar açısından büyük bir öneme sahiptir. Mâliyetlerin azalmasına bağlı olarak
kaynaklar daha etkin kullanılabilmekte ve sonuçta önemli sayılabilecek bir rekâbet
üstünlüğü elde edilebilmektedir.
Dıú kaynak kullanımı, birçok faaliyeti ve kullanım alanını içerir. Bâzıları parça parça ve
küçük fırsatçı stratejik karakterler taúır. Örneğin, ofis temizliği rekâbet üstünlüğü
sağlamada çok fazla rol oynamasa da iúletmeye dolaylı yoldan birtakım yararlar
sağlayabilir.
Dıú kaynak kullanımının giderek önem kazanmasının baúta gelen nedeni; giderek
karmaúık ve hızlı hareket eder duruma gelen pazarlarda uzman hizmet verebilmenin en
hızlı yolu olmasıdır. Bununla birlikte, daha düúük mâliyet yaratması ise diğer bir
etmendir. Bilgi ve iletiúim teknolojisinin müthiú bir hızla ilerlediği de düúünülürse,
özellikle rutin iúlerde dıú kaynak kullanımı yoluna gidilerek büyük üstünlükler elde
edilmektedir. Dıú kaynak kullanımının verdiği esneklik sâyesinde, artık sorunlar yaratan
etmenler azalır veya tümüyle ortadan kaldırılabilir duruma gelir.
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100c80
0c80000ff
e20c58494
3435f5052
Bir firmanın her alanda üstünlük sağlayabilmesi olanaklı değildir. Eğer iúletme herhangi
4f46494c4
50001010
bir alanda bir iúlevi yerine getiremiyorsa, bunu çok daha iyi yapabilen baúka bir
0000c484c
696e6f021
iúletmeye yaptırabilir. Geleneksel dıú kaynak kullanımının temelinde, bir ürünün
000006d6
hammaddesinin
e7472524 dıúardan temin edilmesi sözkonusuydu. Günümüzdeyse, salt hammadde
74220585
de değil, tüm iúlerde dıú kaynak kullanımı görülmektedir.
95a2007ce
00020009
Örneğin, Westinghouse, firma olarak üretimde çok iyi olduğunu; ama bunun yanında
00060031
00006163
nakliye iúlerinde kendilerinden daha uzman kiúiler olduğunu görmüútür ve baúarılı bir
73704d53
nakliye
46540000 úirketi ile uzun dönemli bir anlaúma gerçekleútirmiútir.
00004945
Bir firma, birkaç temel yetenek geliútirerek sürekli bir rekâbet üstünlüğü sağlama
43207352
47420000
olasılığını artırabilir. Bunun yanında, firmanın yerine getirmesi gereken faaliyetleri dıú
00000000
00000000
kaynak yoluyla sağlaması, temel yetenekleri üzerinde tümüyle yoğunlaúmasını sağlar.
00000000f
Rolls-Royce
6d600010 Motorlu Arabalar ùirketi, dıú kaynak kullanımına önem veren úirketlerin
0000000d
baúında gelmektedir.
32d48502
02000000
Dünyanın en pahalı otomobillerini üreten bir firma, 1991 ve 1992 yıllarında toplam 150
00000000
00000000
milyon dolarlık bir kayba uğramıútr. Firmayı yeniden kârlı duruma getirebilmek için
00000000
verilen
00000000 kararlardan biri de, dıú kaynak kullanımı yoluna gitmek olmuútur. Bugün, firma,
00000000
arabaların kasaları ve dingilleri gibi bâzı elemanlarını dıú kaynak kullanımı ile ediniyor
00000000
ve motor, boya, deri gibi kendi temel yetenekleri üzerine yoğunlaúmakta.
00000000
00000000
00000000
00000000
Dıú kaynak kullanımının sağladığı yararları úöyle özetlemek olanaklıdır:
00000000
01163707
Ana faaliyet gösterdiğiniz konuya odaklanmanıza olanak
27400000
tanır.
15000000Dağınık verilerin tek merkezde toplanmasını
03364657 sağlar.
Ġstenilen bilgiye kısa zamanda ulaúmanız olanağını
36300000
18400000 sunar.
Gizliliğin korunması sağlar.
06c77747
07400000
Zamandan tasarruf sağlar.
1f0000000
Verimde artıúı getirir.
14626b70
74000002
Ġúin uzman tarafından yapılması gibi önemli bir üstünlük
04000000 yaratır.
Kaynakların daha etkin kullanımını sağlar.
14725859
5a000002
18000000
14675859
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100480
0480000ff
e20c58494
3435f5052
2.6. Dıú Kaynak Kullanımı’nın ×stünlükleri
4f46494c4
50001010
0000c484c
Temel amacı kâr enbüyüklemesi olan firmalar, bu amaçlarını gerçekleútirme anlamında
696e6f021
çeúitli
000006d6endiúeler taúımaktadırlar. Bu bağlamda örneğin salt mâliyetlerin azaltılması çoğu
e7472524
zaman firmalar için yeterli olamamaktadır. Bu nedenle dıú kaynak kullanımına bağlı
74220585
olarak elde edilebilecek üstünlükleri salt mâliyet eksenli olarak görmek, gerçekçi bir
95a2007ce
00020009
yaklaúım olmayacaktır. Dıú kaynak kullanımının firmalara sağlayabileceği baúlıca
00060031
00006163
üstünlükler úu úekilde ifâde edilebilir (Olgun, 2003 ve Akbulut, 2000:
73704d53
46540000
00004945
Esnekliğin Arttırılması: Piyasada veya ekonomide oluúabilecek anî değiúimlere
43207352
47420000
karúı zamanında tepki verebilmek için firmaların esnek bir yapıya sahip olmaları
00000000
00000000
gerekmektedir. Dıú kaynaklardan yararlanmayı arttıran firmalar küçülerek, yalın
00000000f
yapılar hâline gelmektedirler. Dolayısıyla firmalar daha çabuk karar alabilen,
6d600010
0000000d
değiúimlere daha hızlı uyum gösterebilen ve müúteri gereksinimlerini zamanında
32d48502
karúılayabilen esnek birimler hâline gelmektedirler.
02000000
00000000
00000000 Temel Yeteneğin Geliútirilmesi: Temel yeteneklerini geliútirerek rekâbet
00000000
üstünlüğünü elinde tutmak isteyen firmalar, öz yetenekleri dıúındaki faaliyetleri
00000000
00000000
taúeron firmalara devrederek, onların mâliyet üstünlüklerinden yararlanma yoluna
00000000
gidebilmektedirler. Bu da firmaların rakiplerine karúı rekâbet üstünlüğü
00000000
00000000
sağlamalarına olanak yaratmaktadır.
00000000
00000000 Zaman Tasarrufu: Dıúsal kaynak kullanımına bağlı olarak gereksinim
00000000
01163707
duydukları mal ve hizmetleri kısa süre içerisinde tedârik etme olanağı elde eden
27400000
15000000
firmalar, zaman tasarrufu sağlayabilmekte ve bu anlamda zaman liderliğini eline
03364657
geçirebilmektedir (Çoban, 2003). Bu bağlamda firma açısından mal ve hizmetleri
36300000
18400000
tedarikçilerden temin etme süresinin alternatif mâliyeti, o mal veya hizmeti firmanın
06c77747
kendi kaynaklarını kullanarak üretebilme süresidir. Herhangi bir mal veya hizmeti
07400000
1f0000000
tedârikçiden temin etme süresi ile firmanın kendi kaynaklarını kullanarak mal ve
14626b70
hizmetleri üretme süresi arasındaki fark, iúletmelerin sağlamıú olduğu zaman
74000002
04000000
tasarrufunu oluúturmaktadır.
14725859
5a000002 Riski Azaltma: Yatırım ile risk her zaman bir arada kullanılan kavramlardır.
18000000
14675859 Firmaların yapacakları yatırımın miktarı ne kadar yüksek olursa, yatırımların ve
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100480
0480000ff
e20c58494
3435f5052
dolayısıyla firmaların belirsizliklerden etkilenme oranı da o ölçüde yüksek olacaktır.
4f46494c4
Dıú kaynak kullanımına bağlı olarak yatırım mâliyetlerini azaltan firmalar, risk öğesi
50001010
0000c484c
taúıyan durumlara karúı daha dayanıklı olacaklardır.
696e6f021
000006d6 Dıúardan Teknoloji Kullanımı: Dıú kaynak kullanımı stratejisini yeğleyen
e7472524
74220585
firmalar tedârikçilerin teknolojilerinden yararlanacak ve böylelikle teknolojiyi izleme
95a2007ce
mâliyetlerinden de kurtulacaklardır.
00020009
00060031
00006163 Kalite Arttırımı: Dıú kaynak kullanımı, Toplam Kalite Yönetimi tekniklerinden
73704d53
46540000
birisi olarak da kullanılabilmektedir. Bu sâyede dıú kaynak kullanımını uzman
00004945
43207352
firmalardan yapan firmalar, hedeflemiú oldukları yüksek kalite düzeyine
47420000
ulaúabilmektedirler.
00000000
00000000
Mâliyetlerin Düúürülmesi: Dıú kaynak konusunda tedârikçilerden yararlanan
00000000f
6d600010
firmalar, temin etmiú oldukları mal veya hizmetleri kendi öz kaynaklarıyla üretmeleri
0000000d
32d48502
durumunda ek sermâye ve iúletim mâliyetlerine katlanmak zorunda kalıyorlarsa, bu
02000000
bağlamda dıú kaynak kullanımı, firmalara bir tür mâliyet üstünlüğü sağlamakta ve bu
00000000
00000000
süreç kâr enbüyüklemesi amacının gerçekleútirilmesine katkıda bulunmaktadır.
00000000
00000000
00000000
00000000 Kaynakların Yeniden Dağılımı ve Kaynak Transferi: Dıú kaynak kullanımını
00000000
yeğleyen bir firma, önceden kullanmıú olduğu üretim araçlarını elden çıkarmak
00000000
00000000
sâretiyle önemli bir kaynak transferi sağlayabilmekte veya sahip olduğu sınırlı
00000000
miktardaki kaynaklarını daha etkin olarak kullanabilmektedir.
00000000
01163707
27400000 Küçülme (Downsizing): Dıú kaynak kullanımını yeğleyen firmalar, yapısal
15000000
olarak küçülebilmekte ve yalınlaúabilmektedirler. Küçülme konusunda ise, müúteri
03364657
36300000
ve sonuca odaklanma yeteneklerini arttırmak, yeniliklere daha çabuk uyum
18400000
06c77747
sağlayabilmek, kiúisel sorumlulukları daha kolay izleyebilmek, daha etkin bir
07400000
haberleúme ağı kurmak ve sinerjiyi arttırmak gibi amaçlar dikkate alınmaktadır.
1f0000000
14626b70
74000002
Tüm bu üstünlüklerine ek olarak dıú kaynak kullanımı, firmalara, konusunda
04000000
uzmanlaúmıú
14725859 firmalarla iúbirliği yapmak sûretiyle ortaya çıkabilecek sinerjik güçten
yararlanma
5a000002 olanağı da sunabilmektedir. Bu bağlamda, günümüzde salt dıú kaynak
kullanımı
18000000 hizmeti almak ya da vermek, baúarıya ulaúma anlamında yeterli
14675859
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100480
0480000ff
e20c58494
görülmemektedir. Baúarıyı yakalama adına, dıúsal kaynağa baúvuran ve sağlayan
3435f5052
firmaların birbirlerinin ortağı gibi çalıúmaları ve etkili bir iliúki kurabilmeleri önemli
4f46494c4
duruma gelmiútir.
50001010
0000c484c
696e6f021
000006d6
e7472524
74220585
2.7. Dıú Kaynak Kullanımı’nın Olumsuz Yönleri
95a2007ce
00020009
00060031
Anlatılan üstünlüklerin yanısıra, dıú kaynak kullanımının firmalar açısından bâzı
00006163
olumsuz
73704d53 yönleri de sözkonusu olabilmektedir. Bu bağlamda özellikle dıú kaynak
46540000
sağlayıcısıyla uyumlu bir organizasyon kültürünün oluúturulamadığı, dıú kaynaklardan
00004945
yararlanma kararının yanlıú verildiği, firma için önem arzeden gizli bilgilerin rakiplerin
43207352
47420000
eline geçtiği, dıú kaynaktan yararlanma kararının yaúama geçirilmesinin zaman aldığı ve
00000000
00000000
yetiúmiú insangücünün yitirildiği durumlarda çeúitli olumsuzluklar ortaya
00000000f
çıkabilmektedir.
6d600010 Bunlar aúağıdaki gibi özetlenebilir
0000000d
(Karacaoğlu, 2001):
32d48502
02000000Gizli Bilgilerinin Rakiplere Sızdırılması: Dıú kaynak kullanımını yeğleyen
00000000
00000000
firma, belirlemiú olduğu stratejinin ve iú plânlarının dıú kaynak sağlayıcı tarafından
00000000
bilinmesi durumunda doğal olarak bâzı risklere de katlanmak zorunda kalmaktadır.
00000000
00000000
Dıú kaynak kullanımı temelli etkileúimlerde dıú kaynak sağlayıcı firma, gizlilik
00000000
arzeden bilgileri öğrenebilmekte ve firma ile dıú kaynak sağlayıcısı arasında herhangi
00000000
00000000
bir anlaúmazlığın ortaya çıkması durumunda, sözkonusu gizli bilgiler dıú kaynaktan
00000000
00000000
yararlanan firmaya karúı birer koz olarak kullanılabilmektedir.
00000000
01163707
27400000 Dıú Kaynak Sağlayıcı ile Uyumlu Bir Birlikteliğin Gerçekleútirilmesi: Dıú
15000000
03364657
kaynak sağlayıcı firma ile dıú kaynaklardan yararlanma yoluna giden firma, ortaya
36300000
18400000
çıkabilecek sorunlara karúı ortak bir yaklaúım benimseyebilmelidirler. Aksi durumda,
06c77747
ortaya çıkan/çıkabilecek sorunlar, dıú kaynaktan yararlanmayı baúarısız bir strateji
07400000
1f0000000
durumuna dönüútürecektir.
14626b70
74000002Dıú Kaynaklardan Yararlanma Konusundaki Kararın Hatalı Verilmesi: Dıú
04000000
14725859
kaynaklardan yararlanma kararlarının hatalı verilmesi, firmaları hem malî hem de
5a000002
yönetsel alanlarda çeúitli sıkıntılara sürükleyebilmektedir. Bu bağlamda, dıú
18000000
14675859
kaynaklardan yararlanma kararları, iúletme hedefleri dikkate alınarak, edinilen
5a000002
deneyimler ve gerçekçi plânlamalar doğrultusunda alınmalıdır.
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100480
0480000ff
e20c58494
3435f5052
4f46494c4 Dıú Kaynaklardan Yararlanma Kararının Zamanında Uygulanamaması:
50001010
0000c484c
Bâzı dıú kaynak sağlayıcı firmaların çok farklı yönetim kültürleri ve yöntemleri
696e6f021
bulunabilmektedir. Bu durum, bâzen dıú kaynaklardan yaralanma kararının yaúama
000006d6
e7472524
geçirilmesinde zaman kaybına neden olmaktadır. Sözkonusu zaman kaybı, dıú
74220585
95a2007ce
kaynaklardan yararlanmak isteyen firmalar açısından amaç-araç çatıúmasına neden
00020009
olabilmekte ve firmaların piyasa performanslarını olumsuz yönde etkilemektedir.
00060031
00006163
73704d53
46540000 Nitelikli Personelin Yitirilmesi: Firmalar açısından nitelikli elemanların
00004945
43207352
istihdamında ve buna süreklilik kazandırılmasında, örgüt kültürünün, motivasyonun
47420000
ve iú tatmininin büyük önemi bulunmaktadır. Bu bağlamda uzmanlık gerektiren
00000000
alanlarda istihdamùekil
00000000 2.1: Dıú
edilmek Kaynak
üzere Kullanımı
personel tedârikUygulama
edilmesi Süreci
konusunda da dıúsal
00000000f
kaynaklara baúvurabilmektedirler. Örneğin, iletiúim sistemlerinin güncelleútirilmesi,
6d600010
0000000d
firmanın ve ona dıú kaynak hizmeti sağlayan dıú
32d48502
kaynak personelinin belirli bir program dahilinde biraraya getirilmesini
02000000
00000000
gerektirmektedir. Bu durumda dıú kaynağa ihâle edilmiú bölümlerde istihdam
00000000
00000000
edilenler, firma içerisindeki baúka bölümlerde görevlendirilebilmekte veya
00000000
yapılabilecek sözleúmeler çerçevesinde dıú kaynağa transfer edilebilmektedir. Bu
00000000
00000000
geçiú dönemi sonrası dıú kaynak adına çalıúan personel, genellikle eskiden çalıútığı
00000000
firmalara geri dönmemektedirler. Nitelikli elemanların firmadan ayrılmasına neden
00000000
00000000
olan bu süreç, aynı zamanda diğer bölümlerde çalıúan personelin firmaya olan
00000000
bağlılıklarını olumsuz yönde etkileyebilmektedir.
00000000
01163707
27400000
15000000
2.8. Dıú Kaynak Kullanımı Uygulama Süreci (Gartner, 2003)
03364657
36300000
18400000
ùekil 2.1‟de görüldüğü gibi Ġúletmenin Dıú Kaynak Kullanımı konusunda yapması
06c77747
gerekenleri
07400000 4 evrede incelemek olanaklıdır.
1f0000000
14626b70
74000002
04000000
14725859
5a000002
18000000
14675859
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe000104a46494600010101006000600000ffdb0043000806060706
05080707070909080a0c140d0c0b0b0c1912130f141d1a1f1e1d1a1c1c20
242e2720222c231c1c2837292c30313434341f27393d38323c2e333432ff
db0043010909090c0b0c180d0d1832211c2132323232323232323232323
23232323232323232323232323232323232323232323232323232323232
323232323232323232ffc00011080130019003012200021101031101ffc4
001f0000010501010101010100000000000000000102030405060708090
a0bffc400b5100002010303020403050504040000017d010203000411051
22131410613516107227114328191a1082342b1c11552d1f02433627282
090a161718191a25262728292a3435363738393a434445464748494a535
455565758595a636465666768696a737475767778797a83848586878889
8a92939495969798999aa2a3a4a5a6a7a8a9aab2b3b4b5b6b7b8b9bac2c3
c4c5c6c7c8c9cad2d3d4d5d6d7d8d9dae1e2e3e4e5e6e7e8e9eaf1f2f3f4f5f
6f7f8f9faffc4001f01000301010101010101010100000000000001020304
05060708090a0bffc400b511000201020404030407050404000102770001
02031104052131061241510761711322328108144291a1b1c109233352f
0156272d10a162434e125f11718191a262728292a35363738393a4344454
64748
Birinci Evre: Bu evrede, iúletme için Dıú Kaynak Kullanımı konusunda stratejik kararın
ortaya çıkması gerekir. Hangi iú sürecinin nasıl ve hangi koúullarla Dıú Kaynak
Kullanımı yöntemi ile tedârik edileceği belirlenir.
×çüncü Evre: Bu evrede, iúi alan tedârikçi firma ile Dıú Kaynak Kullanımı sözleúmesi
hazırlanır. Hazırlanan bu sözleúme, uzun vâdeli olmalı ve ayrıca kapsamı, hizmet düzeyi,
kritik baúarı etmenleri ve ceza-ödül ölçütleri belirlenmiú olmalıdır.
Dördüncü Evre: Sözleúme sonrasında tedârikçi firma iúi üstlenir ve hizmete baúlar. Bu
geçiú aúamasında varolan operasyonun en az úekilde etkilenmesi ve hizmet kalitesinde
anî dalgalanmaları engellemek için bir harekete geçme süreci uygulanır. Bu süreç
içerisinde gerek iúi üstlenecek tedârikçi, gerekse iúi yaptıran iúletmenin ekipleri, yakın
bir çalıúma ortamı oluútururlar. Ġú içeriği baúarılı bir úekilde tedârikçiye aktarıldıktan
sonra hizmet düzeyleri izlenmeye baúlanır.
2.9 Dıú Kaynak Kullanımı Karar Verme Süreci
Dıú Kaynak Kullanımı karar verme süreci ùekil 2.2‟deki gibi özetlenebilir.
ffd8ffe000104a46494600010201006d006d0000ffe20c584943435f50524f46494c450001010000
0c484c696e6f021000006d6e74725247422058595a2007ce00020009000600310000616373704d5
346540000000049454320735247420000000000000000000000000000f6d6000100000000d32d4
850202000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
000000000000000000000001163707274000001500000003364657363000001840000006c77747
074000001f000000014626b707400000204000000147258595a00000218000000146758595a000
0022c000000146258595a0000024000000014646d6e640000025400000070646d6464000002c40
0000088767565640000034c0000008676696577000003d4000000246c756d69000003f80000001
46d6561730000040c0000002474656368000004300000000c725452430000043c0000080c67545
2430000043c0000080c625452430000043c0000080c7465787400000000436f7079726967687420
2863292031393938204865776c6574742d5061636b61726420436f6d70616e7900006465736300
00000000000012735247422049454336313936362d322e31000000000000000000000012735247
422049454336313936362d322e3100000000000000000000000000000000000000000000000000
0000
ùekil 2.2: Dıú Kaynak Kullanımı Karar Verme Süreci (Quelin, ve Duhamel, 2003)
Firmanın dıú kaynak kullanımı için baúvurdugu úirketin, dıú kaynak kullanılan
hizmetteki uzmanlık düzeyi, dıú kaynak kullanımında önemli bir etmendir. Dıú firmanın
konuya daha hakim olması, dıú kaynak kullanan úirketin kendi ana faaliyet konularına
daha çok odaklanmasına olanak verir. Bu da verimliliği arttırıcı bir rol oynamaktadır.
2.11. Dıú Kaynak Sağlayıcısı ile Ġliúkiler
Dıú kaynak kullanımı, satınalmadan ve danıúmanlıktan daha ileri bir úeydir. Tüm ticarî
faaliyetler için, sağlayıcının oldukça fazla kontrol ve idarî takdir yetkisine sahip olduğu
uzun vâdeli sonuçlara yönelik bir iliúkidir. Dıú kaynak kullanımı, gerekli iú faaliyetleri
ve süreçlerini gerçekleútirmek için iç kapasitenin yerine dıú ticarî iliúkileri kullanmaktır.
Bir eczacılık úirketi, bir ürünü üretmesi için sözleúmeli bir îmalat kuruluúunu tutar.
Bilgisayar çipi üreticisi tüm iúe alımlarını izlemesi ve yönetmesi için bir personel
istihdam úirketi tutar. Bir üniversite, tüm masa-üstü PC‟lerini yönetmesi için bir bilgi
teknolojisi úirketini iúe alır ve kullanıcı yardım masası oluúturur.
Dıú kaynak kullanım iliúkileri iç kapasitelerin bir dıú sağlayıcının sunduğu hizmetlerle
değiútirilmesi úeklinde nitelendirilebilir. Özellikle, dıú kaynak kullanımı, bir kuruluúun
yaptığı veya yapacağı bir faaliyete uygulanır. Bir banka, herhangi bir tedârik servisinden,
temizlikçi personeli için temizlik malzemeleri aldığında paspas, süpürge ve kimyasal
temizleyici maddeleri dıú kaynak kullanımı ile elde ettiğini söylemez. Aynı banka,
temizlik hizmetleri veya malzemesi satınalımı iúini, dıú kaynak kullanımı ile elde
edebilir. Aradaki fark; temizlik ve satınalmanın bankanın normal olarak yapacağı úeyler
olmasına karúılık, paspas, süpürge ve kimyasal temizlik malzemelerinin üretimi ve
nakliyatının normal iú kapsamında olmamasıdır. Dıú kaynak kullanımı, mallar veya
tümüyle ilgisiz ürün veya hizmetler "sağlamak" demek değildir.
Dıú kaynak kullanım iliúkileri oldukça katma değerli ve süreklidir. Salt bir kerelik bir iú
iliúkisi değildir. Teknolojinizi kurması için bir sağlayıcı ile anlaúmak veya talep
kapasiteyi aútığında bir üretimi gerçekleútirmek üzere bir imalatçı ile anlaúmak veya
paketleri bir gecede teslim etmesi için bir kargo úirketi ile anlaúmak dıú kaynak
kullanımı değildir. Dıú kaynak kullanımı iliúkileri üst düzeyde, genellikle yıllarca süren,
sabit bir süre için kurulan sözleúmeye bağlı iliúkilerdir ancak sürekli oldukları varsayılır.
Sağlayıcı ve kullanıcı, sunulan hizmeti tanımlamak için çalıúırlar. Kullanıcı ve sağlayıcı
arasında sık bir etkileúim ve oldukça fazla iletiúim vardır. Dıú kaynak sağlama
hizmetleri, müúterinin gereksinimlerine göre ayarlanır.
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100c80
0c80000ff
e20c58494
3435f5052
2.11.2. Her Ġki Tarafın da Kazandığı Dıú Kaynak Kullanımı Ġliúkileri
4f46494c4
50001010
Dıú Kaynak Kullanımı, büyük olasılıkla iú iliúkilerinin içinde en karmaúık olanıdır. Her
0000c484c
696e6f021
iki taraf da -hem servis sağlayıcı hem de müúteri-tümüyle iyimser ve yüksek beklentiler
000006d6
üzerine
e7472524 kurulu bir sözleúme yapar. Ancak her iki tarafın da iyi niyetine karúın, gerekli
74220585
özeni göstermeyenler ve úeffaf iletiúim konusunda bir temel belirlemeyenler için pek çok
95a2007ce
potansiyel
00020009 tuzak vardır.
00060031
00006163
2.11.3.
73704d53 Dıú Kaynak Kullanımının Temelini Atma
46540000
00004945
Lider analiz firmalarının sektör araútırmaları, teknoloji temelli Dıú Kaynak Kullanımı
43207352
konusundaki
47420000 kararların aúağıdakilere benzer etkenler üzerine temellendiğini gösteriyor:
00000000
00000000
00000000f
Teknik beceriler
6d600010
Tedârikçi deneyimi
0000000d
32d48502Servis özellikleri
02000000
Zamanında teslim
00000000
00000000
Tanınmıúlık ve fiyat
00000000
00000000
00000000
Ancak tüm bu etkenler önemli olmasına karúın, bunların hiçbiri,
00000000
00000000
çalıúma iliúkilerinin kötü olduğu bir durumu ortadan kaldıramaz.
00000000
00000000
Baúarılı bir Dıú Kaynak Kullanımı deneyimi üç bilinen gerçek üzerine
00000000
kurulur.
00000000
1) Servis sağlayıcı ile müúterinin iyi tanımlanmıú bir çalıúma beyânı
01163707
27400000
üzerine anlaúmaları gerekir. 2) Günlük iletiúimin sevk ve yönetimi için
15000000
her iki tarafın da uygun bağlantılar seçmesi gerekir.
03364657
36300000
18400000
06c77747
3) Hem servis sağlayıcı hem de müúteri, düzenli olarak takvime
07400000
bağlanmıú
1f0000000 toplantılar ve anlamlı raporlama mekanizmaları içeren bir
14626b70 plânı oluúturmalıdır.
iletiúim
74000002
Servis
04000000 sağlayıcının, müúteri organizasyonu içerisinde müúteri adına
konuúup
14725859 -onun namına kararlar alabilecek-güçlü bir vekili olması çok
önemlidir.
5a000002 Bu vekilin, úirketin Dıú Kaynak Kullanımı kararlarının
erdemlerini
18000000 úirket içerisindeki dinleyici kitlesine açıklayıp, úirket
içerisindeki
14675859 takım oyuncularının iúbirliğini ve desteğini sağlayacak
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
yetenekte olması gerekir. Eninde sonunda, servis sağlayıcının hedefi,
vekili, çalıúanların ve yönetimin gözünde bir kahraman durumuna
getirmektir. Bunu, uzman bir hizmet sunumu ile birleútirmek de, her iki
tarafın da kazançlı çıktığı bir durumun temelini atar. Bu, risklerin
tanımlanmasını ve yönetimini, teknolojinin
değerlendirilmesini/önerilmesini ve müúterinin gereksinimlerini, ortaya
çıktığı ya da değiúiklik gerektiği hâliyle anlamayı içeren organik bir
süreçtir.
1. Güven: Pek çok müúteri tipik bir biçimde, her Dıú Kaynak Kullanımı kararında yer
alır. Müúterinin desteğinin olmaması Dıú Kaynak Kullanımı iliúkisini zayıflatma
potansiyeline sahip olduğundan, bu aúınmayı önlemeye yardım edecek birkaç úey
yapılabilir. Örneğin:
ffd8ffe000104a4649460001020100c800c80000ffe20c584943435f50524f46494c450
0010100000c484c696e6f021000006d6e74725247422058595a2007ce000200090006
00310000616373704d53465400000000494543207352474200000000000000000000
00000000f6d6000100000000d32d48502020000000000000000000000000000000000
00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000001163707
zorunludur.
274000001500000003364657363000001840000006c77747074000001f00000001462
Hem hizmet sağlayıcı hem de müúteri, kuruluúların her birinde ortaya
6b707400000204000000147258595a00000218000000146758595a0000022c0000001
çıkan o kuruluúa özgü durumları anlayıp bunların üstesinden gelebilme
46258595a0000024000000014646d6e640000025400000070646d6464000002c40000
gereksinimi içerisindedir. Hem hizmet sağlayıcının hem de müúterilerin
0088767565640000034c0000008676696577000003d4000000246c756d69000003f80
rol ve sorumluluklarının karúılıklı olarak úeffaf bir biçimde
00000146d6561730000040c0000002474656368000004300000000c72545243000004
tanımlanmasının sağlanması, úeffaf iletiúim aúamasının
3c0000080c675452430000043c0000080c625452430000043c0000080c74657874000
gerçekleútirilmesine yardımcı olacaktır. Her iki kuruluútaki yöneticilere
00000436f70797269676874202863292031393938204865776c6574742d5061636b61
de esas ve koúullara, çalıúma beyânlarına ve esasa iliúkin baúka
726420436f6d70616e790000646573630000000000000012735247422049454336313
konulara saplanıp, karmaúık ve birbirinden bağımsız Dıú Kaynak
936362d322e31000000000000000000000012735247422049454336313936362d322e
Kullanımı iliúkilerinin yarattığı kiúiler arası sorunları istemeden ihmâl
31000000000000000000000000000000000000000000000000000000Tüm
etmek kolay gelir. Ġyi bir iletiúim, insanları iúe dahil etme ve bilgi
müúterilerle dıú kaynak ekibinin iletiúiminin düzenli ve uyumlu
paylaúımı, güven oluúturma yolunda epeyce bir yol kat eder. Her iki
olması, Ġletiúim sürecine tüm uygun tarafların dahil edilmesi, Karar
taraf; amaçlar, yöntemler ve mekanizmalar üzerinde karúılıklı anlayıúa
verenlerle müúterilerin aynı bilgilere eriúimini sağlamak açısından
ulaútığı ölçüde, engellerin ortaya çıkma oranı da azalacaktır.
bilgilerin iliúkiyi yönetenler tarafından paylaúılması
2. Heveslilik: Her Dıú Kaynak Kullanımı iliúkisinde, değiúen gereksinimlere ya da
kuruluú içerisinde daha önce akıl edilemeyen konulara bağlı olarak sorunlar çıkacaktır.
Müúteri, bu dinamik durumların yanıtlanmasını bekler ve hak eder. Olası değiúiklik ya da
ekleri yanıtlayıp -ve hattâ önceden kestirip-yanıtları muhataplara daha baúlarda iletebilen
hizmet sağlayıcı, iliúkiye değer katacaktır.
Bunu söyledikten sonra, belirtmek gerekir ki, beklenmedik geliúme ya da olaylar her
zaman, en iyi iliúkide bile gündeme gelecektir. Bu sorunlar çatıúma konusu olduğunda,
tarafların doğal tepkisi -hizmet sağlayıcının çalıúma beyânı, müúterinin ise hizmet düzeyi
anlaúması (SDA) çevresinde-kendi korunaklı alanlarını oluúturmaktır. Bu tepkisel
çıkıúların hiç birinin bu sorunların çözümüne özel bir katkısı yoktur. Hizmet sağlayıcı
açısından daha doyurucu ve üretken bir yaklaúım, gereksinimlerdeki olası değiúiklikleri
zamanında algılaması konusunda müúteriye yardımcı olmaktır.
3. Yenilikçilik: Pek çok hizmet sağlayıcı, teknoloji konusunda yenilikçi olduğunu iddia
etmesine karúılık, gerçek genellikle sorunların hayli sınırlı bir araç kümesi ile
çözümlendiğidir. Hizmet sağlayıcının gerçekten yenilikçi olabildiği çözümler genellikle
baúka alanlardadır.
1. Liderlik: Hizmet sağlayıcının üst düzey yönetim ekibi, kabul ettiği tüm ilkelere olan
bağlılığını kanıtlamalıdır. Dıú Kaynak Kullanımı kararları úirket içerisindeki en üst
düzeylerde alındığından, hizmet sağlayıcının liderlik yapısının müúterinin nabzını
tutması zorunludur.
2. ùirket Kültürü: Bir úirketin kültürü; insanlar, süreçler ve deneyim de dahil olmak
üzere, müúteriyi etkileyen pek çok etkenden oluúur. Çalıúanlar, bir úirketin ilke ve
değerlerinin yansıtılmasında kilit bileúenlerdir.
düzeyde tatmin ve müúteri hoúnutluğu sağlanmasına yardım eder. Gerçek müúteri
güveni, bir tedârikçi, toplanan verileri performansı ilerletmek, iú süreçlerini geliútirmek
ya da öbür değiúim gereksinimlerini yanıtlamak için kullandığında oluúur. Bu türden
somut sonuçlar, müúterinin güvenini kazanmada yol alıcıdır. Bu noktada deneyim de
önemli bir rol oynar. Bu bağlamda deneyim, önceki iúlerden ve bir dıú kaynak sunucunun
bir iúe taúıyacağı en iyi uygulamalar toplamından daha fazlasını ifâde eder. Önemli olan,
bu belirli hizmet sağlayıcının bu belirli deneyim kümesini nasıl nitelediği ve hizmet
sağlayıcının bu deneyimlerden ne derece öğrenip bunları ne denli geliútirdiğidir. Bu,
geliúmeyi ölçebilecek kilometre taúları oluúturmayı da içerir.
3. Teknoloji: Teknoloji çözümleri, daha önce de sözü edildiği üzere, büyük ölçüde
farklılaúmama eğilimindedir. Teknolojideki gerçek ayırt edici etken, bir úirketin ve
çalıúanlarının -hem sunucunun hem de müúterinin sektöründeki hizmetlerde -hızlı
teknolojik değiúimlere ayak uydurup uyduramadığıdır.
Teknolojik açıdan en üst düzeydeki yetenekleri iúe almak, Dıú Kaynak Kullanımı hizmet
sağlayıcılarının, tatminkâr düzeyde yanıtlayabilirliği ve uzmanlığı sağlamaya yardım
edebilecekleri yollardan birisidir. Bu yetenekli bireyleri geliútirecek sürekli eğitim
fırsatları sunmanın önemi göz ardı edilmemelidir.
Bir hizmet sağlayıcı, bilgili, nesnel bir teknoloji aracısı olarak hareket etmek suretiyle, bir
müúterinin gerçekten güvenini kazanabilir. Bir hizmet sağlayıcının müúterilere sürekli
değer katmasının yolu, yalnızca, teknolojinin uygulanmasına kurumlaúmıú, bağımsız ve
odaklanmıú bir yaklaúımdan geçer. Hizmet sağlayıcının herhangi bir Dıú Kaynak
Kullanımı müúteri iliúkisindeki amacı, değerli çözüm ve hizmetler sunduklarını, müúteri
kültürünün bakıú açılarını anladıklarını ve iú performansı ile gereksinimleri somut veriler
Daha çok Nordstrom müúteri hizmeti felsefesine benzer biçimde, hizmet sağlayıcının
temelinde önceden kestirdiklerini
çalıúanları iyi bilgilendirilmiú, yaratıcı yollarla yanıtlama yetkisi ile donatıldıklarında,
müúterinin güvenini daha kolay kazanacaklardır. ùirketin temel ilkeleri konusunda örnek
garanti etmektir.
olan -ve müúterilerle, yanıtlamaya istekli ve yetkin bir biçimde karúılıklı iliúki kuran-
Büyük resme
çalıúanlar, bakıldığında,
ödüllendirme, hizmet
terfi sağlayıcının
ve yeğlenme üstesinden
yoluyla gelmesi gereken
ödüllendirilirler. en önemli
Müúterinin
sorunun,
gereksinim hem
ve müúterinin iúinin
beklentilerini hem deonun
karúılayıp teknolojik
ötesineortamın,
geçmede eski yöntem ya
kullanılan da süreçleri
süreçler, bir
hızla (yadeğerlerine
úirketin da yavaú yavaú) devre dıúıda
olan bağlılığını bırakan değiúim
gösterir. Hizmethızı olduğu herhalde
sağlayıcı, görülecektir.
süreç ve yöntemlerini
Son
yerlitahlilde, bir Dıú Kaynak
yerine oturtmak sûretiyle,Kullanımı
yüksek iliúkisinde, “hıza ayak uydurmanın” en iyi yolu
tüm müúterilerle düzenli iletiúim içerisinde olmak ve o anki verilerle önceki deneyimler
temelinde hareket etmektir. Bu ilkeler, kuruluú içerisinde
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100c80
0c80000ff
e20c58494
tümüyle kabul edilip tüm müúteri iliúkilerine uygulandığında, baúarı kesinlikle
3435f5052
4f46494c4
gelecektir.
50001010
0000c484c
696e6f021
2.11.6. Hizmet Düzeyi Anlaúmaları (SLA: Service Level Aggreement)
000006d6
e7472524
74220585
2.11.6.1. Genel Bilgi
95a2007ce
00020009
00060031
Müúteri hoúnutluğu genel olarak “beklentilerin karúılanması” úeklinde tanımlanabilir.
00006163
Öyle ise müúteri hoúnutluğunda ilk adım, müúterinin beklentisinin doğru olarak
73704d53
46540000
algılanması ve tanımlanmasıdır. Bir Dıú Kaynak Kullanımı projesinin de sağlıklı
00004945
yürümesi
43207352ve baúarısı, her iki tarafın projenin hedefleri konusunda uzlaúmaya varması ile
47420000
olanaklıdır. “Proje ne zaman baúarılı kabul edilecek ?” ve “Ġúlerin yolunda gittiği nasıl
00000000
anlaúılacak ?” sorularının yanıtları sözleúme aúamasında açıkça tanımlanmıú olmalıdır
00000000
00000000f
(Mersin,
6d6000102006a).
0000000d
32d48502
Hizmet
02000000 düzeyi anlaúmaları (SLA: Service Level Aggreement), bir dıú kaynak kullanımı
00000000
projesinde hizmetin kalite düzeyini de belirleyen performans hedeflerini tanımlamaktadır.
00000000
Hizmet
00000000Düzeyi Anlaúmalarında, göstergeleri ve o göstergeler için hedef değerleri
00000000
belirlerken iúin nasıl yapıldığına değil, her zaman iú sonuçlarına odaklanmak önemlidir.
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
2.11.6.2. Hizmet Düzeyleri
00000000
00000000
Hizmet düzeyleri, taraflar arasındaki sözleúmede;
01163707
27400000
Gösterge tanımı
15000000
Hedef değer
03364657
36300000
Ödüle hak kazanma için üst sınır
18400000
06c77747
Ölçüm dönemi
07400000
Ölçüm yöntemi
1f0000000
14626b70
74000002
parametreleri
04000000 ile birlikte tanımlanmalıdır. Bu tanımlamaları yaparken
14725859
olabildiğince varsa-endüstri standartları dikkate alınmalıdır. Varolan
5a000002
yapıdaki
18000000 değerler ölçülüp bunların iyileútirmesine yönelik hedefler
14675859
konulmalıdır. Varolan değerlerin biliniyor olması, sözleúme yürürlüğe
5a000002
girdikten
2c000000 sonraki -varsa-geliúme ve iyileúmenin somut olarak
14625859
ölçümlenmesi açısından önemlidir (Mersin, 2006a).
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
Tanımlanacak hizmet düzeyleri, hedef belirlemede genel kabul görmüú SMART
yöntembilimine uygun olmalıdır:
1Specific (Spesifik): Hedefler açık, net, anlaúılır ve beklentiyi tam olarak tanımlar
úeklilde olmalıdır.
2Measurable (Ölçülebilir)
3Achievable (Ulaúılabilir ve sürdürülebilir)
4Realistic (Gerçekçi): Eldeki kaynaklarla elde edilebilir ve elde edilmesi gerçekten
úirkete katma değer yaratır olmalıdır.
5Time (Zaman): Hangi zaman diliminde ulaúılacak ve ölçümlenecektir ? Bu belli
olmalıdır.
ffd8ffe000104a46494600010201004d004d0000ffe20c584943435f50524f46494c4500010100000
c484c696e6f021000006d6e74725247422058595a2007ce00020009000600310000616373704d534
6540000000049454320735247420000000000000000000000000000f6d6000100000000d32d4850
202000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
000000000000000000001163707274000001500000003364657363000001840000006c777470740
00001f000000014626b707400000204000000147258595a00000218000000146758595a0000022c
000000146258595a0000024000000014646d6e640000025400000070646d6464000002c40000008
8767565640000034c0000008676696577000003d4000000246c756d69000003f8000000146d6561
730000040c0000002474656368000004300000000c725452430000043c0000080c6754524300000
43c0000080c625452430000043c0000080c7465787400000000436f707972696768742028632920
31393938204865776c6574742d5061636b61726420436f6d70616e7900006465736300000000000
00012735247422049454336313936362d322e310000000000000000000000127352474220494543
36313936362d322e31000000000000000000000000000000000000000000000000000000
Örnek olarak teknik destek hizmeti veren bir çağrı merkezi operasyonunu ele alırsak,
hizmet
Hizmetdüzeylerini
düzeyitanımlarken önce iú sonuçlarının
tanımlamalarının; neler olduğunu
ölçülebilir, belirlemeliyiz.
eriúilebilir, hizmetĠú
sonucumuz,
sağlayıcınınmüúterimizin çağrı merkezini aradığında
kendisini geliútirmesine çağrı ulaúılabilir
zorlayıcı ama merkezine ulaúabilmesi,
olmasına
sorununa
dikkat olabildiğince
edilmelidir.ilk Sözleúme
aramada çözümdönemi
bulabilmesi ve telefonuoperasyonel
boyunca kapattığında, iyi bir
bir
hizmet aldığını öngörülüyorsa
iyileútirme hissetmesidir (Mersin, 2006a).
yıllık bazda hizmet düzeyi hedefleri, bu
iyileútirmeleri
(Mersin, 2006a). de yansıtacak biçimde tanımlanabilir
Hizmet düzeyi tanımlamalarında, projenin ilk baúındaki geçiú evresinde hizmet
sağlayıcının gerekli hazırlıklarını tamamlamasına zaman tanıma ve geçiú sürecinde bâzı
2.11.6.3. Cezalar ve Ödüller
aksaklıklar ve sıkıntılar yaúanabileceği varsayımıyla cezaların geçerli olmadığı bir süre
belirtilebilir
Dıú Kaynak (Mersin,
Kullanımı2006a).
(DKK) Eğer sunulan hizmette
sözleúmelerinde öğrenme
tanımlanan hizmeteğrisinin bir hizmet
seviyeleri etkisi
sözkonusu
sağlayıcınınise, dönemsel olarak
taahhütleridir. hizmet düzeylerinde
Bu taahhütlerini bir iyileúme
kendinden öngörüsü
kaynaklanan yapılarak
nedenlerle bu
yerine
öngörüye uygun
getiremediği hedefler
takdirde hizmetkonulabilir. Her dönem
sağlayıcı hizmet alanınhizmet düzeyive değeri
kayıplarına iyileúirken,
uğradığı zararlara
iyileúme
karúılık oranı
belirliazalan bir yapıda
cezaları olacaktır.
ödemekle ùekil 2.3
yükümlü ‟de Sözleúme
olacaktır. Ancakgeçerlilik süresi
özellikle içinde
cezaların
dönemsel bazda iyileúen
tanımlanmasında suç-cezahizmet düzeyi
dengesine tanımı
dikkat gösterilmiútir.
edilmelidir.
Cezalar caydırıcı olmakla birlikte hizmet sağlayıcının varlığını tehdit edecek biçimde
yüksek olmamalıdır. Amaç cezalar yoluyla gelir elde etmek değil uzun vadeli sorunsuz
bir iliúki yürütmektir.
Yüksek cezaların sözkonusu olduğu durumlarda hizmet sağlayıcı ceza karúılığı, risk
marjini gibi bileúenleri mâliyet modeline ekleyecek ve doğal olarak fiyatlarda bir artıú
sözkonusu olacaktır. Hizmet alıcının mâliyetlere olacak bu etkiyi de gözönünde
bulundurmasında fayda vardır.
ffd8ffe000104a46494600010201006000600000ffe20c584943435f50524f46494c4500010100000
c484c696e6f021000006d6e74725247422058595a2007ce00020009000600310000616373704d534
6540000000049454320735247420000000000000000000000000000f6d6000100000000d32d4850
202000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
000000000000000000001163707274000001500000003364657363000001840000006c777470740
00001f000000014626b707400000204000000147258595a00000218000000146758595a0000022c
000000146258595a0000024000000014646d6e640000025400000070646d6464000002c40000008
8767565640000034c0000008676696577000003d4000000246c756d69000003f8000000146d6561
730000040c0000002474656368000004300000000c725452430000043c0000080c6754524300000
43c0000080c625452430000043c0000080c7465787400000000436f707972696768742028632920
31393938204865776c6574742d5061636b61726420436f6d70616e7900006465736300000000000
00012735247422049454336313936362d322e310000000000000000000000127352474220494543
36313936362d322e31000000000000000000000000000000000000000000000000000000
Her iki tarafın da üzerinde anlaútığı ve hizmet düzeyi taahhüdünün geçerli olmadığı
durumlar olabilir. Örneğin talepteki anî yükseliú gibi (bir teknik destek çağrı merkezi
hizmetinde ürünlerin üretimindeki bir hata nedeniyle beklenenin çok üzerinde sorun
çağrısı çok kısa bir dönemde gelirse, çağrı karúılama oranının tutturulmasında sıkıntılar
yaúanabilir), öngörülemeyen ya da önlenemeyen durumlar gibi (bir lojistik hizmetinde
hava koúulları, elveriúsiz yol koúulları, bâzı yasal gümrük düzenlemelerinden
kaynaklanan sorunlar vb.) tarafların kontrolu dıúındaki durumlarda ceza maddelerinin
iúlemeyeceği ama tarafların hizmet kalitesini belirli bir düzeyde tutmak için ellerinden
gelen çabayı göstereceği sözleúmede
belirtilmelidir (Mersin, 2006a).
ffd8ffe00
0104a4649
460001020
100c800c8
0000ffe20c
584943435
f50524f46
2.11.6.5. Hizmet Düzeylerinin Raporlanması
494c45000
10100000c
Hizmet alıcının hizmet vereni denetlemesi ve yönetmesi için kullanabileceği en önemli
484c696e6
f02100000
araç hizmet düzeyi raporlarıdır. Hizmet düzeyi raporlamasının kim tarafından hangi
6d6e74725
sıklıkla
247422058hizmet alandaki hangi sorumlu kiúilere yapılacağı net tanımlanmıú olmalıdır.
595a2007c
e00020009
000600310
Hizmet alan kendi içerisinde altyüklenicinin performansının gözlenmesi ve
000616373
704d53465
yönetilmesinde sorumlu birim ya da kiúiyi tanımlamıú olmalıdır. Hizmet düzeyi raporları
400000000
genelde
494543207 performansta herhangi bir sıkıntı yoksa, hizmet alan tarafından yeterli özen ve
352474200
dikkatle incelenmemektedir (Mersin, 2006a). Bu durumda hizmet sağlayıcı tarafında da
000000000
raporların
000000000zamanındalığı, içeriği ve doğruluğu ile ilgili önem ve öncelik de azalmaktadır.
00000000f
Ancak sağlıklı bir iliúki açısından performansta herhangi bir sıkıntı olmasa bile
6d6000100
raporlardaki değerler analiz edildiğinde çok önemli ipuçları
000000d32
d48502020
elde edilebilir (Mersin, 2006a):
000000000
000000000 Hizmet düzeyleri tutturulmasına karúın aydan aya performansta kötüye doğru bir
000000000
gidiú var mı ?
000000000
000000000
000000000 Yakın gelecekte hizmet düzeylerinin tutturulamaması sözkonusu mu ?
000000000
ùimdiden önlem alınabilir mi ?
000000000
000000000 Hizmet düzeyleri sürekli hedeflerin çok üstünde ise hedefler çok düúük
000000000
000011637belirlenmiú olabilir mi ?
072740000
015000000 Rapordaki veriler tam olarak doğru ve güvenilir midir?
033646573
Hizmet düzeyine bağlı hizmet faturalaması sözkonusu ise faturalar doğru olarak
630000018
40000006chazırlanıyor mu?
777470740
00001f000 Hizmet düzeyine bağlı ödül, ceza uygulamaları doğru olarak yapılmıú mı?
000014626
b70740000
020400000
2.11.7. Dıú Kaynak Kullanımı Sözleúmeleri
014725859
5a0000021
Dıú kaynak kullanımı projeleri, her iki tarafa da sorumluluklar yükleyen uzun soluklu bir
800000014
6758595a0
iliúkiyi tanımlamaktadır.
000022c00
000014625süreci, her iki tarafın da yoğun emek harcamasını gerektiren ve uzun zaman
Sözleúme
8595a0000
alan bir aúamadır. Bu aúamada olabildiğince hizmet kapsamının, sorumlulukların ve
024000000
hizmet düzeylerinin ayrıntılı tanımlanmıú olması, sağlıklı bir
014646d6e
640000025
400000070
646d64640
00002c400
000088767
565640000
034c00000
086766965
iliúkinin yürümesi açısından büyük önem taúımaktadır. Ancak unutulmamalıdır ki 35
yıllık uzun süreli bir sözleúmede pazarda ya da teknolojide olabilecek tüm değiúiklikleri,
tüm ayrıntılarıyla içermek olanaklı olmayacaktır.
Hizmet düzeylerinin tanımlanması sırasında hizmet alan ile hizmet sağlayıcı; bir yandan
kendi çıkarlarını korurken bir yandan da sürdürülebilir bir iliúki kurmaları gerektiğini
unutmamalıdır. Hizmet alanın ulaúılamaz ve gerçekçi olmayan hedefler talep etmesi ya
da hizmet sağlayıcının müúterinin hiç bir zaman tatmin olmayacağı düzeyde düúük
hizmet düzeyi belirlemesi, iliúkinin sürdürülebilir olmasını zedeleyecektir. Her iki tarafın
üzerinde uzlaúacağı hizmet düzeyi anlaúmaları, taraflarca sahiplenilip benimsenecek bir
ilkeler bütünü olmalıdır.
Dıú kaynak ile danıúmanlık arasındaki farkın fark edilmesi hem oldukça zor hem de
kolaydır. Zor kısım úudur: Pek çok úirketin eúzamanlı olarak kendilerini hem
danıúmanlık hem de dıú kaynak temin hizmeti sunacak bir úekilde konumlandırırlar, ikisi
arasında açık bir ayrım yapmazlar ve süreçte de durumu karıútırırlar. Aradaki gerçek,
farkları düúündüğünüzde daha kolaydır. Danıúmanlar bize bir úeyi nasıl yapmamız
gerektiğini tavsiye ederler. Dıú kaynak sağlayıcıları da bunu fiilen yaparlar. Bâzen bir
danıúman, ticarî bir hizmet veya ürün teslim edecektir ve bu danıúmanların sağlayıcı gibi
davrandıkları zamandır, bâzen bir dıú kaynak sağlayıcısı da tavsiyelerde bulunabilir
ancak aradaki fark oldukça açıktır. En profesyonel hizmet úirketleri bu üç kategoriden
birinde yer alır: Danıúmanlık úirketleri vardır. Sağlayıcı úirketler vardır. Melez úirketler
vardır. Gerçekte pek çok úirket hem danıúman hem de sağlayıcıdır ancak farklı
müúteriler için farklı zamanlarda farklı roller üstlenirler.
2.13. Ana yetkinlik ve Dıú Kaynak Kullanımının Uygulandığı Alanlar
platformdur:
Ana yetkinlik Birçok
dıúındaki
firma
etkinliklerde
varolan durumda
DKK mükemmelliği
önerilirken biryakaladığı,
yandan bâzıgenelde
riskler
ürüne
de
yönelik çok olabilmektedir.
sözkonusu dar alandaki yetkinliklerine
Ne yazık kiodaklanmaya
tedârikçi pazarlarının
çalıúıyor. Ancak
hepsi önemli
mükemmel
olan,
müúterinin ileride
olmadığından DKKdekimi
değer
durumda
vereceği
fiyat,
belirli
kalite,
konulara
zamanındalık
bilinçli ve
olarak
baúka
eğilip
kritikbukonularda
alandaki
yetkinlikleri
bâzı riskler içermektedir.
geliútirmeyeYöneticiler
çalıúmaktırbu riskleri ortadan kaldırmak için üç
ana konuya dikkat etmelidir:
3. Sınırlı sayıdadırlar: Birçok firma değer zincirindeki iki ya da üç etkinliği (bir değil,
1Ġúlem mâliyetleri de gözönünde bulundurularak bu etkinliğin stratejik üstünlük
çok enderönemi
açısından beútennedir
fazla)
? gelecekteki baúarı için kritik bulmaktadır. Ġú yaúamı gittikçe
2Dıú kaynak kullanıldığında
karmaúıklaútığından yaúanabilecek
ve uzmanlaúma herhangi
gereken alanlarbir sorunda firmanın
derinleútikçe zararher
yöneticiler görme
alanda
derecesi nedir ?
en iyi olamayacaklarını
3Zarar farketmiúlerdir.
görme riskini en aza indirmek için ×ç-beú alanın
tedârikçi üzerine çıkıldığında
sözleúmelerinde esnekliği daha odaklı
yitirmeden
konulabilecek kontrollar,
çalıúan rakiplerinin ya alınabilecek önlemlerperformansına
da tedârikçilerinin nelerdir ? ayak uyduramaz duruma
gelmektedirler. Her alan baúlı baúına bir yoğunlaúma, yönetim ve adanmıúlık
gerektirmektedir.
DKK‟nın tarihsel geliúimine baktığımızda, öncelikle yemek, güvenlik, çevre bakımı gibi
hizmetler dıúarıya verilmeye baúlanmıútır. Bunların yanısıra zamanla muhasebe, insan
kaynakları yönetimi, eğitim ve danıúmanlık hizmetlerinde de DKK uygulaması
yaygınlaúmıútır. Günümüzde DKK‟nın en yaygın ve geniú kapsamlı uygulandığı ve
geliútiği alanlar Bilgi Teknolojileri ve Lojistik uygulamalarıdır.
BĠT Teknolojilerinde Dıú Kaynak Kullanımına Elveriúli Alanlar: Uçtan uca tüm
biliúim sistemleri, sistem odası (data centre) hizmetleri, veri depolama sistemleri, iú
sürekliliği/felâket koruma hizmetleri, Customer Interaction Centre hizmetleri, veri ve
iletiúim ağları hizmetleri, ağ yönetimi, güvenlik hizmetleri, ATM hizmetleri, destek ve
bakım hizmetleri, ERM, CRM, e-Procurement, marketplace, portal gibi e-iú çözümlerinin
geliútirilmesi.
Ġmalat Sürecinde Dıú Kaynak Kullanımı: ×rün tasarımı, ürün montajı, paketleme,
parça üretimi ve parça baúına yapılacak iúin dıú kaynaklara yaptırılmasıdır. Bu bağlamda
firma performansları açısından önem arzeden fason üretim konusu aúağıda ayrıntılı
olarak ele alınacaktır.
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100c80
0c80000ff
e20c58494
3435f5052
2.13.2.2. Yazılım Geliútirmede Dıú Kaynak Kullanımı
4f46494c4
50001010
Günümüzde teknolojinin biçimlendirdiği çağdaú ekonomi koúulları, kurumları, iú yapma
0000c484c
696e6f021
biçimlerini değiútirmeye ya da biliúim teknolojileri ile desteklemeye zorlamaktadır.
000006d6
Özgün
e7472524 olarak geliútirilmiú uygulama yazılımları ve internet eriúimli sistemler, iú
74220585
akıúlarının büyük bir kısmını otomatize edebilir ve dolayısıyla rakiplere oranla daha hızlı
95a2007ce
ve daha doğru hareket olanağı sağlar.
00020009
00060031
00006163
Yazılım-donanım iúlerinizi kendiniz yapmayı düúündüğünüzde úu sorulara yanıt bulmak
73704d53
gereklidir:
46540000
Hangi profilde kaç adet insan kaynağına gereksinimim
00004945
43207352 var?
Nasıl bir geliútirme ortamı kurmalıyım (Donanım, yazılım geliútirme
47420000 araçları) ?
00000000Güvenilir uzmanları uygun ücretlere ve çabukça nereden
00000000 bulabilirim?
Müúterimin gereksinimini karúılamak için bende olmayan bir teknoloji
00000000f
gerekiyor
6d600010
ise nasıl bir yatırım yapmalıyım?
0000000d
32d48502
Bu soruların yanıtlanması, zaman ya da bütçe kısıtlamalı projelerde
02000000
00000000 gerçekçi yapılmalıdır. Yazılımda dıú kaynak kullanımı bu tarz
özellikle
00000000
sorunlarla
00000000 baúa çıkabilmek için en etkin çözümleri sağlar.
00000000
00000000
00000000
Gereksiniminizi tam olarak karúılayan deneyimli profesyonellere
00000000
doğrudan
00000000 eriúebilirsiniz. Kaynağı gereksiniminiz olduğu sürece
00000000
kullanırsınız. Ġleride proje bittikten sonra âtıl kalacak personel yükünü
00000000
dert etmeniz gerekmez. Proje bütçesinin ve zamanlamasının tam
00000000
01163707
denetimini elinizde bulundurursunuz. ×rün tanımı, koúullar ve
27400000
sunulacak
15000000 raporlar, proje aúamalarının ve teslimin tarihleri gibi önemli
03364657
maddeler sözleúmeye bağlandığı için, imza atıldıktan sonra
36300000
18400000
yükümlülükler yazılım úirketlerinin iúi olmaktadır.
06c77747
Yazılımda
07400000 dıú kaynak kullanımı ile daha nitelikli personele ve iúe daha
1f0000000
kısa zamanda daha düúük mâliyet ile ulaúmak olanaklıdır.
14626b70
74000002
04000000
2.13.2.3.
14725859×retimde Dıú Kaynak Kullanımı: Fason ×retim
5a000002
Firmaların
18000000 dıú kaynak kullanımı bağlamında piyasa performanslarını arttırmak amacıyla
dikkate
14675859alabilecekleri stratejilerden birisi fason üretimdir. Firmaların üretim
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
miktarlarını değiútirmelerine olanak sağlayan yöntem olarak fason üretim, firmanın
kendine özgü îmalatını kısa süreli olarak tedârikçilerine devretmesidir. Bu durumda
firma, daha önce kendisi tarafından üretilen belirli ürünleri üretmemekte; ihâle ederek
yükünü hafifletmektedir. Dikkate alınan döneme kadarki sipâriúlerinde dıúarıya
bağımlılığın sözkonusu olması durumunda, bu stratejiye bağlı olarak yükünü hafifleten
firma, kapasitesini daha etkin bir úekilde kullanabilmektedir. Benzer etkileúim fason
üretimin ihâle edilmesi veya üstlenilmesi varyasyonları bağlamında diğer firmalar için de
geçerlilik kazanmaktadır.
Fason üretimin ihâle edilmesi stratejisinde, yapılacak iúin dıúsal kaynağa sipâriú edilmesi
durumunda kapasite yetersizliğinden kaynaklanan sorunlar giderilebilecektir. Fason
üretimin üstlenilmesi durumunda ise kapasitenin ne kadar kullanılacağı sorusuna yanıt
aranmalıdır. Bu bağlamda dıúarıya bağımlı olarak üretilen ürünlerin depolanması
gerektiğinden, tedârikçilerin fiyatlarına, kalitelerine, güvenilirliklerine ve termin
davranıúlarına dikkat edilmelidir. Ayrıca, uzun vâdeli bir plânlamanın yapılamaması
durumunda fason üretim, makina ve personel gibi üretimle iliúkili yatırımları
gerektireceğinden, üretilecek kısımlar için gerekli olan malzemenin tedârik edilip
edilmeyeceği veya üretimin bizzat firma tarafından üstlenilip-üstlenilmeyeceği
konusundaki karar, orta vâdeli süreçler dikkate alınarak verilmelidir. Firma amaçları
doğrultusunda üretimin teknik sınırlandırmaları da gözönünde bulundurularak, üretilecek
kısımların ihâle edilip edilmeyeceği veya ilgili malın üretiminin bizzat firma tarafından
yapılıp yapılmayacağı sorusunun yanıtı, kısa vâdeli plânlar çerçevesinde aranmalıdır.
×retim sürecinde belirli düzeyde bir kalitenin sağlanması, olanaklar dahilinde ürünün
niteliğine bağlıdır. Bu bağlamda, geniú bir piyasada fason üretimin bağımlılık oranı
tedârikçilere bağlı olarak úekillenmektedir. Dolayısıyla piyasa araútırmalarının yapılması,
bir yandan eski tedârikçilerin sürüm mâliyetlerini arttırırken, diğer yandan hem
mâliyetlerinin azaltılmasına hem de tedârik süresinin kısaltılmasına olanak sağlayacaktır.
Ayrıca, firmaların üretim sürecini daha iyi kontrol edebilmeleri olanaklı olacaktır. Piyasa
performansının arttırılması için kapasite kullanımının etkin
ffd8ffe
ffd8ffe00
000104a
0104a464
464946
94600010
000102
20100c80
0c80000ff
0100c80
010048
e20c58494
0c80000
004800
3435f5052
ffe20c58
00ffe20c
duruma getirilmesi, boú duran veya eksik kullanılan kapasite birimlerindeki etkinliği de
4f46494c4
494343
584943
arttıracaktır.
50001010 Firmanın fason üretimi kendisinin üstlenmesi durumunda ise aúağıdaki
5f50524
435f505
0000c484c
f46494c
24f4649
sakıncalar sözkonusu olabilmektedir:
696e6f021
450001
4c45000
000006d6
010000
101000
Tedârikçilerle uzun süreli bir anlaúma yapılamaması durumunda firmanın
e7472524
0c484c6
00c484c
74220585
96e6f02
696e6f0
stratejik esnekliği sınırlanabilmektedir.
95a2007ce
100000
210000
00020009
6d6e747
06d6e74Tedârik faaliyeti olmaksızın tedârikçinin know-how‟a iliúkin herhangi bir
00060031
252474
725247
giriúiminin/eğiliminin olmamasıdır.
00006163
220585
422058
73704d53
95a2007
595a200
Kapasite sıkıntısının ortaya çıkması durumunda üretimin firma tarafından
46540000
ce00020
7ce0002
00004945
009000
000900
yapılması da birtakım sorunları beraberinde getirebilecektir. Bu
43207352
600310
060031
sorunu gidermek amacıyla, ilk etapta mâliyet artıúına neden
47420000
000616
000061
00000000
373704
637370
olabileceğinden kapasitenin yüksek tutulmasında yarar vardır.
00000000
d53465
4d5346 Değiúken üretim mâliyetlerinin tedârik mâliyetlerinden yüksek olması
00000000f
400000
540000
6d600010
000494
000049
durumunda firmanın kısa vâdede üretim payını arttırması, birim
0000000d
543207
454320
32d48502
mâliyetlerinin artmasına neden olabilecektir.
352474
735247
02000000
200000
420000
00000000
000000
Fason
00000000 üretimin tedârikçilere ihâle edilmesi sürecinde olduğu gibi üretim
000000
00000000
için gerekli olan hammaddenin tedârik edilmesi durumunda úu yararlar
000000
00000000
00000f6
000000f Tedârikçi ile uzun süreli bir sözleúmenin yapılamaması durumunda
ortaya
00000000 çıkabilecektir:
d60001
6d6000 gereksinim
00000000
duyulduğunda tedârikçi değiútirilebileceğinden dolayı, göreceli
000000
100000
00000000
00d32d
000d32
olarak firma piyasa talebindeki değiúimlere daha hızlı bir úekilde
00000000
485020
d48502
00000000
200000
020000
tepki gösterebilecektir. Kısa vâdeli sermâye stoklarının bir kısmı,
00000000
000000 kısa vâdeli gereksinimlerde
eksik kapasite ile çalıúan birimlerdeki
00000000
000000 kullanılabilecektir.
01163707 Tedârik edilmesi gereken hammaddeler ancak gereksinim duyulması
000000
27400000 durumunda
000000
15000000
satın alınacak; firmanın üretimi kendisinin üstlendiği strateji ile
000000
03364657
000000
karúılaútırıldığında depolamaya gerek kalmayacağından dolayı
36300000
000000
18400000
fason üretimde herhangi bir depolama mâliyetine katlanmak
000000
06c77747
000000
sözkonusu olmayacaktır. Bu stratejinin diğer bir üstün yanı ise,
07400000
000000
1f0000000
tedâriğerisklerinin
000000
üretim bağlı olarak ortaya çıkabilecek
dağıtılması ve daha önce de ifâde edildiği üzere
14626b70
000000
74000002
kapasiteyle ilintili sorunların giderilebilmesidir.
000000
04000000
000000
Gereksinim
14725859 duyulan know-how ve/veya sermâye ile stratejik açıdan
000000
fazla
5a000002önemi olmayan tedârikçilerin bulunamaması, tedârik iúlevinin icrâ
116370
011637
edilmesinde
18000000 performans açısından birtakım sorunları ortaya
727400
072740
çıkarmaktadır
14675859 (Tutkun, 2003). Ayrıca, tedârik
000150
000015
5a000002
000000
2c000000
336465
033646
14625859
736300
573630
5a000002
000184
000018
40000000
000000
400000
14646d6e
6c77747
06c7774
64000002
074000
707400
54000000
veya fason üretimin ihâle edilmesinin müúteri davranıúları üzerinde olumsuz etki
oluúturabilmesi de olanaklıdır. Bu bağlamda ihâleyi alan firmanın üretim mâliyetlerini
düúürmek amacıyla, ilgili malın üretiminde kaliteli olmayan malzeme kullanabileceği
olasılığı da gözardı edilmemelidir. Dolayısıyla tedârik mâliyetlerinin, birim değiúken
mâliyetlerden yüksek olması durumunda, tedârik iúlevi çerçevesinde talep edilen
malzeme mâliyetlerinde kısa süreli de olsa bir artıú ortaya çıkabilecek ve bu eğilim birim
mâliyetlerin artıú eğilimine girmesine neden olacaktır.
Fason üretimin ihâle edilip edilmeyeceği veya üretimin iúletmenin bizzat kendisi
tarafından yapılıp yapılmayacağı konusundaki karar, karmaúık bir sorun olarak ifâde
edilebilir. Oysa, kapasite arzı ile kapasite talebinin kısa vâdede uyumlaútırılması, önemli
ölçüde orta vâdeden uzun vâdeye yapılan plânlamalar doğrultusunda sınırlandırılan
teknik olanaklara ve uygulanacak olan stratejinin birim mâliyetler üzerindeki etkisine
bağlıdır (Tutkun, 2003). Bu yaklaúımlar, tam kapasite kullanımının yararları ile
karúılaútırılmalıdır.
Bugün Amerika‟daki firmaların yüzde 65‟i insan kaynakları bölümü hizmetlerini dıú
kaynak olarak kullanmaktadır.
Dıú kaynak kullanımının, insan kaynakları için birçok üstün yönü bulunmaktadır.
Bunların baúında „iú yükünü azaltması‟ gelir. Örneğin, úirket çalıúanları için eğitim
programı gerçekleútirileceği zaman, eğitim úirketlerinin araútırılıp en uygununun
saptanması, anlaúma yapılması, eğitim yapılacak yerin ayarlanması gibi iúler insan
kaynakları bölümünün sorumluluğundadır. Hâlbuki iú bir danıúmanlık úirketine
verildiğinde, hem olası hatalar önlenir, hem de zamandan tasarruf sağlanır.
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100c80
0c80000ff
e20c58494
Dıú kaynak kullanımının insan kaynakları için yararları úöyle özetlenebilir:
3435f5052
4f46494c4
Rekâbet üstünlüğü yaratır.
50001010
0000c484c
Kaynaklar etkin bir úekilde kullanılır.
696e6f021
000006d6
Mâliyetlerde düúüú yaúanır.
e7472524
Hizmet gerektikçe alınır.
74220585
95a2007ce
Teknoloji yatırımı yapılmasına gerek kalmaz.
00020009
00060031Gizlilik etmeni, uzman kiúilerce, baúarıyla
00006163 sağlanır.
Maaúlar tercihe bağlı olarak gizli tutulabilir.
73704d53
46540000
00004945
43207352
2.13.2.5. Lojistikte Dıú Kaynak Kullanımı:3PL
47420000
00000000
Lojistik
00000000 ‟te dıú kaynak kullanımı, tedârik zinciri içindeki temel lojistik faaliyetlerinden
00000000f
birkaçının [ardıúık olarak en az üç farklı faaliyet (örneğin depolama, nakliye ve stok
6d600010
yönetimi)
0000000d konusunda uzman olan lojistik úirketleri tarafından üstlenilmesidir. “3. parti
32d48502
(taraf) lojistik” olarak da anılmaktadır.
02000000
Tablo 2.1: Geleneksel nakliye yakla??m? ile DKK"n?n Kar??la?t?rmas? (Bradley, 1994)
00000000
00000000
00000000
Geleneksel 00000000
00000000
D?? Kaynak Kullan?m?
00000000
Standart 00000000
00000000
M??teriye ?zel
00000000
00000000
Genellikle tek boyutlu, yaln?zca ta??ma ya da yaln?zca depolama
00000000
?ok boyutlu ta??ma, depolama, ambar y?netimi birbirini tamamlar bi?imde, b?t?nle?ik sistem yakla??m?
01163707
27400000 en aza indirilmesi
Ama? nakliye masraflar?n?n
15000000
Hizmet kalitesi ve esneklik gereksinimlerini de g?z?n?ne alarak toplam sahip olma m?liyetinin en uygun d?zeye in
03364657
36300000
1-2 y?ll?k s?zle?meler
18400000
*st/orta y?netim 06c77747
d?zeyinde tart???lan daha uzun s?reli s?zle?meler
07400000
Daha k?s?tl? bir alanda uzmanl?k gereksinimi
1f0000000
14626b70
Daha geni? kapsaml? lojistik uzmanl??? ve analitik yetenekler gereksinimi
74000002
S?zle?me g?r??meleri k?sa s?rer
04000000
14725859
S?zle?me g?r??meleri uzun s?rer
5a000002
Firmalar aras?ndaki ba? daha zay?f, hizmet sa?lay?c? firmay? de?i?tirmek daha kolay
18000000
14675859
Firmalar aras?ndaki ba? daha g??l?, hizmet sa?lay?c? firmay? de?i?tirmek daha zor ve m?liyetli
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
2.13.2.6. Bilgi Teknolojilerinde Dıú kaynak Kullanımı
Bilgi teknolojilerinde dıú kaynak kullanımı aynı zamanda “IT Outsourcing” olarak da
anılmaktadır. BT sektöründe Dıú Kaynak Kullanımı‟na yönelimin arkasında çok sayıda
farklı etken yer alır.
Bilgi teknolojileri baú döndürücü bir hızla geliúmekte, uzman olanlar için bile izlenmesi
zor bir duruma gelmektedir. Firmaların üretim ve hizmet süreçleri iç içe geçmiú BT‟deki
en ufak bir sorun, firmaların hizmet verme úansını dahi ortadan kaldırabilmektedir.
1) Ana Ġúe Odaklanmak: BT‟de dıú kaynak kullanımı ile ulaúılmak istenen hizmet
düzeyi ne ise sadece bunun tanımlanması yeterli olmakta, BT ile ilgili, finansman dahil,
sorumluluk dıú kaynak kullanımı úirketine devredilmektedir. Hizmet alanın yapması
gereken tek úey stratejiyi belirlemek, hedefleri koymak ve iliúkiyi yönetmektir. Hizmet
alan firma, zamanını ve kaynaklarını ana yetkinliğine yönelik
daha verimli olarak kullanabilmektedir.
2)Mâliyetin Azaltılması: Dıú kaynak kullanımı hizmeti veren kurumlar, müúterilerinin
herhangi birinin tek baúına sahip olduğundan çok daha büyük bir ölçeğe sahiptirler.
Örneğin, birden çok firmanın yardım masası operasyonlarının birleútirilmesi ile gerekli
insan kaynağı mâliyetlerini azaltmak, birçok firmanın sunucularını merkezî bir operasyon
merkezinde barındırıp yönetmek ile yine hem alan hem de insan kaynağını daha verimli
kullanmak olanaklı olmaktadır. Bu nedenle hem satınalma mâliyetleri hem de iúletim
mâliyetleri daha düúüktür.
7)Geniú ve Esnek Kaynak Havuzu: Geniú bir alana yayılmıú olan BT hizmetlerinin,
farklı zamanlarda gerektirdiği farklı uzmanlık ve kaynaklar ancak geniú bir kaynak
havuzundan sağlanabilir. Bu havuzun bir úirket tarafından yönetilmesi de, kaynak
yönetimini, bütünleúmesini ve eúgüdümünü kolaylaútırmaktadır. Özellikle dönemsel ya
da mevsimsel olarak BT gereksinimi artan firmalar (kampanya dönemlerinde çağrı
merkezinde kapasite gereksinimi, ay sonu vb iúlemlerinde sunucu iúlem gücü
gereksinimi vb. dıú kaynak kullanımı firmaları) için büyük esneklik sağlamaktadır. Kısa
süreler için çok miktarda insan kaynağı, sunucu, saha teknisyeni, danıúman vb. sağlama
gibi olanaklar vardır. Firmanın bu hizmetleri kendisinin yapması durumunda ya dönemsel
darboğazlar ya da ölü dönemlerde âtıl kapasite ortaya çıkmaktadır.
8)Kaynak Sürekliliği: Ġúten ayrılma, hastalık, izin gibi kaynak sürekliliğini tehdit eden
durumlar ile mücadele edebilmek ve beklenmedik durumlar için önlem geliútirmek, bir
dıú kaynak kullanımı úirketinin, fazla ek kaynak gerektirmeden yönetebileceği
konulardır.
Yukarıda sayılan birçok yararının yanısıra, dıú kaynak kullanımı, özellikle iki firma
arasındaki iliúkinin doğru tanımlanıp yönetilmediği durumlarda, çeúitli sorunlar
yaúanmasına da yol açabilir.
Karúılaúılan sorunlardan birkaçı da, özellikle hizmet alınacak firmanın sözlerini yerine
getirememesi, değiúime ayak uyduramaması ve hizmet alan firmanın iú hedeflerini doğru
olarak anlamaması olarak özetlenebilir.
Özellikle firma açısından gizli kalması gereken bilgilerin paylaúılıyor olması özen
gösterilmesi gereken konulardandır.
Her köklü değiúim projesinde olduğu gibi BT iúlevlerinin dıúarıya verilmesi projelerinde
de değiúim yönetimi, kültür yönetimi süreçlerinin gözönüne alınıyor olması zorunludur.
Türkiye‟de ilk 15 biliúim DKK úirketi ve dıú kaynak kullanımı hizmet gelirleri Tablo
DKK2006e).
?irketi
2.2‟de gösterilmiútir (Mersin,
D?? Kaynak Kullan?m? Hizmet Gelirleri
Global Bilgi (Call 7/24)
74.056.323.450.000
Siemens
Tablo 2.2: Türkiye‟de ilk 15 biliúim Business
DKK úirketi Services
ve DKK Hizmet Gelir Tablosu
35.190.522.355.248
Xerox
29.706.766.000.000
Hobim Bilgi ??lem
15.056.722.382.733
Ko?sistem
14.133.178.728.659
Teknoser
11.553.851.106.889
Sentim Bili?im
10.048.751.800.000
T-system
9.802.890.721.215
Metis Bilgisayar
9.148.371.390.000
Superonline
5.500.000.000.000
Probil
5.016.737.190.685
Universal Kart
4.722.550.089.514
Vodatech Bili?im
4.687.298.603.893
Bimsa
4.356.316.700.328
CMC
3.505.981.632.847
Di?er
25.653.300.270.450
TOPLAM
262.139.562.422.461 TL
Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurulu tarafından gerçekleútirilen Bankalar Bilgi
Teknolojileri Envanteri Anket araútırmanın sonuçlarına bakıldığında kredi kartı POS
aygıtı olan 23 bankanın 22‟si, bu aygıtların bakım ve onarım iúlemlerinde dıú kaynak
kullanmaktadırlar. Aygıtların yönetimi ise genellikle hâlen bankaların kendisi tarafından
yapılmaktadır. Telefon Bankacılığında 23 bankadan 15‟i dıú kaynaktan
yararlanmaktadırlar. Ġnternet bankacılığı hizmeti veren bankalardan 22‟si dıú kaynak
aracılığıyla bu hizmeti sunarken 12‟si dıú kaynak kullanmamaktadır. Genel olarak
bakıldığında, 53 bankadan 45‟i çeúitli hizmetler için dıú kaynak kullanmaktadırlar
(Mersin, 2006c).
2.14. Nelerin Dıú Kaynak Kullanılarak Yapılacağına Karar Verme Konusunda Ġyi
Uygulamalar
Dıú Kaynak Kullanımı için uygun adayların seçilmesi karmaúık bir sorundur. Karar
bâzen bellidir, kimi zamansa ekonomik ve toplumsal hareketin gerçekleriyle sınırlı ve
sürekli úirket kültürünün kesinlikle etkisi altındadır. Yönetici, iúaretlenmemiú bir aday
listesi ile karúılaútığında, en iyi öneri, tasarlanan amaçtan yola çıkmaktır. Sorumluluk
alanınızdaki iú birimlerinin ve iú etkinliklerinin
istenen son durumu nedir?
Dıú Kaynak Kullanımı hizmetlerini alan bâzı taraflar için, istenen son durum hakkında
düúünmek demek, müúterilere en yüksek değeri sağlayan etkinliklere odaklanmak için
daha fazla zaman kalması demektir. Diğer hizmet alıcılar, kendi çalıúanlarının saplanıp
kaldığı ya da úirket içerisinde varolmayan düzeyde beceri ve uzmanlık gerektiren
etkinliklerden kurtulmanın yollarını ararlar. Her durumda, sorumluluk alanınızdaki iú
etkinlikleri içerisinden en uygun adayları değerlendirirken, değiúiklik peúinde koúmanın
2.13.2.7. Bankacılık Sektöründe Dıú Kaynak Kullanımı
amaç ve nedenleri ile kuruluúunuzun hizmet sağlayıcılar kullanarak en yüksek değere
Bankacılık Düzenleme
ulaúabileceği ve Denetleme En
alanları değerlendirin. Kurulu tarafından
uygun gerçekleútirilen
adayların Bankalaro Bilgi
seçilmesi, yalnızca anki
Teknolojileri Envanteri
verimlilik sorunları Anketi, ‟Türk
ve “sıkıntı” Bankacılık
nın kaynakları sektöründe
temelinde değildıú
aynıkaynak kullanımına
zamanda değiúime
yönelik değerli
ve yeni bir ticarîbilgiler içerir.
yaklaúıma Bankaların
eúlik iúletme
edebilecek giderleri
olasılıklar içerisindeki
temelindedir Teknoloji
(Michael, Yatırımı
2004).
payı, 2002 yılında %15,7, 2003 yılında %11,8 iken 2004 yılında %9,7‟ye düúmüú
durumdadır.
Sorumluluk alanındaki iú etkinlikleri içerisinde DKK için en uygun adayların saptanması
için altı yol önerilir:
Ġyi Uygulama 1: Kilit önemde olmayan yetkinlik alanlarını seçin.
DKK için ilk ve en belirgin adaylar, doğası gereği tümüyle yönetsel ya da destekleyici
nitelikteki etkinlikler; yâni iúin kilit önemdeki etkinliklerinden en uzak etkinliklerdir.
Kilit Önemdeki Yetki Alanları kısmında ayrıntılarıyla aktarılan nedenlerden dolayı, firma
müúterilerinden yalıtılmıú iú etkinlik ve süreçleri ile müúteriye değer sağlayan değer
zinciri bağlantıları, DKK için ilk adaylardır.
En Uygun Adaylar 4: Değiúimin zâten yol almakta olduğu bir iú sürecini seçin.
Değiúim, DKK‟na gitmek için önemli bir fırsat sunar. Değiúim ve değiúen iú koúulları,
değiúim gereksinimi zâten tanınmıú ve değiúim karúısındaki direncin büyük
ölçüde üstesinden gelinmiú olduğu için, çoğu kez DKK için bir fırsat sunar. Örneğin
Egghead Software, úirket genel merkezini Washington eyâleti dıúına taúıdığında Ġnsan
Kaynakları‟ndaki çalıúanların pek çoğu taúınma konusunda gönülsüzdü. Pek çok çalıúan
firmadan ayrılmayı ve taúınmamayı yeğlediğinden, Egghead bu değiúikliği DKK‟nı
ĠK‟ya tanıútırmak için bir fırsat olarak kabul etti. Yeni ürün hatlarının ya da iúlerin
eklenmesi gibi baúka durumlar, DKK için bir fırsat sunar. Yeniden biçimlendirme
çabalarının yararları azalmaya yüz tuttuğunda, çoğu kez, yeniden biçimlendirme
çabalarını DKK konusundaki talepler izler.
Bu336313936362d322e3100000000000000000000
bilgiler ıúığında Tablo 2.4‟e bakıldığında Toyota‟da sadece kapasite
0000000000000000000000000000000000Pazarın
için bağımlı olan yürüyen aksam eğer ayrıútırılabilir ise dıú kaynak
yeri kilit önemdedir. Uluslararası
denilebilir. kullanımı içindestek ya da
uygundur
direnci gözönünde bulundurun.
ffd8ffe000104a46494600010201009100910000ffe20c584943435f50524f46494c45000
10100000c484c696e6f021000006d6e74725247422058595a2007ce00020009000600310
000616373704d5346540000000049454320735247420000000000000000000000000000
f6d6000100000000d32d485020200000000000000000000000000000000000000000000
00000000000000000000000000000000000000000000000000011637072740000015000
00003364657363000001840000006c77747074000001f000000014626b7074000002040
00000147258595a00000218000000146758595a0000022c000000146258595a00000240
00000014646d6e640000025400000070646d6464000002c400000088767565640000034
c0000008676696577000003d4000000246c756d69000003f8000000146d656173000004
0c0000002474656368000004300000000c725452430000043c0000080c6754524300000
43c0000080c625452430000043c0000080c7465787400000000436f7079726967687420
2863292031393938204865776c6574742d5061636b61726420436f6d70616e790000646
573630000000000000012735247422049454336313936362d322e310000000000000000
00000012735247422049454336313936362d322e3100000000000000000000000000000
0000000000000000000000000
Farklı küçük iúletme etmenlerinden dolayı, bu gibi iúletmeler için dıú kaynak
kullanımının gücü, hız ve etkinlik için iúlemlerin yeniden tanımlanması ve yeniden
organize edilmesinde, hâlen iyi oldukları úeylerde daha fazla güç kazanmada olduğundan
çok daha düúüktür.
Büyük ve küçük ölçekli iúletmeler, bir noktada birbirlerine benzemekteler: Dıú kaynak
Kullanımı‟na baúlamak iúin en zor tarafıdır. Küçük iúletme sahipleri kiúileri doğrudan
yönetmeye o kadar alıúkınlardır ki iúlemlerini oluúturan süreç ve teknolojilerin bir
yabancıya geçmesi nosyonunu benimsemek, bu yöneticiler için oldukça zor bir durumdur.
Ancak bu korkunun üstünden gelindiği zaman elde edilen sonuçlar, harcanan çabaya
değecek niteliktedir.
Esasen DKK, küçük iúletme sahibinin dünyadaki en iyi kaynaklara eriúimini olanaklı
kılar ancak bunun yanında bu kiúilerin salt kullandıkları bölüm için değil, bunları
kullandıkları zaman için de ödeme yapmalarını zorunlu kılar. Ġúletme sahipleri bir kez
úirketin dıúına bakmaya baúladıkları zaman, karúılarına çıkan, en zor halledilebilecek
gibi gözüken sorunların çözümlerinin hâlihazırda orada olduğunu görünce oldukça
úaúırırlar. Dartmouth‟dan James Brian Quinn‟in de dediği gibi, “Hiç bir kuruluú,
muhtemelen kendi baúına dünyayı yenileyemez.”
2.15.2. Küçük Ġúletmelerde Dıú Kaynak Kullanımının Baúarısı için Beú Adım
1. Adım. Küçük iúletmelerin herhangi bir harekette bulunmadan önce dıú kaynak
kullanımından ne elde etmeyi umut ettiğini gerçekten anlaması önem taúımaktadır. Ġúe,
úirketinizin karúılaútığı en zor problemlerin bir listesini yaparak baúlayınız. Her bir sorun
için, bu sorunu çözümlemek için yapılması gerekecek hareketleri yazınız. Daha sonra,
“Neden bunlar bugün yapılmıyor ?” diye sorunuz. Eğer yanıt idarî zaman, kurumsal
uzmanlık, yatırım tutarlarındaki azlık veya sürmekte olan iúletim mâliyetleri potansiyeli
ise, olası çözüm kesinlikle dıú kaynak kullanımıdır (Michael,
2003).
3. Adım. ùirket dıúı iúlemler bir kez mercek altına alındığında ve potansiyel sağlayıcı
listesi oluúturulmaya baúladığında, sağlayıcı ile aranızdaki iú iliúkisini fiilî olarak
oluúturmaya baúlayınız. Genellikle, sağlayıcıların hizmetleri sabit bir ücret veya iú
baúına ücret bazındadır. Her iki úirketin de rahat edeceği -her ikisinin de baúarılı olacağı-
bir iú iliúkisi oluúturmaya çabalayınız. Ancak, eğer iúler değiúirse diye, görece hızlı ve
iyitanımlanmıú çıkıú süreci için hazırlıklı olduğunuzdan emin olunuz.
2.15.3. Baúarılı Küçük Ġúletme DKK Ġúin Yapılması Gereken Beú ùey
Rekâbet gücünü arttırma anlamında firmalar tarafından bir strateji olarak benimsenmeye
baúlanan DKK‟nın önemi Türkiye‟de son zamanlarda anlaúılmaya baúlanmıútır. Bu
değiúimin en önemli nedenleri olarak, küreselleúme, bilgi ve iletiúim teknolojisindeki
geliúmeler ve firmaların rekâbet yeteneklerini yükseltme yönündeki endiúeleri
gösterilebilir. Bu etkileúimin sonucu olarak firmalar, öz yetenekleriyle ilgili üretim
faaliyetlerine yönelmiúler ve uzmanı olamadıkları faaliyet alanlarını, daha uzmanlaúmıú
olan firmalara bırakmaya/onlara yaptırmaya baúlamıúlardır (Efil, 1999: 266). Bu
bağlamda Türkiye‟de özellikle muhasebe, finansman, haberleúme, insan kaynakları ve
bilgi-iletiúim sistemleri baúta olmak üzere çeúitli alanlarda DKK uygulama örneklerine
rastlanmaktadır(Mersin, 2003a).
Türkiye‟de dıú kaynak kullanımına iliúkin en çarpıcı örnekler, tekstil sektöründeki fason
üretim yöntemi ve inúaat sektöründeki taúeron firma kullanımıdır. Klasik uygulamalarla
birlikte gıda, ulaúım, beyaz eúya, büro yönetimi, otomotiv vb. sektörlerde dıú kaynak
kullanımı giderek artmaktadır. Otomotiv sektöründe Renault, beyaz eúya sektöründe
Arçelik, gıda sektöründe ×lker, dıú kaynaklardan baúarı ile yararlanarak rekâbet
üstünlüklerini pekiútirmeyi baúaran iúletmeler olarak dikkati çekmekktedirler. Ġletiúim
sektöründe ise, Nokia mâliyet üstünlüğü nedeniyle Nisan 2002‟den itibaren üç yıl geçerli
olmak üzere 300 milyon dolar değerinde bir bilgiiúlem altyapısını HP‟den sağlama
yolunu yeğlemiútir.
Otomobil: Oyak-Renault, bir otomobilde yer alan tam 2.000 parçayı dıúarıdan 140 ayrı
úirkete yaptırmaktadır.
Beyaz Eúya: Sektörün önderlerinden Arçelik, kendi üretmediği parça ve bölümler için
350 úirketle çalıúmaktadır.
Lojistik, sözcük kökü itibariyle Latin dilinden Logic (mantık) ve statics (istatistik)
kelimelerinin birleúmesinden oluúmuútur, sözlük anlamı “mantıklı istatistik” tir.
Askeriyede “Bir askerî birliğin operasyon yeteneğini destekleyecek tüm öğelerin tasarımı
ve uygulaması, ilgili ekipman ve malzemenin sağlanarak savaúta ve barıúta etkinliğin ve
hazırlığın garantilenmesi” olarak tanımlanmıútır.
Lojistik, esas olarak askerî bir terimdir, bundan dolayı da lojistik ile ilgili ilk
uygulamalar, askerî alanlar ve harp alanları olmuútur ama esas önemi 2. Dünya savaúı
sırasında anlaúılmıú ve sonrasında lojistiğe bilimsel bir konu gözüyle bakılmaya ve
uygulanmaya baúlanmıútır.
2. Dünya savası sırasında görülen gerçeklerden birisi, kalabalık ordulara sahip olmanın
zafer kazanmak için yeterli olmayacağıdır. Orduların geliúmiú silah, araç ve donanımla
donatılması, sayısal fazlalıktan daha önemlidir.
ffd8ffe
000104a
464946
000102
0100c80
0c80000
ffe20c58
Bu ürünlere sahip olmak da yeterli olmamaktadır. Bunların uzman
494343
personel
5f50524 tarafından kullanılıp, sürekli faal tutulması da son derece
f46494c
önemlidir. Ġúte tüm bunlar, lojistik desteğin yaúamsal bir öğe olduğu
450001
gerçeğini
010000 ortaya çıkarmıútır. Yâni kusursuz bir lojistik desteği
0c484c6
sağlamadan, herhangi bir harekâttan baúarı beklemenin hayal olduğu
96e6f02
söylenebilir.
100000
2. Dünya savaúı sonrasında, ABD‟de birçok iúletme lojistiğin önemini
6d6e747
252474
farketmiú ve 1960 yılından günümüze kadar süren geliúim evresinde
220585
lojistik
95a2007 hizmetlerinden yararlanmaya baúlamıútır.
ce00020
Dünyada lojistiğin geliúimi, tarihteki aúamaları úöyle
009000
600310
sıralanabilir:
000616
1940–1960 yılları arası: Lojistik aúamasını
373704
kurma
d53465 1960–1970 yılları arası: Lojistik düúüncesinin yerleúmesi ve itibar
400000 kazanması
1970–1980 yılları arası: Önceliklerin ve modellerin değiúme
000494
543207 çağı
1980‟den günümüze kadar: Ekonomik ve teknik değiúimin
352474 yeniçağı
200000
000000
000000
3.3. Lojistiğin Önemi
000000
00000f6
d60001
Geliúen ve değiúen küresel pazarda rekâbet koúulları da değiúmiútir. ×rünün kalitesinin
000000
ve
00d32dçeúitliliğinin yanısıra temin edilebilme de önem kazanmıútır. Cranfield
485020
Universitesi‟nden Prof. Martin Christopher, “Gelecekte kurumların rekâbeti, ürettikleri
200000
000000 veya tüketilen ülkelerde değil, kullandıkları tedârik zincirleri arasında
ürünlerde
000000
olacaktır”
000000 demiútir.
000000
×rünlerin
000000 kalitelerinin birbirine eúit hattâ içeriklerinin aynı olduğu küresel bir pazarda
000000
seçim ölçütü, bulunabilirlik ve fiyat olmuútur. Son kullanıcı, dilediği zaman, dilediği
000000
000000
malı, dilediği yerde, dilediği koúullarda ve kabul ettiği fiyata alma hakkına kavuúmuútur.
000000
Bu da ancak ürünlerin kullanıcıya en uygun koúullarda iletilmesine, yâni lojistik
000000
000000
hizmetlerin verilmesine bağlıdır. Bu bağlamda lojistiğin önemi gittikçe artmıútır. Lojistik
000000
hizmet
000000 sağlayıcı (3PL) úirketlerden yararlanılmaya baúlanmıútır.
000000
000000
116370
727400
000150
000000
336465
736300
000184
000000
6c77747
074000
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100880
0880000ff
e20c58494
ffd8ffe000104a46494600010201008800880000ffe20c584943435f50524f46494c4500010100000
3435f5052
c484c696e6f021000006d6e74725247422058595a2007ce00020009000600310000616373704d534
4f46494c4
6540000000049454320735247420000000000000000000000000000f6d6000100000000d32d4850
50001010
202000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
0000c484c
000000000000000000001163707274000001500000003364657363000001840000006c777470740
696e6f021
00001f000000014626b707400000204000000147258595a00000218000000146758595a0000022c
000006d6
000000146258595a0000024000000014646d6e640000025400000070646d6464000002c40000008
e7472524
8767565640000034c0000008676696577000003d4000000246c756d69000003f8000000146d6561
74220585
730000040c0000002474656368000004300000000c725452430000043c0000080c6754524300000
95a2007ce
43c0000080c625452430000043c0000080c7465787400000000436f707972696768742028632920
00020009
31393938204865776c6574742d5061636b61726420436f6d70616e7900006465736300000000000
00060031
00012735247422049454336313936362d322e310000000000000000000000127352474220494543
00006163
36313936362d322e31000000000000000000000000000000000000000000000000000000
73704d53
46540000
00004945
43207352
47420000
00000000
00000000
00000000f
6d600010
0000000d
32d48502
02000000
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
01163707
27400000
15000000
03364657
36300000
18400000
06c77747
3.5. 07400000
Temel Lojistik Faaliyetler
1f0000000
14626b70
Sipâriú Yönetimi
74000002
04000000Tedârik Yönetimi
14725859
5a000002Nakliye (Kara, Hava, Deniz, Ġç Suyolu, Demir, Boru, Kombine) Yönetimi
18000000
Kalite Kontrol-Gözetim
14675859
5a000002Dıú Ticaret-Operasyon,
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100c80
0c80000ff
e20c58494
Gümrük, Antrepo, Sigorta
3435f5052
4f46494c4Depo Yönetimi-Araç, Kap Parkı-Katma Değerli Ġúlemler
50001010
0000c484cFason Yönetimi
696e6f021
Stok Yönetimi
000006d6
e7472524
Lojistik Bilgi Sistemleri
74220585
Yükleme Optimizasyonu
95a2007ce
00020009
×rün ve Yedek Parça Dağıtımı
00060031
Çapraz Sevkiyat (Cross Docking)
00006163
73704d53
46540000Filo Yönetimi
00004945
Tersine (Ġade, Boú Kap) Lojistik
43207352
47420000 ×retim Lojistiği-JIT Hurda ve Iskartaların Elden
00000000 Çıkarılması
Rotalama (Routing)
00000000
00000000f
Döngüsel Sefer (Milk Run)
6d600010
Sevkiyat Plânlama
0000000d
32d48502
02000000
00000000
3.6. Lojistik Yönetiminde Amaçlar
00000000
00000000
00000000
00000000Hızlı yanıt (Sipâriúten Teslîmata kadar olan süre)
00000000
En Az Stok
00000000
00000000En Az Mâliyet (Yüklerin Birleútirilmesi, Konsolidasyon, Verimlilik)
00000000
00000000 Kalite (Hasarsızlık, Performans)
00000000 Ġzlenebilirlik (Yük, Araç, Kap Tâkibi)
01163707
27400000 Sürdürülebilirlik (Yaúam Çevrim Desteği, Yedek Parça, Ambalaj Malzemesi
15000000
ve Hurda Geri Toplama, Çevresel Duyarlılık)
03364657
36300000
18400000
3.7. 06c77747
Lojistikte Verimliliği Arttırma Araçları
07400000
1f0000000
Lojistikte verimliliğin arttırılması için kullanılması gereken yöntemler úunlardır:
14626b70
74000002
04000000
Lojistik Ağ Tasarımı
14725859
E-Lojistik (GPS, InternetEDI, E-Ticaret, Barkod, RFID, ERP, TZY Yazılımı)
5a000002
18000000
Tedârik Zinciri Analizi
14675859
5a000002
Haritalama, Optimizasyon ve Yönetimi
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe
ffd8ffe00
000104a
0104a464
464946
94600010
000102
20100c80
0c80000ff
0100c80
e20c58494
0c80000
Depo Tasarımı ve Yönetimi
3435f5052
ffe20c58
4f46494c4
494343 Toplam Kalite Yönetimi, Tam Zamanında ×retim/Dağıtım (just-in-
50001010
5f50524 time)
Hızlı Yanıt (Quick Response)
0000c484c
f46494c
696e6f021
450001 Ortak Satınalma
000006d6
010000
e7472524
Etkin Tüketici Yanıtı (Efficient Consumer Response)
0c484c6
74220585
96e6f02
Müúteri Ġliúkileri Yönetimi (CRM)
95a2007ce
100000
00020009
6d6e747
Dıú Kaynak Kullanımı (Outsourcing)
00060031
252474
Stratejik Ġú Ortaklıkları
00006163
220585
73704d53
95a2007
Yeúil Lojistik (Green Logistics)
46540000
ce00020
00004945
009000
Tersine Lojistik (Reverse Logistics)
43207352
600310
Faaliyet Bazlı Mâliyetlendirme (ABC)
47420000
000616
00000000
373704
00000000
d53465
00000000f
3.8. Lojistik Yönetiminde Kritik Baúarı Etmenleri (Tanyaú, 2006)
400000
6d600010
000494
0000000dMâliyetlerin (Navlun, Depolama, Stokta Taúıma vb.) düúürülmesi
543207
32d48502
352474
02000000Zamanında teslim oranının enbüyüklenmesi
200000
00000000 Temin süresinin (Lead Time) azaltılması, esnekliğin arttırılması, seçenek
000000
00000000
000000
00000000
000000 çözüm sayılarının arttırılması
00000000
00000f6
00000000 Veri güvenilirliğinin ve hızlı eriúim oranının yükseltilmesi (miktar, zaman,
d60001
00000000
000000 yer vb.)
00000000
00d32dBilgi/Evrak eksikliğinin enazlanması
00000000
485020
00000000Temel yetkinliğe (core competency) odaklanmanın sağlanması
200000
00000000
000000
00000000
000000Bozulma/Hasar/Kayıp oranının enazlanması
01163707
000000Tedârik zinciri içindeki toplam stokların enazlanması
27400000
000000
15000000
000000 Lojistik faaliyetlerin etkinlik (plânlara uyma) ve verimlilik (çıktı/girdi)
03364657
000000oranlarının arttırılması
36300000
000000
18400000
000000Müúteri iliúkilerinin geliútirilmesi, müúteri odaklılığın arttırılması
06c77747
000000
07400000
000000Riskin ve kazancın âdil paylaúımı
1f0000000
000000Sabit mâliyetlerin değiúken mâliyet hâline dönüútürülmesi
14626b70
000000
74000002 Lojistik yönetim giderlerinin azaltılması
000000
04000000
000000
14725859
000000
5a000002
116370
18000000
727400
14675859
000150
5a000002
000000
2c000000
336465
14625859
736300
5a000002
000184
40000000
000000
14646d6e
6c77747
64000002
074000
54000000
ffd8ffe
ffd8ffe00
000104a
0104a464
464946
94600010
000102
20100c80
0c80000ff
0100c80
e20c58494
0c80000
3.9. Lojistik Yönetimi Yazılımları
3435f5052
ffe20c58
4f46494c4
494343
50001010
5f50524
Lojistik sektöründe yazılımların kullanım amaçları úunlardır:
0000c484c
f46494c
Tedârik zinciri optimize edilmelidir.
696e6f021
450001
000006d6
010000 Tedârik zinciri süresince sevkiyat, depolama ve dağıtım hizmetleri
e7472524
0c484c6 verilmelidir.
Depolama ve dağıtım merkezi faaliyetleri kapsamında, müúterilere değer
74220585
96e6f02
95a2007ce
100000 katan
hizmetler sunulabilmelidir.
00020009
6d6e747
00060031
252474 Müúterilere ve sektörlere özel sevkiyat, depolama ve dağıtım merkezi
00006163
220585 hizmetleri
çözümleri geliútirilebilmelidir.
73704d53
95a2007
46540000
ce00020 Sunulan operasyonel hizmetlerin verimlilikleri
00004945
009000 izlenebilmelidir.
43207352
ùirket içinden toplanan müúteri, rakip, sektör bilgileri, kurumsal bilgi hâline
600310
47420000
000616getirilebilmelidir.
00000000
373704
00000000
d53465 Diğer operasyonel ve muhasebe sistemleriyle olan bütünlúmeler
00000000f
400000 sağlanabilmelidir.
6d600010
000494 Kullanılan yazılımları úu úekilde gruplamak
0000000d
543207 olanaklıdır:
32d48502
352474 Kurumsal kaynak plânlama yazılımı (ERP: Enterprice Resources
02000000
200000 Planning)
Depo
00000000 yönetimi sistemleri (WMS: Warehouse Management
000000 System)
00000000
000000 Nakliye yönetim sistemleri (TMS: Transportation Management
00000000
000000 System)
00000000 Ġleri plânlama sistemleri (APS: Advanced Planning and
00000f6
00000000 Scheduling)
d60001
Uydu araç tâkip sistemleri
00000000
000000
00000000
00d32dSipâriú sistemleri
00000000
485020Veritabanı yönetimi ve veri sondajı
00000000
200000
00000000 sistemleri
Elektronik veri değiúimi (EDI)
000000
00000000
000000
Intranet ve Extranet
01163707
000000
27400000
000000POS takip sistemleri
15000000
000000
03364657
Web tabanlı kataloglar
000000
36300000
000000
Operasyonel programlar
18400000
000000
06c77747
000000
07400000
000000
Lojistik
1f0000000úirketler olabildiğince operasyonlarını bir yazılıma bağlamak
000000
14626b70
zorundadır. Yazılımla kontrol edilen operasyonlar úunlardır:
000000
74000002
000000
04000000
000000Otomatik sipâriú verilmesi
14725859
000000Elektronik fon transferi
5a000002
116370
18000000
727400Envanter kalemi yönetimi
14675859
000150
5a000002
Yük konsolidasyonu
000000
2c000000
336465
14625859
736300
5a000002
000184
40000000
000000
14646d6e
6c77747
64000002
074000
54000000
ffd8ffe
000104a
464946
000102
01006a0
091000
POS verisinin çekilmesi
0ffe20c5
849434
Yük takibi
35f5052
Müúteri profili analizi
4f46494
c450001
En iyi uygulamaların paylaúılması
010000
Tedârikçi performansının izlenmesi
0c484c6
96e6f02
Bilgisayar destekli tasarım ve üretim
100000
6d6e747
Sevkiyat ön ihbarları
252474
220585 Tesis tasarımı
95a2007
Envanter kontrolu
ce00020
009000
Nakliye rotalarının belirlenmesi
600310
000616Depo yönetimi
373704Otomatik yenileme
d53465
400000On line ihale / teklif
000494
Küresel pazarlara bağlanma
543207
352474
200000
Lojistik sektöründe yazılım kullanımı ile ilgili yapılan araútırma
000000
(Yıldıztekin,
000000 2004) sonuçlarına göre ùekil 3.2.‟de görüldüğü gibi yazılım kullanım
000000
oranları son derece düúüktür. Lojistik yönetimi; tüm iúlemlerde %100 yazılım
00000f6
kullanımını
d60001 gerektirdiği hâlde, önemli operasyonlarda bu oranlar %50 altına düúmektedir.
000000
Yazılım úirketlerinin listelerinde bulunan yazılım cinslerine göre yapılan bir araútırma,
00d32d
henüz
485020 yazılım arzının da tam olarak geliúmediğini göstermektedir.
200000
ffd8ffe000104a46494600010201006a006a0000ffe20c584943435f50524f46494c4500
000000
010100000c484c696e6f021000006d6e74725247422058595a2007ce000200090006003
000000
10000616373704d534654000000004945432073524742000000000000000000000000
000000
0000f6d6000100000000d32d4850202000000000000000000000000000000000000000
000000
000000000000000000000000000000000000000000000000000000001163707274000
000000
001500000003364657363000001840000006c77747074000001f000000014626b70740
000000
0000204000000147258595a00000218000000146758595a0000022c000000146258595
000000
a0000024000000014646d6e640000025400000070646d6464000002c40000008876756
000000
5640000034c0000008676696577000003d4000000246c756d69000003f8000000146d6
000000
561730000040c0000002474656368000004300000000c725452430000043c0000080c6
000000
75452430000043c0000080c625452430000043c0000080c7465787400000000436f707
000000
97269676874202863292031393938204865776c6574742d5061636b61726420436f6d7
000000
0616e790000646573630000000000000012735247422049454336313936362d322e310
000000
00000000000000000000012735247422049454336313936362d322e310000000000000
000000
00000000000000000000000000000000000000000
000000
116370
727400
000150 ùekil 3.2: Lojistik Sektöründe Yazılım Kullanımı (Yıldıztekin, 2004)
000000
336465
736300
000184
000000
6c77747
074000
Buna karúılık ùekil 3.3.‟de görüldüğü gibi 3PL úirketlerin yazılım kullanımı bunun da
altındadır, bâzı önemli yazılımlar kullanılmamaktadır.
ffd8ffe000104a4649460001020100b100b10000ffe20c584943435f50524f46494c4500010100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ùekil 3.4: Tedârik Zinciri Yapısı
00000000000000000000000000000000000
Tedârik Zinciri Yönetimi (TZY); tedârik zincirinin ve bu zincir içinde yer alan úirketlerin
tümünün, uzun vâdeli performanslarını arttırmak amacıyla, sözkonusu úirketlere ait
iúletme iúlevleri, süreçleri ve plânlarının, zincirdeki tüm úirketleri içerecek úekilde,
stratejik ve sistematik yönetimidir.
Tedârik Zinciri Yönetimi; tedârikçi, üretici, toptancı, bayi, müúteri zincirindeki malzeme,
bilgi ve para akıúını eúgüdümlemek ve yönetmek demektir. Tedârik Zinciri Yönetimi ile,
salt úirket içindeki bütünleúme değil, tedârik zincirini oluúturan tüm úirketlerin
bütünleúmesi sağlanmaktadır. Temel amaç; müúteri tatminini arttırırken kârı
enbüyüklemek ve daha verimli, daha düúük mâliyetle çalıúmaktır. Tedârik Zinciri
Yönetimi; iúletmenin iç kaynaklarının dıú kaynaklarla bütünleútirilerek etkin bir biçimde
çalıúmasının sağlanmasıdır. Amaç; geliútirilmiú üretim kapasitesi, piyasa duyarlılığı ve
müúteri/tedârikçi iliúkileri gibi iúletmenin tüm performansını oluúturan değerlerin
arttırılmasıdır.
Diğer bir deyiúle Tedârik Zinciri Yönetimi; “müúteri odaklı kurumsal vizyon çevresinde
geliúim gösteren, bir iúletmenin iç ve dıú bağlantılarını yöneten ve ardından iç-iúlevsellik
ile iç-organizasyon arasındaki sinerjinin bütünleúimini ve eúgüdümünü sağlayan bir
yapı” olarak ele alınabilir. Ġç tedârik zincirinin baúarılı bütünleúimi, ağırlıklı olarak,
tedârik zincirindeki halkalar arasındaki kusursuz ve zamanında bilgi paylaúımına bağlıdır
(Min ve Zhou, 2002).
ffd8ffe00
ffd8ffe00
0104a464
0104a464
94600010
94600010
20100c80
20100c80
0c80000ff
0c80000ff
e20c58494
e20c58494
3435f5052
3435f5052
Tedârik
4f46494c4 zincirini oluúturan halkalar arasındaki bu sıkı iliúki, tüketici veya müúteri ile
4f46494c4
50001010
50001010
iúletme arasında olduğu kadar iúletme (alıcı) ve tedârikçisi (satıcı) arasında da vardır.
0000c484c
0000c484c
696e6f021
696e6f021
Müúteri ile tedârikçi iúletme arasında, özellikle dağıtım gereksinimlerinin daha sık
000006d6
000006d6
karúılanması
e7472524 için, en az hatayla karúılama ve daha büyük ölçekli iúbirliği yaratmada
e7472524
74220585
74220585
önemli bir kavramdır ve tedârikçi ile müúteri arasında kurulan “ağ” kalıcı ve uzun iliúki
95a2007ce
95a2007ce
oluúturulması
00020009 anlamında ele alınmaktadır. Bunun yanında, geleceğin fabrika yapısına
00020009
00060031
00060031
iliúkin yapılan tartıúmalarda “geleceğin fabrikasında büyük ve kitle üretim yerleúimleri
00006163
00006163
değil,
73704d53 fabrikaya bağlı úubelere coğrafî olarak mal gönderen daha çok tedârikçinin
73704d53
46540000
46540000
görüleceği” belirtilmektedir (Murphy ve diğerleri, 2003).
00004945
00004945
43207352
43207352
Bir úirketin temel hedefi, tedârik zincirinden geçen ürünlere bir değer katmak ve bu
47420000
47420000
00000000
00000000
ürünlerin; istenilen miktarlarda, uygun nitelikte ve istenilen zamanda, nakliyat sürecinde
00000000
00000000
rekâbetçi
00000000f bir mâliyet anlayıúıyla dağıtılmasıdır.
00000000f
6d600010
6d600010
0000000d
0000000d
Bir tedârik zinciri, iki ana iú sürecinden oluúmaktadır (Min ve Zhou, 2002):
32d48502
32d48502
02000000
02000000
Malzeme Yönetimi (Gelen Lojistik)
00000000
00000000
Fiziksel Dağıtım (Giden Lojistik)
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
Malzeme
00000000Yönetimi, hammadde ve stok yönetiminin, bölümlerin ve
00000000
00000000
00000000
tedârik sürecinin kontrolunun ele geçirilmesi ile ilgilidir. Daha ayrıntıya
00000000
00000000
inilirse,
00000000
00000000 Malzeme Yönetimi; Malzeme Akıú Çevrimlerinin, ürünlerin
00000000
00000000
satınalma ve iç kontrol sürecinde nihaî ürünlerin depolanması,
00000000
00000000
00000000
00000000ve dağıtımıyla ilgili olarak plânlama ve kontrol faaliyetlerinin
taúınması
01163707
01163707
tümünü
27400000
27400000 barındıran bir sistemdir (Johnson ve Malucci, 1999).
Fiziksel Dağıtım ise, müúteri hizmeti sağlayan tüm dıú lojistik faaliyetleri çevreleyen bir
15000000
15000000
03364657
yapı 03364657
olarak düúünülebilir. Bu faaliyetler, tüm sipâriú süreci (sipâriú makbuzu dahil),
36300000
36300000
stokların
18400000 stratejik olarak yerleútirilmesi, depolama ve elde tutma, dıú taúıma/ulaútırma,
18400000
06c77747
06c77747 ücretlendirme, promosyon, geri dönen ürün depolama ve ömür boyu ürün
konsolidasyon,
07400000
07400000
desteği
1f0000000 iúlemlerini içermektedir (Bowersox ve Closs, 1996). Lojistik kavramını ele
1f0000000
14626b70
14626b70ise (lojistik, dağıtım ile aynı anlamda kullanılmamaktadır) bir kurumun úu
aldığımızda
74000002
74000002
lojistik
04000000 bileúenlerinin (Vidal ve Goetschalckx, 1998) yer alması sözkonusudur:
04000000
14725859
14725859
5a000002
5a000002
18000000
18000000
×retim merkezi sayısı (Fabrika Sayısı)
14675859
14675859
5a000002 Sıfır, bir, ya da daha fazla dağıtım
5a000002
2c000000
2c000000 kademesi
14625859
14625859
5a000002
5a000002
40000000
40000000
14646d6e
14646d6e
64000002
64000002
54000000
54000000
ffd8ffe
ffd8ffe
ffd8ffe00
000104a
000104a
0104a464
464946
464946
94600010
000102
000102
20100c80
0c80000ff
0100c80
0100c80
e20c58494
0c80000
0c80000
3435f5052 Müúteriler
ffe20c58
ffe20c58
4f46494c4
494343
494343Hammadde ve malzeme tedârikçileri
50001010
5f50524
5f50524
f46494cKullanılmıú ürünler ve geri dönen ürünler için kap
0000c484c
f46494c
696e6f021
450001
450001 (konteyner)
Yukarıdaki tüm maddeleri birbirine bağlayan dağıtım
000006d6
010000
010000 kanalları
e7472524
0c484c6
0c484c6
74220585
96e6f02
96e6f02
95a2007ce
100000
100000
3.11.2. TZY Sisteminin ×stünlükleri
00020009
6d6e747
6d6e747
00060031
252474
TZY; 252474
fiyat, kalite ve teknoloji gibi çıktıların geliútirilmesini ve uygulamaların uyumlu,
00006163
220585
220585
bütünleúmiú
73704d53
95a2007
95a2007 ve yüksek performanslı olmalarını sağlamaktadır. TZY uygulamaları; çok
46540000
ce00020
yönlüce00020
ve çok kullanıúlı geliúim etkinliği için temel oluúturur. Uyumlu strateji,
00004945
009000
009000
haberleúme
600310 liderliği ve iú süreci yönetimini geliútirirler. Müúteri/tedârikçi
43207352
600310
47420000
000616
000616 sağlar ve sanayinin vizyonunu ve araútırmasını en iyi uygulamalar içinde
yoğunlaúmasını
00000000
373704
373704
00000000
birleútirir.
d53465
d53465 Dolayısıyla TZY‟nin beklenen yararları, hammadde kaynaklarından son
00000000f
400000
400000
tüketiciye
6d600010 kadar tüm alanlarda ortaya çıkmaktadır. TZY‟nin gerçek etki derecesi; tedârik
000494
000494
0000000d
zincirinde
543207
543207 yarattığı görüú yeteneğindedir. Ekonomik hesaplamalar; TZY‟nin daha düúük
32d48502
352474
352474
stok ve sevkiyat ile çalıúan iúletmeler için en iyi miktarlarda dengelemeler yapılabilir.
02000000
200000
200000
00000000
000000
000000
00000000
000000
000000
00000000
000000
000000
NESĠ
00000000 ùirketi tarafından yapılan bir araútırma, bütünleútirilmiú bir stok zinciri kapasitesi
00000f6
00000f6
00000000
ile ilgili
d60001
d60001aúağıdaki sonuçları ortaya çıkarmıútır:
00000000
000000
000000
%32‟den fazla mâliyet düúüúü
00000000
00d32d
00d32d
00000000
485020
485020 Dağıtım performansının %50‟den fazla
00000000
200000
200000 geliútirilmesi
00000000
Stok listelerinde %95‟den fazla azalma
000000
000000
00000000
000000
000000
01163707 Çevrim süresinin %100‟den daha fazla
000000
000000 geliútirilmesi
27400000Müúteri hoúnutluğunda %5‟in üzerinde
000000
000000
15000000 artıú
000000
000000
03364657
000000
000000
Aynı araútırmada, bütünleútirilmiú tedârik zincirinin çalıúma kazanımları
36300000
000000
000000 úunlardır:
18400000
000000
000000
06c77747Dağıtım performansında %16-28 arasında bir
000000
000000
07400000 artıú
000000
000000
Stok miktarlarında %25-60 arasında bir
1f0000000
000000
000000 düúüú
14626b70Çevrim süresinde %30-50 arasında bir
000000
000000
74000002 düzelme
000000
000000
Tahminlerde %25-80 arasında bir keskinlik
04000000
000000
000000
14725859
000000 ùirketin faaliyetlerinde %10-16 arasında bir verimlilik
000000
5a000002
116370
116370
18000000 artıúı
727400
727400
14675859
000150
000150
5a000002
000000
000000
2c000000
336465
336465
14625859
736300
736300
5a000002
000184
000184
40000000
000000
000000
14646d6e
6c77747
6c77747
64000002
074000
074000
54000000
3.11.3. TZY Sisteminin Olumsuz Yönleri
Ġlk örnekleri, 1995 yılında CACI ve Synquest firmaları tarafından Tedârik Zinciri
Optimizasyonu olarak tanımlananYaz?l?m?
yazılımlar,*reten Firma
daha sonraki yıllarda MRP II ve ERP
Yaz?l?m?n Ad?
Donan?m
alanında da yazılımları bulunan büyük firmalarında devreye girmesiyle TZY yazılımları
ADP-GSI Loj & D?st.
olarak karúımıza çıkmıútır. Bilgisayar
Tolasdonanımlarındaki yarıú ve hızlı geliúme, sürekli
Unix , Digital Alpha
yeni iúlemcilerin piyasaya sürülmesini
Americansağlarken,
Softwaregeliúen teknolojiye sürekli uyum
Logility Planning Solutions
gösterebilecek yeni yazılımların daUnix
geliútirilmesini
, NT zorunlu duruma getirmiútir. MRP II
ve ERP alanında yaúanan rekâbet,Baan TZYCompany
yazılım paketlerinin de geliúmesine yardımcı
Baan SCS
olmuútur (Yaman, 1998). Unix , NT
CACI Products
Sim Process
Tablo 3.1: Dünyadaki TZY Yazılım
PC W?n, Firmaları
Sun, IBM ve Yazılımlar (Yaman, 1998)
Gensym Corporation
G2
Un?x , NT
I2 Technologies Corp.
Rhythm &Think Demand
Unix , NT
IMI North America
System ESS
Un?x, NT
Manugistics
Manugistics
Unix , NT , MVS , VME
Numetrix
Planx-Shedulex-L?nx 3D
Unix , NT
Oracle Corp
Oracle TZY Aplications
Unix , NT
People Soft Inc.
PeopleSoft TZY Aplication
Unix , NT
SAP America
SAP R4
Unix , Win , NT , OS/400
System Modelling Corp.
Arena Professional
PC Sun, Dec, Hp, IBM
Synquest Corp.
Synquest Optimizer
S?mul 8
PC 486
Tersine Lojistik: Geleneksel olarak, lojistik iki boyutta tanımlanmaktadır. Birinci boyut
malzeme yönetimine ikincisi ise dağıtıma odaklanmıútır. Malzeme yönetimi hammadde
edinmeden fabrikalardaki üretime kadarki tüm iúlevleri içerir. Dağıtım ise, üretim
tesislerinden müúterilere kadar olan hareketleri içerir. Tersine Lojistik üçüncü bir boyut
ekler. Tersine Lojistik, adından anlaúılacağı gibi, son müúteriden satıcıya veya sunucuya
geri gelen malların hareketi, depolanması ve elleçlenmesi ile uğraúır. Bu, iadeleri,
defoluları, kapları veya kutuları ve paketleme malzemelerini içerir. Tersine Lojistik,
istenmeyen malzemelerin (kutular, úiúeler vb.) geri dönüútürülmesine ve iadelerin veya
defoluların diğer mağazalara (fabrika satıú mağazaları, bitpazarları vb.) yeniden
dönmesine yardım ettiği için „çevreye duyarlı lojistik‟ olarak da bilinir. Bu, çöpleri
sıkıútırma, taúıma ve depolama mâliyetinden tasarruf etmeye yardımcı olur. Tersine
Lojistiğin uygulama alanları çok fazladır. Ortalama bir parekendeci ve üretici, mallarının
%5–10‟unun geri döneceğini ummaktadır. Katalogdan veya çarúıdan alıúveriú yapan
müúteriler, satın aldıkları malların %35‟den fazlasını geri getirmektedir. 1997 yılında
ABD‟de en çok satıú yapan 100 parekendeci úirkete yaklaúık 34 milyar dolarlık geri
dönüú olmuútur
(Eisenhuth, 1996).
Bütünleúik Lojistik: Bütünleúik lojistik hattını formüle etmek için Tersine Lojistik
mutlaka geleneksel lojistik yapısı ile birleúmelidir (Kasilingam, 2004). Aslında, bir
bütünleúik lojistik hattı müúterilerden baúlayarak geriyen doğru akan bir akımı
içermektedir. Bu akım, olabilen en yüksek verimliliği elde etmek için dağıtım akımının
geriye doğru hareketi ile eú zamanlı olabilir. Diğer bir deyiúle, bir mağazadan paketleme
malzemeleri veya iadeler toplanırken, eúzamanlı olarak aynı mağazaya ürün
teslîmatlarının da yapılmasıdır. Geri dönüúüm merkezleri için yerler veya geri dönüúüm
merkezlerinin seçimi, iadelerin veya paketleme malzemelerinin oluútuğu son
kullanıcılara yakınlığına göre yapılabilir. Diğer bir deyiúle, tedârik zincirinin tasarımı,
Tersine Lojistik ile ilgili çöp yakma fırınlarının, çöplerin atılacağı alanların ve geri
dönüúüm merkezlerinin yerlerini, iadelerin veya paketleme malzemelerinin
ulaútırılmasını ve ürünleri taúımak ve depolamak için kapların türünü içermelidir.
ffd8ffe000104a464946
Küresel operasyonların farkedilen bâzı yararları, düúük fiyatlı hammaddelere ve nihaî
0001020100c800c8000
ürünlere eriúmek, daha iyi0ffe20c584943435f5052
kalite, artan iç rekâbet ve daha iyi müúteri hizmetidir. Bâzı
4f46494c450001010000
üstün olmayan yanları 0c484c696e6f02100000
ise güvenilmez teslîmat, düúük iletiúim ve uzun gecikme
6d6e747252474220585
süreleridir. Küresel lojistiğin farkedilen bâzı zorlukları, kültür ve dil farklılıkları,
95a2007ce0002000900
gümrükler arasındaki farklılıklar, tam-zamanında teslîmat gereksinimleri, uzun tedârik
0600310000616373704
d534654000000004945
zincirleri için lojistik destek, nitelikli küresel sunucu veya üretici bulmanın zorluğu,
4320735247420000000
döviz kurlarındaki dalgalanmalar, yabancı iú modelleri hakkında bilgi, milliyetçi tavır ve
0000000000000000000
00f6d6000100000000d
davranıú ile politik çevreyi anlamaktır
32d4850202000000000
(Scully ve Fawcett, 1994).0000000000000000000
0000000000000000000
0000000000000000000
Küresel Lojistikteki Akıúlar: Küresel lojistikte üç esas akıú vardır: Malzeme akıúı,
0000000000000000000
Bu, ùekil 3.5.‟de gösterilmiútir (Kasilingam, 2004). Malzeme
belge akıúı ve nakit akıúı.0000000000116370727
4000001500000003364
ve belge akıúı satıcıdan alıcıya doğru iken, nakit akıúı alıcıdan satıcıya doğrudur.
6573630000018400000
06c77747074000001f00
0000014626b70740000
0204000000147258595
a000002180000001467
SATICI
58595a0000022c00000
Malzeme
0146258595a00000240
00000014646d6e64000
0025400000070646d64
64000002c4000000887
67565640000034c0000
008676696577000003d
4000000246c756d6900
0003f8000000146d656
Belge Akıúı
1730000040c00000024
7465636800000430000
0000c72545243000004
3c0000080c675452430
000043c0000080c6254
ùekil 3.5: Küresel Lojistikteki Akıúlar
52430000043c0000080
Malzeme Akıúı: Küreselc746578740000000043
lojistik içindeki malzeme akıúı, yurtiçindeki lojistiğe çok
benzemektedir. Buradaki6f70797269676874202
fark, bâzı satıcıların, depoların ve üretim tesislerinin yabancı
ülkelerde olmasıdır. Bunun8632920313939382048
sonucunda, daha büyük tedârik zincirleri ve bâzı bileúenlerin
üzerinde küçük kontrollar65776c6574742d50616
oluúmaktadır. En büyük değiúim, taúıyıcı ve ulaútırma türü
36b61726420436f6d70
seçiminde olabilir. Bir küresel tedârik zinciri, alıcı ve satıcının yanında diğer tarafların
katılımına da gereksinim 616e790000646573630
duyar. Bu taraflar, tipik olarak ticaret yapan
0000000000000127352
4742204945433631393
6362d322e3100000000
0000000000000012735
2474220494543363139
36362d322e310000000
0000000000000000000
0000000000000000000
000000000Nakit Akıúı
ALICI
úirketler, gümrük komisyoncuları, nakliyeci firmalar ve göçmenlik ve gümrük
yetkilileridir. Alıcı ile satıcı arasındaki yaygın bâzı sorunlar hava yükünü kimin
taúıyacağı, sigortadan kimin sorumlu olacağı ve belgeleri kimin hazırlayacağıdır. Bunlar
ve bunlara benzer diğer soruların yanıtı INCOTERMS‟dir (international commercial
terms: uluslararası ticarî anlaúma koúulları). Alıcı ve satıcı arasındaki, riskler, mâliyetler
ve belgeler bakımından malların taúınması ile ilgili, karúılıkları sorumlulukları tanımlar
(Kasilingam, 2004).
Nakit Akıúı: Yurtiçi lojistik ile küresel lojistik arasındaki nakit akıúı ile ilgili temel fark,
değiúik ülkelerin uzaklıklarının çok farklı olmasından ve farklı yerel düzenlemelere göre
yönetiliyor olmalarından kaynaklanan ödeme ve makbuz ile ilgili belirsizlikleridir. Alıcı,
malı almadan önce parayı ödemek istemez. Aynı úekilde, satıcı da malı göndermeden
önce parayı almak ister. Bu yüzden banka gibi tarafsız olan bir kurum, alıcı ve satıcı
arasındaki nakit akıúına aracılık eder. Birçok küresel iú, akreditif (letter of credit) (AK)
kullanılarak yapılır. AK, alıcının bankası tarafından çıkarılmıú, belirli kurallar ve koúullar
altında satıcıyı onaylayan malî bir belgedir. Mallar alıcıya ulaútıktan sonra, satıcı AK‟ı
bankaya sunar ve üzerinde anlaúılmıú olan ödemeyi tahsil eder (Yaman, 1998).
Belge Akıúı: Küresel çapta yapılan iúle ilgili çeúitli farklı belge türleri vardır:
Sözleúmeler, havayolu taúıma senetleri ve koniúmentolar gibi ulaútırma belgeleri,
akreditif gibi nakit akıúı belgeleri ve gümrük formaliteleri gibi menúe-i úahadetnâmesi
(certificate of origin) belgeleri. Bu belgelerin kopya ve alıcı sayısı, içereceği bilgi ve
belgelerin akıúı ile ilgili standartlar vardır. Diğer sorunlar ise mallar ulaúmadan önce
hangi belgelerin ulaúması gerektiği, hangi belgelerin nakliye ile birlikte gönderileceği ve
hangi belgelerin nakliye sonrası ulaúacağıdır.
Küresel Lojistik Modeli: Küresel lojistik, tedârik zinciri iúleminin her iki ucundaki
yerlerin yönetimlerinden ve diğer uluslararası kurumlardan etkilenir. Yerel devlet
yönetimlerinin farklı kısımları; yönergeler, kurallar ve kısıtlar dizisi oluúturabilir.
Teúvikler ve sübvansiyonlar, ihracat veya iç pazara satıúlar için yerel içerik
düzenlemeleri veya kısıtları getirmek çok yaygın örneklerdir. En sık kullanılan kısıtlama,
denizaúırı ülkelerden gelen gıda ve tarımsal ürünlerin ithalatı ile ilgili yapılan sıkı
denetimlerdir. ×lkeye giriúte, farklı ürünler için farklı vergi oranlarının kullanılması da
diğer bir örnektir. Avrupa Ekonomik Topluluğu (EEC: European
Economic Community) ve Kuzey Amerika Serbest Ticaret Anlaúması (NAFTA: North
American Free Trade Agreement) gibi bölgesel ticaret anlaúmaları belirli bir süre için
belirli mallarda üye ülkeler arasında kolaylıklar sağlamaktadır. Küresel lojistiği yöneten
ve kolaylaútıran Dünya Ticaret Örgütü (WTO: World Trade Organization), Uluslararası
Para Fonu (IMF: International Monetary Fund) ve Dünya Bankası (World Bank) gibi
baúka uluslararası kurumlar da vardır (Kasilingam, 2004).
[Kapasite, talep gereksinimleri, gecikme zamanı ve ürün kalitesi ve diğer ticarî veya
devlet anlaúmaları ile ilgili kısıtlar altında]
Eğer bir küresel tedârik zinciri modelinin tüm ayrıntıları içermesi istenirse bu çok büyük
olacaktır. Salt üst düzey ayrıntıların yer alması daha iyi bir yaklaúımdır. Küresel lojistik
modelinde, bir ülke içerisindeki tüm etkinlikler bir etkinlik olarak veya seçenek olarak,
salt giriú veya çıkıú noktası olarak veya yerler olarak temsil edilebilir. Bu, uygun lojistik
kararları verecek modeli formüle etmede kolaylık sağlayacaktır (Kasilingam, 2004).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ùekil 3.6: Sanal Depolama Kavramın temelini, gerçek zamanlı olarak, dünya
çapındaki veritabanlarındaki büyük miktarlardaki verilerin hızla iúlenmesine olanak
veren yeni teknolojiler oluúturmaktadır. Bu tür bir sistemin üstünlükleri, üretilen iú ve
doğrulukta miktar kazanımları, müúteri hizmetleri için anında malzemenin durumunun
görünmesi, ulaútırmada tam kontrol ve sanal veritabanına girmeye hakkı olanlar için veri
analizi yeteneğidir. SD kavramının stoğu düúürmesi, üretilen iú ve müúteri hizmetlerini
arttırması beklenir. SD kavramı geliúme ve uygulama bakımından hâlâ olgunluğa
ulaúmamıútır. SD bâzı elektronik ve telekomünikasyon úirketleri tarafından
kullanılmaktadır. Birçok úirket tarafından verimli olarak kullanılabilmesi için çeúitli
araútırmaların ve örneklerin yapılması gerekmektedir (Kasilingam, 2004).
Türkiye‟de Lojistik pazar potansiyeli ve lojistik sektörü pazar payı hakkında yapılan en
ciddî çalıúma, 2002 tarihli IBS ve Ernst&Young araútırmasıdır. 71 lojistik firması ve 300
adedin üzerindeki hizmet sağlayıcı ile bire-bir yapılan çalıúma, potansiyelin 11,8-7,4
milyar dolar olduğunu, pazarın da 2,5-4 milyar dolar arasında olduğunu ortaya
çıkartmıútır. Bu araútırma, kuruluúların fatura ettiği mâliyetler üzerinden yapılmıú olup
stok taúıma mâliyetleri, öz mal/araç amortismanları, öz mal/depo mâliyetleri ve lojistik
yönetim giderleri, bu araútırmada ihmâl edilmiútir.
3.13. Türkiye’de Lojistik
Pazarın, henüz potansiyelin % 25‟i olmasının nedeni, lojistik hizmetlerin dıú kaynak
kullanımı oranının
Türkiye‟nin lojistik düúük olmasıdır.
potansiyelinin, Yine
2004 yılıIBS tarafından
verilerine göre yapılan
28 milyararaútırmada,
dolar olduğuverilen
kabul
hizmetlerin
edilmektedir.cinsine iliúkin oranlar
Bu potansiyelin 3.10.‟úirketleri
ùekillojistik
tümü, da gösterilmiútir.
tarafından gerçekleúmemektedir.
Dıú kaynak kullanımı %15-20 civarındadır. Her yıl %1-2 oranında büyüdüğü tahmin
edilmektedir. Yerli lojistik firmalarının oluúturduğu pazarın büyüklüğünün ise 5-6 milyar
dolar olduğu varsayılmaktadır (Yıldıztekin,
2004).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 hizmetlerin 300 büyük úirket içinde dıú kaynak kullanımı ile
verilmesi konusunda da, üreticilerin % 88‟inin kendi depolarını
kullandıkları ve % 41‟inin kendi kara nakliyesini kendi araçları ile
gerçekleútirdiği saptanmıútır. Kamyonetlerde %54, panelvanlarda %50,
kamyonlarda %47, çekicilerde %15 oranında öz varlık kullanımı
sözkonusudur. Stok devir hızları, hammadde için ortalama 62 gün, ürün
için ortalama 38 gün çıkmaktadır. Bu da, yaklaúık 3 aylık stok
taúındığını ve bu stoğun lojistik mâliyetlerine girdiğini göstermektedir.
Türkiye‟nin en büyük kuruluúlarının içinde, %22 oranında dıúarıdan hiç
bir lojistik hizmeti satın almayan kuruluúlar da vardır.
ffd8ffe
ffd8ffe00
000104a
0104a464
464946
94600010
000102
20100c80
0c80000ff
0100c80
e20c58494
0c80000
3435f5052
ffe20c58
Lojistik giderler, kendi içlerinde 5 farklı grupta yoğunlaúmaktadır.
4f46494c4
494343
Toplam
5f50524lojistik giderin 100 olarak ele alındığı bir yerde, bu giderlerin
50001010
0000c484c
f46494c
dağılımı da úu úekildedir:
Ġdarî Giderler: %4
696e6f021
450001
000006d6
010000 Sipâriú ve Satıú Giderleri: %6
e7472524
0c484c6
74220585
96e6f02 Stok Taúıma Mâliyetleri: %25
95a2007ce
100000Depolama Giderleri: %26
00020009
6d6e747
00060031
252474 Taúıma Giderleri: %39
00006163
220585
73704d53
95a2007
Pazarda
ce00020bulunan úirketler, lojistik hizmet vermek yerine taúımacılık ve dağıtım
46540000
00004945
009000
hizmetleri sunmaktadırlar. Bu hizmeti sunarken de yönlendirilmeleri, büyük oranda
43207352
600310
47420000
üretici
000616 kuruluú tarafından gerçekleútirilmekte ve katma değer yaratılamamaktadır.
00000000
373704
00000000
d53465sektöründe hizmet veren kuruluúlar, lojistik hizmetlerin tümünü vermek
Lojistik
00000000f
400000
çabasındadır.
6d600010
000494 Toplam zincirin baútan sona kadar yönetilmesi dıúında hizmetlerin de
0000000d
543207
úirket tarafından verilmesi plânlanmaktadır. IBS araútırmasına göre sektörde bulunan
32d48502
352474
02000000
firmaların
200000 hizmet yelpazeleri henüz yeterince geliúmemiútir.
00000000
000000
00000000
000000 en büyük 70 lojistik firması içinde %70-80‟i nakliye ve depolama hizmeti,
Türkiyenin
00000000
000000
00000000
%50-60
00000f6 ‟ı depo içi hizmetleri, %35‟i kalite kontrol hizmetini, %20‟si hafif montaj
00000000
d60001
iúlemlerini
00000000 yapmaktadır.
000000
00000000
00d32d
00000000
485020
3.14 Türkiye Lojistik Sektörü için SWOT Analizi
00000000
200000
00000000
000000
00000000
000000
3.14.1. Bir Analize Ġliúkin Bulgular
01163707
000000
27400000
000000
15000000
2002 yılında IBS ve Ernst&Young (Yıldıztekin, 2004) tarafından yapılan analize gore
000000
03364657
000000 bulgulara ulaúılmıútır:
aúağıdaki
36300000
000000
18400000
000000
06c77747
000000
07400000
Sektörün Güçlü Yönleri:
000000
1f0000000
000000Karayolu taúıması ağının yaygınlığı ve araç sayısının fazla olması
14626b70
000000
74000002 Ġú yapma isteğinin motivasyonu
000000
04000000
000000
14725859 Müúteri iliúkilerinin kiúisel tanıúıklığa dönüúmesi
000000
5a000002×cretlerin düúük olmasının getirdiği mâliyet düúüklüğü
116370
18000000
727400
Çok sayıda oyuncunun olmasının getirdiği yaygın altyapı
14675859
000150
5a000002
000000
2c000000
336465
14625859
736300
5a000002
000184
40000000
000000
14646d6e
6c77747
64000002
074000
54000000
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100c80
0c80000ff
e20c58494
Avrupa ve Asya arasındaki ulaúım kanallarında olmak
3435f5052
4f46494c4
×lke içinde aynı dili konuúma üstünlüğü
50001010
0000c484c
Sektörün Zayıf Yönleri:
696e6f021
000006d6
Demiryolu ve denizyolu taúımasının eksikliği
e7472524
74220585Karayolları altyapısının çabuk bozulur olması
95a2007ce
00020009 Ölçek küçüklüğü, sermâye eksikliği
00060031Verimsiz çalıúma alıúkanlığı
00006163
73704d53Yeni teknolojiye kapalılık ve bilgi eksikliği
46540000
00004945Kurumsallaúmama
43207352 Rekâbetin salt fiyata dönük olması
47420000
00000000Ġthalat-ihracat dengesizliği
00000000
Dengesiz üretim ve tüketim coğrafyası
00000000f
6d600010FOB ihracat ve CIF ithalat alıúkanlığı
0000000d
32d48502Kombine taúıma yapılmaması
02000000Dokümantasyonda dijital ortama geçilememesi
00000000
00000000Pazarlama bilgisi eksikliği
00000000
00000000
Sektörün Fırsatları:
00000000
00000000
00000000Yeni bir iú alanı olması
00000000
00000000Ekonomiye katma değer sağlaması
00000000Büyüyen ekonomi ve artan nüfusun getirdiği potansiyel
00000000
01163707Ġthalat ve ihracat artıúı
27400000
Karadeniz, Balkan, Arap ve CIS pazarları
15000000
03364657GAP projesi
36300000
18400000Avrupa Birliği
06c77747Lojistik üs olarak Türkiye‟nin öne çıkması
07400000
1f0000000
Lojistik köyler projesinin gerçekleúmesi
14626b70
74000002 Bilgi teknolojisindeki geliúmelerin uygulanması
04000000Stratejik iúbirlikleri
14725859
5a000002Demiryolu ve denizyolu geliútirme programları
18000000
14675859
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100c80
0c80000ff
e20c58494
Sektörün
3435f5052Riskleri:
4f46494c4
50001010Yabancı kuruluúların Türkiye pazarına giriúi
0000c484c
Karayolu taúıma yönetmeliğinin olumsuz
696e6f021
000006d6 etkileri
Ekonominin bozulması
e7472524
Kalitesiz rekâbetin artması
74220585
95a2007ce
Politik müdahaleler yapılması
00020009
00060031
Değiúime gösterilen direnç
00006163
Güneydoğuda oluúabilecek bir kriz
73704d53
46540000 AB sürecinde hizmetlerin
00004945 serbestleútirilmesi
Yaúlı araç parkı
43207352
47420000
00000000 Sosyal refahın artması ile ücretlerin
00000000 artması.
Uluslararası ticaretin engellenmesi
00000000f
6d600010
3.14.2 Sektörün Önde Gelen ùirketleri ve Temel Ġúleri
0000000d
32d48502
02000000 CEVA Lojistik (Otomotiv ve FMCG depolama ve dağıtım)
00000000
00000000 Omsan Lojistik (Otomotiv Lojistiği Ve Uzak Mesafe Nakliye)
00000000
Borusan Lojistik (Depolama Ve Uzak Mesafe Taúimaciliği)
00000000
00000000Horoz Lojistik (Uzak Mesafe Taúimaciliği)
00000000
00000000 Arkas Lojistik (Dağitim Ve Uzak Mesafe Taúimaciliği)
00000000 Barsan Lojistik (Antrepo, Depolama Ve Dağıtım)
00000000
00000000Mars Lojistik (Depolama Ve Dağitim)
00000000
01163707Ekol Lojistik (Depolama Ve Süreç Yönetimi, Tekstil, El Aletleri Ve Kozmetik)
27400000Balnak Lojistik (Depolama Ve Dağitim)
15000000
03364657 Yurtiçi-Tibet&Britten Lojistik (Depolama Ve Dağitim)
36300000
Reysaú Lojistik (Otomotiv Ve Araç Nakliyesi)
18400000
06c77747 Adahan Lojistik (Uzak Mesafe Kamyon Nakliyesi)
07400000
1f0000000
Bunların
14626b70dıúındaki úirketler, henüz lojistik adını kullansalar bile salt lojistiğin deniz,
74000002
kara, hava taúımasını veya depo iúletmesini yapmaktadırlar.
04000000
14725859 içinde, en büyüklerinin cirosu ancak 100 milyon dolara ulaúmıú olup pazar
ùirketlerin
5a000002
payları %2–3 civarındadır. Bu cirolar, tümü lojistikten sağlanan cirolar
18000000
14675859
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe000104a464
ffd8ffe00
0104a464
9460001020100c80
94600010
0c80000ffe20c5849
20100c80
43435f50524f46494
0c80000ff
c4500010100000c4
e20c58494
84c696e6f02100000
olmayıp, uluslararası taúıma, liman iúletmeciliği gibi cirolarla konsolide olmuú
3435f5052
6d6e747252474220
rakamlardır.
4f46494c4
58595a2007ce0002
50001010
0009000600310000
0000c484c
616373704d534654
Lojistik hizmetlerin mode‟lar arasındaki dağılımı henüz belli değildir. Ton*km olarak
696e6f021
0000000049454320
000006d6
7352474200000000
rakamlar
e7472524 vardır. 2002 yılı rakamları ile yurt içi taúımacılığın dağılımı úu úekildedir:
0000000000000000
74220585
0000f6d6000100000
95a2007ce
000d32d485020200
Kara
00020009 nakliyesi: %93,0
0000000000000000
00060031
Deniz taúımacılığı: %2,3
0000000000000000
00006163
0000000000000000
73704d53
Havayolu taúımacılığı: % 0,2
0000000000000000
46540000
Boru
00004945 hatları: %1,2
0000000000000000
43207352
0000000000000116
Demiryolu taúımacılığı: %2,3
47420000
3707274000001500
00000000
0000033646573630
00000000
Gelecekte Ulaútırma bakanlığının yapacağı çalıúmalarla bu oranların
00001840000006c7
00000000f
ffd8ffe000104a46494600010201
7747074000001f00
kara nakliyesi
6d600010 için & 65, diğerleri için % 5 Deniz nakliyesi için % 10,
00c800c80000ffe20c584943435f5
0000014626b70740
0000000d
Demir yolları için % 20 oranlarına değiútirilmesi planlanmaktadır. Nihai
0524f46494c4500010100000c48
0000204000000147
32d48502
amaç4c696e6f021000006d6e7472524
258595a000002180
02000000 kara nakliyesinin kombine taúımacılık ile AB normlarından
7422058595a2007ce0002000900
00000146758595a0
00000000
beklenen % 50 oranına inmesidir.
0600310000616373704d5346540
000022c000000146
00000000
Pazarda büyümesi beklenen konular bölgesel dağıtım ileri ve depo
000000049454320735247420000
258595a000002400
00000000
000000000000000000000000f6d
yönetimi olacaktır. Kara nakliyesi için asetler yeterli olup verim
0000014646d6e640
00000000
6000100000000d32d4850202000
0000254000000706
00000000
düúüktür. Mevcut iú kapasitesi artmayacak sadece potansiyelin
000000000000000000000000000
46d6464000002c40
00000000
000000000000000000000000000
büyümesi ile verimli çalıúması söz konusu olacaktır.
0000088767565640
00000000 Türkiye’de Bulunan Yabancı Ortaklı Büyük Ölçekli Lojistik Kuruluúları
ffd8ffe000104a4649460001020100c800c8
000000000000000000000000000
000034c000000867
00000000
0000ffe20c584943435f50524f46494c45000
000000000001163707274000001
00000000
6696577000003d40
10100000c484c696e6f021000006d6e74725
500000003364657363000001840
00000000
00000246c756d690
247422058595a2007ce0002000900060031
00000000
000006c77747074000001f00000
00003f8000000146d
0000616373704d534654000000004945432
01163707
0014626b7074000002040000001
6561730000040c00
07352474200000000000000000000000000
27400000
47258595a000002180000001467
0000247465636800
00f6d6000100000000d32d4850202000000
15000000
58595a0000022c0000001462585
0004300000000c72
00000000000000000000000000000000000
03364657
95a0000024000000014646d6e64
5452430000043c00
00000000000000000000000000000000000
36300000
0000025400000070646d6464000
00080c6754524300
00000000000000000001163707274000001
18400000
002c40000008876756564000003
500000003364657363000001840000006c7
00043c0000080c62
06c77747
7747074000001f000000014626b70740000
4c0000008676696577000003d40
5452430000043c00
07400000
0204000000147258595a000002180000001
00000246c756d69000003f80000
00080c7465787400
1f0000000
46758595a0000022c000000146258595a00
00146d6561730000040c0000002
000000436f707972
14626b70
00024000000014646d6e640000025400000
474656368000004300000000c72
6967687420286329
74000002
070646d6464000002c40000008876756564
5452430000043c0000080c67545
2031393938204865
04000000
0000034c0000008676696577000003d4000
2430000043c0000080c62545243
776c6574742d5061
14725859
000246c756d69000003f8000000146d65617
0000043c0000080c74657874000
636b61726420436f6
5a000002
30000040c00000024746563680000043000
00000436f707972696768742028
d70616e790000646
18000000
00000c725452430000043c0000080c67545
63292031393938204865776c657
5736300000000000
14675859
2430000043c0000080c625452430000043c
4742d5061636b61726420436f6d
5a000002
0001273524742204
0000080c7465787400000000436f70797269
70616e790000646573630000000
2c000000
9454336313936362
676874202863292031393938204865776c6
14625859
000000012735247422049454336
d322e31000000000
574742d5061636b61726420436f6d70616e7
5a000002
313936362d322e3100000000000
0000000000000127
90000646573630000000000000012735247
40000000
000000000001273524742204945
3524742204945433
422049454336313936362d322e310000000
14646d6e
4336313936362d322e310000000
6313936362d322e3
00000000000000012735247422049454336
64000002
000000000000000000000000000
1000000000000000
313936362d322e310000000000000000000
54000000
00000000000000000000
0000000000000000
00000000000000000000000000000000000
3.14.4. Türkiye’deki Lojistik
Fırsatlar
Türkiye, 70 milyon kiúilik nüfusu ile ve 2002 yılı rakamlarına göre 200 milyar doları
aúan bir GSMH‟ye sahiptir. Dünya bankasının verileri, Türkiye‟deki lojistik potansiyelin
GSMH‟nin %13‟ü oranında olduğunu yâni 25 milyar dolarlık bir ölçekte bulunduğunu
göstermektedir. Ġthalat ve ihracat rakamlarımızın hızla arttığı, dıú ticaretimizin geliútiği,
tüketimin yaygınlaútığı bir yapısı vardır. Bu ithalatımızın ve ihracatımızın %50‟si
denizyolu ile yapılırken, geriye kalan %40 karayolu ile yapılmakta, %10 oranında
demiryolu ve havayolu payı bulunmaktadır. Bu nedenle deniz nakliyesi yapan, özellikle
konteyner iúleten kuruluúlar Türkiye‟de yapılanmıúlardır. Bu yapılanma, önce acenta
açmak, sonra acenta ile ortak olmak ve de sonunda kendi adları ile gelmek úeklinde
olmaktadır (Yıldıztekin, 2004).
Boya sanayi
600 M$
60 M$
30 M$
??ecek sekt?r?
3 B$
200 M$
150 M$
Tekstil
5 B$
500 M$
250 M$
Otomotiv yedek parka
3 B$
250 M$
150 M$
uygulanan lojistik hizmetleri, sistematik bir dokümantasyona tâbi tutup ürün hâline
getirebilmiú değiliz. Uluslararası pazarlarda yer almak istiyorsak hizmet pazarlaması
konusunda daha geniú çalıúmalar yapmamız gerekiyor.
Hizmet Kavramı Değiúecektir: Hizmet kavramı müúteriye özel çözüm olacak. Her
endüstri kolunda bulunan iúletmelerin lojistik hizmet gereksinimleri birbirinden çok
farklıdır. Bu konuda müúterinin gereksinimlerinin saptanması ve hazır ürün yerine
müúteriye özel ürün geliútirilmesi gerekmektedir. Lojistik hizmet veren firmaların
algılarındaki farklılık da burada oluúmaktadır. Diğer yandan, bugün, lojistik hizmetleri
3.15. Sonuç: Türkiye’de Lojistik Sektörünün Bekledikleri
iúletme faaliyetleri arasında çok yüksek oranlara sahiptir. Sanayi ve dıú ticaret iúletmeleri
Rekâbet Artacak:
bu mâliyetlerin Türkiye
kısılması ‟deçalıúıyorlar.
için rekâbet, hizmet
Bununkalitesinden
için de yenidaha çok fiyat
lojistik hizmetölçütleri
türleri
üzerinde süregelmektedir.
geliútiriyorlar. Uzmanlaúmıú
Atık Lojistiği, lojistik hizmet
FMCG Lojistiği, sunan firmaların
Ġlaç Lojistiği, az olması
Raf Lojistiği gibi
nedeniyle
uzmanlaúmayabu tipyönelmiú
konulardayeni
tanıdık ve akraba
lojistik iliúkileri
hizmetleri sunanilefirmaları
hâlen hizmet veren
yakında firmalar
Türkiye ‟de
seçilmektedir. Bu konuda
daha yaygın olarak hazırlanan www.logisticsoutsource.com bu konuda bilginin
göreceğiz.
oluúmasına ve sektörde yer alan firmaların sunmakta olduğu hizmetlerin úeffaflaúarak
sunulmasını hedeflemektedir (Yıldıztekin, 2004).
4.1 Giriú
Lojistiğin rekâbette önemi arttıkça, firmalar; lojistik ağ tasarımı, depo ve dağıtım ile ilgili
yatırım noktalarında satınalma yerine sahip olma fırsatını yeğlemektedirler. Firmanın
yatırıma kaynak aktarmadan ve esas iúlerine odaklanıp bu kaynağı asıl iúine aktararak
çalıúması, firmanın rekâbet stratejilerini etkilemekte, daha baúarılı, hedef odaklı
çözümlerle çalıúmalarını sağlamaktadır. Âtıl mâliyet, sezonsallık, dalgalı pazar, talep
değiúkenliğinin çok olması gibi nedenlerden dolayı firmalar; tedârik, depolama, dağıtım
ve nakliye süreçlerini bu iúin ehli firmalara devretmektedirler. Ġúletmelerin kendi öz
faaliyetlerinde uzmanlaúmasından ve úirkete hız ve esneklik kazandırmasından dolayı
müúteri hoúnutluğu sağlamak için Lojistikte Dıú Kaynak Kullanımı‘na yönelim
baúlamıútır.
ùirketler, lojistik süreçlerini dıú kaynak kullanımı ile gerçekleútirme yönünde bir eğilim
benimseseler de varolan yapıda hâlen birçok úirket, lojistik yönetimini kendi içinde iç
kaynak kullanımı yöntemi ile yapmaktadır. Lojistik iúlevlerin iç kaynak kullanımı ile
yönetilmesinin de kendi içerisinde üstün yanları vardır (Yağcı, 2006). Gattorna’ya
(1998) göre bir úirket tüm lojistik operasyonlarını kendi iç bünyesinde gerçekleútirirse,
organizasyonun içinde lojistik yeteneklerini koruyup geliútirebilir, müúteri hizmet düzeyi
ve lojistik mâliyetleri üzerindeki kontrolu elinde tutabilir ve müúterileri ile canlı arayüz
olmayı sürdürür.
Nakliye Bölümü‘nün kontrolunu yitirmek, müúterilerle doğrudan iletiúimi yitirmek ve
rotalarda bir toplama ve dağıtım çizelgelemesi yapamamak, iúletmelerin, lojistik
etkinliklerini kendilerinin gerçekleútirmesini istemesinin ana nedenlerindendir
(Harrington, 1998). Laarhoven ve Sharman’a (1994) göre ise, lojistik hizmet
sağlayıcılarının yetersiz performanslarından çok, lojistik iúlevinin bir iúletme için
öneminin giderek artması, iç kaynak kullanımı yönteminin en önemli nedenidir.
Lojistik sektöründe dıú kaynak kullanımı, aynı zamanda 3. Parti (Taraf) lojistik olarak da
anılmaktadır. Bu kavram, A.T. Kearney danıúmanlarından Jon Africk tarafından ―Birden
fazla lojistik hizmetinin tek bir hizmet sağlayıcı tarafından bir sözleúme kapsamında
sağlanması‖ olarak tanımlanmıútır.
×çüncü parti lojistik úirketlerini, bir úirketin lojistik fonksiyonlarının tümünü ya da bir
kısmını yerine getiren dıú tedârikçiler olarak tanımlamak da olanaklıdır. ×çüncü parti
úirketlerine bırakılan lojistik iúlevleri, özellikle taúıma, depolama, dağıtım gibi yüksek
düzeyde iúletme yatırımı gerektiren hizmetler olmaktadır.
Dıú kaynak kullanımı yaklaúımında geleneksel hizmet satın almaya göre daha içerikli ve
uzun soluklu olması, standart hizmetlerden çok hizmet veren ile alanın ortaklaúa
geliútirdiği özel çözümleri içermesi, iúin nasıl yapıldığından çok iú sonuçlarına
odaklanması gibi farklılıklar yer almaktadır.
Geleneksel
Standart
M??teriye ?zel
?ok boyutlu ta??ma, depolama, ambar y?netimi birbirini tamamlar bi?imde, b?t?nle?ik sistem yakla??m?
Hizmet kalitesi ve esneklik gereksinimlerini de g?z?n?ne alarak toplam sahip olma m?liyetinin en uygun d?zeye in
Firmalar aras?ndaki ba? daha zay?f, hizmet sa?lay?c? firmay? de?i?tirmek daha kolay
Firmalar aras?ndaki ba? daha g??l?, hizmet sa?lay?c? firmay? de?i?tirmek daha zor ve m?liyetli
edemedikleri gelecek için yatırım yapmaktansa, bir 3. partinin kaynaklarını kullanıp,
kullandığı kadar ödeme yaparak mâliyetlerini değiúkene çevirmeyi hedeflemektedir.
Günümüz dünyasında en küçük bir baúarıyı bile yakalamının çok zor olduğu iú
yaúamında, artık úirketler ürün faklılaútırma ile bile dikkat çekici geliúmeler
kaydedemez duruma gelmiúlerdir. Bu doğrultuda Dıú Kaynak Kullanımı, úirketlere
rekâbet üstünlüğü
4.4 Lojistikte sağlayabilir,
Dıú Kaynak ürünlerine
Kullanımın katma değerler katabilir, müúteri hizmetleri
Nedenleri
iúlevlerini geliútirebilir, yeni pazarlara açılımı sağlayabilirler (Foster ve Muller, 1990).
Lojistik sektöründe Dıú Kaynak Kullanımına yönelimin arkasında çok sayıda farklı etken
×çüncü parti lojistik sağlayıcıları, hızlı ve öncül müúteri hizmetleri aracılığıyla
yer alır. Firmaların küresel pazarlara açılması, lojistik gereksinimlerini hızla arttırmıútır.
müúterilerin daha rekâbetçi ve kârlı olmalarını sağlayabilirler (Daugherty ve Pittman,
Yeni girilen pazarlar ve bu pazarlardaki düzenlemeler hakkında bilgi birikimi ve uygun
1995). Değer yaratmanın yolu, müúterinin tedârik zincirini iyi analiz etmekten
altyapı bulunmaması, firmaların 3. parti lojistik úirketlerine yönelmesine neden olmuútur.
geçmektedir.
Dıú Kaynak Kullanımının (DKK) bir nedeni de, úirketlerin kendi iç kaynaklarıyla
Bunun yanısıra tam zamanında üretim, esnek üretim sistemleri gibi yöntemler bu
gerçekleútirmelerinin oldukça mâliyetli ve zahmetli olduğu sabit yatırımların
sistemleri besleyecek kaynakların plânlamasını ve yönetimini daha da
mâliyetlerini düúük tutmak istemeleridir. Lojistik hizmet sağlayıcıları, yaptıkları
karmaúıklaútırmıútır. Böyle sistemleri destekleyecek süreçleri ve bilgi sistemlerini
yatırımlardan birden fazla müúterisini yararlandırdığı için úirket baúına düúen mâliyet
kurmak ve iúletmek özel yetkinlikler gerektirir. Ayrıca yüksek kurulum mâliyetleri ve
azalmaktadır. Aynı zamanda yerel bir úirket DKK ile dünya pazarına çok daha kolay, hızlı
uzun devreye alma süreleri, firmaların kendi iç organizasyonları ile bu sorunların
ve daha az mâliyetle açılabilir.
üstesinden gelmelerini olanaksız kılmaktadır.
DKK‘nın en büyük önemi úirketlerin kendi ana faaliyetlerine odaklanmalarını ve
Piyasalardaki dalgalanma
yönetim düzeyinde ve talepteki
úirketlerin değiúiklikler,
stratejik plânlama firmaları, yüksek
ve yönetim yatırımlardan
faaliyetlerine daha çok
kaçınmaya, sabit mâliyetlerini en aza çekmeye zorlamaktadır. Firmalar tahmin
zaman ayırmalarına olanak tanımasıdır.
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100480
0480000ff
e20c58494
4.6 Lojistikte Dıú Kaynak Kullanımının ×stünlükleri
3435f5052
4f46494c4
50001010
Lojistikte Dıú kaynak kullanımının baúlıca üstünlükleri úu úekilde özetlenebilir:
0000c484c
696e6f021
Ana Ġúe Odaklanmak: Günümüzün pazar koúulları, tedârikçi-üretici-müúteri
000006d6
e7472524
zincirinde iúlerin giderek daha karmaúık yapılarda yönetilmesini gerektirmektedir.
74220585
95a2007ce
Birbiri ile etkileúim ve uyum içinde çalıúması gereken bu yapıları kurmak ve
00020009
yönetmek, büyük finans kaynakları, birçok konuda bilgili yönetim katmanları ve
00060031
00006163
yoğun ilgi gerektirmektedir. Lojistik sektöründe dıú kaynak kullanımı ile ulaúılmak
73704d53
istenen hizmet düzeyi ne ise salt bunun tanımlanması yeterli olmakta, lojistik ile
46540000
00004945
ilgili, finansman dâhil sorumluluk, dıú kaynak kullanımı úirketine devredilmektedir.
43207352
47420000
Hizmet alanın yapması gereken tek úey stratejiyi belirlemek, hedefleri koymak ve
00000000
iliúkiyi yönetmektir. Hizmet alan firma, zamanını ve kaynaklarını ana yetkinliğine
00000000
00000000f
yönelik olarak daha verimli
6d600010
kullanabilmektedir.
0000000d
32d48502
02000000 Mâliyetin Azaltılması: Dıú kaynak kullanımı hizmeti veren kurumlar,
00000000
müúterilerinin herhangi birinin tek baúına sahip olduğundan çok daha büyük bir
00000000
00000000
ölçeğe sahiptirler. Örneğin, birden çok firmanın sipâriúlerinin birleútirilmesi ile
00000000
nakliye, gümrükleme, malzeme taúıma gibi mâliyetleri azaltmak, kaynakları daha
00000000
00000000
verimli kullanmak olanaklı olmaktadır. Bu nedenle hem satınalma mâliyetleri hem de
00000000
00000000
iúletim mâliyetleri daha düúüktür. Rota optimizasyonu, büyük ölçeklerden
00000000
kaynaklanan indirimler gibi operasyonel verimliliği arttırıcı üstünlükler de gözönünde
00000000
00000000
bulundurulmalıdır.
01163707
27400000 Sabit Mâliyetin Değiúkene Dönüútürülmesi: Lojistik bilgi sistemlerinin
15000000
03364657
kurulması, yüksek mâliyetli yük taúıtları, geniú depo alanları, çok sayıda insangücü
36300000
gibi gerekli kaynakların sağlanmasında ilk mâliyet çok yüksektir. Lojistik sistemini
18400000
06c77747
kendisi için kuran her úirket, bu sabit mâliyetlere katlanırken, dıú kaynak kullanımı
07400000
úirketleri toplamda çok daha büyük bir havuzda erittikleri sabit mâliyetleri
1f0000000
14626b70
müúterilerine yansıtmayabilmekte, dolayısıyla kapasite gereksinimi artıp azalırken
74000002
kullanıcı esnek ve düúük bir mâliyet modeli ile
04000000
14725859
hareket edebilmektedir.
5a000002
18000000 Mâliyetlerin Önceden Bilinmesi: Piyasalardaki âni dalgalanmalar ve talepteki
14675859
5a000002değiúimlerle baúa çıkabilmek için úirketler, farklı durumlarda mâliyetlerinin nasıl
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe
ffd8ffe00
0104a464
000104
94600010
a46494
20100480
600010
0480000ff
201004
e20c58494
800480
3435f5052
değiúeceğini önceden bilmek istemektedir. Buna ek olarak eğer
000ffe2
4f46494c4
0c5849
firma bir pazara ilk defa giriyorsa, o ülke ya da pazarın koúullarını
50001010
43435f5
0000c484c
önceden bilemeyeceğinden mâliyetler açısından çeúitli sürprizler
0524f46
696e6f021
494c45
yaúayabilmektedir. Birçok úirket, hem deneyim hem de bilgi
000006d6
000101
e7472524
eksikliği nedeniyle, lojistik mâliyetlerini belirleme ve ileriye yönelik
00000c
74220585
484c69
değiúimi tahmin etmede zorlanmaktadır. Öte yandan hizmeti sunan
95a2007ce
6e6f021
00020009
firma, lojistik alanında uzmanlaúmıú, deneyim sahibi olmuú
000006
00060031
d6e747
00006163
olduğundan risklerini daha iyi yönetebilmekte, mâliyetini daha iyi
252474
73704d53
hesaplayıp hizmeti alan firmaya taahhüt edebilmektedir. Böylece,
220585
46540000
00004945
95a200
hizmeti alan firmaya, hizmetin toplam sahip olma mâliyeti
43207352
Belirlenmiú Hizmet Düzeyleri: Dıú kaynak kullanımı úirketleri, müúterilerinin
7ce000
konusunda çok ayrıntılı ve kesin bilgi verebilmektedir.
47420000
200090
alacakları hizmetin tüm parametrelerini önceden belirleyebilmektedirler. Bu hizmet
00000000
006003
00000000
düzeylerinin
100006 sağlanamaması durumunda uygulanacak yaptırımlar da
00000000f
163737
belirlenebilmekte, böylece taahhütlerin gerçekleútirilmesi güvence altına
6d600010
04d534
0000000d
alınmaktadır.
654000
32d48502
000004
02000000
945432
Bilgi Teknolojisini Doğru Kullanmak: Günümüzde lojistik yönetimi önemli ölçüde
00000000
073524
00000000
Bilgi Teknolojisine (BT) dayanmaktadır. Dolayısıyla BT‘nin doğru seçimi,
742000
00000000
000000
uyarlanması ve yönetimi, rekâbet edebilirliğe büyük katkıda bulunmaktadır. BT‘ yi
00000000
000000
00000000
doğru kullanmayan firmalar, lojistik sürecini etkin biçimde kontrol edememe, tedârik
000000
00000000
000000
sürelerinin uzaması ya da aksaması, sistem içindeki stokların artması, bütünleúmenin
00000000
0f6d600
00000000
sağlanamaması gibi büyük sorunlar ile karúılaúabilmektedir. Bu durum, Lojistik‘te
00000000
010000
00000000
0000d3
BT uygulamalarını deneysel bir yaklaúımla ele almayı büyük bir risk durumuna
00000000
2d4850
getirmektedir. BT‘ni, etkin lojistik yönetiminde hizmet alan firmanın iú hedeflerine
01163707
202000
27400000
000000
uygun bir úekilde yönetmek, dıú kaynak kullanımı úirketlerinin sorumluluğudur.
15000000
000000
Dolayısıyla bunu baúaramadıkları takdirde bu úirketler, önemli yaptırımlarla karúı
03364657
000000
36300000
karúıya kalırlar. Bu durum, dıú kaynak kullanımı úirketlerinin sağladığı en önemli
000000
18400000
000000
yararlardandır.
06c77747
000000
07400000
000000
Süreç ve Prosedürler: Lojistik zincirinin iyi ve etkin biçimde iúlemesi, birbiriyle
1f0000000
000000
bütünleúmiú birçok alt sürecin, birçok farklı grup ya da firmanın uyum içerisinde
14626b70
000000
etkileúimiyle olanaklıdır. Bir lojistik hizmetinin kalitesi; tanımlı, iletiúimi yapılmıú
74000002
ve uygulanan süreçlerin varlığına bağlıdır. Değiúiklik yönetiminden risk yönetimine
000000
04000000
kadar geniú bir çerçeveyi doldurması gereken süreçler sorun olasılığını azalttığı gibi,
000000
14725859
çıkması kaçınılmaz olan sorunlarda da çözümün çok
000000
5a000002
000000
18000000
000000
14675859
5a000002
000000
2c000000
001163
14625859
707274
5a000002
000001
40000000
500000
14646d6e
003364
64000002
657363
54000000
000001
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100480
0480000ff
e20c58494
hızlı ortaya çıkmasını sağlamaktadır. Etkin dıú kaynak kullanımı firmaları ise,
3435f5052
süreçleri ve prosedürleri oluúturabilmek için lojistik uzmanları, çeúitli
4f46494c4
yöntembilimleri, kalite ve yetkinlik yönetimi sistemleri kullanmaktadırlar. Süreçlerin
50001010
aksamadan iúlemesi için gerekli önlemlerin alınmasının yanısıra, yanlıú teslimat,
0000c484c
iade, yolda hasar görme gibi istisnaî durumlarda da sorunun en kısa sürede
696e6f021
giderilmesi için gerekli adımlar önceden belirlenmiútir.
000006d6
e7472524
74220585
95a2007ce
00020009
00060031 Geniú ve Esnek Kaynak Havuzu: Geniú bir alana yayılmıú olan lojistik
00006163
hizmetlerinin, farklı zamanlarda gerektirdiği farklı uzmanlık ve kaynaklar ancak
73704d53
46540000
geniú bir kaynak havuzundan sağlanabilir. Bu havuzun bir úirket tarafından
00004945
43207352
yönetilmesi de kaynak yönetimini, bütünleúmesini ve eúgüdümünü
47420000
kolaylaútırmaktadır. Özellikle dönemsel ya da mevsimsel olarak üretim ya da dağıtım
00000000
00000000
gereksinimleri artan firmalar için dıú kaynak kullanımı firmaları büyük esneklik
00000000f
sağlamaktadır. Kısa süreler için çok miktarda nakliye aracı, insan kaynağı, depo alanı
6d600010
0000000d
sağlama gibi olanaklar vardır. Firmanın bu hizmetleri kendisinin yapması durumunda
32d48502
ya dönemsel darboğazlar ya da ölü dönemlerde âtıl kapasite ortaya çıkmaktadır.
02000000
00000000
00000000
00000000Kaynak Sürekliliği: Ġúten ayrılma, hastalık, izin gibi kaynak sürekliliğini tehdit
00000000
00000000
eden durumlar ile mücadele edebilmek ve beklenmedik durumlar için önlem
00000000
geliútirmek bir dıú kaynak kullanımı úirketinin fazla ek kaynak gerektirmeden
00000000
00000000
yönetebileceği konulardır.
00000000
00000000 Mâliyet ve Teknoloji Risklerinin Azalması: Özellikle proje yönetimi hataları,
00000000
01163707
yanlıú teknoloji seçimi, kaynak yetersizliği, hedef yönetiminin olmaması gibi
27400000
15000000
nedenlerle mâliyetleri çok yükselebilen lojistik projelerinde, bu konuda gerekli
03364657
önlemleri almak ya da önlem alamadığı takdirde de sonucuna katlanmak, müúteri
36300000
18400000
úirketin sorumluluğu olmaktan çıkıp dıú kaynak kullanımı úirketinin sorumluluğu
06c77747
durumuna gelmektedir.
07400000
1f0000000
Lojistik hizmetlerinin dıú kaynak kullanımı ile gerçekleútirilmesi de úöyle özetlenebilir:
14626b70
74000002
04000000
14725859
1. Firmaların pazarlama ve dağıtım ağlarının, küçük miktarlar için bile her
5a000002
noktaya ulaúmasına olanak sağlar. Bu sâyede firmaların pazarda daha hızlı hareket
18000000
14675859
ederek müúterilerine ulaúmasını sağlar.
5a000002
2.
2c000000 Çok kullanıcı, depolama hizmetleriyle firmaların stoklama mâliyetini azaltır.
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002 Tablo 4.2: D?? Kaynak Kullan?m?n?n Etkileri
54000000
Etmen
?ok Olumsuz
Olumsuz
Etkisiz
%0
4.7 Dıú Kaynak Kullanımının Etkileri
%9
%0
%7
%44
%49
%0
Sistem Performans?
%0
%11
%33
%56
%0
Servis Yenili?i
%0
%2
%39
%57
%2
Sistem Geli?imi
%2
%2
%49
%40
%7
Sorun ??zme
%0
%6
%29
%55
4.8 Lojistikte Dıú Kaynak Kullanımında Yaúanan Sorunlar
%10
Anlatılan birçok yararının yanısıra dıú kaynak kullanımı, özellikle iki firma arasındaki
iliúkinin doğru tanımlanıp yönetilmediği durumlarda çeúitli sorunlar yaúanmasına da yol
açabilir.
Dıú Kaynak Kullanımında en çok korkulan konulardan biri, firmanın lojistik iúlevi
üzerindeki kontrolunu yitirme endiúesidir (Mersin, 2003b). Ayrıca uzun vâdeli olarak bir
firmaya bağlanmak, seçenekleri yeterince değerlendirememe, fiyat pazarlığında güç
yitirme gibi endiúeleri beraberinde getirmektedir. Bu endiúeler haklı olmakla birlikte,
çeúitli önlemlerle etkisinin azaltılması da olanaklıdır.
Dıú Kaynak Kullanımı sözleúmeleri klasik bir satınalma sözleúmesi gibi ele
alınmamalıdır (Mersin, 2003b). Sözleúmelerin oluúturulması sırasında beklentilerin ve
ölçüm yöntemlerinin doğru olarak belirlenmesi önemlidir. Hizmet veren ve alan firmanın
düzenli toplantılarla biraraya gelmesi, hattâ hizmet alan firmanın kullanılacak bilgi
sistemine doğrudan eriúim ile kendisi ile ilgili etkinlikleri anlık olarak izleyebilmesi
önemlidir.
Her köklü değiúim projesinde olduğu gibi lojistik iúlevlerinin dıúarıya verilmesi
projelerinde de, değiúim yönetimi ve kültür yönetimi süreçlerinin gözönüne alınıyor
olması zorunludur.
Lojistikte dıú kaynak kullanımı için farklı opsiyonlar vardır: Ortaklık Anlaúmaları
(Partnership Agreements), ×çüncü Parti Lojistik Anlaúmaları (Third Party Logistics ag.),
Dördüncü Parti Lojistik Anlaúmaları (4PL ag.) ve Bütünleúik Hizmet Anlaúmaları
(Integrated Services ag.) (Wood ve diğerleri, 1995).
×çüncü Parti Lojistik Anlaúmaları: Bu tip anlaúmalarda hem hizmet alan, hem de
hizmet veren lojistik sistemin geliútirilmesi için finansal açıdan bir katkı yapar. Bu
hizmetlerden dolayı aralarındaki iliúki formeldir ve yazılı anlaúmalarla teminat altına
alınır. Bu tip anlaúmalarda hizmet veren taraf, kaynaklarını hizmet alan tarafın
gereksinimine göre değiútirir. Bilginer’e (1999) göre bu tip anlaúmalarda hedefler
ortaktır. Ortaklığı bozmak daha zor ve mâliyetlidir.
Dördüncü Parti Lojistik (4PL) Anlaúmaları: Bu tip anlaúmaların mantıksal açıdan
3PL anlaúmalardan çok fazla farkı yoktur. Aradaki tek fark, 4PL úirketin hizmet alan
taraf için farklı kaynakları bir araya getirmesi ve bilgi sistemleri ile eúgüdümü
sağlamasıdır (Yağcı, 2006).
Wood ve diğ. (1995) göre baúarılı bir ortaklığın 6 temel karakteristiği vardır:
1Tarafların ortak bir vizyonu ve bakıú açısı olmalıdır.
2Ortaklar birbirlerini her yönüyle değerlendirmeli ve seçimde bilimsel yönetemler
kullanmalıdır.
3Ortaklar arasında bilgi paylaúımı açık olmalıdır.
4Ortakların rolleri net ve belirgin olmalıdır.
5Ortakların rolleri iyi geliútirilmiú kurallar ile sınırlandırılmalıdır.
6Tüm ortaklıklar için ortaklığı bozmak, her iki taraf için de kolay ve mâliyetsiz olmalıdır.
4.10.2 3PL Kavramı
3PL, bir lojistik sürecin dıú kaynak kullanılarak yapılmasından çok öte bir úeydir. 3PL
kurulan lojistik, iú ortaklığından çok ileri bir noktadır. Bir danıúmanlık firması olan
KPMG tarafından, dıú kaynak kullanımında lojistik iú ortaklığı kavramı geliútirilmiútir.
Bu kavram içerisinde üç ortaklık tanımlanmıútır ve bunları kendi içlerinde
değerlendirmek gerekir. Dıú kaynak kullanımı, bu noktada Lieb ve diğerlerinden farklı
olarak 2. düzey, sözleúme lojistiği ya da daha sık kullanımı ile üçüncü parti lojistik,
ortaklığın ulaútığı son nokta olarak tanımlanır. Magill ve dig.(2000)‘nin raporunda
tanımlanan üç farklı ortaklık düzeyi úunlardır:
1Ġú ortaklığının ilk basamağı, nakliye hizmetlerinin satın alınmasıdır. Bu çok temel
bir alıcı-satıcı iliúkisi olup, tek bir úirketten bu hizmetin satın alınmasını içerir.
2Ġkinci düzey ise ―Dıú Kaynak Kullanımı‖ dır. ùirketler mâliyet üstünlüğü için
birkaç lojistik faaliyetini sağlamak üzere bir firma ile anlaúırlar.
3×çüncü ve son düzey ise, firmaların genel olarak operasyonel düzeydeki lojistik
etkinliklerinin tümünü veya çoğunu dıú kaynaktan tedârik ettiği ―×çüncü Parti
Lojistik‖ dir.
Lojistikte dıú kaynak kullanımı için lojistik hizmetlerin tümünün bir firma tarafından
yerine getirilmesi zorunlu değildir. Önemli olan, birbirine değen (ardıúık) en az üç
hizmetin bir optimizasyon sağlayabilecek úekilde aynı kuruluú tarafından yerine
getirilmesi veya kontroludur. Bu hizmeti yapan veya kontrol eden kuruluú, 3PL (3. Parti
Lojistik ) kuruluúu olarak anılmaktadır. 1 parti üretici, 2. parti tüketici, 3. Parti Lojistik de
bu iki nokta arasında hizmeti yöneten kuruluú olarak adlandırılmaktadır.
Tablo 4.3: Lojistik ?? Ortakl??? D?zeyleri (Magill ve dig. , 2000)
?l??t
Nakliye Hizmetlerinin Sat?n Al?nmas?
D?? Kaynak Kullan?m?
*??nc? Parti Lojistik
Vizyon
—K?s?tl? ?li?ki
—?irketler, kendi hedeflerini ger?ekle?tirmek i?in ortakl?k kurarlar.
—Kazan-Kazan ili?kisi
Stratejiler
—Nakliye ya da lojistik ?irketlerini kar?? kar??ya getirip d???k m?liyet elde etmek. —?? y?k?n? ?ebeke operat?r? taraf?ndan enb?y?kl
—Lojistik ?irketin varl?klar? kullan?larak verimlilik ve etkinlik elde edilir. —?l?ek ekonomisi
—Lojistik faaliyetlerin ?o?unun d?? kaynak ile al?nmas? ile altyap?sal geli?melerin sa?lanmas?
Y?netim ve
—?ok nadir olarak
—1 y?ll?k s?zle?meler
—2/3 y?ll?k s?zle?meler
Kontrol
s?zle?me ile ?al???l?r. —Nakliye m?liyetlerinin d???r?lmesine odaklan?l?r.
—M?liyetin yan?s?ra hizmet kalitesine de odaklanma
—M?liyet, kalite ve hizmet performans?n?n d?nemsel olarak ?l??mlenmesi
S?re? ve Hizmetler
—Verilen hizmet ?e?itleri ve b?t?nle?me d???kt?r.
—S?re?ler k?smen b?t?nle?iktir ve nakliye hzimetinin yan?nda birka? hizmet de eklenmi?tir.
—Bir?ok faaliyet d?? kayna?a devredilmi?tir ve s?re?ler t?m?yle b?t?nle?iktir.
Bilgi
-D???k b?t?nle?me
—EDI ile desteklenen bir
—Atanm?? bilgi sistemleri yaz?l?m
Sistemleri
b?t?nle?me.
ve donan?mlar? ile tam b?t?nle?im.
Altyap?s?
yapılabilmesidir.
Yapılan anlaúma, lojistik faaliyetlerin tümünü ya da bir kısmını içerebilir, ama en azından
nakliye yönetimini, faaliyetlerin yürütülmesini ve depolamayı içermelidir. 3PL iúletmesi
ve müúterileri arasındaki anlaúmalar, zaman içerisinde, içerik olarak salt bir ortaklık ve
mutabakat sözleúmesinden, taraflara karúılıklı yarar sağlayan ve sürekliligi olan bir
stratejik ortaklık olarak benimsenmesi yönünde değiúmiútir
(Virum, 1993; Bagchi ve Virum, 1998).
ve malzeme akıúının özellikleri gibi iúlevleri dikkate alacak úekilde
müúterilerle kendi ortaklık türünde sınıflandırılabilirler. 3PL
tedârikçilerinin arasındaki diğer bir sınıflandırma, cografî olarak faaliyet
alanlarının nasıl plânlanmıú olduğu ve 3PL tedârikçilerinin, lojistik
hizmetleri ne derece kendilerinin sağladığı ve/veya taúeron firmalara
devrettikleri konusundadır (Gülen, 2005).
Bir baúka önemli nokta da, nakliye veya depolama faaliyetleri için gerçekleútirilen 3PL
iúinin ne derecede ana iú konusu veya salt yan faaliyet olduğudur. Lojistik
anlaúmalarının temel kazançları, ölçek ve kapsam ekonomilerinin geliúimi, faaliyetlerin
verimliliği, pazarlık gücü, hizmetlerin kapsamı, daha hızlı öğrenme, diğer tedârikçilerle
bağlantılı çalıúabilme, her tür bilgi, yeni sistemlere hızlı uyum sağlama, tedârik zincirinin
yeniden yapılandırılması, düúük yatırım mâliyetleri ve daha düzenli üretimdir (Ballou,
2004).
3PL firmalarının bir endüstri olarak geliúiminin birinci, ikinci ve üçüncü dalgaları olarak
konu edilen tartıúmalar, bu endüstrideki iúletmelerin büyümesinde aúamaları
göstermektedir (Berglund vd., 1999). Birinci dalga, geleneksel taúımacılık iúletmelerinin
3PL olarak gelistiği 1980‘li yıllarda baúlamıstır. Ġkinci dalga olarak kabul edilen
3PL kavramında
iúletmeler, 1990‘larınbirinci parti,
baúlarında nakliyeci
ortaya çıkmıstır. veya
Bunlaratedârikçi, ikinci
örnek olarak CEVA,parti
DHLise
ve
alıcıdır.
FedEx vb.×çüncü parti gösterilebilir.
gibi iúletmeler ise, verdiği×çüncü
hizmetin birisemarka
dalgada adıConsulting,
Anderson olmasa GE da
lojistik i2
capital, hizmetlerin taúeronluğunu
ve Manugistics yaptığı
gibi danıúmanlık, finansveve/veya
komisyoncu olarak görev
biliúim teknolojisi (BT)
üstlenen
yönetim bir iúletmedir.
iúletmeleri 3PLyerlerini
bu endüstride tedârikçisi ve müúteri arasında öngörülen
almıslardır
stratejik
(Gülen, ortaklık, çoğunlukla ortaya konulan performansın kalitesini
2005).
garanti etmedesağlayıcıları,
Lojistik hizmet önemlidir. ortaklıgın kapsamı, tasarımı ve yönetimi,
müúteriye uyumluluk ve sorumluluk alma derecesi, nakliyecilerin ve
tedârikçilerin bilgi düzeyi
4.10.4 3PL Hizmet Sağlayıcı Firmaların Sınıflandırılması
Bilgi346540000000049
teknolojilerindeki geliúmeler, üçüncü parti lojistik úirketlerinin
454320735247420
geliúmesinde en büyük katkıyı sağlayan etkenlerden biridir. Özellikle
000000000000000
internet ve elektronik ticaretin geliúmesi, firmaların lojistik firmaları ile
sahiptir.
iúbirliği yapmalarında önemli etkiye
000000000000f6d6
000100000000d32
Firmanın ayrı bölümler hâlinde lojistik hizmetlerine yardım sağlayan
d48502020000000
firmalar ile kurulu olan iliúkiler, bâzı durumlarda kararda etkili
000000000000000
olmaktadır. ×çüncü parti lojistik firması ile sağlanacak iliúki, bu
000000000000000
nedenle dirençle karúılaúabilir. Bu durum, özellikle firma bünyesinde bu
000000000000000
iúlevlerde görev alan personelde rastlanabilen bir durumdur.
000000000000000
4.10.6 3PL ùirketin Seçimi ve Yönetilmesinde Kritik Etmenler
000000000000000
1. Ġç ve Dıú Amaç Belirlenmesi: ùirketin esas amacı ve dıú kaynaktan beklentileri
açıkça tanımlanmalıdır. ―×çüncü parti sağlayıcısı ile iliúkisinden ne beklemektedir ?‖
0000000000000116
sorusunun yanıtı verilmelidir. Projenin baúarısının iyi bir úekilde ölçülebilmesinin iyi bir
yolu 370727400000150
olduğu için, amaçların net tanımı kılavuz hâline getirilmelidir. Potansiyel 3PL
úirketinin
4.10.5 3PLyapması
Hizmetgerekeni
000000336465736 Sağlayıcı anlamasına
Firmanınyardımcı
Seçimi olması için SMART (Özel, Ölçülebilir,
Ulaúılabilir, Gerçekçi ve Ġzlenebilen) amaçlar açıklanmalıdır. Ana amaçlar, toplam
300000184000000
tedârik zinciri mâliyetlerini ve müúteri gereksinimlerini optimize edecek úekilde tedârik
Firmaların 3. parti lojistik firmaları için çalıúma ya da çalıúmama kararlarında úu
zinciri amaçları ile iliúkili olmalıdır (The National Industrial Transportation League,
6c77747074000001
2003).
etmenler rol oynamaktadır:
f000000014626b70
740000020400000
0147258595a00000
Mâliyet ve hizmet etkinliği
218000000146758
Bilgi teknolojileri
595a0000022c0000
Ġliúkiler. Merkeziyet konusu; temelde lojistik faaliyetlerinin, firmanın
2.00146258595a0000
3PL Seçim Ölçütlerinin Geliútirilmesi: ×çüncü parti lojistik sağlayıcılarının
ana iú kollarından birini oluúturma ya da oluúturmama durumu ile
değerlendirilmesi, belirlenen amaçlara dayalı seçim ölçütü oluúturulması ile baúlar.
024000000014646
iliúkilendirilebilir.
Ana ölçüt, servis kalitesi, mâliyet kapasite ve teslîmat kapasitesini içermelidir.
d6e6400000254000
Risk ve kontrol etmenleri ise; firmanın ürün veya hizmetlerinin içeriği
Bunlar, çoğunlukla kullanılan ölçütlerdir. Bunların yanında, finansal güç, bilgi
ile belirlenir. Özellikle savunma sanayi ve tehlikeli malzemeler gibi
00070646d646400
özellikli ürün
sistemleri sağlayan
altyapısı, operasyon ve ücretlendirme esnekliği ve yönetim
0002c40000008876
7565640000034c00
000086766965770
00003d400000024
6c756d69000003f8
uzmanlığı gibi baúka seçim ölçütleri de eklenmelidir. Potansiyel lojistik
sağlayıcılarının kültürel uyumu da önemli ölçütler arasındadır (The National
Industrial Transportation League, 2003).
Öncelikle bu aúama geçilmelidir. Bir sonraki adım teklif isteme (TĠ) belgesi
hazırlamaktır. TĠ belgesi, dıú kaynaklardan edinilecek iúlevler için müúteri
gereksinimlerini net bir úekilde özetlemektedir. Ayrıca hizmet sağlayıcıdan beklentiler de
bu belgede yer almaktadır. Bu noktada, ölçütler, performansı izlemek ve geliútirmek için
kullanılacaktır. Bir TĠ belgesi, úirket hakkında genel bilgi, müúteriler hakkında bilgi ve
lojistik gereksinimlerini (depolama, malzeme elleçleme ve ulaútırma) içermelidir. Ayrıca
4.11belge,
bu ×çüncüpotansiyel
Parti Lojistik Hizmetini
hizmet Uygulama
sağlayıcılar Süreci geçmiú, fiyatlandırma verisi,
için örgütsel
yetenekler ve müúterilerinin listesi gibi özel bölümler de içermelidir (Kasilingam, 2004).
×çüncü Parti lojistik hizmetini uygulama süreci, en yüksek yararı elde edebilmek için
eksiksiz ve titiz olarak yapılmalıdır. Uygulama süreci 4 evreyi içeren bir yaklaúım
úeklinde
2. değerlendirilebilir
Evre: Hizmet (Kasilingam, 2004). Birinci evre, dıú kaynaklardan
Sağlayıcının Seçilmesi:
Bu evre iki
edinilecek aúamadankapsamını
hizmetlerin oluúur. Birinci aúama,
belirlemek potansiyelhizmet
ve muhtemel hizmet sağlayıcılarınteklif
sağlayıcılardan dıú
kaynaklardan edinilecek
istemenin (TĠ) iúlevler için tanımlanmasını
gerçekleútirilmesidir. içerir. Lojistik
Ġkinci evre, hizmet iúlevi
sağlayıcı için potansiyel
seçmek için bâzı
hizmet
ölçütleresağlayıcıların bir listesi,
dayanarak adayları ticaret dergilerinden,
tanımlamaya yayınlanmıú
ve değerlendirmeye araútırmalardan
odaklanmıútır. ve
×çüncü
web
evre, sitelerinden
sözleúmeyibulunabilir
beklentiler,(Kasilingam, 2004). ve
zaman periyodu Ġkinci aúama,
fiyata göre hizmet için sözleúme
müzâkere etme ve
yapmak üzere bir
sonuçlandırmayı içerir.veya birkaçdıúhizmet
Son evre, sağlayıcının
kaynaklardan edinme seçilmesidir. Bu,vetekliflerin
sürecini yönetme izlemeye
değerlendirilmesi,
odaklanmıútır. web sitelerinin ziyaret edilmesi, referanslar elde edilmesi ve sonra tüm
bunların analitik olarak birleútirilip, son elemeye kalanların listesinin oluúturulmasını
1. Evre: Gereksinimlerin Kapsamı:
içerir. Analitik olarak elde edilen sonuçlar, deneyime dayalı bilgi ile birleútirilebilir ve
Bu evre, iyi bir lojistik hizmet sağlayıcı seçerken ilk ve en önemli adımdır. Alıcı, dıú
son olarak da kullanılacak hizmet sağlayıcılar seçilir
kaynaklardan edinilecek lojistik iúlevleri mutlaka tanımlamalıdır. Bu iúlevlerin kapsamı
(Kasilingam, 2004).
olan coğrafî bölge, müúteriler ve mallar da iyi tanımlanmalıdır. Buna örnek olarak,
bilgisayar
3. yazıcılarınınHazırlanması,
Evre: Sözleşmenin uluslararası müúteriler
Uygulama için depolama iúlevlerinin yönetiminin,
ve Ġzleme:
Bu aúama, gerçek
dıú kaynaklardan sözleúmeyi
edinilmesi içerdiği
verilebilir. için tanımlamak
Ġúlevleri çok önemlidir. Sözleúme;
ve onları hizmet
dıú kaynaklardan
gereksinimleri,
edinilenlerle en fiyat, ödeme uydurmak
iyi úekilde çizelgesi, süre
nasıl veyapılacaktır?
diğer özel olarak hariç
Genelde, tutulacak
alıcının güç ve
eklenecekleri
zayıflıklarının içermelidir
analizinin, (Kasilingam, 2004). Özelilekoúullar;
satıcının gereksinimleri sözleúmenin
eúleúmesi bu süreçteiptali, fiyat
yardımcı
artıúları
olacaktır.veDiğer
mâliyet tasarruflarının
benzer úirketlere paylaúılması ile ilgili değerlendirme
karúı karúılaútırmalı konuları içerebilir. Hizmeti
yapmak, dıú
ölçme ve ölçme
kaynaklardan sıklığı için
edinilecek kullanılacak
iúlevlerin ölçütlerin türünü
tanımlanmasına de içermelidir.
yardımcı olacaktır.
ùirket tarafından hizmet sağlayıcıya verilecek desteğin türü ve boyutu ve eğitim
gereksinimleri de açıkça belirtilmelidir.
DKK yaklaúımında, geleneksel hizmet satın almaya göre daha kapsamlı ve uzun soluklu
olması, standart hizmetlerden çok hizmet verenle alanın ortaklaúa geliútirdiği özel
çözümleri içermesi, iúin nasıl yapıldığından çok iú sonuçlarına odaklanması gibi
farklılıklar yer almaktadır.
Bu nedenle DKK sözleúmelerinin de, standart bir satınalma sözleúmesinden çok farklı
bir yapıda olması ve uzun süreli bir iliúkiyi sorunsuz yürütebilecek kapsama ve esnekliğe
sahip olması gerekmektedir.
Kapsam Ġçi Hizmetler, Kapsam Dıúı Hizmetler ve Ek Fiyata Tabî Hizmetler, ayrıntılı
olarak karara bağlanmalıdır.
DKK projelerinin baúarısı için yalnızca hizmet sağlayıcının çabası yeterli olmayacaktır.
Hizmet kapsamındaki iúlerin etkin biçimde sunulabilmesi için her iki tarafın yerine
getirmesi gerekli sorumluluklar ve birbirinden beklentileri olacaktır. Bu bölümde, hem
hizmet sağlayıcısının hem de hizmet alanın sorumlulukları ayrıntılı olarak tanımlanmalı,
ayrıca bu sorumlulukların sınırları da çizilmelidir (Mersin, 2003c).
Bir DKK projesinin baúarılı olması için; tarafların projeye inanmıúlığı, hizmet
sağlayıcının finansal istikrarı, esneklik, kültürel uyum, rekabetçi maliyet gibi birçok öğe
önemli rol oynamaktadır. Tüm bu öğelere ek olarak ―sözleúmenin sürdürülebilir olması‖
yaúamsal önem taúımaktadır.
Herhangi bir iúte olduğu gibi üçüncü parti lojistik iúi de bir alıcı ve bir satıcı
içermektedir. Satıcı, gerekli olan lojistik hizmetini sağlayan üçüncü parti lojistik úirketi
olup alıcı; bu hizmetleri kullanacak müúteri úirkettir. Buradaki engeller; beklentiler, alıcı
ve satıcının anlayıúı ve deneyimleridir. Bu yüzden, üçüncü parti lojistiğin büyümesinin
önündeki engeller, yaygın olarak iki alanda toplanmıútır: Alıcının sınırlamaları ve üçüncü
parti lojistik hizmet sağlayıcılarının sınırlamaları
(Maltz ve Lieb, 1995).
1. Alıcının Sınırlamaları:
Birinci sınırlama, ölçüm ile ilgilidir. ùirketler öncelikle lojistik mâliyetlerini düúürmek
için lojistik iúlevlerinin birini veya daha fazlasını dıú kaynaklardan edinme yoluna
giderler. Eğer tüm lojistik iúlevler dıú kaynaklardan edinildi ise beklenti ve gerçekleúme
miktarını belirlemek genellikle kolay ve basittir. Bununla birlikte, birçok firma salt birkaç
iúlevi dıú kaynaklardan edinmektedir. Bununla ilgili sorun, dıú kaynaklardan edinilen
iúlevler için ilgili lojistik mâliyetlerinin izlenmesinin ve ayırdedilmesinin güçlüğüdür.
Herhangi bir süreci geliútirilmek açık, basit ve kullanımı kolay ölçütlerin kullanılması ile
gerçekleútirilebilir. Kullanılamayan ölçütlerin olmasının birkaç nedeni vardır: Dıú
kaynaklardan edinilen iúlevin
karmaúıklığı, performansla ilgili varolmayan veriler ve veri toplama ve raporlamaya
uygun mekanizmaların bulunmayıúı (Kasilingam, 2004).
Ġkinci sınırlama, dıú kaynaklardan edinilecek iúlevlerin seçimi ile ilgilidir. Dıú
kaynaklardan edinilecek iúlevler her zaman birileri olmayabilir; dıúarıdaki bir satıcıya
olan gereksinim, mâliyeti azaltma veya hizmeti geliútirme anlamında da olabilir. Dıú
kaynaklardan edinme düúüncesine dayanarak, örgüt içindeki bâzı birimlerin satılması çok
iyi olabilir. Buradaki birleúik sorun, farklı iúlevler için çoklu hizmet sağlayıcıların
kullanılmasıdır (Kasilingam, 2004). Bu, hizmet sağlayıcılar arasındaki eúgüdümün
azalmasına ve hiç kimsenin sonuçtan sorumlu tutulmamasına öncülük eder. Aynı
zamanda, bir hizmet sağlayıcıyı diğerlerinden yalıtarak ölçmek zordur. Bu tür düzenleme
ile birlikte çalıúmanın üstünlükleri yitirilmiú olur. Alıcı zaman harcamayı ve para
yönetmeyi ve hizmet sağlayıcılar arasındaki iletiúimi sürdürmeyi sonlandırır.
×çüncü sınırlama uzmanlık ile ilgilidir. Tüm üçüncü parti hizmet sağlayıcılar tüm lojistik
iúlevlerde uzman değildir. Bu yüzden, hizmet sağlayıcıları seçerken tam ve geniú
kapsamlı bir araútırma yapılması zorunludur. Bu sürece úirketin çalıúanları da mutlaka
katılmalıdır çünkü onlar úirketin ürünlerini ve lojistik gereksinimlerini herkesten daha iyi
bilmektedir. Hattâ üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcı ile anlaúma imzalandıktan sonra
bile úirket bir grup úirket içi personel ile üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcıyı izlemeli
ve herhangi bilgi gerektiğinde onlara yardımcı olmalıdır (Kasilingam, 2004).
×çüncü parti lojistik hizmet sağlayıcı; rekâbetten dolayı düúen fiyatlar karúısında ayakta
durabilmek ve alıcının hizmette istediği sürekli geliúimi sağlayabilmek için birkaç zorluk
ile baúa çıkmak zorundadır. Birinci sınırlama, diğer üçüncü parti lojistik hizmet
sağlayıcılarla ve müúterinin úirketinin içindeki bölümlerle olan rekâbettir. ùiddetli
rekâbet koúulları, hizmet sağlayıcıların fiyatları düúürmesine neden olur. Bunun anlamı,
düúük kâr marjlarının oluúmasıdır. Eğer hizmet sağlayıcılar mâliyetleri düúürmek için bir
program baúlatırlarsa, bu hizmet kalitesini etkileyecektir. Bunun sonucunda hoúnutsuz
müúterilerin, iptallerin veya yenilenmeyen sözleúmelerin oluúması olasılığı vardır. Daha
düúük fiyatlara ve daha yüksek hizmet düzeylerine olan gereksinim, birarada kolayca
baúarılabilecek bir úey
değildir ve yoğun rekâbet altında üçüncü-parti lojistik úirketlerinin iúlerini kapatmalarına
neden olabilir (Kasilingam, 2004).
Ġkinci sınırlama, üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcıların lojistik iúlevleri yönetirken
mutlaka uzman olamayacakları durumudur. Birçok üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcı,
ulaútırma úebekelerinin veya depolarının operatörlerinin parçasıdırlar. Ġyi operatör
olabilirler, örneğin úebeke içerisinde kamyonları verimli olarak kullanabilirler veya bir
yerde üretkenliği enbüyüklemek için bir depoyu yönetebilirler, ama ürün çeúitliliği ve
gecikme zamanı açısından ulaútırmayı eúgüdümleyecek, stok düzeylerini
enküçükleyecek ve müúteri hizmetlerini enbüyükleyecek bilgi, deneyim ve uzmanlığa
sahip olmayabilirler.
×çüncü sınırlama, üçüncü parti lojistik hizmetlerini pazarlama ile ilgilidir. Diğer iú
kollarının aksine, üçüncü parti lojistikte alıcı hizmet sağlayıcıların peúinden gider.
Hizmet sağlayıcıların etkin pazarlama çabaları pek baúarılı değildir. Bunun baúlıca
nedeni, süreci hizmet sağlayıcı tarafından baúlatmak için bir iletiúim noktası olarak iú
görecek hiç bir bölümün olmamasıdır. ×çüncü parti lojistik hizmet sağlayıcı kullanma
talebi, müúterinin örgütündeki bir veya daha fazla bölümün kapanmasına yol açacaktır.
Bu yüzden, üçüncü parti lojistik sözleúmelerinin çoğu, doğrudan úirketin genel müdürü
ile finans müdürü tarafından sonuçlandırılır.
Kategori
G?r?n??
?zellik
Finans
Gizli M?liyetler
Bir?ok ?irket 3PL sa?lay?c?s?n?n se?imi, lojistik kontratlar?n g?r???lmesi ve tasarlanmas? s?ras?ndaki m?liyetleri ger?ek de?erinin a
Kaos
Potansiyel Bilgi Asimetrisi
Tamamlanmam?? bilgi ve moral riski ile sonu?lanan asimetrik bilgi karar vermede riske neden olur.
K?lt?r ?at??mas?
Her partinin amac?, y?netim stili ve b?rokrasi seviyelerinde farkl?l?klar? vard?r.
Tablo 4.5: Dünya Çapında ùirketler ve 3PL Kullanımı (Saba, 2001)
?irket
Kullan?lan 3PL say?s?
General Motors
25
Ford
19
IBM
15
Procter&Gamble
14
Coca-Cola
8
Goodyear
7
Kellogg‘s
5
Chrysler
10
×çüncü parti lojistik úirketleri tüm dünyada hızla artarken, mal ve hizmet üreticileri de
kullandıkları üçüncü parti lojistik úirketi sayısını arttırmaktadır. Saba (2001) tarafından
yapılan, dünya çapındaki úirketlerden bâzıları ve kullandıkları 3PL úirket sayıları le ilgili
araútırmanın sonuçları Tablo 4.5‘de gösterilmiútir. Görüldüğü gibi 2001 yılında en çok
3PL kullanan úirket General Motors olmuútur, onu Ford ve IBM izlemiútir.
Lojistik Etkinli?i
Kuzey Amerika (%)
Bat? Avrupa (%)
Nakliye
68
86
65
70
Ted?rik?i sevkiyatlar?
52
70
Navlun faturalar? denetim ve ?deme
48
11
Tablo 4.6: Dıú Kaynak Kullanılan G?mr?k Lojistik
komisyonculu?u
Etkinlikleri (Langley, Allen ve Tyndall,
44
2002) 33
Ta??ma i?lemleri arac?l???
43
41
G?mr?kleme
41
33
?apraz Y?kleme
31
41
G?nderi konsolidasyonu/da??t?m
30
41
?e?itli ?retim etkinlikleri
24
11
Etiketleme/Paketleme
24
37
Langley, Allen ve Tyndall tarafından
Dan??manl?k2002‘de yapılan bir araútırmaya göre en sık dıú
hizmetleri
24
kaynağa verilen 3PL etkinlikleri; nakliye, depolama, 19 tedârikçi sevkiyatları, navlum
Sip?ri? i?leme
faturaları denetim ve ödeme, gümrükleme ve taúıma 23 iúlemleri aracılığı. Yapılan araútırma
7
sonuçlarına göre Tablo 4.6‘deki verilere
*r?n geri d?n??? bakacak olursak, Batı Avrupa‘da özellikle
ve onar?m
17
dağıtım, tedârikçi sevkiyatları ve depolama etkinliklerinde
22 dıú kaynak kullanımı oranı
Bilgi sistemleri
hızla artmaktadır. Bunun nedeni, Avrupa úirketlerinin 1 Kuzey Amerika‘daki diğer
19
rakiplerine göre tarihsel olarakSat?nalma
daha fazla dıú kaynapa verilen edilen lojistik etkinlikleri
15
ile içli-dıúlı olmaları olarak gösterilebilir. 19
Nakliyeci se?imi
14
Yapılan çalıúmalar, verilen hizmetlerin sürekli 22 diğer hizmetlerle bütünleúik olmakta
Fiyat pazarl???
olduğunu ve birbirlerine bağlandıklarına iúâret14eder. Langley, Allen ve Tyndall (2002),
19
yapılan araútırma sonucunda Stok bu tezi destekleyen bulgular ortaya koymuúlardır. Kuzey
y?netimi
12
Amerika‘daki 3PL kullanıcılarının %86‘sı, 22 gelecek hedeflerinin, tüm servislerinin
Hafif montaj
bütünleúik olmasını sağlamak olduğunu belirtirken, 11 Avrupa‘da bu oran %100‘lere
15
ulaúmaktadır. Filo y?netimi
11
11
Da??t?m kontrol
6
19
Ted?rik zinciri y?netimi
5
4
Tek lojistik hizmet sa?lay?c?l?k
5
19
M??teri hizmetleri
4
0
Sip?ri? giri?i/i?leme
2
15
Factoring
1
4
6. Hizmet düzeylerinin tatmin edici bulunmaması (%33)
7. Müúteri úikâyetlerinin artması (%27)
ffd8ffe000104a4649460001020100c800c80000ffe20
2001 yılında Kaliforniya ×niversitesi‘nde yapılan bir çalıúmaya göre (Lieb ve Schwarz,
c584943435f50524f46494c4500010100000c484c696
2001) en çok kullanılan lojistik iúlevler úunlardır:
e6f021000006d6e74725247422058595a2007ce00020
009000600310000616373704d534654000000004945
4320735247420000000000000000000000000000f6d
6000100000000d32d48502020000000000000000000
0000000000000000000000000000000000000000000
0000000000000000000000000000000001163707274
000001500000003364657363000001840000006c777
47074000001f000000014626b707400000204000000
147258595a00000218000000146758595a0000022c0
00000146258595a0000024000000014646d6e640000
025400000070646d6464000002c4000000887675656
40000034c0000008676696577000003d4000000246c
756d69000003f8000000146d6561730000040c00000
02474656368000004300000000c725452430000043c
4.15.2.2 Araútırma: 3PL Seçim Etmenleri
0000080c675452430000043c0000080c62545243000
Tablo 4.7: 3PL Se?im Etmenleri (Hoiland, 2003)
0043c0000080c7465787400000000436f70797269676
3PL firması seçiminde dikkat edilen etmenler ile ilgili Uluslararası Depo Lojistiği
Faktr
874202863292031393938204865776c6574742d5061
Derneği (International 2003
3PL kullanımı tümWarehouse
úirketlerLogistics Association
için uygun
1999
-IWLA) 2003‘de,
bir çözüm Nevada 3PL
olmamaktadır.
636b61726420436f6d70616e7900006465736300000
×niversitesi Lojistik profesörü Dr Dale S Rogers‘ın
1994 desteği ileincelendiğinde,
1994 ve 1999 yıllarında
hizmet kullanmayı uygun bulmayan úirketler bunun
Fiyat
00000000012735247422049454336313936362d322e
yapılan
altındabirçeúitli
çalıúmaya benzer bir çalıúma
nedenlerin yattığıyapmıútır
1 (Hoiland, 2003). Araútırma
gözlemlenmektedir. Langley, Allen ve
3100000000000000000000001273524742204945433 4
IWLA‘nın
Tyndall, 2002’de yaptığı araútırmanın sonuçlarına göre bu nedenler úunlardır:ile
üyesi olan 550 lojistik úirketi için 3PL sağlayıcılarının müúterileri
11
6313936362d322e3100000000000000000000000000
görüúülerek yapılmıútır. G?enilirlik
1. Mâliyetlerin düúürülememesi (%55) 2
0000000000000000000000000000Doğrudan 2
2. Lojistiğin bir dıú kaynağa devredilemeyecek kadar önemli görülmesi (%39)
2
ulaútırma hizmetleri: %61 Dağıtım merkezi
Servis kalitesi
3. Uzmanlıklarının 3PL sağlayıcılarından daha fazla olduğunu düúünmeleri (%39)
yönetimi-operasyonları: % 59 Nakliye 3
4. Kontrolun yitirileceği endiúesi (%36) 1
ödeme: %53 Sipariú birleútirme hizmetleri: 1
5. Lojistiğe harcanan çabanınTam
azaltılmak istenmemesi
zaman?nda (%36)
performans?
%49 Nakliye gönderme: %45 Taúıyıcı 4
3
seçimi: %43 Stok yeniden doldurma: %413
Fiyat azal?m?
Gümrük komisyonculuğu: %41 Taúıyıcı
5
6
performans ölçümü: %41 Oran karúılama:
14
%37 Sipâriú karúılama: %33 Esneklik
5
7
?yi ileti?im
7
10
4
Y?etim kalitesi
8
7
8
Co?raf?konum
9
12
13
M?teriye ?el servisler
10
13
9
Hizmet h?z?
11
8
6
Sip?i? ?vrim s?esi
12
9
10
Birlikte ?l??mada kolayl?k
13
16
12
M?teri deste?i
14
11
5
Sat?c? itibar?
15
15
15
Teknik yetkinlik
16
18
19
?zel uzmanl?k
17
14
16
Sistem yetene?i
18
17
17
Hizmet ??itlili?i
19
20
20
?al??ma sorunlar?n?n azalmas?
20
23
22
Personel ili?kileri
21
19
18
Azalan Varl?k Ba?l?l??? (Asset Commitment)
22
22
23
Aksakl?klara ?buk yan?t verebilme
23
21
21
Artan rek?et
24
24
24
25
25
2003‘de yapılan çalıúmada fiyat en önemli etmen olarak karúımıza çıkmıútır. 3PL
sağlayıcılarının tümüne göre, 3PL seçiminde fiyat etmeni, diğer tüm etmenlerden
önemlidir.
Boyson vd (1999), geçmiúte 3PL úirketlerinin rutin lojistik iúlevlerini yerine getirmesi
sözkonusu iken, ABD firmalarında, yakın zamanda sözkonusu úirketlerden daha
derinlemesine stratejik bilgi ve uzmanlık gerektiren, örneğin biliúim sistemleri, stok
yönetimi ve müúteri sipâriú iúleme faaliyetlerinde de yararlanılmaya baúlandığını
gözlemlemiútir. Dolayısıyla Türk firmalarının bu açıdan henüz evrimin ilk aúamasında
oldukları söylenebilir. 3PL úirketi kullanımında firma büyüklükleri açısından bir fark
olup olmadığı irdelendiğinde, salt nakliye faaliyetleri açısından bir fark olduğu
gözlenmiútir. Büyük ölçekli firmalarda nakliye faaliyetlerinde bu tür lojistik
úirketlerinden yararlanma oranı %75‘lere varırken, küçük ölçekli firmalarda bu değer
%45‘e inmektedir. Buna karúın bu değerler, lojistik bölümünün olması ya da olmamasına
bağlı olarak herhangi anlamlı bir fark göstermemektedir.
Avrupa‘da çalıúan 250‘nin üzerindeki 3PL‘in, gelecek yıllar için beklentileri de, internet
üzerinden yapılan bir araútırmada ortaya konulmuútur. Farklı coğrafî bölgelerde, farklı
hizmetlerde, farklı ürün gruplarında beklenen değiúim, bu araútırma ile raporlanmıútır.
Araútırma, teknoloji kullanımının, úirketlerin geliúmesine %65 oranında katkıda
bulunacağını belirlemektedir (Yıldıztekin, 2006). Lojistik artık salt yük taúımanın veya
depolamanın değil, sürecin de güçlü yazılımlarla ve çağdaú teknoloji ile desteklendiği bir
yönetim iúi hâline gelmiútir. Geri dönüú lojistiği, iú geliúmesine %63 oranında katkıda
bulunmaktadır. Boú kapasitenin değerlendirilmesi, beklemelerin azaltılması, Döngüsel
Sefer(Milk Run) sistemlerinde ortaklaúa kullanılan kasa sistemi ile elleçleme hızları
artmakta ve mâliyetler azalmaktadır.
Coğrafî olarak gelecek 3 yıl içinde katılımcıların % 50‘si, Çin‘i en hızlı büyüyecek pazar
olarak görmüúlerdir (Yıldıztekin, 2006). Büyük üretim kapasitesi ile artık küresel bir
üretici durumuna gelen Çin; ABD, Dubai ve CIS ülkelerinde açmakta
olduğu lojistik merkezler ile tüketime daha yakın noktalarda konuúlanmaya ve uzaklığın
getirdiği mâliyet yükünü azaltmaya karar vermiútir. Çin‘den veya Çin‘e yapılacak olan
ticaretin daha da artacağı bilinmektedir.
%25 katılımcı, Hindistan‘ın gelecekte büyük nüfusu ve Avrupa ile Uzakdoğu ortasındaki
coğrafî konumu nedeniyle pazar payını arttıracağını tahmin etmektedir. %22 katılımcı da
Batı Avrupa‘yı en hızlı geliúen pazar olması nedeniyle seçmiútir. Yıllar boyu tüketimin
kısıtlandığı bu bölgelerde, AB desteği ile tüketimin artması ve büyük bir pazar geliúmesi
beklenmektedir (Yıldıztekin, 2006).
Son yıllarda Türkiye‘de lojistik úirketleri, insan kaynağı, hizmet kalitesi, eğitim, güvenlik
gibi birçok konuda bilgi teknolojilerinden en yüksek derecede yararlanmaya
baúlamıúlardır.
Baki (2004) tarafından, Türkiye‘de dıú kaynak kullanılan lojistik etkinliklerini öğrenmek
amacı ile yapılan araútırmanın sonuçları Tablo 4.8‘de yer almaktadır. Bu tabloya
bakıldığında, Türkiye‘de en çok dıú kaynak kullanılan lojistik etkinlikleri Uluslararası
Kara Nakliyesi olarak karúımıza çıkmaktadır. Nakliyenin ardından gümrükleme ve
gümrüksüz depolama yer almaktadır. Yine görüldüğü gibi Türkiye‘de dıú kaynak
kullanımının en az olduğu lojistik faaliyetler, ürün montaj/demontaj ve satın almadır.
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100480
0480000ff
e20c58494
4.17 Lojistikte Dıú Kaynak Kullanımı: Örnek Vakalar
3435f5052
4f46494c4
50001010
4.17.1 Giriú
0000c484c
696e6f021
000006d6
e7472524
Örnek vaka olarak seçilen firmalara iliúkin bilgiler, Hertz’in 2003 yılındaki
74220585
çalıúmasından
95a2007ce alınmıútır. Ġki iúletme, ASG ve Transfargo, ileri taúımacılık ve
00020009
taúımacılık úirketleri olarak geliúmiú ve daha geleneksel ve standartlaútırılmıú
00060031
00006163
taúımacılık iúletmesi görüúü ile iú alanına girmislerdir. Bununla birlikte, boyutlarda ve
73704d53
kaynak
46540000 türlerinde oldukça farklılaúırlar. ×çüncü iúletme, DHL, bütünleúmeye dönük
00004945
faaliyetleri olan bir iúletmedir ve aslında, hizmet geliútirici görüúüne sahip olduktan
43207352
sonraki
47420000bir aúamada lojistiğe girmiútir. Son örnek olarak da, büyük bir pazarlama
00000000
iúletmesinin bir birimi ve iú alanına çok daha sonra giren iúletmelerden biri olan Cat
00000000
Lojistik seçilmistir. Sözkonusu 3PL iúletmeleriyle, müúterilerle, müúterilerin
00000000f
6d600010
müúterileriyle ya da tedârikçilerle, zaman içerisindeki geliúim ve müúteri eúgüdümüyle
0000000d
32d48502
uyumunun önemi hakkında elde edilen bilgiler söyledir:
02000000
00000000 ASG: ASG, uzun bir süre boyunca, demiryolu, karayolu, deniz ve hava yolları
00000000
gibi farklı taúımacılık yöntemlerinden yararlanan ulusal ve uluslararası egemen
00000000
00000000
taúımacılık iúletmelerden biridir. Ġúletme, Kuzey Avrupa ülkelerinde zengin bir
00000000
00000000
endüstriyel iliúki ağına sahiptir. ASG‘nin 3PL hizmetleri zaman içinde yavaú yavaú
00000000
geliúerek daha geleneksel taúımacılık ve ileri-taúımacılık iúletmesi olmaktan, değiúik
00000000
00000000
müúteriler için yeni hizmet türleri veren bir iúletme hâlini almıútır (Gülen, 2005).
00000000
00000000
01163707
27400000
15000000
03364657
36300000
18400000
06c77747
07400000
1f0000000
14626b70
74000002
04000000
14725859
5a000002
18000000
14675859
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
Lojistik Etkinlik
Tablo 4.8: Türkiye‘de Dıú Kaynak Kullanılan Lojistik Etkinlikleri (Baki, 2004)
Y?zde (%)
Giden Ta??mac?l?k
-
Gelen Ta??mac?l?k
-
Filo Y?netimi
-
Depolama
-
Kara Uluslarars? Nakliye (T?m)
82,8
Kara Uluslararas? Nakliye (K?sm?)
63,4
Kara Nakliye Yurti?i (T?m)
55,9
G?mr?kleme
38,6
G?mr?s?z Depo
37,2
Komple ?thalat/?hracat ??lemleri
36,6
Konteyner Ta??mac?l???
36,6
Deniz Ta??mac?l???
35,2
Sigortalama
33,8
G?mr?k Depo
32,4
Kara Nakliye Yurti?i (K?sm?)
29,7
Hava Ta??mac?l???
26,9
Demiryolu Ta??mac?l???
18,6
Bilgi Teknolojisi (Lojistik Bilgi Sistemleri)
15,9
Fiyat Pazarl???
15,2
Ta??y?c? Se?imi
15,2
Lojistik Dan??manl?k Hizmetleri
13,8
Y?k Konsolidasyonu
13,1
Paketleme
12,4
?irinkleme
12,4
Proje Ta??mac?l???
11
Etiketleme
11
Sip?ri? Verme
11
Stoklar?n D?zenlenmesi/Y?netimi
9,7
Sip?ri? ??leme
7,6
?apraz Y?kleme
7,6
Kalite Kontrol
7,6
*r?n Geri D?n??? ve Onar?m?
7,6
Intermodal Ta??mac?l?k
7,6
*r?n Montaj/Demontaj
6,9
Sat?nalma
4,1
Birçok müúteri, depolama ve dağıtım ağına doğrudan eriúim ve diğer
iúletmelerle faaliyetlerini eúgüdümleyerek denge ekonomisi elde
etmek için ürünlerini kontrol altında tutmada taúımacılık iúletmesini
kullanmanın üstünlüklerini gördükleri için; 1970‘lerin baúında ASG,
depolamaya dogru ağır bir úekilde geniúlemiútir. Birçok durumda, ASG
belirli bir müúteri için ona ayrılmıú bir depo bile kurmuútur. Zaman
içinde, yükselen müúteri sayısına uygun olarak değiúik türde 3PL
hizmetleri geliúirken, bağımsızlık sorunu önemli bir nokta durumuna
gelmiútir. Ġúin 3PL kısmı için müúterilerinin taúımacılığında ana
iúletmeleri kullanmanın zorunlu olup olmadığı akla gelen bir sorudur.
3PL kısmı, önce ASG‘den ayrı bir birim ve ardından, birkaç yıllık bir
3PL kısmı úimdi, müúterilerine çözüm sunmak için diğer taúımacılık
sürede ayrı bir
iúletmelerini iúletme durumuna
seçmekte gelmiútir.
özgürdür. Bununla birlikte, ASG hâlâ taúımacılık
için lider ortaktır. ASG, uzun süreli geliúime örnek olacak bir deneyim
de otomotiv sektöründe yaúamıútır. Ġúletme, bir otomotiv iúletmesinin
Kuzey Avrupa pazarının yedek parçalarına tahsis edilmiú büyük bir
depo kurarak iúe baúlamıútır. Müúteri ASG‘nin, yedek parça lojistik
faaliyetlerinin, Kuzey Avrupa ülkelerindeki satıú iúletmesinden
devralmasını istemiútir. ASG, müúteri gruplarında diğer birimlerle
ASG‘nin performansının karúılaútırılmasına da olanak sağlayan,
müúteri sistemlerini kullanan otomotiv iúletmesinin dâhili deposu
olarak çalısmak zorunda olduğundan; bu durum, lojistik faaliyetlerde
sorumluluklarını yitiren ASG müúterilerinin satıú iúletmelerinin, ASG‘yi
eleútirmesini de kolaylaútırmıstır. Müúterilerin sistemlerini
kullanmadaki bir sorun da, kaynakları ortaklaúa kullanamadıkları
zamandan itibaren, diğer otomotiv iúletmeleriyle faaliyetleri
eúgüdümlemedeki zorluklar olmuútur. Bununla birlikte, müúteri ve
depolama sistemi, diğer otomotiv iúletmeleri tarafından referans olarak
kullanılmıútır. Sistemlerdeki sınırlama ve müúteri tarafında
değiúikliklere isteksizlik yüzünden, değiúiklikler ve yeni geliúme, daha
çok satıcının tarafında yer alıyormuú gibi görünmeye baúlamıútır
(Gülen, 2005). Yeni özel hizmetler, satıcıların talebi üzerine geliúti verilmiú diğer yeni
servisler eklenmiútir. Zaman içinde ASG, Kuzey Avrupa ülkeleri ve Ġskandinavya için
yedek parça lojistik hizmetlerini üstlendikçe, yeni otomotiv müúterileri kazanıútır. ASG,
ölçek ve kapsam ekonomilerini elde etmek için bu özel depoya uygun otomotiv müúterisi
bulmalıydı. Müúteri bilgisini geliútirme iúi, kısmen, değiúik iú endüstrilerinden iúe
alınan personel tarafından gerçekleútirildi. Son zamanlarda, ASG otomotiv yedek
parçalarında ilk müúterisi için
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100480
0480000ff
e20c58494
Bangkok‘ta bir depo kurdu. Bu depo, varlan sistemle büyük benzerlikler içermektedir,
3435f5052
ama bu durumda, depo diğer otomotiv iúletmesiyle paylaúılmaktadır. Bir müúteriyle
4f46494c4
stratejik bir ortaklık, faaliyetleri eúgüdümlemeyi olanaklı kılar. Büyük ölçüde, ASG
50001010
lojistik iúletmesinin 3PL kısmı, hâlâ Kuzey Avrupa ülkeleri ve Kuzey Avrupa dağıtımı
0000c484c
üzerine odaklanmıútır. Bununla birlikte, güçlü küresel kapsama sahip Danzas‘la úirket
696e6f021
evliliği yüzünden, 3PL ticaretinin uluslararası duruma gelmesi, heyecan verici ölçüde
000006d6
değismiútir. Danzas-ASG‘nin mevki stratejisi 3PL‘ye uyum sağlamıútır.
e7472524
74220585
95a2007ce
00020009
00060031
00006163
73704d53
46540000 Transfargo: Transfargo taúımacılıkta, depolamada oldugu kadar büyük
00004945
43207352orta büyüklükte bir iúletmedir. Temel olarak diğer daha yerleúmiú iúletmelerden
olmayan
47420000
taúımacılık
00000000 hizmetleri satın almaktadır. Taúımacılık ağı, Kuzey Avrupa ülkeleri ve geri
00000000
kalan Avrupa‘nın birkaç ülkesiyle sınırlıdır. Transfargo, zaman içinde, müúterileri gibi bir
00000000f
miktar
6d600010 bilgisayar iúletmesini elde etmiútir. Bu onlara, yeni müúterileri etkilemekte
0000000d
kullandıkları özel bir bilgi kazandırmıstır. Bunlar arasında bilgisayar yedek parçaları ve
32d48502
bağlantı
02000000hizmetleri, úirket için önemli bir saha durumuna gelmiútir. HP, uzun bir seçim
00000000
sürecinden sonra Kuzey Avrupa pazarında yedek parça hizmeti için Transfargo‘yu
00000000
00000000büyük bir iúletmedir. Karar, aynı alanda Transfargo‘nun varolan müúterileri
kullanan
00000000
aracılığıyla
00000000 geliúen bilgi ve deneyimden etkilenmiútir. HP‘yle olan anlaúmanın bir
00000000
sonucu olarak, Transfargo yeni ofisler kurmuú ve tüm Kuzey Avrupa ülkelerinde özel
00000000
hizmet
00000000 teslîmatı noktaları aramıútır. Bu yolla, Transfargo, ayrıca anlaúma imzalama ağını
00000000
yeni acentalar ve temsilcilerle tüm Kuzey Avrupa ülkelerinde geliútirmiútir. Bâzı
00000000
durumlarda
00000000 Transfargo‘nun ortakları, belirli alanlarda hizmet sağlayan diğer ortaklarla
01163707
bile anlaúmalar yapmıúlardır. HP‘nin bağımsız hizmet teknisyenleri, nasıl daha verimli
27400000
15000000 ve en iyi hizmetin verileceği konusunda Transfargo‘yla olan iliúkilerinde
olunacağı
03364657
oldukça
36300000aktiftirler. Transfargo, bâzı servis teknisyenlerini iúe alarak müúterilerinin
18400000
müúterilerine dahi hizmet vermeye baúlamıútır. Son zamanlarda Transfargo, dağıtım gibi
06c77747
bilgisayarların
07400000 biraraya getirilmesi ve düzenlenmesine de gereksinim duyan bâzı küçük
1f0000000
yeni baúlamıú BT iúletmeleriyle de müúteriler gibi iliúkiler kurmuútur. Bu müúteriler,
14626b70
tüm lojistik çalıúmalarını Transfargo‘ya bırakmıslardır. Transfargo neredeyse tümüyle bir
74000002
04000000
3PL iúletmesine dönüúmüútür. Sınırlı taúımacılık ağı, ayrıca, geleneksel ticarete daha az
14725859
5a000002 üstünlüğü verip, daha büyük taúımacılık iúletmelerine taúeronluk verirken
bağlanma
18000000
daha bağımsız bir konum kazandırır (Gülen, 2005).
14675859
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100480
0480000ff
e20c58494
3435f5052 DHL: Lojistik iúletmelerinin üçüncü örneği olarak dünya çapında bir
4f46494c4
bütünleúme
50001010 iúletmesi ele alınmıútır. DHL, dokümanlar için hızlı bir iúletme olarak
baúlamıútır
0000c484c ve hâlâ çeúitli ürünler için hızlı hizmetler temeli üzerine kuruludur. Dünyanın
çoğu bölgesine 48 saat içinde hizmet sunabilen ―ekspres‖ hizmet iúinde lider küresel
696e6f021
iúletmelerden
000006d6 biridir. Küresel ağ, geniú bir kapsamda, yüksek kalite ve hıza sahip olma
olanağı
e7472524 tanıyan, çoğunlukla kendi uçaklarını kullanarak hava taúımacılığı üzerine
kuruludur.
74220585 Bu nedenle taúımacılık mâliyeti, daha geleneksel taúımacılık iúletmelerinden
oldukça
95a2007ce yüksektir ve bu yüzden odak noktası kapasite degerlendirmesi üzerinedir.
Yüksek
00020009 değerli ürünler ya da zamana sahip müúteriler, son derece önemli bir etmendir.
Talep
00060031edilen tipik hizmetler, yedek parça hizmetleri, onarım ve geri gönderim, bir
piyasada
00006163yeni ürünlerinin tanıtımında özel kurulumlar oluúturma, ürün durdurulmasında
yedek
73704d53parçalar edinme, vb. olacaktır. Lojistik hizmetlerin birçoğu, küresel müúteriler için
geliútirilmiú
46540000 ve büyütülmüútür. Kuzey Avrupa ülkeleri için hizmet satın alan müúterilerin
bâzıları,
00004945 aslında dağıtımı tüm Avrupa‘yı içeren iúteki büyük uluslararası iúletmelerdir.
3PL anlasmaları, çogunlukla baska bir yerde yapılır. DHL kaynakları ve sistemleri,
43207352
terminallerde,
47420000 taúımacılık yöntemlerinde, ekipman yönetiminde vb. daha kapsamlıdır.
Küresel
00000000 ağı, ortakların ve úubelerin bir bileúimi üzerine kuruludur. Lojistik müúterileri
bile çoğunlukla, geliúmiú küresel taúımacılık sistemleri yüzünden gelmiú gibi
00000000
görünmektedir
00000000f (Gülen, 2005). Çoğu müúteri, yine de, daha az masraflı taúımacılık ya da
DHL‘nin
6d600010kapsama alanının sınırlı oldugu bölgeler için; DHL‘yi tamamlayıcı diğer
taúımacılık
0000000d iúletmelerini kullanırlar. DHL‘nin 3PL ticareti geliúimi için bir sorun ve fırsat
ise, geliúmiú taúımacılık sistemlerinin egemenliği ve üstünlüğü olması gibi
32d48502
görünmektedir.
02000000 Neredeyse tüm 3PL müúterileri, taúımacılık ağında zâten müúteridirler.
Birçok
00000000 müúteri, büyümeleri veya plânlama eksikliği üzerine kurulu hızlı ya da geçici
çözümler
00000000gereksinimi içindedirler. Diğer daha sabit 3PL müúterileri ise, hâlâ küresel
taúımacılık
00000000 sistemine daha fazla eriúim ve belki geliúmiú lojistik hizmetler üzerinde daha
az odaklanmıúlardır. Belirli bir bilgi ve çalıúma alanı yaratmak, değiúik úubeler için daha
00000000
zor gibi görünmektedir. Bununla birlikte DHL, lojistik geliúmelerinin müúteri
00000000
gereksinimlerine
00000000 bağlı olarak daha güçlü olduğu özel lojistik merkezlerine sahiptir.
Küresel
00000000 kapsama alanı, belirli câzip bölgelerde lojistik hizmetler için depolar kurmayı
olanaklı
00000000 kılar. DHL, Transfargo ile ortak oldugu Kuzey Avrupa ülkelerinde değil de,
Avrupa‘nın
00000000 büyük bir bölümünde HP‘ye hizmet
00000000
00000000
01163707
27400000
15000000
03364657
36300000
18400000
06c77747
07400000
1f0000000
14626b70
74000002
04000000
14725859
5a000002
18000000
14675859
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100480
0480000ff
e20c58494
vermektedir. Bu yüzden DHL içinde 3PL ticareti, dünyada bu dağıtım
3435f5052
merkezlerine/merkezlerinden dağıtımla birleúmiú, sekiz belirli ekspres lojistik merkezine
4f46494c4
daha bağlı görünmektedir. DHL lojistik hizmetleri, ayrıca belirli destek merkezlerinde
50001010
bilgisayarların toplanması ve dağıtılmasıyla birleútirilmiú bilgisayarların düzenlenmesini
0000c484c
ve yükseltilmesini de sağlar. 3PL ticaretini değiúik alanlara bölmek ve daha ayrı olarak
696e6f021
yönetmek için niyetlerini değiútirdiklerinden beri bu düúünce değiúmeye baúlamıútır.
000006d6
Taúımacılık ağında DHL, müúteri uyumu için çok
e7472524
74220585
95a2007ce
00020009
00060031
00006163
az olanaklara sahiptir ve 3PL ticaretinde bu bir gereksinimdir.
73704d53
46540000 Cat Lojistik: Cat Lojistik, büyük uluslararası iúletme Caterpillar için yedek
00004945
parka hizmeti iúletmesi olarak 1987‘de kurulan bir lojistik iúletmesidir. Baúarılı
43207352 yedek parça lojistiği kavramı, diğer birçok iúletmeyle birlikte karúılıklı olarak
Caterpillar
47420000
değerlendirilmiú ve úu anda Caterpillar‘ın sahip olduğu ayrı bir birim olarak, Cat Lojistik
00000000
tarafından bir merkez hâline gelmiútir. Cat Lojistik çoğunlukla müúteri lojistik çözümleri
00000000
ve depolama sistemleri ile çalıúır ve herhangi bir taúımacılık sistemine sahip değildir
00000000f
veya yönetmez, ama birçok taúımacılık iúletmesi ile yakın iliúkiler oluúturmuútur. Cat
6d600010
Lojistik, küresel olarak bütünleúmiú çözümlerde uzman duruma gelmiútir. Müúterileri
0000000d uzun ömürlü ürünlerin pazarlama endüstrilerindendir. Cat Lojistik,
çoğunlukla
32d48502
günümüzde dünya çapında bir kapsama alanına sahiptir ve birçok Avrupa ülkesinde
02000000
kurulmuútur. Cat Lojistik için Avrupa‘daki ana üs, Caterpillar‘ın yedek parça sistemleri,
00000000ve lojistik hizmetlerin tüm farklı türlerini içeren merkezî depo sistemleridir.
envanter
00000000
Ġsveç‘in çoğu büyük uluslararası pazarlama iúletmeleri, Avrupa için merkezî depolama
00000000
sistemi kurmuúlardır ve Avrupa‘daki ticarî faaliyetleri için 3PL olarak Cat Lojistik‘i
00000000
kullanmaktadırlar. Ayrıca, küresel depolama ağlarını kullandırarak, hizmetlerini küresel
00000000
olarak da sunmaktadırlar. Zaman içinde otomotiv, elektronik ve endüstri ürünlerinde
00000000
uzmanlaúmıúlardır. Cat Lojistik genellikle 3PL faaliyetlerine ya müúterinin tüm
00000000
depolarını devralarak veya müúteriyi Cat Lojistik‘in depolarına getirerek baúlar.
00000000 bir süreç geliútirme ve depolama ile envanter sisteminin yeniden düzenlenmesi
Ardından,
00000000
gerçeklestirilir. Cat Lojistik, çogunlukla belirli bir alandaki müúteri için tüm lojistik
00000000
hizmetleri karúılar. DHL Avrupa‘nın büyük bir lojistik müúterisinin, Cat Lojistik‘le
00000000 Ġspanya ve Portekiz‘deki tüm yedek parça lojistik faaliyetlerini devraldığı
birleúerek
01163707
durum, bir örnektir. Ġúletme, yönetimde toplam satıúı ve
27400000
15000000
03364657
36300000
18400000
06c77747
07400000
1f0000000
14626b70
74000002
04000000
14725859
5a000002
18000000
14675859
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
verimliliği arttırarak müúterinin deposundaki boúluğu muaf tutabilir ya da diğer
müúterilerden kazanç elde edebilir.
Bilgi Teknolojileri sektöründe Türkiye‘nin yüzde 100 yerli sermâyeli lider çözüm
bütünleútiricisi KoçSistem ile Türkiye‘de Lojistik ve Taúımacılık Sektörünün lider
çözüm sağlayıcısı yerli yazılım úirketi SOFT Bilgi-Ġúlem iúbirliği yapmıútır. Bu
iúbirliğinde Türkiye‘de Lojistik ve Taúımacılık Sektörünün bilgi teknolojileri
gereksinimlerinin dıú kaynak kullanımı yoluyla karúılanarak, bu sektördeki úirketlerin
ana iúlerine odaklanmaları hedeflenmektedir. Ġúbirliği kapsamında bu úirketler ayrıca
bakım-destek, geniú alan ağı, sistem güvenliği, bilgi güvenliği, dokümantasyon, bilgi ve
virüs yönetimi hizmetlerini de alabilecekler.
Türkiye‘nin önde gelen dıú kaynak hizmet sağlayıcısı olan KoçSistem; üretim, gıda,
parekende, lojistik, enerji gibi sektörlerin yanısıra finans sektöründe de çok sayıda úirkete
dıú kaynak hizmeti sunmaktadır. KoçSistem‘in dıú kaynak hizmetleri arasında iúletim
merkezi hizmetleri, sistem ve uygulama yönetimi hizmetleri, masaüstü sistem yönetimi,
özel yazılım geliútirme hizmetleri, olağanüstü durum hizmetleri, yardım masası, baskı
merkezi hizmetleri yer almaktadır.
4PL kavramı ve içeriği, ilk olarak Accenture firması tarafından tanımlanmıú olup, hâlâ
ticari markasını elinde bulundurmaktadır. Bu nedenle konu hakkında çalıúan diğer lojistik
firmaları ―Lider Lojistik Sağlayıcı‖ (Lead Logistics Provider-LLP) kavramını
kullanmayı yeğlemektedir.
4PL yaklaúımının, günümüzde popüler olan dıú kaynak kullanımından farkları; bütüncül
tedârik zinciri çözümleri sunması ve tüm tedârik zincirini etkileyecek bir değer
yaratabilmesidir.
Bütüncül bir 4PL tedârik zinciri çözümü 4 farklı evreyi içerir:
1. Yeniden keúfetme
2. Dönüútürme
3. Uygulama
4. Yürütme
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100c80
0c80000ff
e20c58494
barındırması gerekmektedir. Bu sâyede 4PL uygulaması, firmalara farklı servis
3435f5052
sağlayıcıları ile çalıúma yapma zorluğu yerine tek bir arayüz sağlamıú olur.
4f46494c4
50001010
0000c484c
696e6f021
Geleneksel yaklaúımlar yalnızca operasyon mâliyetlerini azaltma ve aktif transferi
000006d6
üzerinde odaklanırken, 4PL yaklaúımı, gelir artıúı, operasyon mâliyetlerini azaltma,
e7472524
74220585
çalıúma sermâyesi azaltma ve sabit değer azaltma gibi yararlar sağlamaktadır.
95a2007ce
00020009
00060031
4PL çözümlerinin
Gelir artıúının temeli,
en yüksek
ürün kalite
düzeyi,
ve yeniden
uygunluğu keúfetme
ile müúteri
evresidir.
hizmetlerinde
Birbirindensağlanacak
bağımsız
00006163
ortaklar
geliúmelerdir.
73704d53arasında Özellikle
iúbirliği
4PLsağlanması
sağlayıcının,yoluyla
taúıma ya
tedârik
da nakliye
zinciriiúlevlerinin
plânlama ötesinde
ve yürütme
tüm
46540000
etkinliklerinin
tedârik zincirine
eúzamanlılaútırılması,
odaklanmasıyla, elde müúteri
edilebilecek
hizmetlerinde
kazanımların
önemli kaynağını
ölçüde oluúturur.
geliúme
00004945
Bu
sağlanabilir.
aúamada 4PL uygulayıcı, yönetsel bilgi ve yeteneklerini kullanarak; tedârik zincirinin
43207352
47420000
yeniden düzenlenmesini ve katılımcıları da içerecek úekilde bütünleútirilmesini
00000000
Tedârik zinciri operasyonlarının eúzamanlı yönetilmesi, operasyonel mâliyetlerde azalma
sağlayarak,
00000000 iú stratejilerinin tedârik zinciri stratejilerine dönüúmesini sağlar.
sağlar.
00000000f
6d600010
0000000d
Sistemde zamanında teslimatların artması ve doğru plânlama sonucunda sistemdeki stok
32d48502
4PL çözümlerinin bir sonraki evresi, dönüútürme aúamasıdır. Dönüútürme aúamasında,
02000000
düzeylerinin azalması, firmaların çalıúma sermâyelerinde azalma sağlamaktadır.
satıú ve operasyon plânlama, dağıtım yönetimi, satınalma stratejileri, müúteri destek ve
00000000
00000000
tedârik zinciri teknolojileri gibi özgül tedârik zinciri iúlevleri üzerinde odaklanılarak
Aynı úekilde 4PL‘nin lojistik hizmet sağlayıcının sahip olduğu sabit aktifler, úirketlerin
00000000
tedârik
00000000 zinciri etkinlik ve süreçlerinin müúterileriyle bütünleútirilmesi sağlanır.
aktiflerinde azalma yaratılmasını sağlayabilir. Bunun sonucunda firmalar, araútırma-
00000000
geliútirme, ürün geliútirme, satıú, pazarlama gibi temel etkinliklerine daha fazla kaynak
00000000
00000000
aktarma fırsatını bulurlar.
×çüncü
00000000 evre olan uygulama aúamasında, iú süreci ayarlamaları, müúteriler ve servis
00000000
sağlayıcılar ile firma arasında sistem bütünleúmesi ve 4PL dağıtım takımlarında
00000000
Bir 4PL sağlayıcının bu ölçüde önemli çözümleri etkin olarak sunabilmesi için bâzı kritik
00000000
operasyon dönüúümünü de içeren düúünce gruplarından oluúur. Uygulama aúamasında
yetenek
01163707ve bilgilere sahip olması gereklidir. Bir 4PL‘yi değerlendirmek için gerekli
―insan
27400000 ‖ kritik baúarı etmenini oluúturur. Ġyi tasarımlanmıú stratejilerin ve iú
ölçütler úu úekilde sıralanabilir:
15000000
süreçlerinin etkin uygulanmaması, danıúmanlık çözümlerinin baúarısızlığını ve proje
03364657 Tedârik zinciri bütünleútirme teknolojilerinde ve dıú kaynak kullanımı
sonuçları
36300000beklentileri karúılayamaması sonucunu doğurabilir.
olanaklarında etkili olmalıdır.
18400000
06c77747
Dördüncü ve finalkaynaklara
aúamasını yürütme evresi oluúturur. Bu aúamada
Küresel eriúebilme yeteneğine sahip 4PL sağlayıcı taúıma
07400000
olmalıdır.
yönetimi
1f0000000veTedârikdepolama operasyonlarının
zinciri ötesinde farklı
stratejisi, süreçlerin yenidentedârik zinciri teknolojik
tasarımı, iúlevlerinin
14626b70 bütünleúme ve
sorumluluğunu almaktadır. Bir
yönetim alanlarında organizasyon,
etkin olmalıdır.tedârik zinciri etkinliklerinin tümünü bir
74000002
04000000
4PL sağlayıcıdan
Bünyesinde dıú iú
kaynak olarakyönetimi
süreçleri alabilir, bununla
ve dıú birlikte
kaynak4PL çözümleri,
kullanımı tedârik
konularında
14725859 deneyimli
zinciri iúlevlerinin
tedârik
5a000002 saltprofesyonelleri
zinciri bir alt kümesini oluúturur.
barındırmalıdır.
18000000
Baúarı
14675859 sağlayabilmek için 4PL uygulayıcıları; 3PL sağlayıcıları, IT sağlayıcıları, ―call
center
5a000002‖ gibi farklı hizmetleri sunan tedârikçilerin uygulamalarını bünyesinde
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe
000104a
464946
000102
0100c80
0c80000
Çok sayıda ve farklı alanlarda bulunan servis sağlayıcılarını
ffe20c58
yönetebilme ve
494343 organize edebilme yeteneğine sahip
5f50524 bulunmalıdır.
f46494c Organizasyonel değiúim gereksinimlerini
450001 karúılayabilmelidir.
010000
Dördüncü
0c484c6 parti lojistik kavramı; üçüncü parti lojistik pazarına bilgi-
96e6f02
iúlem, danıúmanlık ve finansal servis firmalarının da girmesini
100000
sağlamıútır.
6d6e747 Bu firmalar, üçüncü parti lojistik servis sağlayıcılar ile
252474
iúbirlikleri yapabilmektedir. Bu konuda dünyada çok fazla sayıda örnek
220585
95a2007
bulunmaktadır.
ce00020yukarıda belirtilen olumlu yönlerin dıúında uygulamada
Ancak
009000
dördüncü
600310 parti lojistik sağlayıcılar ile çalıúmak konusunda firmalar
000616
çekingen davranabilmektedirler. Bunun temel nedenlerinden birisi,
373704
firmaların
d53465 verilerini bu ölçüde paylaúmak istemekte gösterdikleri
400000
isteksizlik gelmektedir. Firmaların tüm tedârik zincirine ait bilgi ve
000494
verileri
543207 bu firmalar ile paylaúmadaki isteksizliği, uygulamalarda
352474
yaúanılan aksamaların en büyük nedenidir.
200000
Bunun yanı sıra, özellikle parekendecilerin bu yaklaúıma mâliyet
000000
öncelikli
000000 görmeleri, dördüncü parti lojistik firmaları için zorluklara
000000
neden olmaktadır. Lojistik firmaları salt nakliye ve taúımacılık
00000f6
d60001
iúlemlerinin dıúına çıkarak mâliyetleri azaltmak dıúında değer
000000
yaratmaya
00d32d yoğunlaúmaları, iki taraf açısından farklı bakıú açıları
Dördüncü
485020 parti lojistik firmaları, bu ölçüde müúteri isteklerini
getirmektedir.
200000
karúılamak ve gerçek zamanlı tedârik zincirini yönetebilmek için büyük
000000
bir IT yatırımı yapmak zorundadırlar. Bu nedenle dördüncü parti servis
000000
000000
sağlayıcılar, müúterileri ile uzun vâdeli sözleúmeler, özellikle IT
000000
yatırımlarını
000000 amorti etmeye çalıúmaktadır. Sonuç olarak; dördüncü parti
000000
lojistik kavramı göreceli olarak yeni sayılsa da firmalara tedârik
000000
zincirlerini
000000 yönetmek için etkin bir yol önermektedir. Bu alanda yakın
000000
gelecekte daha hızlı geliúmeler ve daha yaygın kullanım görülecektir.
000000
4.19
000000Sonuç
000000
000000
Afrika karıncalarının yiyeceklerini çiğnemek ve yarı sindirilmiú hâle getirmek için
000000
termitleri
000000 kullandığını, yâni süreci dıú kaynak kullanımı yoluyla çözümlediklerini
116370
biliyoruz. Bu sâyede de gerek termitlere gerekse kendilerine yaúam savaúında üstünlük
727400
sağlamaktadırlar.
000150
000000
336465
736300
000184
000000
6c77747
074000
×çüncü parti úirketlerle çalıúma özellikle sermâye ve operasyon mâliyetlerinde büyük
azalmalar görülmektedir. ùirketler, öz yetkinlik alanları konusuna daha yoğun olarak
odaklanabilmekte ve daha etkin, verimli çalıúmanın seçeneklerini arayabilmektedir.
Lojistikte dıú kaynak kullanımı, günümüzde stratejik yönetim alanında üzerinde en fazla
konuúulan ve en yaygın uygulanan yöntemlerdendir.
3. parti lojistik, lojistik dıú kaynak kullanımı gibi adlar da verilen lojistikte dıú kaynak
kullanımı, tedârik zinciri içindeki temel lojistik faaliyetlerinden birkaçının (ardıúık olarak
en az üç farklı faaliyet; örneğin depolama, nakliye ve stok yönetimi) konusunda uzman
olan lojistik úirketleri tarafından üstlenilmesidir.
Türkiye‘de ise 3PL henüz yeni yeni araútırılmaya ve uygulanmaya baúlanmıútır. Ancak
gerek coğrafî konumu, gerekse; yeni yazılımların, daha hızlı makinaların, uydu
sistemlerinin, RF terminallerinin, optimizasyon-simülasyon yazılımlarının, ses tanıma
sistemlerinin, RFID etiketlerinin, mobil iletiúim aygıtlarının kullanımının yaygınlaúması
ve lojistik kaynaklar bakımından değerlendirildiğinde, önümüzdeki yıllarda Türkiye‘nin
lojistik üs olması kaçınılmazdır. 2012 yılına kadar 3 kıtanın lojistik üssü olması hedefi
belirlenmiú olan Türkiye‘deki 3PL úirketlerden ‗Dünyanın her ülkesinde çalışıyoruz‘
sloganının duyulması beklenmektedir.
5. KALĠTE FONKSĠYONU YAYILIMI
5.1 Giriú
Altı Sigma yönteminin tanımlama aúamasında olduğu gibi, Toplam Kalite Yönetimi ve
Sürekli Geliúme Felsefeleri de müúteri hoúnutluğunu sağlamada Kalite Fonksiyonu
Yayılımı (KFY) gibi yeni bir düúünce tarzını veya paradigma değiúikliğini içeren
yöntemlerin kullanılmasını gerektirmektedirler.
×rün geliútirmede KFY yöntemini kullanan firmalar, mâliyetlerde %50 düúme, ürün
geliútirme zamanında %33 azalma ve verimlilikte %200 artıú sağlamıúlardır.
Kalite Fonksiyonu Yayılımı ilk kez 1966 yılında Yoji Akao tarafından Japonya‘da ortaya
atılan bir yönetim yöntemidir. Yoji Akao‘nun çalıúmaları, ilk olarak 1972 yılında
Mitsubishi‘nin Kobe‘deki Gemi Tersanelerinde uygulanmıútır. Akao, müúteri
gereksinimlerini üretim yordamlarına dönüútüren bu yönteme ―hinshitsu kino tenkai‖
yâni ―Kalite Fonksiyonu Yayılımı‖ adını vermiútir (Cohen, 1995).
Batı dünyasının KFY‘ye olan ilgisi, Toyota úirketinin 1977 ile 1984 yılları arasındaki
KFY uygulamalarıyla ulaútığı baúarılardan sonra olmuútur. KFY uygulaması ile Toyota,
ürün geliútirme mâliyetlerinde %61 azalma sağlamıú, ürün geliútirme süresini %50
oranında kısaltmıú ve paslanmayla ilgili garanti sorunlarını ortadan kaldırmıútır.
KFY, Amerika‘da ilk kez 1984 yılında Xerox úirketinden Dr. Clausing tarafından
uygulanmıútır (Besterfield ve diğ., 1999). Xerox sonrasında Digital Equipment, Hewlett
Packard, AT&T ve ITT gibi birçok firma bu uygulamayı baúlatmıú, Ford ve General
Motors firmaları 50‘den fazla baúarılı uygulama gerçekleútirmiútir.
1988 yılları arasında ABD‘de KFY üzerine ilk kitap yayımlanmıú ve yöntem hizmet
iúletmelerine uyarlanmıútır. ABD‘de ilk KFY sempozyumu 1989‘da düzenlenmiú, ilk
―Deming Kalite Ödülü‖ ise 1991‘de verilmiútir. 1995‘den beri US QFD Enstitüsü
(http://www.qfdi.org/transact.htm) ve Uluslararası QFD Konseyi
(http://www.icqfd.org/transact.htm) her yıl düzenlenen sempozyumlarda ve internet
sitelerinde, yapılan araútırmaları, makaleleri paylaúmaktadırlar.
Türkiye‘de KFY Doç.Dr. Fatih Yenginol yurtdıúı kaynaklardan çeviriler yapmıú, Kalite
Fonksiyon Göçerimi üzerine uzmanlaúmıú, bu alanda birçok yayın ve araútırmaya da
imza atmıú olup, Kalite Fonksiyon Göçerimi‘nin tanınmasına önemli katkılarda
bulunmuútur. Türkiye‘de ilk KFY uygulamasını beyaz eúya üreticisi olan Arçelik firması
1994 yılında bulaúık makinası üzerinde gerçekleútirmiútir.
Kobe tersanelerinde geliútirilen yöntemin Japonca‘daki orijinal adı, “Hin Shitsu, Ki Nou,
Ten Kai‖dir (Guinta ve Praizler, 1993). Bu ad, Ġngilizce‘ye ―Quality Function
Deployment‖ olarak tercüme edilmiútir. Japonca‘da her sözcük çeúitli anlamlar
taúıyabildiğinden, Ġngilizce‘ye yapılan tercüme aslında tam olarak yöntemin orijinal
adının verdiği anlamı karúılayamamaktadır.
Fortuna (1988) KFY için: ‗Müúteri ya da pazar talebinin uygun teknik gereksinim ve
eylemlere dönüútürülerek ürün geliútirmenin tüm aúamalarına yayıldığı sistematik bir
araçtır‘ demiútir.
Müúteri istek ve gereksinimlerinin doğru bir úekilde anlaúılarak pozitif kalitenin ortaya
çıkarılması, pozitif ve yeni değerler yaratılması ve böylece müúterilerin daha fazla
hoúnut edilmesi için kullanılabilecek en iyi sistem KFY‘dir (Yenginol, 2000).
‗Tüm bu tanımlardan yola çıkarak, kapsamlı bir biçimde Kalite Fonksiyonu Yayılımı‘nı:
―Müúterilerin beklentilerinin, isteklerinin ve algılayamadıkları
gereksinimlerinin belirlenmesini, saptanan bu beklenti, istek ve gereksinimlerin,
örgütün tüm iúlevsel bileúenlerindeki ürün ya da hizmet karakteristiklerine
dönüútürülmesini sağlayan ve iúlevler arası bir takım tarafından yürütülen, ayrıntılı ve
yapısallaúmıú ama esnek ve anlaúılması kolay bir ürün ve hizmet geliútirme yöntemidir‖
olarak tanımlayabiliriz.‘(Akbaba, 2000).
Kalite Fonksiyonu Yayılımı, müúterinin sesinden yola çıkarak bu veriyi tasarım, üretim
ve süreç karakteristiklerinin üretimi aúamalarına yayar. Toplam Kalite Kontrol ve Kaizen
çalıúmalarında, müúteri isteklerine göre iyileútirilmesi gereken süreçleri ve yeni üründe
olması gereken özelliklerin belirlenmesini sağlar.
Kalite Evi; KFY takımı tarafından oluúturulan KFY‘nin temel yapısıdır. Müúteri
istekleri ile bunları karúılamaya yönelik olarak belirlenen kalite karakteristiklerini
iliúkilendirmeye, ürün özelliklerini algılamaya dayalı olarak karúılaútırmaya, kalite
karakteristiklerini nesnel ölçülere dayalı olarak karúılaútırmaya ve aralarındaki olumlu ya
da olumsuz korelasyonları belirlemeye yarayan bir matrisler kümesidir (Morris ve
Morris, 1999). ùekil 5.1‘de bir kalite evi örneği gösterilmiútir.
KFY Takımı; KFY Projesini yürütmek için; projeyle ilgili olan bölümlerden ve en
azından bir kez KFY semineri almıú kiúiler arasından seçilmiú firma çalıúanlarından
oluúan proje grubudur.
Müúterinin Sesi; müúteri için her biri belli bir öneme sahip olan müúteri
gereksinimlerinin hiyerarúik bir kümesidir (Grifin ve Hauser 1993). KFY içinde
―Müúterinin Sesi‖; müúterilerin beklentileri, istekleri ve algılamadığı gereksinimlerdir.
Müúterinin sesi, yüz yüze görüúme, anketler, gözlemler, saha raporları, garanti
uygulamasından elde edilen veriler, müúterilerin ürün veya hizmet ile ilgili görüúlerinin
kaydedilmesi gibi çeúitli yollarla elde edilmektedir.
ffd8ffe000104a4649460001020100c800c80000ffe20c584943435f50524f46494c450001
0100000c484c696e6f021000006d6e74725247422058595a2007ce000200090006003100
00616373704d5346540000000049454320735247420000000000000000000000000000f6
d6000100000000d32d48502020000000000000000000000000000000000000000000000
Korelasy
00000000000000000000000000000000000000000000000001163707274000001500000
on
003364657363000001840000006c77747074000001f000000014626b7074000002040000
Matrisi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QFD; Çoçuklar için güvenli müzik kutusu tasarımında, yemek endüstrisinde, ketçap
kalitesinin iyileútirilmesinde, Danimarka‘da tereyağı kalitesinin iyileútirilmesinde, ağır
gümrük kamyonlarında motor filtresinin kalitesinin iyileútirilmesinde, kalem tasarımında
kullanılmıútır.
QFD uygulayan úirketler; Toyota, Motorola, Kodak, Mitsubishi, Nokia, Ford Motor,
General Motors, Goodyear, Hewlett-Packard, Toshiba, Budd, EC, IBM, ITT, 3M, AT&T,
NASA, NCR, Polaroid, Xerox, Digital Equipment Corporation, Procter ve Gamble,
Aerojet Ordnance, Texas Instruments, Chrysler, Deere&Company, Rockwell
International, Hughes Aircraft, Baxter Healthcare, Accenture, Boeing, Daimler-Chrysler,
EDS, Hayes Brake, Hughes Aircraft, Jet Propulsion Laboratry, Kawasaki Heavy Industry,
Lockheed-Martin, Pratt & Whitney, Raytheon, United
Technologies, U.S. Dept. of Defense, Visteon, Bunların yanında 500‘ün üzerinde firma
QFD‘yi kullanmaktadırlar (Griffin ve Hauser, 1992, Cohen, 1995, Sanchez et al., 1993,
p. 239).
QFD uygulayacak iúletmeler, bu süreci Toplam Kalite Yönetimi ile birlikte önemli bir
plânlama aracı olarak kullanabilir. QFD sürecinin girdisini müşteri düşüncesi, çıktısını ise
müşteri tatmininin iyileştirilmesine yönelik öncelikli konuların seçimi oluúturur. Toplam
Kalite Yönetiminin uygulanabilir araçları, ürün kavramları (konseptleri) üzerinde
çalıúmada ve kaliteye ulaúmada güvence sağlamak için kullanılmalıdır.
×rün geliútirmede tüm anahtar iúlevler, QFD ekibinde temsil edildiklerinden, ürün
geliútirmenin ilk aúamalarında birtakım olası olumsuzlukları önler, çalkantıların
önüne geçer ve geleneksel yaklaúımın bir sorunu olan ürün üzerinde yeniden
çalıúmayı yok eder. QFD esaslı ürün geliútirme, alıúılmıú diğer yöntemlere kıyasla
daha fazla müúteri tatmini, ürünün pazara daha kısa zamanda ulaúmasını ve geliúmiú
ürün performansını ön plâna çıkararak önemli rekâbetçi üstünlükler sağlar (Fortune,
1988). QFD‘de kullanılan ve ―kalite evi‖ olarak bilinen grafiksel gösterim, zengin
ve kolay ulaúılabilen bir bilgi bankasıdır. Bu net iletiúim mekanizması, geleneksel
geliútirme dokümanlarına kıyasla temel gerçeklerin daha zamanında ve daha doğru
oluúmasını sağlar. Bu kalite evi, organizasyon içine yeni katılanlar için de aynı
zamanda yoğun, verimli ve eğitici bir referanstır (Cengiz ve Yayla, 1997).
5.9 Kalite Fonksiyonu Yayılımı Süreci
ffd8ffe000104a46
5.9.1 Genel Bilgi 49460001020100c8
00c80000ffe20c58
KFY Süreci dört aúamadan oluúur (ùekil 4943435f50524f46
5.2).
494c450001010000
0c484c696e6f0210
00006d6e74725247
422058595a2007ce
000200090006003
10000616373704d
Plânlama(Aúama 0) 534654000000004
Örgütsel Desteğin Sağlanması945432073524742
—Amaçların
Belirlenmesi —Müúterilerin 000000000000000
Belirlenmesi —Zaman
Ufkunun Belirlenmesi —×rüne 0000000000000f6d
Karar Verilmesi —
KFY Takımının Kurulması6000100000000d3
—KFY Uygulama
Çizelgesinin Hazırlanması 2d4850202000000
Gerekli Malzeme ve Tesisin000000000000000
Sağlanması
000000000000000
000000000000000
000000000000000
000000000000000
0000000000000011
637072740000015
000000033646573
Müúteri Gereksinimlerinin 630000018400000
Belirlenmesi (Aúama 1)
— Müúteri Gereksinimlerinin 06c7774707400000
Tanımlanması
1f000000014626b7
—Müúterinin Sesi‖nin Dinlenmesi
—Gemba Analizi 074000002040000
00147258595a0000
—Müúterinin Sesini Dinleme Yolları
—Müúteri Gereksinimlerinin 021800000014675
Yapılandırılması
—Müúteri Gereksinimlerinin 8595a0000022c000
Ağırlıklandırılması
— Analitik Hiyerarúi Süreci 000146258595a000
002400000001464
6d6e640000025400
000070646d64640
00002c4000000887
67565640000034c0
000008676696577
Kalite Evinin Oluúturulması 000003d40000002
ve Analizi (Aúama 2 ve 3)
46c756d69000003f
8000000146d6561
1. Müúteri Ġstekleri Kısmının Oluúturulması
730000040c000000
2. Plânlama Matrisinin Oluúturulması ve Analizi
247465636800000
4300000000c72545
3. Kalite Karakteristiklerinin Belirlenmesi ve Analizi
2430000043c00000
4. Ġliúki Matrisinin Oluúturulması ve Analizi
80c6754524300000
43c0000080c62545
5. Teknik Korelasyonların Belirlenmesi ve Analizi
2430000043c00000
6. Teknik Kıyaslamaların Yapılması ve Hedeflerin Belirlenmesi
80c7465787400000
000436f707972696
7. Sonuçlara Dayalı Olarak Geliútirme Projesinin Plânlanması
768742028632920
313939382048657
76c6574742d50616
36b61726420436f6
d70616e790000646
573630000000000
000012735247422
049454336313936
362d322e31000000
000000000000000
012735247422049
454336313936362
d322e31000000000
000000000000000
000000000000000
000000000000000
Ġlk aúama 0 ile gösterilmektedir. Bu aúamada KFY uygulaması için gerekli ön
hazırlıklar yapılır. Bu hazırlıkların tamamlanmasından sonra KFY sürecinin
uygulanmasına geçilir (Yenginol, 2000).
Aúama 0: Plânlama
Aúama 1: ―Müúterinin Sesi‖nin Toplanması
Aúama 2: Kalite Evinin Oluúturulması
Aúama 3: Sonuçların Analizi ve Yorumlanması
Hedef, müúteri grubunun belirlenmesi için öncelikle olası tüm müúterilerin bir listesi
oluúturulur. Bu iúi genellikle KFY plânlamacıları veya pazar araútırmacıları yapar.
Pazarın tanımlanması önemlidir. Basit bir oyuncak için bile pazar bölümünün
tanımlanması büyük önem taúır. ―Sözkonusu ürün olan oyuncak, kızlara mı yoksa
erkeklere mi hitâbetmektedir ?‖, ―Hangi yaú grubu hedeflenmiútir ?‖, ―Oyuncağı
kullanacak çocuğun eğitim düzeyi ne olmalıdır ?‖ gibi sorular, önceden yanıtlanmıú
olmalıdır.
Müúterilerin belirlenmesi, bâzen gerçekten karmaúık bir süreç olabilir ama örgütsel
baúarının sağlanması için önemlidir. Müúteriler genellikle üç grupta toplanabilir:
Nihaî müúteriler
Ara müúteriler
Ġçsel müúteriler
dahil edilmeye çalıúılacaktır. Ana müúteri grubunun tanımlanmasında üç ayrı yol
kullanılabilir:
a) Herkesin kısa sürede anlaúması: Eğer karara katılan herkes, belirlenen müúteri
grupları içindeki bir grubun ana müúteri grubu olduğuna çabukça karar verirse; ana
müúteri grubunun belirlenmesi kısa sürede tamamlanmıú olur.
b) Önceliklendirme Matrisi yöntemi: Bu yöntemde, her müúteri grubu, kolayca
ölçülebilen birkaç ölçüte göre ağırlıklandırılır. Bu ölçütler, genellikle kısa dönemdeki
gelir potansiyeli, geçen kısa dönem içinde bu müúteri grubundan elde edilen gelir ya da
Tablo 5.1: ?nceliklendirme Matrisi
bu müúteri grubunu tanıyan satıú gücü gibi ölçütler olabilir. Her bir müúteri grubu ya da
pazar bölümü için bu ağırlıklar belirlenir ve çarpılır. Çarpım sonucu en yüksek olarak
M??teri Grubu
belirlenen müúteri grupları, ana müúteri grubu olarak seçilir. Değerlendirme ölçütü
Gelir Potansiyeli
olarak gelir potansiyeli ve yakın dönemde elde edilen gelirin seçildiğini ve puanların
Yak?n D?nemde Elde Edilen Gelir
(Yüksek:3, Orta:2, Düúük:1) olarak belirlendiğini ve 4 müúteri grubunun olduğunu
?nem Derecesi
varsayalım. Bu durumda, Önceliklendirme Matrisi Tablo 5.1‘de görüldüğü gibi olur.
Grup A
Grup B
Bâzı durumlarda KFY projesi, salt çok küçük grupları etkileyecek boyuttadır. Böyle
durumlarda KFY takımı salt danıúmanlardan ya da kolaylaútırıcı ve birkaç yöneticiden
oluúur. Böyle durumlarda geniú kapsamlı bir takım kurma çalıúmasına
gerek yoktur.
Ancak çoğu zaman KFY çalıúması tüm örgütün çalıúmalarını etkileyecek boyutlarda
olabilir ve büyük bir takımın Kalite Evini oluúturmada çalıúması gerekebilir.
c) çokAnalitik
Pek Hiyerarúi
araútırma; firmalarınSüreci: Ana geliútirme
yeni ürün müúteri grubuna karar sürece
performansını, vermekkatılan
için
kullanılabilen bir diğer yöntem
iúlevlerini bütünleútirerek Analitik Hiyerarúi
arttırabileceklerini Süreci‘dir. BuTeknik,
öngörmektedir. süreç Bölüm 5.9.3.6‘da
operasyonel ve
anlatılmıútır.
ticarî birimler iúbirliği içinde çalıúarak, gereksinimleri ve olanakları belirleyebilir ve
bunları karúılamada ellerindeki kaynakları nasıl optimize edeceklerine karar verebilirler.
5.9.2.4
Ġyi ZamanveUfkunun
organize Belirlenmesi
yüksek derecede motive olmuú bir takım sâyesinde iúlevler arası karar
verme sürecini yapılandırma yeteneği de KFY‘nin bu konudaki üstünlüğüdür.
KFY projesinin açıkça belirlenmiú bir zaman plânlamasının olması, plânlamanın daha
gerçekçi olmasını sağlar. Bu sâyede takım üyelerinin aynı hedefler üzerine odaklanmaları
Ġdeal bir KFY takımında önemli iúlevsel gruplardan (tasarım, servis, îmalat, teslîmat
sağlanmıú olur.
gibi) birer temsilcinin mutlaka bulunması gerektiğini özellikle vurgulamak gerekir.
Çünkü ürün geliútirme
Eğer herhangi bir amaca,gruplarında
ulaúılmasıyazor
dada
takımlarında,
olsa, eldeki genellikle iúin baúındayken
tüm kaynaklar kullanılarak bâzı
iúlevsel grupları projeye dahil etmeme eğilimi vardır. KFY faaliyetleri
ulaúılması olası ise; belirlenen zaman ufku içine bu amaç da dahil edilir. Belirlenen
yukarıdan aúağı ya da aúağıdan yukarı değil, ama her düzeyden yöneticiyi içerecek
úekilde sistematize edilmelidir.
×retilen ürünler için KFY takımı yapısı; ―Pazarlama (bâzen müúteri temsilcileri), satıú,
ürün tasarımı, satın alma (ve bazen tedârikçi temsilcileri), îmalat mühendisliği, îmalat,
plânlama, servis‖ úeklinde olabilir.
Ġki tip KFY takımı vardır; yeni ürün veya varolan ürün geliútirme takımı. Takımlar
pazarlama, tasarım, kalite, finans ve üretim bölümlerinin üyelerinden oluúur. Varolan
ürünü geliútirme takımları, genellikle daha az sayıda üyeye sahiptir, çünkü KFY
projesinin yalnızca uyarlanması sözkonusudur (Besterfield ve diğerleri 1999).
KFY projesi zaman gerektiren bir projedir. Projenin içerdiği ürün veya hizmetlere bağlı
olarak proje iki-üç gün de sürebilir, aylar boyunca da sürebilir. Ancak projeye
baúlamadan önce bu sürenin mutlaka her aúama için plânlanması gerekir. Bu plânlamanın
sonucunda Tablo 5.2 elde edilebilir.
Daha önce de belirtildiği gibi, KFY süreci birkaç gün ya da birkaç ay sürebilir. Ancak her
durumda takımın proje çalıúmaları için bir yer gereklidir. Konuya yoğunlaúma ve
odaklanmanın sağlanması için genellikle takım üyelerinin normal çalıúma yerlerinden
farklı bir yer KFY ortamı olarak seçilir. Böylece istenmeyen telefon görüúmeleri,
ziyaretçiler ya da olağanüstü durumlar nedeniyle toplantıların bölünmesi engellenmiú
olur.
Tablo 5.2: KFY Uygulama ?izelgesi
Faaliyet
A??klama
Gerekli Toplam Zaman
M??terilerin Belirlenmesi
Tart??ma i?in gerekli s?re
Gereksinimlerin Yap?land?r?lmas?
Yap?land?rma i?in gerekli s?re
Gereksinimlerin Say?salla?t?r?lmas?
Say?salla?t?rma i?in gerekli s?re
K?yaslama
*r?nlerin ve kalite karakteristiklerinin k?yaslanmas? i?in gerekli s?re
Hedeflerin Belirlenmesi
Kalite karakteristiklerine ili?kin hedeflerin belirlenmesi i?in gerekli s?re
Toplam S?re
herkesin yaptığı faaliyetleri müúterileri tatmin etmeye yönelik olarak yapmasıyla olur.
KFY‘de kaynakların dağılımına ve yeteneklerin kullanımına karar vermek için
―yönetimin istekleri‖ nden çok ―müúterinin sesi‖ne önem verilmektedir. Müúteri yönlü
olmak isteyen bir iúletme; öncelikle hedef müúterilerini belirlemeli, bu müúterileri
kendilerinden daha iyi tanımalı ve örgütteki her faaliyeti onları tatmin edecek úekilde
organize etmelidir.
Eğer örgütün iyi bir müúteri veritabanı yoksa, baúarılı bir KFY uygulaması için mutlaka
bir bilgi sistemi kurulmalıdır. Çünkü bir firma, kör (kontrolsuz) bir úekilde müúteri
gereksinim ve beklentilerine yanıt veremez. Fırsatlar tanımlanarak uygun tekniklerle
müúteri istekleri toplanmalıdır.
Müúteri hoúnutluğu ile iúletmenin baúarı derecesi arasındaki iliúkiyi ortaya koyan
modele göre üç türlü müúteri gereksinimi vardır:
Hangi ?
Kim ?
Ziyerete gidecek ?
kim
Müúteri sesini dinleme yolları, amaç, üstünlük ve sayıflıkları ile birlikte Tablo 5.4‘te
verilmiútir.
5.9.3.5 Müúteri Gereksinimlerinin Yapılandırılması
?nem derecesi
Tan?m
A??klama
1
E?it ?nem
?ki etkinlik amaca e?it derecede katk?da bulunuyorlar.
2
Zay?f
3
Ortalama ?nem
Deneyim ve g?r??ler bir etkinli?i di?erine g?re daha ?ne ??kart?yor.
4
Ortalama *zeri ?nem
5
G??l? ?nem
Deneyim ve g?r??ler, bir etkinli?i di?erine g?re ?ok daha ?ne ??kart?yor.
6
G??l? *zeri ?nem
7
?ok G??l? ve Kan?tlanm?? ?nem
Bir etkinlik, di?erine g?re daha ?nemli ve bu ?nem deneylerle kan?tlanm??.
8
?ok ?ok G??l? ?nem
9
S?rad??? ?nem
Kan?tlar, bir etkinli?i en y?ksek do?rulamayla daha ?ne ??kart?yor.
Tablo 5.6: AHS Ba?lang?? Matrisi
9: A isteği B ?stekler
isteğine göre çok çok daha
önemlidir. ?stekçok
A
7: A isteği B isteğine göre daha
önemlidir. ?stekbiraz
B
5: A isteği B isteğine göre daha
önemlidir. Tablo 5.7: AHS ?z CVekt?r Matrisi
?stek
3: A isteği B isteğine göre daha önemlidir.
1: A isteği B isteğine ile?stek
eúitD derecede
önemlidir. ?stekler
?stek A
Sat?r 1/3
A??rl???
?stek A 1
0,598
3
0,670
7
?stek C 0,500
0,438
1/5
0,438
1
1,159
1
Toplam 0,29
?stek C 1,673
0,120
4,473
0,074
10
0,100
16
A úirketi pazarındaki dört ayrı müúteri isteğini birbirleriyle
0,062
karúılaútırmaktadır. Karúılaútırmada kullanılan puanlama sistemi
0,356
aúağıdaki gibidir (Matrisin 1. satırı 2. sütunu için):
0,09
?stek D
0,085
0,032
0,100
0,062
0,06
Toplam
1
Hauser ve Clausing (1988) de kalite evinin temelinin
1 müúteri isteklerini yansıtacak
úekilde olması gerektiğini söylemektedirler. Müúteri
1 gereksinimleri de
ağırlıklandırıldıktan sonra artık bu gereksinimlerin
4 sistem spesifikasyonları ile nasıl bir
iliúki içinde olduğunun araútırılması, diğer bir deyiúle
1 müúteri gereksinimlerinin teknik
karakteristiklere dönüútürülmesi gereklidir. Böylece müúterinin sesinden sonra
mühendisin sesi belirlenmiú olacaktır. Müúterinin en çok değer verdiği ürün
karakteristikleri belirlenerek KFY yardımıyla tasarımdan îmalata kadar göçerilebilirler.
―Kalite Evi‖ (The House of Quality) matrisi, KFY‘nin en çok bilinen úeklidir. Kalite evi
matrisi, pazar araútırmaları ve kıyaslama (benchmarking) verilerinden elde edilen bir dizi
müúteri isteklerini, yeni bir ürün veya hizmet tasarımıyla karúılanacak mâkul sayıda
önceliklendirilmiú mühendislik hedeflerine dönüútürmek için çok sayıda disiplinden
uzmanların katılımıyla oluúmuú bir takım tarafından yürütülür. Kalite Evinin genel yapısı
KFY projesi sürecinde tamamlanan 7 ana parçadan oluúur:
KFY‘de AHS‘nin kullanımı; yukarıda verilen örnekte olduğu gibi, müúteri isteklerini
birbiriyle karúılaútırarak önem derecelerine göre sıralanmaları ile en önemli müúteri
isteğinin bulunması amacı ile olabileceği gibi en önemli müúteri grubunun
belirlenmesinde de kullanılabilir, böylece hangi müúteri grubunun isteklerine önem
verileceği belirlenmiú olur.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.D?zey
2.D?zey
3.D?zey
?nem Derecesi
Müúteri istekleri belirlendikten ve sınıflandırıldıktan sonra kalite evinin ―NE‖ler
kısmına yazılırlar. Müúteri isteklerine ―NE‖ler denmesinin nedeni; bunların, Kalite
Fonksiyonu Yayılımı sürecinde ―Ne‖ gerçekleútirileceğini göstermeleridir.
?nem Derecesi
1.D?zey
2.D?zey
3.D?zey
Sat?? Fonksiyonlar?
Estetik
Tablo 5.9‘de müúteri istekleri kısmının gösterimine bir örnek verilmiútir. Daha sonraki
G?rsel olarak ?ekici
hesaplamaların kolay anlaúılabilmesi açısından basit bir örnek seçilmiútir. Örnekte mum
0,262
tasarımı için belirlenen müúteri istekleri gösterilmektedir.
G?zel Kokulu
0,105
Kullan?m Fonksiyonlar?
I??k
Geni? Alevli
0,210
Uygunluk
Dumans?z
0,171
Damlas?z
0,121
Etkinlik
0,131
Müúteriler bakımından her müúteri isteğinin önem ve hoúnutluk derecesi genel olarak
pazar araútırmalarından elde edilir. Plânlama matrisindeki bu müúteri istekleri ile kesiúen
sütunlara sırasıyla isteklerin taúıdığı önem derecesi, firmanın úu anda her bir müúteri
isteği için ne durumda olduğu, piyasada rakip durumda olan bir veya birden fazla
firmanın ne durumda olduğu ve firmanın aslında ulaúmak istediği noktalar ile
ilgili bilgiler kaydedilir.
Bu sâyede, müúterilerin firmayı ve rakipleri her bir müúteri isteği için nasıl algıladıkları
saptanır. Elde edilen bu puanlar, plânlama matrisine yerleútirilir ve rakip firmalarla
kıyaslama yapılarak her bir müúteri isteği için firmanın ulaúmak istediği
nokta belirlenir.
1,652
100
de daha iyi olarak algılandığından, bu istek için bir ilerleme hedefi
koymamıútır ve ‗9‘ noktasında kalmayı yeğlemiútir. Ancak ikinci
müúteri isteği incelendiğinde, firmanın konumu ‗4‘, en iyi durumda
olan rakibin konumu ‗8‘ olduğundan ve firma kendisinin de en azından
en iyi rakip kadar iyi algılanmasını istediğinden ‗8‘ noktasını hedef
seçmiútir (Tablo 5.10).
Sat??larda ?nemli
konumunda, ―Rakip?lerleme
B‖ de ‗8‘ konumunda algılanmaktadır (Tablo
1,5
5.10). Bu durum, firmanın ürettiği mumum, birinci müúteri isteği
Sat??larda ?lerleme
bakımından her ise,
iki firmanın
rakiptenbugünkü
de daha iyi konumda bulunduğunu
―Hedef‖ sütunu durumuna ve rakiplerin
müúteriler tarafından nasıl algılandığına
göstermektedir. 1,2 bağlı olarak, firmanın
kendisinin nasıl algılanmasını istediğiyle ilgili belirlediği bir hedeftir.
Stat?ko
Birinci müúteri isteği bakımından firma, her iki rakipten
1,0
ffd8ffe000
104a464946
000102010
048004800
00ffe20c58
4943435f50
Yukarıdaki örnekte, birinci müúteri isteğiyle 524f46494cilgili satıú noktası puanı
450001010
‗1,0‘ olarak belirlenmiútir. Dolayısıyla görsel olarak çekici bir mum
0000c484c6
üretmenin satıúlarda artıúa neden olmayacağı 96e6f02100 düúünülmektedir. Satıú
0006d6e747
noktası puanının yükselmesi, ilgili müúteri isteğinin öneminin
252474220
arttırılması demektir. 58595a2007
―Önem Puanı‖ sütunu; müúteriler ce00020009
tarafından belirlenen göreli
000600310
önemlerin bulunduğu ―Önem Derecesi‖ değerleri ile ―Ġlerleme Oranı‖
000616373
ve ―Satıú Noktası‖ puanlarının çarpımından 704d53465 oluúur.
400000000
494543207
ÖnemPuanı=ÖnemDerecesi*Ġlerleme352474200 Oranı*Satıú Noktası Puanı
(5.2) 000000000
Birinci müúteri isteği için önem puanı, denklem 5.2‘de görüldüğü gibi hesaplanmıútır
000000000
00000000f6
(Veriler, Tablo 5.10‘dan alınmıútır):
d60001000
00000d32d
Önem Puanı = Önem Derecesi (0,262)*Ġlerleme Oranı (1,0)*Satıú Noktası Puanı
485020200
000000000
(1,0) = 0.262
000000000
000000000
000000000
Görüldüğü gibi birinci müúteri isteği için hem 000000000
―Ġlerleme Oranı‖, hem de ―Satıú
000000000
Noktası‖ ‗1,0‘ olduğundan, çarpımın sonucu ―Önem Derecesi‖ puanına eúit
000000000
000000000
bulunmuútur. Bunun anlamı, müúterilerin belirlediği göreli önem dıúında, rakiplerle
000000000
yapılan karúılaútırma ya da satıúlarda ilerleme000000000
potansiyeli yaratacak olması nedeniyle bu
000116370
müúteri isteğine verilecek önemi arttırmanın gereği yoktur.
727400000
150000000
Oysa 6. müúteri isteği için durum böyle değildir. Müúterilerin belirlediği göreli önem
336465736
300000184
‗0,131‘ olduğu hâlde, ilerleme oranı ‗3,0‘ ve satıú noktası puanı ‗1,5‘ olduğundan, bu
0000006c77
747074000
müúteri isteğine ait önem puanı ‗0,590‘a yükselmiútir (Tablo 5.10).
001f000000
Önem Puanı = 0,131*3,0*1,5 = 0,590 014626b70
740000020
400000014
―Yüzde Önem Derecesi‖ sütunu ise, ―Önem7258595a00Puanı‖ sütunundaki değerlerin normalize
edilmesiyle bulunur. Yâni her müúteri isteğine 000218000
ait önem puanı, ―Önem Puanı‖ sütunu
000146758
toplamına (1,652) bölünür. Böylece müúteri istekleri içindeki yüzde önemleri
595a000002
2c00000014
hesaplanmıú olur.
6258595a00
Yüzde Önem000240000
Derecesi=Önem Puanı/
00014646d
6e64000002
540000007
0646d6464
000002c400
000088767
565640000
034c000000
867669657
7000003d4
000000246c
Birinci müúteri isteğine ait veriler 5.3‘nolu denklemde yerine koyulursa, Yüzde Önem
Derecesi;
Yüzde Önem Derecesi=Önem Puanı(0.262)/1,652*100= 15,85
Önem puanları ve buna bağlı olarak yüzde önemleri yüksek çıkan müúteri isteklerinin
geliútirilmesinin, müúteri tatminini ve satıúları daha fazla arttıracağı anlaúılır.
Geni? alevli
0,21
Teknik karakteristiklerin belirlenmesinden sonraki doğal adım, müúteri istekleri ile teknik
karakteristikler arasındaki iliúki düzeylerinin belirlenmesidir. Burada iliúkiden
kastedilen; her sütundaki teknik karakteristiğin, her sütundaki müúteri isteğini
karúılamadaki etkisidir. Dumans?z
0,171 Sembol ve Puanlar?
Tablo 5.13: ?li?ki Derecesi
Ġliúki matrisini oluúturmanın yöntemi; her sütun (teknik karakteristik) üzerinde tek tek
durarak, müúteri isteklerini karúılamaya ne derece katkıları olduğunu, takımın tüm
?li?ki Derecesi
üyelerinin düúünce birliği ile belirlemektir. Ġliúki
Sembol
derecelerini belirlemede Tablo 5.13‘de
gösterilen semboller ve sembollere iliúkin puanlar kullanılır. Tablo 5.14‘de mum örneği
Amerikan Sistemi Puan?
için oluúturulmuú iliúki matrisi görülmektedir.
Japon Sistemi Puan?
G??l? ?li?ki
Dalgas?z
0,121
9
Orta ?li?ki
Zay?f
Uzun s?re?li?ki
yanan
0,131
1
Mum
H+
Boya
Koku
M??teri ?stekleri
?nem Derecesi
Ak??kanl?k
Erime Noktas?
?ap
?ekil
Kat say?s?
Davran??
H+ Yo?unlu?u
Boya Rengi
Yo?unlu?u
Y?zey Alan?
U?uculuk
3.D?zey
Sembol
G??l?
?li?ki
Sembol
Olumlu
Olumsuz
X
Orta
Zay?f
ffd8ffe00
0104a4649
46000102
01006000
600000ffe
20c584943
Tablo 5.17: Korelasyon Matrisi (Shilllito, 1994)
435f50524
ffd8ffe000104a46494600010201006100610000ffe20c584943435f50524f46494c4500010100000c4
f46494c45
84c696e6f021000006d6e74725247422058595a2007ce00020009000600310000616373704d534654
00010100
0000000049454320735247420000000000000000000000000000f6d6000100000000d32d485020200
000c484c6
00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
96e6f0210
00000000000001163707274000001500000003364657363000001840000006c77747074000001f000
00006d6e7
000014626b707400000204000000147258595a00000218000000146758595a0000022c00000014625
47252474
8595a0000024000000014646d6e640000025400000070646d6464000002c400000088767565640000
22058595a
034c0000008676696577000003d4000000246c756d69000003f8000000146d6561730000040c00000
2007ce000
02474656368000004300000000c725452430000043c0000080c675452430000043c0000080c625452
20009000
430000043c0000080c7465787400000000436f70797269676874202863292031393938204865776c6
60031000
574742d5061636b61726420436f6d70616e7900006465736300000000000000127352474220494543
06163737
36313936362d322e31000000000000000000000012735247422049454336313936362d322e3100000
04d53465
0000000000000000000000000000000000000000000000000 40000000
04945432
07352474
Belirlenen korelasyon düzeyi, olumsuz ya da güçlü ise, KFY 20000000 takımının bu teknik
karakteristiklerin geliútirilmesi ile ilgili olarak özel bir çaba 00000000
00000000
00000f6d6
00010000
0000d32d
48502020
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
Mum örneğinde korelasyon matrisindeki 00000000
semboller, teknik
00000000
Tablo 5.16‘de çatı matrisinde
karakteristikler arasındaki ―ùekil ‖ ile ―Yüzey
iliúkinin Alanı‖ arasında
güçlü-zayıf güçlü
olması00000011 bir korelasyon
durumuna göre
bulunduğu görülmektedir.
belirlenmiútir Bu iliúkinin varlığı, tasarım takımına
(Tablo 5.17). 63707274
mumun úeklini
00000150
değiútirdiklerinde yüzey alanının da değiúeceği ile ilgili bir düúünce vermektedir. Ya da
00000033
yüzey alanının küçük tutulması zorunluluğu varsa, bunun úekil tasarımında64657363 bâzı kısıtlar
00000184
getireceği anlaúılabilecektir. Bu tür yorumlar, tasarım takımına bâzı0000006c7
tercihler yapmak için
zaman kazandırmıú olacak ya da çeliúkilerin çözümü için daha önceden 77470740
harekete geçme
00001f000
olanağı yaratacaktır. 00001462
6b707400
Yine bu örnekte úekil ile çap arasında da orta düzeyde bir iliúki 00020400
olduğu görülmektedir
00001472
(Tablo 5.17). Böyle bir iliúki; KFY takımına ―mumun boyunu uzatırsak çapını
58595a000
değiútirmeden mumu büyütmüú oluruz, ama kalınlıkta bir değiúiklik 00218000
yaparak úeklini
00014675
değiútirirsek çap da kalınlaúır‖ gibi yorumlar yapma olanağı hazırlar. 8595a0000
022c00000
01462585
95a000002
40000000
14646d6e6
40000025
40000007
0646d646
Tablo 5.18: Teknik Kıyaslamalar (Shilllito, 1994)
―Erime noktası ―ile ―Akıúkanlık ― arasındaki zayıf iliúki de erime noktasının düúük
olmasının akıúkanlığı arttıracağı gibi yoruma neden olabilir.
Benzer úekilde, ―Kat Sayısı‖ teknik karakteristiği de rakiplerle aynı değerdedir. Ancak
teknik önem puanı en yüksek teknik karakteristik olma özelliği taúımaktadır.
ffd8ffe000104a46494600010201006600660000ffe20c584943435f50524f46494c450001010000
0c484c696e6f021000006d6e74725247422058595a2007ce00020009000600310000616373704d5
346540000000049454320735247420000000000000000000000000000f6d6000100000000d32d4
850202000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
000000000000000000000001163707274000001500000003364657363000001840000006c77747
074000001f000000014626b707400000204000000147258595a00000218000000146758595a000
0022c000000146258595a0000024000000014646d6e640000025400000070646d6464000002c40
0000088767565640000034c0000008676696577000003d4000000246c756d69000003f80000001
46d6561730000040c0000002474656368000004300000000c725452430000043c0000080c67545
2430000043c0000080c625452430000043c0000080c7465787400000000436f7079726967687420
2863292031393938204865776c6574742d5061636b61726420436f6d70616e7900006465736300
00000000000012735247422049454336313936362d322e31000000000000000000000012735247
422049454336313936362d322e3100000000000000000000000000000000000000000000000000
0000
Kalite evinin standart bölümleri oluúturulduktan sonra, karar vermeyi kolaylaútırmak için
taban bölümüne ek satırlar eklenebilir. Bunlar; her bir teknik karakteristiğin
geliútirilmesinin mâliyeti ile güçlük derecesini, yasal engelleri, çevresel engelleri
gösteren satırlar olabilir. Bu satırların eklenmesinden sonra Kalite Evi son durumunu
almıú olur (Tablo 5.19).
Tablo 5.19‘de görüldüğü gibi, plânlamada etkili olacak diğer öğelerden biri de mâliyettir.
Mum mâliyeti ‗43‘, fitil mâliyeti ‗2‘, hidrojen iyonu mâliyeti ‗15‘, boya mâliyeti ‗9‘ ve
koku mâliyeti de ‗31‘ olarak belirlenmiútir. Mâliyetlerin bilinmesi de teknik önem
dereceleri yüksek karakteristikler arasında sıralama yapmayı, öncelik belirlemeyi
kolaylaútıracaktır.
KFY kullanımında iki farklı yaklaúım vardır. Bunlardan ilki ―Dört Aúamalı Model‖,
ikincisi ise ―Matrislerin Matrisi‖ modelidir. Bu modellerin ikisi birbiriyle çeliúmez.
Matrislerin matrisi aslında dört aúamalı modeli de içerir.
Dört aúamalı model; bir örgütte ürün geliútirme için ayrıntılı bir plân oluúturur.
Matrislerin matrisi ise yine böyle bir ürün geliútirme plânını Toplam Kalite Yönetimi
ortamı içinde sağlar. Dört aúamalı model, temel ürün geliútirme adımlarını içerirken,
matrislerin matrisi dört aúamalı model içinde uygulanmayan bâzı faaliyetleri de içerir.
Bunlar; güvenilirliğin plânlanması, îmalat aúamasında kalite kontrol, değer mühendisliği
ve mâliyet analizidir.
Bu aúamada gerekli olan, ürünün alt sistemlere ayrılması ve her alt sistemin de kendisini
oluúturan parçalara ayrılmasıdır. Bu noktada her parçanın önemli karakteristikleri
belirlenir. Bunlar parçaların tasarım için kritik öneme sahip olan tanımlarıdır ve ölçümler
ya da iyileútirme doğrultuları úeklinde gösterilebilirler.
Klasik kalite araçlarında müúteri düúüncelerine, ürün son kullanıcıcıya ulaútıktan sonra
hoúnutsuzlukları öğrenmek amacı ile ulaúılmaya çalıúılır. Amaç, operasyonel hataları
azaltarak negatif kaliteyi enazlamaktır. Bu kalite anlayıúlarında sıfır hata ile üretim
yapıldığında müúteri
stratejikhoúnutluğunun tam olduğu varsayılır. Ancak bu yaklaúımı
yat?r?m
benimseyen úirketler, sıfır hatayı yakaladıklarında bile müúteri hoúnutluğunun tam
a?amas?nda
m??teri
olmadığını görmüúlerdir.
isteklerinden
yararlan?r.
QFD, konuúulan ve konuúulmayan müúteri isteklerinin anlaúılmasını sağlayarak pozitif
Sonradan
belirlenir.
kaliteyi ho?nutsuzluklar?
enbüyüklemeyi amaçlar. QFD de daha tasarım aúamasında hattâ
?l?mek
4. Tasarımdan sonra QFD: Tasarımdan sonra QFD ile tasarlanan ürünün alt
yerine,
karakteristikleri,en
süreç özellikleri, iú emirleri gibi üretim plânlama aúamasında müúteri
ba?ka
istekleri dikkatem??terinin
alınmıú olunur.
ho?nut
QFD uygulamaolaca??
zamanında önemli olan, müúteri isteklerini olabildiğince erken ön plâna
?r?n?
çıkarmaktır. Stratejik yatırım aúamasında
tasarlamay? ama?layarak iken müúteri isteklerinin
en b?y?k değerlendirilmesi,
ho?nutlu?u sa?lar. en
yüksek müúteri hoúnutluğunun, en az zaman ve mâliyet ile karúılanmasını sağlayacaktır.
Kalite, iúletmeler için önemli bir rekâbet aracıdır ve hem mal hem de hizmet üreten
iúletmeler için stratejik bir önem taúımaktadır. Ġúletmeler, dünyada yaúanan hızlı
değiúim ve geliúime ayak uydurabilmek için kaliteyi yükselterek, rekâbet gücü
kazanmak yoluna gitmektedirler (Akbaba, 2000).
Bir ürün veya hizmetin kalitesi sözkonusu olduğunda, o mal veya hizmetin müúteri
gereksinimlerini tam olarak karúılaması, zamanında üretimi ve teslîmatı ve uygun bir
mâliyeti olması özellikleri, akla gelen ilk ve en önemli özelliklerdir. Ġúletmede KFY
uygulaması ile aúağıda sayılan yararlar sağlanabilmektedir:
KFY ―Müúterinin Sesi‖ni firmanın içine en doğru úekilde taúır. Bu sâyede ürün ya da
hizmetinKFY sâyesinde
tasarımında müúteri istek
müúterinin ve gereksinimlerine
istek ve gereksinimleri daha fazlaverilmiú
öncelik karúılanabildiğinden
olur. Müúterinin
sesi tasarıma
satıúların artması ve gelirlerin arttırılması sağlanır. KFY ürün geliútirme ya dade,
aktarıldıktan sonra, îmalat, ürünün pazara sunumu ve servis gereksinimleri
müúterinin istek ve gereksinimlerine uygun olarak gerçekleútirilir. ×rünün pazara sunumu da
daha kısatasarım
süredesürecinin
gerçekleúirçeúitli aúamalarında,
ve müúteriler, firmanın
gereksinim çeúitli bölümlerinden
duydukları ürünleri daha kısabireyleri
sürede
elde etmiú olurlar.
biraraya getiren bir süreç olduğundan, iúletmedeki iletiúimi geliútirir. Sürecin her
KFY karmaúık ve çok öğeli iúletme sorunlarını çözmede kullanılan ve farklı disiplinlerden
aúamasından
insanların bir sonraki
katılımıyla yürütülen bir aúamaya geçerken,sorunlara
süreç olduğundan, terimler farklı
herkesin anlayabileceği
yönlerden yaklaúımı
da beraberinde getirir. Dolayısıyla bir sorunun bir diğeriyle nasıl bir ilişki
úekilde tercüme edilerek anlaúılabilir duruma getirilir. Bu sâyede bölümler içinde olduğunu
görmek, sorunun en önemli parçalarını belirlemek ve en kolay nasıl çözülebileceklerini
arasında
belirtmek, ortak ve anlaúılabilir
basit istatistiksel bir dil oluúturulmuú
teknikler kullanılarak olur. Kalite
yapılabilmektedir. Evi sâyesinde
Bu sâyede bu
daha kaliteli
ve güvenilir ürünler üretilebilmektedir (Guinta ve Praizler, 1993).
dil úematize edilir ve bir toplantıyı kaçıran bir ekip üyesi bile bir sonraki
toplantıyı kaldığı yerden sürdürülebilir.
Ġletiúimi arttıran en önemli öğeler, müúteri gereksinimlerinin dönüútürülmesinde
kullanılan standart dil, duygulardan çok olaylara odaklanılması ve karar sürecinin
sürekli yenilenen ve değiútirilebilen bir matris üzerinde gerçekleúmesidir. Verilerin
görsel bir sunumunu oluúturan KFY, hem pazarlamacıların hem de mühendislerin
kolayca anlayabilecekleri bir sunum oluúturmaktadır (Griffin ve Hauser, 1993).
• ×retimde ve süreç tasarımında KFY tekniği kullanılarak, hem mâliyetlerin aúağı
çekilmesi, hem de en yüksek performans elde edilmesi sağlanır. KFY, mâliyetlerdeki
düúüúü aúağıdaki uygulamalarıyla sağlar (Yenginol, 2000):
×rün üzerinde yapılan değiúikliklerin büyük bölümü tasarım aúamasında
gerçekleútirilir. Bu, tüm tasarım kararlarının projenin baúında alınmasıyla olur.
Böylece, sonradan anlaúılan hatalar nedeniyle âcil olarak ve panik içinde yapılan
değiúikliklerin mâliyetinden ve müúteri isteklerini gözönüne almamanın
mâliyetinden kurtulunmuú olunur.
×rün ve süreç tasarımları yapılırken, kaynakların büyük bölümü, müúterilerin en çok
önem verdikleri ürün niteliklerini gerçekleútirmede harcanır. Böylece gereksiz
alanlara yapılan harcamalardan kurtulunmuú olunur.
KFY, ürünlerin veya hizmetlerin geliútirilme süreçlerini kısaltır ve pazara sunumlarını
hızlandırır. KFY ile tasarım sonrası değiúiklikler ve uygulamadaki hatalar azaltılmakta,
bu sâyede, bu nedenlerle yitirilecek zaman kazanılmaktadır. Uygulanan takım çalıúmaları
ve yapılan plânlamalar, olası sorunların önceden belirlenip çözülmesinde önemli bir
kolaylık sağlar.
niceliklendirir.
Müúteri istekleri ile hizmet ölçütleri arasındaki iliúkinin gücü değiúiklikler gösterir ve üç
sembolden birisi ile gösterilir; içi dolu çember, boú çember ve boú üçgen. Bu semboller,
aradaki bağıntıyı ifâde edecek úekilde sayısal bir değer oluúturur, bunlar sırası ile 9 puan,
3 puan ve 1 puandır. Her bir hizmet ölçütü için mutlak bir önem değeri hesaplamak
amacıyla, bu sayısal değerler müúteri önem sıralamaları ile bağlantılı olarak kullanılır.
Daha sonra, her bir hizmet ölçütü için mutlak önem değeri hesaplanır. Bu değerler,
müúteri isteklerinin karúılanmasında hangi hizmet ölçütlerinin en büyük etkiye sahip
olduğunu belirlemek için bir yöntem sunmaktadır.
En önemli hizmet ölçütleri, daha ileri düzeyde geliútirilmek üzere ikinci matrise
taúınırlar. Daha az öneme sahip ölçütler, en önemli olanlar kontrol altına alındıktan
sonraki bir zamanda geliútirilmek üzere bir kenara bırakılırlar.
5.16.3. Ġkinci Matris
Ġkinci matris, birinci matristen taúınan hizmet ölçütlerini ―Ne‖ler olarak ve hizmet
tasarım karakteristiklerini ―Nasıl‖lar olarak iliúkilendirir. Bu matris ―Eğer bunlar
ölçülmesi gerekenler olsaydı (hizmet ölçütleri), bu ölçütleri ideal duruma getirmek için
hizmet nasıl tasarlanmalı ve yapılandırılmalıdır ?‖ sorusuna yanıt verir.
Daha sonraki adım, ―Eğer bunlar ölçülmesi gerekenler olsaydı (hizmet ölçütleri), bu
ölçütleri ideal duruma getirmek için hizmet nasıl tasarlanmalı ve yapılandırılmalıdır ?‖
sorusunu yanıtlayan hizmet tasarım karakteristikleri olan ―Nasıl‖ları belirlemektir.
Genel hizmet ortamlarına uygulanabilen tasarım karakteristikleri vardır. Bunlara örnek
olarak, uygun ekipman, uygun eğitim, takım çalıúması, görünüú ve kalite tasarım
araçlarının kullanılması sayılabilir. Bunlar, hemen hemen tüm hizmet örgütlerinin
sistemlerini tasarlarken yararlanabilecekleri karakteristiklerdir.
Ġkinci matristeki matris iliúkilerini geliútirme yöntemi, birinci matristeki gibidir. Birinci
matriste yapılan hesaplamayla aynı tarzda olmak üzere, ikinci matriste her hizmet tasarım
karakteristiği için bir mutlak önem hesaplanır.
Kaliteli hizmet tasarımı için kullanılan KFY yöntemi, üçüncü matriste geleneksel 4
matrisli ürün tasarım KFY‘den ayrılır. Amaç, günlük kalite yönetimi için hizmet tasarım
karakteristiklerini ayrıntılarına ayırmak sûretiyle hizmet kalitesini en temel düzeyde ve
tutarlı bir tarzda yönetmektir. Günlük hizmetlerin kalite yönetimine kılavuzluk eden, bu
üçüncü ve son matristir.
×çüncü matristeki tüm hizmet tasarım karakteristikleri, ikinci matristen aktarılırlar ve sol
tarafa yerleútirilirler. Ġkinci matristeki her ―Nasıl‖ın veya hizmet tasarım
karakteristiğinin mutlak önemi üçüncü matrise taúınır ve her ―Ne‖ veya hizmet tasarım
karakteristiği için önem derecesini ifâde eder.
Her bir hizmet tasarım karakteristiği, bir veya daha fazla günlük kalite yönetim tekniği ile
eúleútirilir. Günlük kalite yönetim teknikleri ―Eğer hizmetin olması gereken úey bu
(hizmet tasarım karakteristikleri) ise, her gün için tutarlılığı sağlamak
için hizmet nasıl yönetilecektir ?‖ sorusuna yanıt verir. Yeniden bir mutlak önemlilik
hesaplaması yapılır ve bu, hangi günlük kalite yönetim tekniğinin istikrârlı hizmet
kalitesini sağlamada yaúamsal öneme sahip olduğunu belirlemede bir yöntem sağlar.
Daha sonra en yüksek puanları alan kalite yönetim teknikleri, tam bütünleúme ve izleme
için iú plânıyla birleútirilir ve deneyim kazanıldıkça bu yönetim teknikleri
güncelleútirilir. KFG‘nin kullanılması, müúterilerin salt tatmin edilmesini sağlamakla
kalmaz, onların hoúnut edilmesini sağlar.
5.17SONUÇ
1966 yılında Yoji Akao tarafından Japonya‘da ortaya atılan bir yönetim yöntemi olan
KFY, ürün veya hizmet geliútirme maliyetlerinin düúürülmesinde, geliútirme süresinin
kısaltılmasında, verimliliğin arttırılmasında ve müúteri hoúnutluğunun sağlanmasında
büyük yararlar sunan bir yöntemdir.
Önceleri ürün tasarımı için kullanılmıú olan KFY, 1981 yılında Japonya‘da hizmet
örgütleri için de uygulanmaya baúlanmıútır. Bu uygulamalar, ilk olarak alıúveriú
merkezleri, spor kompleksleri ve parekende mağazalar için uygulanmıú ve daha sonraları
otel ve hastaneler için de baúarı ile sonuçlanan uygulamalar yapılmıútır.
QFD‘yi farklı yapan, ilgi alanının müúteri gereksinimleri oluúudur. Kilit müúteri
gereksinimlerine, bu gereksinimlerin önceliklerine, daha iyi dokümantasyon ve süreç
sırasındaki iletiúime ağırlık verilerek, özellikle kritik kalemler üzerindeki yeniden tasarım
gereksinimini ortadan kaldırır. QFD bir araç değil, bir iúletmeye, diğer teknik araçların
birbirlerini destekleyecek ve tamamlayacak úekilde etkin olarak kullanımında ve
öncelikli konuların ortaya konmasında yardımcı olan bir planlama sürecidir. Müúteriyi
esas alan QFD yaklaúımı, kuruluúlara bir müúteri odağı kazanmalarında yardımcı olur.
Firmaların müúteri odağını yakalamadaki baúarısı, bu isteklerin firma tarafından ne kadar
erken gözönüne alındığı ile doğru orantılıdır. Son kullanıcı olan müúteriden, üretim
aúamasından sonra úikâyet úeklinde düúüncelerinin alınması yerine, üretimden, hattâ
tasarımdan ve hattâ daha stratejik yatırım aúamasında KFY‘nin kullanımı, müúterinin
istediği süreçlere odaklanılmasını sağlar.
KFY ile doğru süreçlere yatırım, doğru süreçlerin, doğru tasarımı ve iyileútirilmesi ile
yatırımdan tasarıma, tasarımdan kullanıma kadar her aúamada en yüksek müúteri
hoúnutluğu, en az mâliyet ile sağlanmıú olunur.
6. BĠR ×Ç×NC× PARTĠ LOJĠSTĠK ùĠRKETĠNDE KALĠTE FONKSĠYONU
YAYILIMI UYGULAMASI
6.1 Giriú
Türkiye‟nin önde gelen ×çüncü parti lojistik Ģirketleri arasında yer alan X Lojistik;
Kara, Hava, Demir, Deniz yolu Nakliyesi, Gümrükleme gibi lojistik hizmetleri
bütünleĢik bir Ģekilde vermektedir. MüĢterinin gereksinimi olan her türlü iç nakliyeler,
ara depolamalar, uluslararası taĢımalar, gümrükleme hizmetleri, dokümantasyon
iĢlemleri ve stok tâkibini ve depo yönetimini içeren tüm hizmetlerde lojistik destek
sunmaktadır.
600‟ün üstünde çalıĢanı, kendisine ait 300‟ün üzerinde tırı, 30.000 m²‟nin üstünde
kapalı ve açık toplam depolama alanı, Türkiye‟nin çeĢitli yerlerindeki depo, Ģube ve
uluslararası acenteleri vardır.
Uluslararası Kara Nakliye: X lojistik, karayolu nakliyesi ile tüm Avrupa ülkelerine ve
bu ülkelerden Türkiye‟ye tümüyle ve parsiyel taĢıma, depolama vb. gibi lojistik
hizmetler sunmaktadır.
Kara nakliye hizmetlerinde 300‟ün üstünde tır, 350‟nin üzerinde tır Ģoförü, ayrıca
kamyon, römork ve yarı römork araçları vardır. Araçlar uluslararası standartlara uygun
olup, 24 saat uydu tâkip sistemi ile tâkip etme ve yönetme sistemleri vardır.
Uluslararası Hava Nakliye: X Lojistik, âcil ve özellik arzeden yükler için hava kargo
hizmeti ile çok kısa zamanda dünyanın her yerine hızlı ve hasarsız teslîmatı sağlamayı
amaçlamıĢtır. Dünyanın dört bir yanında bulunan 60‟ın üstünde acente ağı ile hava
kargo hizmetinin devamı olarak yük, teslîmat noktasına kadar ulaĢtırılır.
Her yöntemde olduğu gibi Kalite Fonksiyonu Yayılımı Yönteminde de üst yönetim
desteğinin sağlanması çok önemlidir. KFY yönteminde üst yönetim desteğinin yanısıra
operasyonel destek de çok önemlidir. Firmanın kalite ve müĢteri hizmetleri bölümü
çalıĢanları ve üst düzey yöneticileri ile görüĢülerek, projenin amacı ve uygulama
adımları kısaca anlatılarak, gerekli örgütsel destek sağlanmıĢtır.
Projedeki amaç, müĢteri gözünde firmanın piyasadaki yerini araĢtırmak, müĢteri istek
ve gereksinimlerini anlamak, bulunan verilerin değerlendirilip hizmet süreçlerine
aktarılması ile en büyük müĢteri hoĢnutluğunu sağlayarak lojistik hizmet kalitesini
iyileĢtirmek olarak belirlenmiĢtir.
X Lojistik firmasındaki müĢteri portföyü gereği, firma gözünde uzun dönemde firma ile
güçlü iliĢkiler kuran ve firma getirisine önemli etkileri olan firmalar içinde en önemli
300 müĢteri hedef müĢteriler olarak seçilmiĢtir.
Seçilen hedef müĢteri kitlesi, X lojistik firmasının verdiği ana lojistik hizmetlerden Kara
TaĢıma+Depolama hizmetleri ikilisini kullandığından, ele alınması gereken hizmetler
olarak bu hizmetler seçilmiĢtir.
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100c80
0c80000ff
e20c58494
3435f5052
6.4.1.6 Takımın Kurulması
4f46494c4
50001010
Bölüm 5.9.2.6‟da belirtildiği gibi; bâzı durumlarda KFY projesi salt çok küçük grupları
0000c484c
696e6f021
etkileyecek boyutta oluĢabilir. Böyle durumlarda KFY takımı salt danıĢmanlardan ya da
000006d6
birkaç
e7472524yöneticiden oluĢmaktadır.
74220585
Projede
95a2007ce KFY aĢamalarını uygularken ana takım; Proje sorumlusu Nazan UĞUR,
00020009
pazarlama ve müĢteri iliĢkileri bölümü yöneticisi ve 2 bölüm çalıĢanından
00060031
00006163
oluĢmaktadır. Gerekli olan noktalarda ise farklı bölüm çalıĢanlarının ve üst düzey
73704d53
yöneticilerinin
46540000 düĢüncelerine baĢvurularak bu çalıĢanlar da takıma dahil edilmiĢtir.
00004945
43207352
6.4.1.7
47420000 Gerekli Malzeme ve Tesisin Sağlanması
00000000
00000000
KFY uygulamasında takım için gerekli olan kırtasiye, bilgisayar vb. gereksinimler
00000000f
sağlanmıĢtır.
6d600010
0000000d
32d48502
6.4.2 Müúteri Gereksinimlerinin Belirlenmesi (Aúama 1)
02000000
00000000
00000000
6.4.2.1 Müúteri Gereksinimlerinin Tanımlanması
00000000
00000000
MüĢteri gereksinimlerinin belirlenmesi üç aĢamada gerçekleĢtirilir.
00000000
00000000
MüĢteri gereksinimlerinin tanımlanması aĢamasında, firma içi çalıĢanlara “MüĢteri
00000000
00000000
sizden ne ister ? Ġstek ve Gereksinimleri Nelerdir ?” sorusu sorulur.
00000000
00000000
X Lojistik firması, müĢteri iliĢkileri bölümü çalıĢanları ve yöneticisi ile yapılan beyin
00000000
01163707
fırtınası toplantılarından, diğer bölüm çalıĢanlarının görüĢleri de alınarak ve akademik
27400000
yayınlardan
15000000 alınan verilerden de yararlanılarak müĢteri istekleri tanımlanmaya
03364657
çalıĢılmıĢtır. Bu aĢamada da bulunan istekler aĢağıdaki gibidir:
36300000
18400000
Sevkiyat Fiyatı
06c77747
07400000
Hasarsız Sevkiyat
1f0000000
14626b70
Doğru Sevkiyat
74000002
Zamanında Sevkiyat
04000000
14725859
Hızlı Sevkiyat
5a000002
18000000
Depolama Fiyatı
14675859
Depolama
5a000002
Doğruluğu
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe
000104a
464946
000102
0100c80
0c80000
Doluluk
ffe20c58
Oranı
494343
Sürekli ĠyileĢtirme
5f50524
Genel (Küresel) Kapasite
f46494c
450001 Uluslararası Ağ
010000
0c484c6Stok Doğruluğu
96e6f02
100000 Stok Devir Hızı
6d6e747
SözleĢme Kurallarını Yerine Getirme
252474
220585 Yönetim Kalitesi
95a2007Coğrafi Konum
ce00020
009000SipâriĢ Çevrim Süresi
600310
000616 Ödeme ġekilleri
373704Hizmet ÇeĢitliliği
d53465
400000SipâriĢ Açma Zamanı
000494Acenta HoĢnutluğu
543207
352474 Sektör Bilgisi, Lokasyon ve MüĢteriye Özel Çözümler
200000 Sunması
000000 Bilgi Teknolojileri Kullanımı
000000 Acil Yükleme
000000
Toplam Tedârik Zinciri Çevrim Süresi
00000f6
d60001
Tutarlılık-Her Zaman Aynı Hizmet Düzeyi
000000
00d32d
Seçenek Çözüm Sayısının Artması
485020
200000
000000
000000
6.4.2.2 Müúterinin Sesinin Dinlenmesi
000000
000000
MüĢteri
000000 sesinin dinlenmesi aĢamasında amaç, müĢteri gereksinimlerinin daha iyi
000000
tanımlanabilmesi için müĢteriler ile bire-bir görüĢülerek açık ve ya gizli bir Ģekilde
000000
isteklerinin
000000 ortaya çıkmasını sağlamaktır. Genellikle 8–10 müĢteri grubundan oluĢan
000000
toplantılar ile istekler belirlenir.
000000
000000
Projede
000000bu aĢamada müĢteri grupları ile bire-bir görüĢme fırsatı bulunamadığından,
000000
firma tarafından müĢteriler ile daha önceden yapılan telefon görüĢmeleri ile oluĢturulan
000000
“MüĢteri
000000 istek-Ģikâyet formları” incelenerek, müĢterilerin istek ve gereksinimleri
116370
anlaĢılmaya çalıĢılmıĢtır.
727400
000150
000000
336465
736300
000184
000000
6c77747
074000
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100c80
0c80000ff
e20c58494
3435f5052
MüĢteri gereksinimlerinin tanımlanması aĢamasında belirlenen maddeler ile
4f46494c4
birleĢtirilerek
50001010 aĢağıdaki müĢteri istekleri oluĢturulmuĢtur:
Sevkiyat
0000c484c fiyatı
696e6f021
Ödeme Ģekilleri
000006d6
e7472524Sevkiyat doğruluğu: Hasarlı, eksik, kayıp,
74220585 yanlıĢ
Zamanında
95a2007ce sevkiyat
00020009
Sevkiyat hızı
00060031
Sevkiyatta sürekli ve doğru bilgi
00006163
73704d53
Depolama fiyatı
46540000
00004945
Depolama doğruluğu: Hasarlı, kayıp
43207352
Depolamada sürekli ve doğru bilgi
47420000
00000000
Doküman ulaĢtırma doğruluğu ve hızlı sipâriĢ açma
00000000 zamanı
00000000fÂcil durum hizmetlerine uyum gösterme-
6d600010 esneklik
0000000d Sorun çözme ve destek hoĢnutluğu (MT
32d48502 hoĢnutluğu)
Acenta hoĢnutluğu
02000000
Depo-antrepo yerleri hoĢnutluğu
00000000
00000000
Lokasyon ve müĢteriye özel çözümler
00000000
sunması
00000000
Sektör bilgisi-özel çözümler bulma
00000000
Hammadde ambalajları
00000000
00000000
Hizmet çeĢitliliği
00000000
00000000
00000000
6.4.2.3
00000000 Müúteri Gereksinimlerinin Yapılandırılması
01163707
27400000
MüĢteri gereksinimlerinin tanımlanması aĢamasında firma içindekilerin müĢteri
15000000
istekleri
03364657hakkındaki görüĢleri alınmıĢtır, müĢteri sesinin dinlenmesi aĢamasında ise
36300000
doğrudan müĢterinin görüĢlerine baĢvurulmuĢtur. Bu aĢamalarda müĢteri
18400000
gereksinimleri
06c77747 müĢteri ifâdeleri Ģeklinde toplanmıĢtır.
07400000
1f0000000
MüĢteri gereksinimlerinin yapılandırılması aĢamasında, KFY takımı tarafından yapılan
14626b70
toplantılarda,
74000002 bâzı isteklerin ifâdeleri değiĢtirilmiĢ, bâzı istekler farklı baĢlıklar altında
04000000
toplanmıĢ, önemsizleri elenmiĢ ve en önemli 8 istek aĢağıdaki gibi belirlenmiĢtir:
14725859
5a000002
18000000
14675859
1. Fiyat politikası
5a000002
2. Sevkiyatın sorunsuz gerçekleĢtirilmesi
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
3. Terminlere uyum
4. Depolama iĢlemlerinin sorunsuz gerçekleĢtirilmesi
5. Depo-antrepo lokasyon uygunluğu
6. âcil durum hizmetlerine uyum gösterebilme-esneklik
7. Operasyon sırası ve sonrası sorun çözme ve destek hoĢnutluğu
8. YurtdıĢı acenta hizmetleri
Ġstek A ile Ġstek B karĢılaĢtırıldığında, otomatik olarak Ġstek B ile Ġstek A da (2. satır
1. sütun) karĢılaĢtırılmıĢ olmaktadır. Örneğin A-B karĢılaĢtırması “3” sonucunu
veriyorsa, B-A karĢılaĢtırması da “1/3” sonucunu verecektir. Tablo 5.5‟de böyle bir
baĢlangıç matrisi gösterilmiĢtir.
a ?emlidir. 7: A iste?i B iste?ine g?e ?k daha ?emlidir. 5: A iste?i B iste?ine g?e biraz daha ?emlidir. 3: A iste?i B iste?ine g?e daha ?em
Fiyat Politikas?
Sevkiyat?n Sorusuz Ger?kle?tirilmesi
Terminlere Uyum
Depolama ??lemlerinin Sorunsuz Olarak Ger?kle?tirilmesi
Depo-Antrepo Lokasyon Uygunlu?u
Acil Durum Hizmetlerine Uyum G?terebilme-Esneklik
Operasyon S?ras? ve Sonras? Sorun ??me ve Destek Ho?nutlu?u
Yurtd??? Acenta Hizmetleri
Fiyat Politikas?
1,000
3,000
3,000
3,000
3,000
3,000
0,333
Sevkiyat?n Sorunsuz Ger?kle?tirilmesi
1,000
3,000
5,000
9,000
0,333
5,000
3,000
Terminlere Uyum
1,000
7,000
7,000
0,200
0,333
9,000
Depolama ??lemlerinin Sorunsuz Olarak Ger?kle?tirilmesi
1,000
5,000
0,200
0,200
3,000
Depo-Antrepo Lokasyon Uygunlu?u
1,000
0,111
0,111
3,000
Acil Durum Hizmetlerine Uyum G?terebilme-Esneklik
1,000
3,000
7,000
Operasyon S?ras? ve Sonras? Sorun ??me ve Destek Ho?nutlu?u
1,000
9,000
Yurtd??? Acenta Hizmetleri
1,000
a nemlidir. 7: A iste?i B iste?ine g?e ?k daha ?emlidir. 5: A iste?i B iste?ine g?e biraz daha ?emlidir. 3: A iste?i B iste?ine g?e daha ?em
Fiyat Politikas?
Sevkiyat?n Sorusuz Ger?kle?tirilmesi
Terminlere Uyum
Depolama ??lemlerinin Sorunsuz Olarak Ger?kle?tirilmesi
Depo-Antrepo Lokasyon Uygunlu?u
Acil Durum Hizmetlerine Uyum G?terebilme-Esneklik
Operasyon S?ras? ve Sonras? Sorun ??me ve Destek Ho?nutlu?u
Yurtd??? Acenta Hizmetleri
Fiyat Politikas?
1,000
3,000
3,000
3,000
0,333
3,000
Sevkiyat?n Sorunsuz Ger?kle?tirilmesi
0,333
1,000
3,000
5,000
9,000
0,333
5,000
3,000
Terminlere Uyum
0,333
0,333
1,000
7,000
7,000
0,200
0,333
9,000
Depolama ??lemlerinin Sorunsuz Olarak Ger?kle?tirilmesi
0,333
0,200
0,143
1,000
5,000
0,200
0,200
3,000
Depo-Antrepo Lokasyon Uygunlu?u
0,333
0,111
0,143
0,200
1,000
0,111
0,111
3,000
Acil Durum Hizmetlerine Uyum G?terebilme-Esneklik
0,333
3,000
5,000
5,000
9: A isteği B isteğine göre çok çok daha önemlidir. 9,000
1,000
7: A isteği B isteğine göre çok daha önemlidir.3,000 7,000
Operasyon S?ras? ve Sonras? Sorun ??me ve Destek Ho?nutlu?u
5: A isteği B isteğine göre biraz daha önemlidir. 3,000
0,200
3: A isteği B isteğine göre daha önemlidir. 3,000
5,000
1: A isteği B isteğine ile eĢit derecede önemlidir. 9,000
0,333
1,000
9,000
Tablo 6.1‟de görüldüğü gibi müĢteri, Yurtd??? Acenta
matrisin Hizmetleri doldurmuĢtur, sol
sağ köĢegenini
0,333
0,333
köĢegen sağdaki verilerin simetrisi olacak Ģekilde 0,111 takım tarafından doldurulmuĢtur.
0,333
0,333
Tablo 6.1‟deki 1. Satır-2. Sütun verisine bakarsak, 0,143müĢteri için “Fiyat Politikası”
0,111
Tablo 6.3:
müĢteri isteği, “Sevkiyatın sorunsuz AHS ?zvekt?r
gerçekleĢtirilmesi”
1,000
Matrisi
müĢteri isteğine göre daha
TOPLAM
önemlidir ve 3 puan vermiĢtir. Buradan hareketle 6,000
2. Satır 1. Sütuna 1/3 puanı yazılır.
8,178
Fiyat Politikas?
15,397
Benzer Ģekilde 1. Satır 7. Sütuna bakarsak;
Sevkiyat?n müĢteri
Sorusuz gözünde “Operasyon sırası ve
Ger?kle?tirilmesi
26,533
Terminlere Uyum
43,333
sonrası sorun çözme ve destek hoĢnutluğu”
Depolama “Fiyat
5,321politikası”ndan daha önemlidir ve 1/3
??lemlerinin Sorunsuz Olarak Ger?kle?tirilmesi
Depo-Antrepo Lokasyon Uygunlu?u
10,089
yazılmıĢtır, bunun Acil Durum
simetriğine yaniHizmetlerine Uyumda
7. satır 1.38,000
sütuna G?terebilme-Esneklik
3 yazılır.
Operasyon S?ras? ve Sonras? Sorun ??me ve Destek Ho?nutlu?u
Yurtd??? Acenta Hizmetleri
Benzer Ģekilde tüm puanların simetrik ?nem Derece
alanları si ve Tablo 6. 2‟deki duruma
yazılmıĢ
Normalize ?nem Derecesi
Fiyat Politikas?
getirilmiĢtir. 0,167
0,367
0,195
0,113
0,069
0,564
0,033
0,079
1,586
0,198
Sevkiyat?n Sorunsuz Ger?kle?tirilmesi
0,056
0,188
0,208
0,063
0,496
0,079
1,406
0,176
Terminlere Uyum
0,056
0,041
0,065
0,264
0,162
0,038
0,033
0,237
0,894
0,112
Depolama ??lemlerinin Sorunsuz Olarak Ger?kle?tirilmesi
0,056
0,024
0,009
0,038
0,115
0,038
0,020
0,079
0,379
0,047
Depo-Antrepo Lokasyon Uygunlu?u
0,056
0,014
0,009
0,008
0,023
0,021
0,011
0,079
0,220
0,027
Acil Durum Hizmetlerine Uyum G?terebilme-Esneklik
0,056
0,367
0,325
0,188
0,208
0,188
0,297
0,184
Analitik HiyerarĢi Süreci; Tablo 6.2‟deki kolon 1,813toplamlarının hesaplanmasıyla baĢlar.
0,227
Operasyon
Bu kolonların toplanmıĢ S?ras?Tablo
durumu, 6.2‟nin
ve Sonras? Sorun ??me ve
“Toplam” Destek olduğu
satırında Ho?nutlu?u
0,500
0,024
gibidir. 0,195
0,188
0,208
0,063 bölünür ve Tablo 6.3‟deki AHP Öz
Daha sonra, her bir hücredeki değer kolon toplamına
0,099
Vektör Matrisi elde edilir. 0,237
1,514
0,189
Tablo 6.3‟deki 1. Satır-1.Sütun Yurtd??? Acenta
hücresinin elde Hizmetleri
0,056
edilmesine bakarsak; bu hücrenin
0,041
baĢlangıç matrisindeki değeri „1‟ dir. Bu 0,007 hücrenin ait olduğu sütunun tüm hücre
0,013
değerleri toplamı „6‟ dır. Öz Vektör Matris değeri
0,008ise, (1/6=) 0,167 dir.
0,027
0,011
0,026
0,188
0,023
Toplam
8,000
1,000
Bulunan tutarlılık indeksi, tutarlılık oranı formülünde yerine koyularak tutarlılık oranı
bulunur.
n
1
TutarlılıkOranı = Tutarlılık Ġndeksi / Rastgele Ġndeks
2 (6.2)
3
4
5
6.2 no‟lu formüldeki rastgele indeks değeri, 6
Tablo 6.4‟deki verildiği gibi sabit
7
değerlerden oluĢur. N değerine karĢılık gelen 8rastgele indeks kullanılır.
9
10
Tablo 6.4: Rasgele
11 Ġndeks
12
13
14
15
Ri
0
0
0,52
0,89
1,11
1,25
1,35
1,40
1,45
1,49
1,51
1,54
1,56
1,57
1,5 8
AHS Öz Vektör Matrisinde her müĢteri isteği için, satırlar toplanarak satır toplamları
bulunur. Her bir satırın toplamı, satır toplamlarının toplamına bölündüğünde ise her bir
grubun normalize edilmiĢ önem dereceleri, yüzdeler olarak belirlenmiĢ olur
(Tablo 6.3).
Kalite Evinin genel yapısı KFY projesi sürecinde tamamlanan 6 ana parçadan oluĢur:
E-posta yolu ile hedef 300 müĢteriye ulaĢtırılan ankette X lojistik firmasının belirlenen
6.4.3. 2 Plânlama Matrisinin Oluúturulması ve Analizi
8 ölçüt bazında performansının 1 çok kötü, 10 çok iyi olacak Ģekilde 1–10 arası bir değer
Plânlama
ile Matrisi, müĢteri
puanlandırmaları isteklerinin rakipler, firma ve müĢteri gözündeki önem
istenmiĢtir.
derecelerini gösterir.
Gönderilen 300 ankettin 34 tanesinden geri dönüĢ olmuĢtur. Benzer çalıĢmalarda
Önem Derecesi
kitleyi temsil için
Sütunu:
%10 Her
sınırının
bir müĢteri
geçilmesi
isteğinin
yeterlidir.
müĢteri34 gözündeki
anket de önem
%13,3derecesini
e denk
gösterir, AHPbusonunda
geldiğinden 300 müĢteri
elde edilen
temsilönem
edebilir
dereceleri
niteliktedir.
bu sütuna yerleĢtirilir.
“Fiyat Politikası” ölçütünde, X lojistik firması, her iki rakipten de geri konumdadır
(X: 7,68, Rakip A: 8,1, Rakip B:10). MüĢteri gözünde fiyat ölçütü 5. önemli sıradadır.
Firma olarak fiyat ile rekâbet avantajı sağlamayı düĢünmedikleri için ama en kötü
rakipten de önde olmak gerektiği için bu ölçütte hedef olarak 8,2 puan uygun
görülmüĢtür.
“Yurt Dışı Acenta Hizmetleri”nde X lojistik firması, Rakip A‟dan önde, Rakip B‟den
geride konumdadır (X: 7,96, Rakip A: 7,2, Rakip B: 10). Bu ölçüt, müĢteri gözünde 6.
sırada olduğu için 8 hedefi uygun görülmüĢtür.
“Depo-Antrepo Lokasyon Uygunluğu”nda firma, Rakip A‟dan öndedir (X: 8,78, Rakip
A: 8, Rakip B: 9) ve istek önem sırasında 8. sırada yer aldığı için büyük bir hedefe gerek
görülmemiĢ 8,8 puan uygun görülmüĢtür.
Örneğin;
“Satıú Noktası Puanı” Sütunu: Satırlardaki müĢteri isteklerinde bir ilerleme yapmanın,
satıĢlarda da bir ilerleme oluĢturup oluĢturmayacağı görülür. SatıĢ noktası puanı
belirlenirken, KFY takımı, SatıĢ Bölümündeki SatıĢ Yetkilileri ile tek tek görüĢmüĢtür.
Ölçütlerdeki bir birimlik iyileĢtirmenin satıĢlara olan etkisi sorulmuĢtur. Eğer büyük
bir ilerleme olacaksa 1,5, orta derecede bir ilerleme olacaksa 1,2, satıĢlara etkisi
olmayacaksa 1 puan vermeleri istenmiĢtir.
Tablo 6.11‟de bir satıĢçının görüĢleri yer almaktadır. Tablo 6.11‟e baktığımızda
Örneğin; “Acil Durum Hizmetlerine Uyum Gösterebilme” müĢteri isteğiyle ilgili satıĢ
noktası puanı “1.2” olarak belirlenmiĢtir. Bu değer gözönünde bulundurulduğunda bu
Tablo 6.11: Sat?? Noktas? Puan?
müşteri isteğinin, satıĢlarda orta derecede bir ilerleme sağlayacağı görülmektedir. “Fiyat
Politikası” ölçütünde bir ilerleme yapılması, satıĢlarda önemli derecede bir ilerleme
sağlayacağından satıĢ noktası puanı “1.5” olarak belirlenmiĢtir.
Sat?? Noktas? Puan?
1,2
1,2
Terminlere Uyum
1,5
1,2
Fiyat Politikas?
1,5
1,2
1,2
1,2
Örneğin;
Benzer Ģekilde tüm ölçütler için önem puanı hesaplanarak Tablo 6.10‟daki ilgili 7.
sütuna yerleĢtirilmiĢtir.
Örneğin;
Sonuç olarak projede; operasyon sırası ve sonrası sorun çözme ve destek hoĢnutluğu,
âcil durum hizmetlerine uyum gösterebilme-esneklik, terminlere uyum, sevkiyatın
sorunsuz gerçekleĢtirilmesi, fiyat politikası, yurtdıĢı acenta hizmetleri, depolama
iĢlemlerinin sorunsuz gerçekleĢtirilmesi, depo-antrepo lokasyon uygunluğu,
ölçütlerinin, kalite evine taĢınması gerektiği görülür.
Kalite Karakteristiği, diğer adıyla Teknik Karakteristikler, herhangi bir müĢteri isteğinin
ne Ģekilde karĢılanacağını gösteren bir ifâdedir. MüĢteri isteklerinin teknik dilde
ifâdesi, mühendislik diline çevrilmesidir. MüĢteri isteğinin karĢılanması için
iyileĢtirilmesi gereken kısımlar/süreçlerdir.
Her müĢteri isteği için teknik karakteristikler oluĢturulduktan sonra, KFY takımı
tarafından yapılan beyin fırtınası toplantısında, hangi teknik karakteristiklerin müĢteri
isteklerini karĢılamada diğerlerine görece üstün olduğu tartıĢılmıĢ, toplantılar
sonucunda üstün olduğu belirlenen teknik karakteristikler olduğu gibi seçilmiĢ, eĢit
üstünlüğe sahip olanlar da ortak bir baĢlık altında toplanarak kalite evine
yerleĢtirilmiĢtir.
ĠliĢki matrisi oluĢturulurken; her sütun (teknik karakteristik) üzerinde tek tek
durularak, müĢteri isteklerini karĢılamada ne derecede katkılarının olduğu KFY takım
üyeleri tarafından yapılan beyin fırtınası toplantıları sonucu belirlenmiĢtir.
Operasyon Sırası ve Sonrası Sorun Çözme ve Destek Hoşnutluğu için, müĢteri isteği ile
zayıf iliĢkisi olduğundan 1 puan verilmiĢtir. Yâni Fiyat Ġndirimi-Vâde Değişikliği
teknik karakteristiği iyileĢtirildiğinde Operasyon Sırası ve Sonrası Sorun Çözme ve
Destek Hoşnutluğu müĢteri isteğinde az bir ilerleme görülür.
Fiyat Politikası ile güçlü iliĢkisi olduğu için 9 puan verilmiĢtir. Yâni Fiyat Ġndirimi-
Vâde Değişikliği teknik karakteristiği iyileĢtirildiğinde Fiyat Politikası müĢteri
isteğinde önemli derecede bir iyileĢme görülecektir.
Operasyon Sırası ve Sonrası Sorun Çözme ve Destek Hoşnutluğu müĢteri isteği ile zayıf
iliĢkisi olduğundan 1 puan verilmiĢtir. Yâni Mavi Yaka Eğitimi teknik karakteristiği
iyileĢtirildiğinde Operasyon Sırası ve Sonrası Sorun Çözme ve Destek Hoşnutluğu
müĢteri isteğinde az bir ilerleme görülür.
Terminlere Uyum müĢteri isteği ile iliĢkisine 1 puan verilmiĢtir. Yâni Mavi Yaka
Eğitimi teknik karakteristiği iyileĢtirildiğinde Terminlere Uyum müĢteri isteğinde az bir
ilerleme görülür.
Fiyat Politikası müĢteri isteği ile bir iliĢkisi yazılmamıĢtır. Yâni Mavi Yaka Eğitimi
teknik karakteristiğinde bir iyileĢtirme yapıldığında bunun Fiyat Politikası müĢteri
isteğinin hoĢnutluğunu arttırmada bir etkisi yoktur.
Teknik Önem Derecesi; her teknik karakteristik için plânlama matrisinde hesaplanan
“Yüzde Önem Değerleri” ile “ĠliĢki Puanları”nın çarpımlarının toplamı bulunarak
hesaplanır. Örneğin;
Teknik Önem Derecesi = Yüzde Önem (22,274) * ĠliĢki Puanı (1) + Yüzde Önem
(13,069) * ĠliĢki Puanı (9) = 139,89 (Veriler Tablo 6.13‟dan alınmıĢtır)
Mavi Yaka Eğitimi teknik karakteristiği için: Teknik Önem Derecesi = Yüzde Önem
(22,274) * ĠliĢki Puanı (1) + Yüzde Önem (19,147) * ĠliĢki Puanı (1) + Yüzde Önem
(18,757) * ĠliĢki Puanı (1) + Yüzde Önem (11,951) * ĠliĢki Puanı (3) + Yüzde Önem
(5,456) * ĠliĢki Puanı (9) = 145,14 (Veriler Tablo 6.14‟den alınmıĢtır)
Her teknik karakteristik için teknik önem dereceleri hesaplandıktan sonra Normalize
Teknik Önem Dereceleri aĢağıdaki gibi hesaplanır:
226
Mavi Yaka Eğitimi teknik karakteristiği için:
Normalize Teknik Önem Derecesi = Teknik Önem Derecesi (145,14) / Tüm Teknik Önem
Dereceleri Toplamı (3370,14) = 4,30 (Veriler Tablo 6.14‟den alınmıĢtır.)
Diğer tüm teknik karakteristiklerin teknik önem ve normalize teknik önem dereceleri
hesaplanarak Tablo 6.15‟de gösterilmiĢtir.
Ancak bu aşama, varolan durum için de yapılmasının güç olacağı, kısa zamanda rakip
verilerinin elde edilemeyeceği, ayrıca firma politikasının gizlilik ve güvenlik ilkeleri de
ihlâl edilemeyeceği için gerekli olan veriler elde edilememiştir. Bu nedenle projede KFY‟
nin bu aşaması tam olarak gerçekleştirilememiştir.
Ancak Online Tâkip Sistemi Teknik karakteristiğinin en yakın rakip lojistik Ģirketinde
olduğu verisine ulaĢılabilinmiĢtir. Burada, bu teknolojinin kaç yıldır kullanıldığı, hangi
müĢteriler için kullanıldığı gibi konular da, araĢtırılması gereken konular olarak
önerilmiĢtir.
Bu aĢamada yapılması gereken, önceki aĢamada belirlenen hedefler için, her bir teknik
karakteristiğin geliĢtirilmesinin mâliyetini, güçlük derecesini, yasal engellerini ve
çevresel engellerini gösteren satırların kalite evinin tabanına eklenmesidir.
“Yeni Araç Alımı” teknik karakteristiğinin uygulanması için; teknik olarak bir zorluk
olmadığından 2, mâliyetli olduğundan 5, çok fazla çevresel engel olmadığından 2 olarak
puanlandırılmıĢ, yasal engel olmadığından boĢ bırakılmıĢtır.
Her teknik karakteristik için bu puanlandırmalar yapıldıktan sonra kalite evinin tabanına
yerleĢtirilerek kalite evi son hâlini almıĢtır (Tablo 6.18).
Her müĢteri isteğinin önem derecesi AHP yöntemi ile bulunmuĢtur. MüĢteri gözünde
en önemli ölçütün “Operasyon Sırası ve Sonrası Sorun Çözme ve Destek Hoşnutluğu”
olduğu görülür. MüĢteri için sevkiyatta ya da depolamada bir sorun çıkmamasından çok,
bilgi alabilme, bir sorun anında çözüm getirebilme çok daha önemlidir. Ġkinci önemli
ölçüt “Âcil Durum Hizmetlerine Uyum Gösterebilme-Esneklik”, üçüncü sırada
“Terminlere Uyum”, dördüncü sırada “Sevkiyatın Sorunsuz Gerçekleşmesi”, beĢinci
sırada “Fiyat Politikası”, altıncı sırada “Yurtdışı Acenta Hizmetleri”, yedinci sırada
“Depolama Ġşlemlerinin Sorunsuz Gerçekleştirilmesi”, sekizinci ve son sırada ise
“Depo-Antrepo Lokasyon Uygunluğu” yer almaktadır.
Plânlama Matrisinde, her bir müĢteri isteği için, firmanın müĢteri gözündeki yeri ve
rakiplere göre konumu görülmektedir.
Önem Puanı; önem derecesi, satıĢ noktası puanı ve ilerleme oranı verilerinin
çarpımından oluĢur. Önem puanı yüksek olan bir müĢteri isteği iyileĢtiğinde, hem
müĢteri hoĢnutluğu artacak, hem satıĢlara olan etki artacak, hem de rakiplere göre
ilerleme hedefi gerçekleĢecektir.
Teknik Karakteristikler kısmı, her bir müĢteri isteğinin “Bu müĢteri isteğini
iyileĢtirmek için neyi iyileĢtirmeliyim?” sorusunun yanıtlarıdır. Bâzen bir teknik
karakteristik doğrudan ya da dolaylı olarak birden fazla müĢteri isteğini etkileyebilir.
ĠliĢki Matrisinde, her teknik karakteristiğin her müĢteri isteği ile olan iliĢkileri
belirlenmiĢtir.
Teknik önem derecesi, iliĢki derecelerinin önem puanı ile çarpılması sonucu bulunur.
Teknik önem derecesi büyük olan teknik karakteristikler, önem puanı büyük olan ve
birden fazla müĢteri isteği ile iliĢkili olan teknik karakteristiklerdir. Bu teknik
karakteristikler iyileĢtirildiğinde, birden fazla müĢteri isteğinde hoĢnutluk arttırılmıĢ
olunur, ayrıca satıĢlar artar, rakiplere göre hedefler gerçekleĢtirilmiĢ olunur.
Korelasyon Matrisi, her bir teknik karakteristiğin birbiri ile olan iliĢkisini gösterir,
uygulamada birbirine olumlu ya da olumsuz etkileri, iyileĢtirme yapılması gereken
teknik karakteristiğe karar verilirken karar desteği verir. Teknik önem derecesi büyük
olan teknik karakteristikler arasından, birden fazla teknik karakteristik ile olumlu iliĢkisi
olan teknik karakteristiklerin iyileĢtirilmesine öncelik verilmedir. Ayrıca iyileĢtirilmesi
gereken teknik karakteristiğe karar verilirken, taban matrisindeki teknik güçlük, mâliyet,
çevresel ve yasal etkenler de gözönüne alınmalıdır.
Kalite evine bakıldığında, teknik önem derecesi büyük olan iyileĢtirilmesi gereken
teknik karakteristikler, Yeni Araç Alımı, MT Süreç Ġyileştirmesi, Otomatik E-Posta-SMS
Sistemi, Online Tâkip Sistemidir.
“Yeni Araç Alımı”: Çatı matrisine bakıldığında, “Yeni Araç Alımı” teknik karakteristiği;
“Mavi Yaka” istihdam teknik karakteristiği ile Olumsuz güçlü bir iliĢkisi vardır. Yeni
araç alındığı zaman aynı zamanda mavi yaka istihdamı da yapılması gerektiğinden ek
mâliyetli olacaktır. Taban Matrisinde bu teknik karakteristiğin mâliyeti 5 olarak
görülmektedir. Zâten mâliyetli bir seçenek olup, uygulanabilmesi için mavi yaka
istihdamı gerektirdiğinden yanında ek mâliyet de
gerektirmektedir.
ffd8ffe000104a46494600010201007600760000ffe20c584943435f50524f46494c4500010100000c484c696
e6f021000006d6e74725247422058595a2007ce00020009000600310000616373704d5346540000000049454
320735247420000000000000000000000000000f6d6000100000000d32d4850202000000000000000000000
000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000001163707274000
001500000003364657363000001840000006c77747074000001f000000014626b7074000002040000001472
58595a00000218000000146758595a0000022c000000146258595a0000024000000014646d6e64000002540
0000070646d6464000002c400000088767565640000034c0000008676696577000003d4000000246c756d69
000003f8000000146d6561730000040c0000002474656368000004300000000c725452430000043c0000080
c675452430000043c0000080c625452430000043c0000080c7465787400000000436f7079726967687420286
3292031393938204865776c6574742d5061636b61726420436f6d70616e7900006465736300000000000000
12735247422049454336313936362d322e31000000000000000000000012735247422049454336313936362
d322e31000000000000000000000000000000000000000000000000000000
Uzun vâdede bu teknik karakteristiğin uygulanması için, Araç Doluluk
oranlarına bakılması, Araç eksikliğinden yitirilen müĢterilere,
potansiyel müĢterilere bakılarak, bir olurluk (fizibilite) çalıĢması
yapılması önerilmiĢtir.
Kısa vâdede uygulanabilir teknik karakteristiklere
odaklanılmıĢtır.
“MT Süreç Ġyileútirilmesi”: Çatı matrisine bakıldığında MT Süreç ĠyileĢtirilmesi
teknik karakteristiği, uygulandığında Ġç MüĢteri HoĢnutluğu de artacağından bu teknik
karakteristiğinin iyileĢmesine olumlu etkisi olacak, bu karakteristiğin iliĢkili olduğu
müĢteri isteklerinde hoĢnutluğa etkisi olumlu olacaktır.
Taban Matrisine bakıldığında, önemli aĢılamayacak bir teknik güçlük, mâliyet, çevresel
ve yasal engel olmadığı görülmüĢtür. Bu teknik karakteristiğin iyileĢtirilmesi
gerektiğine karar verilmiĢtir.
KFY yöntemi ile yapılan AHP ile, müşteri gözünde en önemli istekler belirlenerek,
müşteri gözünde önemli ve iyileştirilmesi ile toplam müşteri hoşnutluğunun büyük
oranda artacağı müşteri istekleri belirlenmiş olur.
KFY çalışmasında; “Bu müşteri isteğini iyileştirmek için neyi iyileştirmeliyim?” sorusu,
teknik karakteristiklerin belirlenmesiyle yanıtlanır. Teknik karakteristikler, müşteri
isteklerinin mühendislik diline yâni süreçlere çevrilmiş hâlidir.
Kısa dönemde ele alınmak durumunda olan, teknik önem sırasına göre en önemli diğer
teknik karakteristik “MT Eğitim-Ġç Müşteri Hoşnutluğu” ele alınmış, Çatı matrisindeki
ilişkilerine ve Taban Matrisindeki güçlüklerine bakılarak uygulanabilir olduğu kararına
varılmıştır.
Sonuç olarak Kalite Evi ile iyileştirilmesi gereken teknik karakteristikler; Otomatik E-
Posta-SMS Sistemi, MT Süreç Ġyileştirilmesi, MT Eğitim-Ġç Müşteri Hoşnutluğu’dur.
Akomode, O.J., Lees, B., Irgens, C., 1998. Constructing customised models and
providing information to support IT outsourcing decisions, Logistics
Information Management, 11, 2, 114-127.
Bagchi P. K. and Virum H., 1998. Logistical Alliances: Trends and Prospects in
Integrated Europe, Journal of Business Logistics, 19, 1, 191-213.
Baki, B., 2004. Lojistik Yönetimi ve Lojistik Sektör Analizi, Lega Kitabevi, 212.
Ballou R. H., 2004. Business Logistics and Supply Chain Management, Pearson
Education, Inc., New Jersey.
Bardi, J. and Tracey, M., 1991. “Transportation Outsourcing: A Survey of US
Practices‖, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management; 21,
3, 15-21.
Berglund M., Van Laarhoven P., Sherman G. and Wandel S., 1999. Third Party
Logistics: Is There A Future?, International Journal of Logistics Management, 10,1, 59-
70.
Besterfield, D. H., Besterfield, C., Besterfield, G. and Besterfield, M., 1999. Total
Quality Management, 2. Baskı, New Jersy: Prentice Hall, 283,285.
Bilginer, B., 1999. Fourth Party Logistics Solutions: Is it the future or the dream. Yüksek
Lisans Tezi, University of Plymouth, Plymouth.
Bradley, P., 1994. Contract Logistics: it’s all about costs, Purchasing, 20 Ekim,
56A3-A14
Boyson, S., Corsi, T. and Dresner, M., 1999. Managing Effective Third Party Logistics
Relationship: What does it take, Journal of Business Logistics, 21, 1, 73-100.
Boyd, W., 2004. Her Ġki Tarafın da Kazandığı Dıú Kaynak Kullanımı Ġliúkileri.
http://www.diskaynakkullanimi.com/index.php?option=com_content&t
ask=vi ew&id=28&Itemid=10 (20.03.2007)
Bowersox D. J. and Closs, D. J., 1996. Logistical Management: The Integrated Supply
Chain Process, McGraw-Hill, New York.
Bradley, P., 1994. Contract Logistics: it’s all about costs, Purchasing, 20 October, 56A3-
A14.
Cengiz, Y.B. ve Yayla, Y., 1997. Rekabet Üstünlüğü için Modern Yaklaúımlar,
Tüsiad-Kalder 6. Ulusal Kalite Kongresi-Tebliğler ve Özgeçmişler,
Ġstanbul, 151-158.
Cohen, L., 1995. Quality Function Deployment, How to Make QFD Work for You,
Addison Wesley, Reading, MA.
Çoban, O., 2003. Endüstri Ġktisadı ve Oyun Teorisi: Rekabetin Analitik Bir Ġncelemesi,
Ekin Kitabevi Yayınları, Bursa.
www.diskaynakkullanımı.com, (30.11.2003)
Cooke, James A., 1999. 3PLs Look Toward More Realistic Growth, Logistics
Management, December,29-32.
Corbett, M. F., 2003. Baúarılı Dıú Kaynak Kullanımı Ġçin Bir Rehber.
www.diskaynakkullanımı.com, (30.11.2003)
Corbett, M. F., 2004. The Outsourcing Revolution: Why It Makes Sense and How to Do
It Right .
www.amazon.com, (20.03.2007).
Daugherty, P.J. and Pittman, P.H., 1995. Utilization of time-based strategies: creating
distribution flexibility/responsiveness, International Journal of Operations&Production
management, 15, 2, 23-29
Dayıoğlu, A., I., 2003. ĠK Ġçin Outsourcing‖, Human Resources, 4,18.
Efil, Ġ., 1999. Ġúletmelerde Yönetim Ve Organizasyon, 6. Bası, Alfa Basım Yayım
Dağıtım, Ġstanbul.
Eisenhuth,, D., 1996. Asset Recovery :Adding Value to Assets, Council of Logistics
Management, Annual Conference Proceedings, Florida, 573-577.
Ermer, D. S. and Knipper, M. K., 1998. Delighting the Customer: Quality Function
Deployment For Quality Service Design, Total Quality Management, l.9, 4/5
Fortuna, R.M., 1988. Beyond Quality: Taking SPC Upstream, Quality Progress, June
,23-28.
Foster, T.A. and Muller, E.J., 1990. Third Parties: Your Passport to Profits, Distribution,
Ekim, 30-32
Garvin, D.A., 1988. Managing Quality, The Free Press, New York.
Gattorna, J., 1998. Strategic Supply Chain Alignment, Gower Publishing Ltd.,
Hampshire.
Gökdere, H., 2000. Bilgi Sistemlerinde Outsourcing, Gazi ×niversitesi Ticaret ve Turizm
Eğitim Fakültesi Dergisi, 3, 50-63.
Griffin, A. and Hauser, J., 1992. The voice of the customer, Technical Report
Working paper, pp.92-106, Marketing Science Institute, Cambridge, MA.
Grffin, A. and Hauser, J. R., 1993. The Voice of The Customer, Marketing Science,
Winter, 12, 1,1-27.
Guinta, L. R. and Praizler, N. C., 1993. The QFD Book, The Team Approach To
Solving Problems And Satisfying Customers Through Quality Function Deployment,
Amacom, New York.
Gülen, K.G., 2005. Lojistik Hizmetlerde Dıú Kaynak Kullanımının Yaygınlaúması ve
Tedarikçi Ġúletmelerde Geliúim Stratejileri. Ġstanbul Ticaret ×niversitesi Fen Bilimleri
Dergisi , 8 Güz 2005/2,29-48.
Hauser, J. R. and Clausing. D., 1988. The House of Quality, Harvard Business Review,
May-June, 63-83
Hoiland, J., 2003. Selection Factors in Logistics Outsourcing – A View from Third-party
Logistics Provider Customers .
http://www.touchbriefings.com/pdf/199/ifpm032_p_hoiland.pdf,
(19.03.2007)
Johnson, G. A. and Malucci, L., 1999. Shift to supply chain reflects morestrategic
Karacaoğlu, K., 2001. Dıú Kaynaklardan Yararlanma ve Teknoloji Ġle Ġlgili Diú
Kaynaklardan Yararlanmanın Türkiye’de Bankacılık Sektöründe Uygulamaları,
Yayınlanmamıú Yüksek Lisans Tezi, Niğde Üniversitesi
http://www.lojistikturkiye.com/menu.asp?menu_id=19
Keskin, M. H., 2006. Lojistik Tedarik Zinciri Yönetimi, Nobel Yayınları, Ankara
Langley, J.C., Van Dort, E., Ang, A., Moore, P.D. and Sykes, S.R., 2005. Third-Party
Logistics-Executive Summary of the 10th annual Study.
http://www.nl.capgemini.com/resources/thought_leadership/10th_annu
l_thirdparty_logistics_study_2005_exec_summary/?d=1 (18.03.2007)
Lee H.L. and ve Billington, C., 1992. Managing supply chain inventory: pitfalls and
opportunities, Sloan eManagement Review, 33, 3, 65-73.
Lieb, R.C. and Randall, H.L., 1996. A comparison of the use of third party
Logistics Service by large American Manufacturers, 1991, 1994 ve 1995, Journal of
Business Logistics, 17, No:1, 350-320
Lieb R. and Schwarz B., 2001. The Use of Third Party Logistics Services by Large US
Manufacturers, The 2000 Survey, International Journal of Logstics: Research and
Applications, 5,1.1-12.
Lisa, S., 2003. Evaluating External Service Providers: Turning Chaos Into Order, Gartner
Symposium, Outsourcing and IT Services Summit, San Diego, California-ABD.
http://www.gartner.com/2_events/symposium/spg5/spg5_4e.ppt#0(20.0
3.2007)
Magill, P., Jansen, M. and El-Khetabi, K., 2000. Outsourcing logistics: Status, issues
and trands in partnership, KPMG Transportation & Distribution Report, Rotterdam,
Hollanda.
Maltz, A.B. and Lieb, R.C., 1995. The third party logistics industry: evolution, drivers,
and prospects", Proceedings of the 24th Annual Transportation and Logistics Educators
Conference, , CLM, Chicago, IL,.45-75.
http://www.mazur.net/works/voice_of_customer.pdf(19.03.2007)
Mazur, G. H., 1997. Voice of The Customer Anlysis, A Modern System of Front
Menon, U., O_Grady, P.J., Gu, J.Z. and Young, R.E., 1994. Quality function
Deployment: An overview, In Concurrent Engineering: Concepts,
Implementation and Practice,pp. 91–100, Eds. Syan, C.S.and Menon, U.,
Chapman & Hall, London,
http://www.outsourcingturkiye.org/, (26.12.2005)
Mersin, D., 2006a. Bilgi Teknolojilerinde Dıú kaynak Kullanımı, Yararları ve Dikkat
Edilmesi Gerekli Noktalar, http://www.outsourcingturkiye.org/, (20.04.2006).
Mersin, D., 2006b. Dıú Kaynak Kullanımı Projelerinde Hizmet Düzeylerinin (SLA’lerin)
Tanımlanması. www.outsorucingtürkiye.org ,(30.04.2006). Mersin, D., 2006c.
Bankacılık Sektöründe Dıú Kaynak Kullanımı. http://www.outsourcingturkiye.org/ ,
(22.05.2006).
Mersin, D., 2006d. Dıú Kaynak Kullanımını (Outsourcing'i) Ortaya Çıkaran Geliúmeler.
http://www.outsourcingturkiye.org/ , (26.12.2006).
http://www.outsourcingturkiye.org/ , (20.02.2006).
Min H. and Zhou, G., 2002. Supply chain modeling: past, present and future,
Computers & Industrial Engineering, 43, 1-2, 231-249.
Morris, L. J. and Morris, J. S., 1999. Introducing Quality Function Deployment in the
Marketing Classroom, Journal of Marketing Education, 21, 2.
Murphy, P. R., Poist, R. F., Lynagh, M. P. and Grazer, F. W., 2003. An analysis of
select web site practices among supply chain management, Industrial Marketing
Management, 32, 243-250.
http://www.cvtr.net/makale/is_trend/outsourcing.htm, (21.03.2003).
Quelin, B. and Duhamel, F., 2003. Bringing Together Strategic Outsourcing and
Corporate Strategy: Outsourcing Motives and Risks, European Management Journal, 21,
5, 647–661.
Ronney, E., Olfe, P. and Mazur, G., 2000. Gemba Research In The Japanese Cellular
Phone Market.
http://globe.miis.edu/nokia.pdf, (19.03.2007).
Ross, D.F., 1998. Competing Through Supply Chain Management: Creating Market-
Winning Strategies Through Supply Chain Partnerships, Kluwer Academic Publishers,
Boston.
Saba, N., 2001. Üçüncü Parti Lojistik ùirketleri, Lisans Tezi, ĠTÜ. Ġúletme Fakültesi,
Ġstanbul.
Satwik, S., and Gupta, A., 2004. Global Outsourcing of Professional Services MIT
Sloan Working Paper No. 4456-04; Eller College Working Paper No. 1019-05.
Savaş, H., Ay, M., 2005. Üniversite Kütüphanesi tasarımında kalite fonksiyonu göçerimi
Uygulaması.
http://www.sbe.deu.edu.tr/Yayinlar/dergi/2006/Cilt%207%20Sayi%203
%202005/savas-ay.pdf
Challenges and Opportunities for the Small Firm, Production and Inventory
Management Journal, Second Quarter, 35, 2, 39-46.
Shillito, M. L., 1994. Advanced QFD, Linking Teknology to Market and Company
Needs, Wilwy Inter-Science, New York, NY.
Sink, H.L. ve Langley, C.J., Jr., 1997. A Managerial Framework for the Acquisition
Third Party Logistics Services, Journal of Business Logistics, 18, 2,165-167.
Stone, L., 2003. Evaluating External Service Providers: Turning Chaos Into Order,
Outsourcing and IT Services Summit, A Gartner Conference, 28-29 April, London,UK.
Tanyaş, M., 2006a. Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi, Yüksek Lisans Ders Notları,
ĠTÜ Endüstri Mühendisliği Bölümü.
Uğur, N., Aksu B., Taş F., 2005. Kalite Fonksiyonu Yayılımı Uygulaması,
Yayınlanmamış Lisans Tezi Mühendislik Fakültesi, Kırıkkale Üniversitesi.
Uyguç, N., 1998. Hizmet Sektöründe Kalite Yönetimi: Stratejik Bir Yaklaúım, Dokuz
Eylül Yayınları, Ġzmir, 83.
Ulengin F.and Ulengin B., 2003. Impact of Internet on Supply Chain activities: the case
of Turkey, Proceedings of International Logistics Congress, Maçka-Istanbul, 200-204.
http://www.econ.utah.edu/~ehrbar/erc2002/pdf/P158.pdf (18.03.2007)
×nsal, H.S., 1997. Kalite Fonksiyon Açılımı, Tüsiad-Kalder 6. Ulusal Kalite Kongresi-
Tebliğler ve Özgeçmişler, Ġstanbul, 139-143.
http://www.its.uci.edu/its/publications/clifs.html, (19.03.2007)
Wood, D. F., Barone, A., Murphy, P. and Wardlow, D. L., 1995. International
Logistics, Chapman&Hall, ABD.
Virum H., 1993. Third Party Logistics Development in Europe, Logistics and
Transportation Review, 29, 4, 355-61.
Yağcı, A., 2006. Üçüncü Parti Lojistikte Konumlandırma Uygulaması, Yüksek Lisans
Tezi, Ġstanbul Teknik Üniversitesi, Ġstanbul.
Yaman, Z., 1998. Tedarik Zinciri Yönetiminde (Scm) Bilgisayar Yazılımları Ve Scm'ye
Geçiú Uygulamaları, Yüksek Lisans Tezi, Fen Bilimleri Enstitüsü, Karadeniz Teknik
Üniversitesi.
Yenginol, F., 2000. Yeni Ürün Geliútirmede Müúteri Ġstek ve Ġhtiyaçlarını Teknik
Karakteristiklere Dönüútürmeyi Sağlayan Bir Yöntem: Kalite Fonksiyon
Göçerimi,Yayımlanmamış Doktora Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi, Ġzmir.
http://www.atillayildiztekin.com/dergi_ve_gazete_yazilari/hedef/hedef_
dergisi_icin_Lojistik_Sektoru_Yazisi_Agustos_2004.doc
Yıldıztekin, A., 2006. Geniú Açı: Avrupa’da 3PL Sektörü; neler bekliyor, Dünya, 30
Mart. http://www.tumgazeteler.com/?a=1422301 (19.03.2007)
http://www.3plogistics.com/Financials.htm(15.03.2007)
ffd8ffe000104a46494600010201008600860000ffe20c584943435f50524f46494c4500010100000c484c696e6f021000006d6e74
725247422058595a2007ce00020009000600310000616373704d534654000000004945432073524742000000000000000000000
0000000f6d6000100000000d32d4850202000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
000000000000000000000000001163707274000001500000003364657363000001840000006c77747074000001f000000014626b
707400000204000000147258595a00000218000000146758595a0000022c000000146258595a0000024000000014646d6e640000
025400000070646d6464000002c400000088767565640000034c0000008676696577000003d4000000246c756d69000003f80000
00146d6561730000040c0000002474656368000004300000000c725452430000043c0000080c675452430000043c0000080c6254
52430000043c0000080c7465787400000000436f70797269676874202863292031393938204865776c6574742d5061636b617264
20436f6d70616e790000646573630000000000000012735247422049454336313936362d322e3100000000000000000000001273
5247422049454336313936362d322e31000000000000000000000000000000000000000000000000000000
M×ùTERĠ MEMNUNĠYETĠ ANKETĠ
Firma Ad?:
Firma Kodu:
Tarih:
Anketi dolduran?n Ad? Soyad?:
Sekt?r:
? a-Hasarl? Di?er:... ?
b-Eksik
c-Kay?p
Ek 2 ?rnek Anked-Yanl??
?ekle?tirilmesi Depo-Antrepo Lokasyon Uygunlu?u Acil Durum Hizmetlerine Adapte Olabilme (Esneklik) Operasyon S?ras? ve Sonras?
a-Hasarl? b-Eksik c-Kay?p Di?er:... Di?er Lokasyon Tercihleriniz? ? a-Depo Sorunu b-Ara? Sorunu Di?er? ? Acenta Lokasyo
t Formu d-Yanl??
吀愀戀氀漀 吀攀欀渀椀欀
吀愀戀氀漀
吀愀戀氀漀㈀
吀愀戀氀漀
吀愀戀氀漀 愀琀爀椀猀
吀漀礀漀琀愀ἠ渀
吀攀欀渀椀欀
漀爀攀氀愀猀礀漀渀
渀攀洀 愀愀
渀吀攀搀愀爀
礀愀猀氀愀
攀爀攀挀攀猀
爀瀀 洀 匀栀椀氀氀氀椀琀漀Ⰰ
椀 洀愀氀愀爀
琀爀椀猀椀 匀栀椀氀氀氀椀琀漀Ⰰ
匀漀渀甀挀甀 匀 琀甀渀甀
椀欀匀琀爀愀琀攀樀椀猀椀瘀攀匀攀
愀琀爀椀猀椀 椀洀椀