Realice un anlisis y diagnstico de la Cadena de Valor de Starbucks. (Dato: Ahora s analice la empresa).

A continuacin se presenta un cuadro resumen del anlisis de la Cadena de Valor de la compaa. Anlisis y diagnstico De acuerdo a lo ledo en el texto, Starbucks, como la distinguida empresa que es, tiene un producto diferenciado a travs de distintos niveles. En cada nivel de la cadena de valor, Starbucks realiza alguna actividad, con el fin rediferenciar su servicio, al momento de servir caf. Todo comienza con las actividades primarias, lo fundamental, el proceso de logstica interna (o de entrada). En este punto se destaca detallado registro de los pedidos, gracias a los cuales los proveedores son capaces de decirle a la compaa con una anticipacin considerable (meses), para cuando obtendrn el grano y si ser o no posible satisfacer la demanda. De esta manera, Starbucks tiene tiempo para contactar a otro proveedor, asegurando as, su abastecimiento. Otra actividad importante que la empresa realiza en este punto, es el testeo de los granos, ya que asegura la calidad del producto. Tambin se encuentra la importante cantidad de proveedores que tiene la empresa alrededor del mundo (50% en Amrica Latina, 35% en el Sudeste Asitico y el 15% restante de frica Oriental), lo que asegura aprovisionamiento constante y alta variedad de cafs para cualquier poca del ao. En cuanto a las operaciones, Starbucks tiene una alta rotacin de inventarios, lo que asegura un producto fresco. Tambin cabe destacar el sistema de previsin de demanda de caf, el cual es capaz de predecir donde y cuando se necesitar, lo que facilita un abastecimiento rpido, de hecho la compaa dice tener los mejores ndices de tiempo de logstica en todo el sector. En fin, la empresa se hace asesorar por expertos y busca la mxima eficiencia en sus procesos, realizando constantes mejoras, sugiriendo ideas nuevas, actualizando equipos, etc. OPERACIONES |1 |2 |3 |4 |5 | Tecnologas de proceso | | | | | | Alcance del producto e introduccin de nuevos productos | | | | | | Gestin de calidad | | | | | | Relaciones con los proveedores | | | | | | Organizacin de fabricacin | | | | | | Disponibilidad de materias primas | | | | | | Sistemas de gestin de logstica | | | | | | Calidad | | | | | | Adquisiciones | | | | | | Productividad| | | | | | Nota: Los nmeros del 1, 2, 3, 4 y 5 significan gran debilidad, leve debilidad, equilibrio, leve fortaleza, y gran fortaleza. La logstica de salida, Starbucks la realiza a travs de cuatro canales, el canal de venta a publico, el canal de ventas al por mayor, ventas por correo y finalmente el canal de ventas a tiendas de comestibles. El canal de ventas por correo se aplica para la gente que no tiene un caf cercano al lugar en donde se desenvuelve. Este servicio les presta

mayor comodidad e informacin acerca de la gama de productos que ofrece la compaa. El canal de ventas a tiendas de comestibles, es algo que (segn el texto), empezar a cobrar fuerza luego. Dado que el 70-80% de las ventas de caf para uso domstico se realizan en los supermercados, y que la gran mayora de la gente, una vez que prueba una vez el caf Premium, no lo deja, Starbucks ve una buena oportunidad de negocio en este segmento del mercado. En marketing y ventas, si bien la empresa ha estado muy concentrada en lo que es la construccin de marca en cuanto a calidad del producto, proceso de produccin, merchandising, etc. Ha sido realmente el enfoque distinto acerca de las necesidades del consumidor, lo que le ha generado una diferenciacin. Los locales y su ambientacin, la msica, la variedad de productos a escoger, en fin, la experiencia que se tiene en la cafetera es la herramienta ms poderosa que tiene la empresa para poder diferenciarse. Ahora bien, si eso se complementa con la estrategia que tiene Starbucks para la adquisicin de locales en puntos clave, se obtiene un excelente resultado. Buena rentabilidad por local, sumado a un servicio de gran calidad, y como agregado, el poder de marca.Todo o anterior, les permite darse el lujo de tener precios ms caros que el resto. Dado lo anterior, se confeccion el siguiente cuadro para evaluar esta rea. COMERCIALIZACIN Y VENTAS |1 |2 |3 |4 |5 | Definicin y anlisis de los mercados | | | | | | Estrategia del producto y/o servicio | | | | | | Desarrollo e introduccin de nuevos productos | | | | | | Estrategia de distribucin | | | | | | Estrategia de precios | | | | | | Estrategia de promocin y publicidad | | | | | | Organizacin de comercializacin | | | | | | Ubicacin y nmero de lugares de venta | | | | | | Recursos humanos | | | | | | Sistemas de distribucin | | | | | | Investigacin de mercados | | | | | | Alianzas estratgicas | | | | | | Competitividad en precios | | | | | | Amplitud de lneas de productos | | | | | | Lealtad de marca | | | | | | Productividad de las fuerzas de ventas | | | | | | Productividad de la distribucin y servicio | | | | | | Imagen del negocio | | | | | | Nota: Los nmeros del 1, 2, 3, 4 y 5 significan gran debilidad, leve debilidad, equilibrio, leve fortaleza, y gran fortaleza. El servicio de post-venta, viene dado por los mismos baristas, estos dan consejos para una mejor preparacin del caf, tambin acerca de la combinacin ms conveniente despus de consumir un tipo de comida, el trato que se le brinda al cliente, el servicio, etc. Siguiendo con la cadena de valor, aparecen las actividades secundarias, entre las cuales figuran, el abastecimiento, el cual, como se ha visto anteriormente, se basa en la calidad. Starbucks asegura la calidad de todo lo que adquiere, desde la materia prima, hasta sus locales. Como se vio anteriormente, esta actividad consiste en apoyar ciertas reas de

las actividades primarias (como lo es el sistema de aseguramiento de la calidad del caf para las materias primas), tambin la adquisicin de locales, ya que Starbucks, es propietaria de sus locales, a excepcin de los que tienen convenios con empresas externas como United Airlines, Aramark, y otras. A todo lo anterior se le suma la alta rotacin de inventarios, la gran variedad de productos y proveedores alrededor del mundo y la excelente relacin con ellos, lo que asegura un abastecimiento de continuo y de calidad. Se confeccion el siguiente cuadro para evaluar el rea, segn la informacin del texto. ADQUISISIONES | 1 |2 |3 |4 |5 | Seleccin, evaluacin y desarrollo de proveedores | | | | | | Gestin de calidad de productos comprados | | | | | | Gestin de materiales de productos comprados | | | | | | Anlisis de valor precio/costo | | | | | | Nota: Los nmeros del 1, 2, 3, 4 y 5 significan gran debilidad, leve debilidad, equilibrio, leve fortaleza, y gran fortaleza. Luego se tiene la tecnologa, en la cual Starbucks invierte de manera muy consiente, como por ejemplo la tostadora programada por computador, la cual controla la temperatura y el tiempo del proceso de manera muy rigurosa, obteniendo y producto uniforme y de calidad. Un segundo ejemplo sera su proceso de elaboracin y distribucin en circuito cerrado, el cual preserva el caf del oxgeno, desde su produccin, hasta su distribucin. La Investigacin y Desarrollo es algo que tampoco se puede pasar por alto dentro de este punto. Tambin se fortalece a travs de alianzas estratgicas, como lo son Pepsi Co. y el desarrollo del frappuccino (beida helada de caf), o el ejemplo de la alianza con Dreyers Ice Cream, para crear un helado con caf, los cuales proveen fuentes de ingresos nuevas, a travs de ideas innovadoras y combinacin de tecnologas. TECNOLOGAS |1 |2 |3 |4 |5 | Seleccin de tecnologa | | | | | | Momento oportuno de introduccin de tecnologas | | | | | | Modos de adquisicin de tecnologas | | | | | | Organizacin de proyectos | | | | | | Desarrollo de nuevos productos | | | | | | Investigacin y Desarrollo | | | | | | Nota: Los nmeros del 1, 2, 3, 4 y 5 significan gran debilidad, leve debilidad, equilibrio, leve fortaleza, y gran fortaleza. Por la parte de la gestin de recursos humanos, se tiene el buen trato, la fuerte cultura de respeto, colaboracin y constante aprendizaje del personal. La alta capacitacin de los trabajadores, ya que TODO el personal tiene que atender a pblico por lo menos durante 2 semanas antes de acceder a realizar tu tarea definitiva en la empresa, al igual que antes de ser calificados para eso, tienen que hacer un curso de 24 de capacitacin. Tambin tienen los beneficios de salud, seguros de vida e invalidez, regalas (derecho a 1/2 kilo de caf gratis por semana), entre otros. El otro punto importante, es que la empresa

siempre acuerda reuniones entre los ejecutivos y el personal de campo para recibir informacin de las preferencias de los clientes y realizar debates. El contacto constante entre estas dos partes de la empresa, hace todo ms fcil, ya que los directivos pueden orientar mejor la poltica empresarial hacia las necesidades que se vayan captando por el personal de campo y los clientes. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS | 1 |2 |3 |4 |5 | Seleccin, promocin y colocacin | | | | | | Sistema de evaluacin | | | | | | Sistema de recompensas | | | | | | Relaciones trabajadores/empresa y participacin | | | | | | Capacitacin | | | | | | Gestin de recursos humanos e infrestructura | | | | | | Nota: Los nmeros del 1, 2, 3, 4 y 5 significan gran debilidad, leve debilidad, equilibrio, leve fortaleza, y gran fortaleza. Luego, la infraestructura gerencial, la cual, segn el texto era muy plana y simple. Un punto muy importante a acotar dentro de este tema, radica en la capacidad y experiencia en el personal directivo contratado, ya que la mayora tena experiencia en gestionar empresas minoristas de alto crecimiento, por esa razn la mayora de ellos vena desde empresas como Taco Bell, McDonalds, Wendys, Hallmark o Blockbuster. Tambin figura la fuerte preocupacin por la tica y el medio ambiente, as como la presencia de una cultura corporativa muy fuerte, un excelente manejo financiero (el valor de las acciones se ha disparado a travs del tiempo y sigue creciendo), entre otras fortalezas. INFRAESTRUCTURA GERENCIAL |1 |2 |3 |4 |5 | Sistema de planificacin | | | | | | Sistema de control de gestin | | | | | | Sistema de comunicacin e informacin | | | | | | Estructura de la organizacin | | | | | | Cultura corporativa | | | | | | Capacidad de liderazgo | | | | | | Imagen corporativa | | | | | | Nota: Los nmeros del 1, 2, 3, 4 y 5 significan gran debilidad, leve debilidad, equilibrio, leve fortaleza, y gran fortaleza. Para terminar, se tiene el margen, el cual refleja todo el valor agregado que el producto tiene para el cliente. El margen de precios de Starbucks es bastante alto, lo que le permite tener excelentes retornos, esto sumado al constante aumento de demanda, asegura la sobrevivencia y crecimiento de las ganancias de la empresa. Esto se ve claramente reflejado en las proyecciones que aparecen en los anexos del documento. Realizando un anlisis de los ratios y dems informes, es posible realizar el siguiente cuadro de anlisis financiero FINANZAS | 1 |2 |3 |4 |5 | Presupuesto de capital | | | | Gestin de patrimonio neto y polticas de dividendo | | | | | |

Financiacin de deuda a largo plazo| | | | | | Gestin del capital de explotacin | | | | | | Gestin tributaria | | | | | | Organizacin financiera | | | | | | Nota: Los nmeros del 1, 2, 3, 4 y 5 significan gran debilidad, leve debilidad, equilibrio, leve fortaleza, y gran fortaleza. 5. Qu fortalezas y debilidades tiene Starbucks con relacin a su competencia? Determine las ventajas competitivas de Starbucks. (Apyese en la pregunta anterior). Fortalezas de Starbucks: La empresa tiene muchsimas ventajas al momento de compararse con el resto de las cafeteras del segmento. Sin embargo, las principales son definidas a continuacin: * Poder de marca. * Liderazgo en su rubro. * Relacin con proveedores. * Participacin de mercado. * Cultura organizacional. Debilidades de Starbucks: Las principales debilidades de Starbucks, se deben a su enorme tamao y gran crecimiento. * El crecimiento tan desmesurado, puede provocar una prdida de calidad en el producto. * El tamao de la empresa puede entorpecerla al momento de analizar problemas internos y de gestin. * Necesita constante supervisin y control a medida que crece. * La poltica de la compra de locales, en lugar de arriendo, le impidi lograr una mejor expansin durante algn tiempo. Esto se solucion en parte con las alianzas estratgicas con otras empresas y con la penetracin al segmento de los supermercados, lo que le permiti acceder al mercado del caf domstico. * Los costos relacionados al local Starbucks son altos (ambientacin, contratos, seguros, regalas y capacitacin de personal, maquinarias de la mejor calidad, etc). * Los altos precios de sus productos le impiden acceder a otros segmentos de la poblacin. Las ventajas competitivas Starbucks tiene muchas ventajas competitivas con respecto al resto de las cafeteras. Sin embargo, se mencionarn cinco, las cuales se considerarn como las principales. Primero que nada, est el poder de marca de la empresa, todo el mundo conoce a Starbucks y lo que la marca inspira. Segundo, la diferenciacin del producto, llmese producto a la combinacin de caf, ms la ambientacin, ms el servicio brindado en el local, es en resumen, la experiencia que tiene el cliente al ir al local. Tercero, la fuerte cultura organizacional Cuarta, el excelente manejo de recursos en la organizacin. Quinto, su poder financiero. Finalmente, se tiene el siguiente cuadro que permite ver claramente las fortalezas qiue tiene Starbucks, respecto a sus competidores.

FACTORES CRTICOS DE XITO |1 |2 |3 |4 |5 | Infraestructura gerencial | | | | | | Finanzas | | | | | | Gestin de recursos humanos | | | | | | Tecnologa | | | | | | Alianzas estratgicas | | | | | | Fabricacin | | | | | | Comercializacin y ventas | | | | | | Evaluacin general | | | | | | Nota: Los nmeros del 1, 2, 3, 4 y 5 significan gran debilidad, leve debilidad, equilibrio, leve fortaleza, y gran fortaleza.