ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

SI PARLA DI 2 LVL DI ORG. : - ORG DEL LAVORO (DIMENSIONE INDIVIDUALE MICRO) VIENE POSTO AL CENTRO DELLATTENZIONE IL LAVORO UMANO ED HA LO SCOPO DI ATTUARE TUTTE QUELLE CONDIZIONI CHE POSSONO RIDURRE LA COMPONENTE FATICA ED ALLO STESSO TEMPO AUMENTARE LA COMPONENTE ENERGETICA. FATICA+ENERGIA - ORG. AZIENDALE (SENSO + AMPIOMACRO) SI RIFERISCE ALLA CONFIGURAZIONE COMPLESSIVA CHE PU ASSUMERE LINTERO ASSETTO DI UNIMPRESA DI LIVELLO MACRO. MAX WEBER BUROCRAZIA(MODALIT DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO) ASSOCIA LO SVILUPPO DEL CAPITALISMO ALLO SVILUPPO DEL PROTESTANTESIMO. LORG POSSIBILE STUDIARLA CON 2 APPROCCI: - PARTIRE DAGLI ASPETTI MICRO PER PASSARE ALLANALISI DI GRUPPI MESO E POI AD ASPETTI + AMPI A LIVELLO DIMPRESA MACRO - VICEVERSA. SCEGLIAMO LA PRIMA MODALIT LORG SAR CI CHE UNISCE UNA BUONA IDEA IMPRENDITORIALE CON UN BUON RISULTATO IL PROBLEMA SI PONE QUANDO IL RISULTATO DEVE ESSERE RAGGIUNTO DA XSONE DA QUI NASCE LORGANIZZAZIONE. NON CI PU ESSERE CAMBIAMENTO STRATEGICO SE NON C CAMBIAMENTO ORG ANIZZATIVO IL PROBLEMA ORGANIZZATIVO NASCE QUANDO LOBIETTIVO VA OLTRE LE CONOSCENZE INDIVIDUALI >NUMERO DI PERSONE E + DIFFICILE LOBIETTIVO > S ONO I PROBLEMI ORGANIZZATIVI OBIETTIVI GENERALI: - EFFICIENZA TECNICA SI TRADUCE IN COSTI, ECONOMIE DI SCALA, ECONOMIE DI SCOPO - EFFICACIADELLA PRESTAZIONE(MAX PROFITTO, CREAZ DI VALORE) TRA IL CLIMA INTERNO (SODDISFAZIONE) E LE PRESTAZIONI(EFFICIENZA EFFICACIA) ESISTE 1 STRETTA CORRELAZIONE I PROBL ORG HANNO 1 DIMENSIONE: - TECNICA (HA A CHE FARE CON LASSEGNAZ) DEI LAVORI E LUSO EFFICIENTE DELLE RISORSE E CON LA PREDISPOSIZIONE DI REGOLE DI FUNZIONAMENTO CHE ATTENGONO IN PARTICOLARE ALLUSO DI INFORMAZIONI - POLITICA RIGUARDA IL POTERE E IL CONTROLLO RECIPROCO DEI COMPORTAMENTI E IL CALCOLO DELLEQ TRA COMPENSO E LAVORO DEL SINGOLO COME SI INCENTIVANO LE PERSONE A PRODURRE ENERGIE LAVORATIVE? COME VALUTARE IL LAVORO DEL SIGOLO? BARNARDLE FUNZIONI DEL DIRIGENTE DENOMINA QUESTO PRINCIPIO DI EQUIT TRA IL CONTRIBUTO DEL SINGOLO E IL SINGOLO COMPENSO (EQ ORGANIZZATIVO) NOI ANALIZZIAMO I FATTORI CHE INDUCONO I SINGOLI AD APPORTARE IL LAVORO E QUELLI CHE FANNO IL CONTRARIO. PER QUEL CHE RIGUARDA IL LAVORO DI GRUPPO C LESIGENZA DI ATTRIBUIRE IL POTERE DI COMANDO AD 1 SPECIFICO INDIVIDUO CHE SI PONGA AL CENTRO DELLORG. TALE NECESSIT SORGE QND LIMPRESA SOTTOPOSTA A PRESSIONI (LEADERSHIP). PU AVERE 1 FUNZIONE DI IDENTIFICAZ IN UN SOGGETTO CHE TRASCINI LIMPRESA FUORI DA 1 SITUAZ CRITICA, CANALIZZANDO TUTTE LE INFORMAZ ELABORANDOLE POI X TROVARE 1 SOLUZ. QUANDO SI PARLA DI DECISIONI IMPORTANTI, CHE NON AMMETTONO ERRORI, UN MODELLO SIMILE PU NON AVERE SENSO ED ESSERE PREFERIBILE UN PROCESSO DI COMUNICAZIONE A STELLA DOVE TUTTI PARTECIPANO AL PROCESSO CREATIVO. ORGANIGRAMMA 1 DOCUMENTO CHE RAPPRESENTA GRAFICAMENTE LA STRUTT ORG.E CI SONO VARI TIPI DI ORGANIGRAMMA.. RAPPRESENTATI VERTICALMENTE PER FUNZIONI ORIZZONTALMENTE.. ETC NELLE PICCOLE IMPRESE LORGANIGRAMMA POTREBBE ESSERE FUTILE. MANSIONARIOCONTIENE LA DESCRIZ DELLA MANSIONE CHE DEVE ESSERE SVOLTA DA SINGOLI INDIVIDUI 1

MANUALE DELLE PROCEDUREDOC CHE RAPPRESENTA UNA RACCOLTA CHE SPECIFICA IN RELAZIONE A TT I COMPITI DOVE ESSI DEBBONO ESSERE SVOLTI SECONDO DELLE PROCEDURE (QUESTO RENDE IL LAVORO SANDARDIZZATO E PORTA A SOSTITUIRE IL LAVORO UMANO CON LE MACCHINE) CI CHE SI AGGIUNGE ALLA STRUTTURA SONO I MECCANISMI OPERATIVI CHE IN SENSO METAFORICO POTREBBERO RAPPRESENTARE I MUSCOLI CHE FANNO FUNZIONARE LO SCHELETRO (CHE LA STRUTTURA). I PRINCIPALI MECCANISMI OPERATIVI SONOTUTTI I MECCANISMI CHE RIGUARDANO LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE: - IL SISTEMA INFORMATICO (PER COMUNICARE) - LA PIANIFICAZIONE DI GESTIONE (PROGETTA LATTIVIT E VERIFICA A POSTERIORI ED IN ITINERE SE SI RAGGIUNGONO GLI OBIETTIVI) - LA CULTURA E IL VALORE DI RIFERIMENTO CHE ALLINTERNO DELLORG ORIENTANO I COMPORTAMENTI N.B. ASSETTO ORGANIZZATIVO??? DATO DALLA SOMMATORIA DELLA STRUTTURA NELLE SUE DIMENSIONI ED ARTICOLAZIONI + I MECCANISMI OPERATIVI. A CIASCUNA STRUTTURA CORRISPONDONO DET MECCANISMI OPERATIVI. CHE RELAZ ESISTE TRA STRUTTURA E MECCANISMI OPERATIVI? E TRA DIMENSIONE FORMALE E QUELLA INFORMALE? LE CONDIZIONI DI LAVORO POSSONO MIGLIORARE ATTRAVERSO LINNOVAZIONE *A LIVELLO MATERIALE SONO STATI COMPIUTI MA A LIVELLO PSICOLOGICO MENOMOBBINGPRESSIONE ESERCITATA] E ATTRAVERSO LESPERIENZA ADAM SMITH SAGGIO SULLA RICCHEZZA DELLE NAZIONI. IL SUO CONTRIBUTO SPIEG LE MODALIT LAVORATIVE NELLERA PREINDUSTRIALE. FA RIFERIMENTO ALLA FABBRICA DEGLI SPILLI. SPIEGA I VANTAGGI CHE DERIVANO DALLA SPECIALIZZAZIONE. ESISTEVANO 2 MODI DI LAVORO: - TUTTI I COMPITI NECESSARI PER REALIZZ IL PRODOTTO E LE ATTIVIT ERANO ADDOSSATI AD UNA SINGOLA PERSONA - DIVISIONE DEL LAVORO IL BENEFICIO IL GRADO DI CONTRIBUZIONE CAPACIT DELLINDIVIDUO DI VEDERE DOVE VA A FINIRE LA PROPRIA ATTIVIT LAVORATIVA. IL MIO GRADO DI SODDISFAZIONE + ELEVATO CHE NEL CASO IN CUI MI CONCENTRO IN UNA SOLA ATTIVIT. + ALTO IL GRADO DI CONTRIBUZ + LATTIVIT DEFINITA RICCA. SECONDO SMITH IL SALTO TECNOLOGICO NON ERA SUFFICIENTE A SPIEGARE UN REALE INCREMENTO DELLA PRODUTTIVIT XK QST DIPENDE DALLA COMBINAZIONE DI: NUOVA TECONOLOGIA E NUOVO MODO DI ORGANIZZARE IL LAVORO. EGLI IL FAUTORE DEL SUPERAMENTO DELLA MODALIT 1. IL VANTAGGIO DELLA MODALIT 2 LAUMENTO DELLA PRODUTTIVIT; LASPETTO NEGATIVO LO VEDIAMO A LIVELLO PSICOLOGICOIMPOVERIMENTO DELLE MANSIONI. EFFICIENZA (VANTAGGIO DELLA SPECIALIZZAZIONE; RIDUCO I TEMPI MORTI) APPRENDIMENTO (+ SPECIALIZZO + DIVENTO CAPACE) TAYLOR INGEGNERE ANNI 20-30 DEL XX SECOLO RIPRESE I PRINCIPI DI SMITH E LI APPLIC ALLE MODALIT LAVORATIVE DELLEPOCA. EGLI IL FONDATORE DEL MOVIMENTO OSL ORG SCIENTIFICA DEL LAVORO BASATA SULLOSSERVAZIONE ATTRAVERSO ESPERIMENTI CHE RAPPRESENTANO LE CHIAVI DI VOLTA PER MODIFICARE LE MODALIT DI LAVORO. LA CONOSCENZA SECONDO TAYLOR APPORTIENE A QUELLE PERSONE CHE SONO AI LVL + BASSI DELLA GERARCHIA (AGLI OPERAI SPECIALIZZATI); ESSA VIENE TRAMANDATA ATTRAVERSO LAPPRENDISTATO TRASFERENDOSI. TALE POTERE SI TRADUCEVA NELLA POSSIBILIT DI OTTENERE CONTRATTI MIGLIORI. GLI INDIVIDUI OPERANDO IN QST MODO NON AVEVANO INTERESSI A MIGLIORARE I PROCESSI MA A RIMANERE STATICI. X TAYLOR LA CONOSCENZA INDIVIDUALE DEVE ESSERE TRASFERITA ALLIMPRESA; DA QUI NASCE LOSL. ATTRAVERSO LOSSERVAZIONE CODIFICA LA CONOSCENZA CHE DA TACITA DIVENTA CODIFICATA E QUINDI SCRITTA. ESSA POI VIENE RICODIFICATA E QUINDI A DISPOSIZIONE DI TUTTI; NON C + BISOGNO DELLAPPRENDISTATO, SAR LIMPRESA A FARE IL CORSO DI FORMAZIONE SULLE OPERAZIONI ELEMENTARI. COSI LALTA DIREZIONE ESERCITA UN 2

CONTROLLO MAGGIORE. PRENDE FORMA UN UFFICIO TEMPI E METODI SERVE PER LA DEFINIZ DI REGOLE SECONDO LE QUALI IL LAVORO DEVE ESSERE SVOLTO. SECONDO TAYLOR LINDIVIDUO DOVREBBE ACCETTARE QST LAVORO PERCH LINCREMENTO DI PRODUZIONE DETERMINA VANTAGGI ECONOMICI PER LIMPRESA CHE INCREMENTA LA DOMANDA E GENERA PROFITTO.. UNA PARTE VIENE DISTRIBUITA AI DIPENDENTI (PORTATORI DI CAPITALE E DI LAVORO) ONE BEST WAY LUNICA VIA X TAYLOR IN GRADO DI CONDURRE AD UNA PACE SOCIALE TAYLOR IPOTIZZA UN SISTEMA DI INCENTIVAZ ECONOM/MONETARIA CHE STRETTAM LEGATO ALLINCREMENTO DELL A PRODUTTIVIT RETRIBUZIONE O COTTIMO; NON+ SALARIO FISSO MA VARIABILE IN FUNZIONE DI QNT PRODUCI. PER TAYLOR LINDIVIDUO HA IL SOLO OBIETTIVO DI AUMENTARE IL REDDITO E TRASCURA LA DIMENSIONE SOCIALE. X ALCUNI IL SUO MODELLO PORTA A RIDURRE LA PRODUTTIVIT XK LA SODDISFAZIONE PI IMPORTANTE DELLINCREMENTO DEL REDDITO. IL SUCCESSO DI TAYLOR CMQ AVVENUTO PERCH IL SUO METODO STATO MASSICCIAMENTE UTILIZZATO. HENRY FORD DIVISIONE TRA LIDEAZIONE E LA REALIZZAZIONE; RIPRENDE LE CONCEZ DI TAYLOR E LE AMPLIA AGGIUNGENDO ALTRE INNOVAZIONI EGLI ANTICIPA IL MERCATO DI MASSA ; IL SUO PRODOTTO LAUTOMOBILE E SA CHE TUTTI NE VORREBBERO AVERE UNA: - INNOVAZIONE STRATEGICA ANTICIPA I DESIDERI ATTRAVERSO LA STANDARDIZZAZIONE - INNOVAZIONE TECNICA LA CATENA DI MONTAGGIO BASATA SUL NASTRO TRASPORTATORE LASCIA LA PERSONA LI SUL POSTO DOVE SI TROVA MENTRE IL PEZZO VIENE TRASPORTATO. TAYLOR AVEVA IN MENTE UN MODELLO DEL COMPORTAMENTO UMANO LIMITATO E POVERO SECONDO LUI GLI INDIVIDUI ERANO INFLUENZATI SOLO DALLA PERCEZIONE DI DENARO. LA REAZIONE AL TAYLORISMO AUMENTATA QUANDO ALLINTERNO DELLOSL SI SONO SVILUPPATI DEI NUCLEI CHE HANNO SPINTO ALLESTREMO LE TEORIE DI TAYLOR: - GILBRETH CHE SCOMPONE TT LE ATTIVIT LAVORATIVE TRADUCENDOLE IN COMPORTAMENTI ANCORA + ELEMENTARI ELTON MAYO E UN GRUPPO DI RICERCATORI CHE ALLINTERNO DELLA WESTERN ELECTRIC SPERIMENTAVANO IL COLLEGAMENTO TRA LAMBIENTE FISICO DEL LAVORO E LE PRESTAZIONI LAVORATIVE (EFFETTO HAWTHORNE). IN PRATICA OSSERVAVANO I CAMBIAMENTI DELLE PRESTAZIONI (DI DUE GRUPPI DI DONNE DI CUI UNO ERA IL GRUPPO CAVIA E LALTRO ERA UN GRUPPO NORMALE DI CONTROLLO) AL DIMINUIRE O ALLAUMENTARE DELLA LUMINOSIT. CI CHE NON FUNZIONA DI QUESTO ESPERIMENTO LA TEORIA. I RICERCATORI METTONO IN DISCUSSIONE I PRESUPPOSTI TEORICI DA CUI ERANO PARTITI OVVERO CHE LE CONDIZIONI DI LAVORO AVESSERO UNINFLUENZA SULLE PRESTAZIONI E SULLA PRODUZIONE , MA IN REALT CERANO ALTRE VARIABILI CHE INFLUENZAVANO LA PRODUZ E LE PRESTAZ ED ERANO LA COMPETIZ TRA GRUPPI, SAPERE DI ESSERE SOTTO OSSERVAZ, DIVERSI GRUPPI. PERTANTO PROPORRE UNA TEORIA CHE DETTA NORME SU COME CI SI DEVE COMPORTARE COMPORTA ESITI NEGATIVI. IL LAVORO UN FATTO UMANO E SOCIALE; RIDURRE TUTTO ALLO STUDIO DEI MOVIMENTI (TAYLOR) ALLA LORO OTTIMIZZAZIONE E CONSIDERARE GLI INDIVIDUI CONE INGRANAGGI MECCANICI SBAGLIATO. NASCE LA SCUOLA DELLE RELAZ UMANE DI NATURA PSICOLOGICA MA ATTENTA ANCHE ALLE VARIABILI SOCIALI: SI CONTRAPPONE AL TAYLORISMO E TENTA DI RIUNIFICARE CI CHE TAYLOR AVEVA FRAZIONATO: LINDIVIDUALIT PSICOLOGICA E LA DIGNIT DEL LAVORATORE; NON + 1 LAVORATORE M OTIVATO DALLA RETRIBUZ MONETARIA MA UNA PRODUTTIVIT LEGATA ALLINDIVIDUALIT CHE CERCA DI DARE UN SENSO AL PROPRIO LAVORO E ALLAMBIENTE DOVE LO SVOLGE. ANNI 60 TAVISTOCK INSTITUTE UK ESPERIMENTO NELLE MINIERE SUL RAPPORTO CHE LEGA LA TECNOLOGIA E LA PRODUZ. ANALIZZANO LE MODALIT DI SVOLGIMENTO DELLE FUNZIONI NEL DOPOGUERRA E NOTANO CHE IL LAVORO SCARSAMENTE MECCANIZZATO. CON LINSERIMENTO DI UNA NUOVA TECNOLOGIA GLI OPERAI PERDONO LAUTORGANIZZAZIONE A FAVORE DI UN INCREMENTO ATTESO DELLA PRODUTTIVIT MA NELLA REALT C UN CALO DOVUTO A DEMOTIVAZIONE TRA I LAVORATORI. I RICERCATORI ALLORA OPERANO UNA SINTESI TRA TAYLOR E LA SCUOLA DELLE RELAZ UMANE; QUINDI LA DIMENSIONE TECNICA SI FONDE CON QLL SOCIALE . I RICERCATORI INTRODUCONO IL CONCETTO DI SISTEMA SOCIO-TECNICO DOVE SI EVIDENZIA UN APPROCCIO + EQUILIBRATO ALLORG.. QUANDO PARLIAMO DI UNIMPRESA NON POSSIBILE CONSIDERARE LORG COME UNA MACCHINA NE 3

COME UN GRUPPO SOCIALE; LIMPRESA UN MISTO DI ENTRAMBI: PERSEGUE GLI OBIETTIVI SOCIALI E SI AVVALE DI FATTORI TECONOLOGICI. EMERY E TRIST: VIENE SVILUPPATO UN MODELLO, ELABORATO POI DA SEILER E RIVISTO DA RUGIADINI: IL MODELLO CI DICE CHE LIMPRESA UN SISTEMA APERTO CHE INTERAGISCE CON LAMBIENTE . UN SISTEMA CHE RICEVE IMPUT: ENERGIA MATERIA INFORMAZIONI CHE SI CONCRETIZZANO IN LAVORO CAPITALE MATERIALI CHE LIMPRESA INTERIORIZZA . SISTEMA ORGANIZZATIVO COMPOSIZ VARIAB VARIABILI AMBIENTALI ORGANIZZ. VARIABILI DI CONTESTO (INTERNO) (I) VARIAB INDIVIDUALI (T)VARIAB TECNICHE (S)VARIAB SOCIALI (IS)VARIAB ISTITUZ ORGANIZZ VARIAB RISULTANTI (VR)

TCHE TIPO DI PROCESSO PRODUTTIVO (INFLUENZANO LORGANIZZAZIONE) ISINCLUDONO LA PROPRIET DELLIMPRESA, OBIETTIVI DI B REVE E MEDIO-LUNGO TERMINE? HA INTENZ DI INVESTIRE? (INFLUENZANO LORGANIZZAZIONE) ICARATTERISTICA DELLE SINGOLE PERSONE CAPACIT E COMPETENZE CHE POSSIEDONO(INFLUENZANO LORGANIZZAZIONE) SANALIZZANO LA DIMENSIONE DI GRUPPO; LINTERAZ SOCIALE, I PROCESSI DI COMUNICAZ, I CONFLITTI E LA COOPERAZIONE VOLEVE CHE A LVL DI DIREZIONE DIMPRESA O DEL PERSONALE SI POSSONO MANOVRARE X REALIZZ LA COERENZA COMPLESSIVA DI TT LE VARIABILI DI CONTESTO. ESSE SONO I MECCANISMI OPERATIVI PRODUCONO COMPORT ORG MA ANCHE ELEMENTI EMOTIVI , LE CONOSCENZE. IL SISTEMA PRODUCE GLI OUTPUTVREFFICACIA EFFICIENZA SODDISFAZIONE INDIVIDUALISMO. OGNI BLOCCO INTERAGISCE CON GLI ALTRI!!! CORPORATE GOVERNANCE VO SONO VARIABILI DI NATURA STRUTTURALE LEGATE ANCHE ALLA CULTURA, STILE DELLA DIREZ DEL MANAGEMENT. NEI MECCANISMI OPERATIVI CI POSSONO ESSERE: ADATTAMENTI LIEVI MODIFICHE RISTRUTTURAZIONIMODIFICHE RILEVANTI NELLORG. TRA SIST ORG E AMBIENTE MEDIA: IL GRADO DI APERTURA E LODG, MA IN PARTICOLARE LELEMENTO IMPERSONALE DELLA STRATEGIA DIMPRESA. LA PROGETTAZ E IL FUNZIONAM DEL SIST ORG PRODUCONO RISULTATI POSITIVI SE LE DIVERSE COMPONENTI DELLA STRUTTURA SONO TRA LORO COERENTI. NON ESISTE UN MODELLO MIGLIORE DI UN ALTRO PER ORGANIZZARE LIMPRESA MA ESISTONO MODELLI ORG PI O MENO ADATTI IN FUNZIONE : - DELLAMBIENTE E DELLE SUE CARATTERISTICHE - DELLA STRATEGIA - DELLE CARATTERISTICHE DELLE PERSONE - DELLA SPECIFICIT DELLE RISORSE - DELLE CONOSCENZE POSSEDUTE DALLIMPRESA X QST BISOGNA ANALIZZARE LA REALT SPECIFICA DELLIMPRESA E DISEGNARE UN MODELLO ORG COERENTE. TALE MODELLO CONTINGENTE CIO LEGATO ALLE SPECIFICIT DELLIMPRESA IN QUEL LUOGO E IN QUEL PERIODO TEORIA DELLE CONTINGENZE. NON ESISTE UN MODELLO ORGANIZZATIVO OTTIMALE E UNIVERSALMENTE VALIDO. I MODELLI SI DEFINISCONO VALIDI IN FUNZIONE DELLE DIMENSIONI ORGANIZZATIVE E DELLE CONDIZIONI AMBIENTALI. LA VALIDIT , QUINDI, CONTINGENTE AL CONTESTO. MAX WEBERSOCIOLOGO TEDESCO (800-900) MODELLO UNIVERSALISTICO. PADRE FONDATORE DELLA SOCIOLOGIA. PILASTRO DELLE TEORIE ORG. EGLI SI SOFFERMA SUGLI ASPETTI MACRO; PARLA DI 3 COSE: 1) RAPPORTO TRA SOCIET ED ECONOMIA 4

2) POTERE 3) BUROCRAZIA NUOVO CONCETTO! 1)RAPPORTO TRA SOCIET ED ECONOMIA:PU ESSERE ANALIZZ IN 2 MODI DIVERSI A SECONDA DI DOVE METTIAMO LACCENTO SULLUNO O LALTRO TERMINE. SE X ESEMPIO ANALIZZO LANALISI DEL MONDO SU MARX LUI PONE LACCENTO SULLECONOMIA. LE RELAZ DI PRODUZIONE ALLINTERNO DELLEC ONOMIA SONO ALLA BASE DI TUTTO. PER CAPIRE COME FUNZ IL MONDO AN ALIZZO LE RELAZ ALLINTERNO DEL SIST ECONOMICO. RAPPORTI DI FORZA GENERATI DA RELAZ ECONOMICHE: - CHI HA I MEZZI DI PRDUZ - CHI VENDE IL PROPRIO LAVORO MAX PONE LACCENTO SULLA SOCIET. NON NEGA LIMPORTANZA DELLECONOMIA. AUTORE DI UN O STUDIO SVOLTO SULLE DIVERSE SOCIET MA SIA ANCHE DEI FENOMENI RELIGIOSI E RITIENE CHE CERTI SISTEMI IDEOLOGICI SONO CAUSA DEL CORSO CHE LO SVILUPPO ECONOMICO AD UN CERTO PUNTO PRENDE. QUINDI SONO LE CONDIZ IMMATERIALI (VARIABILI SOFT)A INFLUENZARE I MODELLI DI SVILUPPO SOCIO ED ECONOMICO. X MARX TT LOPPOSTO HOFSTEDE HA ANALIZZ DIVERSE DIMENSIONI DEI TRATTI CULTURALI DI CIASCUNA RELIGIONE EVIDENZIANDO COME I TRATTI FONDAMENTALI DI QST CULTURE (LA PROPENSIONE AL RISCHIO) SIA SPECIFICA E CARATTERISTICA A LIVELLO DI TERRITORIO. QST PU AGEVOLARE OD OSTACOLARE FATTORI IMPORTANTI (COME LA COOPERAZIONE) PER LIMPRESA. 2)IL POTEREWEBER EFFETTUA 1 ANALISI X VEDERE LE FORME ATTRAVERSO CUI SI ESPLICA IL POTERE. DISTINGUE 3 TIPOLOGIE NEL ECONOMIA E SOCIET: - FORMA E FONTE DI POTERE DI TIPO TRADIZIONALE CHE SI TRAMANDA DA PADRE IN FIGLIO. POTERE DEI MONARCHI - CARISMATICO (WANNA MARCHI) SI ACQUISTA IN MODO MERITOCRATICO [TURN AROUND CAMBIO ORG RADICALE ORIGINANDO UNA NUOVA CULTURA ORG; HA BISOGNO DI UNA CONDIVISIONE DAL BASSO E DI UNA LEADERSHIP CHE GUIDI E MOTIVI LE PERSONE A CAMBIARE STILI COGNITIVI] - POTERE RAZIONALE (LEGALE) DERIVA DALLE NORME; DISCENDE DALLE ISTITUZIONI. AD ESSO ASSOCIATO IL TERZO CONCETTO DI WEBER 3) BUROCRAZIA (POTERE DEGLI UFFICI) RAPPRESENTA LA FORMA IDEALE DI ORG; POGGIA SU 3 PRINCIPI: - LORG VIENE FORMALIZZATA IN UFFICI POSSIAMO SCOMPORRE IL SIST ORG IN SUB-SISTEMI, UNIT ORG, A CIASCUNO DEI QUALI VIENE ESPLICITAM ASSEGNATO 1 O PI OBIETTIVI; LE FUNZIONI (IL MODO IN CUI FORMARE IL CONTRIBUTO) E COMPITI (ATTIVIT SVOLTE). - SPERSONALIZZAZIONEPOTERE DECISIONALE CHE SPETTA A CIASCUN UFFICIO NON COMPETE ALLE PERSONE IN QUANTO TALI MA ALLA POSIZIONE IN CUI QUELLUFFICIO GERARCHICAMENTE SI TROVA - GERARCHIZZAZIONEDEF LA DIMENSIONE VERTICALE DELLA STRUTTURA CHE FA SI CHE AD OGNI ATTRIBUZIONE DI (POTERE, RESPONSABILIT) SIA ANCHE ASSOCIATO UN DIRITTO DI CONTROLLO. WEBER SI COLLOCA ALLINTERNO DELLISTITUZIONALISMO ED RICONOSCIUTO COME PADRE DELLO STRUTTURAL-FUNZIONALISMO. LA BUROCRAZIA SI BASA SULLACCETTAZIONE DI QST POTERE RAZIONALE E LEGALE . I VANTAGGI SONO: - LE GRANDI ORG SONO LIBERATE DA QUELLO CHE LUSO PERSONALISTICO E ARBITRARIO DEL POTERE - DI FATTO RISPETTO AL PASSATO (POTERE MONARCHICO) SI REALIZZA UNA SEPARAZIONE TRA PATRIMONIO ED INTERESSI PERSONALI DEL DIRIGENTE E GLI INTERESSI DEL PATRIMONIO ORGANIZZATO. NON C PI CONFUSIONE (RIGUARDA LE GRANDI ORGANIZZAZ) PRINCIPI DI FUNZIONAMENTO DELLA BUROCRAZIA: 1) PRINCIPIO DELLE COMPETENZE DI AUTORIT, CIO IL POTERE COMPETE AD UFFICI IN BASE A REGOLE 2) LA GERARCHIA DEGLI UFFICI. 5

SI DET UNA STRUTTURA RIGIDA REGOLATA DA SOVRA E SUBREGOLAZ DEI VARI ORGANI CON UN POTERE DI DIRITTO DI CONTROLLO. IN CASO DI ABUSO DI POTERE POSSIBILE APPELLARSI A QUALCUNO. LA CONDOTTA DEGLI UFFICI SI BASA SU DEI DOCUMENTI CONSERVATI IN DUPLICE COPIA. LA FATTURA IL DOCUMENTO GIUSTIFICATIVO . RUOLI DEI FUNZIONARI: - OBBEDISCONO SOLO A DOVERI OGGETTIVI DI UFFICIO SULLA BASE DI UNA GERACHIA CON PRECISE COMPETENZE. - SONO ASSUNTI E NON ELETTI SULLA BASE DI UN CONTRATTO CHE LI LEGA ALL ORG O MEDIANTE CONCORSO SECONDO LA SPECIALIZZAZ PORTATA DA UN TITOLO. - SONO RICOMPENSATI CON UNO STIPENDIO IN DENARO - SI PREVEDONO DEGLI AVANZAMENTI DI CARRIERA SVANTAGGI: - LA TRASPOSIZIONE DEI FINI (OGNI UFFICIO DEVE ADERIRE PERESSIQUAMENTE A REGOLE E PROCEDURE) DI REGOLE E PROCEDURE DIVENTA UN FINE - I SOTTOSISTEMI O GLI UFFICI PIANO PIANO DIVENTANO DEI CENTRI DI INTERESSI LOCALI IN MODO TALE CHE CIASCUN FUNZIONARIO ATTRIBUISCA PREMINENZA NON TANTO ALLA FUNZIONALIT MA ALLAUTOCONSERVAZIONE (COLTIVARE IL PROPRIO ORTICELLO DI POTERE) TAYLOR MICRO WEBERMACRO SIMON MOTIVAZIONE E COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO CI CONDUCE ALLE VARIABILI INDIVIDUALI. COSA CI SPINGE AD AGIRE? SE COMPRENDO I MOTIVI SONO IN GRADO DI INFLUENZARE IL COMPORTAMENTO . AIUTA A COMPORTARSI IN MODO TALE DA RISPONDERE ALLE ASPETTATIVE ALTRUI. RAPPORTO TRA MOTIVAZIONE E COMPORTAMENTO GLI STUDI SULLA MOTIVAZIONE SI AVVALGONO DI ATTRIBUTI CHE PROVENGONO DA ALTRE DISCIPLINE. UN MODELLO CHE TENTA DI CAPIRE COSA C DIETRO UN DET COMPORTA MENTO QUELLO BASATO SUGLI STIMOLI;QUINDI DATO UNO STIMOLO DETERMINA UN COMPORTAMENTO. MODELLO STIMOLO-RISPOSTADATO DALLA CORRENTE COMPORTAMENTALE. QUESTO MODELLO VA A SCOPRIRE LO STIMOLO CHE UN INDIVIDUO RICEVE E POICH OGNI COMPORTAMENTO DET DA UNO STIMOLO SE NOI VOGLIAMO MODIFICARE IL COMPORTAMENTO DOBBIAMO AGIRE SULLO STIMOLO. I FILOSOFI COMPORTAMENTISTI SI DISINTERESSANO DI CI CHE C TRA STIMOLO E COMPORTAMENTO. PAVLOVPSICOLOGO COMPORTAMENTISTA CONDUSSE ESPERIMENTI SUGLI ANIMALI (CANE DI PAVLOV). AL SUONO DEL CAMPANELLO IL PADRONE DAVA DA MANGIARE. RIPETENDO DIVENTAVA AUTOMATICO. SI DEF RIFLESSI PAVLOVIANI QUELLI LEGATI AL RAPPORTO TRA STIMOLO E COMPORTAMENTO. GLI ESSERI UMANI SONO + COMPLICATI. TRA STIMOLO E COMPORTAMENTO ESISTE UNA SCATOLA CHE NON ERA STATA ANCORA STUDIATA. UN APPROCCIO DIVERSO STATO ELABORATO DALLA CORRENTE FROYDIANAPSICOLOGIA DEL PROFONDO ANALIZZA DENTRO LUOMO ALLA RICERCA DEI MOMENTI DI DET COMPORTAMENTI. FROYD PRIMO PSICOLOGO A CONCEPIRE IL MODELLO BASATO SULLASCOLTO DEL PAZIENTE. LAPPROCCIO FROYDIANO APRE LA SCATOLA NERA E SCOPRE CHE TRA STIMOLO E COMPORTAMENTO C UNELABORAZIONE COGNITIVA. LA PSICOLOGIA DEL PROFONDO OPERA 1 AZIONE DI RIDUZIONISMO (SCAVA NEL PROFONDO FINO A RICERCARE LA CAUSA ULTIMA DEL NOSTRO COMPORTAMENTO); IL COMPORTAMENTO ANCHE INFLUENZATO DALLA SOCIET;IL DETERMINISMO CIO CI CHE CERCO DI CAPIRE DIPENDE DA ALCUNE CAUSE SULLE QUALI SONO IN GRADO DI ESERCITARE UN CONTROLLO. SI ARRIV A PENSARE CHE TRA I NOSTRI GENI ESISTESSE UN GENE SULLA SODDISFAZIONE DEL LAVORO CHE POTEVA CAUSARE UN EFFETTO DEMORALIZZANTE E DEPRIMENTE. 1 ALTRA FORMA DI DETERMINISMO CHE VA SU CAUSE + DI CARATTERE MACRO CHE MICRO IL COMPORTAMENTO LEGATO ALLA SOCIET. SOSTENGONO CI CORRENTI DELLA SOCIOLOGIA E PSICOLOGIA SOCIALE. ANCHE IL GRUPPO DETERMINA IL COMPORTAMENTO DELLE PERSONE.

MODELLI GENERALI CHE DERIVANO ANCHE DA ALTRI CAMPI RIVOLTI PROPRIO SULLA MOTIVAZIONE 1) DEL CONTENUTO 2) DEL PROCESSO 1)DEL CONTENUTO PARTONO DA 1 ASPETTO VICINO A QUELLO STIMOLO-RISPOSTA/COMPORTAMENTO. INDAGANO SU QUELLA CHE LA STRUTTURA DEI BISOGNI DEGLI ESSERI UMANI. MODELLO DI MASLOWSCALA GERARCHICA DEI BISOGNI; NON VA A GUARDARE COSA C DENTRO DI NOI; ESISTE UN BISOGNO SCATURITO DA UNA CARENZA E GENERA UNA TENSIONE CHE FA SCATTARE UN DET COMPORTAMENTO AL FINE DI SODDISFARE TALE BISOGNO. IL COMPORTAM GENERA SODDISFAZIONE CHE PRODUCE UNO STATO DI QUIETE CHE PU ESSERE TEMPORANEO FIN QUANDO NON SI RIATTIVA IL BISOGNO O FIN QUANDO NON SI ATTIVANO BISOGNI DIVERSI. QUESTI BISOGNI SONO ORDINATI GERARCHICAMENTE. LORDINAMENTO GERARCHICO CI DICE CHE FINCH NON ABBIAMO SODDISFATTO I BISOGNI PRIMARI QUELLI SECONDARI NON SI ATTIVANO. IN ORDINE DECRESCENTE: AUTO-REALIZZAZ, STIMA AUTOSTIMA,APPARTENENZA, SICUREZZA, FISIOLOGICI. I BISOGNI SI FORMANO ANCHE IN RELAZIONE AL CICLO VITALE DELLINDIVIDUO. IL MODELLO DI MASLOW NON FUNZIONA PERCH NON STATO SPERIMENTATO, CRITICABILE PERCH METTE INSIEME COSE DIVERSE, OSSIA I VALORI E GLI OBIETTIVI DI UN INDIVIDUO E DEI BISOGNI REALI. QUESTO TRASCURA IL FATTO CHE CI SONO STATE PERSONE CHE ARRIVAVANO AL SACRIFICIO DELLA VITA PER VEDERE REALIZZATA LA LORO VOCAZIONE. QUINDI UNA MOTIVAZIONE INTENSA PU FAR PASSARE IN SECONDO PIANO I BISOGNI PRIMARI. IL MODELLO NON CONSIDERA IL FATTO CHE SI PU ANCHE REGREDIRE. QST MODELLO FORTEMENTE CONDIZIONATO DALLA CULTURA OCCIDENTALE DOVE PREVALE LINDIVIDUALISMO. SI CONF POCO ALLE CULTURE ASIATICHE IN CUI LA REALIZZAZ INDIVIDUALE NON UN VALORE ; CONTA DI + NON ESSERE ESCLUSI DAL GRUPPO CHE SECONDO LA CULTURA ASIATICA UN RICONOSCIMENTO SOCIALE + IMPORTANTE DELLA REALIZZAZ. DALLA MOTIVAZIONE DIPENDONO LE PRESTAZIONI, PER CUI : PRESTAZIONE = MOTIVAZ X COMPETENZE COLLEGATO AL MODELLO DI MASLOW ESISTE UN ADATTAMENTO AL MODELLO CHE RAGGRUPPA I BISOGNI COLLOCATI NELLA SCALA; CIO I BISOGNI FISIOLOGICI E DI SICUREZZA VENGONO CONCEPITI COME BISOGNI ESISTENZIALI POI CI SONO I BISOGNI RELAZIONALI E POI CRESCITA. QUESTO MODELLO DENOMINATO MODELLO ERC DI ALDERFER. EGLI INTRODUCE UN ELEMENTO NUOVO:TRA QUESTE TIPOLOGIE NON C ORDINE NON C UNA SCALA PROGRESSIVA. RISPETTO A MASLOW INTEGRATO DA UN MECCANISMO DELLA FRUSTRAZIONE-REGRESSIONEGLI INDIVIDUI AUMENTANO LATTENZIONE SE NON RIESCONO A REALIZZ GLI OBIETTIVI SUPERIORI AGGIUSTANDO I LVL DI ASPIRAZIONE. SI RIVALUTA IL VALORE INTRINSECO X DARE GIUSTIFICAZ ALLA PROPRIA SITUAZ.. TALE MODELLO EVIDENZIA LA PRESENZA DI QST MECCANISMI MENTALI CON I QUALI NELLINCAPACIT DI SODDISFARE I BISOGNI SI TENDE AD AGGIUSTARE I LIVELLI DI ASPIRAZIONE ATTUALI. MODELLO DEI FATTORI DUALI HERZBERG RIPRENDE MASLOW E ALDERFER SEMPLIFICANDO E RIEMPIENDO IL MODELLO DI SIGNIFICATO. EGLI FOCALIZZA LATTENZIONE SULLA SITUAZIONE DEL CONTESTO. POSSIAMO DISTINGUERE 2 FATTORI: - QLL DI ORDINE + BASSO - QLL DI ORDINE + ALTO QUINDI NELLAMBIENTE CI DEVONO ESSERE DEI FATTORI CHE LUI CHIAMA IGIENICI CHE SODDISFANO I BISOGNI DI ORDINE INFERIORE; LI CHIAMA COSI PERCH, SE MANCANO, PROVOCANO INSODDISFAZIONE NELLINDIVIDUO, SE INVECE ESISTONO E CI SONO NON PER QUESTO POSSIAMO DIRE CHE SI TRATTA DI FATTORI MOTIVANTI. GLI ALTRI FATTORI SONO QUELLI MOTIVANTI CHE PERMETTONO DI SODDISFARE BISOGNI DI ORDINE SUPERIORE. SONO QUESTI CHE PROCURANO UN INCREMENTO DELLA MOTIVAZIONE; SE ASSENTI NON GENERANO INSODDISFAZIONE, SE PRESENTI DANNO UNA SPINTA IN +. PUNTI DI FORZA: PER OTTENERE DEI MIGLIORAMENTI BISOGNA INTERVENIRE SUI FATTORI MOTIVANTI SVANTAGGI: IL PESO CHE VIENE ATTRIBUITO AI DIVERSI FATTORI DIPENDE DALLE CATEGORIE VALORIALI; LA SODDISFAZ DEL CONTRIBUTO CHE 1 PERSONA PU DARE PU VARIARE IN RELAZ AD ALTRI FATTORI COME 7

ET ESPERIENZA, RISULTATI PASSATI. INOLTRE NON TIENE CONTO CHE LA RETRIBUZ IN MOLTI CASI NON LEGATA AD 1 STIPENDIO FISSO, MA CI SONO ANCHE BONUS PREMI DI PRODUZ ECC. MODELLO MC CLELLAND ANCHE DENOMINATO TEORIA DELLA MOTIVAZIONE AL SUCCESSO. SECONDO LUI LE PERSONE POSSONO DISTINGUERSI IN BASE AL VALORE DI FONDO CHE LE GUIDA. EGLI DISTINGUE 3 TIPI DI ORIENTAMENTI DI FONDO: - XSONE MOTIVATE AL RISULTATO E SUCCESSO - XSONE MOTIVATE SULLA BASE DELLAFFILIAZIONE - XSONE MOTIVATE AL POTERE INTESO COME IL DESIDERIO DI AVERE INFLUENZA E DI POTER CONTROLLARE GLI ALTRI DI NORMA UN CAPO NON MOLTO AMATO QUINDI DOVREBBE AVERE UNELEVATA PROPENSIONE AL SUCCESSO. INFINE LA DIFFERENZA SOSTANZIALE TRA I DUE MODELLI CHE: I MODELLI ORIENTATI AL CONTENUTO SONO STATICI E ANCORA COLLEGATI ALLIMPOSTAZ PRIMORDIALE STIMOLOCOMPORTAMENTO SENZA SCOPRIRE LA FAMOSA SCATOLA NERA MENTRE I MODELLI ORIENTATI AL PROCESSO CONSIDERANO LELABORAZIONE COGNITIVA. MODELLI ORIENTATI AL PROCESSO MODELLO DI VROOM (ASPETTATIVA/VALENZA) UN MODELLO CHE SI BASA SU UN CALCOLO MOTIVAZIONALE NEL SENSO CHE LA MOTIVAZIONE AL LAVORO DATA DAL PRODOTTO DI 2 FATTORI: ASPETTATIVA E VALENZA E QUINDI ML = A X V A IL GIUDIZIO CHE LINDIVIDUO D SULLA PROBABILIT DI RAGGIUNGERE 1 CERTO RISULTATO ATTRAVERSO LIMPIEGO DI UNA DET DOSE DI ENERGIA (LIMPEGNO). A PU ESSERE = 0 SE HO LA CERTEZZA DI NON RIUSCIRE A RAGGUNGERE IL RISULTATO; =1 SE LINDIVIDUO ELABORA UN GIUDIZIO SECONDO IL QUALE HA LA CERTEZZA DI RAGGIUNGERE IL RISULTATO DESIDERATO. V IL PESO (UTILIT, VALORE , BENEFICIO) CHE LO STESSO INDIVIDUO ATTRIBUISCE AL RISULTATO CHE INTENDE RAGGIUNGERE ED INFLUENZATA DALLINDIVIDUO. IL RAGGIUNGIMENTO DEL RISULTATO OPERA COME MECCANISMO DI RINFORZO(INNALZA LE SUE ASPETTATIVE). PER ESEMPIO QUAL LA NOSTRA MOTIVAZIONE NELLO STUDIARE X PREPARARE ORG AZ????? IL MESSAGGIO CHE SE VOGLIAMO INCREMENTARE LA NOSTRA MOTIVAZ POSSIAMO AGIRE SUL VALORE DANDO UN MAGGIORE VALENZA ALLA MOTIVAZ AL LAVORO. LASPETTATIVA PU ESSERE INFLUENZATA DA FATTORI ESTERNI ,DAL FATTO CHE , X ESEMPIO, C POCO TEMPO PER POTERSI PREPARARE. LASPETTATIVA QUELLA VARIABILE + STRETTAMENTE COLLEGATA AI TRATTI PSICOLOGICI DELLA PERSONALIT. ALLASPETTATIVA SONO COLLEGATI 2 ELEMENTI: 1) AUTOEFFICACIA CHE LA CAPACIT DI ESSERE ASSERTIVI (QUANDO RIESCI A DIRE CI CHE VUOI DIRE SENZA ESSERE NE AGGRESSIVO NE PASSIVO), OSSIA LA CAPACIT DI ORG I NOSTRI COMPORTAMENTI X IL RAGGIUNGIMENTO DI UN CERTO OBIETTIVO E X LO SVOLGIMENTO DI UN DET COMPITO; QUINDI IL RICONOSCIMENTO DELLA NOSTRA CAPACIT RELATIVAMENTE A QUELLOBIETTIVO DA RAGGIUNGERE. MAGGIORE IL RICONOSCIMENTO DELLA NOSTRA AUTOEFFICACIA TANTO > SAR LA CAPACIT NEL RAGGIUNGIM DEL RISULTATO CHE CI PREFIGGIAMO. 2) LOCUS OF CONTROL: LOCUZIONE IBRIDA LATINA INGLESE. UNA VARIAB DI TIPO PSICOLOGICA CHE SI RIFERISCE AD 1 MODO CON CUI NOI ATTRIBUIAMO CI CHE CI SUCCEDE A DET FATTORI. LATTRIBUZ PU ESSERE INFLUENZATA DALLE CARATTERISTICHE DELLINDIVIDUO. IN QUESTO CASO SI PARLA DI ATTRIBUZ ESTERNA (NON RICONOSCERCI PARTICOLARI CAPACIT AD UN SETTORE ESTERNO), INVECE LATTRIBUZ INTERNA LA CAUSA DI UN RISULTATO POSITIVO O NEGATIVO VIENE RICONDOTTA AD UN FATTORE CHE RISIEDE ALLINTERNO. GLI ERRORI DI ATTRIBUZIONE SI VERIFICANO ANCHE QUANDO SI GIUDICANO GLI ALTRI. IL LOCUS OF CONTROL CAMBIA A SECONDA DI CHI GIUDICA, COSA GIUDICA, COSA GIUDICHIAMO SUCCESSI O INSUCCESSI.

HOUSE 1971 MODELLO AVANZATO DI VROOM M = VLA + (P1) (VLB) + * (P2) (VEI)] MOTIVAZIONE = VALENZA INTRINSECA + PROBAB ASSOCIATA AL RAGGIUNGIM DEI RISULTATI + SOMMATORIA PROBAB PERCEPITA PER VALENZA ESTRINSECA DELLE I-RICOMPRENSE. NOMINATO MODELLO IPERRAZIONALISTICOSOVRASTIMA LE CAPACIT RAZIONALI DELLINDIVIDUO. MODELLO DI ED LOCKE (DEL GOAL SETTING):CARATTERISTICHE: OBIETTIVI SPECIFICI: - DEVONO ESSERE ESPRESSI CON CHIAREZZA E DEVONO AVERE 1 ASSEGNAZIONE A 1 PERSONA PRECISA CHE DIVENTA RESPONSABILE - NON DEVONO ESSERE NE DIFFICILI NE FACILI - DEVONO ESSERE RAGGIUNGIBILI CON LE RISORSE DISPONIBILI E DEVONO ESSERE SUPPORTATI DA CONTINUI FEEDBACK INFORMATIVI DA PARTE DEL CAPO RESPONSABILE LA PRESTAZIONE FUNZIONE DELLA MOTIVAZIONE E DELLE COMPETENZE. EQUIT PERCEPITA = ALTRO FATTORE ALLA BASE DELLA MOTIVAZIONE; SI RIFERISCE AL RAPPORTO TRA CONTRIBUTO OFFERTO E RICOMPENSA RICEVUTA.CIASCUN ATTORE CONTINUER AD EROGARE IL SUO CONTRIBUTO ALLORG FINO A QUANDO GLI INCENTIVI OFFERTI DALLORG VALGONO (IN TERMINI DI UTILIT) QUANTO O + DEI CONTRIBUTI CHE LINDIVIDUO EROGA. PRINCIPIO DELLEQUILIBRIO ORGANIZZATIVO SPESSO SORGONO OSTACOLI DOVUTI ALLA DIFFICOLT DI COMPARARE IL VALORE TRA CONTRIBUTI E INCENTIVI. PU ESSERE FALSATO DA DISTORSIONI MENTALI (EURISMI)CHE DISTOLGONO IL GIUDIZIO DI ACCETTABILIT DAGLI INCENTIVI . SPESSO XK I NOSTRI LAVORI SI FONDONO CON QUELLI DI ALTRI DANDO VITA A 1 SOLO CONTRIBUTO, QUINDI LEQUIT PERCEPITA SEMPRE UN GIUDIZIO COMPARATO. LA TENSIONE CHE SCATURISCE DALLINIQUIT PU GENERARE DELLE DISTORSIONI SPINGENDO LINDIVIDUO A RIDURRE TALE INIQUIT (X ESEMPIO RIDUCENDO IL LVL DEI CONTRIBUTI; MODIFICANDO I RISULTATI DELLE ATTIVIT). FINE MOTIVAZIONE. CONCETTO DELLA DECISIONE E DEL PROCESSO DECISIONALE UNA TEORIA DELLORG DEVE AVERE ALLA BASE UN MODELLO CHE PERMETTA DI CAPIRE COME 1 SOGGETTO DECIDE. PROCESSO DECISIONALEDECISIONE(DE COEDO TAGLIARE)AZIONE O COMPORTAMRISULTATO PRESTAZ PERFORMANCE SI TUTTI PORTATI A METTERE IN RELAZ UN DET RISULTATO CON LESITO DI UNAZIONE X CUI CI CHE SUCCEDE CHE SE IL RISULTATO NON VA BENE SI TENTA DI MODIFICARE IL COMPORTAMENTO. PER MODIFICARE BISOGNA AGIRE SU STIMOLI E MOTIVAZIONE OTTENENDO 1 RISULTATO MIGLIORE. IL PROCESSO DECISIONALE FATTO DI + FASI COLLEGATE TRA LORO . LE TEORIE DELLE DECISIONI CI DICONO CHE X MIGLIORARE LE XFORMANCES SI DEVONO MODIFICARE I COMPORTAMENTI. FASI DEL PROCESSO DECISIONALE: - TUTTE LE DECISIONI HANNO A CHE FARE CON UN PROBLEMA 1) DEFINIZIONE DEL PROBLEMA O DEF DELLA NATURA DEL PROBLEMA 2) DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI 3) RACCOLTA E DISPONIBILIT DELLE INFORMAZIONI ED ELABORAZIONE 4) DEFINIZ DELLE ALTERNATIVE 5) VALUTAZ E COMPARAZIONE DELLE ALTERNATIVE 6) DECISIONETT QST PORTA AD UN FEEDBACK CHE GENERA UNALTRA FASE 7) VALUTAZIONE DEI RISULTATI OTTENUTI CHE SCATENA OLTRE AL PROCESSO DECISIONALE ANCHE QUELLO DI 8) APPRENDIMENTO 9) ULTIMA FASE VALUTAZIONE-CONTROLLO RISULTATO QUINDI A MONTE DI UN PROCESSO DECISIONALE CI PERMETTE DI TORNARE INDIETRO AL FINE DI VERIFICARE SE LA DECISIONE PRESA SODDISFACENTE RISPETTO AGLI OBIETTIVI POSTI.SCATTA COSI 9

LAPPRENDIMENTO ATTRAVERSO LESPERIENZA E MECCANISMI COGNITIVI. QST SPIEGA XK LIMPRESA FACCIA MOLTA FATICA AD APPRENDERE XK SPESSO IN ESSE DATA LA DIVISIONE DEI COMPITI E LA SCISSIONE TRA FASE VOLITIVA E OPERATIVA COLUI CHE DECIDE NON SEMPRE COLUI CHE ANALIZZA I RISULTATI. ACCADE NON SOLO CI, MA ANCHE CHE TRA QST 2 SOGGETTI VI SIA ANCHE DISTANZA IN SENSO FISICO; SE IL DECISORE SI TROVA AI VERTICI E GLI EFFETTI SI PRODUCONO A VALLE CHIARO CHE I FEEDBACK PRIMA DI TORNARE DAL DECISORE PASSANO PER VARI SCALINI E QST RALLENTA TALE FASE DI APPRENDIMENTO. SOLO QUANDO CIASCUNO DI NOI RIESCE A TORNARE INDIETRO TT CI CHE DIETRO LA DECISIONE D VITA ALLAPPRENDIMENTO. HERBERT SIMON PROBLEMI STRUTTURATISONO PROBLEMI RISOLVIBILI CON UN CALCOLO MATEMATICO, PROBLEMI CHE POSSONO ESSERE COMPLESSI FIN QUANDO NON SI SONO DET LE CONOSCENZE INDIVIDUALI E POSSONO SEMBRARE CHE NON AMMETANO 1 UNICA SOLUZ. ESEMPIOSCACCHI.. NUMERO ENORME DI SOLUZ E CI APPARE COME UN PROBLEMA NON STRUTTURATO. PROBLEMA NON STRUTTURATO UN PROBLEMA X IL QUALE NON ESISTE 1 SOLUZIONE MIGLIORE IN ASSOLUTO (OTTIMIZZANTE); SONO PROBLEMI IN CUI CONTANO LE PREFERENZE E GLI OBIETTIVI DEL DECISORE. SONO PROBLEMI DI TIPO QUALITATIVO, DIFFICILE FARE 1 GRADUATORIA PERCH LE INFORMAZIONI NON SONO NUMERI. PROBLEMI CUI CONTA LA SENSIBILIT, CREATIVIT, QUALIT DEL DECISORE. NORMALMENTE SI CERCA UNA SOLUZ SODDISFACENTE IN RELAZ A QUELLE CHE SONO LE PREFERENZE-OBIETTIVI INDIVIDUATI IN PRECEDENZA. CIASCUN DECISORE SCEGLIE UN PROCESSO DECISIONALE E LESITO PU ESSERE DIVERSO ANCHE IN RELAZIONE AL TEMPO. QUESTE DIVERSIT SI SPIEGANO CON LA DIVERSA AMPIEZZA DI ALCUNE FASI. CI CHE CONTA SONO I CRITERI, LE MODALIT CON CUI SI ARRIVA AD UNA SOLUZIONE ACCETTABILE. CI CHE INTERESSA LAMPIEZZA DELLA RICERCA >RICERCA >TEMPO E VICEVERSA. LE IMPRESE TENDONO A REPLICARE LE ROUTINE ORGANIZZATIVE DECISIONI PRESE IN PASSATO E CHE HANNO FUNZIONATO. IL VALORE DELLA DECISIONE E LA CONSIDERAZ RELATIVA ALLA CONSEGUENZA DI UN ERRORE SONO COSE CHE DOVREBBERO SPINGERE IL DECISORE AD UTILIZZARE UN TIPO DI DECISIONE PIUTTOSTO CHE UN ALTRO PROCESSO DECISIONALE A RAZIONALIT LIMITATA DI SIMON VALORI DELLA DECISIONE: IMPORTANZA, NATURA DEL PROBLEMA. I CRITERI DI DECISIONE SONO RAPPRESENTATI: - DAL VALORE DELLA DECISIONE - DALLA CONSEGUENZA DI UN ERRORE - DALLA NATURA DEL PROBLEMA (STRUTTURATO O NON STRUTTURATO) CON SIMON NON ESISTE + LIDEA CHE C UNA DECISIONE OTTIMA IN ASSOLUTO E TUTTO STA NELLINVESTIRE NEL TEMPO.. ESEMPIOACQUISTO MACCHINARI CHE PROCESSI DECISIONALI SCELGO? 1) ACQUISTO IMITATIVO: UNA SCELTA CHE DI RAZIONALE HA BEN POCO; TUTTAVIA NON UNA SCELTA CHE POSSIAMO SOTTOVALUTARE PERCH RIPETERE LESPERIENZA PRODUCE NOTEVOLI RISPARMI SOTTO IL PROFILO COGNITIVO 2) LOGICA OTTIMIZZANTE: ATTENZIONE AL DETTAGLIO CHE PORTA AD UNA SOLUZIONE OTTIMA 3) APPROCCIO INTERMEDIO: QUELLO + RAGIONEVOLE. SI COMINCIA ESPRIMENDO LE PREFERENZE, ANALIZZANDO LE PROPRIE RISORSE RIESCONO ANCHE AD ALGORITMIZZARE IL PROCEDIMENTO. LE SOGLIE SONO FLESSIBILI E QUINDI IL PROCESSO DI SELEZIONE E RICERCA SONO SODDISFACENTI, MA BISOGNA VEDERE DOVE METTIAMO LE SOGLIE DI ACCETTAZIONE. DI TIPO SODDISFACENTISTA QUEL PROCESSO CHE MI PORTA A REALIZZARE LA MIA SCELTA IN RELAZIONE AD UN SET DI PREFERENZE. APPROCCIO A RAZIONALIT ASSOLUTA (O OTTIMIZZANTE O MASSIMIZZANTE) COMPORTAMENTO TIPICO DELLHOMO ECONOMICUS; CARATTERIZZATO DAL FATTO CHE LE PREFERENZE DEL DECISORE SIANO UNIVOCHE (X ES LA MAX DEL PROFITTO) O ORDINABILI IN MODO CHIARO E CMQ SONO PREFERENZE NORMALMENTE ESPRESSE IN FORMA QUANTITATIVA. NON ENTRANO IN GIOCO I GUSTI PERSONALI, I 10

FATTORI ESTETICI ETC ETC. LE INFO DI CUI DISPONE IL DECISORE SONO TUTTE QLL DI FATTO DISPONIBILI. LE ALTERNATIVE SONO: - TUTTE NOTE - NOTE ANCHE IN TUTTE LE LORO CONSEGUENZE CHE DERIVANO DALLAPPLICAZ DELLA DECIZIONE; IN RELAZ A TUTTO CI LA SCELTA LALTERNATIVA OTTIMA O QUELLA MIGLIORE IN ASSOLUTO CI SONO DELLE SITUAZIONI IN CUI POSSIAMO AVVICINARCI CMQ A QST MODELLO. POSSIAMO TRASFORMARE UN MODELLO NON STRUTTURATO IN UN MODELLO STRUTTURATO.. ESEMPIO:PRODOTTI A, B, C FATTURATO 100MLN, 80MLN, 120MLN MARGINE DI CONTRIBUZ 100X0,8= 80, 80X0,9=72, 120X0,6=72 QUESTO LO SCENARIO CHE AVEVA DI FRONTE A SE SIMON, IL QUALE COMINCI A CRITICARE QST MODELLO DICENDO: VA BENE E VALE LA PENA UTILIZZARLO SE IL PROBLEMA STRUTTURATO O TRASFORMABILE IN STRUTTURATO. DEVO CMQ AVERE DELLE PREFERENZE CHIARE E ORDINABILI. ALLA DOMANDA QUANDO ADOTTEREMO UNA STRATEGIA DECISIONALE SIMILE A QUESTA? QUANDO IL PROBLEMA STRUTTURATO E QUANDO SIAMO IN PRESENZA DI UNA DECISIONE PARTICOLARMENTE IMPORTANTE. SIMON DICE CHE FUORI DALLE CARATTERISTICHE DEL MODELLO NEOCLASSICO QUESTO STILE DI DECISIONE NON FUNZIONA XK GLI ESSERI UMANI SONO REALMENTE RAZIONALI, MA NELLA REALT LA LORO RAZIONALIT VINCOLATA. NON BASTA DEFINIRE GLI OBIETTIVI, NECESSARIO SPECIFICARE CON QUALI RISORSE FARLO E I VINCOLI. SIMON CONTRAPPONE LAPPROCCIO DELLA RAZIONALIT LIMITATA. IL SIMBOLO DEL PASSAGGIO DA UOMO ECONOMICO A UOMO AMMINISTRATIVO. IN QUESTO MODELLO CONTANO: - TEMPO, RISORSE , VINCOLI - PREFERENZE SONO TANTE E SONO ESPRESSE NELLA MAGGIOR PARTE DEI CASI IN MODO QUALITATIVO E SPESSO NON ORDINABILI TRA LORO - LE ALTERNATIVEQUELLE CHE SUPERANO UNA DETERMINATA SOGLIA DI ACCETTABILIT . VENGONO ESAMINATE IN MANIERA SEQUENZIALE, QUINDI LA SCELTA RICADE SULLALTERNATIVA SODDISFACENTE. LA NOSTRA RAZIONALIT LIMITATA XK IL CERVELLO IN GRADO DI CONTENERE 1 NUMERO LIMITATO DI INFORMAZ.(RAGION PER CUI ESISTE LA RAZIONALIT LIMITATA SECONDO SIMON). NORMALMENTE LE NOSTRE PREFERENZE FANNO EMERGERE DEI CONTRASTI, DEI CONFLITTI, PROPRIO PERCH ESSE NON SONO ORDINABILI O PERCH ENTRANO IN GIOCO LE EMOZIONI. QUESTA SITUAZIONE PU ESSERE PEGGIORE QUANDO A DECIDERE SONO PI INDIVIDUI. GLI ECONOMISTI NEOCLASSICI HANNO UNA VISIONE SOTTOSOCIALIZZATA DELLA COLLETTIVIT (SI COMPORTANO TUTTI IN MANIERA ESTREMAMENTE RAZIONALE). K. ARROW NOBEL ECONOMIA HA SVILUPPATO IL MODELLO DI SIMON ED HA TRATTATO: - LE DECISIONI IN BASE ALLE PREFERENZE - LO STUDIO DEL MERCATO - ALTERNATIVE CHE UNA DECISIONE CONSIDERA IN UNA LOGICA OTTIMIZZANTE DOVREMMO ANALIZZARE TUTTE LE ALTERNATIVE, MA IN QUESTO MODELLO CI SI FERMA ALLALTERNATIVA CHE SODDISFA LA SOGLIA DI PREFERENZA (LOGICA SODDISFACENTE). QST SOGLIE DI ACCETTABILIT SN MOBILI, SI POSSONO MODIFICARE IN BASE ALLESITO DEL PROCESSO DI RICERCA E SELEZIONE. LA RICERCA UNA DELLE FASI FONDAMENTALI INSIEME ALLA DEFINIZIONE DELLE PREFERENZE UNA DELLE CAPACIT DEL BUON DECISORE CONSISTE NEL SAPER SCEGLIERE IN BASE AL TIPO DI PROBLEMA DA AFFRONTARE. ESISTONO ALTRI MODELLI DECISIONALI: 1) APPROCCIO INCREMENTALE 2) APPROCCIO CASUALEPROCESSO DI APPRENDIMENTO DI TIPO EX POST 1)LO TROVIAMO NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE QUANDO SI TRATTA DI ATTRIBUIRE LA RISORSE TRA I VARI SETTORI. STRUTTURA DEL PROBLEMA SEMPRE LA STESSA; SI DECREMENTA O SI INCREMENTA IL BUDGET (ES FINANZIARIA). LA DECISIONE RIGUARDA SOLO INTENSIT E MODO. QST SPIEGA XK DA NOI SIA DIFFICILE OPERARE 1 GRANDE RIFORMA XK NEGOZIARE PREFERENZE DIVERSE E CONFLITTUALI CONSIDERATO ESTENUANTE. 11

2) UN MODELLO CHE NON VA ALLA RICERCA DI UN RISPARMIO DI RISORSE. SEMPLICEMENTE EMERGE NEL MOMENTO IN CUI DOBBIAMO AFFRONTARE UNA SITUAZIONE DOVE NON ABBIAMO ESPERIENZA. X ES: GITA NEL DESERTO SI ROMPE LA MACCHINAAZIONE PRECEDE IL PENSIEROAPPRENDIMENTO EX POST IL PROCESSO DECISIONALE POSSIAMO DIVIDERLO IN MACRO FASI: - FASE DIVERGENTE QUELLA DELLA RICERCA DELLE ALTERNATIVE - FASE CONVERGENTE SIMON DICE CHE CI DEVE ESSERE PER FORZA UNA FASE CONVERGENTE CHE CI PORTA ALLA DECISIONE E QUINDI ALLAZIONE. LABILIT DI UN BUON DECISORE DI DEFINIRE DEI CRITERI DI ACCETTABILIT CHE CI PERMETTONO DI REALIZZARE UN EQUILIBRIO TRA FASE DIVERGENTE E FASE CONVERGENTE 1 RISCHIO FASE DIVERGENTE TROPPO AMPIA 2 RISCHIO FASE CONVERGENTE MOLTO RAPIDA CHE PORTA IN TERMINI RISTRETTI ALLA DECISIONE

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AL CENTRO CI SONO QUELLE REGOLE CHE SONO DEFINITE EURISMI. SONO REGOLE MENTALI

CHE SPESSO INCONSCIAMENTE ATTIVIAMO E CHE CI PERMETTONO DI ARRIVARE AD UNA DECISIONE. IL PROBLEMA DEGLI EURISMI CHE IN ALCUNI CASI POSSONO FARCI PRENDERE DEI GROSSI ABBAGLI (EURISMA DA RAPPRESENTATIVIT); POSSONO ESSERE ATTACCATI DA QUELLE CHE A VOLTE SI CHIAMANO DISTORSIONI COGNITIVE, DISSONANZE COGNITIVE CHE CI INDUCONO IN ERRORE. BISOGNA CAPIRE COSA SONO GLI EURISMI E RAFFORZARLI. EURISMA DAL GRECO EURISKO TROVARE. CI SONO VARI TIPI DI EURISMI: 1) EURISMA DA RAPPRESENTATIVIT 2) EURISMA DA DISPONIBILIT 3) EURISMA DA ANCORAGGIO 1)CI FA CAPIRE CHE ESISTE NEGLI ESSERI UMANI UNA TENDENZA A DARE + PESO A INFO CHE RIGUARDANO IL CASO SPECIFICO. SI ESCE DA TALE EURISMA RACCOGLIENDO + DATI, METTENDOLI A CONFRONTO, NON CONSIDERO SOLO INFO SPECIFICHE MA QUELLE GENERALI. 2)QNT + FACILE RICHIAMARE ALLA MEMORIA ESEMPI TANTO + X NOI QUELLEVENTO G IUDICATO POSSIBILE. 3)ESEMPIO DI ATTILA E UNNI LA REALT NON SEMPRE COME CI APPARE; QST SPAZZA VIA LA PRETESA CHE ABBIAMO DI ESSERE SEMPRE OGGETTIVI. LA REALT SI PRESENTA IN MODI DIVERSI A PERSONE DIVERSE;IL CONFLITTO CHE NASCE UN ELEMENTO DI RICCHEZZA, IL CAMBIAMENTO UNA COSTANTE E IL NON CAMBIAMENTO UN PROBLEMA (DEL PROCESSO DECISIONALE). GLI EURISMI DIMOSTRANO QNT NOI SIAMO LONTANI DAL MODELLO DECISIONALE TIPICO DELLHOMO ECONOMICUS. SHELLEY TAYLOR LIBRO ILLUSIONISIAMO TUTTI VITTIME DI 3 TIPI DI ILLUSIONI: 1) NORMALMENTE CI GIUDICHIAMO MIGLIORI DI ALTRI 2) QUELLO CHE CI ACCADE DIPENDE DA NOI (ASSOCIAZIONE AL LOCUS OF CONTROL); RITENIAMO DI ESSERE IN GRADO DI CONTROLLARE LAMBIENTE DOVE CI TROVIAMO E QUINDI LA NOSTRA VITA; NE CONSEGUE LILLUSIONE CHE SVILUPPIAMO LA TENDENZA CHE A NOI CERTE COSE NON POSSONO MAI ACCADERE. 3) ABBIAMO LA TENDENZA A PENSARE CHE DOMANI SAR MEGLIO DI IERI. EFFETTO FRAMINGSCHEMATIZZARE UNA SORTA DI DISTORSIONE; UNA VOLTA ADOTTATO UN CERTO PUNTO DI VISTA DI UN PROBLEMA SI PERDE LA CAPACIT DI VEDERNE ALTRI E QUESTO PU GENERARE RIGIDIT E CONFLITTI; IL FRAME PU NON DIPENDERE SOLO DA UNA CONSAPEVOLE OPINIONE DEL SOGGETTO, MA ANCHE DAL LINGUAGGIO E DAI PUNTI DI RIFERIMENTO CASUALMENTE ADOTTATI. QUESTO EURISMA CI DICE CHE IL MODO IN CUI DEFINIAMO LE ALTERNATIVE INFLUENZATO DA QUESTO TIPO DI EFFETTO. OGNI MODO DI VEDERE LA REALT ANCHE UN MODO DI NON VEDERE TUTTO CI CHE STA AL DI FUORI DELLO SCHEMA. BISOGNA FARE ATTENZIONE AL MODO CON CUI IL PROBLEMA VIENE PRESENTATO E PORRE ATTENZIONE ALLA DEFINIZIONE DEL PROBLEMA. ESEMPIO BICCHIERE MEZZO PIENO E MEZZO VUOTO. TVERSKY E KAHNEMAN ATTRIBUISCONO LA DIFFERENZA NELLE SCELTE AD UN EFFETTO 12

DI PROSPETTIVA. I DECISORI ASSUMONO QUALCHE RIFERIMENTO RISPETTO AL QUALE VALUTARE LE CONSEGUENZE, POI POSSONO PERCEPIRE E FORMULARE LE CONSEGUENZE COME PERDITE O GUADAGNI RISPETTO A QUEL PUNTO DI RIFERIMENTO. LADOZIONE DI UN FRAME NEGATIVO O POSITIVO HA UN GRANDE EFFETTO SULLE SCELTE DEI DECISORI.IL MECCANISMO DELLA INVERSIONE DELLE PREFERENZE TENDE A MINIMIZZARE LE PERDITE ED UN FENOMENO DI CONTABILIT PSICOLOGICAE CI DICE CHE IN GENERE, QUANDO SIAMO CHIAMATI A SCEGLIERE CI FOCALIZZIAMO SUGLI ATTRIBUTI POSITIVI, QUANDO SIAMO CHIAMATI AD ESCLUDERE (O A SCARTARE) CI FOCALIZZIAMO, INVECE, SUGLI ATTRIBUTI NEGATIVI. GRUPPO IL GRUPPO UN MIGLIOR DECISORE RISPETTO ALLINDIVIDUO? DIPENDE DAL TIPO DI PROBLEMATICA, DALLA NUMEROSIT DEL GRUPPO, DALLA QUALIFICA, DALLA RELAZIONE CHE C TRA I MEMBRI DEL GRUPPO. IL GRUPPO UN BUON DECISORE E MIGLIORE DELLIN DIVIDUO QUANDO I MEMBRI SONO IN GRADO DI GESTIRE LE RELAZIONI INTERNE, QUANDO TUTTI I MEMBRI PARTECIPANO ATTIVAMENTE, QUANDO TT LE RISORSE UMANE, COGNITIVE ED INTELLETTUALI VENGONO SFRUTTATE, QUANDO LE IDEE VENGONO FATTE EMERGERE E QUANDO SI HA LA CAPACIT DI ASCOLTARE. FREE RIDING NELLAMBITO DI UN GRUPPO SE TUTTI COLLABORANO E IO NO EVIDENTE CHE MI APPROPRIO DEI VANTAGGI OTTENUTI SENZA COLLABORARE. PER ESEMPIO EVADERE IL FISCO UN CASO DI FREE RIDING. X EVITARE CI ESISTONO IL CONTROLLO SOCIALECIASCUN MEMBRO CONTROLLA LOPERATO DEGLI ALTRI. LA PRESSIONE SOCIALE INVESTE PESANTEMENTE SUL COMPORTAMENTO DELLINDIVIDUO NEL GRUPPO. ESERCIZIO NASA IL PROBLEMA DELLESERCIZIO DI TIPO NON STRUTTURATO E CONTAVA LA CONOSCENZA. LESITO DEL LAVORO DI GRUPP O NON CASUALE, MA DIPENDE DALLE DINAMICHE SOCIALI INTERNE AL GRUPPO. LA DECISIONE A MAGGIORANZA UN TENTATIVO DI ABBASSAMENTO DELLA CONFLITTUALIT. ANALIZZARE UN MODELLO DI CARATTERE GENERALE SUL COMPORTAMENTO DI GRUPPO: X CIASCUNA DELLE ATTIVIT SONO PREVISTI INPUT , PROCESSI E RISULTATI (EFFICACIA DI GRUPPO; IN TERMINI DI RISULTATO E DI SODDISFAZIONE DEGLI INDIVIDUI) MODELLO DI GLABSTEIN IL MODELLO DI GLABSTEIN SI DIVIDE IN TRE FASI: - INPUT (ALLINTERNO SI DELINEANO DUE LIVELLI; A LIVELLO DI GRUPPO SI A NALIZZA LA COMPOSIZIONE DEL GRUPPO, LA STRUTTURA DEL GRUPPO, A LIVELLO ORGANIZZATIVO SI ANALIZZANO LE RISORSE DISPONIBILI E LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA) - PROCESSO (SI PARLA DELLE DINAMICHE DEL GRUPPO CHE SI BASANO SU UNA COMUNICAZIONE APERTA : CONFLITTO,PESO DEGLI INPUT INDIVIDUALI, DISCUSSIONE DELLA STRATEGIA ) - OUTPUT (ALLINTERNO SI RACCOLGONO I RISULTATI E LA SODDISFAZIONE) PERSONE CHE NON SONO SODDISFATTE DEL LAVORO DI GRUPPO NON POTRANNO SUCCESSIVAMENTE ESSERE BUONE COMPONENTI DEL GRUPPO X OBIETTIVI FUTURI. RAGIONI PER CUI IL GRUPPO PU ESSERE UN DECISORE MIGLIORE DELLINDIVIDUO: GROUPTHINK FENOMENO CHE PU PROVOCARE DISTORSIONI AL PROCESSO DECISIONALE DI GRUPPO. PRESSIONE SOCIALE O DI GRUPPO: IL GRUPPO PU ESERCITARE UNINFLUENZA E CONTROLLO SULLINDIVIDUO XK DAL GRUPPO LINDIVIDUO TRAE BENEFICIO. LINDIVIDUO PU RICEVERE PREMI O PUNIZIONI PERCI ESSO SI ADEGUA PER EVITARE PUNIZIONI. LINDIVIDUO NEL GRUPPO HA 2 TIPI DI BISOGNI: - APPARTENENZA E STIMA IL GRUPPO HA 2 TIPI DI CONTROLLO: - OSTRACISMO (ESCLUSIONE DAL GRUPPO) E RIDICOLIZZAZIONE QUESTA LA PRESSIONE CHE CI PORTA A CONFORMARCI AL GRUPPO! LA PRESSIONE CI PREOCCUPA XK IL GRUPPO IN GRADO DI MANIFESTARSI IN MANIERA ATTIVA ATTRAVERSO LOSTILIT. PROVA DI ASCH PSICOLOGO; HA ORGANIZZATO UNA SIMULAZION E METTENDOSI DACCORDO CON ALCUNI SOGGETTI E USANDO ALTRI COME CAVIE. HA SEGNATO DEI SEGMENTI, HA CHIESTO AD UN INDIVIDUO QUALE TRA I 3 SEGMENTI FOSSE IDENTICO A QUELLO DI PROVA, POI LO HA MESSO IN CONTATTO CON UNA PERSONA COMPLICE DI ASCH CHE AVREBBE RISPOSTO IN MANIERA DIVERSA DAL SOGGETTO, HA PRESENTATO ALTRI DUE COMPLICI CHE DICEVANO CHE A ERA GIUSTO E DOPO TUTTO QST HA NOTATO CHE 13

LA PERCENTUALE DI ERRORE DEI SOGGETTI CAVIA AUMENTATA. QUESTO PER DIRE CHE LA PRESSIONE DI GRUPPO INFLUENZA IN MODO SIGNIFICATIVO LA NOSTRA PERCEZIONE DELLA REALT ED AUTOMATICAMENTE ANCHE LE DECISIONI CHE NOI PRENDIAMO!!! UNALTRA PRESSIONE LA SI PU NOTARE NELLE IMPRESE I N RELAZIONE ALLA DIFFICOLT DI REALIZZARE IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO. GROUPTHINK PU ESSERE MOLTO NEGATIVO; PORTA AD UNA PERDITA DI SICUREZZA SULLE VALUTAZIONI FATTE DALLINDIVIDUO E QUESTA PERDITA POTREBBE ESSERE AGGRAVATA DA FATTORI DI TIPO SOCIALE RELAZIONALE ETC. I VANTAGGI CHE SI POSSONO RAGGIUNGERE: 1) IL GRUPPO DISPONE DI MAGGIORI INPUT-RISORSE DI CUI SONO PORTATORI I SINGOLI INDIVIDUI(EFFETTO: DIMINUIRE LE PROBLEMATICHE CHE IL GRUPPO CADA VITTIMA DEGLI EURISMI);MAGGIORE EQUIT TRA INFO SPECIFICHE E GENERALI MENO EURISMI DA RAPPRESENTATIVIT: 2) VARIET DI GENERE (ALMENO 2) DET LA POSSIBILIT DI INTEGRARE LA SENSIBILIT IN TERMINI CULTURALI;LA > VARIET DETERMINA ANCHE UN > EQUIT SULLE INFORMAZIONI DI BASE; LA PRESENZA DELLA VARIET SERVE ANCHE X POTER EVITARE LUNANIMIT CHE TENDE AD APPIATTIRE TUTTO. CROSS CULTURAL MANAGEMENT PERMETTE DI ABBASSARE GLI STEREOTIPI 3) MAGGIORE CAPACIT DI PENSARE ALLA DECISIONE ; ABBIAMO RISORSE COGNITIVE DIVERSE AL SERVIZIO DELLA DECISIONE (IN RELAZ CON 1) 4) MAGGIORI OPZIONI STRATEGICHE LA POSSIBILIT DI UTILIZZARE LA SUDDIVISIONE PER SOTTOGRUPPI SPECIALIZZATI. LE CAUSE DEL VERIFICARSI DEL GROUPTHINK SONO: - FENOMENO DI ELEVATA COESIONE ALLINTERNO DEL GRUPPO (DIVENTA NEGATIVO SE SI RAGGIUNGE LUNANIMIT) - ISOLAMENTO - MANCANZA DI RICERCA E VALUTAZIONE SISTEMATICA DEGLI OBIETTIVI - PRESENZA DI 1 LEADERSHIP-AUTORIARIO - PRESENZA DI CONDIZIONI DI STRESS ELEVATO - MORALIT COLLETTIVA - ECCESSIVE PRESSIONI NEI CONFRONTI DI COMPONENTI CHE DISSENTONO - ILLUSIONE DI INVULNERABILIT - CATTIVA ELABORAZIONE DELLE INFORMAZIONI DECISIONE DEL LAVORO DI GRUPPO COMPORTA COSTI E BENEFICI: I COSTI SONO: - MAGGIORI PROBLEMI DI COORDINAMENTO TEMPI ED ENERGIE DEI PARTECIPANTI DIFFICOLT DI RAGGIUNGERE IL CONSENSO E QUINDI SVILUPPARE UNA TENDENZA AL COMPROMESSO CI SONO POSSIBILIT CHE EMERGANO CONFLITTI INTERPERSONALI (CONFLITTO FUNZIONALE = CONFLITTO POSITIVO, E ANTIFUNZIONALE QUANDO DISTORCE IL PROCESSO DI ELABORAZIONE) RIDUZIONE DELLINPUT DI CUI RISPONDONO DIVERSI COMPONENTI ED DOVUTO A MINACCE DI TIPO PSICOLOGICO E ALLA > COMPLESSIT DELLE RELAZIONI. I BENEFICI SONO: - CONDIVISIONE DI CONOSCENZE E RISORSE COGNITIVE MAGGIORE ABILIT NEL TRATTARE PROBLEMI COMPLESSI OPPORTUNIT DI SFRUTTARE I VANTAGGI DELLA SUDDIVISIONE DEL LAVORO INVESTIRE IN RELAZIONI SOCIALI INTERNE CON UN EFFETTO DI TEAM BUILDING APPRENDIMENTO SOCIALE CONCETTUALE MAGGIORE PARTECIPAZIONE E CAPACIT DI INTERIORIZZARE GLI OBIETTIVI DELLIMPRESA E DEL GRUPPO. LA STRUTTURA DEL GRUPPO: LA COMPOSIZIONE VIENE EFFETTUATA DALLALTA DIREZIONE CONCETTO DI RUOLO; CIASCUNO DI NOI APPARTIENE CONTEMPORANEAMENTE A + GRUPPI (FAMIGLIA, UNIVERSIT, AMICI ETC); NOTO CHE OGNUNO DI NOI HA UN RUOLO CHE QUEL MODELLO DI COMPORTAMENTO CHE NASCE ED DEFINITO DALLE ASPETTATIVE DI UN GRUPPO. SI DISTINGUE IL CONCETTO DI RUOLO (VARIABILE SOCIALE) DAL CONCETTO DI POSIZIONE ORGANIZZATIVA DI NATURA STRUTTURALE. LA POSIZIONE FA RIFERIMENTO A COME LINDIVIDUO SI COLLOCA NELLORGANIGRAMMA. IL RUOLO SI SVILUPPA SULLA BASE DI UN PROCESSO IN BASE AL QUALE IL RUOLO VIENE ASSUNTO DALLINDIVIDUO. 14

PROCESSO DI ASSUNZIONE DINAMICA DEL RUOLO EMERGE DALLINTERAZIONE DEL GRUPPO E LA RISPOSTA COMPORTAMENTALE DELLINDIVIDUO. IL RUOLO A DIFFERENZA DELLA POSIZIONE SI SVILUPPA PRPOPRIO NELLA RELAZIONE CON GLI ALTRI. LE FASI DEL PROCESSO: NASCE DAL GRUPPO E DET LASSUNZIONE DEL RUOLO 1) EMISSIONE DELLE ASPETTATIVE ASPETTIAMO CHE IL GRUPPO CI FACCIA CAPIRE COSA SI ASPETTA DA NOI; CI PROVOCA 1 TENSIONE RELATIVA ALLAMBIGUIT DI UN RUOLO. QST MANCANZA DI CHIAREZZA PU DERIVARE DAL FATTO CHE I MEMBRI DEL GRUPPO ABBIANO ASPETTATIVE DIVERSE 2) PERCEZIONE DELLE ASPETTATIVE. DISTORSIONE DI RUOLO 3) ASSUNZIONE DEL RUOLOPOSSONO NASCERE TENSIONI DA INCONGRUENZA DI RUOLO COME PER ESEMPIO: - TENSIONE E CONFLITTO CHE EMERGE DA RUOLI DIVERSI NEL MOMENTO IN CUI FACCIAMO PARTE DI GRUPPI DIVERSI I RUOLI SOTTOPOSTI A > TENSIONI SONO: - RUOLI CHE SI RIFERISCONO A POSIZIONI DI RECENTE ISTITUZIONE - RESPONSABILE SICUREZZA SULLA BASE DELLE ULTIME NORMATIVE EMANATE DAL GOVERNO - RUOLI DI CONFINEIL VENDITORE CHE SI TROVA TRA LINCUDINE DEL CLIENTE E IL MARTELLO DEI CAPI DELLAZIENDA - RUOLI INTERMEDI - RUOLI INNOVATIVI STRATEGIA DOMINANTE QUELLA CHE DA UN LATO MINIMIZZA LA POSSIBILIT DI PERDITA E DALLALTRO MASIMIZZA LA POSSIBILIT DI GUADAGNO. AXELROD HA INVENTATO UN TORNEO, HA CHIAMATO TUTTI I COLLEGHI NEL MONDO SFIDANDOLI AD ELABORARE UN PROGRAMMA CHE PORTASSE A MASSIMIZZARE I VANTAGGI PER ENTRAMBE LE PARTI DEL DILEMMA DEL PRIGIONIERO. SI IMMAGININO DA 1 A N GIOCATE ENTRAMBE LE SQUADRE APPENA ARRIVATE ALLENNESIMA GIOCATA DEVONO AVER MASSIMIZZATO IL PUNTEGGIO. RICERCARE LA PI ELEVATA COOPERAZIONE SIN DA LLINIZIO UTILIZZANDO LOCCHIO PER OCCHIO. 1 GIOCATA SI FA IN MODO COOPERATIVO;SE CI TENIAMO ALLA COOPERAZIONE QUESTO MECCANISMO TENDE A STABILIZZARSI SE PORTA A RISULTATI CONVENIENTI E LA CONTROPARTE DIVENTA AFFIDABILE. 2 PEGNI E OSTAGGI 3 LA GERARCHIATIPO UN GARANTE (NELLE IMPRESE IL SUPERIORE); ESSO DECIDE SE I GRUPPI NON SONO IN GRADO DI ACCORDARSI. 4 LA FIDUCIA: SAPERE CHE LALTRA PARTE NON TI TRADISCE; OPERARE IN BUONA FEDE; CONFIDARE NEL FATTO CHE LALTRO SI COMPORTA COME VOGLIAMO; UNA DISPOSIZIONE O UNA PREDISPOSIZIONE LA FIDUCIA UNASPETATIVA CHE NASCE E SI SVILUPPA ALLINTERNO DI UNA RELAZIONE FIDUCIA UNASPETTATIVA CHE IL COMPORTAMENTO ALTRUI SIA: - PREDICIBILE (FA SEMPRE QUELLO CHE DICE DI VOLER FARE) - AFFIDABILE - EQUIT DA QUALI FONTI PROVIENE LA FIDUCIA? ESSA FRUTTO DI UN PROCESSO, HA BISOGNO DI TEMPO AFFINCH SI SVILUPPI TANTO PI C FIDUCIA, TANTO + GRANDE LINCENTIVO A FREGARE. LA FIDUCIA AVENDO NATURA PROCESSUALE RICHIEDE TEMPO X CONSOLIDARSI. ALTRA FONTE DELLA FIDUCIA RAPPRESENTATA DALLE CARATTERISTICHE ESTERIORI DELLA PERSONA. COMUNICAZIONE CI SONO VARI TIPI DI COMUNICAZIONE: - AD UNA VIA; 1 PARLA E GLI ALTRI POSSONO SOLO ASCOLTARE; LA PEGGIORE PER RISOLVERE I PROBLEMI DI NATURA COMPLESSA XK NON D LA POSSIBILIT DI UTILIZZARE IL MECCANISMO DI FEEDBACK. ESEMPIO DI COMUNICAZ A 1 VIA IL RAPPORTO TRA CAPO E SUBORDINATO. - A DUE VIE CON IL MECCANISMO DI FEEDBACK SUNK COST COSTI SOMMERSI MASSIMIZZAZ DEL GUADAGNOMINIMIZZAZIONE DELLA PERDITASELEZIONE INVERSA ESCALATION DEL COMMITMENT CONSISTE NELLINSISTERE IN UN CORSO 15

DAZIONE PERDENTE COMPOSTO DI FATTORI CHE METTONO IN COMPETIZIONE. X ESEMPIO LA CORSA AGLI ARMAMENTI DELLE SUPERPOTENZE NEGLI ANNI 80 NEGOZIAZIONE LA NEGOZIAZIONE IL PROCESSO DECISIONALE CON IL QUALE 2 O + PARTI INDIPENDENTI CON PREFERENZE PARZIALMENTE DIVERSE SU UNA SERIE DI ALTERNATIVE GIUNGONO AD UNA DECISIONE COMUNE. SI TRATTA DI UN PROCESSO DECISIONALE. LE INFORMAZIONI GIOCANO UN RUOLO IMPORTANTE(NELLA COMUNICAZ, NEL PROVOCARE EURISMI). 1 DEGLI ASPETTI CRITICI DI OGNI NEGOZIAZ CHE : 1 NEGOZIATO SI VINCE ANCOR PRIMA DI SEDERSI AL TAVOLO DELLE TRATTATIVE.SI VINCE SE SI COMPRENDE IL TIPO DI GIOCO DA NEGOZIARE. BISOGNA COMUNICARE IN MANIERA CORRETTA CON LA CONTROPARTE E ASCOLTARE E SI INNESTA UN MINIMO DI CONFLITTO E DI INTERESSI CONTRASTANTI, MA LE PARTI SONO TRA LORO INDIPENDENTI CON UN INTERESSE COMUNE. DATO LOGGETTO DELLA NEGOZIAZIONE CHIARO CHE IL COMPRATORE VUOLE PAGARLO IL MENO POSSIBILE E IL VENDITORE VUOLE INCASSARE IL MASSIMO POSSIBILE. QUANDO PARLIAMO DI NEGOZIAZ DOBBIAMO ANCHE STABILIRE QUANDO SI NEGOZIA E COME NEGOZIARE. SI NEGOZIA QUANDO VA IN CRISI IL MERCATO, OSSIA I MECCANISMI DEL MERCATO . QUANDO ESISTONO CONDIZIONI DI ELEVATA SOSTITUIBILIT DELLA CONTROPARTE NON C SPAZIO X LA NEGOZIAZIONE. SE CI ALLONTANIAMO DA CONDIZIONI DI CONCORRENZIALIT ALLORA EMERGONO SPAZI ADATTI ALLA NEGOZIAZIONE. ESSA ENTRA IN GIOCO QUANDO ENTRA IN CRISI IL MECCANISMO DELLAUTORIT. IN QUESTO CASO LE CONDIZIONI DI POTERE INIZIALE DEVONO ESSERE ABBASTANZ A EQUILIBRATE . PER ESEMPIO LA FIAT E IL PRODUTTORE DI BULLONI RAPPORTO GERERCHICO. LA NEGOZIAZIONE ENTRA IN GIOCO QUANDO VA IN CRISI IL LAVORO O LA DECISIONE DI GRUPPO. QUANDO IN UNIMPRESA TROVIAMO IL MECCANISMO DELLA NEGOZIAZIONE QUESTO DOVREBBE ACCEND ERE UN ALLARME XK TUTTI DOVREBBERO REMARE X LA STESSA PARTE. COME SI NEGOZIA ADOTTANDO I GIUSTI COMPORTAMENTI, COMPRENDENDO QUELLA CHE LA STRUTTURA DEL GIOCO NEGOZIALE. NON ESISTONO STRATEGIE NEGOZIALI VALIDE IN SENSO ASSOLUTO. BISOGNA CAPIRE CHE TIPO DI NEGOZIATO ABBIAMO DI FRONTE. 1 DELLE COSE + IMPORTANTI IN UNA NEGOZIAZIONE RAPPRESENTATA DALLE PRIME OFFERTE. CHI DEVE COMINCIARE? VALE LA PENA FARE APERTURE ESTREME? IL RUOLO DELLE PRIME OFFERTE FONDAMENTALE. X FARE APERTURE ESTREME BISOGNA AVERE IL CORAGGIO DI MANTENERE LA POSIZIONE E CORRERE IL RISCHIO CHE IL NEGOZIATO SI CONCLUDA NEGATIVAMENTE. IL VALORE DI MEZZO DI SOLITO IL PI PROBABILE . SE CONOSCIAMO QUESTO PUNTO MEDIANO POSSIAMO ORIENTARE LA TRATTATIVA A NOSTRO FAVORE. LA ZONA DACCORDO LA DIFFERENZA TRA QUEI RIFERIMENTI NUMERICI CHE AVEVAMO. LA PRIMA OFFERTA LA FA CHI HA UN LIVELLO DI INFORMAZIONI SUFFICIENTE E ADEGUATO. DIVENTA DI FONDAMENTALE IMPORTANZA ACQUISIRE TUTTE LE INFO X RENDERE CREDIBILE UNA EVENTUALE CONTROFFERTA. RESERVATION PRICE (MAAN MIGLIORE ALTERNATIVA ALLACCORDO NEGOZIALE)DEVE ESSERE DEFINITO PRIMA DI INIZIARE IL NEGOZIATO; RACCOGLIERE INFO, ESPLORARE E POI DEFINIRE IL LIVELLO DI PREZZO MINIMO O MAX COL QUALE POSSO VENDERE O COMPRARE. RESERVATION PRICE SEGRETO , FISSO, IMMOBILE, RIGIDO. IL LIVELLO DI ASPIRAZIONE INVECE ESPLICITO O ESPLICITABILE ED FLESSIBILE. PER POTER CONDURRE IN MODO OTTIMALE IL NEGOZIATO ABBIAMO BISOGNO DEL RESERVATION PRICE E DEL LIVELLO DI ASPIRAZIONE CERCANDO DI CAPIRE QUELLI DELLA CONTROPARTE. LESEMPIO DEL QUADRO LA NATURA MORTA FA RIFERIMENTO AD UN NEGOZIATO DISTRIBUTIVO /GIOCO A SOMMA ZERO(XK LA SOMMATORIA DEI GUADAGNI O DELLE PERDITE SEMPRE = A 0) CHE UN NEGOZIATO CONDOTTO SU UN SOLO ITEM/OGGETTO. LA DIFF TRA I RESERVATION PRICE SI CHIAMA ZONA DI ACCORDO E SE DOVESSE ESISTERE IL RESERVATION PRICE DEL COMPRATORE DEVE ESSERE > DI QUELLO DEL VENDITORE. IL NEGOZIATO DISTRIBUTIVO IN GENERE QUELLO + DIFFICILE PERCH RISCHIA DI DIVENTARE UNA SPECIE DI TIRO ALLA FUNE CON POSIZIONI CHE SI IRRIGIDISCONO O FRASI DEL TIPO PRENDERE O LASCIARE. ANCHE IL NEGOZIATO DOVE SI POSSONO VERIFICARE APERTURE ESTREME E QUINDI BLUFF! COME SVOLGERLO AL MEGLIO: - GIOCARE IL RUOLO DA ESPERTO( + INFO POSSIBILI, + FURBO E CREATIVO POSSIBILE) - USCIRE DALLA LOGICA PURAMENTE DISTRIBUTIVA , QUINDI ROMPERE GLI SCHEMI (PAGAMENTO A RATE X ESEMPIO). IN QUESTI CASI LA CREATIVIT LELEMENTO CHE CONTA DI PI ED ANCHE UN ASPETTO IMPORTANTE PER UN ALTRO TIPO DI NEGOZIATO. 16

IL GIOCO VIENE RESO COOPERATIVO E CI RIPORTA ALLIDEA CHE NECESSARIO AFFRONTARE IL NEGOZIATO CONOSCENDO LA SITUAZIONE IN CUI CI TROVIAMO. NEGOZIATO MISTO HA CARATTERISTICHE DEL NEGOZIATO DISTRIBUTIVO E DEL NEGOZIATO INTEGRATIVO (GLI OGGETTI DELLA NEGOZIAZIONE SONO >1) PRINCIPI BASE DEL BUON NEGOZIATORE: 1) SEPARARE LE PERSONE DAL PROBLEMA; COLUI CHE RIMANE RIGIDO SULLE PROPRIE POSIZIONI RIMANE CONCENTRATO SUI PROPRI INTERESSI SALVAGUARDANDO LA PROPRIA RELAZIONE CON GLI ALTRI; DISTINGUERE LA RELAZIONE INTERPERSONALE DA QUELLO CHE IL MERITO DELLA QUESTIONE. 2) SAPER CONTROLLARE LE EMOZIONI, PERCEZIONI, COMUNICAZIONI 3) UTILIZZARE I CRITERI E LE INFORMAZIONI OGGETTIVE; NECESSARIO CHE LE FONTI DI ACQUISIZIONE DELLE INFO SIANO FONTI NEUTRALI. 4) SEPARARE IL METODO DAL MERITO; IN CERTE SITUAZIONI (QUANDO IL NEGOZIATO DIFFICILE) SEPARARE IL METODO DAL MERITO SIGNIFICA UTILIZZARE UNA PROCEDURA DI NEGOZIAZIONE BASATA SULLEQUIT. 5) TENERE CONTO DELLA DURATA PREVISTA DELLA RELAZIONE. CI SONO QUATTRO TIPI DI NEGOZIATORI: 1) PACIERI PUR DI AVERE UN BUON CLIMA CON LA CONTROPARTE TENDE A CEDERE TROPPO PRESTO; + RELAZIONE INTERESSI 2) ARRABBIATO DURISSIMO CON LE PERSONE, MA POCO CAPACE DI PORTARE A CASA IL RISULTATO; RELAZIONI INTERESSI 3) NEVROTICO PESSIMA RELAZIONE PER IL RISULTATO LO PORTA A CASA ATTACCANDO LA CONTROPARTE RELAZIONE + INTERESSI 4) PROFESSIONALE PORTA A CASA IL MAX DEL RISULTATO MANTENENDO LA RELAZIONE CON GLI ALTRI + INTERESSI + RELAZIONE. GIOCARE E SVOLGERE UN NEGOZIATO MISTO COME SE FOSSE UN NEGOZIATO DISTRIBUTIVO UN ERRORE. COSTRUZIONE DEL PORTAFOGLIO NEGOZIALE: TROVARE UN MODELLO CHE CI PERMETTA DI CONCETTUALIZZARE QUELLI CHE SONO I REALI INTERESSI DELLE PARTI COSTRUZIONE DEL CONTRATTO 3 MODALIT 1) OGGETTO X OGGETTO ITEM X ITEMRAGGIUNGERE ACCORDI PARZIALI SU SINGOLI OGGETTI; IL VANTAGGIO RAPPRESENTATO DALLA VELOCIT E SEMPLICIT APPARENTE. GLI SVANTAGGI: PERDIAMO LA POSSIBILIT DI REALIZZARE UNEFFETTIVA INTEGRAZIONE DEGLI INTERESSI IN GIOCO 2) BALLETTO DI PACCHETTI ACCORDARSI SU 2 O PI OGGETTI; SE I PACCHETTI SONO BEN DEFINITI ALLORA XMETTONO DI CAPIRE QUALI SONO GLI OGGETTI + IMPORTANTI X LA CONTROPARTE. VANTAGGI: UN METODO FLESSIBILE CHE CONSENTE DI SCOPRIRE LE REALI PREFERENZE DELLA CONTROPARTE E CONSENTE DI SFRUTTARE IL POTENZIALE INTEGRATIVO DI QUESTO NEGOZIATO COMPLESSO. SVANTAGGI: RISPETTO ALLA MODALIT ITEM X ITEM + COMPLESSO, TEMPI + LUNGHI, > COLLABORATIVIT, MAGGIORE APERTURA DI ENTRAMBE LE PARTI, PREVEDE O RICHIEDE MAGGIORE CAPACIT TECNICO PROFESSIONALE E > COSTI. 3) TESTO UNICO QUANDO IL NEGOZIATO FATTO DI MOLTI OGGETTI ED FATTO DA MOLTE PARTI (+ DI 2) X ESEMPIO I TRATTATI INTERNAZIONALI IN QUESTI CASI CI VUOLE LA PRESENZA DI UNA 3 PARTE INDIPENDENTE, SUPERPARTES, CHE DOPO AVER SENTITO TUTTE LE PARTI ELABORA UNA BOZZA DACCORDO COMPLETA CHE SUCCESSIVAMENTE PU ESSERE MODIFICATA SU RICHIESTA DELLE PARTI (SOTTO IL MECCANISMO DEL VOTO). VANTAGGI: >CAPACIT DI GESTIRE 1 COMPLESSIT NOTEVOLE FATTA DI TANTE PARTI E TANTI OGGETTI (DOPPIA COMPLESSIT). SVANTAGGI: CI VUOLE UNA 3 PARTE LEGITTIMATA DA TUTTI E CI VUOLE UNA DISPONIBILIT DI BASE DA PARTE DI TUTTE LE COMPONENTI AD ACCETTARE DECISIONI CHE SONO PRESE A MAGGIORANZA. ALTRO ASPETTO IMPORTANTE DELLA NEGOZIAZIONE CHE CI VUOLE UNA BUONA DOSE DI CREATIVIT BASI DI POTERE DELLE PARTI ; CE NE SONO VARIE: 17

1) DI NATURA STRUTTURALE RAPPRESENTA LA BASE + SOLIDA XK COLLEGATA AL CONTROLLO DI RISORSE(ECONOMICHE) CRITICHE AI FINI DEL NEGOZIATO. POSSIBILIT DI AVERE + ALTERNATIVE A QUEL NEGOZIATO 2) DI NATURA RELAZIONALECAPACIT O MENO DI STABILIRE BUONE RELAZIONI CON GLI ALTRI; IMPORTANTE LA REPUTAZIONE, LA CAPACIT DI COMUNICARE, LEMPATIA, COMPR ENDERE GLI ALTRI. 3) DI NATURA COGNITIVEHANNO A CHE FARE CON TUTTO CI CHE RIGUARDA LE DISTORSIONI COGNITIVE SIA INDIVIDUALI CHE DI GRUPPO. QUESTE CI PORTANO A SFRUTTARE LE NOSTRE POTENZIALIT COGNITIVE E DI NON ESSERE VITTIME DELGI EURISMI. BISOGNA EVITARE GLI EURISMI DI ANCORAGGIO, RAPPRESENTATIVIT, DISPONIBILIT ED EVITARE LEFFETTO FRAMING. PROGETTAZIONE DELLORGANIZZAZIONE ASPETTO RILEVANTE SONO I SOLDI; COME POSSIAMO PROGETTARE LE STRUTTURE E I MECCANISMI OPERATIVI CHE INSIEME DEFINISCONO LASSETTO ORGANIZZATIVO DELLIMPRESA AFFINCH LIMPRESA POSSA OPERARE A LIVELLI DI ECONOMICIT (TALI DA GARANTIRE IL SODDISFACIMENTO DEI PORTATORI DINTERESSE)? DIPENDE ANCHE DA QUELLE CHE SONO LE VARIABILI TECNICHE/TECNOLOGICHE ASSETTO ORGANIZZATIVO SI DIVIDE IN: - STRUTTURA ORGANIZZATIVA CHE LO SCHELETRO ORGANIZZATIVO DI UNIMPRESA; CI DICE COME SONO SUDDIVISE LE ATTIVIT (IN SENSO ORIZZONTALE) E RESPONSABILIT (IN SENSO VERTICALE; CHI HA POTERE SU CHI) - MECCANISMI OPERATIVICOMUNICAZIONE, LO STILE DIREZIONALE, LA FIDUCIA, IL SISTEMA DI GESTIONE DEL PERSONALE. NECESSARIO ANALIZZARE LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA TENENDO LEGATI I SEGUENTI CONCETTI: - AMBIENTE - STRATEGIA - ORGANIZZAZIONE ESISTE UN EQUILIBRIO ORGANIZZ QUANDO TUTTE LE VARIAB CHE SI TROVANO ALLINTERNO DEL MODELLO DI SEILER RUGIADINI SONO COERENTI TRA LORO. QUANDO PARLIAMO DI PROGETTI ORGANIZZ E IN PARTICOLARE DI SUDDIVISIONE DEL LAVORO IN SENSO ORIZZ DOBBIAMO DISTINGUERE LA MICRO STRUTTURA CON LA MACRO STRUTT. NEL DELINEARE IL PI RAZIONALMENTE POSSIBILE LESPRESSIONE DEL LAVORO POSSIAMO RIFERIRCI AL SINGOLO INDIVIDUO OPPURE ALLE SINGOLE UNIT ORGANIZZATIVE. I 2 CONCETTI SONO CORRELATI E NON POSSIAMO PRESCINDERE DALLA MICRO O MACRO STRUTTURA. MICROSTRUTTURATROVARE DEI CRITERI IL + POSSIBILE RAZIONALI PER DIVIDERE IL LAVORO TRA GLI INDIVIDUI. IL COMPITO UN PEZZO DI LAVORO COLLEGATO DA UN VINCOLO TECNICO CHE LINDIVIDUO DEVE FARE. UN INSIEME DI OPERAZIONI ELEMENTARI . LUNIONE DEI COMPITI FORMA LA MANSIONE. QUANDO INVECE PARLIAMO DI UNIT ORGANIZZATIVA (LIVELLO MACRO) ALLORA SI PARLA DI UNATTIVIT DI BASE. MICROVINCOLO TECNICO SIGNIFICA CHE IL FATTO CHE CI SIA QUESTO VINCOLO RENDE NON SOLO ANTIECONOMICA LA SCOMPOSIZIONE ULTERIORE, MA RENDE ALTRES INSODDISFACENTE X IL SINGOLO QUESTA SUDDIVISIONE. LATTRIBUZIONE DI UN COMPITO AD UN CERTO INDIVIDUO DEVE TENER CONTO DI FATTORI BIOLOGICI PSICOLOGICI E FISICI, DEVE TENER CONTO DELLA FATICOSIT E DELLA RISCHIOSIT. CARATTERISTICHE DEL COMPITO: - STANDARDIZZAZIONEDEFINIRE DELLE PROCEDURE STANDARD SECONDO LE QUALI UN COMPITO DEVE ESSERE REALIZZATO. TANTO + RIPETITIVO TANTO + STANDARDIZZABILE. - FORMALIZZAZIONE TANTO + 1 COMPITO SUSCETTIBILE DI ESSERE STANDARDIZZATO TANTO + IL COMPITO REALIZZABILE. - MANSIONE UN INSIEME DI COMPITI TRA LORO COLLEGATI E ATTRIBUITI IN MANIERA FORMALE AD 1 PERSONA. LA MANSIONE RISENTE DI QUELLE CHE SONO LE CARATTERISTICHE DI UN SINGOLO COMPITO. DEVE ESSERE STRUTTURATA IN MODO TALE DA GARANTIRE DEI VANTAGGI ECONOMICI. CARATTERISTICHE MANSIONE: 18

 SANDARDIZZABILE QUANTO + SON STANDARDIZZATI I COMPITI DI CUI SI COMPONE. UNA MANSIONE RISULTA CARATTERIZZATA DA: - UN CERTO > O < GRADO DI VARIET CHE DIPENDE DALLA RIPETITIVIT, STABILIT DEI COMPITI INCLUSI NELLA MANSIONE E DAI PROBLEMI CHE SI POSSONO MANIFESTARE. - GRADO DI AUTONOMIA O DI DISCREZIONALIT; 1 MANSIONE PRESENTA 1 GRADO > DI DISCREZIONALIT QUANDO 1 INDIVIDUO TENUTO A SVOLGERE IL LAVORO ABILITATO A PRENDERE 1 DECISIONE SENZA DOVER RIPORTARE IL TUTTO AL SUO SUPERIORE (CAPACIT AUTORGANIZZATIVA). - GRADO DI CONTRIBUZIONE TANTO > QUANTO + LINDIVIDUO IN GRADO DI COLLEGARE DIRETTAMENTE IL PROPRIO CONTRIBUTO AD UN RISULTATO VISIBILE E RICONOSCIBILE DALLIMPRESA. - GRADO DI ITERAZIONE SOCIALE : SI DISTINGUONO MANSIONI POVERE DA QUELLE RICCHE. LE PRIME SONO A BASSA VARIET AUTONOMA, GRADO DI CONTRIBUZ E ITERAZIONE SOCIALE; LE SECONDE VICEVERSA. INTERVENTO DI RIPROGRAMMAZIONE DELLE MANSIONI: - ROTAZIONE DELLE MANSIONI UN INTERVENTO CHE TENDE A FAR RUOTARE LA PERSONA TRA VARIE FUNZIONI FACENDOGLI FARE ESPERIENZE DIVERSE PRIMA DI RICEVERE 1 MANSIONE DEFINITIVA. JOB ROTATION LIMITE CHE SE 1 INDIVIDUO SVOLGE INIZIALMENTE 1 MANSIONE POVERA E POI NE FA ALTRE POVERE LA SUA SODDISFAZIONE NON CRESCE - ALLARGAMENTO DELLA MANSIONEPRENDERE LA MANSIONE ESISTENTE ED AMPLIARLA CON ALTRI COMPITI; NATURALMENTE DEVE TENER CONTO DEI FATTORI BIO-PSICOLOGICI ETC. PU RISULTARE INEFFICACE SE AGGIUNGIAMO COMPITI POVERI AD ALTRI COMPITI POVERI. JOB ENLARGEMENT - INTERVENTO DI ARRICCHIMENTO DELLA MANSIONE (JOB ENRICHMENT) FAR DIVENTARE LA MANSIONE RICCA AUMENTANDO LA DISCREZIONALIT, VARIET ETC.. MACROSTRUTTURA: IDENTIFICARE DEI CRITERI POSSIBILMENTE RAZIONALI DI AGGREGAZIENE ED ASSEGNARLI AD 1 UNIT ORGANIZZ. CI AVVARREMO DI UN MODELLO: MAPPATURA 1) RELEVAZIONE DELLE ATTIVIT DI BASE (ESEMPIO IMPRESA ALFA ORDINI SU COMMESSA) 1) CONTATTO CLIENTI (AREA COMMERCIALE) 2) TRATTATIVA (AREA COMMERCIALE) 3) PREVENTIVAZIONE PRELIMINARE (AREA PROGETTAZIONE) 4) PREVENTIVAZIONE ESEVCUTIVA (AREA PROGETTAZIONE) 5) ACQUISTI 6)PRODUZIONE 7)MONTAGGIO 8) COLLAUDO 9) SPEDIZIONE 10) ASSISTENZA CLIENTI CLUSTER ANALYSIS SI PU FARE SIA SU UNIMPRESA NASCENTE CHE SU UNIMPRESA GI ESISTENTE. SE ABBIAMO IDENTIFICATO I SINTOMI CHE DETERMINANO LE DISFUNZIONI POSSIAMO PROCEDERE A FARE DELLE CURE. IL MODELLO CHE ADOTTEREMO CHE PU SERVIRE X LINIZIO DI 1 IMPRESA O PER CONOSCERE LE DISFUNZIONI DI UNIMPRESA SI CHIAMA ZERO BASE REWIEW (MODELLO CHE SI APPLICA -> VEDI QUI SOPRA) XK IN VISTA DI UNAPPLICAZIONE DEL MODELLO NEI PROCESSI DI RIPROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA VANNO A RIMETTERE IN DISCUSSIONE TUTTI I MODELLI PER ARRIVARE A QUELLE CONFORMAZIONI DI MACRO STRUTTURA. 1) CRITERIO GUIDA: MINIMIZZARE I COSTI DI COORDINAMENTO E DI CONTROLLO 2) CRITERIO GUIDA: CI DEVE PORTARE A SFRUTTARE LE COSIDDETTE ECONOMIE DI SCALA SIGNIFICA FAR SI CHE LE ATTIVIT SIANO SVOLTE IN NUMERO SUFFICIENTEMENTE AMPIO X FAR DIMINUIRE IL COSTO DI REALIZZAZIONE UNITARIO. SFRUTTARE LE ECONOMIE DI SPECIALIZZAZIONE-ESPERIENZA OSSIA QUEI VANTAGGI CHE DERIVANO DALLO SPECIALIZZARE DELLE UNIT ORGANIZZATIVE. QUESTE SONO LE LOGICHE DI FONDO CHE CI GUIDANO NELLA SCELTA DI MODALIT DI AGGREGAZIONE. 19

COSTRUZIONE DEL MODELLO: IL PRIMO PASSAGGIO RAPPRESENTATO DALLE ANALISI DELLE INTERDIPENDENZE TRA ATTIVIT (TIPICAMENTE ORGANIZZATIVE) E DEVE ESSERE ASSOCIATA LA SCELTA DELLE FORME DI COORDINAMENTO + APPROPRIATE. LE INTERDIPENDENZE NASCONO XK 1 VOLTA DEFINITE LE ATTIVIT DI BASE E ASSEGNATI I COMPITI E IL LAVORO AD 1 INDIVIDUO, SE OGNUNO FA 1 PEZZO DI LAVORO QUESTO PEZZO MANIFESTA INTERDIPENDENZE CON LE ALTRE FORME DI LAVORO. THOMPSON LE INTERDIPENDENZE TRA LE ATTIVIT DI BASE POSSONO ESSERE: - GENERICHEQUANDO TRA 2 ATTIVIT DI BASE NON VI ALCUNA FORMA DI SCAMBIO DI MATERIALI, PERSONE, MEZZI FINANZIARI E NON VI ALCUNA FORMA DI COMUNICAZIONE. CONSIDERATA GENERICA PERCH LE 2 ATTIVIT FORNISCONO SEPARATAMENTE IL CONTRIBUTO ALLORGANIZZAZIONE. X ESEMPIO NELLE ATTIVIT DI BASE, TRA 2 E 7 NON C COLLEGAMENTO - SEQUENZIALEQUELLA CHE COLLEGA 2 ATTIVIT LADDOVE LOUTPUT DI UN A RAPPRESENTA LINPUT DELLALTRA. X ES 7 E 6 - RECIPROCA SI HA TRA 2 ATTIVIT QUANDO LOUTPUT DELLUNA RAPPRESENTA LINPUT DELLALTRA E VICEVERSA. QUINDI LE ATTIVIT SI SVOLGONO IN PARALLELO. QUINDI LE GENERICHE SONO LABILI, LE RECIPROCHE SONO + FORTI. ANALIZZIAMO LE INTERDIPENDENZE PER CAPIRE COME DOVRANNO COORDINARSI LE PERSONE CHE SVOLGONO LE ATTIVIT COLLEGATE DA INTERDIPENDENZE. - SE ESISTONO INTERDIP GENERALI, LA DEF DI REGOLE GENERALI CI CHE GARANTISCE IL NECESSARIO COORDINAMENTO VERSO IL FINE ULTIMO DELLIMPRESA. - SE ESISTONO INTERDIP SEQUENZIALI LA FORMA DI COORDINAMENTO + IDONEA LA PIANIFICAZIONE O PROGRAMMAZIONE - SE ESISTONO LE INTERDIP RECIPROCHE IL COORDINAMENTO LEGATO ALLE CAPACIT DELLE SINGOLE PERSONE E DELLE ATTIVIT ORGANIZZATIVE PERCH NOTO COME MUTUO AGGIUSTAMENTO. PRINCIPI PDI PROGETTAZIONE: 1) A PARIT DI ALTRE CONDIZIONI EVIDENTE CHE ATTIVIT CHE MANIFESTANO TRA LORO INTERDIP PARTICOLARM INTENSE SONO CANDIDATE AD ESSERE RIUNITE ALLINTERNO DELLA STESSA UNIT ORGANIZZATIVA. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 \\ TS/RO G R 2 \\ R G 3 \\ S/T 4 \\ S 5 \\ S G 6 \\ T T 7 \\ T 8 \\ 9 \\ O/S 10 \\ LEGENDA: SEQUENZIALI, RECIPROCHE, GENERICHE, TECNICHE, ORIENTAMENTO. ANALISI DELLE INTERDIPENDENZE :CI PORTA A DIRE IL LIVELLO DI INTERDIPENDENZA . CI SONO 2 TIPI DI AFFINIT: - TECNICHE: SONO QUELLE SIMILITUDINI CHE DERIVANO DALLA CONDIVISIONE DELLA CONOSCENZA DI ESPERIENZE , DI KNOW HOW, DI STRUMENTI ECC. X ESEMPIO 3 E 4 - DI ORIENTAMENTO: CHE TIPO DI AFFINIT PRESENTANO, SE ANALIZZATE A COPPIE, SOTTO IL PROFILO DELLORIENTAMENTO CHE PU ESSERE RIFERITO ALLORIZZONTE TEMPORALE , CHE PU ESSERE RIFERITO ALLE REGOLE PIUTTOSTO CHE AL RISULTATO, PU ESSERE RIFERITO AL COMPITO O ALLE PERSONE, PU ESSERE RIFERITO ALLEFFICIENZA. 20

2) A PARIT DI ALTRE CONDIZIONI LE ATTIVIT DI BASE TRA LORO COLLEGATE DA FORTI AFFINIT SOTTO IL PROFILO TECNICO SONO CANDIDATE AD ESSERE AGGREGATE ALLINTERNO DELLA STESSA UNIT ORGANIZZ. IN QUESTO MODO INCREMENTANO LE ECONOMIE DI SPECIALIZZAZIONE ED ESPERIENZA. ATTIVIT COSA COME ORIENTAMENTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3) A PARIT DI ALTRE CONDIZIONI LE ATTIVIT CARATTERIZZ DA FORTI AFFINIT DI ORIENTAMENTO SONO CANDIDATE AD ESSERE AGGREGATE ALLINTERNO DELLA STESSA UNIT ORGANIZZATIVA. *DOVE TROVIAMO TSRO EVIDENTE LACCORPAMENTO *DOVE TROVIAMO G VANNO ASSEGNATE AD UNIT ORG DIVERSE DIREZIONE GENERALE SI DIVIDE IN: COMMERCIALE E PRODUZIONE 4) ANALISI DELLE SITUAZIONI DI CERTEZZA O DUBBIO: NELLE ANALISI DELLE ATTIVIT X LE QUALI LE INTERDIPENDENZE SPINGONO DA UNA PARTE LE AFFINIT DI O SPINGONO X IL COMMERCIALE , MA LE TECNICHE X LA PRODUZIONE, X ANALIZZARE IL TRADE OFF NECESSARIO CHE SI TENGA CONTO DEL BILANCIO DEI CARICHI DI LAVORO DELLE UNIT E CHE SI CERCHI DI REALIZZARE LE COSIDDETTE ECONOMIE DI SATURAZIONE E SI DOVREBBE TENER CONTO ANCHE DI QUELLE CHE SONO LE PREFERENZE DELLA DIREZIONE DIMPRESA. 5) CONSISTE NELLA VERIFICA FINALE E NEL CONTROLLO DINSIEME DI QUELLO CHE LEFFETTIVO DIMENSIONAMENTO DELLE UNIT ORGANIZZATIVE. X EVITARE LE DISECONOMIE DI SCALA IL 5 CRITERIO CI DICE CHE DOBBIAMO CONTROLLARE IL CORRETTO DIMENSIONAMENTO DI TUTTE LE UNIT ORGANIZZATIVE. PENA LA PERDITA DELLE ECONOMIE DI SCALA. FORME ORGANIZZATIVE SOTTO LANALISI DEI RAPPORTI TRA AMBIENTE ED ORGANIZZAZ SI EVINCE UN MODELLO DI DUE STUDIOSI BURNS&STALKER, I QUALI PARTONO DALLA NECESSIT DI COMPRENDERE IL RAPPORTO TRA IMPRESA ED AMBIENTE. LASSETTO ORGANIZZATIVO DIMPRESA INFLUENZATO DAL LE CARATTERISTICHE DELLAMBIENTE IN CUI LIMPRESA SI TROVA AD OPERARE. CONSIDERANO 2 TIPOLOGIE: - SISTEMI MECCANICI - SISTEMI ORGANICI B&S ANALIZZANDO LE CARATTERISTICHE DELLAMBIENTE DISTINGUONO AMBIENTI DINAMICI E MENO DINAMICI. PER DITINGUERE AMBIENTI AD ALTA COMPLESSIT DA QUELLI A BASSA COLPESSIT TROVANO DEGLI ELEMENTI IN GRADO DI FORNIRE LE INFORMAZIONI: 1) STRUTTURA ORGANIZZATIVA ELEMENTI: - GRADO DI FORMALIZZAZIONE - GRADO DI STANDARDIZZAZIONE - GRADO DI SPECIALIZZAZIONE UNIT ORGANIZZ - GRADO DI CENTRALIZZAZIONE 2) STILE DI DIREZIONE CI RIFERIAMO DA UN LATO AI MODELLI DECISIONALI CHE POSSONO ESSERE DI TIPO AUTORITARIO O PARTECIPATIVO, DALLALTRO CI RIFERIAMO ALLA LEADERSHIP, O CI RIFERIAMO ALLA LEGITTIMAZIONE DI POTERE CHE PU ESSERE BASATA SULLA POSIZIONE O SULLE CAPACIT O SULLE COMPETENZE. 21

3) MECCANISMI OPERATIVI(VARIABILI CHE FANNO FUNZIONARE LORG QUANDO SONO BEN IMPOSTATI): - SISTEMA DI PIANIFICAZ E CONTROLLO - COMUNICAZIONE : A RETE, A RETE TOTALE (SCAMBIANO LE COMUNICAZ CON TUTTI), A STELLA (CANALIZZA TUTTE LE INFO E LE DISTRIBUISCE; NON SONO IN COMUNICAZIONE TRA LORO) - SISTEMA DI GESTIONE DEL PERSONALE: MODELLO RIGIDO E FORMALIZZATO OPPURE FLESSIBILE ED INFORMALE. TUTTE QUESTE CARATTERISTICHE SONO PRESENTI IN ORGANIZZAZ CHE SONO ABITUATE A LAVORARE IN AMBIENTI + STABILI! INVECE IN SISTEMI + DINAMICI E COMPLESSI TENDONO A PREVALERE IMPRESE ORGANIZZATE CON CARATTERISTICHE QUASI OPPOSTE. DEVONO REAGIRE + PRONTAMENTE ALLE CONTINGENZE DEL CONTESTO. LA CONCLUSIONE CHE NON DETTO CHE UNIMPRESA CHE OPERA IN UN CONTESTO DINAMICO POSSA ESSERE ORGANIZZ CON UN SISTEMA ORGANICO. AMBIENTE DINAMICOSISTEMA ORGANICO AMBIENTE STATICOSISTEMA MECCANICO IL RAPPORTO TRA STRATEGIA E MODELLI ORGANZIZZ MIRA AD INDIVIDUARE LE SOLUZ ORGANIZZ CHE MEGLIO DI ALTRE CONSENTONO IL RAGGIUNGIMENTO DI CERTI OBIETTIVI. X ESEMPIO UNA DECISONE ORG QUELLA RELATIVA AL POSIZIONAMENTO DEL CONFINE AZ. CHANDLERLA SUA ANALISI IN CHIAVE STORICA. EGLI DIMOSTRA CHE NELLE VARIE FASI DELLECONOMIA CAPITALISTICA SIANO EMERSI DEI MODELLI ORG S EMPRE + SOFISTICATI E COMPLESSI. NELLE PICCOLE IMPRESE (IN ITALIA SONO OLTRE IL 90%) LIMPRENDITORE ACCENTRA SU DI SE TUTTE LE DECISIONI STRATEGICHE E OPERATIVE. C UNA BASSA SPECIALIZZAZIONE, CHI OPERA A LIVELLO ESECUTIVO FA UN PO DI TUTTO. FORTE INTERCAMBIABILIT DEI RUOLI. STRUTTURA ORG CARATTERIZZATA DA UN FORTE ACCENTRAMENTO DECISIONALE. VANTAGGI: VISIBILIT ASSOLUTA, CONDIVISIONE DEI RISULTATI (GRADO DI CONTRIBUZ), FORTE SENSO DI APPARTENENZA, ELEVATO GRADO DI REATTIVIT, CONTROLLO SOCIALE FACILITATO SVANTAGGI:MONOIMPRESA, RISCHI MAGGIORI, SVANTAGGI DI NATURA FINANZIARIA, RISENTONO DEL CREDIT CRUNCH, SOVRACCARICO DECISIONALE, PERSONALIZZAZIONE DEL CONTESTO. ESEMPIO SIGNORA ROSSI SCARPE!! GLI ORGANI DI PRIMO LIVELLO SONO REALIZZATI IN BASE AL CRITERIO DELLA SPECIALIZZAZIONE ECONOMICO TECNICA E CI FA CAPIRE CHE OGNI U.O. SI CONCENTRA SU UN SEGMENTO DI ATTIVIT. LA STRUTTURA ORG FUNZIONALE PERMETTE DI MASSIMIZZARE QUELLE CHE SONO LE ECONOMIE DI SPECIALIZZAZIONE . ORGANI DIREZIONALI COLORO CHE DEVONO PRENDERE DECISIONI DIREZIONALI AI LVL PI BASSI CI SONO LE DECISIONI OPERATIVE; IN GENERE SI DISTINGUE TRA LE UNIT DI LINEA (MKTG). VENGONO DEF UNIT DI STAFF QUELLE U.O. CHE NON INSISTONO SUL PROCESSO ACQUISIZIONE TRASFORMAZIONE VENDITA MA SERVONO A FORNIRE 1 ADEGUATO SUPPORTO A TUTTE LE FUNZIONI DI LINEA. TRA LE FUNZIONI DI STAFF E LE FUNZIONI DI LINEA CHI HA PREVALENZA? NESSUNO DELLE 2.. STANNO ALLO STESSO LIVELLO. UNITA DI STAFF SVOLGONO ATTIVIT DI SPESE DISCREZIONALI A DIFF DI QUELLE DI LINEA. QUANDO I COSTI DELLE STAFF SUPERANO DET SOGLIE BISOGNA CONTROLLARE LEFFICIENZA X CAPIRE DOVE TAGLIARE. ANCHE LE STAFF CONTRIBUISCONO ALLA CREAZ DI VALORE. SPAN OF CONTROLAMPIEZZA DEL CONTROLLO ED IL NUMERO DI PERSONE CHE UN DIRIGENTE PU RAGIONEVOLMENTE CONTROLLARE. SVANTAGGI DI QST ASSETTO ORG: UNA VOLTA DEFINITE LE DIVERSE U.O. DELIMITIAMO IL CAMPO DAZIONE DI CIASCUNA DI ESSE. TENDONO A CREARSI DEGLI ORIENTAMENTI SPECIALISTICI E QST SIGNIFICA CHE AFFRONTANDO PROBLEMATICHE RELATIVE ALLE STESSE MATERIE VERO CHE MI SPECIALIZZO, MA VERO ANCHE CHE SVILUPPO DEGLI SCHEMI COGNITIVI ADATTI A QUEL TIPO DI PROBLEMA E NON AD ALTRI! CIO LE MIE CONOSCENZE VENGONO ORIENTATE IN MODO UNIDIREZIONALE. POI TUTTO IL PROCESSO DI ALLOCAZIONE DELLE RISORSE DIVENTA UN PROCESSO NEGOZIATO. UN ASSETTO DI QST TIPO HA BISOGNO DI POTENTI MECCANISMI CHE LAVORINO X IL COORDINAMENTO E LINTEGRAZIONE. QST TIPO DI DISFUNZIONE VIENE DEFINITA PARROCHIALISMO . 22

ALTRO EFFETTO QUELLO DEI SYLOS OSSIA CI SONO PROCESSI DI STAGNAZIONE. ESEMPIO DUNA SETTE ANNI PER CREARLA. I GIAPPONESI IN 7 ANNI HANNO PROGETTATO 2 MACCHINE E MEZZO. COMPARTIMENTAZIONE CARATTERE VINCENTE DEI GIAPPONESI ERA LA TRASVERSALIT. OLTRE A QST DISFUNZIONI UN ALTRO ELEMENTO CRITICO CHE LORG X FUNZIONI NON IN GRADO DI SUPPORTARE 1 STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE PRODUTTIVA. DIVERSIFICAZ CORRELATA QUANDO NON PRODUCO UN SOLO PRODOTTO MA MI ESPANDO IN CATEGORIE SIMILI. MODELLO DI LAWRENCE&LORSCH NEL 1967 SCRIVONO UN TESTO ORMAI CLASSICO E QST MODELLO CI PORTA A CAPIRE COSA STA SUCCEDENDO NELLA NOSTRA IMPRESA. L&L CERCANO I PUNTI DI ECCELLENZA DELLE IMPRESE DI SUCCESSO E SI RENDONO CONTO CHE LELEMENTO CHIAVE RAPPRESENTATO DAL CONCETTO DI COERENZA TRA VARIABILI, DALLA CAPACIT DI SAPER GESTIRE DIVERSI LIVELLI DI FABBISOGNI ORGANIZZATIVI. AD UN PRIMO LVL LA COERENZA SIGNIFICA CONSIDERARE CHE LAMBIENTE NON OMOGENEO, MA PU ESSERE SUDDIVISO IN TANTI SOTTO-AMBIENTI A DIFFERENZA DI BURNS&STALKER CHE LO CONSIDERAVANO UN TUTTUNO.

R&S MKTG FINANZA

PRODUZI ONE

OGNI PARTE DELLIMPRESA SI INTERFACCIA CON 1 PORZIONE DELLAMBIENTE. IL CONCETTO CHIAVE QUELLO DI: TASK ENVIRONMENTCOMPITO-AMBIENTE E CI FA CAPIRE COME OGNI SUB UNIT NELLINTERFACCIARSI CON UNA PORZIONE DELLAMBIENTE DEVE REALIZZARE UN COMPITO E ALLORA IL CONCETTO CI PERMETTE DI PORRE IN RELAZ IL MODO DI LAVORARE DI UNA U.O. CON QUELLI CHE SONO I FATTORI AMBIENTALI. QST CONCETTO CI FA CAPIRE ANCHE A QUALI PRESSIONI SONO SOGGETTE LE U.O. E POICH IL COMPLESSO DELLE PRESSIONI E INFORMAZ A CUI SOTTOPOSTA LU.O. , IL CONTATTO CON LAMBIENTE TUTTO CI FA SI CHE IL CONTATTO DELLA U.O. SIA DIVERSO DALLE ALTRE IN RELAZ A QUELLI CHE SONO GLI ELEMENTI CHE GI BURNS &STALKER AVEVANO UTILIZZATO. ALTRO CONCETTO: DIFFERENZIAZIONE TRA LE U.O. POSSONO ESSERE DI: - STRUTTURAZ INTERNA - STILE DIREZ - INSITE IN QUALCHE SISTEMA OPERATIVO. CI SIGNIFICA CHE ESSENDO AMBIENTE E IMPRESA UN UNICO BLOCCO MONOLITICO CI POSSONO ESSERE ALLINTERNO DELLIMPRESA U.O. + SIMILI AD UN SISTEMA MECCANICO E U.O. + SIMILI AD UN SISTEMA ORGANICO. SI PUO MISURARE LINTENSIT DEI VARI TASK ENVIRONMENT: 1) ATTIVIT 2) OBIETTIVI 3) NETWORK DI RELAZIONE (COLLEGA LU.O. CON LAMBIENTE ESTERNO) POSSONO DIFFERIRE TRA LORO IN RELAZIONE A: A) COMPLESSIT DIFFICOLT DI 1,2,3 B) INCERTEZZA DI 1,2,3 C) CRITICIT DI 1,2,3 23

D) TEMPO DI FEEDBACK DI 1,2,3 DATO LO SVOLGIMENTO DI CERTE ATTIVIT X CONSEGUIRE CERTI OBIETTIVI QUANTO TEMPO PASSA PER CONSEGUIRE DEI RITORNI CIRCA LESITO.

SCALA DA 1 A 4: P M R&S 1 4 3 2 4 3 2 4 3 3 4 2 8 16 11 TRA P E M LE DIFFERENDE SONO ELEVATE, C UN CONFLITTO FISIOLOGICO COME SI RISOLVE ? 1) PRINCIPIO DIFFERENZIAZIONE NEI TASK ENVIRONMENT: TANTA + MARCATA LA DIFFERENZIAZIONE TANTO + LE 2 O + U.O. DEVONO ESSERE ORGANIZZATE AL LORO INTERNO IN MANIERA DIVERSA. C IL FABISOGNO DI INTEGRAZIONE DATO CHE C TANTA DIFFERENZIAZIONE. BISOGNA CREARE DEI MECCANISMI IN BASE AI QUALI AUMENTANO LE INTEGRAZIONI TRA LE U.O. X EVITARE LE SPINTE CENTRIFUGHE . 2) PRINCIPIO :QUANTO > IL LVL DI DIFFERENZIAZIONE TANTO > DEVE ESSERE IL LVL DI INTEGRAZ TRA LE U.O. - NORME COMUNI (INSERIRE UN MINIMO DI STANDARDIZZAZIONE) - RAFFORZARE I SISTEMI DI MECCANISMI DI COMUNICAZIONE - UTILIZZARE LA GERARCHIA X RISOLVERE CONFLITTI - CONTATTI LATERALI DIRETTI - RIUNIONI - LINKING PIN UFFICIALI DI COLLEGAMENTOSTABILISCONO UN COLLEGAMENTO COMUNICATIVO CON LALTRA FUNZIONE - COMITATI ORGANI COLLEGIALI - TASK FORCEORGANI COLLEGIALI TEMPORANEI UTILIZZATI PER RISOLVERE SITUAZIONI PROBLEMATICHE - ORGANI DINTEGRAZIONE (DAL PRODUCT MANAGER, BRA ND MANAGER, PROJECT MANAGER) QUESTA LISTA DALLALTO VERSO IL BASSO HA UNA GRADAZIONE CRESCENTE TRA QUELLO CHE IL COSTO DEL MECCANISMO E LA POTENZA. 3) PRINCIPIO: DOBBIAMO PORRE ATTENZIONE AL MECCANISMO DI INTEGRAZIONE UTILIZZATO. QUANTO + DIFFERENZIATI SONO I TASK ENVIRONMENT TANTO + DIFFICILE LASSETTO ORG DI UNA U.O.. ABBIAMO BISOGNO DI UN MECCANISMO + FORTE, MA ANCHE + COSTOSO. LA SCELTA NON SI BASA SOLO SUL TRADE OFF COSTO POTENZA, MA ANCHE SUL REALE BISOGNO. INFINE BISOGNA EVITARE DI COMMETTERE ERRORI NELLUTILIZZAZIONE DEL MODELLO: 1) ERRORELVL DIFFERENZIAZIONE DELLE U.O. NON COERENTE CON LA DIFFERENZIAZIONE DEI RELATIVI TASK ENVIRONMENT; TASK ENVIRONMENT MOLTO DIFFICILI SIANO ACCOMPAGNATI A U.O. POCA DIFFERENZA E VICEVERSA 2) ERROREIL LVL DI INTEGRAZIONE TRA LE U.O. NON COERENTE CON IL LVL DI DIFFERENZIAZIONE AZ. A FRONTE DI 1 ELEVATA DIFFERENZIAZIONE SI UTILIZZANO MECCANISMI DI INTEGRAZ A BASSO COSTO E POTENZA E VICEVERSA ALCUNE VERTENZE DEL MODELLO LOGICHE DINTEGRAZIONE: 1) ORGANI O U.O. CHE DEVONO ESSERE TRA LORO INTEGRATI DEVONO AVERE ALLINCIRCA UN = PESO SPECIFICO IN TERMINI DI POTERE. 2) QUANDO UTILIZZIAMO GLI ORGANI DI INTEGRAZIONE (OSSIA IL + COSTOSO) QUESTI DEVONO AVERE DEGLI ORIENTAMENTI INVERSI RISPETTO ALLE U.O. DA INTEGRARE 3) IL CONFLITTO IL + DELLE VOLTE FISIOLOGICO NON PATOLOGICO E VA GESTITO ATTRAVERSO IL CONFRONTO TRA LE POSIZIONI. COMPLESSIT/DIFFICOLT INCERTEZZA/CHIAREZZA CRITICIT TEMPO DI FEEDBACK

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NELLULTIMO PERIODO LATTIVIT DELLIMPRESA IDEALE SI INGRANDITA; LA NOSTRA IMPRENDITRICE SI TROVA AD UNO STADIO DEL CICLO VITALE CARATTERIZZATO DA: 1) > COMPLESSIT 2) ESPANSIONE GAMMA PRODUTTIVA 3) > PRESSIONE COMPETITIVA 4) PUNTA SULLINNOVAZIONE TECNOLOGICA E SULLORIENTAMENTO AL CLIENTE 5) LASSETTO FUNZIONALE PERMETTE DI FOCALIZZARE LE ATTENZIONI SULLE COMPETENZE PROFESSIONALI E SULLEFFICIENZA LE PROBLEMATICHE SOTTO IL PROFILO ORGANIZZ SONO QUELLE TIPICHE DEL RAPPORTO ERRATO TRA LIVELLO DI DIFFERENZIAZIONE E LIVELLO DI INTEGRAZIONE. QUALI SONO LE RISP ALLA MAGGIORE INTEGRAZIONE CON IL RISCHIO DI SPINTE CENTRIFUGHE PORTA SU UN MECCANISMO DI ORG POTENTE E COSTOSO: AGGIUNGERE NELLASSETTO ORG UNORGANO DI INTEGRAZ; NE RISULTER UN ASSETTO FUNZIONALE MODIFICATO. QSTORGANO IL PRODUCT MANAGER VANTAGGI: - PERMETTE DI PRESIDIARE NON SOLO LE DIMENSIONI LEGATE ALLO SVILUPPO DELLE COMPETENZE EC-TECNICHE - PERMETTE ATTRAVERSO LE POLITICHE DI INTEGRAZ DI FOCALIZZARE LATTENZIONE SULLE LINEE DI PRODOTTO I PRODUCT MANAGER HANNO LO STESSO STATUS DEI RESPONSABILI DI GESTIONE; HANNO UNAUTORIT GERARCHICA SUI DIRETTORI DI FUNZIONI. TUTTAVIA IN DIVERSE ORG NON SEMPRE ESSI ASSUMONO LO STESSO STATUS GERARCHICO LA DISTINZIONE CHE VIENE OPERATA TIENE CONTO DEL GRADO DI MATURIT DEL MKTG E DELLE DIMENSIONI DELLIMPRESA. TANTO + ORIENTATA AL MKTG E TANTO + MATURO IL MODELLO ORIENTATO AL MKTG E QUANTO > LA DIMENSIONE, TANTO + TROVEREMO UN TIPO DI PRODUCT MANAGER (B)DIVERSO (A) TIPICO DI ORG CHE HANNO DIMENSIONI PICCOLE E MINOR GRADO DI MATURIT DEL MKTG. P.M. TIPO A DG

PM1

PM2

PM3 DEDUCIAMO CHE PM1 (CALZATURE) (ACCESSORI) (BORSE) HANNO UN RUOLO E RESPONSABILIT DI MODIFICARE ATTORNO ALLA LINEA DI PRODOTTO TT LE POLITICHE CHE LA RIGUARDANO. QUINDI LINEE DI PRODUZ, MKTG, RICERCA ECC.. 25

SU COSA EFFETTIVAMENTE RESPONSABILE IL PM? QUAL IL RISULTATO CHE DEVE PORTARE? RIGUARDA LE LINEE DI PRODOTTI ES. SUL FATTURATO (MA NON SUFFICIENTE) XK ESSO PU ESSERE REALIZZ ANCHE CON MODALIT NON DIFFICILI TUTTAVIA LA LINEA NON PRODUCE SOLO RICAVI MA ASSORBE ANCHE COSTI. QUINDI FATTURATO, MA ANCHE MARGINE DI CONTRIBUZIONE CHE SERVE A GARANTIRE LA COPERTURA DEI COSTI FISSI GENERALI; AL MARGINE DI CONTRIBUZ POTREMMO ASSOCIARE LA QUOTA DI MERCATO ECC.. TENSIONI SI DET QUANDO C UNINCAPACIT AD ASSUMERE IL RUOLO PER EFFETTO CHE COLUI CHE DOVREBBE ASSUMERLO NON DISPONE DELLE LEVE X POTERLO FARE. IL PM DEVE AVERE DELLE CAPACIT IMPRENDITORIALI ADEGUATE AL RUOLO CHE DEVE SVOLGERE DAL MOMENTO CHE VIENE AD ESSERE CONSIDERATO QUASI DIRETTORE GENERALE DI QLL LINEA. PM(A) VALE X IMPRESE + PICCOLE, CON DIVERGENZA STRETTA E MATURIT DEL MKTG NON MOLTO ELEVATA. RIESCE QUINDI AD INTEGRARE TUTTE LE ATTIVIT CHE INSISTONO SULLA LINEA DI PRODOTTO. SE INVECE FOSSE TUTTO AL CONTRARIO(MULTINAZIONALI), GRANDI DIMENSIONI E GRANDE MATURIT, IL PM SI TROVA ALLINTERNO DELLA FUNZIONE DEL MKTG (LIVELLO GERARCHICO + BASSO) TUTTAVIA SI TRATTA DI IMPRESE IN CUI VI SONO BENI DI LARGO CONSUMO POCO DIFFERENZIATI GLI ELEMENTI CHE CONTANO SONO LEGATI ALLA PUBBLICIT, AL MKTG PM LEGATO AL BRAND MANAGER(RESPONSABILI DEL PRODOTTO) DOVE: DG

BM PM

BM

BM

PMB ESSENDO IL SUO POTERE MINORE LA SUA LEGITTIMAZ AL POTERE DIPENDE DALLE COMPETENZE PROFESSIONALI. IL BM PRIMA E PM POI SONO ORGANI INTEGRATORI CHE HANNO IL COMPITO DI INTEGRARE TRA LORO TT LE POLITICHE DI MKTG CHE AFFERISCONO A QUELLA MARCA (MA ANCHE PRODUZ E RICERCA) SOLO ATTIVIT COMMERCIALI SIAMO DI FRONTE AD UN ASSETTO FUNZ MODIFICATO E IL PRODUCT MANAGER TIPO B. CARATTERISTICHE CHE DEVE PRENDERE UN BUON PM: - NON ESSERE NECESSARIAM UN ESPERTO TECNICO-ANALITICO DI TUTTE LE FUNZIONI - ESSERE IN GRADO DI SAPER ESERCITARE INFLUENZA SUGLI ALTRI (STIMOLARE LE CONTROPARTI, COMUNICARE, NEGOZIARE, CONVINCERE, COINVOLGERE) VANTAGGI DELLASSETTO FUNZIONALE MODIFICATO: - SE CORRETAMENTE ORG FAVORISCE LE COPERTURE DEL FABBISOGNO DI ORG - IL PM SPINGE LORG A FOCALIZZ SUL PRODOTTO E CONTRIBUISCE A FORNIRE UNA MAGGIORE CONSAPEVOLEZZA IN TERMINI DI MAGGIORE CAPACIT COMPETITIVA (VEICOLATORE DI INFO CRITICHE RIFERITE AL PRODOTTO E ALLE MASSE DELLA CONCORRENZA) SVANTAGGI: SI PORTA DIETRO, ATTRAVERSO LE MODIFICHE, UN CAMBIAMENTO NEI MECCANISMI OPERATIVI 26

ELEVATO CONFLITTO CHE SI PU VERIFICARE SE IL PM NON CORRETTAMENTE GESTITO RAPPORTO CHE SI CREA TRA PM E I RESPONSABILI DI FUNZIONE (A) E GENERA STRESS XK PM SOTTO PRESSIONE E LO ANCHE (B) RELATIVAMENTE ALLE ATTIVIT DI MKTG. SONO RUOLI CARATTERIZZATI DAL TURN OVERSOSTITUZIONE DELLA PERSONA - CIASCUN PM TENTER DI ACQUISIRE LE MAGGIORI E MIGLIORI RISORSE ATTINGENDO ALLE DIVERSE FUNZIONI A SCAPITO DEGLI ALTRI PM - QUESTO ASSETTO RICHIEDE UNA CULTURA ADEGUATA AL CONTESTO DI RIFERIMENTO, UNORIENTAMENTO SPICCATO AL MERCATO E AL MKTG, STRUMENTI ADEGUATI PER SVILUPPARE PIANI DI MKTG E CONTROLLO. NECESSARIA UNA + FORTE QUALIFICAZ DELLA PIANIFICAZIONE, DEL CONTROLLO DI GESTIONE DELLE ATTIVIT DI BUDGET X FORNIRE AI RESPONSABILI ADEGUATI STRUMENTI DI VANTAGGIO DG

D PM

PROJECT MANAGER IMPORTANTE IN PARTICOLARI TIPOLOGIE DIMPRESE PRODUCONO SU COMMESSA (COMMESSE X REALIZZARE PRODOTTI COMPLESSI: CENTRALE, AEREO). LORG DI INTEGRAZ RAPPRESENTATO DAL PROJECT MANAGER. HA PI O MENO LE STESSE FUNZIONI DEL PM(A) REALIZZ TUTTE LE ATTIVIT RELATIVE ALLA COMMESSA X IL SUO UN RUOLO TEMPORANEO (XK A DIFFERENZA DEI PRODOTTI DOVE IL CICLO CONTINUO) IL PROGETTO HA UNA DURATA LIMITATA; IN MOLTI CASI LORG TEMPORANEA COSTITUISCE UN TEAM DOVE LE PERSONE CHE LO COMPONGONO ABBIANO UNA DOPPIA DIPENDENZA TEMPORANEA. IL PROJECT TEAM SI SCIOGLIE NEL MOMENTO DELLACCETTAZZIONE ANCHE SE LA COMMESSA PU PERDURARE SE DOPO LA CONSEGNA AVVENGONO ALTRE COMMESSE (MANUTENZIONE) COLORO CHE CONCORRONO A FORMARE IL PROJECT TEAM NON DIPENDONO DAL RESPONSABILE DI FUNZIONE DI PROVENIENZA , MA DAL RESPONSABILE DEL PROGETTO. LA DIVERSIFICAZIONE (+ PRODOTTI DELLA PRODUZIONE) CORRELATA (CINTURA DIVERSA DA SCARPE TUTTAVIA LA LAVORAZIONE DEL CUOIO HA DELLE SIMILITUDINI, IL MERCATO QUASI LO STESSO) DIVERSO IL CASO SE LA NOSTRA IMPRENDITRICE DECIDE DI INVESTIRE IN PROFUMI IL PRODOTTO HA CARATTERISTICHE PRODUZIONE-MERCATO DIVERSE. DIVERSIFICAZIONE AMPIA QUANDO LA PRODUZIONE REALIZZATA IN SETTORI PROFONDAMENTE DIVERSI SI UNA UN ASSETTO ORG DEF GRUPPO IN CUI ESISTE HOLDING (SOCIET MADRE) CHE FINANZA LE CONTROLLATE E DETIENE LE LORO PARTECIPAZIONI ED OPERATIVA. CIO OLTRE A GESTIRE I PACCHETTI AZIONARI EROGA UNA SERIE DI SERVIZI. CARATTERISTICA DELLE IMPRESE DI GRANDI DIMENSIONI SI PARLA DI ECONOMIA DEL GRUPPOQUANDO LE POLITICHE VENGONO INCASTRATE PER RAGGIUNGERE LECONOMICIT AZIENDALE. NEL NOSTRO CASO LIMPRENDITRICE DEVE DECIDERE SE: - OPTARE X UNA STRUTTURA FUNZIONALE MODIFICATA CON PM - OPTARE PER UNA NUOVA E + EVOLUTA FORMA ORGANIZZATIVA , OSSIA UNA STRUTTURA DIVISIONALE O MULTIDIVISIONALE: DOVE AL DI SOTTO DELLA DIREZIONE GENERALE CI SONO LE DIVISIONI ANZICH LE FUNZIONI E POSSONO ESSERE SPECIALIZZATE PER COMBINAZIONI PRODOTTO/MERCATO OPPURE PER AREE GEOGRAFICHE OPPURE DIVISIONI IDENTIFICATE IN BASE 27

ALLE FAMIGLIE TECNOLOGICHE (ES: IMPRESE SEMICONDUTTORI; MEMORIE MICROPROCESSORI ETC) IL GRADO DI AUTONOMIA TRA LE DIVISIONI + ALTO - QUANTO + LE DIVISIONI NON COMPETONO PER LACQUISIZ DI RISORSE SCARSE - QUANTO + NON COMPETONO SUGLI STESSI MERCATI DI SBOCCO - QUANTO + TRA LE DIVISIONI NON VI SONO CARATT DA INTERDIPENDENZA - QUANTO + TRA LE DIVISIONI POSSONO OTTIMIZZARE I LORO RISULTATI SENZA ESSERE INFLUENZATE DALLE ALTRE DIVISIONI. IN QST CASI OCCORRE UN ADATTAMENTO DEI MECCANISMI OPERATIVI RENDERE OMOGENEE TALUNE PROCEDURE CHE RIGUARDANO IN SPECIE LA RILEVAZIONE DEI DATI AMMINISTRATIVI, SOPRATTUTTO FINALIZZ AL CONTROLLO XK SOLO SE DISPONIAMO DI DATI SICURI O UNIFORMI LALTA DIREZIONE IN GRADO DI CONFRONTARE I RISULTATI OTTENUTI DALLE VARIE DIVISIONI. COSI ANCHE PER I SISTEMI DI RICOMPENSA; NEL CASO IN CUI LATTIVIT DELLE DIVISIONI SIA CARATTERIZZ DA QUALCHE INTERDIPENDENZA DOVE GLI OUTPUT DI UNA RAPPRESENTANO GLI INPUT X LALTRA OCCORRE CREARE UN MECCANISMO DEI PREZZI DI TRASFERIMENTO TRANSFER PRICE PREZZI IDEALI STIMATI, TARATI IN BASE AI PREZZI CHE QUEL PRODOTTO HA SUL MERCATO E SERVONO PER COORDINARE LE ATTIVIT DELLE DIVISIONI; EVIDENZIANO IL LVL DI PRODUZ A CUI UNA DIVISIONE PU CEDERE IL SUO OUTPUT A UNALTRA DIVISIONE PER VERIFICARE SE TALE PREZZO IN LINEA CON QUELLO PRATICATO SU MERCATO. PU ESSERE REALIZZATO ANCHE A PREZZI DI TRASFERIMENTO SUPERIORI QUANDO C DA SATURARE DELLE RISORSE DI UNA DIVISIONE. UN ASSETTO FUNZIONALE SUPPORTA LA DIVERSIFICAZ SPINTA. LE DIVISIONI NON SONO DELLE SOCIET MA SONO SPECIE DI RAMI DI AZIENDA E IL RESPONSABILE DI UNA DIVISIONE EFFETTIVAMENTE EQUIPARATO A UN CAPO DI AZIENDA PERCH VIENE RASPONSABILIZZATO IN RELAZIONE AL RISULTATO DELLA SUA DIVISIONE IDENTIFICATA IN TERMINI DI ROI. ESSA PU MANOVRARE SIA IL RO (AMPLIANDO LA FORBICE TRA RICAVI E COSTI) E SIA IL K (LVL DI CAPITALE INVESTITO PER LA PRODUZ). QUALI SONO LE PROBLEMATICHE DI UNA DIVISIONE?? SONO MISURATE IN - GRADO DI ACCENTRAMENTO O DI DECENTRAMENTO STABILISCE QUALE LVL DI AUTONOMIA DECISIONALE ATTRIBUIRE ALLE SINGOLE DECISIONI; QUANDO TRA LE DIVISIONI ESISTONO POTENZIALI SINERGIE IL DIRETTORE GENERALE O LA.D. ESERCITA UN CONTROLLO SUI RISULTATI ECONOMICI ; LALTA DIREZIONE COINVOLTA NEL PROCESSO DI DEFINIZIONE PER I VARI PRODMERCATO ABBIAMO UNA COLLOCAZIONE (IN STAFF) ALLA DIREZIONE GENERALE DELLE FUNZIONI ________; ESEMPIO POLITICHE RELATIVE ALLE RISORSE UMANE. - ASSETTO DIVISIONALE PURO: QUANDO TRA LE DIVISIONI ESISTONO DEI LEGAMI DEBOLI (DIVERSIFICAZIONE + SPINTA MENO CORRELATA). IN QUESTO CASO LE DECISIONI STRATEGICHE REL A QUELLE COMBINAZIONI PRODUZ/MERCATO RICADONO SUL RESPONSABILE DI DIVISIONE. LA DIVISIONE UNIMPRESA NELLIMPRESA E IL DIRETTORE GENERALE DEVE AVERE RILEVANTI COMPETENZE! VANTAGGI DELLASSETTO MULTIDIVISIONALE POSSONO ESSERE COSI CONCEPITI: - POSSIBILIT DI FOCALIZZARE LATTENZIONE SU COMBINAZIONI DI PRODOTTI MERCATI TECNOLOGIE PIUTTOSTO ESTESI - MAGGIORE ORIENTAMENTO ALLOUTPUT E AI RISULTATI - MAGGIORE ORIENTAMENTO STRATEGICO A LUNGO TERMINE PER IL VERTICE AZIENDALE - AGGIUNGERE ULTERIORI DIVISIONI AD HOC PREPOSTE ALLA GESTIONE DI NUOVI PRODOTTI O SERVIZI - PU ESSERE AGEVOLATO NELLACQUISIZIONE DI RISORSE FINANZIARIE SVANTAGGI: - COSTI STRUTTURA MAGGIORI - PERICOLO CHE NELLE STAFF DI CORPORATE SI ANNIDINO DELLE INEFFICIENZE CHE POSSONO ESSERE ANCHE LEGATE ALLA QUANTIT DI INFORMAZIONI DA PROCESSARE 28

SVANTAGGI IN TERMINI DI SUBOTTIMIZZAZIONE DELLE RISORSE X EFFETTO DELLA DUPLICAZIONE DEGLI ORGANI - LA DUPLICAZIONE DEGLI ORGANI PU COMPORTARE COSTI ECCESSIVI INCONGRUENZE IN TERMINI DI SISTEMI INFORMATIVI E CARICHI DIVERSI TRA UNA DIVISIONE E UNALTRA. - POSSONO NASCERE DEI CONFLITTI TRA IL QUARTIER GENERALE E LE DIVISIONI SUL LVL DI ACCENTRAMENTO DI DET SERVIZI - PROBLEMI DI COORDINAMENTO E COORDINAZIONE - POSSONO NASCERE SOVRAPPOSIZIONI IN TERMINI DI MERCATI O CLIENTI - SINDROME DEL NOT INVENTED HERE, IN BASE ALLA QUALE I MEMBRI DI UNA DET PRASSI AZIENDALE CHE HA AVUTO SUCCESSO IN UNALTRA DIVISIONE, MA I MAN AGER DELLA DIVISIONE POSSONO NON ADOTTARE QUELLA PRASSI SOLO PERCH NON STATA INVENTATA DA LORO - PROBLEMI NELLA COMUNICAZIONE, CONDIVISIONE DI INFORMAZIONI IMPRESE CHE OPERANO IN SETTORI IN CUI IL PRODOTTO DA REALIZZARE COMPLESSO SETTORE AEROSPAZIALE: LE PRIME AD ADOTTARE LA STRUTTURA A MATRICE . ESSA PU ESSERE CONSIDERATA COME UNEVOLUZIONE DELLA STRUTTURA FUNZIONALE MODIFICATA DEL PROJECT MANAGER. ADATTA IN QUEI SETTORI AD ELEVATA COMPLESSIT DOVE NECESSARIO PRESIDIARE + FATTORI CRITICI DI SUCCESSO (X ESEMPIO LE COMPETENZE SPECIALISTICHE, TECNOLOGICHE, PRODOTTI MERCATI) CARATTERISTICHE E FATTORI DI CMPLESSIT: RUOLI COPERTI DA MANAGER INNOVATIVI TWO BOSSES MANAGEROPERANO NELLE INTERSEZIONI E DIPENDONO CONTEMPORANEAMENTE DAI RESPONSABILI DI TECNOLOGIE E RESPONSABILI DI PRODOTTO MERCATO O PROGETTO. COSI VIENE MENO UNO DEI PRINCIPI FONDAMENTALI DETTATO DA HENRY FAYOL PRINCIPIO DELLUNICIT DEL COMANDO. UNA PERSONA NON PU AVERE 2 CAPI. ESSI SONO RESPONSABILI DI SECONDO LIVELLO. DG FINA N AMAZ PA

RESPONSAB TECNICHE

I.P RESPONS DI PRODOTTO/ PROGETTO/MERCATO

ORG

MKTG

INT.FI N FIM

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LE DIFFERENZE DELLA STRUTTURA A MATRICE CON QUELLA A PROGETTI: - DOPPIA DIPENDENZA X LA STRUTTURA A MATRICE - GLI ORGANI FUNZIONALI SUL LATO SX NON GESTISCONO PROCESSI PRODUTTIVI CORRENTI, MA SONO DELLE AGGREGAZIONI PROFESSIONALI DI SPECIALISTI TOP MANAGEMENT RESPONSABILI DI ELABORARE LA STRATEGIA DELLIMPRESA PRIVILEGIANDO UNA DELLE 2 DIMENSIONI (FATTURATO,QUOTA DI MERCATO, REDDITIVIT) TWO BOSSES MANAGER UN MANAGER PROFESSIONISTA CHE RISPONDE A 2 CAPI. DEVE GARANTIRE IL MIGLIOR RISULTATO NELLE INIZIATIVE A CUI PARTECIPA. VANTAGGI SVANTAGGI STRUTTURA A MATRICE: SVANTAGGI: ECCESSIVA COMPLESSIT DI GESTIONE, ECCESSIVA ONEROSIT, CONFLITTUALIT A LVL FUNZIONALE, COSTI DI STRUTTURA ELEVATI (LE STAFF). VANTAGGI: MIGLIORE SATURAZIONE DELLE RISORSE DISPONIBILI DOVREBBE GARANTIRE: - 1> PROTEZIONE DI QUELLE CHE VENGONO CHIAMATE COMPETENZE CORE - 1 > FLESSIBILIT - 1>INTEGRAZIONE - CAPACIT O INCAPACIT DI GESTIRE 1 CARICO ENORME DI INFORMAZIONI (ABBIAMO PLURIDIMENSIONALIT INFORMATIVA)

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