Marketing Capitulo 17 PDF

Parte 4 Ampliacin del marketing
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Despus de estudiar este captulo, usted ser capaz de

1. Analizar la necesidad de entender a los
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competidores, as como a los clientes por medio del anlisis de la competencia. 2. Explicar los fundamentos de las estrategias competitivas de marketing, que se basan en la creacin de valor para los clientes. 3. Ilustrar la necesidad de equilibrar las orientaciones hacia los clientes y hacia los competidores para que una organizacin est verdaderamente centrada en el mercado.
Creacin de ventajas competitivas

Presentacin preliminar de los conceptos
En captulos anteriores, usted estudi los fundamentos del marketing. Aprendi que las buenas compaas de marketing ganan, conservan y cultivan clientes al crear valor superior para ellos, con el objetivo de captar valor de los clientes en retribucin. En este captulo unimos todos estos fundamentos. El hecho de comprender a los clientes constituye un primer paso importante en el desarrollo de relaciones redituables con ellos, aunque esto no es suficiente. Para lograr ventaja competitiva, las compaas deben utilizar este entendimiento para disear ofertas de mercado que brinden mayor valor que las ofertas de los competidores que tratan de atraer a los mismos clientes. Por esa razn, adems de comprender a los clientes, las compaas tambin deben entender a sus competidores. En este captulo, primero estudiaremos el anlisis de competidores, es decir, el proceso que utilizan las compaas para identificar y analizar a la competencia. Luego, examinaremos las estrategias competitivas de marketing que utilizan las compaas para posicionarse en contra de los competidores y obtener la mayor ventaja competitiva posible. Primero examinaremos a Washington Mutual, una compaa de servicios financieros muy exitosa, con una frmula poco comn para forjar relaciones redituables con sus clientes estadounidenses de clase media. Conforme lea acerca de Washington Mutual, pregntese: Qu caractersticas tiene exactamente la estrategia de marketing de esta compaa, que la ha convertido en la sexta empresa bancaria ms grandes de Estados Unidos y en uno de los principales prestamistas hipotecarios? Siguiendo esta estrategia, podr WaMu convertirse en el Wal-Mart de la industria bancaria?
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uando usted entra a una sucursal de Washington Mutual por primera vez, quiz se sienta sorprendido. No se trata de un banco al que usted est acostumbrado. No hay ventanillas ni escritorios, tampoco cintas aterciopeladas ni mostradores de mrmol. En lugar de ello, usted encontrar el ambiente clido e invitante de un vendedor al detalle, incluyendo un rea de recepcin donde los Wamulianos (as se bautizaron ellos mismos) conocen y saludan a los clientes. Segn Washington Mutual, la idea consiste en crear un lugar donde los clientes del banco deseen ir en vez de tener que ir. En muchos aspectos, una sucursal de Washington Mutual se parece ms a una tienda al detalle que a un banco.
ste es el banco del futuro, el estilo Washington Mutual (WaMu para los clientes leales). Los socios de ventas usan ropa tipo Gap: camisas azules, pantalones caqui y suteres azul marino. Sin embargo, no hay una gran cantidad de pantalones a la vista, y el abastecimiento de camisas de mezclilla es bajo. No obstante, si usted desea un fondo de inversin, una mujer joven estar dispuesta a ayudarlo. Si lo que usted necesita es una cuenta de cheques, vaya directamente a la recepcin y un joven amistoso lo dirigir al lugar correcto. Si sus hijos se ponen irritables mientras est hablando acerca de la protec-
cin contra un sobregiro, envelos al rincn de los nios, llamado WaMu Kids, donde se podrn divertir con juegos, libros y otras actividades. La apariencia y el ambiente del banco buscan reestablecer los servicios bancarios al detalle. Conocido internamente como Occasio (del latn oportunidad favorable), el formato surgi tras 18 meses de investigacin de mercado intensiva, en la que se estudi el punto de contacto de cada cliente en una sucursal. Una de las principales innovaciones del diseo del banco son las torres de cajas, pedestales donde los socios de ventas estn colocados frente a pantallas de transacciones de campo. Ellos no manejan dinero en efectivo. Los clientes que necesitan efectivo reciben una papeleta, que deben llevar a una mquina que entrega el dinero. Esto es fundamental para la verdadera meta del banco: realizar ventas cruzadas de productos al ayudar a los clientes a encontrar productos y servicios adicionales que podran considerar valiosos. Puesto que no estn atados a una caja registradora con efectivo en su interior, los cajeros que descubren que el hijo de un cliente acaba de ingresar a la universidad, pueden conducirlo a una oficina de prstamos para educacin. O bien, pueden guiar a una pareja de recin casados al escritorio de prstamos hipotecarios.
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Ampliacin del marketing
Este formato resulta poco comn para un banco, pero est funcionando bien para Washington Mutual. Las ms de 1,850 sucursales del banco en Estados Unidos estn consiguiendo nuevas cuentas con rapidez. Las utilidades de ms de $18 mil millones al ao de WaMu lo convierten en la sexta compaa bancaria ms grande de Estados Unidos, y en una de las ms grandes firmas de prstamos hipotecarios. En la clasificacin ms reciente que hizo Fortune de las compaas ms admiradas en ese pas, WaMu obtuvo el primer lugar en la industria de servicios hipotecarios, y el primero o segundo lugar en la clasificacin de las ocho categoras de los atributos principales. El increble xito de Washington Mutual es producto de su incesante dedicacin a una sencilla estrategia de marketing competitiva excelencia operativa. Algunas compaas, como los hoteles Ritz-Carlton, crean valor al intimar con los clientes, de manera que los miman y fijan precios y mrgenes de utilidad elevados. Otros, como Microsoft o Intel, crean valor por medio del liderazgo de productos, pues ofrecen continuamente productos de vanguardia. En contraste, Washington Mutual crea valor a travs de una estrategia similar a la de Wal-Mart ofrece comodidad y precios competitivos. Las tiendas al detalle innovadoras y de alta tecnologa de WaMu brindan comodidad a los clientes, slo que cuesta mucho menos dotarlas de personal y operarlas que a una sucursal bancaria tpica. El diseo econmico de las sucursales permite a WaMu utilizar el espacio existente y mantener los costos de personal en un nivel bajo, seala un analista bancario. Por medio de este bajo costo, WaMu est en condiciones de ofrecer un mayor nmero de servicios bancarios accesibles, lo que a la vez le permite ofrecer un servicio redituable al mercado masivo de los consumidores con ingresos moderados que los otros bancos ahora pasan por alto. De hecho, Washington Mutual desea ser el Wal-Mart de la industria bancaria: La estrategia de WaMu es sencilla: Entregar un gran valor y un servicio conveniente al individuo comn y corriente. Los obreros y los sectores del mercado de menor poder adquisitivo no reciben estos servicios o tienen que pagar demasiado por ellos, afirma un analista que ha seguido a WaMu por casi dos dcadas. Compaas como Home Depot, Target y Wal-Mart han construido imperios al enfocarse en estos clientes. Kerry Killinger, director general de WaMu, busca unirse a sus filas. Killinger busca por lo menos reinventar la forma en que la gente percibe los servicios bancarios. En toda industria del detalle existen asesinos de categora que descubren cmo tener una estructura a muy bajo costo y transmitir estas ventajas a los clientes al ofrecer mejores precios, afirma Killinger. Creo que tenemos la oportunidad de hacerlo con este segmento. Su objetivo consiste en lograr que su
compaa entre en la misma categora que Wal-Mart y Southwest Airlines. Queremos pertenecer a una categora distinta, como un vendedor al detalle, de alto crecimiento, de servicios financieros para el consumidor, afirma sin la menor duda. Incluso empezaremos a perder la etiqueta de banco. La estrategia de WaMu se basa en forjar relaciones completas con los clientes. Inicia con el ofrecimiento de lo que la compaa considera sus principales productos de relacin hipotecas de casas habitacin y cuentas de cheques gratuitas sin requisitos de manejo de cuenta para evitar una cuota mensual. Muy pronto, los clientes estn felizmente enganchados con la gama completa de servicios bancarios de WaMu. Segn un relato: Las cuentas de cheques y las hipotecas son dos de los productos ms importantes de Main Street America. WaMu ofrece un paquete de productos con mayor valor del que usted podra obtener si esos productos se ofrecieran de forma independiente. Cuando se combina la conveniencia y el valor del precio, surge una combinacin muy poderosa para el consumidor. La frmula de ventas cruzadas y construccin de relaciones de WaMu es poderosa. Cinco aos despus de iniciar con las cuentas de cheques gratuitas como primera relacin, los clientes de Washington Mutual mantienen en promedio ms de 23,000 dlares en depsitos, inversiones y saldos por prstamos para casas y para consumo. Una de las principales razones del xito del banco es su enfoque en las relaciones con los clientes. Sin embargo, la compaa sabe que para forjar relaciones firmes con los clientes tambin debe cuidar a los empleados que mantienen esas relaciones. Por eso, WaMu tambin ha creado una cultura corporativa exuberante que motiva y apoya a los WaMulianos. De hecho, algunas personas consideran que la cultura de WaMu es casi un culto, sugiere un observador. La campaa incluso ha organizado rallys donde los empleados cantan jingles de tonadas contagiosas, acompaados de movimientos de las manos. Todo ese entusiasmo se traduce en servicio, satisfaccin y valor para los clientes. La estrategia de marketing competitiva de Washington Mutual, que consiste en ofrecer valor y comodidad a los estadounidenses de clase media, lo convertir en el WalMart de la industria bancaria? Es indudable que WaMu est en el camino correcto. Uno puede tener suerte durante algunos trimestres, pero sera imposible lograr lo que ellos han hecho slo por la buena suerte, afirma un analista. Ellos cuentan con un buen personal, tienen una balanza y estn muy enfocados en sus clientes. Para WaMu, lo mejor an est por llegar.1
Captulo 17 Creacin de ventajas competitivas
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Ventaja competitiva
Ventaja sobre los competidores que se adquiere al ofrecer mayor valor a los clientes, ya sea bajando los precios u ofreciendo mayores beneficios que justifiquen precios ms altos.
Anlisis de competidores
Proceso de identificar a los competidores clave; evaluar sus objetivos, estrategias, fortalezas, debilidades y patrones de reaccin; y seleccionar a los competidores que se atacarn o se evitarn.
Las compaas de hoy enfrentan la competencia ms dura de su historia. En captulos anteriores aseveramos que para tener xito en el mercado sumamente competitivo de la actualidad, las compaas deben pasar de una filosofa de productos y ventas a una filosofa de cliente y marketing. John Chambers, director general de Cisco Systems lo describe bien: Haga del cliente el centro de su cultura. Este captulo describe con mayor detalle la forma en que las compaas pueden superar a sus competidores para ganar, mantener y cultivar clientes. Para ganar en el mercado actual, las compaas deben volverse expertas no slo en la administracin de productos, sino tambin en la administracin de relaciones con los clientes ante determinados competidores. Entender a los clientes es crucial, pero no es suficiente. El establecimiento de relaciones redituables con los clientes y el logro de una ventaja competitiva demandan entregar ms valor y satisfaccin a los consumidores meta que los competidores. En este captulo examinamos las estrategias de marketing competitivas, es decir, la forma como las compaas analizan a sus competidores y desarrollan estrategias exitosas basadas en el valor para forjar y mantener relaciones redituables con los clientes. El primer paso es el anlisis de competidores, es decir, el proceso de identificar, evaluar y seleccionar a competidores clave. El segundo paso consiste en desarrollar estrategias de marketing competitivas que posicionen con firmeza a la compaa en contra de sus competidores, y le proporcionen la mayor ventaja competitiva posible.
Anlisis de competidores
Estrategias de marketing competitivas
Estrategias que posicionan con firmeza a la compaa en contra de sus competidores y que le proporcionan a la compaa la ventaja estratgica ms fuerte posible. Para planear estrategias de marketing eficaces, la compaa necesita conocer tanto como sea posible acerca de sus competidores. Debe comparar constantemente sus estrategias de marketing, productos, precios, canales y promocin con los de sus competidores cercanos. De esta forma, la compaa descubrir reas de ventajas y desventajas competitivas potenciales. Tal como se muestra en la figura 17.1, el anlisis de competidores implica primero identificar y evaluar a los competidores, y despus decidir a cules de ellos se debe atacar o evitar.
Identificacin de competidores
En general, la identificacin de competidores podra parecer una tarea sencilla. En un nivel ms restringido, una empresa define a sus competidores como aquellas compaas que ofrecen productos y servicios parecidos a los mismos clientes, a precios similares. De este modo, Coca-Cola considera a Pepsi como un competidor importante, pero no as a Budweiser o Gatorade. El vendedor de libros Barnes & Noble considera a Borders como un competidor importante, pero no a Wal-Mart o a Costco. Buick podra calificar a Ford como uno de sus principales competidores, pero no a Mercedes o a Hyundai. Sin embargo, las compaas en realidad se enfrentan a un rango mucho mayor de competidores. La compaa podra definir a los competidores como todas aquellas empresas que fabrican el mismo producto o clase de productos. As, Buick considerara que compite contra todos los dems fabricantes de automviles. Incluso de manera ms general, la competencia podra incluir a todas las compaas que fabrican productos que brindan el mismo servicio. En este caso, Buick considerara que compite no slo contra otros fabricantes de automviles, sino tambin contra compaas que fabrican camiones, motocicletas o incluso bicicletas. Por ltimo, y de forma an ms general, la competencia podra incluir a todas las compaas que compiten por el mismo dinero de los clientes. Aqu, Buick considerara que compite con las compaas que venden productos de consumo importantes no perecederos, casas, o vacaciones en el extranjero. Las compaas deben evitar la miopa de competidores. Es ms probable que una compaa sea enterrada por sus competidores latentes que por sus competidores reales. Por ejemplo, durante muchos aos, Kodak tuvo un cmodo primer lugar en el negocio de las pelculas fotogrficas, y consideraba a Fuji como su principal competidor en este mercado. Sin embargo, en aos recientes, la principal y nueva competencia de Kodak no proviene de Fuji ni de otros productores de pelculas fotogrficas, sino de Sony, Canon y otros fabricantes de cmaras digitales que ni siquiera utilizan pelcula. A causa de su enfoque restringido en las pelculas fotogrficas, Kodak se demor para entrar en el mercado de las cmaras digitales. Ahora, estas ltimas se venden ms que las cmaras de pelcula, y Kodak se ubica en segundo lugar en el segmento digital, despus de Sony, una compaa a la que ni siquiera consideraba como su competidor hace slo una dcada.2
FIGURA 17.1
Pasos del anlisis de competidores.
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Ampliacin del marketing De forma similar, la Enciclopedia Britnica, con 230 aos de antigedad, consideraba que competa principalmente con otros editores de enciclopedias impresas que se vendan hasta por $2,200 el paquete. Sin embargo, desde principios y hasta la mitad de la dcada de 1990, los jvenes conocedores de computadoras encontraban informacin en lnea o en CD-ROM, como la enciclopedia Encarta de Microsoft, que costaba slo $50. A pesar de que la Enciclopedia Britnica haba empezado a publicarse en medios digitales a principios de los aos ochenta, no consider a las versiones en lnea y en CD-ROM como graves amenazas competitivas; en lugar de ello, continu apoyando las ventas de los productos impresos de puerta en puerta, que tradicionalmente haban generado la mayor parte de sus utilidades. Fue una dura leccin para el editor tradicional. En 1996, inici una difcil transicin al cancelar toda su fuerza de ventas a domicilio que integraban 2,300 personas y al hacer importantes ajustes en su lnea de productos y mtodos de distribucin. En la actualidad, la compaa es muy diferente de como era hace 15 aos, ya que vende un gran volumen de productos digitales a precios ms bajos, en lugar de un reducido volumen de un solo producto a un precio elevado, como suceda con la enciclopedia impresa.3 Las compaas identifican a sus competidores desde el punto de vista de la industria. Las empresas se consideran parte de la industria petrolera, de la industria farmacutica o de la industria de las bebidas. Una compaa debe comprender los patrones competitivos de su industria si espera ser un jugador efectivo en ese sector. Las compaas tambin identifican a sus competidores desde el punto de vista del mercado. Aqu, definen a los competidores como compaas que tratan de satisfacer la misma necesidad de los clientes o forjar relaciones con el mismo grupo de clientes. Desde el punto de vista de la industria, Coca-Cola podra considerar competidores a Pepsi, Dr. Pepper, 7UP y a otros fabricantes de bebidas refrescantes. Sin embargo, desde el punto de vista del mercado, el cliente lo que desea es apagar la sed. Esta necesidad puede satisfacerse con t helado, jugo de frutas, agua embotellada o muchos otros lquidos. De forma similar, Binney & Smith de Hallmark, fabricante de los lpices de cera Crayola, podra determinar que sus competidores son otros fabricantes de lpices de cera y material de dibujo para nios. No obstante, desde el punto de vista del mercado, su competencia incluira a todas las empresas que fabrican productos recreativos para nios. En general, el concepto de mercado de la competencia abre los ojos de la compaa a un conjunto ms amplio de competidores reales y potenciales. Un enfoque consiste en perfilar a los competidores directos e indirectos de la compaa haciendo un mapa de los pasos que dan los compradores para obtener y utilizar el producto. La figura 17.2 ilustra el mapa de competidores de Eastman Kodak, en el negocio de las pelculas fotogrficas.4 En el centro se encuentra una lista de actividades de los consumidores: Adquirir una cmara, comprar pelcula,
Identificacin de competidores: Los verdaderos competidores de la Enciclopedia Britnica fueron las computadoras e Internet. La compaa ahora ofrece versiones en lnea, as como en DVD y CD.
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FIGURA 17.2
Mapa de competidores.
Fuente: Jeffrey F. Rayport y Bernard J. Jaworski, e-Commerce (Nueva York: McGraw-Hill, 2001), p. 53.
tomar fotografas y otras. El primer anillo externo incluye a los principales competidores de Kodak con respecto a cada actividad de los consumidores: Olympus y Sony en la adquisicin de la cmara, Fuji en la compra de la pelcula, etctera. El segundo anillo externo incluye a los competidores indirectos (HP, cameraworks.com y otros) que pueden convertirse en competidores directos. Este tipo de anlisis destaca tanto las oportunidades competitivas como los desafos que una compaa enfrenta.
Evaluacin de competidores
Una vez que se ha identificado a los principales competidores, la gerencia de marketing se pregunta: Cules son los objetivos de los competidores, qu busca cada uno en el mercado? Cul es la estrategia de cada competidor? Cules son las diversas fortalezas y debilidades del competidor? Y cmo reaccionar cada uno ante las acciones que podra emprender la compaa?
Determinacin de los objetivos de los competidores

Cada competidor tiene una mezcla de objetivos. La compaa desea conocer la importancia relativa que un competidor otorga a la rentabilidad actual, al crecimiento de la participacin en el mercado, al flujo de efectivo, al liderazgo tecnolgico, al liderazgo en el servicio y a otras metas. Conocer la mezcla de objetivos de un competidor revela si ste se encuentra satisfecho con su situacin actual, y cmo podra reaccionar ante distintas acciones competitivas. Por ejemplo, una compaa que busca el liderazgo en costos bajos reaccionar con mayor intensidad ante un avance en la reduccin de costos de fabricacin de un competidor, que ante un incremento de la publicidad del mismo competidor. Una compaa tambin debe supervisar los objetivos de sus competidores con respecto a varios segmentos. Si la compaa detecta que un competidor ha descubierto un nuevo segmento, esto podra constituir una oportunidad. Si detecta que los competidores planean nuevos movimientos hacia segmentos que ahora atiende la empresa, sta se pondr en alerta y se preparar.
Identificacin de las estrategias de los competidores

Grupo estratgico
Grupo de empresas en una industria que siguen la misma estrategia o una similar. Cuanto ms se asemeje la estrategia de una compaa a la de otra, mayor competencia habr entre las dos. En la mayora de las industrias, las compaas pueden clasificarse en grupos que siguen distintas estrategias. Un grupo estratgico es un conjunto de compaas de una industria que siguen la misma estrategia o una similar en un determinado mercado meta. Por ejemplo, en la gran industria de electrodomsticos, General Electric, Whirlpool y Maytag pertenecen al mismo grupo estratgico. Cada una fabrica una lnea completa de electrodomsticos con precio medio, apoyada con un buen servicio. En contraste, Sub-Zero y Viking pertenecen a un grupo estratgico diferente; ambas producen una lnea ms reducida de electrodomsticos de alta calidad, ofrecen un servicio de mayor nivel y cobran un precio alto.
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Grupos estratgicos: Sub-Zero pertenece al grupo estratgico de la industria de electrodomsticos y ofrece una lnea ms reducida de electrodomsticos de alta calidad, apoyada con un buen servicio.
Algunas ideas importantes surgen al identificar grupos estratgicos. Por ejemplo, si una compaa entra a uno de los grupos, los miembros de ese grupo se convierten en sus principales competidores. De esta forma, si la compaa entra al primer grupo, en contra de General Electric, Whirlpool y Maytag, slo podr tener xito si desarrolla ventajas estratgicas sobre tales competidores. A pesar de que la competencia es ms intensa dentro de un grupo estratgico, tambin existe rivalidad entre grupos. En primer lugar, algunos de los grupos estratgicos podran traslaparse en segmentos de clientes. Por ejemplo, sin importar cul sea su estrategia, todos los grandes fabricantes de electrodomsticos se dirigen al segmento de los constructores de departamentos y casas. En segundo lugar, es probable que los clientes no perciban mucha diferencia entre las ofertas de distintos grupos; tal vez vean muy poca diferencia de calidad entre Whirlpool y KitchenAid. Por ltimo, los miembros de un grupo estratgico podran extenderse en nuevos segmentos estratgicos. As, la lnea Monogram de electrodomsticos de General Electric compite por una alta calidad y un precio elevado con Viking y Sub-Zero. La compaa necesita observar todas las dimensiones que identifican a grupos estratgicos dentro de la industria. Necesita conocer la calidad, caractersticas y mezcla del producto de cada competidor; sus servicios al cliente; su poltica de precios; su cobertura de distribucin; su estrategia de la fuerza de ventas; y sus programas de publicidad y promocin de ventas. Adems, debe estudiar los detalles de las estrategias financieras, de investigacin y desarrollo, de fabricacin, de compras, y otras ms de cada competidor.
Evaluacin de las fortalezas y debilidades de los competidores

Los mercadlogos necesitan evaluar con cuidado las fortalezas y debilidades de cada competidor para responder la pregunta fundamental: Qu pueden hacer nuestros competidores? Como primer paso, las compaas tienen que reunir datos sobre las metas, estrategias y el desempeo de cada competidor durante los ltimos aos. Hay que reconocer que parte de esta informacin es difcil de obtener. Por ejemplo, a los comerciantes entre negocios les resulta difcil estimar la participacin de mercado de sus competidores porque no cuentan con los mismos servicios de recopilacin de datos que estn disponibles para las compaas de bienes empacados de consumo. En general, las compaas conocen las fortalezas y las debilidades de sus competidores a travs de datos secundarios, experiencia personal y de viva voz. Adems, podran realizar investigacin primaria de mercados con clientes, proveedores y distribuidores. O bien, pueden
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Benchmarking
El acto de comparar los productos y procesos de la empresa con los de los competidores o los de las compaas lderes en otras industrias para descubrir formas de mejorar la calidad y el desempeo.
compararse, mediante el proceso de benchmarking, con otras compaas, contrastando los productos y procesos con los de sus competidores o los de las compaas lderes en otras industrias, para encontrar formas de mejorar la calidad y el desempeo. El benchmarking se ha convertido en una herramienta poderosa para aumentar la competitividad de una compaa.
Estimacin de las reacciones de los competidores

Despus, la compaa desea saber lo siguiente: Qu harn nuestros competidores? Los objetivos, estrategias, fortalezas y debilidades de los competidores son muy tiles para explicar sus posibles acciones. Adems, sugieren sus probables reacciones ante movimientos de la compaa, tales como recortes de precios, aumentos de promociones o el lanzamiento de nuevos productos. Adems de eso, cada competidor posee cierta filosofa para hacer negocios, cierta cultura interna y creencias que lo guan. Los gerentes de marketing necesitan comprender a profundidad la mentalidad de un competidor especfico, si desean anticipar la forma en que actuar o reaccionar. Cada competidor reacciona de diferente manera. Algunos no reaccionan con rapidez ni con firmeza ante el movimiento de un competidor. Es probable que consideren que sus clientes son leales, que se demoren en percatarse del movimiento o que carezcan de recursos para reaccionar. Algunos competidores reaccionan ante ciertos tipos de movimientos, pero no ante otros. Algunos competidores reaccionan con rapidez y firmeza ante cualquier accin. De este modo, Procter & Gamble no permite que un detergente nuevo entre con facilidad al mercado. Muchas compaas evitan competir directamente con P&G y buscan una presa ms fcil, ante la certeza de que P&G reaccionar con ferocidad si se siente desafiado. En algunas industrias, los competidores viven en una armona relativa; en otras, pelean constantemente. El hecho de saber cmo reaccionan los competidores importantes le da a la compaa indicios de las mejores formas de atacarlos o de defender su posicin actual.
Seleccin de competidores a evitar y atacar

La compaa ya seleccion en su mayora a sus principales competidores por medio de decisiones anteriores con respecto a los clientes meta, los canales de distribucin y la estrategia de la mezcla de marketing. Ahora, la gerencia debe decidir con cules competidores debe competir con mayor vigor.
Competidores fuertes o dbiles

La compaa se puede concentrar en varias clases de competidores. La mayora de las empresas prefieren enfrentarse contra competidores dbiles, ya que esto requiere de menos recursos y menos tiempo. Sin embargo, en el proceso, la compaa ganar poco. Usted podra argumentar que la compaa tambin debe competir contra competidores fuertes para perfeccionar sus habilidades. Adems, incluso los competidores fuertes tienen algunas debilidades, y el hecho de triunfar por encima de ellos implica mayores ganancias. Una herramienta til para evaluar las fortalezas y debilidades de los competidores es el anlisis del valor para el cliente. La meta del anlisis del valor para el cliente consiste en determinar los beneficios que son valiosos para los clientes meta y la forma en que estos ltimos califican el valor relativo de diversas ofertas de los competidores. Al realizar un anlisis del valor para el cliente, la compaa primero identifica los principales atributos que los clientes valoran, as como la importancia que conceden a esos atributos. Luego, evala el desempeo de la compaa y de los competidores con respecto a los atributos apreciados. La clave para lograr una ventaja competitiva consiste en tomar cada segmento de clientes y comparar la oferta de la compaa con la de su principal competidor. Si la oferta de la compaa excede a la oferta del competidor en todos los atributos importantes, la empresa podr cobrar un precio ms alto y obtener mayores utilidades, o bien, podr cobrar el mismo precio y ganar una mayor participacin de mercado. Pero, si se descubre que la compaa tiene un desempeo ms bajo que su principal competidor con respecto a algunos atributos importantes, deber invertir para fortalecer esos atributos o encontrar otros atributos importantes en los que pueda tener una ventaja sobre el competidor.
Anlisis del valor para el cliente

Anlisis que se realiza para determinar cules beneficios se dirigen al valor de los clientes y la forma en que ellos califican el valor relativo de diversas ofertas de los competidores.
Competidores cercanos o distantes

La mayora de las compaas compiten con competidores cercanos, aquellos que se asemejan ms a ellas, y no con competidores distantes. As pues, Chevrolet compite ms con Ford que con Lexus, y Target compite ms con Wal-Mart y Kmart que con Neiman Marcus o Nordstrom. Al mismo tiempo, la compaa podra tratar de evitar destruir a un competidor cercano. Por ejemplo, a finales de la dcada de 1970, Bausch & Lomb hizo movimientos agresivos en contra de otros fabricantes de lentes de contacto con gran xito. Sin embargo, esto oblig a que los competidores dbiles vendieran sus empresas a compaas como Johnson & Johnson. Como resultado, Bausch & Lomb se enfrent a competidores mucho ms grandes y sufri las consecuencias. Johnson & Johnson adquiri Vistakon, una pequea empresa que se concentraba en nichos y que slo venda $20 millones al ao. Sin embargo, respaldado por el poder eco-
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Despus de eliminar a los competidores pequeos del mercado, Bausch & Lomb enfrenta competidores ms grandes y con mayores recursos como la divisin Vistakon de Johnson & Johnson. Gracias a que los lentes Acuvue de Vistakon van a la cabeza, J&J ahora es el fabricante de lentes de contacto nmero uno de Estados Unidos.
nmico de Johnson & Johnson, el pequeo pero gil Vistakon desarroll y lanz sus innovadores lentes desechables Acuvue. Gracias a que Vistakon va a la cabeza, Johnson & Johnson ahora es el fabricante de lentes de contacto nmero uno de Estados Unidos, con una participacin de mercado del 34 por ciento, mientras que Bausch & Lomb qued rezagado al tercer lugar con un 15 por ciento de participacin.5 En este caso, el hecho de daar a un rival cercano atrajo a competidores ms fuertes.
Competidores buenos y malos

Una compaa en realidad necesita a sus competidores y se beneficia de ellos. La existencia de competidores genera varios beneficios estratgicos. Los competidores contribuyen a aumentar la demanda total; en ocasiones comparten los costos de desarrollo de mercado y producto, y ayudan a legitimar nuevas tecnologas; tal vez atiendan segmentos menos atractivos o creen mayor diferenciacin de producto; por ltimo, disminuyen el riesgo monopolista e incrementan el poder de negociacin frente a los empleados y legisladores. Por ejemplo, la reciente fijacin de precios agresiva de Intel para sus microprocesadores econmicos para computadoras ha provocado que rivales pequeos como AMD y 3Com se tambaleen. Sin embargo, Intel debe ser cuidadoso de no eliminar por completo a estos competidores. Si la nica razn es mantener a raya a los agentes federales, seala un analista, Intel necesita que AMD, 3Com y otros rivales continen operando. Otro analista considera que quizs Intel apret con mucha fuerza. Si AMD se hubiera venido abajo, seguramente la FTC habra reaccionado.6 Sin embargo, es probable que una compaa considere que no todos sus competidores son benficos. Una industria a menudo incluye competidores buenos y competidores malos.7 Los buenos competidores siguen las reglas de la industria. En cambio, los malos competidores violan las reglas, tratan de comprar participacin en lugar de ganarla, asumen grandes riesgos y, en general, conmocionan a la industria. Por ejemplo, American Airlines considera que Delta y United son buenos competidores porque cumplen las reglas y tratan de establecer sus tarifas de forma sensata. En cambio, American considera que Continental y America West son malos competidores porque desestabilizan la industria de las lneas areas por medio de continuos descuentos en los precios y programas promocionales atrevidos. Esto implica que a las buenas compaas les gustara conformar una industria que consista nicamente en competidores con buen comportamiento. Una compaa es inteligente si apoya a los buenos competidores y dirige sus ataques a los malos competidores. De este modo, algunos analistas afirman que American Airlines en ocasiones ha utilizado grandes descuentos de manera intencional para dar una leccin a las aerolneas destructivas o para eliminarlas por completo del negocio.
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Diseo de un sistema de inteligencia competitivo

Hemos descrito los principales tipos de informacin que las compaas necesitan acerca de sus competidores. Esta informacin debe recopilarse, interpretarse, distribuirse y utilizarse. El costo en dinero y tiempo que implica reunir inteligencia competitiva es alto, y la compaa debe disear sus sistemas de inteligencia de una manera redituable. El sistema de inteligencia competitiva primero identifica los tipos esenciales de informacin competitiva y las mejores fuentes de sta. Luego, el sistema rene continuamente informacin del campo (fuerza de ventas, canales, proveedores, empresas de investigacin de mercado, asociaciones comerciales, sitios Web) y a partir de datos publicados (publicaciones gubernamentales, discursos, artculos). Luego, el sistema revisa la validez y confiabilidad de la informacin, la interpreta y la organiza de un modo adecuado. Por ltimo, enva informacin clave a las personas que toman decisiones importantes y responde las preguntas de los gerentes acerca de los competidores. Con este sistema, los gerentes de la compaa reciben informacin oportuna sobre los competidores en forma de llamadas telefnicas, correos electrnicos, boletines, notas de prensa y reportes. Adems, los gerentes se podrn conectar al sistema cuando necesiten interpretar el movimiento repentino de un competidor, cuando deseen conocer las debilidades y fortalezas de un competidor, o cuando necesiten saber cmo responder un competidor ante un movimiento planeado de la compaa. Las compaas ms pequeas que no estn en condiciones de costear el establecimiento de oficinas formales de inteligencia competitiva tienen la posibilidad de asignar ejecutivos especficos para que observen a competidores especficos. Por ejemplo, un gerente que haya trabajado para un competidor podr seguirlo de cerca y convertirse en el experto interno de este competidor. Cualquier gerente que necesite conocer la forma de pensar de un competidor especfico podra ponerse en contacto con el experto interno asignado.
Estrategias competitivas
Una vez que ha identificado y evaluado a sus principales competidores, la compaa debe disear amplias estrategias de marketing, que le permitan lograr una ventaja competitiva ofreciendo un valor superior al cliente. Pero, cules estrategias de marketing amplias podra usar la compaa? Cules son mejores para una compaa en particular, o para las distintas divisiones y productos de la compaa?
Modelos de estrategia de marketing

No existe una estrategia que sea la mejor para todas las compaas. Cada empresa debe determinar qu es lo ms razonable de acuerdo con su posicin dentro de la industria y sus objetivos, oportunidades y recursos. Incluso dentro de una compaa se requieren distintas estrategias para diferentes negocios o productos. Johnson & Johnson utiliza una estrategia de marketing para sus principales marcas en mercados estables de consumidores, y una estrategia de marketing diferente para sus nuevos negocios y productos de alta tecnologa destinados al cuidado de la salud. Las compaas tambin enfrentan de diferente manera el proceso de planeacin de la estrategia. Muchas compaas grandes desarrollan estrategias formales de marketing competitivas y las ejecutan religiosamente. Sin embargo, otras empresas desarrollan estrategias de un modo menos formal y ordenado. Algunas compaas, como Harley-Davidson, Virgin Atlantic Airways y la unidad Mini de BMW, tuvieron xito al violar muchas de las reglas de la estrategia de marketing. Estas compaas no cuentan con grandes departamentos de marketing, ni realizan una costosa investigacin de mercados, ni especifican estrategias competitivas elaboradas y tampoco gastan grandes sumas de dinero en publicidad. En lugar de ello, disean estrategias sobre la marcha, estiran sus limitados recursos, viven cerca de sus clientes y crean soluciones ms satisfactorias para las necesidades de estos ltimos. Esas compaas forman clubes de compradores, emplean el marketing de rumor y se enfocan en conseguir la lealtad del cliente. Parece que no todo el marketing debe seguir los pasos de gigantes del marketing como IBM y Procter & Gamble. De hecho, los modelos de la estrategia y la prctica de marketing a menudo atraviesan tres etapas: el marketing empresarial, el marketing proyectado y el marketing intraempresarial:8
Marketing empresarial: La mayora de las compaas nacen por iniciativa de individuos que viven de su ingenio. Ellos visualizan una oportunidad, idean estrategias flexibles en el dorso de sobres y tocan cada puerta para atraer la atencin. Jim Koch, fundador de Boston Beer Company, cuya cerveza Samuel Adams se ha convertido en una de las cervezas microdestiladas ms vendidas, inici en 1984 llevando botellas de Samuel Adams de un bar a otro para convencer a los cantineros de que la vendieran. Incluso los engatusaba para que aadieran la cerveza Samuel Adams a sus mens. Durante 10 aos no pudo pagar publicidad, y venda su cerveza por medio de ventas directas y relaciones pblicas con gente co-
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Ampliacin del marketing mn. Sin embargo, en la actualidad su negocio gana ms de $230 millones, lo que lo convierte el lder de ms de 1000 competidores en el mercado de la cerveza microdestilada. Marketing proyectado: Conforme las compaas pequeas logran el xito, de manera inevitable pasan a un marketing ms proyectado. Las empresas desarrollan estrategias formales de marketing y se adhieren a ellas estrechamente. Boston Beer ahora emplea a ms de 175 vendedores y cuenta con un departamento del marketing que realiza investigacin de mercado y planea estrategias. A pesar de que la estrategia de Boston Beer es mucho menos formal y elaborada que la de su fuerte competidor Anheuser-Busch, ha adoptado algunas de las herramientas que utilizan las compaas que realizan el marketing de manera profesional. Marketing intraempresarial: Muchas compaas grandes y maduras quedan atrapadas en el marketing proyectado; absorben las ltimas cifras de Nielsen, escudrian reportes de investigacin de mercado, y tratan de ajustar sus estrategias y programas competitivos. Estas compaas en ocasiones pierden la creatividad y la pasin de marketing que tenan en un principio. Ahora necesitan reestablecer dentro de sus empresas el espritu empresarial y las acciones que las llevaron inicialmente al xito; necesitan fomentar la iniciativa y el sentimiento intraempresarial a nivel local; necesitan refrescar sus estrategias de marketing y probar nuevos mtodos. Sus gerentes de marca y de producto necesitan salir de la oficina, empezar a vivir con sus clientes y visualizar formas nuevas y creativas para aadir valor a la vida los clientes.
Lo importante es que existen muchos enfoques para desarrollar una estrategia de marketing competitiva que sea eficaz. Siembre habr una tensin constante entre el marketing proyectado y la parte creativa. Es ms fcil aprender la porcin proyectada del marketing, que ha ocupado la mayor parte de nuestra atencin en este libro. Pero tambin hemos visto cmo la creatividad y la pasin del marketing en las estrategias de muchas de las compaas que hemos estudiado ya sean pequeas o grandes, nuevas o maduras han ayudado a conseguir y mantener el xito en el mercado. Con esto en mente, ahora analizaremos las principales estrategias de marketing competitivas que las compaas tienen a su disposicin.
Estrategias competitivas bsicas

Hace ms de dos dcadas, Michael Porter sugiri cuatro estrategias bsicas competitivas de posicionamiento que las compaas podan adoptar: tres estrategias ganadoras y una perdedora.9 Las tres estrategias ganadoras son:
Liderazgo de costo completo: En este caso, la compaa trabaja arduamente para lograr los costos de produccin y distribucin ms bajos. Los menores costos le permiten fijar precios ms bajos que sus competidores y con un amplio margen de participacin de mercado. Texas Instruments, Dell y Wal-Mart son destacados practicantes de esta estrategia. Diferenciacin: Aqu la compaa se concentra en crear una lnea de producto y un programa de marketing altamente diferenciados para surgir como lder de clase de la industria. La mayora de los clientes prefieren poseer esta marca si su precio no es demasiado alto. IBM y Caterpillar utilizan esta estrategia en productos y servicios de tecnologa de la informacin y equipo pesado de construccin, respectivamente. Enfoque: En este caso, la compaa concentra sus esfuerzos en atender bien a unos cuantos segmentos de mercado, en lugar de ir en busca de todo el mercado. Por ejemplo, Ritz-Carlton se enfoca en el 5 por ciento ms adinerado de las personas que viajan por negocios o por placer. El fabricante de vidrio AFG Industries se concentra en usuarios de vidrio templado y de color; fabrica el 70 por ciento del vidrio para las puertas de los hornos de microondas y el 75 por ciento del vidrio para puertas de duchas y cubiertas de mesas de jardn. De manera similar, Hohner posee un increble 85 por ciento del mercado de las armnicas.
Es muy probable que las compaas que siguen una estrategia clara (alguna de las anteriores) tengan un buen desempeo. La empresa que aplica mejor esta estrategia es la que obtendr la mayor parte de las utilidades. No obstante, las compaas que no siguen una estrategia clara las empresas que se quedan a la mitad del camino obtienen menos utilidades. Sears, Holiday Inn y Kmart enfrentaron tiempos difciles al no destacarse por tener los costos ms bajos, ni el valor percibido ms alto, ni por ser los mejores en prestar servicio a algn segmento de mercado. Las empresas que se quedan a la mitad del camino tratan de ser buenas en todos los aspectos estratgicos, pero, al final, no logran destacar en ningn rubro. Ms recientemente, dos consultores de marketing, Michael Treacy y Fred Wiersema, ofrecieron una nueva clasificacin de las estrategias de marketing competitivas.10 Ellos consideran que las compaas logran posiciones de liderazgo al entregar un valor superior a sus clientes. Las compaas pueden seguir una de tres estrategias llamadas disciplinas de valor para entregar valor superior a los clientes, y son las siguientes:
Excelencia operativa: La compaa entrega valor superior al encabezar su industria en precio y conveniencia. La empresa trabaja para reducir costos y para crear un sistema de entrega de valor eficiente; atiende a clientes que desean productos o servicios confiables y de buena calidad, pero a precios bajos y con facilidad. Algunos ejemplos son Wal-Mart, Washington Mutual, Southwest Airlines y Dell.

Enfoque: La compaa busca atender a unos cuantos segmentos del mercado, en vez de ir en busca de todo el mercado.
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Intimidad con los clientes: La compaa ofrece un valor superior al segmentar con precisin sus mercados y ajustar sus productos o servicios para que coincidan exactamente con las necesidades de clientes meta. La compaa se especializa en satisfacer las necesidades nicas de los clientes por medio de una relacin cercana con ellos y un conocimiento ntimo de los mismos; conforma bases de datos detalladas de los clientes para segmentar y ubicar sus metas, y fortalece a su personal de marketing para responder con rapidez a las necesidades de los clientes. Las compaas que establecen relaciones ntimas con los clientes atienden a aquellos que estn dispuestos a pagar un precio alto por obtener justamente lo que desean. Estas empresas harn casi cualquier cosa para lograr la lealtad del cliente a largo plazo y para capturar valor de por vida del cliente. Algunos ejemplos son Nordstrom, Ritz-Carlton, Sony, Lexus, American Express y British Airways (vase Marketing real 17.1). Liderazgo de producto: La compaa proporciona un valor superior al ofrecer un caudal continuo de productos o servicios innovadores. La empresa busca que incluso sus productos competitivos se vuelvan obsoletos. Los lderes de producto estn abiertos a nuevas ideas, buscan incansablemente nuevas soluciones, y trabajan para elaborar nuevos productos y venderlos con rapidez; atienden clientes que desean productos y servicios modernos, sin importar los costos en trminos de precio o inconveniencia. Algunos ejemplos son Microsoft e Intel.
Existen compaas que siguen con xito ms de una disciplina de valor al mismo tiempo. Por ejemplo, FedEx sobresale tanto en la excelencia operativa como en la intimidad con el cliente. Sin embargo, este tipo de compaas son poco comunes, pues slo unas cuantas empresas logran ser las mejores en ms de una de estas disciplinas. Al tratar de ser buena en todas las disciplinas de valor, una compaa generalmente termina por no ser la mejor en ninguna. Treacy y Wiersema han encontrado que las mejores compaas se enfocan y sobresalen en una sola disciplina de valor, y al mismo tiempo cumplen las normas de la industria en las otras dos. Este tipo de compaas disean toda su red de transferencia de valor para apoyar plenamente la disciplina elegida. Por ejemplo, Wal-Mart sabe que la intimidad con los clientes y el liderazgo de producto son importantes. En comparacin con otros vendedores de descuento, como Kmart, ofrece un servicio al cliente muy bueno y un excelente surtido de productos. Sin embargo, ofrece menos servicios al cliente y un menor surtido de productos que Nordstrom y Eddie Bauer, que buscan la intimidad con los clientes. Por otro lado, Wal-Mart se concentra de manera obsesiva en la excelencia operativa, esto es, en reducir costos y modernizar su proceso desde el pedido hasta la entrega, para que los clientes tengan la posibilidad de adquirir slo los productos correctos a los precios ms bajos.
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Marketing real 17.1

Marketing selecto: Creacin de intimidad con los clientes
Algunas compaas llegan a extremos para mimar a sus clientes, en especial cuando esos clientes gastan mucho dinero. En la actualidad, el hecho de establecer relaciones con consumidores adinerados a menudo implica brindar un servicio extraordinario. Desde tiendas departamentales como Nordstrom, fabricantes de automviles como Lexus y BMW, hasta hoteles como Ritz-Carlton y Four Seasons, las compaas que intiman con los clientes les ofrecen exactamente lo que necesitan e incluso ms. Por ejemplo, los servicios de auxiliares ya no son exclusivos de los hoteles de cinco estrellas y de las tarjetas de crdito de lujo, sino que tambin las lneas areas, los vendedores al detalle e incluso los fabricantes de productos electrnicos estn comenzando a ofrecerlos. Sony Electronics, por ejemplo, ofrece un servicio para sus clientes ms acaudalados, llamado Cierge, que proporciona un comprador personal sin costo y un acceso temprano a nuevos aparatos, as como ayuda de guante blanco para instalaciones (traduccin: La compaa enva a alguien a instalar el nuevo aparato). He aqu otros dos ejemplos de compaas que intiman con los clientes.
British Airways: El programa A su servicio, de British Airways realmente cuida a los mejores clientes de la compaa. Casi no hay nada que el servicio no haga por sus miembros; por ejemplo, localizar boletos para Wimbledon que son difciles de conseguir, hacer diligencias en la ciudad, sentarse en la casa de uno de estos clientes para esperar al plomero o al tcnico de televisin por cable, o incluso planear toda su boda, incluyendo la compra del pastel. Sin embargo, A su servicio no est a la disposicin de cualquiera: slo un pequeo crculo selecto de miembros del programa viajero frecuente de British Airways tienen acceso a l. El programa incluye slo a una fraccin de la elite de muy alto nivel de BA. De qu manera el programa auxiliar A su servicio de BA establece el lmite de lo que puede hacer por sus miembros exclusivos? El cliente Roderick Stevens an no ha encontrado el lmite. Recientemente, este residente de Chicago le pidi a BA ayuda para planear su boda en un castillo del Reino
Intimidad con los clientes: Algunas compaas tienen atencin especial para sus mejores clientes.
Unido. Para su sorpresa, la aerolnea accedi de inmediato. Pens que esto sera demasiado, afirma Stevens, consultor de tecnologa de informacin de 36 aos. l localiz el castillo, pero la aerolnea est arreglando el alojamiento en los hoteles. Es ms, la auxiliar que est a cargo de su cuenta, Emily
De forma similar, los hoteles Ritz-Carlton tambin desean ser eficientes y utilizar las ltimas tecnologas. Sin embargo, lo que realmente distingue a la cadena de hoteles de lujo es su intimidad con los clientes. Ritz-Carlton crea experiencias diseadas para mimar a los clientes: Hospdese en cualquier hotel Ritz-Carlton del mundo, y le sorprender la forma en que los empleados del hotel anticipan su ms ligera necesidad. Sin siquiera preguntar, ellos parecen saber que usted desea una habitacin donde no se puede fumar, con una cama king-size, con una almohada que no provoque alergias y un desayuno con caf descafeinado en su habitacin. De qu manera hace esta magia el Ritz-Carlton? En el corazn del sistema existe una gigantesca base de datos de clientes que contiene informacin reunida a travs de las observaciones de los empleados del hotel. Cada da, el personal del hotel, desde las personas que atienden el mostrador hasta las que realizan el mantenimiento y la limpieza, registra discretamente los hbitos, gustos y aversiones nicos de cada husped en pequeas hojas de preferencias de los huspedes. Luego, estas observaciones se transfieren a una base de datos de preferencias de los huspedes de toda la corporacin. Cada maana, un historiador de huspedes en cada hotel revisa los archivos de los huspedes que estn por llegar y que se han hospedado anteriormente en un hotel Ritz-Carlton, y prepara una lista de detalles adicionales que podran deleitar a cada husped. Los huspedes han respondido con intensidad a este servicio individualizado. Desde que inaugur el sistema del historial de los huspedes, Ritz-Carlton ha incrementado su retencin de clientes en un 23 por ciento. Un sorprendente 95 por ciento de los huspedes que abandonan el hotel reportan que su estancia ha sido una experiencia realmente memorable.
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Brodsky, tambin ha hecho sugerencias con respecto a los pasteles de boda, flores y otros detalles. Desde luego, BA recibe un beneficio: la aerolnea tambin organizar el viaje de 100 invitados del seor Stevens, quienes volarn desde Australia, Alemania, Estados Unidos y otros pases.
American Express: Conocida desde hace mucho tiempo por sus servicios de alta calidad, American Express celebr recientemente el quinto aniversario de su tarjeta ms selecta: la Tarjeta Centurion, mejor conocida como la tarjeta negra. La tarjeta tiene muchos privilegios, desde un agente de viajes personal hasta un escuadrn de ayudantes a su disposicin las 24 horas del da. Desea aquel bolso de Mombasa difcil de conseguir? Ellos localizarn alguno y lo enviarn a su suite del Four Seasons (una habitacin especial, cortesa de la Tarjeta Centurion). Asientos de primera clase en algunas aerolneas tambin forman parte del trato. Si el vuelo es a Europa, ellos incluso agregarn sin costo el prstamo de un telfono celular. En el caso de viajeros frecuentes, los beneficios de la Tarjeta Centurion incluso en ocasiones se pagan a s mismos como privilegios en viajes. Adems de mejores habitaciones en los hoteles Four Seasons y Ritz-Carlton, la tarjeta ofrece bonos de millas en Continental, Delta y USAirways, adems de la participacin en el nivel ms alto de los programas de huspedes frecuentes en el Hilton, Hyatt, InterContinental y Starwood. El plstico difcil de conseguir, con su elegante terminado mate, es codiciado entre los individuos que gastan mucho dinero. Sin embargo, el xito de la tarjeta proviene de su exclusividad. A pesar de que American Express no ha informado cuntas tarjetas estn en circulacin, los analistas estiman que apenas 5,000 personas en Estados Unidos la poseen (American Express dice que la tarjeta es slo por invitacin, pero niega el rumor de que la gente que llama para solicitarla sea rechazada de manera automtica). Aun cuando American Express se muestra reservada acerca de los requisitos, confirma
que existen tres bsicos: gastos anuales de $150,000 en otra tarjeta American Express, y una cuota anual de $2,500. Adems, no es perjudicial tener un saldo elevado en una cuenta manejada por un American Express Financial Planner. Byron Watson estaba tan desesperado por conseguir una Tarjeta Negra, que organiz a sus amigos para incrementar sus cuentas, de modo que pudiera conseguir la cantidad mnima de gastos. l simplemente pidi a la compaa que expidiera tarjetas adicionales de su cuenta Platinum, y luego las reparti. Pagu sus cuotas anuales, y recibieron los beneficios de tener la tarjeta Platinum, comenta Watson, un ejecutivo de Denver. Todos piensan que estoy loco. Sin embargo, funcion finalmente cubri los requisitos. Luego, tenemos a Richard Mannion de Swindon, Inglaterra. l descubri que el nombre www.amexcenturion.com. uk estaba disponible, y estableci un sitio Web ah y public todo lo que saba acerca de los requisitos para obtener la tarjeta. Richard afirm: Lo hice para molestarlos, porque me estaban evadiendo. Finalmente obtuvo una tarjeta Centurion, despus de armar un revuelo mientras trabajaba como consultor de una gran compaa de tecnologa. Ahora, su sitio encauza automticamente a la gente a la pgina oficial Amex Centurion. Sin embargo, an recibe por lo menos cinco correos electrnicos a la semana de personas que desean saber cmo lo logr. En ocasiones observo reacciones muy escandalosas cuando la uso, comenta el joven consultor. La gente piensa que la rob.
Fuentes: Los ejemplos se adaptaron de Ron Lieber, The Credit Card That You Cant Get-Invitation Only Black Card Offers Concierge, Hotel Suites; But is it Worth a $1,000 Fee? Wall Street Journal, 9 de abril de 2002, p. D1; Eleena de Lisser, How to Get an Airline to Wait for Your Plumber-In Battle for Biggest Spenders, British Airways, Sony Roll Out Hotel-Style Concierge Service, Wall Street Journal, 2 de julio de 2002, p. D1; y Lieber, The Black Card Gets a Challenger, Wall Street Journal, 6 de abril de 2004, p. D1.
Lder de mercado
Empresa en una industria que tiene la mayor participacin de mercado.
Es atractivo clasificar a las estrategias competitivas como disciplinas de valor, ya que definen a la estrategia de marketing en trminos de la bsqueda tenaz de la entrega de un valor superior para los clientes. Cada disciplina de valor define una forma especfica de establecer relaciones duraderas con los clientes.
Retadores de mercado
Empresa que no ocupa el primer lugar, pero que lucha con tenacidad por incrementar su participacin de mercado en una industria.
Posiciones competitivas
Las compaas que compiten en un mercado meta especfico, en cualquier momento, tienen objetivos y recursos diferentes. Algunas empresas son grandes y otras pequeas; algunas cuentan con muchos recursos y otras dependen de partidas presupuestales; algunas son antiguas y establecidas, otras son nuevas y frescas; algunas otras luchan por conseguir un rpido crecimiento de su participacin de mercado, otras buscan utilidades a largo plazo. Adems, las compaas ocupan distintas posiciones competitivas en el mercado meta. Ahora examinaremos las estrategias competitivas con base en los papeles que tienen las empresas en el mercado meta: lder, retador, seguidor o especialista en nichos. Suponga que una industria incluye a las compaas que se representan en la figura 17.3. El 40 por ciento del mercado est en manos del lder de mercado, la compaa con la mayor participacin de mercado. Otro 30 por ciento est en manos de los retadores de mercado, empresas que no ocupan el primer lugar, pero que luchan con tenacidad por incrementar su participacin de mercado. Otro 20 por ciento est en manos de los seguidores de mercado, empresas que no ocupan el primer lugar y que desean conservar su participacin sin hacer aspavientos. El 10 por ciento restante est en manos de los especialistas en nichos de mercado, compaas que atienden a pequeos segmentos que las otras compaas pasan por alto.
Seguidores de mercado
Compaa que no ocupa el primer lugar en una industria y que quiere conservar su participacin sin hacer aspavientos.
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Intimidad con el cliente: Ritz-Carlton crea experiencias individualizadas para mimar a sus clientes.
Especialistas en nichos de mercado

Empresa que atiende a pequeos segmentos que las otras compaas en una industria pasan por alto o ignoran.
La tabla 17.1 indica las estrategias de marketing especficas que estn disponibles para los lderes, los retadores, los seguidores y los especialistas en nichos de mercado.11 Sin embargo, recuerde que estas clasificaciones con frecuencia no se aplican a una compaa completa, sino nicamente a su posicin en una industria especfica. Las compaas grandes como IBM, Microsoft, Procter & Gamble o Disney pueden ser lderes de algunos mercados y especialistas en nichos en otros. Por ejemplo, Procter & Gamble es lder de muchos segmentos, como los detergentes para ropa y para trastes, paales desechables y champ. Sin embargo, es retador de Lever en los jabones para manos y de Kimberly Clark en los pauelos faciales. Este tipo de compaas suelen utilizar distintas estrategias para unidades de negocios o productos diferentes, dependiendo de la situacin competitiva de cada uno.
Estrategias del lder del mercado

La mayor parte de las industrias incluyen un lder de mercado reconocido. El lder tiene la mayor participacin de mercado y generalmente dirige a las otras compaas en los cambios de precio, la introduccin de nuevos productos, la cobertura de distribucin y los gastos de promocin. Hay lderes que tienen la admiracin y el respeto, y otros que no, pero en cualquiera de los dos casos, las dems empresas aceptan su dominio. Los competidores se enfocan en el lder como una compaa a vencer, imitar o evitar. Algunos de los lderes de mercado ms conocidos son Wal-Mart (ventas al detalle), General Motors (automviles), IBM (computadoras y servicios tecnolgicos de informacin), Caterpillar (equipo para remover tierra), Anheuser-Busch (cerveza), Coca-Cola (bebidas refrescantes), McDonalds (comida rpida), Nike (zapatos deportivos) y Gillette (mquinas y hojas para afeitar). La vida de un lder no es tan sencilla, ya que debe mantener una vigilancia constante. Otras compaas desafan constantemente sus fortalezas o tratan de aprovecharse de sus debilidades. El lder de mercado puede perder fcilmente una oportunidad en el mercado y bajar
FIGURA 17.3
Estructura hipottica de mercado.
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TABLA 17.1
Estrategias para los lderes, retadores, seguidores y especialistas en nichos de mercado.
Estrategias del lder de mercado

Ampliar el mercado total Proteger la participacin de mercado Ampliar la participacin de mercado
Estrategias del retador de mercado

Ataque frontal total Ataque indirecto
Estrategias del seguidor de mercado

Seguir de cerca Seguir a la distancia
Estrategias del especialista en nichos de mercado

Por cliente, mercado, calidad-precio, servicio Nicho mltiple
al segundo o tercer lugar. Es probable que surja un producto innovador y dae al lder (como sucedi cuando los telfonos digitales de Nokia y Ericsson arrebataron el liderazgo de los modelos analgicos de Motorola). Hay lderes que se vuelven arrogantes o complacientes y que juzgan errneamente a la competencia (como sucedi cuando Sears perdi el liderazgo ante Wal-Mart). O bien, hay lderes que se vuelven anticuados ante rivales nuevos y llenos de vida (como sucedi cuando Levis perdi su ventaja ante marcas ms modernas o a la moda como Gap, Tommy Hilfiger, DKNY o Guess). Para conservar el primer lugar, las compaas lderes tienen tres opciones. Primero, encontrar formas de ampliar la demanda total. Segundo, proteger su participacin actual de mercado por medio de buenas acciones defensivas y ofensivas. Tercero, tratar de ampliar su participacin de mercado an ms, aunque el tamao del mercado permanezca constante.
Ampliacin de la demanda total

La compaa lder normalmente gana la mayor parte cuando el mercado total se expande. Si las personas en general toman ms fotografas digitales en el mundo, Sony es quien gana ms porque vende la mayor parte de las cmaras digitales. Si Sony logra convencer a un mayor nmero de personas para que tomen fotografas digitales, o que las tomen con mayor frecuencia, o que tomen ms fotografas en cada ocasin, esto le beneficiara ms que a sus competidores. Los lderes de mercado pueden ampliarlo al atraer nuevos usuarios, idear nuevas aplicaciones y fomentar un mayor uso de sus productos. Generalmente encontrarn nuevos usuarios en muchos lugares. Por ejemplo, Revlon podra encontrar nuevos usuarios de perfumes en sus mercados actuales al convencer a las mujeres que no usan perfume de que lo prueben. Tambin podra encontrar usuarios en nuevos segmentos demogrficos, por ejemplo, si elabora fragancias para hombres. O bien, podra penetrar en nuevos segmentos geogrficos, si vendiera sus fragancias en otros pases. Los mercadlogos pueden ampliar los mercados al descubrir y promover nuevos usos para el producto. Por ejemplo, Intel invierte mucho dinero en el desarrollo de nuevas aplicaciones para las computadoras personales, las redes y las telecomunicaciones, lo que a la vez incrementa la demanda de microprocesadores. Con una participacin de mercado de los microprocesadores que rebasa el 80 por ciento, la compaa sabe que obtendr un gran porcentaje del nuevo negocio. Otro ejemplo de la expansin de nuevos usos es el bicarbonato de sodio Arm & Hammer, cuyas ventas se haban estancado despus de 125 aos. Entonces, la compaa descubri que los consumidores estaban utilizando el bicarbonato de sodio para eliminar los malos olores del refrigerador. La compaa lanz una fuerte campaa publicitaria enfocada en este uso, y convenci a los consumidores de la mitad de los hogares de varios pases de colocar una caja abierta de bicarbonato de sodio en su refrigerador, y de reemplazarla despus de algunos meses. En la actualidad, su sitio Web (www.armandhammer.com) recomienda nuevos usos (Soluciones para mi hogar, mi familia, mi cuerpo), que van desde la eliminacin de residuos de productos para arreglar el cabello y eliminar malos olores de depsitos de basura, cestos de ropa sucia, refrigeradores y contenedores de basura, hasta la creacin de un spa en su bao. Por ltimo, los lderes de mercado pueden estimular un mayor uso al convencer a la gente de que utilice el producto con mayor frecuencia o en una mayor cantidad en cada ocasin. Por ejemplo, Campbell invita a la gente a comer sopa ms a menudo al lanzar anuncios que incluyen nuevas recetas. Adems, ofrece un nmero telefnico sin costo (1-888-MM-MM-GOOD), atendido por representantes culinarios en vivo que ofrecen recetas de ltimo minuto para la comida. Adems, la seccin Campbells Kitchen del sitio Web de la compaa (www.campbellsoup.com) permite a sus visitantes buscar o intercambiar recetas, establecer su propio cuadro de recetas personales, e incluso inscribirse a un programa Meal Mail diario o semanal.
Proteccin de la participacin de mercado

Al tratar de ampliar el tamao total del mercado, la compaa lder tambin debe proteger su negocio actual de los ataques de los competidores. Coca-Cola tambin debe protegerse constantemente de Pepsi; Gillette de Bic; Wal-Mart de Target y McDonalds de Wendys.
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Creacin de nuevos usos: El sitio Web de Arm & Hammer incluye una gran cantidad de nuevos usos en la seccin Soluciones para mi hogar, mi familia, mi cuerpo.
Qu opciones tiene el lder de mercado para proteger su posicin? Primero, debe evitar o resolver debilidades que ofrezcan oportunidades a los competidores. Siempre debe cumplir su promesa de valor. Sus precios deben ser congruentes con el valor que los clientes atribuyen a la marca. Debe trabajar incansablemente para mantener relaciones firmes con clientes valiosos. El lder debera tapar los huecos para evitar que los competidores penetren. Sin embargo, la mejor defensa es una buena ofensiva, y la mejor respuesta es la innovacin continua. El lder se rehsa a sentirse complacido con la situacin actual y encabeza a la industria con respecto a nuevos productos, servicios al cliente, eficacia de la distribucin y disminucin de los costos. El lder contina incrementando su eficacia competitiva y el valor para los clientes. Cuando se siente atacado por los retadores, el lder de mercado reacciona de forma decisiva. Por ejemplo, considere la reaccin que tuvo Frito-Lay ante el desafo de un gran competidor: A principios de la dcada de 1990, Anheuser-Busch atac el liderazgo de Frito-Lay en el mercado de las botanas saladas. La gran cervecera haba observado que Frito-Lay, una divisin de PepsiCo, estaba distrada con su expansin en el rea de las galletas. Entonces, Anheuser-Busch empez a introducir su nueva marca Eagle de botanas saladas en los anaqueles de sus tiendas de cerveza tradicionales supermercados y tiendas de licores donde Frito-Lay era relativamente dbil. Frito-Lay reaccion sin misericordia. Primero, para estar en forma para la pelea, el lder de las botanas saladas disminuy el nmero de ofertas de su lnea de productos a la mitad no ms galletas e invirti en la calidad del producto, que en ese momento estaba por debajo de la de Eagle. Luego, Frito-Lay concentr su energa, por no mencionar a sus 10,000 conductores de ruta, en los pasillos de botanas saladas de Estados Unidos. Sus fuertes marcas y la enorme dimensin de Frito-Lay le dieron una clara ventaja econmica sobre Anheuser-Busch en el negocio de las botanas saladas. Armada con una oferta superior mejores botanas, mejor servicio y precios ms bajos Frito-Lay comenz a presionar sobre una de las fortalezas de Eagle: las papas fritas en los supermercados. Envi a sus vendedores a los supermercados, incluso algunos de ellos trabajaban tiempo completo en los supermercados ms grandes, para reabastecer continuamente los productos Frito-Lay. Cuando las cosas se calmaron en 1996, Anheuser-Bush ya haba cerrado su negocio de botanas Eagle. Al final, Frito-Lay incluso compr cuatro plantas de Eagle a precios muy atractivos.12 AMPLIACIN DE LA PARTICIPACIN DE MERCADO Los lderes de mercado tambin tienen la opcin de crecer aumentando ms su participacin de mercado. En muchos mercados, un pequeo incremento en la participacin implica un gran aumento en las ventas. Por ejemplo, en el mercado estadounidense de las cmaras digitales, un aumento del 1 por ciento en la participacin de mercado significa 60 millones de dlares; y en el mercado de las bebidas carbonatadas representa 640 millones de dlares!13 Los estudios han demostrado que, en promedio, la rentabilidad aumenta cuando se incrementa la participacin de mercado. Al conocer estos hallazgos, muchas compaas han buscado expandir su participacin de mercado para aumentar su rentabilidad. General Electric, por ejemplo, declar que desea ser por lo menos el nmero uno o el nmero dos en cada uno de sus mercados; de otro modo, preferira abandonarlos. GE se deshizo de sus negocios de compu-
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tadoras, aire acondicionado, pequeos electrodomsticos y televisores porque no alcanz el primer lugar en estas industrias. Sin embargo, algunos estudios revelan que muchas industrias incluyen una o pocas compaas grandes muy redituables, varias empresas redituables y ms enfocadas y una cantidad de compaas medianas con menores utilidades. Parece que la rentabilidad aumenta conforme un negocio gana una participacin relativa a sus competidores en el mercado que atiende. Por ejemplo, Lexus slo posee una pequea participacin del mercado total de automviles, pero obtiene sustanciosas utilidades porque es una compaa con elevada participacin en su segmento de automviles de lujo y alto rendimiento. Adems, la compaa ha logrado este alto nivel de participacin en el mercado que atiende porque realiza otras actividades de manera correcta, como producir alta calidad, brindar un buen servicio y forjar relaciones cercanas con los clientes. No obstante, las compaas no deben pensar que el hecho de ganar una mayor participacin de mercado mejorar la rentabilidad de manera automtica. Gran parte de esto depende de la estrategia que utilice para ganar una mayor participacin. Existen muchas compaas con una elevada participacin que son poco rentables, y muchas compaas con una baja participacin que son muy rentables. El costo de obtener una mayor participacin de mercado en ocasiones excede por mucho las utilidades. Una mayor participacin tiende a producir utilidades elevadas slo cuando los costos por unidad disminuyen con el aumento de la participacin, o cuando la compaa ofrece un producto de calidad superior y cobra un precio elevado que supera los costos de ofrecer una mayor calidad.
Estrategias de los retadores del mercado

Las compaas que ocupan el segundo o tercer lugar o menos en una industria en ocasiones son demasiado grandes, como Colgate, Ford, Target, Avis y Pepsi. Estas compaas que no ocupan el primer lugar pueden adoptar cualquiera de dos estrategias competitivas: desafiar al lder y a otros competidores en un intento agresivo por obtener una mayor participacin en el mercado (retadores de mercado), o bien, jugar al ritmo de los competidores y no hacer aspavientos (seguidores de mercado). Un retador de mercado primero debe definir a cules competidores desafiar y su objetivo estratgico. El retador podra atacar al lder del mercado, una estrategia muy riesgosa pero con el potencial de obtener una ganancia elevada. Su meta podra consistir en convertirse en el lder del mercado. Wal-Mart se inici como una empresa de nicho de mercado en ciudades pequeas del suroeste de Estados Unidos, creci rpidamente para desafiar a Sears, lder del mercado, y finalmente asumi el liderazgo del mercado, todo en menos de 25 aos. O bien, el objetivo del retador podra ser simplemente conseguir mayor participacin de mercado. Miller sabe que no tiene muchas probabilidades de derrocar a Anheuser-Busch en el mercado de la cerveza; sin embargo, recientemente lanz un desafo directo en contra de las marcas de Anheuser. Los anuncios de Miller Lite indicaban que la marca contena menos carbohidratos que Bud Light. Adems, los anuncios del presidente de las cervezas de Miller (Una mejor cerveza para un mejor maana) se burlaban del posicionamiento de Budweiser como el Rey de las cervezas. El desafo directo permiti que Miller ganara participacin de mercado en el corto plazo. Sin embargo, tambin se arriesg a provocar la ira de AnheuserBusch. De hecho, Anheuser rpidamente se desquit con anuncios de La reina de los carbohidratos y baj los precios de Bud Light en algunos mercados. Segn un analista de la industria, Anheuser-Busch habra golpeado a Miller si sta hubiera ido ms lejos.14 De manera alternativa, el retador podra evitar al lder y desafiar a compaas de sus mismas dimensiones o a compaas regionales y locales ms pequeas. Es probable que estas compaas ms pequeas tengan fondos insuficientes y no ofrezcan un buen servicio a sus clientes. Varias de las principales compaas cerveceras llegaron a su dimensin actual no por desafiar a sus competidores grandes, sino al engullir a sus pequeos competidores locales regionales. Si la compaa va tras de una pequea empresa local, su objetivo podra consistir en sacarla del mercado. El punto importante contina siendo el mismo: El retador debe elegir cuidadosamente a sus oponentes y tener un objetivo claramente definido y alcanzable. De qu manera el retador de mercado podra atacar mejor al competidor elegido y alcanzar sus objetivos estratgicos? El retador tiene la opcin de lanzar un ataque frontal completo, igualando el producto, la publicidad, el precio y la distribucin del competidor. Se trata de atacar las fortalezas del competidor en lugar de sus debilidades. El resultado depender de quin tiene la mayor fuerza y resistencia. Si el retador del mercado cuenta con menos recursos que el competidor, un ataque frontal tiene poco sentido. Por ejemplo, el fabricante de rastrillos que ocupa el segundo lugar en Brasil atac a Gillette, el lder del mercado. Se pregunt al atacante si ofreca a los consumidores un mejor rastrillo. No, fue la respuesta. Un precio ms bajo? No. Una campaa de publicidad inteligente? No. Mejores promociones comerciales? No. Entonces, cmo espera quitarle participacin de mercado a Gillette? Simple determinacin, fue la respuesta. Sobra decir que la ofensiva fracas. Incluso una enorme dimensin y una gran fortaleza resultan insuficientes para desafiar con xito a un competidor bien arraigado y con recursos. En lugar de emprender un desafo de frente, el retador tiene una segunda opcin: planear un ataque indirecto hacia las debilidades del competidor o hacia los vacos de la cobertura de
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Parte 4
Ampliacin del marketing mercado del competidor. Por ejemplo, Dell encontr un punto de apoyo en contra del gigante IBM en el mercado de las computadoras personales al vender directamente a los consumidores. Southwest Airlines desafo a American y a otras lneas areas grandes al atender al ignorado segmento de los trabajadores que viajan distancias cortas y sin lujos, en aeropuertos ms pequeos y apartados. Este tipo de desafos indirectos tienen sentido cuando la compaa cuenta con menos recursos que el competidor.
Estrategias de los seguidores de mercado

No todas las compaas que estn por debajo del primer lugar quieren desafiar al lder del mercado. El lder nunca toma a la ligera los desafos. Si el seuelo del retador consiste en precios ms bajos, un mejor servicio o productos con caractersticas adicionales, el lder podra igualarlo con rapidez para repeler el ataque. Probablemente el lder posee mayor poder de permanencia en una batalla total por los clientes. Por ejemplo, cuando Kmart lanz su renovada campaa especial de luz azul de precios bajos para desafiar los precios bajos diarios de Wal-Mart, esta ltima no tuvo problemas para eludir el desafo de Kmart y dejarla peor que antes de su intento. Por eso es que muchas compaas prefieren seguir al lder en lugar de desafiarlo. De forma similar, despus de aos de desafiar a Procter & Gamble sin xito en el mercado estadounidense de detergentes para ropa, Unilever decidi recientemente tirar la toalla y convertirse en seguidor. P&G, que tiene una participacin de mercado del 57 por ciento, a diferencia de Unilever que tiene el 17 por ciento, ha superado a sus competidores en todos los frentes. Por ejemplo, la empresa gasta ms de $75 millones al ao slo en la publicidad de Tide, y ha vencido a sus competidores con un flujo incesante de productos nuevos y mejorados. Unilever redujo los precios y las promociones de sus detergentes para concentrarse en las utilidades ms que en la participacin de mercado.15 Un seguidor puede obtener muchas ventajas. El lder del mercado a menudo cubre los enormes gastos de desarrollar nuevos productos y mercados, de expandir la distribucin y de educar al mercado. En contraste, el seguidor del mercado aprende de la experiencia del lder y podr copiar o mejorar los productos y programas del lder generalmente con una inversin mucho menor. A pesar de que es muy probable que el seguidor no logre superar al lder, a menudo resultar igual de redituable. Seguir no es lo mismo que ser pasivo o ser una copia al carbn del lder. Un seguidor de mercado debe saber cmo mantener a sus clientes actuales y obtener una participacin justa de los nuevos. Debe encontrar el equilibrio correcto entre seguir al lder del mercado lo suficientemente cerca para ganar clientes, pero con la distancia suficiente para evitar las represalias. Cada seguidor procura brindar ventajas distintivas a su mercado meta en rubros como ubicacin, servicios, financiamiento. Con frecuencia, el seguidor es blanco importante de ataques por parte de los retadores. As que el seguidor de mercado debe mantener sus costos de produccin bajos y su calidad de producto y servicio altos. Adems, debe penetrar en nuevos mercados conforme stos se abran.
Estrategias de los especialistas en nichos de mercado

Casi todas las industrias incluyen compaas que se especializan en dar servicio a nichos de mercado. En lugar de aspirar al mercado completo, o incluso a segmentos grandes, estas empresas se dirigen a subsegmentos. Las compaas de nicho suelen ser ms pequeas y con recursos limitados. Sin embargo, es frecuente que las divisiones ms pequeas de compaas grandes tambin sigan estrategias de nicho. Hay compaas con participaciones pequeas del mercado total que son muy exitosas y redituables a travs de estrategias de nicho inteligentes. Por ejemplo, el nicho de productos personales naturales Burts Bees es minsculo si se compara con megacompetidores de cosmticos como Este Lauder o LOreal, pero su negocio es redituable y est creciendo (vase Marketing real 17.2). Por qu los nichos son redituables? La principal razn es que las empresas de nicho de mercado terminan por conocer tan bien al grupo de clientes meta, que cubren sus necesidades mejor que otras compaas que venden casualmente a este nicho. Como resultado, la compaa cobra un sobreprecio sustancial sobre los costos puesto que ofrece un valor agregado. Mientras que el comerciante masivo logra un alto volumen, la compaa de nicho consigue altos mrgenes. Las compaas de nicho tratan de encontrar uno o ms nichos de mercado que sean seguros y redituables. Un nicho de mercado ideal es lo suficientemente grande para ser redituable y tiene, adems, un potencial de crecimiento; es aquel que la empresa puede atender de manera eficaz; y tal vez lo ms importante, los grandes competidores no se interesan mucho por ese nicho. Adems, la compaa tiene la capacidad de desarrollar las habilidades y la buena voluntad de los clientes para defenderse en contra de un competidor grande conforme el nicho crece y se vuelve ms atractivo. He aqu un ejemplo de un nicho redituable: Logitech se ha convertido en un caso de xito mundial de 1,300 millones de dlares al enfocarse en dispositivos de interfase humana mouses de computadora, controladores de juegos, teclados, cmaras de video para PC y otros. La compaa fabrica cualquier variante imaginable de mouses de computadora. Con el paso de los aos,

Nicho de mercado redituable: La inventiva de Logitech ha sido tan exitosa, que la empresa ahora domina el mercado mundial de mouses, donde Microsoft ocupa el segundo lugar.
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Logitech ha inundado al mundo con ms de 500 millones de mouses de computadora de todos tipos: para personas diestras y zurdas, inalmbricos, para viaje, de tamao miniatura, en forma de ratones reales para nios y de tercera dimensin que permiten que parezca que el usuario se mueve detrs de los objetos en la pantalla. La inventiva de Logitech ha sido tan exitosa, que la empresa domina el mercado mundial de mouses, donde Micrososft ocupa el segundo lugar. El nicho de mercado ha sido muy bueno para Logitech; sus ventas y utilidades se han ms que duplicado tan slo en los ltimos cuatro aos.16 La idea fundamental del nicho de mercado es la especializacin. Una empresa de nicho de mercado se puede especializar en varias lneas de mercado, clientes, productos o mezcla de marketing. Por ejemplo, cuando un bufete de abogados se enfoca en los mercados de derecho criminal, civil o mercantil, se especializa en atender a un tipo de usuario final. Tambin es posible que la empresa de nicho se especialice en dar servicio a un grupo de clientes de tamao especfico. Muchas compaas de nicho se especializan en brindar servicio a clientes pequeos y medianos que las empresas grandes descuidan. Algunas compaas de nicho se enfocan en unos o pocos clientes especficos y venden toda su produccin a una sola empresa, como a Wal-Mart o General Motors. Incluso otras compaas de nicho se especializan en un mercado geogrfico y nicamente venden en cierto lugar, regin o rea del mundo. Las compaas de nicho por calidad y precio operan en el extremo bajo o alto del mercado. Por ejemplo, Hewlett-Packard se especializa en el mercado de las calculadoras manuales de alta calidad y precio elevado. Por ltimo, las empresas de nichos de servicio ofrecen servicios que otras compaas no otorgan. Un ejemplo es el banco que recibe solicitudes de prstamos por telfono y entrega el dinero en las manos del cliente. Atender un nicho de mercado implica algunos riesgos importantes. Por ejemplo, tal vez el nicho de mercado se agote o crezca a tal punto que atraiga a competidores ms grandes. Es por esto que muchas compaas usan los nichos mltiples. Al desarrollar dos o ms nichos, una compaa aumenta sus posibilidades de supervivencia. Incluso algunas compaas grandes prefieren una estrategia de nichos mltiples para atender al mercado total. Por ejemplo, Alberto Culver es una compaa de $3 mil millones que ha utilizado una estrategia de nichos mltiples para crecer de manera redituable sin provocar la ira de algn lder de mercado. La compaa, que muchos conocen principalmente por sus productos Alberto VO5 para el cabello, ha enfocado su labor de marketing en adquirir un grupo de marcas de nicho ms pequeas. La empresa utiliza nichos de mercado para sus productos de cuidado personal, para el cabello y para la piel (Alberto VO5, St. Ives, TRESemme y aerosol para el cabello de los hombres Consort),
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Marketing real 17.2

Burts Bees: Esta compaa de nicho est zumbando
Cundo un apicultor barbado es el smbolo de la imagen perfecta para una lnea de cosmticos para dama? Cuando se trata de una pequea compaa de nicho de mercado llamada Burts Bees. Esta empresa se dirige a un reducido segmento de consumidores que buscan una alternativa a las promesas de una imagen deslumbrante que hacen los grandes fabricantes de cosmticos. La compaa es pequea, con slo $50 millones en ventas, pero la frmula de su negocio productos naturales que no daan el ambiente para gente natural es exitosa, y el negocio est zumbando. Burts Bees se inici en 1984 en Maine, cuando la cofundadora Roxanne Quimby conoci al apicultor solitario Burt Schavitz, y empezaron a fabricar ungento para los labios y velas con su cera de abeja (en el empaque aparece la imagen de Burt). Al principio, Burts Bees era una empresa muy pequea. La primera ubicacin de la compaa, una vieja escuela arrendada, alojaba a los dos cofundadores y una estufa de madera con cuerpo de perol, una lmpara de quroseno y las 30 colmenas de Burt. Durante cinco aos, Quimby y Shavitz ofrecieron sus escasos productos en ferias artesanales locales, conduciendo una vieja camioneta de ida y vuelta todos los das para evitar el costo de los moteles. A partir de este sencillo inicio, Burts Bee empez a crecer. En 1990, los cofundadores invirtieron sus recursos y gastaron la extravagante cantidad de $3000 en un local en la Feria Internacional de Regalos de Nueva York. se fue el momento decisivo: una mayor exposicin atrajo mayores ventas, y las ventas mayores le dieron a la compaa los recursos para crecer y diversificar su lnea de productos. Ahora, con el uso de cera de abeja, aceite de nuez y otros ingredientes naturales, Burts Bee elabora unos 150 productos para el cuidado personal, incluyendo artculos similares al Beeswax Lip Balm (el mejor blsamo del mundo para los labios!), Milk & Honey Body Lotion, Beeswax & Banana Hand Crme, Apricot Baby Oil, Peppermint Breath Drops, Lemon Butter Cuticle Crme y Beeswax Moisturizing Crme. Cmo puede el pequeo Burts Bees sobrevivir en un mundo dominado por megacorporaciones de cosmticos, con sus cientos de millones de dlares en marketing? A diferencia de sus competidores gigantes, Burts Bees est firmemente concentrado en el nicho de las personas que gustan de los productos naturales. Al igual que la mayora de las compaas de nicho exitosas, Burts Bees prospera al brindar servicio a un mercado pequeo y enfoca-
Nichos de mercado: Burts Bees se dirige a un segmento reducido de consumidores de productos naturales para el cuidado personal, que buscan una alternativa a las promesas de una imagen deslumbrante que hacen los grandes fabricantes de cosmticos.
condimentos y endulzantes (Molly McButter, Mrs. Dash, SugarTwin) y productos para el hogar (Static Guard para evitar la esttica). La mayora de sus marcas ocupan el primer lugar en sus nichos. El director general, Howard Bernick, explica la filosofa de Alberto Culver de la siguiente forma: Sabemos quines somos y, quizs lo ms importante, sabemos lo que no somos. Sabemos que si tratamos de atacar a Procter, ste nos dar directo en la cara.17
Balanceo de orientaciones hacia clientes y competidores

Compaa centrada en los competidores
Compaa cuyas acciones se basan principalmente en las acciones y reacciones de los competidores. Ya sea que se trate de una compaa lder, retadora, seguidora o especialista en nichos de mercado, sta siempre debe vigilar de cerca a sus competidores y encontrar la estrategia de marketing competitiva que la posicione de la manera ms eficaz. Adems, debe adaptar continuamente sus estrategias al cambiante entorno competitivo. Ahora surge esta pregunta: Es probable que la compaa gaste demasiado tiempo y energa en rastrear a los competidores, perjudicando su orientacin hacia los clientes? La respuesta es s! Una compaa que se centra demasiado en sus competidores pierde su enfoque, an ms importante, de mantener relaciones redituables con los clientes.
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do en el que los grandes competidores no estn interesados o no pueden atender bien. El uso de la imagen de Burt como un apicultor agreste hace burla del estilo corporativo que los clientes de Burts desprecian. Adems, los modelos de Burts Bees (una de ellas es gerente de un restaurante, de 38 aos de edad y originaria de Maine) parecen ms amantes del yoga y del yogurt que de aparecer tomadas del brazo de un conquistador millonario. Creo que Burts Bees es para todos, afirma Quimby, uno no necesita ser sofisticado para usar sus productos, aunque muchos de nuestros clientes lo son. En tanto que las grandes compaas de cosmticos anuncian ingredientes como los cidos alfa-hidroxy y su batalla cientfica en contra del envejecimiento, Burts anuncia remedios naturales como la mantequilla de aguacate y los ctricos como una forma ms suave para lograr una belleza sin edad. Y mientras que los productos naturales de la mayor parte de los competidores contienen slo pequeas cantidades de un ingrediente natural, los productos de Burts son naturales casi por completo. Adems, Burts describe el porcentaje de ingredientes naturales que tiene cada producto. Por ejemplo, Baby Bee Dusting Powder es una mezcla 99.63 por ciento natural de fcula de maz, bicarbonato de sodio, arcilla rosada francesa, bentonita (arcilla natural), capullos de rosa en polvo, mirra en polvo, corteza resbaladiza de olmo en polvo y fragancia. Al igual que sus ingredientes cuidadosamente seleccionados, la mezcla de marketing de Burts Bee incluye canales de distribucin cuidadosamente seleccionados. Para ser autntica con su nicho, la compaa ha evitado los mostradores con cosmticos deslumbrantes de las grandes tiendas departamentales. En lugar de ello, Burts ha concentrado la venta de sus productos a travs de boutiques y tiendas de alimentos naturales que sirven a su nicho, y tambin por medio de su sitio Web. La empresa mantiene estos canales con un esfuerzo de marketing modesto y enfocado. Realizamos una gran cantidad de marketing a nivel popular, como [entregar muestras], afirma Quimby. Una vez que la gente prueba uno de nuestros productos, se da cuenta de que es mejor. Esta creacin de demanda produce espacio de anaquel, que apoya el crecimiento de Burts Bee. Y Burts Bee est creciendo. A pesar de que an es un minsculo jugador si se le compara con los gigantes de la industria, la com-
paa ha tenido un crecimiento vertiginoso. El ao pasado las ventas aumentaron a $50 millones, un incremento de casi cuatro veces slo en los ltimos tres aos. Tal vez esto no sea mucho para competidores como Este Lauder o Procter & Gamble, que acumulan miles de millones de dlares en ventas de cosmticos cada ao. Sin embargo, se trata de un negocio redituable para un nicho de mercado como el de BurtS Bees. Este xito ha sido atractivo para los inversionistas, y ha significado un importante rendimiento para la cofundadora Quimby, quien le compr su parte a Burt Shavitz en 1999. Recientemente, Quimby vendi el 80 por ciento de Burts Bees a AEA Investors por $179 millones. AEA desea darle a la marca una apariencia de mercado masivo, con la esperanza de aumentar las ventas a ms de $500 millones en menos de cinco aos. Tal vez funcione. Burts Bees ha hecho un trabajo grandioso [en su nicho de productos naturales] al crear una marca en la que los clientes confan, afirma un experto en la industria de la salud y el bienestar. Ellos tienen esa imagen popular y con sentido que creo que combinar bien con los consumidores en las tiendas convencionales. No obstante, el hecho de ser pequeo y parecer pequeo tambin ha sido til para Burts Bee. El xito anterior provino de atender a un mercado bien definido y enfocado de una forma especial. Crecer demasiado y con demasiada rapidez podra cambiar todo esto. Al ampliar su mercado, la compaa debe continuar siendo autntica con respecto a sus races de nicho. Si Burts Bee no logra cuidar su propia naturaleza, podra perder su xito.
Fuentes: Las citas y otra informacin se obtuvieron de Vicky Lee Parker, Buyers Arent Swarming, News & Observer, 26 de agosto de 2003, pp. 1D, 2D; Natural Body-care Products and Their Down-home Grassroots Founders, In Business, enero/febrero de 2003, p. 9; Kim Nilsen, $500M Bees-ness? Triangle Business Journal, 26 de septiembre de 2003; The Buzz on Burts Bees, Business Week Online, 1 de mayo de 2002, obtenido de www.burtsbees.com; Loch Adamson, Roxanne Quimby for Governor, Fast Company, diciembre de 2003, p. 112; In Depth: Largest Triangle Deals of 2003, Triangle Business Journal, 6 de febrero de 2004; e informacin obtenida de www.nurstbees.com, diciembre de 2004.
Compaa centrada en los clientes

Compaa que se concentra en los clientes al disear sus estrategias de marketing y que procura entregar un valor superior a sus clientes meta.
Compaas centradas en el mercado

Compaa que presta una atencin equilibrada tanto a los clientes como a los competidores al disear sus estrategias de marketing.
Una compaa centrada en los competidores dedica la mayor parte de su tiempo a vigilar los movimientos y la participacin de mercado de sus competidores, y a tratar de idear estrategias para enfrentarlos. Este enfoque tiene algunas ventajas y ciertas desventajas. En el aspecto positivo, la compaa desarrolla una orientacin hacia la pelea, observa las debilidades de su propia posicin y busca las debilidades de sus competidores. En el aspecto negativo, la compaa se vuelve demasiado reactiva. En lugar de llevar a cabo su estrategia para las relaciones con sus propios clientes, basa sus movimientos en las acciones de los competidores. Como resultado, termina simplemente por igualar o ampliar prcticas industriales en lugar de buscar formas innovadoras para crear ms valor para los clientes. En contraste, una compaa centrada en los clientes se enfoca ms en estos ltimos al disear sus estrategias. Como es evidente, la compaa centrada en los clientes se encuentra en una mejor posicin para identificar nuevas oportunidades y planear estrategias congruentes a largo plazo. Al observar la evolucin de las necesidades de los clientes, est en condiciones de decidir cules grupos de clientes y cules necesidades emergentes son los ms importantes y que debe atender. Luego, podr concentrar sus recursos en entregar un valor superior a los clientes meta. En la prctica, las empresas actuales deben ser compaas centradas en el mercado, que vigilan tanto a sus clientes como a sus competidores. Sin embargo, no deben permitir que el hecho de vigilar a los competidores las distraiga de su enfoque en los clientes. La figura 17.4 muestra que las compaas han pasado por cuatro orientaciones en el transcurso de los aos. En la primera etapa, estaban orientadas hacia el producto y prestaban
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FIGURA 17.4
Evolucin de la orientacin de las compaas.
poca atencin a los clientes y a los competidores. En la segunda etapa, se orientaron hacia los clientes y empezaron a brindarles atencin. En la tercera etapa, cuando empezaron a interesarse en sus competidores, adquirieron una orientacin hacia la competencia. En la actualidad, las compaas necesitan orientarse hacia el mercado, prestando una atencin balanceada tanto a los clientes como a los competidores. En lugar de vigilar simplemente a los competidores y tratar de superarlos en las formas actuales de hacer negocios, necesitan vigilar a los clientes y encontrar formas innovadoras de establecer relaciones redituables con ellos y entregarles ms valor que los competidores.
> Repaso de conceptos <

En la actualidad las compaas enfrentan ms competencia que nunca. El hecho de entender a los clientes es un primer paso importante para desarrollar relaciones firmes con ellos, pero no es suficiente. Para lograr una ventaja competitiva, las compaas deben utilizar ese entendimiento para disear ofertas de mercado que entreguen ms valor que las ofertas de competidores que buscan atraer a los mismos clientes. En este captulo estudiamos la forma en que las compaas analizan a sus competidores y disean estrategias de marketing competitivas y eficaces. 1. Analice la necesidad de entender a los competidores as como a los clientes por medio del anlisis de competidores. Para preparar una estrategia de marketing eficaz, una compaa debe tomar en cuenta a sus competidores y a sus clientes. La construccin de relaciones redituables con estos ltimos implica satisfacer las necesidades de los clientes meta mejor que los competidores. Una compaa debe analizar continuamente a sus competidores y desarrollar estrategias de marketing competitivas que la posicionen de manera eficaz contra sus competidores, y que le proporcionen la ventaja competitiva ms firme posible. El anlisis de competidores implica identificar primero a los principales competidores de la compaa por medio de un anlisis basado en la industria y en el mercado. Luego, la compaa rene informacin acerca de los objetivos, estrategias, fortalezas, debilidades y patrones de reaccin de los competidores. Con esta informacin podr decidir a cules competidores atacar o evitar. La informacin de inteligencia competitiva debe recopilarse, interpretarse y distribuirse de manera continua. Los gerentes de marketing de las empresas deben ser capaces de obtener informacin completa y confiable sobre cualquier competidor que afecte sus decisiones. 2. Explique los fundamentos de las estrategias competitivas de marketing, que se basan en la creacin de valor para los clientes. La estrategia de marketing competitiva ms congruente depende de la industria a la que pertenece la compaa, y de si sta es lder, retadora, seguidora o especialista en nichos de mercado. Un lder de mercado debe planear estrategias para ampliar el mercado total, proteger y expandir su participacin en ese mercado. Un retador de mercado es una compaa que trata de expandir de forma agresiva su participacin de mercado al atacar al lder, a otras compaas que no ocupan el primer lugar, o a empresas ms pequeas en la industria. Un retador tiene a su disposicin una variedad de estrategias de ataque directo o indirecto. Un seguidor de mercado es una compaa que no ocupa el primer lugar y que decide no hacer aspavientos, generalmente ante el temor de perder ms de lo que podra ganar. Sin embargo, el seguidor posee una estrategia y busca utilizar sus habilidades especficas para aumentar su mercado. Algunos seguidores disfrutan de una tasa de rendimiento ms alta que los lderes de su industria. Un especialista en nichos de mercado es una compaa ms pequea que no suele atraer la atencin de las empresas grandes. Las compaas de nicho de mercado a menudo se vuelven especialistas en algn uso final, en un tamao de clientes, en un cliente especfico, rea geogrfica o servicio. 3. Ilustre la necesidad de equilibrar las orientaciones hacia los clientes y hacia los competidores para que una organizacin est verdaderamente centrada en el mercado. En los mercados de hoy es importante que las compaas tengan una orientacin competitiva, pero sin exagerar su enfoque en los competidores. Las compaas son ms vulnerables ante las necesidades emergentes de los consumidores y los nuevos competidores que ante los competidores existentes. Las compaas orientadas hacia el mercado, que equilibran la atencin que prestan a los consumidores y a los competidores, practican una verdadera orientacin hacia el mercado.
> Trminos clave <

Anlisis de competidores 531 Anlisis del valor para el cliente 535 Benchmarking 535 Compaas centradas en el mercado 549 Compaa centrada en los clientes 549 Compaa centrada en los competidores 548 Especialistas en nichos de mercado 542 Estrategias de marketing competitivas 531 Grupo estratgico 533 Lder de mercado 541 Retadores de mercado 541 Seguidores de mercado 541 Ventaja competitiva 531
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> Anlisis de conceptos <

1. El primer paso para lograr una ventaja competitiva consiste en identificar a la competencia. Prepare una lista de competidores de restaurantes de servicio rpido (es decir, comida informal rpida y comida rpida) cercanos a su universidad. Haga dos columnas, una para los competidores al nivel de la industria y otra para los competidores al nivel del mercado. 2. En el captulo definimos a los buenos y a los malos competidores. Desde el punto de vista de Kmart, identifique buenos y malos competidores en la industria de las tiendas de descuento al detalle. 3. Compare las dos clasificaciones de estrategias competitivas (las estrategias competitivas de posicionamiento de Porter y las disciplinas de valor de Treacy y Wiersema) que se presentan en el texto. Son ms similares que diferentes? 4. Si los sistemas de inteligencia competitiva son tan importantes, entonces por qu un nmero tan reducido de compaas pequeas los usan? 5. Cules son las ventajas y desventajas de una estrategia competitiva de nicho de mercado? 6. Por qu es importante para una compaa mantener un equilibrio entre las orientaciones hacia los consumidores y hacia los competidores?
> Aplicacin de conceptos <

1. Utilice la siguiente tabla del anlisis del valor para el cliente e interprete los hallazgos desde la perspectiva de la compaa A. TECLADO DE COMPUTADORA PORTTIL Calificacin de la compaa (1Bajo a 10Alto) Atributo del teclado Viajes Retroalimentacin tctil Audibilidad Fuerza de activacin Sensacin Durabilidad Costo Valor que el cliente da al tributo 10% 10% 5% 10% 20% 15% 30% A 5 4 5 6 6 8 7 B 6 6 8 7 6 5 5 C 4 8 3 5 7 5 6 D 6 4 7 7 5 5 4 2. Tiffany & Co. es una compaa de perfil elevado en el mercado de joyera de lujo al detalle. Visite www.tiffany.com/about/timeline.asp? y revise la descripcin histrica cronolgica de eventos importantes. Cul es la estrategia de marketing competitiva de Tiffany & Co.? Explique su respuesta. 3. Suponga que su compaa es el lder de costos generales de la fabricacin de unidades de disco duro para PC, ya que captura el 45 por ciento de la participacin de mercado. En un grupo, prepare una serie de recomendaciones diseadas para mantener su posicin de liderazgo de mercado.
> Enfoque en la tecnologa <

Para el siguiente trabajo de inteligencia competitiva, deber ponerse en contacto con James Bond o con el equipo de la Ley y el Orden? Con ninguno de los dos. Usted puede comunicarse con Cipher Systems. La compaa suburbana de Washington D. C. ofrece una variedad de productos, que incluyen Knowledge.Works, un sistema de base de datos de inteligencia competitiva. Visite www.cipher-sys.com/products. asp y descargue el archivo Cipher Products.pdf que est en la parte baja de la pgina. Lea la hoja de datos de Knowledge.Works. Si usted est realmente interesado en saber cmo funciona el sistema Cipher, visite www.cipher-sys.com/index.asp, haga clic en auto summarize any text here, y siga las instrucciones. Despus, responda las siguientes preguntas. 1. Qu actividades de inteligencia competitiva podra una compaa desempear mejor con la ayuda de esta tecnologa? Existen limitaciones? Explique sus respuestas. 2. Las compaas actan de forma tica cuando emplean estos sistemas? 3. Qu opina usted acerca de estos sistemas de inteligencia competitiva?
> Enfoque en la tica <

La recoleccin de inteligencia competitiva podra tener consecuencias desastrosas si se hace de forma ilegal. La Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP), fundada en 1986, es una organizacin sin fines de lucro dedicada a la capacitacin y mejoramiento de las habilidades de recoleccin de inteligencia de negocios, que ayuda a las organizaciones a lograr y mantener una ventaja competitiva. En el sitio de la SCIP (www.scip.org/index.asp) existe una referencia a los siguientes Diez mandamientos de la recoleccin legal y tica de inteligencia, que redact Leonard Fuld, fundador de la Fuld-Gilad-Herring Academy of Competitive Intelligence. Lea los diez mandamientos y responda las preguntas. No mentirs cuando te representes a ti mismo. Cumplirs los lineamientos legales de la compaa, tal como el departamento legal lo haya establecido. No grabars una conversacin. No cometers soborno. No instalars aparatos para escuchar a escondidas. No confundirs deliberadamente a nadie en una entrevista.
1. 2. 3. 4.
Nunca obtendrs informacin de precios de tu competidor, ni se la dars. No intercambiars informacin errnea. No robars un secreto comercial (ni robars empleados con la esperanza de conocer un secreto comercial). No presionars deliberadamente a alguien para obtener informacin, si esto pone en riesgo el empleo o la reputacin de la persona. Son apropiados los diez mandamientos? Son realistas? Cree usted que la mayora de las compaas cumplen los 10 mandamientos? Cules son las ventajas y las desventajas para una compaa si cumple los 10 mandamientos? Buscar informacin en la basura pasa la prueba de los 10 mandamientos? Explique su respuesta.
Fuentes: Visite www.scip.org/index.asp; y www.academyci.com/ HomePage.html.
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Parte 4
Caso empresarial
Amazon.com: Evolucin estratgico
EL INICIO DE LOS TIEMPOS
En un principio exista Internet. A mediados de los noventa, empresarios visionarios se percataron del nacimiento de un mercado completamente nuevo el mercado en lnea. Ellos crean que Internet dara a los clientes de los negocios la oportunidad de buscar, encontrar y adquirir bienes y servicios en lnea. Las compras por Internet les brindaran a los compradores una mayor posibilidad de seleccin y comodidad. Adems, puesto que las compaas basadas en Internet no contaran con las tiendas tradicionales, podran traducir esos ahorros en forma de precios bajos. Jeff Bezos fue uno de esos visionarios. Con ttulos en ingeniera electrnica y ciencias computacionales obtenidos en Princeton, el hombre inteligente de 28 aos de Wall Street comenz a buscar posibilidades de negocios basados en Internet. Despus de muchas investigaciones, Bezos se decidi por los libros. Su estrategia era sencilla creara una librera virtual, es decir, una librera sin una tienda. An ms, no habra libros! Bezos vislumbr un negocio basado en Internet que en esencia sera un centro de informacin. La compaa creara un sitio Web en el que los consumidores podran buscar y comprar libros. Luego, Bezos transferira los pedidos de libros a mayoristas independientes que tendran el libro en su almacn o la capacidad de conseguirlo. Entonces, los vendedores de libros empacaran y enviaran el pedido al cliente, y la compaa de Bezos ganara dinero por la diferencia entre el precio al detalle que cobrara a los clientes y el precio al mayoreo que el vendedor de libros le cobrara a l, y tal vez por el envo. En julio de 1995, Bezos estuvo presente durante el nacimiento de su beb, al que llam Amazon.com, un ro de libros. as descubrieron que muchos consumidores se mostraban renuentes a hacer pedidos o a dar el nmero de su tarjeta de crdito en lnea. Algunos clientes todava deseaban tener la posibilidad de ver, tocar y probar algunos artculos antes de comprarlos. Otros queran la experiencia de entrar a una tienda y dejar que los empleados los mimaran. Algunas compaas en lnea descubrieron que los costos de envo se coman sus utilidades.
ENCONTRAR UNA SOLUCIN

Al igual que los dems, Bezos y Amazon.com aprendieron muchas cosas. Aprendieron el valor de navegar con facilidad en un sitio Web y la importancia de procedimientos convenientes de compra y pago usando el carrito. Sin embargo, se dieron cuenta de que, aun cuando el hecho de que no poseer fsicamente el inventario de libros implicaba un ahorro, tambin significaba que no podan garantizar el momento de entrega a los clientes o asegurar el cumplimiento correcto de los pedidos. La satisfaccin de los clientes se vio afectada. De esta manera, Amazon, a diferencia de otros pioneros de sitios Web, hizo un cambio fundamental en su estrategia: empez a construir almacenes masivos para almacenar y administrar su propio inventario de libros y CD. Tambin coloc sistemas para garantizar el momento de las entregas y para asegurarse de cumplir correctamente los pedidos. Esto le permiti a Amazon.com controlar sus transacciones de principio a fin. Sin embargo, los almacenes, el inventario y el personal exigan una infraestructura elevada y costos fijos que Amazon.com necesitaba cubrir. Como dudaba si podra cubrir estos costos nicamente a partir de la venta de libros y CD, especialmente con la creciente competencia de otros vendedores de libros en lnea, decidi ampliar su surtido de productos y ofrecer envos gratuitos en pedidos mayores de $49, para impulsar las ventas. No obstante, el incremento en el surtido de productos trajo nuevos problemas. A pesar de que Amazon.com saba cmo operar un negocio en lnea, no entenda los detalles de categoras especficas de productos, como los juguetes. As, en el 2000 formaliz un acuerdo con Toys R Us, donde se estableca que esa compaa sera el proveedor exclusivo de los juguetes que venda en su sitio Web. Este acuerdo tena la ventaja de que Toys R Us se ocupara de determinar qu juguetes comprar y cundo comprarlos, mientras que Amazon.com manejara el sitio Web de Toys R Us, que el vendedor de juguetes haba tratado de manejar por s mismo. Esto condujo a Amazon.com a desarrollar dos programas nuevos. Primero, Merchants@Amazon permite que los detallistas establecidos que buscan mayores ventas, como Gap o
PROBLEMAS DURANTE EL CRECIMIENTO

Sin embargo, lo que sigui no slo es historia. Millones de inversionistas inyectaron miles de millones de dlares a negocios nacientes en Internet, como Amazon. Embriagados por la lgica del comercio electrnico y el atractivo de enormes utilidades, miles de empresarios tomaron el dinero de inversionistas y lanzaron negocios en lnea que ofrecan todo tipo de productos, desde alimentos para mascotas y abarrotes hasta diamantes. Al principio todo funcion bien. Pronto, ms de 20 pioneros de la Web comenzaron a amasar fortunas de millones de dlares de la noche a la maana, o incluso de miles de millones, con base en la promesa de ganancias futuras. Amazon.com sali al pblico en 1997. En 1999, su valor en la bolsa ascenda a ms de $100 la accin, y la revista Time coron a Jeff Bezos como su hombre del ao. Luego, la burbuja de Internet estall cuando la realidad del mercado perfor la ilusin de las utilidades. Las compa-
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Nordstrom, tengan acceso a los clientes de Amazon.com. El detallista es el vendedor del registro y se encarga del cumplimiento de los pedidos, y Amazon.com gana una comisin por cada venta. Segundo, Merchant.com permite que un detallista, como Target, controle la apariencia y ambiente de su sitio Web, y al mismo tiempo permite que Amazon.com maneje los servicios tecnolgicos, el llenado de los pedidos y los servicios al cliente. Amazon.com materializ las posibilidades de estos acuerdos y lanz la operacin de Amazon Web Services (AWS). AWS sirve para que cualquier vendedor calificado cree sus propias aplicaciones en Internet y utilice la base de datos de Amazon.com, que cobra un 15 por ciento de comisin sobre las ventas de los comerciantes de AWS. Amazon.com tambin puso en marcha una subsidiaria de Amazon Services que vende un producto de comercio electrnico subcontratado y listo que incorpora las caractersticas y la tecnologa de Amazon.com para comprar, y que ayuda a pequeos negocios a lanzar sus plataformas de comercio electrnico, que Amazon.com se encarga de operar por una comisin del 10 por ciento o ms de las ventas. Durante este periodo, Amazon.com permaneci fiel a su filosofa de empezar con el cliente y trabajar hacia atrs. La compaa se dio cuenta de que algunos de sus clientes buscaban productos usados y no nuevos. De este modo, permiti que los individuos pusieran en venta bienes usados en su sitio Web. As, si usted visita Amazon.com para buscar un libro especfico, encontrar el precio de un ejemplar nuevo, pero tal vez tambin encuentre a otros vendedores que ofrecen ejemplares usados. Al hacer clic en cada vendedor, usted conocer el precio del vendedor, el estado de libro y las calificaciones que otorgan otros clientes a ese vendedor.
tes pudieran encontrar y comprar en lnea cualquier cosa que deseen. No obstante, incluso mientras Jeff Bezos y su equipo gerencial celebran su evolucin exitosa, saben que enfrentan muchos desafos. Algunos analistas an no estn convencidos de que Amazon sea capaz de mantener utilidades, e incluso cuestionan las decisiones de contabilidad que produjeron las utilidades reportadas en el 2003. Otros se preguntan si la compaa podr continuar con su poltica de ofrecer un envo sin costo en las ventas mayores a $25. Otros argumentan que la empresa debe dar el siguiente paso y abrir tiendas Amazon al detalle para aprovechar el nombre y la reputacin de su marca. Algunos analistas tambin sugieren que la creciente competencia por parte de Yahoo, Google, MSN y otros ser un reto para Amazon.com, especialmente al lanzar su nuevo servicio A9 de bsqueda en Internet. Otros se preguntan acerca del impacto potencial que tendra en todas estas compaas un cambio en las polticas de impuestos para Internet. Finalmente, otros argumentan que el hecho de que Amazon.com permita que casi cualquiera venda casi cualquier cosa disminuir el valor de su marca, saturando y complicando su sitio Web. Amazon.com ha corregido muchas cosas durante su breve historia de 10 aos. Qu cambios estratgicos debe hacer conforme pasa a su siguiente fase?
Preguntas para el anlisis

1. De qu manera Amazon.com crea valor para sus clientes? Cmo ha cambiado su mtodo para crear valor desde su fundacin? 2. Quines son los competidores de Amazon.com y cmo ha logrado su ventaja competitiva? 3. Cul de las estrategias competitivas de Porters y Treacy y Wiersema ha seguido Amazon.com? Cul es su posicin competitiva? 4. Qu recomendaciones acerca de la estrategia de marketing le hara usted a Amazon.com?
EL FIN DE LA EVOLUCIN?
A finales de 2003, Amazon.com report sus primeras utilidades, con base en la GAAP, de $35 millones por ventas de 5,300 millones de dlares, de las cuales el 75 por ciento provino de sus 10 almacenes ubicados en todo el mundo. El 40 por ciento de sus ventas se realizan fuera de Estados Unidos. El precio de la accin de Amazon.com pas de $6 a finales de 2001, durante la crisis de Internet, a $58 a principios de 2004. El pionero de Internet tena 39 millones de cuentas de clientes activos y una tasa de rotacin de inventario de 20, frente al 7.5 de un detallista de tienda tpico. Adems, Amazon.com haba establecido una de las marcas ms reconocidas en el mundo y una calificacin superior de satisfaccin del cliente. Amazon ha logrado su xito al enfocarse en la experiencia del cliente y en mejorarla, y al ofrecer surtido, comodidad y precio. Jeff Bezos vislumbr un lugar donde los clien-
Fuentes: Denise Hamilton, Amazon.com: Its More Than Just Books (and Always Has Been!), Searcher, junio de 2004, p. 42; Amazon.com, Inc. at Goldman Sachs Fifth Annual Conference-Final, The Americas Intelligence Wire, 27 de mayo de 2004; Russ Banham, Amazon Finally Clicks, CFO, The Magazine for Senior Financial Executives, abril de 2004, p. 20; Mary E. Behr, Will Amazon.coms Growth Strategy Work, eWeek, 4 de diciembre de 2003.

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Parte 4 Ampliacin del marketing

Despus de estudiar este captulo, usted ser capaz de

Creacin de ventajas competitivas

Ampliacin del marketing

Captulo 17 Creacin de ventajas competitivas

Captulo 17 Creacin de ventajas competitivas

Determinacin de los objetivos de los competidores

Identificacin de las estrategias de los competidores

Ampliacin del marketing

Evaluacin de las fortalezas y debilidades de los competidores

Captulo 17 Creacin de ventajas competitivas

Estimacin de las reacciones de los competidores

Seleccin de competidores a evitar y atacar

Competidores fuertes o dbiles

Anlisis del valor para el cliente

Competidores cercanos o distantes

Ampliacin del marketing

Competidores buenos y malos

Captulo 17 Creacin de ventajas competitivas

Diseo de un sistema de inteligencia competitivo

Modelos de estrategia de marketing

Estrategias competitivas bsicas

Captulo 17 Creacin de ventajas competitivas

Ampliacin del marketing

Marketing real 17.1

Captulo 17 Creacin de ventajas competitivas

Ampliacin del marketing

Especialistas en nichos de mercado

Estrategias del lder del mercado

Captulo 17 Creacin de ventajas competitivas

Estrategias para los lderes, retadores, seguidores y especialistas en nichos de mercado.

Estrategias del lder de mercado

Estrategias del retador de mercado

Estrategias del seguidor de mercado

Estrategias del especialista en nichos de mercado

Ampliacin de la demanda total

Proteccin de la participacin de mercado

Ampliacin del marketing

Captulo 17 Creacin de ventajas competitivas

Estrategias de los retadores del mercado

Estrategias de los seguidores de mercado

Estrategias de los especialistas en nichos de mercado

Captulo 17 Creacin de ventajas competitivas

Ampliacin del marketing

Marketing real 17.2

Balanceo de orientaciones hacia clientes y competidores

Captulo 17 Creacin de ventajas competitivas

Compaa centrada en los clientes

Compaas centradas en el mercado

Ampliacin del marketing

> Repaso de conceptos <

> Trminos clave <

Captulo 17 Creacin de ventajas competitivas

> Anlisis de conceptos <

> Aplicacin de conceptos <

> Enfoque en la tecnologa <

> Enfoque en la tica <

Fuentes: Visite www.scip.org/index.asp; y www.academyci.com/ HomePage.html.

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