INTERESES, CONFLICTOS Y PODER: LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS POLTICOS Gareth Morgan Los derechos como ciudadano y como

asalariado estn en conflicto mutuo. Como ciudadano en una sociedad democrtica es tericamente libre de mantener sus propias opiniones, tomar sus propias decisiones y ser tratado como un igual. Como empleado le son negados todos estos derechos. Se pretende que cierre la boca, que haga lo que se le dice y que se someta a absolutamente todas las normas impuestas por su superior. Durante ocho horas diarias se espera que olvide la democracia y contine con su trabajo. Sus nicos derechos democrticos descansan en la libertad de encontrar otro empleo y marcharse. Tpico no, el objeto de nuestro ejemplo es ayudarnos a entender a la organizacin como sistema poltico. Los empresarios a menudo hablan de autoridad, poder y relaciones entre superiores y subordinados. A nuestra imaginacin le cuesta un poco reconocer stas como organizaciones polticas implicando actividades de dominadores y dominados. Y si desarrollamos esta idea, est claro que podremos entender las organizaciones como sistemas de gobierno que varan de acuerdo con los principios polticos empleados. Algo como lo antes considerado, puede ser altamente autoritario como otras pueden ser modlicas democracias. Reconociendo que esta organizacin es intrnsecamente poltica, en el sentido de que debe encontrar la manera de encontrar el orden y direccin entre gente con diversidades potenciales y conflictos de intereses, se puede aprender mucho acerca de estos problemas y la legitimidad de la gestin empresarial como proceso de gobierno y de la relacin entre organizacin y sociedad. La metfora poltica tambin puede usarse para desentramar la poltica cotidiana de la vida organizativa. La mayora de la gente que trabaja en una organizacin fcilmente admite en privado que estn rodeados de formas de regateo, a travs de los cuales personas distintas intentan conseguir intereses especficos. Sin embargo, este tipo de actividad es raramente tratada en pblico. La idea de que las organizaciones se supone que son empresas racionales en las cuales sus miembros tienen objetivos comunes tiende a desalentar las disputas por motivos polticos. Poltica, como mnimo, se ve como una palabra fea. Esto es desafortunado en la medida en que nos suele condicionar negativamente a la hora de reconocer que la poltica y su modo de actuar puede ser un aspecto esencial de la vida de la organizacin y no necesariamente un complemento opcional y disfuncional. A este respecto es importante recordar que etimolgicamente, la idea poltica proviene de la visin de que donde los intereses divergen, la sociedad debera proporcionar un medio de permitir a los individuos arreglar sus diferencias mediante la consulta y la negociacin (un medio para crear orden al margen de la diversidad). LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMA DE GOBIERNO: Muchas organizaciones se rigen por empresarios autoritarios que ejercen un considerable poder como resultado de sus caractersticas personales, lazos de parentesco o habilidad para procurarse influencia y prestigio dentro de la organizacin. La base del orden en estas organizaciones tiende a ser autocrtica antes que democrtica, en ellas la ltima instancia de poder que determina la actuacin descansa en las manos de un simple individuo grupo; que por regla general toma todas las decisiones importantes. Cuando citamos trminos como autocracia y democracia para describir la naturaleza de una organizacin, implcitamente dibujamos paralelismos entre organizaciones y sistemas polticos. Hacemos lo mismo cuando hablamos de las organizaciones como burocracias tecnocracias, porque en cada caso estamos caracterizando la organizacin en trminos de un estilo particular de reglas polticas. En cada una de estas palabras, el sufijo cracia, significa poder dominio; y es a su vez asociado a un prefijo que indica la naturaleza precisa del poder dominio empleado. As la Autocracia da a entender la clase de poder absoluto y frecuentemente dictatorial asociado con la predominancia de uno mismo. En las burocracias, el dominio es asociado con el uso de la palabra escrita y es ejercido por burcratas sentados detrs de bureaux mesas de trabajo, creando y administrando las normas que guan su actividad organizativa. Poder y administracin en tales organizaciones estn ntimamente relacionados con el conocimiento propio y el uso de las normas. En las organizaciones tecnocrticas el poder y la administracin estn directamente unidos al conocimiento y la capacidad tcnicos propios. Teniendo en cuenta que en las autocracias y burocracias el modelo de poder y autoridad es claramente estable y bien definida, en las tecnocracias est frecuentemente cambiando con diferentes individuos y grupos, alzndose y cayndose en el poder de acuerdo con el valor de sus contribuciones tcnicas. Finalmente en las organizaciones democrticas el poder para gobernar descansa en el demos pueblo. Este poder puede ser ejercido a travs de formas representativas de direccin donde los diferentes accionistas estn formalmente representados en los procesos de toma de decisiones. La persona que defiende el supuesto del derecho de los trabajadores a la democracia industrial no est introduciendo una cuestin poltica tanto como enfocando de otra manera una situacin que ya es poltica.

Las organizaciones, como los gobiernos emplean sistemas de rgimen como medio de crear y mantener el orden entre sus miembros. Las siguientes son las variedades ms comunes de rgimen poltico encontradas en las organizaciones: Autocracia: Gobierno absoluto donde el poder es ejercido por un individuo grupo pequeo sostenido por el control de recursos crticos, propiedad derechos de posesin, tradicin, carisma y otros derechos de privilegio personal. Burocracia: Rgimen ejercido a travs de los textos escritos, que proporcionan labores para un tipo racional-legal de autoridad. Tecnocracia: Dominio ejercido a travs del uso del conocimiento, la experiencia del poder y la capacidad de resolver los problemas relevantes. Congestin: La forma de dominio donde las partes opuestas comparten la direccin conjunta de los intereses mutuos, como en un gobierno de coalicin corporativo, cada parte representando a una base especfica de poder. Democracia representativa: Rgimen ejercido a travs de las elecciones de mandatarios oficiales que actan en nombre del electorado, y lo ejercen oficialmente por un perodo de tiempo especificado o mientras mantengan el apoyo del electorado, como en los gobiernos parlamentarios. Democracia Directa: El sistema donde todos tienen igual derecho a gobernar y esto implica toda la toma de decisiones, como en muchas organizaciones comunales como cooperativas y kibbutz. Esta poltica fomenta el principio de la autoorganizacin como modelo clave de la organizacin.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS DE ACTIVIDAD POLITICA: Para entender la dinmica poltica diaria de la organizacin, es necesario explorar el detallado proceso a travs del cual la gente se introduce en la poltica. Para este propsito es til volver a la idea de Aristteles de que la poltica resulta de una diversidad de intereses y ver esta diversidad, negociacin y otros procesos de construccin de coaliciones y mutua influencia que tanto modelan la vida organizativa . La poltica de la organizacin puede verse ms claramente en los conflictos y juegos de poder y en las incontables intrigas interpersonales que ocurren en el flujo de la actividad organizativa. La poltica se halla continuamente en su base, frecuentemente de un modo que es invisible para todos menos para aquellos directamente implicados. Podemos analizar la poltica organizativa de forma sistemtica a travs de las relaciones entre intereses, conflictos y poder. La poltica aparece cuando la gente piensa de formas distintas y quiere actuar de maneras diferentes. Esta diversidad crea una tensin que debe ser resuelta a travs de medios polticos. Como ya hemos visto, puede hacerse de muchas maneras: autocrticamente (Lo haremos as), burocrticamente (Se supone que debe hacerse as), tecnocrticamente (Lo mejor es hacerlo as) democrticamente (Cmo lo haremos?). En cada caso la eleccin entre modos de accin alternativos, normalmente depende de las relaciones de poder entre los actores implicados. ANALIZANDO INTERESES: Cuando hablamos de intereses, hablamos de un complejo conjunto de predisposiciones que abarca ambiciones, valores, deseos, expectativas, y otras orientaciones e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en una direccin en vez de otra. Vivimos en medio de nuestros intereses y frecuentemente vemos a otros como usurpndolos, y enseguida nos ponemos en defensa destinado a sostener mejorar nuestra posicin. El flujo de la poltica est ntimamente conectado con ese modo de tomar posicin. Intereses de cometido de funcin estn relacionados con el trabajo que uno realiza Intereses de carrera Intereses externos (personalidad, actitudes privadas, valores, preferencias, creencias y obligaciones ajenas al trabajo).

El diagrama superior ilustra las relaciones y las tensiones que existen frecuentemente entre la tarea que se desempea (funcin), las aspiraciones profesionales (profesin) y la valoracin personal y el estilo de vida (intereses externos). Los tres dominios pueden superponerse y tambin permanecer separados. Trabajando en una organizacin intentamos forzar un equilibrio entre los juegos de intereses. La mayora de las veces el equilibrio es difcil e inestable, creando tensiones que yacen en el centro de la actividad poltica. El hecho de que rea de completa convergencia de intereses es frecuentemente pequea (el rea negra) es una de las razones por la cual la racionalidad organizaciones tan raro fenmeno. En contraste con el punto de vista de que las organizaciones son empresas racionalmente integradas que persiguen metas comunes, la metfora poltica nos anima a ver las organizaciones como amplias redes de gente con intereses divergentes que se renen por conveniencia. Las organizaciones son coaliciones y estn hechas de coaliciones, y la construccin de coaliciones es una dimensin importante de casi toda la vida de la organizacin. En muchas organizaciones suele haber una coalicin dominante que controla importantes reas de la poltica. La organizacin en su conjunto suele estar obligada a funcionar con un tipo mnimo de consenso. Esto permite a las organizaciones sobrevivir a la vez que reconoce la diversidad de los objetivos y aspiraciones de sus miembros. ENTENDIENDO EL CONFLICTO: Los conflictos surgen siempre que los intereses chocan. El conflicto puede ser personal, interpersonal, entre grupos coaliciones rivales. Cualquiera que sean la razn y la forma que tome, el origen reside en una divergencia de intereses percibida real. Como ha apuntado el socilogo Tom Burns, las organizaciones ms moderas promueven varios tipos de actuaciones polticas porque estn diseadas como sistemas de competicin y colaboracin simultneas. EXPLORANDO EL PODER El poder es el medio a travs del cual los conflictos de intereses son resueltos en ltima instancia. Mientras algunos ven al poder como un recurso (como algo que uno posee), otros lo ven como una relacin social caracterizada por algn tipo de dependencia, es decir, como una influencia sobre algo alguien. La mayora de los tericos de la organizacin tienden a tomar su punto de partida de la definicin de Robert Dahl, que sugiere que el poder implica una habilidad de hacer que otra persona haga algo que de otra manera no habra hecho. Las fuentes de poder son ricas y variadas, proporcionando a aquellos que desean luchar en persecucin de sus intereses muchas maneras de hacerlo.

1-AUTORIDAD FORMAL: La primera y ms evidente fuente de poder en una organizacin es la autoridad formal, una forma de poder legitimado que es respetada y reconocida por aquellos en los que obra recprocamente. Como Weber ha observado, la legitimacin es una forma de aprobacin social que es esencial para establecer las relaciones de poder, y se representan cuando la gente reconoce que una persona tiene derecho a mandar sobre parte de la vida humana, y cuando los dominados consideran que es su deber obedecer. Histricamente, la autoridad legtima ha sido apuntalada por una ms de estas tres caractersticas: Carisma, Tradicin la Fuerza de la Ley. Puede encontrarse cada uno de estos tres tipos de autoridad formal en las organizaciones modernas. Si no es respetada, la autoridad se vuelve vaca y el poder depende de otras fuentes nombradas en el cuadro. El tipo ms evidente de autoridad formal en la mayora de las organizaciones es burocrtica y generalmente asociado a la posicin que uno tiene. 2-CONTROL DE LOS RECURSOS ESCASOS: La habilidad de ejercer control sobre todos los recursos puede aportar una fuente importante de poder dentro y entre las organizaciones. Si el recurso es escaso y alguien depende de su disponibilidad, entonces puede ser traducido a poder. 3-EL USO DE LA ESTRUCTURA, REGLAS Y REGLAMENTOS DE LA ORGZANIZACIN: Una visin poltica de la estructura, reglas y reglamentos sugiere que en muchas situaciones se entienden mejor como productos y reflexiones de una lucha por el poder poltico. () Si bien estos cambios estructurales (en una organizacin) se justificaron en trminos tcnicos, fueron tambin motivados por consideraciones polticas relativas a cuestiones de control. Los cambios iniciales creados por el presidente de la empresa se disearon para aumentar su propio control de la organizacin reduciendo el del director general. Los cambios producidos tras la renuncia del presidente se destinaron en primer lugar a ayudar al director general a recuperar su control sobre los poderosos jefes de departamento. El cambio estructural fue parte de un juego de poder para limitar el papel y la influencia de otros individuos clave. 4-CONTROL DE LOS PROCESOS DE DECISIN: La habilidad para influir en los resultados de los procesos de toma de decisiones es una bien reconocida fuente de poder, y que ha atrado considerable atencin ya que las organizaciones son en gran medida sistemas de toma de decisiones; por ende que un individuo grupo pueda ejercer influencia importante en los procesos de decisin puede ejercer gran influencia en los asuntos de su organizacin. 5-EL CONTROL DEL CONOCIMIENTO Y LA INFORMACIN: El poder aumenta para la persona que es capaz de estructurar la atencin de los asuntos de manera que en efecto defina la realidad del proceso de toma de decisiones. Esto llama la atencin sobre la importancia clave del conocimiento y la informacin como fuentes de poder. Controlando estos recursos clave una persona puede influir sistemticamente en la definicin de las situaciones de la organizacin y crear modelos de dependencia.

6-CONTROL DE JURISDICCIONES: Considerando la nocin de jurisdiccin como la relacin entre diferentes grupos de trabajo departamentos, dirigiendo y controlando las transacciones jurisdiccionales, la gente es capaz de conseguir un poder considerable. Por ejemplo, muchas secretarias consejeros personales son capaces de ejercer un impacto importante en las visiones de la realidad de una situacin dada de sus jefes, determinando quin tiene acceso al director y cundo y dirigiendo la informacin de manera que disminuya la importancia de los acontecimientos y actividades ocurridos en cualquier parte de la organizacin. 7-CAPACIDAD PARA HACER FRENTE A LA INCERTIDUMBRE: Una fuente de poder implcita es la habilidad para enfrentarse a las dudas que influyen en las operaciones diarias de una organizacin. La habilidad de enfrentarse a la incertidumbre suele estar ntimamente ligado con el lugar que uno ocupa en la divisin global del trabajo en la organizacin. Al entender el impacto de la incertidumbre en la manera de operar de una organizacin, tenemos as unos importantes medios de conocer las relaciones de poder entre grupos y departamentos. 8-EL CONTROL DE LA TECNOLOGIA: La tecnologa proporciona a los usuarios la capacidad de lograr resultados sorprendentes en una actividad productiva, y tambin la habilidad de manipular su poder productivo y hacerlo trabajar eficientemente para sus propios fines. El hecho de que la tecnologa tenga un impacto decisivo en las relaciones de poder es una razn importante que explica que intentar cambiar la tecnologa existente suele traer conflictos importantes entre jefes y empleados; y entre diferentes grupos de la organizacin. Introducir nuevas tecnologas puede alterar el equilibrio del poder. 9-ALIANZAS INTERPERSONALES, REDES Y CONTROL DE LA ORGANIZACIN INFORMAL: Los amigos en puestos altos, patrocinadores, mentores, coaliciones de gente preparada para atraer apoyo y favores sindicales a sus fines individuales, todos proporcionan una fuente de poder para los implicados. Los hbiles polticos de la organizacin construyen y cultivan sistemticamente tales tipos de alianzas informales y redes de trabajo, incorporando siempre que les sea posible la ayuda e influencia de todos aquellos con una importante posicin en el dominio en que estn operando. Los lderes de los grupos informales pueden llegar a ser tan poderosos e influyentes en su grupo como cualquier norma, reglamentacin o jefe. 10-CONTROL DE LAS CONTRAORGANIZACIONES: Cada vez que un grupo de personas se las arregla para construir una concentracin de poder en relativamente pocas manos, no es inusual para las fuerzas opuestas coordinar sus acciones para crear un bloque de poder rival. La estrategia de ejercer el poder compensador proporciona as una manera de influir en las organizaciones donde no se es parte de la estructura de poder establecida. Articulando y trabajando para un sindicato, una asociacin de consumidores, un movimiento social, cooperativa grupo de presin, se tiene una manera de equilibrar las relaciones de poder. 11-SIMBOLISMO Y DIRECCIN DEL PENSAMIENTO: Otra importante fuente de poder descansa en la capacidad de unos para persuadir a otros para establecer realidades que apoyen los intereses que uno desea perseguir. El liderazgo implica una capacidad de definir la realidad de otros. La influencia del dirigente democrtico es mucho ms sutil y simblica que la del autoritario. 12-SEXO Y DIRECCIN DE LAS RELACIONES DE SEXOS: Muchas organizaciones estn dominadas por valores relativos al sexo, que inclinan la vida de la organizacin a favor de un sexo, en detrimento del otro. Muchas organizaciones suelen segmentar las estructuras de oportunidades y los mercados de trabajo de manera que capacitan a los hombres para alcanzar posiciones de prestigio y poder ms fcilmente que a las mujeres y suelen operar de manera que producen inclinaciones relativas al sexo en la forma en que se crea y sostiene la realidad de la organizacin sobre las bases diarias. 13-FACTORES ESTRUCTURALES QUE DEFINEN EL ESCENARIO DE ACCIN: 14-EL PODER QUE YA SE TIENE: El poder es camino hacia el poder y uno puede usar el poder para adquirir ms. La presencia del poder atrae y sostiene a la gente que quiere probarlo y realmente sirve para aumentar el de los que ya lo tienen. Con la esperanza de conseguir favor, la gente puede empezar a prestar apoyo incondicional a los poderosos para convencerlos de que estn de su lado. Cuando llega el momento de que el poderoso reconozca este inters con el apoyo activo, entonces la gente llega a estar realmente endeudada con el poderoso, con todos los tipos de toma y daca que entran en juego. El proceso es quizs ms evidente en aquellas situaciones en las que la gente que cree que no tiene poder alguno lucha y consigue una pequea victoria. Muy pronto se dan cuenta de que una victoria puede llevar a otra y se sienten en la cresta de la ola.

LA AMBIGEDAD DEL PODER: Modelos asimtricos de dependencia: por los cuales una persona o unidad puede llegar a depender de otra de manera desequilibrada. DIRIGIENDO ORGANIZACIONES PLURALISTAS: Se acenta la naturaleza plural de los intereses, conflictos y fuentes de poder que configuran la vida de la organizacin. La visin pluralista de la sociedad donde diferentes grupos negocian y compiten por compartir el equilibrio del poder y usar su influencia para realizar el ideal poltico de Aristteles: un orden negociado que crea unidad de la diversidad. Esta filosofa pluralista contrasta con una vieja composicin de referencia orgnica unitaria. Esta visin unitaria pinta a la sociedad como un conjunto integrado donde los intereses de los individuos y la sociedad son sinnimos. Esta visin unitaria recalca la soberana del estado y la importancia de los individuos subordinados al servicio de la sociedad como medio de realizar y satisfacer sus verdaderos intereses y el bien comn. Es una ideologa que ha crecido en importancia junto al progreso de la nacin-estado y la idea de que los individuos deberan colocar los intereses del estado por sobre todo lo dems. La visin pluralista tambin contrasta con la llamada composicin de referencia radical que ve la sociedad como un antagonismo implcito de intereses de clase, caracterizado por rupturas profundamente enraizadas social y polticamente y sostenido por todos tanto por coercin como por consenso. Esta visin radical, influida por una perspectiva marxista, sugiere que los intereses de los grupos desfavorecidos pueden apoyarse de manera sustancial slo a travs de cambios radicales en la estructura de la sociedad que molestarn a aquellos que suelen tener poder. Estas tres estructuras de referencia tienen considerable relevancia para entender las organizaciones y las ideologas que configuran la prctica directiva. Algunas organizaciones tienden a funcionar como equipos unitarios, otras como vibrantes sistemas polticos con el tipo de pluralidad poltica referida anteriormente en este captulo, y otras como campos de batalla donde grupos rivales entablan fuego continuo. Las caractersticas unitarias se encuentran ms frecuentemente en organizaciones que han desarrollado una cultura de cohesin basada en el respeto a los derechos de los directivos a mandar, especialmente aquellos que tienen una larga y continuada historia de direccin paternalista. Qu tipo de estructura de referencia aplica a mi organizacin? Usando el modelo del cuadro a continuacin para sealar el patrn general de intereses, conflictos y poder, se puede conseguir frecuentemente una referencia inicial til a la que atenerse sobre el carcter del sistema poltico que se trata. Adems de servir como herramientas analticas, las tres estructuras de referencia suelen servir como ideologas de una organizacin. As, directivos empleados pueden llevar a cabo la idea de que somos un equipo, vamos a trabajar juntos, que todos queremos cosas diferentes, hablemos y resolvamos nuestras diferencias para que todos podamos ganar, que estamos en la guerra, no confo en ti, as que tenemos que decidirlo por la fuerza. Claramente, la ideologa en uso determinar el carcter de la organizacin. Algunas veces los tres modelos se aplican a diferentes partes de la misma organizacin. Estas ideologas pueden salir a flote y ser usadas como medio de configurar la organizacin para adaptarla a la imagen que mejor se ajuste a los fines especficos. Este, despus de todo, es el papel de la ideologa en las organizaciones, como en la sociedad.

Cada estructura de referencia lleva a una aproximacin diferente a la direccin. Si uno cree que est dirigiendo un equipo, tiende a esperar y exigir que la gente se rena alrededor de objetivos comunes, y respete el derecho del directivo a dirigir y el deber de los empleados a obedecer. Se espera de los empleados que desempeen los papeles para los que han sido nombrados. Nada ms y nada menos. Los conflictos se ven como una fuente de problemas y como una intrusin no deseada. De aqu que la orientacin de la direccin unitaria sea eliminar suprimir los conflictos siempre que sea posible. Los directivos unitarios tienden a ver la autoridad formal como la nica fuente de poder legtima, y as raramente reconocen el derecho o capacidad de otros para influir en los procesos de direccin. Los sindicatos son vistos como azote, y la persecucin de los intereses individuales a travs del uso de diferentes tipos de poder se ve como una forma de ilegalidad. Las teoras de la organizacin basadas en metforas mecanicistas y orgnicas suelen llevar a cabo esta visin unitaria, recalcando de los diseos adaptando la organizacin para conseguir ambiciones comunes. De aqu que proporcionen los recursos para el directivo unitario que quiere creer que una empresa debera poseer la unidad y el sentido compartido de la direccin que encontramos en mquinas cuidadosamente diseadas en organismos del mundo natural. La idea del equipo suele ser mucho ms atractiva que la idea de un sistema poltico algo catico que quiere moverse en muchas direcciones a la vez. De aqu que muchos directivos suelan refugiarse inconscientemente en esta ideologa del equipo en vez de tratar con realidades polticas. La ideologa unitaria tambin puede servir como fuente de poder

para un directivo astuto que reconoce que al defender la actitud de somos un equipo donde los conflictos no tienen cabida, puede tener medios de crear unidad entre elementos divergentes. El sello del empresario pluralista, es que acepta la inevitabilidad de la poltica de la organizacin. Reconoce que ya que los individuos tienen distintos intereses, propsitos y objetivos, los empleados tienen derecho a usar su calidad de miembros de la organizacin para sus propios fines. La direccin se enfoca as a equilibrar y coordinar los intereses de los miembros de la organizacin para que puedan trabajar juntos dentro de los lmites impuestos por las ambiciones formales de la organizacin. El empresario pluralista reconoce que el conflicto y el desarrollo del poder pueden tener tanto funciones positivas como negativas; de ah que su principal competencia sea dirigir los conflictos de forma que beneficie a la organizacin en conjunto, ms interesadamente, de manera que fomenten sus propios fines dentro de la organizacin. El empresario pluralista es, despus de todo, no neutral polticamente. Reconoce la poltica de la organizacin y aceptan su papel como quebrantador del poder y director del conflicto. Los conflictos pueden ser as una fuente importante de innovacin que anima a las partes implicadas a buscar soluciones a los problemas subyacentes, frecuentemente en beneficio de todos. Esto es particularmente cierto en grupos de toma de decisiones donde la ausencia de conflictos suele producir conformismo. La existencia de puntos de vista rivales y de diferentes propsitos y objetivos, puede hacer mucho para mejorar la calidad de la toma de decisiones. Los conflictos pueden servir tambin como una importante vlvula de escape que libera la presin acumulada. Una de las tareas principales del empresario pluralista, entonces, es encontrar modos de mantener justo el nivel correcto de conflicto. Mientras demasiado conflicto puede inmovilizar la organizacin canalizando los esfuerzos de sus miembros hacia las actividades improductivas, demasiado pocos pueden alentar la complacencia y el letargo. VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METFORA POLTICA: Ventajas: La metfora nos ayuda a aceptar la realidad de la poltica como un aspecto inevitable de la vida de la organizacin. La metfora poltica nos anima a ver como toda la actividad de la organizacin est basada en intereses y a evaluar todos los aspectos del funcionamiento de la organizacin con esto en la mente. Las ambiciones, estructura, tecnologa, el diseo de funciones, estilo de liderazgo y otros aspectos aparentemente formales del funcionamiento de las organizaciones tienen una dimensin poltica, tanto como el juego y los conflictos polticos ms obvios. Las metforas anteriores tienden a minusvalorar la relacin entre poder y organizacin. La metfora poltica subsana esta deficiencia, situando un conocimiento del papel y uso del poder en el centro del anlisis de la organizacin. La metfora tambin ayuda a desterrar el mito de la racionalidad de la organizacin. La metfora poltica acenta que las ambiciones de la organizacin pueden ser racionales para los intereses de algunas personas, pero no para otras. Una organizacin abarca muchas racionalidades, ya que la racionalidad est siempre basada en un inters y cambia as de acuerdo con al perspectiva desde la que se mire. La racionalidad es siempre poltica. Nadie es neutral en la direccin de las organizaciones, incluso los directivos. Ellos, como otros, usan la organizacin como paraguas legitimados bajo los cuales perseguir una variedad de funciones, carrera e intereses externos. Otra ventaja de la metfora poltica es que nos ayuda a encontrar la manera de vencer las limitaciones de la idea de que las organizaciones son sistemas funcionalmente integrados. La metfora poltica sugiere sealar las tiranteces y tensiones desintegradotes que se entroncan en los diversos tipos de intereses sobre los cuales se construye la organizacin. Otra ventaja de la metfora es el hecho de que politiza nuestro conocimiento de la conducta humana en las organizaciones. Las tensiones entre los intereses privados y los de la organizacin proporcionan un incentivo para que los individuos acten polticamente. Limitaciones: Esta visin suele llevarnos a una creciente politizacin de la organizacin. Bajo la influencia del modo poltico de entender las cosas, todas ellas llegan a ser polticas. En vez de usar la metfora poltica para crear nuevas intuiciones y conocimientos que puedan ayudarnos a tratar con la divergencia de intereses, solemos reducir la metfora a herramienta para ser usada en beneficio de nuestros propios intereses personales.

La cara desagradable: Las organizaciones como instrumento de Dominacin El foco esta en los potenciales aspectos de explotacin de las organizaciones. El capitulo muestra como normalmente las organizaciones utilizan a sus empleados y los bienes nacionales y mundiales para conseguir sus propios fines y como la esencia de la organizacin descansa en un proceso de dominacin donde ciertas personas imponen su voluntad sobre otras. A lo largo y ancho del llamado tercer mundo las grandes multinacionales se montan sin ninguna consideracin sobre los intereses locales, virtualmente se estn robando los recursos y la mano de obra de los pases anfitriones, al mismo tiempo stos estn maquinando estrategias para aumentar la dependencia de la permanencia de ellos en estos pases anfitriones. A todo lo anterior el primer ministro Edward Heath lo describi como La cara desagradable de la vida organizacional. Ya que por diseo o defecto, las organizaciones causan, a veces, un gran impacto negativo en nuestro mundo. La evidencia muestra que la visin que se tiene de las organizaciones como empresas racionales que persiguen objetivos para satisfacer los intereses de todos, es mas bien una ideologa, ya que stos se utilizan a menudo como instrumento de dominacin de los intereses egostas de elites a expensas de los dems. La organizacin ha sido asociada con la dominacin social, donde los individuos o grupos han encontrado el medio de imponer su voluntad a los dems. Segn tericos de la organizacin la combinacin entre logros y explotacin es una caracterstica de las organizaciones a travs de todos los tiempos, ejemplo de esto lo podemos ver en: La construccin de pirmides Las multinacionales Un negocio familiar Son relaciones asimtricas donde la mayora trabaja para los intereses de unos pocos. Inspirados en las ideas de KARL MARX, un grupo de tericos y otros dos famosos socilogos llamados Max Weber y Robert Michels estudiaron estas relaciones asimtricas de la organizacin. Max Weber: Famoso entre tericos de la organizacin por su trabajo sobre la naturaleza de la burocracia. Su principal inters estaba en comprender como las diferentes sociedades y pocas se caracterizan por sus diversas formas de Dominacin Social, estuvo interesado en el rol de las organizaciones burocrticas como creadores y sostn de estructuras de dominacin. Tipos de dominacin social que legitiman formas de autoridad poder segn Weber: 1. Dominacin Carismtica: Cuando el lder legisla en virtud de sus cualidades personales. El aparato administrativo bajo este modelo es muy flojo, inestable, generalmente sostenido por las actividades de unos pocos discpulos o intermediarios. 2. Dominacin Tradicional: Cuando el poder para legislar est garantizado por el respeto a la tradicin y al pasado. El aparato administrativo bajo este modo de dominacin toma dos formas: PATRIARCAL: Personas dependientes o remuneradas por el legislador. FEUDAL: No hay dependencia del legislador para su remuneracin y subsistencia. 3. Dominacin Racional-Legal: El poder se legitimiza mediante leyes, reglamentaciones y procedimientos; el poder est limitado por las leyes. Un aparato administrativo tpico de este modo de dominacin es la burocracia. ROBERT MICHELS: Socilogo francs que vio en la poltica de la organizacin burocrtica varias tendencias de la oligarqua. En su famosa Ley de hierro de la oligarqua desarroll la visin de que las modernas organizaciones acaban bajo el control de grupos reducidos, as esto vaya en contra de los deseos de lderes, la democracia es slo una ventana al exterior. Segn Robert aunque los lderes son elegidos democrticamente con la mejor de las intenciones hay una tendencia de formar parte de una lite ms all de los propios intereses y tener el poder a toda costa. En la obra de Arthur Miller Death of a salesman (Muerte de un viajante) la cual se trata de la vida y muerte de Willy Loman, Miller presenta una metfora sobre la forma en que las organizaciones a menudo consumen y explotan a sus empleados, tomando y utilizando lo que necesitan de ellos, arrojando afuera el resto, una manera de explotacin ms sutil.

En EL CAPITAL, Marx pone gran atencin en la muerte tan horrorosa de los empleados vctimas de las enfermedades adquiridas y de los abusos en los lugares de trabajo, citando varias industrias donde el comn denominador era la explotacin del trabajador entre los cuales haba un gran nmero de nios y jvenes. Hoy en da aunque no tan grave, los problemas bsicos aun continan; se tienen en cuenta los riesgos laborales slo cuando la legislacin obliga a los empresarios. La cuestin de la eficiencia contra la seguridad cobra mucha importancia en las decisiones de las organizaciones, poniendo ms nfasis en la primera. Muchas de las ENFERMEDADES PROFESIONALES se ven como un efecto inevitable de la industrializacin, los empresarios son reacios a admitir que los trabajadores llevan asociados grandes y bien conocidos riesgos. El estrs en los altos ejecutivos puede conducirlos al ALCOHOLISMO LABORAL, por otro lado tambin los puede lleva a un deterioro de sus relaciones familiares y sociales dado al la cantidad de tiempo que le deben invertir al trabajo. Organizacin Radicalizada Organizacin en la cual la separacin entre los intereses del capital y del trabajo puede llegar a ser extremadamente belicosa, organizaciones que mantiene fuertes divisiones entre los trabajadores primarios y secundarios. Las Multinacionales han estado con nosotros desde hace mucho tiempo, sin embargo hasta finales del siglo pasado y principios de ste se ve la proliferacin y crecimiento con el desarrollo de las economas capitalistas. Son corporaciones especializadas que amasan gran cantidad de recursos convirtindose casi en monopolios operando en muchos pases. Muchas de las organizaciones modernas son mucho ms grandes y poderosas que ciertas naciones. Las actividades de muchas de stas multinacionales son totalmente centralizadas, la administracin centralizada tiende a reemplazar la interaccin de las fuerzas del mercado. Las multinacionales son la mayor fuerza poltica en la economa mundial y en la mayor parte una fuerza poltica sin las responsabilidades polticas Multinacionales: Un record de explotacin Los defensores de las multinacionales las ven como fuerzas positivas en el desarrollo econmico, creando trabajo, capital, tecnologa y expertos, en las comunidades tendran dificultades para conseguir estos recursos por si solos. Los detractores por otra parte tienden a verla como autoritarios monstruos con el nico fin de explotar a los anfitriones que les dan cobija. Las decisiones de las grandes corporaciones para mudar sus manufacturas en busca de mano de obra ms barata y no sindicalizada o de mejores condiciones han propiciado un declive de muchas ciudades del norte de EE.UU. Las decisiones de cancelar sus operaciones en un lugar puede cambiar por completo la economa de las pequeas comunidades. Los intereses de la corporacin y la comunidad no son siempre sinnimos. Desventajas de las multinacionales en los pases del tercer mundo. El efecto sobre la nacin husped es bsicamente de explotacin (materias primas, alimentos, manufactura). El control de las operaciones, de la tecnologa y los beneficios descansan totalmente en las multinacionales, el resultado de esto es el aumento de la dependencia del pas tercer mundista. La pobreza del tercer mundo ha sido producida por el desarrollo prometido por las multinacionales; se puede sobrevivir solamente vendindose como obrero, ganando un sueldo y comprando comida. Como Teresa Hayler ha escrito, las multinacionales estn involucradas en la creacin de la pobreza mundial. La tecnologa occidental logra que el tercer mundo se convierta en un usuario dependiente de las piezas de repuesto, de la modernizacin y generalmente de los expertos necesarios para mantener y desarrollar la tecnologa. Los argumentos a favor y en contra de las multinacionales continan, la explotacin de las multinacionales como los gobernantes y las lites que soportan dicha explotaciones cada da son mayores. La solucin a este problema no es sencilla. Los reformistas claman por una mayor responsabilidad social y por un entendimiento ms compartido, para los radicales con una mayor responsabilidad slo resultaran unas reformas permisibles, dejando sin cambiar las estructuras y los abusos fundamentales.