You are on page 1of 78

Direccin y Liderazgo Eficaz

Luis Valdivieso Merino


ACTUALMENTE
1.Mas competencia
2.Mayor ritmo de cambio
3.Menos moral, tica,
valores
CONSECUENCIAS
Falta de lealtad
Falta de involucramiento
Falta de identificacin
Desmotivacin, baja
autoestima
NECESITAMOS
Disciplina
Pasin
Alto rendimiento
Integridad moral
1. LIDERAZGO
2. PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO Y
DESPLIEGUE DE
OBJETIVOS
3. FOCO EN EL
MERCADO Y
LOS
CLIENTES
4. MEDICION,
ANALISIS Y
GESTION DEL
CONOCIMIENTO

5. ORGANIZACIN
Y DESARROLLO
DE PERSONAL

6. GESTION DE
PROCESOS

7. RESULTADOS
OBTENIDOS

7 CATEGORIAS DE MEJORES PRACTICAS
MODELO DE GESTION
EMPRESA CLASE MUNDIAL (ECM)
CONTIENE:
PRINCIPIOS que deben orientar la
gestin
MEJORES PRACTICAS que
debemos aplicar en cada uno de los
ELEMENTOS DEL SISTEMA.
CRITERIOS PARA CONOCER
AVANCE
11 PRINCIPIOS RECTORES DE LA
GESTION
1. Liderazgo Visionario
2. Cliente Gua
3. Aprendizaje organizacional
y personal
4. Valoracin de empleados y
socios
5. Agilidad / Flexibilidad
6. Enfoque en el futuro
11 PRINCIPIOS RECTORES DE LA
GESTION
7. Gerencia para la innovacin
8. Gerencia por hechos
9. Responsabilidad pblica y
ciudadana
10. Foco en resultados y en
crear valor
11. Perspectiva de Sistema
Liderazgo organizacional
y responsabilidad social
1. SISTEMA DE LIDERAZGO

Inspirar
Persuadir
Influir
Motivar
Direccin y Liderazgo
Eficaz: Un tema reciente?
CREDIBILIDAD
+ Influencia interpersonal
orientada a lograr metas, a
travs de la comunicacin.
+ Forma de influir en la gente
mas all de sus actividades
rutinarias.
+ Acto de hacer que otros acten o
respondan en una direccin
compartida.
Qu es el liderazgo?
+ Fuerza dinmica clave que
motiva y coordina a una
organizacin para lograr sus
objetivos.
+ Habilidad para inspirar
confianza y apoyo entre las
personas necesarias para lograr
las metas de la organizacin.
Qu es el liderazgo?
+ Para lograr cambios
+ Crear una Visin para los
dems
+ Dirigir a todos hacia el logro
de dicha visin.
Para qu se requieren
dichas habilidades?
Seguidores que confen en
uno y le ofrezcan su apoyo
y compromiso para lograr
una meta.
Para ser Lder se necesita
tener:
OBJETIVO DEL LIDERAZGO
No consiste simplemente en
detectar y registrar los errores de
las personas, sino en eliminar las
causas de los errores: Ayudar a
que las personas hagan mejor
el trabajo con menos esfuerzo
SECRETOS DEL LIDERAZGO
* Determina los objetivos
-Disfruta del trabajo
4 Concete a ti mismo
^Busca el consejo de los dems
=Alienta
=Delega autoridad
Se perseverante en el logro de
los objetivos
SECRETOS DEL LIDERAZGO
Critica y elogia
Se consciente de tus
responsabilidades
O Aprende de los que
estn en nivel inferior al
tuyo
SECRETOS DEL LIDERAZGO
1. Ofrece visin de lo que puede ser y
luego accin. Debe ser vigoroso y
viable.
2. Es quien compromete a la gente a
la accin,
3. Es aquel que transforma seguidores
en lideres,
4. Quien puede convertir a otros
lideres, en agentes de cambio.
5. Es el lder de lideres.
EL NUEVO LIDER
VISION DE FUTURO
1. Debe ser formulada por los
lderes. Los buenos lderes hablan
y escuchan a las masas.
2. Debe ser compartida con su
equipo y ste debe estar de
acuerdo en darle apoyo. El
compartir le da direccin y le
permite tomar decisiones ms
coherentes.
3. Para que sea exitosa, debe ser:
Amplia
Detallada
Debe estar claro el qu, cmo, cuando y por qu. Las
generalidades no bastan. Cada uno debe saber cmo
contribuir y participar en ella.
4. Debe ser:
Positiva y alentadora
Debe tener alcance
Debe desafiar a todos
Debe justificar el esfuerzo.
Es mejor pecar de grandioso que quedar demasiado corto.
VISION DE FUTURO
UNA VISION DE FUTURO SIN ACCCION, ES
SIMPLEMENTE UN SUEO;
LA ACCION SIN VISION DE FUTURO
CARECE DE SENTIDO;
LA VISION DE FUTURO PUESTA EN
PRACTICA, PUEDE CAMBIAR EL MUNDO
Hay que elegir participar activamente en el
cambio y no ser simple observador. Hay que
contribuir en algo.
VISION DE FUTURO
VALORES
- NO SEALAN EL CAMINO
(FUTURO)
LA VISION SI LO HACE.
- DETERMINAN LA RECTITUD
DE LOS OBJETIVOS.
ATENCION MEDIANTE LA VISION
Todos soamos; mas no igualmente.
Quienes suean de noche en el
polvoriento nicho de su mente,
despiertan para ver que era vanidad;
pero los soadores diurnos son
peligrosos, pues, pueden representar
sus sueos con ojos abiertos y
convertirlos en realidad
T. E. Lawrence
LO QUE SE NECESITA SON
LIDERES EN TODOS LOS
NIVELES DE LA INSTITUCION,
QUE SEAN PENSADORES
ESTRATEGICOS EXPERTOS.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
ADMINISTRACION
Mas formal y cientfica
Usa conjunto de herramientas
explcitas y tcnicas basadas
en el razonamiento.
Comprende, menos
emociones
Tiende a utilizar mtodos bien
establecidos para dar solucin
a los problemas
Contribucin del ADM: Llevar
a cabo la Visin
AMBOS SE COMBINAN
Solo tiene unas cuantas herramientas
explcitas
Requiere de t/e y la cooperacin de
una basta red de personas y de
motivacin.
Muestra entusiasmo, pasin e
inspiracin.
Utiliza imaginacin, y tcnicas
creativas para dar solucin a
problemas a fin de producir cambios.
Contribucin del lder: crear visin
p/organizacin
Especifica las metas a largo plazo y
estrategia para lograrlo.
Hacer crecer a la institucin
Tener claridad en el momento
oportuno.
LIDERAZGO
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
ELIMINAR EXCESOS: Potencial de
productividad
ESTABLECER METAS DIFICILES:
Permitir desarrollar potencial
ABRIRSE PASO HACIA LA
VICTORIA: Firme en el QUE,
flexible en el COMO.
RESPONSABILIDADES
2. ROL DEL DIRECTIVO
EN LA ORGANIZACION
MODERNA
TECNICAS DE DIRECCION
DELEGACION /
RESULTADO
COORDINACION
MOTIVACION
SER EJEMPLO
D.O.
MOLDEAR
EMPOWERMENT
MENTORING
COUCHING
ANALISIS Y R/P
T/D
MANEJO DE
CONFLICTOS
AGENTE Y ADM.
DEL CAMBIO
CONTEMPLACION
REFLEXION
MEDITACION
3. EL CAPITAL
HUMANO,
Importancia,
estrategias para lograr
altos rendimientos.
Hay que dirigir las
organizaciones de modo
que superen su
incapacidad entrenada y
se adapten a condiciones
cambiantes.
DIRIGIR
Mano de obra
Trabajadores
Personal
CAPITAL
HUMANO
Recursos Humanos
Factor Humano
Potencial Humano
Es importante el capital
humano?, En qu medida?
SITUACION ECONOMICA
NACIONAL
ACCION ESTRATEGICA
DE LA INSTITUCION
MEGATENDENCIAS
MUNDIALES
DINAMICA
SECTORIAL
Competencia
Proveedores
Clientes, ...
Dimensione
s del
Sistema
ESTRATEGIA
COMERCIAL
ESTRATEGIA
TECNOLOGICA
ESTRATEGIA
FINANCIERA
ESTRATEGIA DE
REC. HUM.
ENTORNO ECONOMICO
INTERNACIONAL
ESTRATEGIA
PRODUCTO
(SERVICIO)
CAPITAL
LAS E. C. DIFIEREN
EN LA MEDIDA EN
QUE DAN NFASIS
A:

La innovacin.
El realce de la
calidad.
La reduccin de
costos.
La rapidez.
Fidelidad del
cliente, ...
DEFINICION DE
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
Medios que
emplean las
instituciones
para
competir en
el mercado y
ganar
ventaja
competitiva
FACTORES CLAVES DE LA ESTRATEGIA Y
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
CONTEXTO
HISTORICAMENTE LOS LIDERES:
En vez de organizar han controlado.
Han administrado la represin, en vez de la expresin
Han desatendido a sus seguidores, en vez de hacerles
evolucionar.
1. COMPROMISO
+Visin
+Significado
+Empuje
+Constancia
2. COMPLEJIDAD
DEL CAMBIO
+Rpido
+Repentino
+Interactivo
+Discontinuo
+Acelerado
3. CREDIBILIDAD
+Pensar - Planear
+Sentimiento
+Accin
CAMBIO Y TRANSFORMACION:
RADICALMENTE DIFERENTES
Esta nueva visin demanda
empezar a diferenciar los
trminos de CAMBIO y
TRANSFORMACION
ORGANIZACIONAL.
Un CAMBIO ORGANIZACIONAL se
refiere a los esfuerzos de
mejoramiento en el desempeo de la
institucin, en donde las mejoras se
dan de manera incremental, pero
desafortunadamente la cultura de la
organizacin permanece similar.
CAMBIO Y TRANSFORMACION:
RADICALMENTE DIFERENTES
1. El desempeo econmico de la institucin,
2. El Benchmarking de la institucin, y
3. La cultura de la organizacin, evaluada por
los mismos empleados, quienes son los
que tienen la sensibilidad adecuada para
saber si las cosas han cambiado o no.
CAMBIO Y TRANSFORMACION:
RADICALMENTE DIFERENTES
En contraste, cuando se da una TRANSFOR-
MACION ORGANIZACIONAL, se producen
mejoras discontinuas en tres aspectos:
1. VISION CLARA Y COMPARTIDA DEL
FUTURO.
2. CAMBIAR EL FOCO, DE HACER A
SER.
3. ROMPER CON CIERTOS
PARADIGMAS
4. IDENTIFICAR UNA MASA CRITICA
AMPLIA
OCHO FACTORES CLAVE A
TOMAR EN CONSIDERACION
5. IDENTIFICAR LOS MOTIVOS REALES,
OCULTOS, QUE PRODUCEN
RESISTENCIA.
6. HACER DEL MODELAJE DE
CONDUCTA, LA FUERZA
TRANSFORMADORA.
OCHO FACTORES CLAVE A
TOMAR EN CONSIDERACION
7. HACER LAS COSAS
CORRECTAS, COMBINADAS
CON LA FORMA DE SER
CORRECTA.
8. QUE EL EQUIPO DIRECTIVO
ASUMA LIDERAZGO TOTAL DEL
ESFUERZO.
OCHO FACTORES CLAVE A
TOMAR EN CONSIDERACION
CAMBIO DE CULTURA:
EL LIDER
+ Tiene perspectiva externa y acceso
total a recursos internos.
+ Establece clima de crisis y
urgencia.
+ Crea una nueva direccin
estratgica basada en el cliente.
+ Reta el statu quo con preguntas
fundamentales.
+ Comunica su visin y estrategias a
toda la organizacin, y repite su
mensaje.
+ Crea nuevas estructuras con menos
niveles.
+ Toma acciones, se comporta
consistentemente con lo comunicado.
+ Aunque reconoce que el cambio
cultural requiere tiempo, acta con
velocidad.
CAMBIO DE CULTURA:
EL LIDER
CARACTERISTICAS DE LA
REINGENIERIA
+Varios supuestos se combinan en
uno. Se simplifica el proceso aunque
se complican la tarea y las habilidades
requeridas.
+Las unidades de trabajo cambian de
departamentos o funciones, a
procesos. El trabajo se hace donde
tiene sentido hacerlo, no obstante las
fronteras estructurales existentes.
+Los procesos tienen versiones
mltiples.
+El chequeo y control se reduce y la
reconciliacin se minimiza.
+La preparacin depende ms de
educacin que de entrenamiento.
+Operaciones hbridas,
simultneamente centralizadas y
descentralizadas.
CARACTERISTICAS DE LA
REINGENIERIA
LIDERAZGO DEL CAMBIO
FUNDAMENTAL A TRAVES DE LA VISION
+ Creacin de la visin.
+ Comunicacin de la visin.
+ Creacin del compromiso con
la visin.
+ Organizacin del personal y su
trabajo a razn de la visin.
LA CREACION DE UNA ORGANIZACION
INTELIGENTE
+Valoriza un balance entre el
producir resultados y el aprender.
+Requiere que el comportamiento
de los lderes comience a
personificar el cambio deseado.
+Depende del rediseo de sistemas
de informacin.
+ Requiere educacin y
entrenamiento del personal. Por
ejemplo, a travs de su
participacin en procesos de
planificacin estratgica y de
implementacin del cambio.
+ Reconoce y premia el aprender.
+ Obtiene los beneficios competitivos
de capacidades esenciales.
LA CREACION DE UNA ORGANIZACION
INTELIGENTE
4. GESTION POR
OBJETIVOS,
RESULTADOS
FORMULACION DE LOS
OBJETIVOS Y RESULTADOS
El objetivo enuncia los resultados que
se deben producir.
EL OBJETIVO NO ES MAS QUE UNA
HERRAMIENTA, que sirve para definir el
resultado deseado. ESTE RESULTADO
ES EL UNICO QUE CUENTA, YA QUE
SOLO EL RESULTADO DESEADO
AGREGA VALOR.
FORMULACION DE LOS
OBJETIVOS Y RESULTADOS
LAS TRES FUNCIONES DEL
OBJETIVO:
INDICAR CLARAMENTE LAS
METAS.
MOVILIZAR LA ENERGIA.
EVALUAR EL RESULTADO.
CONDICIONES PARA UN OBJETIVO
1. MOSTRAR DE MANERA DECIDIDA Y
MOTIVANTE LOS RESULTADOS QUE SE
ESPERAN. Permita su visualizacin.
2. LA PERSONA A LA QUE ENCOMIENDA
LA OBTENCION DEL RESULTADO DEBE
TENER LA RESPONSABILIDAD TOTAL
(DE SU ACCION INDIVIDUAL Y LA DEL
EQUIPO QUE COMANDA)
LOS RESULTADOS SON ELEMENTOS
PRINCIPALES DE LA MOTIVACION!
FIJACION DE LOS OBJETIVOS
- LOS OBJETIVOS -O RESULTADOS QUE HAY QUE
ALCANZAR-, ENUNCIAN LAS PRIORIDADES DE
ACCION. ESTAS, A SU VEZ, EMERGEN DEL CRUCE
DE VARIAS DIMENSIONES:
VISION, MISION
DE LA INSTIT.
OPORTUNIDADES
RIESGOS
OBLIGACIONES
RECURSOS
ACTUALES
PROYECTOS DE
LA INSTITUCION
OBJETIVOS
OBJETIVOS PRINCIPALES PARA LA INSTITUCION
EJES CENTRALES QUE SIEMPRE SE DEBEN CONSIDERAR
NUESTROS OBJETIVOS
COLECTIVOS
PRIORITARIOS PARA
EL PERIODO
VENIDERO
EL CLIENTE: SU SATISFACCION,
MEDIDA, ESPECIALMENTE, POR LA
CALIDAD Y LOS PLAZOS Y LA IMAGEN
QUE ESTA SATISFACCION LE PROPORCIONA
LA COMPETITIVIDAD: EN PRIMER LUGAR,
SU ACCION SOBRE LOS COSTOS Y LOS
PRECIOS.
DESARROLLO DE SUS COMPETENCIAS: LAS DE CADA UNO DE SUS
COLABORADORES, TANTO COMO LAS ESTRATEGIAS, LOS METODOS
O LOS MODOS DE ACCION COLECTIVOS.
REDACCION DE OBJETIVOS
PREGUNTAS CLAVE:
QUE RESULTADOS HAY QUE
PRODUCIR? = EL SERVICIO.
PARA QUIEN? = EL CLIENTE.
CUANDO? = EL PLAZO.
A QUE PRECIO, DENTRO DE QUE
PRESUPUESTO? = EL COSTO.
Ejemplos de Redaccin de Objetivos
Qu pasar?
Cmo el
objetivo podra
ser medido?
Clasificar el
enfoque del
resultado final
Datos de
finalizacin
OBJETIVOS DE NIVEL SUPERIOR
ACCION MEDIDA
RESULTA-
DO FINAL
TIEMPO DE
FORMULA-
CION
NUESTROS OBJETIVOS
NIVELES DE DESEMPEO
Niveles de
desempeo
que estn...
MUY ALTOS
Desalientan o
son ignorados
DESAFIANTES
Alientan el hecho
y estimulan la
mejora
MUY BAJOS
Fijan estndares
bajos y
mediocres
5. LIDERAZGO EFICAZ,
APLICACION DE
ESTRATEGIAS.
Integridad, madurez y energa
Agudeza en los negocios.
Perspicacia sobre los empleados.
Talento organizativo.
Curiosidad, capacidad intelectual
y visin global.
Un apetito insaciable por cumplir
los compromisos y los
resultados.
EL PRESIDENTE EJECUTIVO DE XITO
FORTUNE 1999
1. La capacidad para hacer un uso
eficaz y responsable del,
Formal - Autoridad.


Informal - Influencia.
COMPONENTES DEL LIDERAZGO
2. Conocen a sus
colaboradores
Comprenden que los seres humanos
tienen diferentes
MOTIVACIONES
en diferentes
momentos
y situaciones.
COMPONENTES DEL LIDERAZGO
3. Buscan el Auto-
Conocimiento
y el
Autodesarrollo
COMPONENTES DEL LIDERAZGO
COMPONENTES DEL LIDERAZGO
4. Inspiran una VISIN
COMPARTIDA y alientan el
nimo reconociendo las
contribuciones y celebrando
participativamente los logros.
5. La capacidad para actuar a favor de
una atmsfera conducente a la
respuesta ante las motivaciones y
al surgimiento de stas.
Estilo del lder.
Incentivos.
Recursos.
Reforzadores, etc.
COMPONENTES DEL LIDERAZGO
6. RETAN EL
PROCESO;
buscan
oportunidades y
experimentan y
corren riesgos.
Tambin emplean
la intuicin.
COMPONENTES DEL LIDERAZGO
COMPONENTES DEL LIDERAZGO
7. PERMITEN QUE OTROS ACTUEN;
propician la colaboracin y fortalecen a los
colaboradores.
Empowerment
8. MODELAN EL CAMINO; dan
el ejemplo con su comportamiento.
Tienen gran
congruencia
de Valores
COMPONENTES DEL LIDERAZGO
6. LA CULTURA
ORGANIZACIONAL,
Formacin, rol y
transformacin.
CULTURA ORGANIZACIONAL
DEFINICIONES:
... representa un patrn complejo
de creencias, expectativas, ideas,
valores actitudes y conductas
compartidas por los integrantes
de una organizacin
Hellriegel / Slocum / Woodman
7. ROMPIENDO
PARADIGMAS EN
LAS
ORGANIZACIONES ..
USANDO LA
CREATIVIDAD.
PARADIGMAS EN
DIRECCION Y LIDERAZGO
ROMPIENDO LOS
PARADIGMAS
8. SERVICIO AL
CLIENTE: Clave para
el xito institucional.
S. XXI
CLIENTE, EL REY?
Cliente Interno
Cliente Externo
EL GERENTE - LIDER
Recomendaciones finales
1. Delegue lo que otros pueden hacer.
2. Estimule las ideas, iniciativas y
toma de riesgos.
3. Asegrese de que la gente tenga
metas y entrese de cmo las
logra.
4. Delegue para desafiar, desarrollar e
infundir empowerment.
Recomendaciones finales:
5. Asesore para asegurar el xito.
6. Refuerce el buen trabajo y los
buenos intentos.
7. Comparta informacin,
conocimientos y habilidades.
8. Valore, confe y respete a cada
persona.
9. Suministre apoyo sin tomar el
mando.
10.Practique lo que predica.

You might also like