ACTUALMENTE 1.Mas competencia 2.Mayor ritmo de cambio 3.Menos moral, tica, valores CONSECUENCIAS Falta de lealtad Falta de involucramiento Falta de identificacin Desmotivacin, baja autoestima NECESITAMOS Disciplina Pasin Alto rendimiento Integridad moral 1. LIDERAZGO 2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y DESPLIEGUE DE OBJETIVOS 3. FOCO EN EL MERCADO Y LOS CLIENTES 4. MEDICION, ANALISIS Y GESTION DEL CONOCIMIENTO
5. ORGANIZACIN Y DESARROLLO DE PERSONAL
6. GESTION DE PROCESOS
7. RESULTADOS OBTENIDOS
7 CATEGORIAS DE MEJORES PRACTICAS MODELO DE GESTION EMPRESA CLASE MUNDIAL (ECM) CONTIENE: PRINCIPIOS que deben orientar la gestin MEJORES PRACTICAS que debemos aplicar en cada uno de los ELEMENTOS DEL SISTEMA. CRITERIOS PARA CONOCER AVANCE 11 PRINCIPIOS RECTORES DE LA GESTION 1. Liderazgo Visionario 2. Cliente Gua 3. Aprendizaje organizacional y personal 4. Valoracin de empleados y socios 5. Agilidad / Flexibilidad 6. Enfoque en el futuro 11 PRINCIPIOS RECTORES DE LA GESTION 7. Gerencia para la innovacin 8. Gerencia por hechos 9. Responsabilidad pblica y ciudadana 10. Foco en resultados y en crear valor 11. Perspectiva de Sistema Liderazgo organizacional y responsabilidad social 1. SISTEMA DE LIDERAZGO
Inspirar Persuadir Influir Motivar Direccin y Liderazgo Eficaz: Un tema reciente? CREDIBILIDAD + Influencia interpersonal orientada a lograr metas, a travs de la comunicacin. + Forma de influir en la gente mas all de sus actividades rutinarias. + Acto de hacer que otros acten o respondan en una direccin compartida. Qu es el liderazgo? + Fuerza dinmica clave que motiva y coordina a una organizacin para lograr sus objetivos. + Habilidad para inspirar confianza y apoyo entre las personas necesarias para lograr las metas de la organizacin. Qu es el liderazgo? + Para lograr cambios + Crear una Visin para los dems + Dirigir a todos hacia el logro de dicha visin. Para qu se requieren dichas habilidades? Seguidores que confen en uno y le ofrezcan su apoyo y compromiso para lograr una meta. Para ser Lder se necesita tener: OBJETIVO DEL LIDERAZGO No consiste simplemente en detectar y registrar los errores de las personas, sino en eliminar las causas de los errores: Ayudar a que las personas hagan mejor el trabajo con menos esfuerzo SECRETOS DEL LIDERAZGO * Determina los objetivos -Disfruta del trabajo 4 Concete a ti mismo ^Busca el consejo de los dems =Alienta =Delega autoridad Se perseverante en el logro de los objetivos SECRETOS DEL LIDERAZGO Critica y elogia Se consciente de tus responsabilidades O Aprende de los que estn en nivel inferior al tuyo SECRETOS DEL LIDERAZGO 1. Ofrece visin de lo que puede ser y luego accin. Debe ser vigoroso y viable. 2. Es quien compromete a la gente a la accin, 3. Es aquel que transforma seguidores en lideres, 4. Quien puede convertir a otros lideres, en agentes de cambio. 5. Es el lder de lideres. EL NUEVO LIDER VISION DE FUTURO 1. Debe ser formulada por los lderes. Los buenos lderes hablan y escuchan a las masas. 2. Debe ser compartida con su equipo y ste debe estar de acuerdo en darle apoyo. El compartir le da direccin y le permite tomar decisiones ms coherentes. 3. Para que sea exitosa, debe ser: Amplia Detallada Debe estar claro el qu, cmo, cuando y por qu. Las generalidades no bastan. Cada uno debe saber cmo contribuir y participar en ella. 4. Debe ser: Positiva y alentadora Debe tener alcance Debe desafiar a todos Debe justificar el esfuerzo. Es mejor pecar de grandioso que quedar demasiado corto. VISION DE FUTURO UNA VISION DE FUTURO SIN ACCCION, ES SIMPLEMENTE UN SUEO; LA ACCION SIN VISION DE FUTURO CARECE DE SENTIDO; LA VISION DE FUTURO PUESTA EN PRACTICA, PUEDE CAMBIAR EL MUNDO Hay que elegir participar activamente en el cambio y no ser simple observador. Hay que contribuir en algo. VISION DE FUTURO VALORES - NO SEALAN EL CAMINO (FUTURO) LA VISION SI LO HACE. - DETERMINAN LA RECTITUD DE LOS OBJETIVOS. ATENCION MEDIANTE LA VISION Todos soamos; mas no igualmente. Quienes suean de noche en el polvoriento nicho de su mente, despiertan para ver que era vanidad; pero los soadores diurnos son peligrosos, pues, pueden representar sus sueos con ojos abiertos y convertirlos en realidad T. E. Lawrence LO QUE SE NECESITA SON LIDERES EN TODOS LOS NIVELES DE LA INSTITUCION, QUE SEAN PENSADORES ESTRATEGICOS EXPERTOS. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL ADMINISTRACION Mas formal y cientfica Usa conjunto de herramientas explcitas y tcnicas basadas en el razonamiento. Comprende, menos emociones Tiende a utilizar mtodos bien establecidos para dar solucin a los problemas Contribucin del ADM: Llevar a cabo la Visin AMBOS SE COMBINAN Solo tiene unas cuantas herramientas explcitas Requiere de t/e y la cooperacin de una basta red de personas y de motivacin. Muestra entusiasmo, pasin e inspiracin. Utiliza imaginacin, y tcnicas creativas para dar solucin a problemas a fin de producir cambios. Contribucin del lder: crear visin p/organizacin Especifica las metas a largo plazo y estrategia para lograrlo. Hacer crecer a la institucin Tener claridad en el momento oportuno. LIDERAZGO ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO ELIMINAR EXCESOS: Potencial de productividad ESTABLECER METAS DIFICILES: Permitir desarrollar potencial ABRIRSE PASO HACIA LA VICTORIA: Firme en el QUE, flexible en el COMO. RESPONSABILIDADES 2. ROL DEL DIRECTIVO EN LA ORGANIZACION MODERNA TECNICAS DE DIRECCION DELEGACION / RESULTADO COORDINACION MOTIVACION SER EJEMPLO D.O. MOLDEAR EMPOWERMENT MENTORING COUCHING ANALISIS Y R/P T/D MANEJO DE CONFLICTOS AGENTE Y ADM. DEL CAMBIO CONTEMPLACION REFLEXION MEDITACION 3. EL CAPITAL HUMANO, Importancia, estrategias para lograr altos rendimientos. Hay que dirigir las organizaciones de modo que superen su incapacidad entrenada y se adapten a condiciones cambiantes. DIRIGIR Mano de obra Trabajadores Personal CAPITAL HUMANO Recursos Humanos Factor Humano Potencial Humano Es importante el capital humano?, En qu medida? SITUACION ECONOMICA NACIONAL ACCION ESTRATEGICA DE LA INSTITUCION MEGATENDENCIAS MUNDIALES DINAMICA SECTORIAL Competencia Proveedores Clientes, ... Dimensione s del Sistema ESTRATEGIA COMERCIAL ESTRATEGIA TECNOLOGICA ESTRATEGIA FINANCIERA ESTRATEGIA DE REC. HUM. ENTORNO ECONOMICO INTERNACIONAL ESTRATEGIA PRODUCTO (SERVICIO) CAPITAL LAS E. C. DIFIEREN EN LA MEDIDA EN QUE DAN NFASIS A:
La innovacin. El realce de la calidad. La reduccin de costos. La rapidez. Fidelidad del cliente, ... DEFINICION DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Medios que emplean las instituciones para competir en el mercado y ganar ventaja competitiva FACTORES CLAVES DE LA ESTRATEGIA Y ESTRATEGIAS COMPETITIVAS CONTEXTO HISTORICAMENTE LOS LIDERES: En vez de organizar han controlado. Han administrado la represin, en vez de la expresin Han desatendido a sus seguidores, en vez de hacerles evolucionar. 1. COMPROMISO +Visin +Significado +Empuje +Constancia 2. COMPLEJIDAD DEL CAMBIO +Rpido +Repentino +Interactivo +Discontinuo +Acelerado 3. CREDIBILIDAD +Pensar - Planear +Sentimiento +Accin CAMBIO Y TRANSFORMACION: RADICALMENTE DIFERENTES Esta nueva visin demanda empezar a diferenciar los trminos de CAMBIO y TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL. Un CAMBIO ORGANIZACIONAL se refiere a los esfuerzos de mejoramiento en el desempeo de la institucin, en donde las mejoras se dan de manera incremental, pero desafortunadamente la cultura de la organizacin permanece similar. CAMBIO Y TRANSFORMACION: RADICALMENTE DIFERENTES 1. El desempeo econmico de la institucin, 2. El Benchmarking de la institucin, y 3. La cultura de la organizacin, evaluada por los mismos empleados, quienes son los que tienen la sensibilidad adecuada para saber si las cosas han cambiado o no. CAMBIO Y TRANSFORMACION: RADICALMENTE DIFERENTES En contraste, cuando se da una TRANSFOR- MACION ORGANIZACIONAL, se producen mejoras discontinuas en tres aspectos: 1. VISION CLARA Y COMPARTIDA DEL FUTURO. 2. CAMBIAR EL FOCO, DE HACER A SER. 3. ROMPER CON CIERTOS PARADIGMAS 4. IDENTIFICAR UNA MASA CRITICA AMPLIA OCHO FACTORES CLAVE A TOMAR EN CONSIDERACION 5. IDENTIFICAR LOS MOTIVOS REALES, OCULTOS, QUE PRODUCEN RESISTENCIA. 6. HACER DEL MODELAJE DE CONDUCTA, LA FUERZA TRANSFORMADORA. OCHO FACTORES CLAVE A TOMAR EN CONSIDERACION 7. HACER LAS COSAS CORRECTAS, COMBINADAS CON LA FORMA DE SER CORRECTA. 8. QUE EL EQUIPO DIRECTIVO ASUMA LIDERAZGO TOTAL DEL ESFUERZO. OCHO FACTORES CLAVE A TOMAR EN CONSIDERACION CAMBIO DE CULTURA: EL LIDER + Tiene perspectiva externa y acceso total a recursos internos. + Establece clima de crisis y urgencia. + Crea una nueva direccin estratgica basada en el cliente. + Reta el statu quo con preguntas fundamentales. + Comunica su visin y estrategias a toda la organizacin, y repite su mensaje. + Crea nuevas estructuras con menos niveles. + Toma acciones, se comporta consistentemente con lo comunicado. + Aunque reconoce que el cambio cultural requiere tiempo, acta con velocidad. CAMBIO DE CULTURA: EL LIDER CARACTERISTICAS DE LA REINGENIERIA +Varios supuestos se combinan en uno. Se simplifica el proceso aunque se complican la tarea y las habilidades requeridas. +Las unidades de trabajo cambian de departamentos o funciones, a procesos. El trabajo se hace donde tiene sentido hacerlo, no obstante las fronteras estructurales existentes. +Los procesos tienen versiones mltiples. +El chequeo y control se reduce y la reconciliacin se minimiza. +La preparacin depende ms de educacin que de entrenamiento. +Operaciones hbridas, simultneamente centralizadas y descentralizadas. CARACTERISTICAS DE LA REINGENIERIA LIDERAZGO DEL CAMBIO FUNDAMENTAL A TRAVES DE LA VISION + Creacin de la visin. + Comunicacin de la visin. + Creacin del compromiso con la visin. + Organizacin del personal y su trabajo a razn de la visin. LA CREACION DE UNA ORGANIZACION INTELIGENTE +Valoriza un balance entre el producir resultados y el aprender. +Requiere que el comportamiento de los lderes comience a personificar el cambio deseado. +Depende del rediseo de sistemas de informacin. + Requiere educacin y entrenamiento del personal. Por ejemplo, a travs de su participacin en procesos de planificacin estratgica y de implementacin del cambio. + Reconoce y premia el aprender. + Obtiene los beneficios competitivos de capacidades esenciales. LA CREACION DE UNA ORGANIZACION INTELIGENTE 4. GESTION POR OBJETIVOS, RESULTADOS FORMULACION DE LOS OBJETIVOS Y RESULTADOS El objetivo enuncia los resultados que se deben producir. EL OBJETIVO NO ES MAS QUE UNA HERRAMIENTA, que sirve para definir el resultado deseado. ESTE RESULTADO ES EL UNICO QUE CUENTA, YA QUE SOLO EL RESULTADO DESEADO AGREGA VALOR. FORMULACION DE LOS OBJETIVOS Y RESULTADOS LAS TRES FUNCIONES DEL OBJETIVO: INDICAR CLARAMENTE LAS METAS. MOVILIZAR LA ENERGIA. EVALUAR EL RESULTADO. CONDICIONES PARA UN OBJETIVO 1. MOSTRAR DE MANERA DECIDIDA Y MOTIVANTE LOS RESULTADOS QUE SE ESPERAN. Permita su visualizacin. 2. LA PERSONA A LA QUE ENCOMIENDA LA OBTENCION DEL RESULTADO DEBE TENER LA RESPONSABILIDAD TOTAL (DE SU ACCION INDIVIDUAL Y LA DEL EQUIPO QUE COMANDA) LOS RESULTADOS SON ELEMENTOS PRINCIPALES DE LA MOTIVACION! FIJACION DE LOS OBJETIVOS - LOS OBJETIVOS -O RESULTADOS QUE HAY QUE ALCANZAR-, ENUNCIAN LAS PRIORIDADES DE ACCION. ESTAS, A SU VEZ, EMERGEN DEL CRUCE DE VARIAS DIMENSIONES: VISION, MISION DE LA INSTIT. OPORTUNIDADES RIESGOS OBLIGACIONES RECURSOS ACTUALES PROYECTOS DE LA INSTITUCION OBJETIVOS OBJETIVOS PRINCIPALES PARA LA INSTITUCION EJES CENTRALES QUE SIEMPRE SE DEBEN CONSIDERAR NUESTROS OBJETIVOS COLECTIVOS PRIORITARIOS PARA EL PERIODO VENIDERO EL CLIENTE: SU SATISFACCION, MEDIDA, ESPECIALMENTE, POR LA CALIDAD Y LOS PLAZOS Y LA IMAGEN QUE ESTA SATISFACCION LE PROPORCIONA LA COMPETITIVIDAD: EN PRIMER LUGAR, SU ACCION SOBRE LOS COSTOS Y LOS PRECIOS. DESARROLLO DE SUS COMPETENCIAS: LAS DE CADA UNO DE SUS COLABORADORES, TANTO COMO LAS ESTRATEGIAS, LOS METODOS O LOS MODOS DE ACCION COLECTIVOS. REDACCION DE OBJETIVOS PREGUNTAS CLAVE: QUE RESULTADOS HAY QUE PRODUCIR? = EL SERVICIO. PARA QUIEN? = EL CLIENTE. CUANDO? = EL PLAZO. A QUE PRECIO, DENTRO DE QUE PRESUPUESTO? = EL COSTO. Ejemplos de Redaccin de Objetivos Qu pasar? Cmo el objetivo podra ser medido? Clasificar el enfoque del resultado final Datos de finalizacin OBJETIVOS DE NIVEL SUPERIOR ACCION MEDIDA RESULTA- DO FINAL TIEMPO DE FORMULA- CION NUESTROS OBJETIVOS NIVELES DE DESEMPEO Niveles de desempeo que estn... MUY ALTOS Desalientan o son ignorados DESAFIANTES Alientan el hecho y estimulan la mejora MUY BAJOS Fijan estndares bajos y mediocres 5. LIDERAZGO EFICAZ, APLICACION DE ESTRATEGIAS. Integridad, madurez y energa Agudeza en los negocios. Perspicacia sobre los empleados. Talento organizativo. Curiosidad, capacidad intelectual y visin global. Un apetito insaciable por cumplir los compromisos y los resultados. EL PRESIDENTE EJECUTIVO DE XITO FORTUNE 1999 1. La capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del, Formal - Autoridad.
Informal - Influencia. COMPONENTES DEL LIDERAZGO 2. Conocen a sus colaboradores Comprenden que los seres humanos tienen diferentes MOTIVACIONES en diferentes momentos y situaciones. COMPONENTES DEL LIDERAZGO 3. Buscan el Auto- Conocimiento y el Autodesarrollo COMPONENTES DEL LIDERAZGO COMPONENTES DEL LIDERAZGO 4. Inspiran una VISIN COMPARTIDA y alientan el nimo reconociendo las contribuciones y celebrando participativamente los logros. 5. La capacidad para actuar a favor de una atmsfera conducente a la respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de stas. Estilo del lder. Incentivos. Recursos. Reforzadores, etc. COMPONENTES DEL LIDERAZGO 6. RETAN EL PROCESO; buscan oportunidades y experimentan y corren riesgos. Tambin emplean la intuicin. COMPONENTES DEL LIDERAZGO COMPONENTES DEL LIDERAZGO 7. PERMITEN QUE OTROS ACTUEN; propician la colaboracin y fortalecen a los colaboradores. Empowerment 8. MODELAN EL CAMINO; dan el ejemplo con su comportamiento. Tienen gran congruencia de Valores COMPONENTES DEL LIDERAZGO 6. LA CULTURA ORGANIZACIONAL, Formacin, rol y transformacin. CULTURA ORGANIZACIONAL DEFINICIONES: ... representa un patrn complejo de creencias, expectativas, ideas, valores actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una organizacin Hellriegel / Slocum / Woodman 7. ROMPIENDO PARADIGMAS EN LAS ORGANIZACIONES .. USANDO LA CREATIVIDAD. PARADIGMAS EN DIRECCION Y LIDERAZGO ROMPIENDO LOS PARADIGMAS 8. SERVICIO AL CLIENTE: Clave para el xito institucional. S. XXI CLIENTE, EL REY? Cliente Interno Cliente Externo EL GERENTE - LIDER Recomendaciones finales 1. Delegue lo que otros pueden hacer. 2. Estimule las ideas, iniciativas y toma de riesgos. 3. Asegrese de que la gente tenga metas y entrese de cmo las logra. 4. Delegue para desafiar, desarrollar e infundir empowerment. Recomendaciones finales: 5. Asesore para asegurar el xito. 6. Refuerce el buen trabajo y los buenos intentos. 7. Comparta informacin, conocimientos y habilidades. 8. Valore, confe y respete a cada persona. 9. Suministre apoyo sin tomar el mando. 10.Practique lo que predica.