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EL COSTE DE LA EXCELENCIA

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^Ediciones Paids
Barcelona - Buenos Aires - Mxico

Ttulo original: Le cnt de lexcellence Publicado en francs por ditions du Scuil, Pars Traduccin de Teresa Goi y Francese Bcllarista Cubierta de Vctor Viano

Sumario
P re m b u lo ............................................................................................ In tro d u c c i n : La cara oculta de u n a sociedad de co n q u ista u 15

P rimera pacte H A C IA U N A SO C IE D A D M A N A G E R IA L 1. La g esti n , sntom a de la sociedad po sm o d ern a .......... Estallido en la sociedad ................... ....................... .................... La gestin corno producto-generador de complejidad y abs traccin ........................................................................................ La empresa com o producto-generador de la so c ie d a d ........ El capitalism o managerial ....................................... ................... 2. D e la filosofa de dar-dar a la exigencia de cada da m s La empresa en transformacin ........................................... ...... EL m undo de d a r-d a r.................................................................. E! paso a la complejidad ............................................................. La filosofa de ganar-ganar y el sistema managinario ..... 25 26 30 33 36 39 39 41 44 48

l. edicin, 1993
Quedan rigurosi/ncntc prohibidu. en li utoriucin crir de Ioj (irubre* del Copyripbr, b i 0 1 nncinnci esnhlccidu en lis Icjri, U reproduccin to ttl o ptrcul Je cr o b n por au lq u icr tredk n prorcdirrucnro, comprendido* U rcpro^n/U jr d trm m ifnto nforinl(ico, jf I disrnliwcrtn de cjcmpfucj <lr rila mr<l*ntr alquiler o p riam a piiMkot,

Segunda parte LA FILOSOFIA D E LA EX C ELEN C IA 3. La b sq u ed a de la excelencia o el reino de D ios en la em presa ........................................................................................... El valor excelencia........................................................................ La m xim a expresin del individualism o ............................... Lo m xim o de uno mismo ....................................................... A la bsqueda de la excelencia en la e m p re sa ...................... 4. D e la excelencia a! caos: vicisitudes en la b sq u ed a de sen tid o a la vida ....................................................................!.......... Reglas para lograr la excelencia ............................................. . El obscurantism o y lo mgico .................................................. De la excelencia al chaos m a n a g e m e n t .................................... Claves del discurso managerial ..................................................

1991 by dirions du Scui!, Pars de todas las ediciones en castellano, Ediciones Paids Ibrica, S.A., Mariano Cub, 92 - 08021 Barcelona y Editorial Paids, SAICF, Defensa, 599 - Buenos Aires. ISBN: 84-7509*898-3 Depsito legal: B-11.491/1993 Impreso en G tiuques 92, S.A., Torrassa, 108 - Satit dri del Bess (Barcelona) Impreso en Espaa - Printed in Spain

59 59 61 62 63

73 73 76 80 82

T e r c e r a paute

u in t a p a r t e

EL SISTEM A M A N A G N A R IO 5. La p roduccin de la e x c e le n c ia .............................................. Fundam entos ideolgicos: el principio de la excelencia y la exigencia tica .............................................. ............................. Provocacin de la tensin ......................................................... 6. La m ovilizacin p sq u ic a .......................................................... La adhesin pasional .................................................................. U n sistema generador de p arad o jas.......................................... El desgaste del cuerpo y del a lm a ............................................ El so ft ,y el har: el deseo y la m u e rte ................................... 7. El h o m b re m a n a g e r ia l.............................................................. El homo psychologicus .................................................................. U na nueva trascendencia ............................................................ El hom bre managerial ................................................................. 93 93 97 105 105 107 112 115 121 121 124 125 128 130 132

EL IN D IV ID U O Y LA O R G A N IZ A C IO N 10. E stru c tu ra s sociales y e stru c tu ra s m entales ..................... La institucin hecha h o m b r e .................................................... La reciprocidad de las influencias entre los sistemas psqui cos y los procesos so ciale s................................. ..................... 11. El sistem a psquico o rg a n iz a c io n a l........................................ Qu es el sistema psquico organizacional?.......................... A parato psquico y sistema psquico organizacional ........... El sistema psquico managerial ................................................. 191 193 197 207 207 211 215

Sexta parte LA E X C ELEN C IA FR A N C ESA : Q U E ALTERNATIVA? 12. La La 1 La H1 excelencia a la francesa.......................................................... gestin latina y el m odelo del francotirador............... tica de las empresas eficientes ........................................... caso hum es ..................................... ......................................... 227 227 230 233 249 249 255 259

La obligacin de estar bien: Cmo me pueden preguntar si

me siento satisfecho de lo que soy? ................................... La personalidad n a rc isista ........................................................... D el homo hierarchicus al hom bre m an ag erial.......................

CUAiOA PARTE

13. El su frim ie n to y la g u e r r a ....................................................... La lgica de guerra ..................... ................................................. Autogestin y management ........................................................ C o nclusi n: Q u h a c e r? ......................................... .........................

LAS Q U E M A D U R A S D EL ID EA L 8. Las enfermedades de la ex celen cia ............................................141 La quem adura interna o la enfermedad de la id e alid ad ........141 La historia de N o e m .................................................................. ...146 Las etapas del derrum bam iento: un proceso psicoorganizacional ...............................................................................................151 El funcionam iento psquico en las organizaciones jerrqui cas autoritarias ..............................................................................159 Las enfermedades del narcisism o ................................................162 9. La dialctica del ser y del t e n e r ........ .......................................169 Ser y tener ................................................. ................................... ...169 H isto ria de una carrera ........................ ..........................................173 T ener o s e r ..................................................................................... ...180

A nexos 1. M etodologa de la encuesta ........................................................ 2. La empresa, un objeco p lu rid isc ip lin a r................................... B ibliografa ............................................................................................ 265 269 279

Prembulo

Esta obra retoma los elem entos de la investigacin llevada a cabo p or el Laboratorio de Transform acin Social (U niversidad Pars VII) dentro del programa Transformacin y salud mental patrocinado p o r la M IRE (Misin Interm inisterial de Investigacin Experim ental). La investigacin em prica tom com o base varias empresas im p o r tantes en las que se realizaron entrevistas, individuales o de grupo, a los cuadros y a los mnagers. El estudio se com plet con un anlisis sistemtico de los docum entos escritos y as prcticas orales en las gran des empresas: form ularios oficiales, proyectos de empresa, descripcin de sistemas de gestin, polticas salariales, polticas de recursos hum a nos, polticas de form acin, puesta en marcha de programas de calidad, manuales de gestin, etc. En los anexos se adjuntan detalles sobre la m etodologa seguida as com o las diferentes modalidades de cuestionarios utilizados. Expresamos nuestro agradecim iento a todos los que han co n trib u i do a la realizacin de este trabajo y en particular a aquellos que nos han recibido para hablarnos de ellos mismos y de su empresa. E n aras del anonim ato y para preservar el carcter personal de algunas de las informaciones que aqu figuran, hem os om itido en ciertas ocasiones el puesto de los entrevistados as com o el nom bre de la empresa a la que pertenecan.

INTRODUCCIN

La cara oculta de una sociedad de conquista

En 1982 apareci en los Estados U nidos una obra que obtuvo un xito clam oroso (ms de un m illn y medio de ejemplares vendidos en pocos meses) y se convirti en el libro de cabecera de un ejrcito de hom bres de negocios. Se trataba de In Searcb o f Excellence, de T. Peters y R. W aterman. Traducido al francs y publicado en 1983 bajo el ttulo Le Prix de lexcellence, el libro consigui en Francia un notable xito entre los cuadros de as empresas y lleg a ser una de las obras de referencia sobre las nuevas tendencias de la gestin. C onfigurado sobre el ejem plo de las sesenta y dos empresas de ma yor productividad de la industria norteam ericana, el libro intent re saltar los principales atributos que caracterizaban a los excelentes; haber apostado por la accin, escuchar a los clientes, favorecer la autonom a y el espritu innovador, asentar la productividad en funcin de la m o tivacin del personal y, sobre todo, movilizar a este personal en to rn o a un valor clave, una filosofa de empresa y un proyecto concreto con el que todos pudieran identificarse. Sim ultneam ente, el m ito de la em presa japonesa com enzaba a propagarse c im pregnaba nuestra sociedad occidental de la necesidad de u n estilo de gestin que integrase las m e jores tcnicas japonesas para conseguir, precisamente, plantarle cara al desafo n ip n .1 La voluntad de alcanzar !a excelencia, la bsqueda de la calidad total, el logro del cero defectos (zcro default), la puesta en marcha de los crculos de calidad, la elaboracin de proyectos de em presa o de planes de productividad In n ido, poco a poco, dando nuevo contenido a todas las prcticas de la gestin... D el ccro defectos al cero respiros, la carrera por lograr una mayor productividad se con1. Vcase, por ejemplo, W. O u ch i, Tl.vortc Z, f. n fa c c ,iti dfi ja p o n a , Parts, Irtterditions, 1982, o R. T. Pascale y A . G . A rhos, Le Management cst-il un art japonais?, Pars, Ediciones de organizacin, 1984.
2. C c ro indiferencia + C e ro respiros = C e ro defectos, so lic ita b a D u n lo p (em isi n televisada, a b ril 199G).

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KL COSTE DE LA EXCELENCIA

IN TR O D U CC I N

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vierte en una obsesin, y la lgica m anagerial, nacida en el sector pri vado, acaba por imponerse en todos los terrenos, incluidos el sector p blico y los colectivos de mbito local, hasta convertirse en el modelo de referencia de la organizacin eficaz y bien gestionada. Paralelamente a esta obsesin p o r la competitividad, otro movimiento va tom ando fuerza; es aquel que se preocupa de la dim ensin espiri tual de la empresa y busca conferirle un status de instrum ento para 4z el desarrollo personal. Mientras un filsofo francs1 intenta superar los conceptos estancos de identidad o de cultura de empresa y demos trar que las empresas tienen alma, y que sta, lejos de ser una abstrac cin metafsica, constituye la clave de sus xitos o de sus fracasos, cier tas empresas deliberadamente se proclam an instru m entos de mediacin para el desarrollo individual: IBM, el cam ino ms corto entre lo que soy y lo que quiero ser, proclama la publicidad del gigante de la infor mtica. La empresa tom a a su cargo la satisfaccin de la necesidad-humana del soy-y-quiero-ser. El famoso Vulvete lo que eres de Nietzsche, que incitaba alTTombre a perseguir su destino, es, clarament, asunto de la empresa, la cual nos propone un cam ino seguro para alcanzarlo. En ella, a travs de ella y gracias a ella, el hom bre puede (y debe?) llegar a ser l mismo. Pero si la empresa se ve as, ^ro v m io ra de destinos, recuperando de este m odo una vacante espiritual que difcilm ente podr poner en prc tica fuera, no puede ignorar que ella es tam bin, en parte, suministra dora de un malestar que ahora em pieza a airearse. Los numerosos ar tculos que han aparecido estos ltim os aos sobre el estrs en el tra bajo y la angustia que aumenta son los prim eros sntomas: El hombre m oderno, dividido, obsesionado p o r su look, su trabajo, su salud, su rendim iento, siente quTsu^vuTa patina. Los dioses del O lim po ya no contestan, ios sindicatos se adaptan penosam ente al nuevo m undo la boral, las revistas no hablan ms que de belleza y juventud sin aconse jar a sus lectores que prim ero rom pan sus espejos, los que tom an las decisiones las toman y los ganadores ganan. Q u e cada uno se salve como pueda. Resultado? Las encuestas nos lo m uestran: Angustia! escri be Marie-Ange dA dler en I'Evnem ent du jeudi.* P ronto la cultura de conquista nos pasar su factura: una cultura de ansiedad.5
3. A . Etchegoyen, Les entreprises ont-elles u n e me?, Paris, F ranois B ourin, 1990. 4. Je, tu , il angoisse, LE vnem ent du jeudi, 19-25 ju lio 1990. 5. Vase A. E hrenberg, Lindividu sous perfu sio n , Esprit, 1988.

En el m undo de la empresa ese malestar no se denuncia. Igual que los libros de gestin y que el discurso de stos, llano, opaco, adaptativo, construido todo l sobre una lgica sin fisuras de productividad y de conquista, el m undo managerial no habla de disfunciones hum anas, de males de empresa, de desajustes fsicos y psquicos. El estrs y sus patologas resultantes estn todava entre las enfermedades indecoro sas.6 E n una encuesta publicada p o r Expansin / la m ayora de los di rigentes a los que se pregunt se consideraban afectados p o r el m al, pero consideraban que se trataba de un problem a de tipo personal, cuyas races no estaban en la empresa. Parece com o si adm itir que se est estresado, deprim ido, a disgusto en su piel, insom ne o angustiado, revela ra una mala gestin personal y pudiera constituir un indicador pblico de ineptitud o ineficiencia, hndicap seguro en un contexto de lucha por la productividad. Sin embargo, las seas de esa otra cara del xito aparecen p o r todas panes. Desde ese mal inexplicable que ataca a los yuppies esos cua dros jvenes de tanto xito, con sntom as de abatim iento o fiebres inexplicables, hasta la m uerte repentina d cuadros japoneses p o r ex ceso de trabajo,8 pasando p o r el suicidio de un em pleado de IBM 9 que pone en tela de juicio la m utacin de la personalidad a la que se en frentan los empleados de la com paa, se com ienza a descubrir aquello que los libros de gestin no m encionan: la sobredosis de la p ro d u c tiv i dad, la cara oscura de la sociedad de conquista. La lgica managerial es, pese a todo, tenaz, y la organizacin le pide al individuo que haga frente a los problem as en trm inos de gestin. Se le invita a que aprenda a adm inistrar su estrs, del m ism o m odo que ha aprendido a administrarse el tiem po, las m otivaciones de sus colaboradores, su familia, su vida... Tam bin se le invita a realizarse: El desarrollo de la empresa pasa p o r la realizacin de los individuos que la integran. Tienen que realizarse, declaraba el director de recur sos hum anos de Apple Francia a propsito de la creacin de u n centro de puesta en form a en la em presa.1 0 Es precisamente a este nivel de confrontacin y de ajuste entre la lgica global de la organizacin y la lgica individual donde hem os si-

6. N . A u b e rt, M . Pages, Le Stress profesiionnel, Pars, K lin ck sieck , 1989. 7. Stress: deux dirigeants sur trois se d isen t touchs, LExpansin, 4-17 o c tu b re 1990. 8. Vase Le Afonde, 24 n o v iem b re 1990. 9. IBM , au-dcla du bien et du m al, C hal lentes, abril 1990. 10. Vase Le stress au b o u lo t , L Express, 23 sep tiem b re 1988.

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t x COSTE DE LA K C : I'.NCA

NTRODUCCON

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tuado este libro: Qu precio han de pagar aquellos que se com prom e ten a alcanzar la excelencia? Qu ocurre cuando las tensiones entre la organizacin y las aspiraciones individuales son demasiado fuertes? Por qu y cm o llegan algunos individuos a no poder seguir, a descol garse o incluso a entrar en procesos patolgicos? Es en esta perspectiva en la que hemos explorado lo que hemos lla mado las enfermedades de 1a excelencia, provocadas por algunas or ganizaciones que funcionan de acuerdo con este modelo, y que parten de la hiptesis de que hay una especie de congruencia entre las formas de organizacin que se crean as y la estructura psquica de los cuadros dirigentes que la detentan o que la crean: la bsqueda de la excelencia en el seno de la organizacin induce a u n nm ero elevado de indivi duos a un desafo perm anente para superarse. Responden aquellos cuya historia personaf y cuyo proceso de form acin psquica les vuelve ms accesibles a la tentacin de la excelencia. El rol del. ideal del yo como m otor del cambio em puja al individuo a buscar otros sitios distintos a los que le haban sido asignados por herencia." En dos obras anteriores sobre las organizaciones m ultinacionales1 2 y sobre el estrs profesional1 3 va analizamos los dispositivos que ase guran la ligazn entre los objetivos de produccin y dom inacin de la organizacin y el sistema de aspiraciones individuales. En concreto, estudiamos de qu manera las polticas de gestin de personal apunta lan, captan y canalizan los procesos psquicos de los individuos que la integran. En efecto, si los procesos sociales y los procesos psquicos son heterogneos porque responden a fenmenos de naturaleza distinta, no es p o r ello menos cierto que existen, entre ambos, vnculos de corres pondencia y ligazn. La accin de las estructuras sociales sobre los in dividuos se ejerce por mediacin de mecanismos que rigen los proce sos psquicos e, inversamente, los procesos psquicos no generan las organizaciones sociales y sus relaciones, pero se integran en ellas de ma nera ms o menos coherente. La interaccin de estos procesos es lo que hemos querido estudiar analizando los mecanismos sociolgicos (polticas de personal, sistemas
11. La herencia tal y co m o nosotros la entendem os aqu n o se reduce ai capital eco n m ico que c! nio recibe de su fam ilia, sin o tam b in ai espita! social, afectivo y cultural que recibe al nacer y cuyos efectos em piezan a pro d u cirse d en le el co m ien zo de su vida. Vase V. de G aulcjac, <-L'liritage, C onnextons, n. 4 !, I9S3. 12. Vcase M. Pages, M . B onetti, V. de G aulcjac y O. D escendre, U E m p ise de l n rp;rtisulinn. Pars, PUF, 1979. 13. Vase N . A ubert, M . Pages. U' Stress pm fcssionnel, op. cit.

teolgicos, practicas de gestin...) empleados p o r las empresas exceienes-' y que actan sobre ei com portam iento y las vivencias de sus miembros, y los resortes psicolgicos que estas em presas utilizan en es pecial para atraer y producir el tipo de individuos que necesitan para funcionar. Tara lograr esto, hemos intentado, en una prim era parte, com pren der ios fundam entos del m undo managerial y de la sociedad que los sustenta y p o n er de manifiesto la significacin de la m utacin que se esta operando desde hace una decena de aos. En la segunda parte, estudiam os de form a ms especfica la lgica de ia excelencia, tanto en sus fundam entos ideolgicos y espirituales com o en su desarrollo. .fcn la tercera parle, desengranaremos los principios del funcionam ien to de eso que hemos dado en llam ar el sistema m anaginario (gestin de la psiquis y de la imaginacin) y trazaremos ei retrato del hom bre managerial, producto y pro d u cto r de este sistema. La cuarta parte est consagrada a la exposicin de casos individuales que ilustran la experiencia personal de individuos que trabajan en em presas que funcionan de este modo. La quinta parte constituye una tentativa de teorizacin sobre la re lacin individuo-organizacin a travs del concepto de sistema psqui co organizacional. Finalm ente, en la ltim a parte, ros preguntam os sobre la posibili dad de una alternativa al m odelo de gestin que constituye el ncleo de este estudio. Las empresas que citam os en este libro han sido seleccionadas de entre las ms representativas de este m odo de gestin para alcanzar la excelencia: la etica de ja excelencia (gura en un lugar destacado entre los valores fundacionales de los creadores. Por io tanto, la gestin para la excelencia cubro una gama bastante amplia de estilos de gestin, que van desde la gestin para la calidad- (aqu con gradaciones in term e dias que llegaran hasta la calidad total) hasta una verdadera filosofa de la excelencia a todos los niveles, incluido el de la p e rso n a com o ente moral. Esta gradacin la encontramos en las empresas estudiadas de forma mas individualizada: Hewlett-Packard, IBM, Procter and Gam ble, A m e rican Express y R ank Xerox. En estas cinco empresas se predica, de maneras distintas y de forma ms o menos reciente, la gestin para la excelencia o para la calidad total. En algunas (IBM , p o r ejem plo) la etica de la excelencia una excelencia tanto econm ica com o m oral es un valor bsico, un bastin fundacional alrededor del cual se articu-

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EL COSTE. DE La EXCELENCIA

lan codos los dems principios organizadores de la sociedad. En otras (R ank Xerox, p o r ejem plo), es un valor que acaba justam ente de for m a liz a re com o tal y constituye el punto final de la puesta en prctica de u n proceso de calidad en la esfera de toda la empresa. Y en otros (Hewlett-Packard, p o r ejemplo) se presenta ms com o algo prctico que tico y, desde luego, estrictam ente eco n m ica . .. .... Estas empresas son todas de origen anglosajn. E l modelo aparece as con fuertes connotaciones culturales ya que son precisamente las empresas relevantes las que sirven para co n stru ir un arquetipo en mate' ria de com petitividad, ganancias y rendim iento y que si su m odo de funcionam iento in te rn o no es an cuantitativam ente dom inante s es una referencia cualitativa slida en materia de gestin y eficacia. Inten tarem os, p o r tanto, en la prim era parte de esta obra, estudiar si las em presas francesas son o no representativas de este m odelo y cules po- * dxan ser las caractersticas de una gestin a la francesa o, an ms, a la latina*, y para ello se sacarn a la palestra los casos de Bouygues, de BSN y de otras empresas francesas. . . . . . E n cuanto a las personas que expresan sus opiniones en este libro, son directivos en m om entos distintos de su carrera: cuadros jvenes con algunos aos de experiencia en la empresa y que siguen una dinmica ascendente; cuadros superiores, bien asentados en la empresa y capaces de hablar de sus distintos aspeao s; cuadros que estn a punto de reti rarse y, ya p o r su edad o p o r la evolucin d i su carrera, haban entrado, segn ellos m ism os decan, en va muerta. En el captulo VIII, estudiam os la carrera de una m ujer directiva que ha abandonado m uy recientem ente y de form a voluntaria una de las empresas que aqu describim os. A l to m a r a personas diferentes en distintos m om entos de sus carre ras y en situaciones psicolgicas distintas en relacin a la empresa, he mos podido profundizar m ejor en la naturaleza de los vnculos que unen al ind iv id u o con su em presa, la evolucin que se produce, as com o el crescendo-decrescendo de la empresa organizativa.

PRIMERA PARTE

Haca una sociedad managerial

E l termino gestin, cuya utilizacin ha crecido c tn estos ltimos diez aos, engloba una serie de clementi . ;. raleza; una estructura organizativa, una serie de pracau:: aireetives, sn sistema de representacin y. un modelo de personalidad. 1. C om o estructura organizativa la organizacin m-anagerial es com pletam ente distinta de la burocrtica o a tecnocrtica, fundadas stas so tare una estructura piramidal y jerrquica, con una clara escisin entre concepcin y ejecucin, un sistema disciplinario frreo, una rigidez estruc tural extrema y una direccin por rdenes. La organizacin managerial est basada en un modelo reticular com puesto por urui multiplicidad de entidades en constante interaccin. Cada una de estas entidades se relaciona con Lis otras dando lugar a configura ciones m uy diferentes adaptadas a circunstancias del entorno, como la zona geogrfica, la lnea de productos, las necesidades operativas del m om ento, etc... La direccin por rdenes es sustituida por una direccin de la. que em anan reglas, y provee de informacin y facilita la com unicacin.1 2. Las prcticas de direccin haca: posible que este tipo de estructura pueda funcionar, ya que regulan el interior del sistema perm itiendo la coexistencia de enfoques no siempre compatibles. L t gestin ha de m ediar entre la necesidad de beneficios y los intereses de los empleados, a rm o n i zando al m ism o tiempo los planteamientos dispares que conviven en el seno de la organizacin; administrativos, tcnicos, jurdicos, financieros o comerciales. 1 . L a funcin prim ordial de la gestin es producir organizacin en el sentido de poner en marcha dispositivos que perm itan resolver los conflic tos que aparecen da a da en el seno de la empresa y lograr una conviven cia relativamente ordenada entre elementos que se encuentran en tensin permanente. 3. H a y todo un sistema de representacin, de percepcin de imgenes y de escala de valores, que acta como sustrato de esta prctica de direc cin. La gestin (el management,) conlleva una cultura empresarial, un proyecto, unos valores clave, en fin , una tica determinada que ser la pla taforma comn del conjunto de trabajadores de la empresa. A continua cin hay que lograr la adhesin de todos preponiendo u n ideal com n articulado en una serie de creencias y de principios tales com o la legitim i dad del beneficio, Li preocupacin por la persona, dar el m ejor servicio
t. V e V. de G iu lcjac. <Li o r g a n i/jc i n m in .i|;c ru U . Or%anstion et Manage m ent en ijuelit)n(s). C olectivo de ciencias h u m an as D auphm c, Pars, L H i r r r u t t i n , 1988.

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HACIA U N A SOCIEDAD MANAGEUAL

posible al cliente, la sintona entre progreso social y progreso econmico, la bsqueda de la calidad, etc. 4. Por ltimo, la gestin responde a un m odelo de personalidad basa do en el deseo de xito, de ser un luchador, de am ar la competicin y el riesgo, de lograr realizarse uno mismo en su carrera, de disfrutar resol viendo problemas complejos y de participar en los de los dems, de a n i m a ra un equipo, de mediar en los conflictos; en definitiva, de ser tenido en cuenta. E l gestor no slo ha de compartir los valores de la empresa sino que debe, adems, saber resolver las situaciones complejas que se vayan presen tando mediante la aplicacin de tcticas propias d la gestin que perm i tan que la organizacin evolucione y se adapte a los desafos que vayan surgiendo. El gestor ha de ser capaz de adaptarse y afrontar los conflictos mantenindose siempre flexible y abierto, y m otivando a sus compaeros a hacer lo mismo. Estos cuatro aspectos de la gestin (organizacin, praxis, valores y per sonalidad) form an un sistema socio-mental encrucijada entre lo econ mico, lo poltico, lo ideolgico y lo psicolgico.2 Obviamente, este siste ma sobrepasa los lmites de una empresa de las supermodemas, y parece ser un polo de referencia del m undo desarrollado, m otor del liberalismo poltico y econmico, y pauta tanto psicolgica como ideolgica. Vamos hacia una sociedad managerialf* E n cualquier caso, la gestin es uno de los elementos caractersticos de nuestra sociedad. Si el control y la disciplina3fueron los fundam entos de la sociedad industrial, la gestin lo es de la sociedad posmodema.

CAPTULO

1
La gestin, sntoma de la sociedad posmoderna
El m u n d o empresarial ha sufrido una serie de cam bios que estn directam ente vinculados con las transformaciones que la sociedad ac tual est viviendo y que afectan a campos m uy distintos,1 pudiendo ha blarse de: m utaciones sociales, con el desarrollo de la sociedad dual, la m a yor m ovilidad geogrfica y profesional, la dem ocratizacin de la enseanza, y el cam bio radical en la estructura del em pleo (en el ao 2000 el 75 % de la poblacin activa estar ocupada en el sector terciario); m utaciones tecnolgicas, ya que la revolucin en la inform acin ha provocado otra no m enos im portante de los sistem as de com unica cin y organizacin que ha afectado a las relaciones hom bre-m quina; m utaciones culturales que han cambiado las costum bres y los m o dos de vida, los sistemas de valores individuales y colectivos. La mejora del nivel de vida y el alargam iento del tiem po de aprendizaje en u n 4 r en to rn o com petitivo han llevado a un crecimiento im p o rta n te del in dividualismo; m utaciones econmicas que, unidas al proceso de globalizacin, fusin y concentracin de la empresa, provocan una serie de desequili brios a nivel internacional a los que la empresa ha de responder adap tndose a ellos. D e hecho, su supervivencia depende de su capacidad de aclim atacin a un en to rn o cada da ms turbulento.

2. Vase L'Emprise de l'organisation, op. cit. 3. Vase M . Foucault, Surveiller et P u n ir (trad. cai'L: V igilar y cascigar, M adrid, Siglo X X I Esp., 1986).

1. Vase 1988.

Ph.

H erm el, Le M a u ig n n en t participatifs Pars, E d icio n es d e org an izaci n ,

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HACA U N A SOCIEDAD M A NACERIA 1.

LA OLSTtN

27

La gestin es una respuesta a estas m utaciones. Propone una serie de practicas, de valores, de recetas que aparecieron en un prim er m o mento en la empresa privada (sectores de tecnologa punta) y se exten dieron rpidamente por todo el tejido social. Es a la vez la respuesta y la consecuencia de los conflictos y lis contradicciones que genera la posm odernidad.2

E s t a l l id o e n la s o c ie d a d

La decada de los ochenta estuvo dom inada p o r la idea de crisis, do cambio, de vaco, de efmero, de individualism o y de bsqueda de me tas, com o si al hom bre se le escapara el m u ndo de las m anos.3 La posm odernidad es la heredera del m undo m oderno dom inado p o r las nociones de estructura y de racionalidad, de sistema global, de determ inism o m acrosodal, de progreso, de verdad cientfica, de plani ficacin, etc. La posm odernidad nos obliga a interrogarnos sobre nues tra forma de entender la vida. Lo hom ogneo, lo central y lo global son sustituidos por la heterogeneidad, por el reino de lo particular y local. La sociedad industrial era centrpeta, era el m odelo social dom inan te que im pona al resto sus sistemas de aspiraciones concediendo a la clase dirigente un poder exorbitante, no en vano el m undo entero ha blaba del imperialismo occidental. La sociedad posm oderna es, sin em- / bargo, centrfuga y poiicntrica; en su seno hallamos m ultiplicidad de modelos, de sistemas que conviven de form a ms o menos pacfica, lo que da una impresin de desorden v crisis perm anentes. La causa de este estallido social la podram os encontrar en los cam bios en los roles y las relaciones sociales, en las ciudades, la familia; en definitiva, en el Hombre y la m ujer posm odernos. Q uin piensa hoy en da que la estructura de la sociedad gira en torno a dos clases cuya perm anente pugna es el m otor de las transform aciones sociales? La con cepcin marxista, esclarecedora para entender la sociedad industrial, pa rece poco til para abordar la sociedad de nuestros das. Los movimientos estructurados sociales segn el modelo del m ovim iento obrero, que
1. E m picam os el trm ino p o sm o d e rn id ad p a n referirn o s a la form a social juc si gui a la sociedad industrial. Este co n cep to fue em p icad o con a n te rio rid a d p o r JeuiFran^ois Lyotard en su obra La C ondi tion pnstm ndcrnc (trad. casi.: L i condicin pusm oderna, M adrid, Ctedra, 1986). 3. Vase L Eclatem ent du social, lib ro realizado e n equ ip o bajo la dirrcci t: de D. Le G al!. C . M artin y M. H . S o u let, U niv ersid ad de C aen, CR TS, 989.

se centran sobre un conflicto central y que se o rganis? * . en agrupacio nes que les confieren fuerza y continuidad, han ido .; en to poder paulatinamente. De hecho, estos movimientos parecen encontrarse des bordados p o r toda una serie de sacudidas espordicas que se dan en su seno y que tocan una diversidad de campos: cultura, ocio, ideologas, religin, etc. Es com o si la sociedad implorase un orden social basado en un m o delo lineal, jerrquico, unvoco, en el cual cada uno ocupase su puesto de forma estable, identificable y perm anente. Form am os u n a sociedad ^ c o m p u e sta por miles de grupos en convivencia m edianam ente arm ni ca, en que cada uno de ellos comparte con los dems emociones, vnculos y experiencias que bien pueden ser m om entneos o parciales, incluso aleatorios.4 Esta movilidad perm anente de la que disfruta el individuo para pasar de un grupo a otro es la que confiere a las relaciones sociales ese carcter de diversidad, de heterogeneidad y de im previsibilidad. Estas relaciones se constituyen sobre apoyos m ltiples. La familia, c^Lel trabajo y el lugar de residencia siguen siendo los tres polos bsicos pese a haber perdido su carcter de exclusividad e interdependencia. Las relaciones se establecen m ediante una serie de cdigos segn la natura leza de las actividades realizadas: ocio, msica, vacaciones, activism o poltico, etc... F ruto de ellas es la aparicin de grupos, en los que el individuo se implica de forma ms o menos directa, en funcin de unos proyectos comunes. Si antes la pertenencia a un grupo pasaba por unos ritos formales de entrada o adhesin, ahora podram os identificar un trasiego constante entre distintos grupos de ncleo estable pero con una periferia dctil, voltil. La n o c i ru le re d tiende a sustituir a la de clase. En las ciudades, el fenm eno de la centralizacin desaparece dejan do paso a una estructura polim orfa en la que los conceptos de ncleo y periferia varan en funcin de los campos de actividad a que nos refi ramos.5 As, hoy hablamos de toda una serie de centros: adm inistrati vos. culturales, industriales, residenciales, etc. Cada funcin se organi za en to rn o a centros distintos de acuerdo con reglas propias de cada uno. La sociedad centrpeta jacobina basada en aspiraciones com unes (aum entar el nivel de vida, la democracia, la detensa de la nacin, de la corona, la paz, la seguridad, etc.) y en un orden estable decae en aras de una sociedad centrfuga que podram os sim bolizar com o la unin
4. M . M afftsoli, Ir. 'mp* tfr.s tnhtt*. I\*rs. M cnc cn/K linoljsicck, 19SS. 5. P. ViriO; L E spacc critique, l'ars, Roirp!*, 1984.

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de telas de araa, cada una de ellas con un centro regido p o r unas re glas, un lenguaje y un cdigo de valores diferente. Pasamos de una situacin de orden estable a un en torno en el que cualquier sujecin a un cdigo preestablecido crea un pequeo caos en otra parte del entramado. En medio de esta revolucin los individuos se agrupan siguiendo unos sistemas de relaciones complejas que, a menudo, se entrecruzan im posibilitando la hom ogeneidad entre ellos. Si antao la pertenencia a una cierta clase era el principal bastin para una identidad social, hoy nos encontram os con que el individuo pertenece sim ultneam ente a toda una serie de grupsculos en los que se mueve a su antojo m ante niendo una multiplicidad de identidades sociales. La movilidad geogr fica, profesional, cultural, sexual, afectiva e ideolgica contribuye a desterritorializar al individuo debilitando sus races culturales, familiares y sociales. El sentim iento de lo efmero, de lo elegido, de lo inmediato, son puntos de referencia frgiles y reem plazan al orden establecido, la historia, la familia y la clase com o elem entos estructuradores de las re laciones. Esta evolucin queda claramente reflejada en las respuestas al son deo realizado en 1988 p o r SO FR E a la pregunta tiene usted la sensa cin de pertenecer a una clase social?, a la que el 56 % de los individuos de la muestra respondieron s, contra un 68 % que lo haban hecho en 1976. Jean Pierre Rioux6 hace un com entario sobre las distintas eta pas que nos han llevado de la lucha de clases a la sociedad blanda: el aum ento de los salarios, el rendim iento productivo, nuevos puestos de trabajo de contenido indefinido y una nueva form a de gestin y de reparto del capital que difum ina la jerarqua dificultando cualquier re presentacin de rango que pudiera existir en el trabajo. Esta confu sin o interferencia en las categoras no quiere decir que las desigual dades hayan sido eliminadas o que ya n o haya diferencia de clases, sino que los signos de distincin o sim ilitud que alim entan el sentim iento de pertenencia a una clase determ inada son cada da ms imprecisos, ms cambiantes y dbiles. Los jvenes son el ejem plo ms claro. Para ellos' los com portam ien tos de clase vienen determ inados tanto p o r factores culturales y fam i liares com o por el entorno social prxim o y el hecho generacional. Cada individuo tiene ?ase s y frente a ios dems toda una gama de modelos de com portam tat que aflorarn en virtud de las circunstancias exter6. Vase Lje M onde , agosto do 1988.

as: Influenciado por el entorno, el nio slo puede encontrar su iden tidad buscndose en la mirada cambiante t imprecisa de los que le ro d ean/ Se ha empleado el trm ino bricolaje8 de forma m uy acertada para tratar el tema de la construccin de la identidad. Realmente, sta se edifica basndose en referencias mltiples y cambiantes, uniendo elementos he terogneos para conseguir una imagen (un look) seductora que nos d seguridad. La sociedad m oderna deja a cada cual para que busque a su antojo la marca identificadora que prefiera. Los antiguos fundam entos de iden tidad eran intrnsecam ente sociales; el oficio, las convicciones religio sas, la pertenencia a un grupo poltico, el status en.el en to rn o local, etc. Son todas estas marcas, estas seales, las que estn en proceso de cambio, en m ovim iento inquietante: Existe un peligro real de que el actual estado de cosas lleve a un m ovim iento ciego, sordo y m udo de Ji<f las masas abandonadas a su propia dinmica. Al final del cam ino llega remos a la paradoja de un individuo liberado de toda atadura, pero des provisto de toda individualidad; un sujeto dispuesto a unirse a cualquier grupo asum iendo la personalidad que se le proponga antes que quedar se solo o pelear.9 En realidad, la tesis del individuo liberado de toda ligazn no es nada convincente.10 Pese a que parece que pierde todas sus ataduras tradicio nales no se encuentra en el vaco. La movilidad profesional y el anoni mato urbano le transform an en alguien ms difcil de vincular de for m a estable a un grupo, pero eso n o significa que se haya desprendido ^ de todas las ligaduras sociales. D e hecho, es la sociedad la que ha cam biado y son las organizaciones de todo tipo las llam adas a llenar ese vaco m ediatizando las relaciones sociales. A hora son las organizacio nes las que dan a cada individuo su status social. El xito social de una persona est ntim am ente ligado a su profesin, es decir, a los mecanis mos de orientacin y de seleccin determ inados p o r el aparato educativo, la empresa y la adm inistracin. El desarrollo de la cultura de empresa es un sntom a de la irrupcin del factor organizativo en la sociedad. Aparece as, ju n to a la identidad personal y la social, la identidad organizativa, cada da ms im portan-

7. P. B lanquarr, Sur la piste de l'h o m m e tnoderne, Espace tem ps, n . 37. 8. C . Lvi-Strauss, Sminaire sur l iden titc, Par, G n iisct, 1977. 9. L). U enaux, Individualism o et m o d ern itc , Espace lemps, n . 37, 1988. 10. G . M ondct, 54 Millions d in dividu s sant appartenance, Pars, R . L afoiu, 1983.

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(e. f;rcntc a la m ultiplicidad de tendencias que surgen en los grupos so ciales en las ciudades, la gestin se transform a en un modelo de refe rencia mezcla de pragm atism o e idealismo. Se presenta com o una ter cera va superadora de la arcaica concepcin del enfrentam iento perpetuo entre patrones-trabajadores o amos-explotados. P roponen negociar, so lucionar las paradojas. La gestin funda sus bases en el m rito indivi dual, la adhesin, la negociacin, la autonom a de cada individuo, la % movilidad, la adaptabilidad, la com unicacin, la motivacin, la calidad, la nocin de proyecto, de autorregulacin, etc. Sobrepasa el campo de la empresa im pregnando la fam ilia," la cultura, la educacin, el depor te, los m ediaTde com unicacin, etc. El hom bre pasa a ser el recurso a explotar, un capital al que hay que sacar frutoT Los estmulos que conducenT cada individuo a su reali zacin personal a travs de la bsqueda del xito profesional son los sn tomas masTclaros de cm o nuestra sociedad est cam biando su concepto hacia el de una sociedad m anagerial12 en constante bsqueda del xi to, en la que las superwomen, los yuppies y los golden boys son los reyes.

La

g e s t i n c o m o p r o d u c t o -g e n e r a d o r d f . c o m p l e j i d a d y a b s t r a c c i n

Para buscar el origen, la fuente del pensam iento y la praxis managerial no hay que ir m uy lejos: no tenemos .ms que desviar nuestra mira da hacia las organizaciones hiperm odernas, abanderadas de la eficacia econm ica y tecn o l g ica y percibidas com o m odelos a imitar. M encionamos anteriorm ente la necesidad p o r parte de las empresas de una gran adaptabilidad al entorno m utante com o condicin sineqw t non para sobrevivir. D e su velocidad de reaccin y acom odacin a la nueva situacin econm ica que se presente depender el xito o el fra caso. La com petencia cada da ms intensa obliga a las empresas que , desean triunfar a aum entar su eficacia especializndose en aquellos segm entos de mercado en los que podr alcanzar gracias a la calidad total, la excelencia. C om o nos seala H u b ert Landier,1' vamos hacia una complejidad

creciente tanto en el seno de la empresa com o en las .enes <*ue sta m antiene con el entorno. En los sectores en que a cc-moatencia es cada da mayor, la necesidad de lograr ms eficacia conlleva cambios en la estructura global de la empresa hacia una m ayor com plejidad, ya que si, p o r un lado* sus funciones externas e internas se van diferen ciando, p o r otro, cada da es ms clara la necesidad de la integracin. H o y nadie duda de que el m odelo de empresa piram id aly jerarquizado est condenado p o r su falta de adaptabilidad, su rigidez, ante un en to r no cambiante. El m odelo de la empresa policelular o reticular->!^ gue v aprovecha las sinergias del trabajo conjunto de lgicas especializadas (co m o la financiera, la comercial, latcnica, etc.) se im pone sin dificuL j tad. Cada una de las clulas crea su propia red en funcin de su m isin: ' marketing, control de gestin, recursos hum anos, etc. Cada una de ellas desarrolla norm as, reglas de funcionam iento nicas, e invita a las otras a comunicarse de una determ inada manera siguiendo su cdigo, su m o delo, sin tener el suficiente poder para im ponerlo a las dems. El poder lo tiene el centro, el gestor que encuentra un d enom inador com n y consigue com binar las distintas lgicas existentes en la em presa en for ma de un cdigo sntesis de todos los dems. La electrnica, la inform tica, la mecatrnica en las fbricas, la expansin de los P C en las oficinas, acelera an ms la cada de las es tructuras piramidales. La biotecnologa perm itir la proliferacin de las pequeas y medianas empresas hiperespecializadas que coexistirn con las grandes firmas. Las empresas sern unas grandes estructuras m uy flexibles organizadas en mdulos que estarn en contacto con sus pres tatarios p o r medio de una diversidad de lazos.1 3 Las empresas modernas no tienen fronteras fijas; so n sistem as que conectan entidades autnom as e independientes. C ada clula requiere una serie de herram ientas y conceptos hiperespecializados y, sin em bargo, no puede funcionar si no es en estrecha colaboracin con las otras. C ada rama productiva precisa a la vez, de gran au to n o m a organizacional y de toda una red productiva vinculada con el servicio fi nanciero, el comercial, el de m rketing, el adm inistrativo, etc. que le aseguran de form a perm anente la inform acin y los m edios que le sean necesarios.

11. Vcasc V. D e Gaulejac, M oces de p ro d tictio n ct m anai;em ent fnmili.il, U S c x c du pnttvoir ; o bra realizada en e q u ip o bajo la direccin de N . A u b e rt, E. Enrique?, y V. de G aulcjdc, Pars, pi, 1986. 12. J. D o n d o t , N ouvcaux m ccanism cs, Es/>rit, n. I I , n o v iem b re do 19X7. 13. H . L andier, l'E ntrcprisepolyccllu/jirc, Pars, E diciones de o rg an izaci n , 1987. 14, Vase V. de G aulcjac, Len trep rse nianaprialc*, O rganisatton el M anagem ent en qucsdnns, C o lectiv o de ciencias h u m an as D au p n in c, L 'H a rm a tta n , Pars, I9S8. Va se 1am b len E. M o rin , O rg an izaci n y cam bio.-. Snciologic. Pars, F ayard, I9S4. 15. C - S t o ffa e s Fin: de mondes, Pars. 0 :3 lc Jacob. I9S7,

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Las tecnologas m odernas conform an un entram ado m uy com plejo en el cual cada entidad depende de una red y cada red de un sistema, dependiente a su vez de una organizacin. Las organizaciones, a su vez, estn imbricadas y son interdependientes entre s. Asistimos a un do ble cambio de descentralizacin y p o sterior centralizacin que altera de forma considerable el reparto de poder. S p o r un lado los tcnicos, los empleados y los cuadros tienen plena autonom a en la organizacin de su trabajo, la delim itacin de su com etido o en la forma de cum plir con los objetivos a alcanzar, su libertad de accin esta lim itada p o r la necesidad de adecuarse a los objetivos y a los procedim ientos de sus interlocutores, con los que estn abocados a una com unicacin per m anente.1 6 C on los avances inform ticos lo realm ente im portante no es ya sa b er utilizar el ordenador sino ser capaz de disear los programas, con cebir las bases de datos, antes que el cm o acceder a ellas. La carrera tecnolgica aum enta la necesidad de un m ayor nm ero de tcnicos es pecialistas^ La antigua separacin entre concepcin y ejecucin ha desaparecido v l i o ^ T incr^do^Ra de ser c ap az e realizar ambas labores7 <<Los7)rderradorrEacen que el hom bre y la maquina se confundan; aTinteligencia supone_sinergia, interactividad. Los ordenadores perm i ten una velocidad (clculo en tiem po real) inhum ana: El h o m bre ha creado un universo que le sobrepasa, en el que es desterrado de sT ceritr> l7'Ls rm vastecologas m odifican las fronteras jin tre pensa-^ m iento y rcnTcaTT e m p o atrs, la tecm ca enTlmH~aplIcacion dejos, descubrim ientos cientficos guiada p o r el pensam iento; aiora, el sablo/cientfico ya no es el sujeto del conocim iento sino que este emana ele una~co'mplcja red de especialistas, ordenadores, b^nujsjie..datos, sisie~n soi|> an iza t i vos y flujos Je inform acin Se habla entonces de unos sistemas de inform acin y de com unica cin en la empresa com o conjunto de conocim ientos y saberes, de pro gramas y de soportes tcnicos que, integrados en redes, transform an los procesos productivos y las formas de distribucin tradicionales. Presenciamos el nacim iento de una nueva era en las relaciones entre el hom bre y la mquina. La com binacin individuo-nuevas tecnolo gas da lugar al nacim iento de toda una generacin de tcnicas nuevas, co m o la telemtica, ia oim tica, la inform tica, la robtica, etc., que,

a la vez que canalizan el saber hum ano, definen las tecnologas que ser necesario potenciar para su pleno desarrollo. Es precisamente esta evo lucin uno de los factores determ inantes en la m utacin de las (elacio nes entre el individuo y las organizaciones o empresas, p re se nciamos el^nacj m ie n to d e un ser hbrido, m itad hom bre m itad organizacin , del que el manager es el arquetipo. Su rol es crear disposnivds'qfclten la com unicacin entre los distintos elementos de la empresa sin frenar su evolucin propia. La introduccin de las nuevas tecnologas exige, en el seno de la o r ganizacin, ductilidad, com unicacin horizontal interactiva, dispositi vos adaptables para resolver los problem as, puesta a p u n to de procesos pluridisciplinares, reciclaje perm anente, cuestionam iento del anacrni co sistema de calificaciones, creacin de nuevos puestos interm edios, traductores para lograr la com unicacin dificultada p o r lenguajes hiper_especializados, etc... En este nuevo marco, el mnager o gestor sera un productor de organizacin puesto que con su trabajo prev y crea nue, vas tcnicas, nuevos procedimientos, nuevos sistemas de orden adapta dos a esas transformaciones y capaces de aprovecharlas.

La EMPRESA COMO 1 RODUCTO-CENERADOR. DE LA SOCIEDAD

Estos cam bios propios de las empresas punteras influyen en el con junto social. El conjunto de estos elem entos contribuye a que las em presas creen sistemas organizativos que les perm itan funcionar. El hiperdesarrollo del fenmeno organizacional (empresarial) nos lleva a rem itirnos a la visin sociolgica que considera la em presa com o un hecho social, algo proclucidoj w r la sociedad. Este punto de vista era propiodeT capitalism o industrial; sin embargo, las sociedades pOsmodernas se enfrentan con un paradigma: la empresa es un clem e n ta c e jtral de la produccin de la sociedad. CitaruTcTa R. SamsauHeu y a D. Segrestin: El entorno lleva a conce bir la em presa com o un punto de relevancia social a la hora de estable cer un nuevo orden en las relaciones sociales.1 8 Segn se van debili... tando las referencias sociales, la empresa se afirma como centro generador cllden n d ad . P o r supuesto, eTTeoiiieno^a exista en la sociedad in dustrial, slo que entonces se articulaba fundam entalm ente en la per18. R . Sam saulicu, D. Segrestin, Vers u n e th o rie sociologique d e lentreprise, Sociolugie d u traziad, n. 3, 1986.

16, Vase M. Pags, M. B o n e tti, V. de G auiejac, L'Em priie de lorganisudori, Pars, P U F , 1979. 17. P. B lanquan, Sur la piste de l bornrne rnodem e, up. cit., pg. 64.

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tenencia a una clase determ inada, m ientras que ahora se trata de identi dades polimorfas rn las que_ e|...JicTclc^la clase soci.iTo es masqc fo elitre^mTJciios otros: N i el antiguo status jerrquico yproesional, ni el antagonismo de clase basado en la lucha social para aliviar las pe nurias, sirven ya com o referencias sociales creadoras de una identidad coIcctiva.1 9 El funcionam iento de un sistema simblico fundam en tado en una clasificacin de los cuadros pierde el valor tanto econm i co com o cultural.20 La empresa pasa a ser as? generadora de la identidad: se j u b k . de ella com o la nueva parroquia, de familia, de cuitara., ec. R. Sainsaulieu y D. Segrestin se preguntan: Dndq se genera el hecho social? En la sociedad en conjunto, de la que la empresa no se ra ms que un polo de enfrentam iento y de reconocimiento? En la empresa exclusivamente, determ inando una sociedad bsicamente so cio profes ion al?. La sociologa industrial, influida por la teora marxista. analiza la empresa principalm ente com o lugar en el que se reproduce el antago nism o de clases basado en la irreconciliabiJidad entre capital y trabajo. Desde, esta perspectiva, u n cam bio social implica un cambio en la pro piedad de los medios de produccin, cosa que slo se puede lograr a p artir de una inversin en la relacin de fuerzas que existe entre las dos clases sociales. Sin embado, este anlisis om ite dos elementos: la autonoma del fenm eno organizacion.il.. Este viene condicio nado p o r las necesidades de produccin, el desarrollo tecnolgico, el funcionam iento de los dispositivos de poder en el seno de la empresa, las distintas estrategias de los actores, etc. La tecnocracia y la burocra cia son sntomas claros de la extraordinaria im portancia de este fen m eno en la sociedad de nuestros das; la regulacin jurdica y financiera y las nuevas tecnologas lian alcanzado u n ta im portancia que lian desplazado a un segundo plano las reglas de com portam iento social, y las han vuelto ms abstractas y difusas. Por el contrario, el anlisis marxista acierta de lleno cuando cita el factor econmico com o el determ inante para com prender ias transfor maciones sociales. Es el paso del capitalismo industrial al capitalism o 19. P. Bernoux, Socialogie da orga'i!.it.in:ts, Pars, !"d. <I Senil. J9K5.
20. L. Boltanski, Les Qidres, Pars, F.ri. ile M in u it, 19.S2.

financiero el que marc la evolucin de la sociedad industria! a la posmoderna. T',l grado de complejidad en las relaciones sociales y econ micas de una sociedad est en funcin directa del que hayan alcanzado las organizaciones. El Estado, las organizaciones internacionales finan cieras y las m ultinacionales han desarrollado unos m ecanism os muy complejos para gestionar las relaciones entre capital y trabajo. Para la defensa de los intereses tanto personales com o colectivos es necesario prim ero organizarse y despus pelear por la institucionalizacin de la organizacin.21 .Asistimos as a un amplio proceso p or parte de las or ganizaciones como mediatizadoras de las relaciones sociales. ^~ T W ~ ejcm pl7 cl status socalTlc una persona est estrecham ente uni do al lugar que ocupa en una empresa. El origen social slo influye en el m om ento de com enzar la vida profesion,il;_dcspus pierde im portancia sobre todo en las empresas manageriales, que favorecen la m o vilidad de form a im portante. Para un nm ero cada da m ayor de perso g a s , la carrera profesional es determ inante en su trayectoria social. El gran e rro r queTian com etido los anlisis estratgicos, funcionalistas, fue estudiar las organizaciones o los com portam ientos hum anos desvinculados del discurso econm ico, com o si los fenm enos socioculturales o ideolgicos fuesen independientes de el. Si el dato econ mico es indispensable para com prender las m utaciones en los c o m p o r tamientos, no podem os dudar de que son las empresas las m ediadoras que pasan a ser as tam bin motores del cambio. El M anifiesto de 1S48 proclama la lucha de elases com o el m otor de la historia; nosotros proponemos m odificar la frmula diciendo que en la sociedad posm oderna, las organizaciones son el motor de la historia. El poder no pertenece va a una.clase dom inante sino al en tram ado de la o rganizacin que controla la aparicin_de u na nueva d a se cliri gente. F.l p o der de los inp managers no se apoya en la b c ry ic ia_fam i ha r o la propcJacTcIet capital, sino en*su carrera estudiantil y profesional. I^TpTG (di recto res gen e ra 1 es) no son patrones accionistas sino asala riados de lujo p o r los que pelean las empresas. Los viejos capitanes, los grandes empresarios, van desapareciendo y dejando paso a u n a nueva liorna i de aventureros en Bolsa que, asesorados por expertos financie ros, son capaces de gestionar inmensos hofdings y lanzar OPAS; as!, Max well, G oldsm ith, Tapie y Pebercau han sustituido a Boussac, Dassault y Empain en el panten de los grandes patrones. Dejando a un lado a estes financieros inigualables, el resto de los
1 '. Vi'..is<2 V. d e v
oj ic, M . B o n c ', t. -:?*w*. /;/v ' ? ) P.*rs, Svros. 19^7-

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HACIA UNA SOCIEDAD MANAGERIAL

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cuadros de una gran empresa reciben su p oder de la organizacin mism a.E ste poder no va unido a la persona sino ai puesto, y se transm ite no pox,lterencia sino de acuerdo con las norm as internas de la empresa po r lo que no es extrao q ue la lucha por los puestos pucdTllevar al puntada.poner en duda la existencia de solidaridad en el seno de una mjsma.chise social. Los miembro;Ld-la-oligarqua financiera y de la tecn o estructura managerial provienen todava de Ta clase dom m aie; n o Escance. la distribucin de los puesios de trabajo en la sociFclalposnwdem a no se_hace atendiendo al o rigen social (dem iJa d Hereditaria) y sen_funcin de la lgicajnterna de la organizacin (ideheidad adquirida). U n determ inado puestajgfliaem presa exige una capacitacin y unas cualidades que el origen social no garantizan. Las organizaciones p ro ducen sus propias reglas d e juego y tienden a intentar imponerlas a toda la sociedad-

so. Lranyois M orin22 resalta cuatro puntos m uy significativos en esta evolucin: la disociacin que se ha producido en el seno de las grandes em presas entre quien ostenta la propiedad y quien ejercita el poder y que ha acabado con la sensacin de responsabilidad patrim onial; la generalizacin de la propiedad autocontrolada. Los dirigentes que no son propietarios se aseguran la mayora gracias a una serie de tcnicas, com o p o r ejemplo incitar a que los em pleados posean accio nes, la em isin de acciones sin derecho de voto para los pequeos in versores, la concesin del voto doble para las acciones controladas p o r los dirigentes, o la autocartera (hacer que sociedades filiales o interpuestas com pren acciones de la m atriz); la tecnocratizacin del poder. El autocontrol del capital perm ite a los dirigentes asegurarse la perm anencia autogestionando su propia legitimidad. Los consejos de adm inistracin estn com puestos de una parte por los administradores internos, que son los altos dirigentes que se dedican a gestionar la propiedad autocontrolada, y p o r otra p o r los administradores externos representantes de las sociedades filiales y gru pos de amigos, que han contribuido al control de las acciones; el auge del poder financiero. La capacidad de m ovilizar recursos financieros es una arm a estratgica bsica. El xito de una empresa de pende de la capacidad de hacer frente a un golpe financiero o desenca denarlo. I.o interesante no es aum entar la produccin sino lograr una m ayor rentabilidad del capital. Por esta razn, la mayor parte de las 0 1 AS que se realizan responden a razones de tipo financiero antes que de tip o .industrial. La especulacin es un elemento fundam ental para ganar d i nero y, p o r ende, para lograr el xito.23 El trm ino sociedad annima nunca fue ms justo ya que nos hace ser conscientes del procescue disem inacin del capital, de disolucin de la propiedad, de despersonalizacin del poder, que se ha producido.

E l CAPITALISMO MANAGERJAL

La ley del beneficio contina siendo el elem ento m otor de la socie dad managerial y para lograrlo se concentran las fuerzas en dos polos: el individuo y la empresa.,Se invita a cada persona a que aproveche sus talentos y a que intente alcanzar la excelencia en todoslos terrenos para lo c u a l la em prcs:al~propone m edir su realizacin personal en funcin d lo s resultadosJinancwnw de la firma. Ya n o'Hay antagonism o entre el~Beneficio individual y el de la empresa; el^capitalismo managenal consiguejsu:uxJa.coiitou.M cn trabajo/capital puesto que: el trabajador no se siente explotado; se le ofrece la posibilidad de ser su propio patrn, de dirigir su trabajo; el control de la empresa no se obtiene con la propiedad del capital, sino que es la especializacin en su funcionam iento lo que perm ite contro lar al capital. Ya en nuestro libro L Emprise de l'organisation propusim os esta hi ptesis: TLTX supone llevar la m ediacin entre capital y trabajo a sus ms altas cotas y alcanzar la sntesis perfecta y definitiva en algo que en otro tiem po fue un antagonismo (pg. 22). Esto que en aquella poca era una caracterstica particular de T L T X lo podem os predicar hoy de todo el sistema econm ico m oderno. En el sistema capitalista clsico el capital controlaba la organizacin; hoy asistimos al fenm enojnvei;

22. K M o rid , G randes cnrrcprises: orieresse ct lgiiiniic, Le M onde, 26 d e m a r zo J e 19SS. 23. T oda la econ o m a m undial descansa h oy en da sobre inm ensas p irm id es de deudas... La especulacin e n divisas o c o n acciones h a co n v en id o al m u n d o en u n vas to casino co n mesas de juego rep artid as p o r toda la geografa del p la n e ta -, M. Aliis, 1 c tleau du ciedn-, Le Muiide , 27 d e ju m o de 1989.

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HACIA UNA SOCIEDAD MANAGERIAL

As, los accionistas son hoy representantes de otras empresas, personas jurdicas, y no" pers o n asTsicas que administran su patrimo'ni personal. La empresa managerial lleva el autocontrol s b re la organizacin al extremo mediante las stock-options o, lo que es lo mismo, vendiendo a los empleados acciones a precios ventajosos, o rem unerando parte del salario mediante acciones de forma que la organizacin llegue a ser su propia duea. Esto tiene claras ventajas: se protege contra una tentativa de tom a de control externa, lo que supondra someterse a otra ideologa distinta de la propia; al ser los empleados.a u n jru smo tiem po trabajadores y caprtaHstas no hay explotacin, ya que trabajando para la empresa en realidad se~tm>aja para uno m ismo: son trabajadores-patrn; los dirigentes tienen ms posibilidades de seguir sindolo puesto que estn donde estn a la vez por ser representantes de los trabajadoresaccionistas, y por ser patrones de la empresa con autoridad sobre los empleados. C uanto ms se asciende en la organizacin ms se funde u n o con ella, puesto que ms que estar dividido entre las exigencias del negocio y los criterios del personal, unas y otros entran en sinergia reforzndo se m utuam ente; el trabajador tiene inters en trabajar para aum entar sus ganancias com o accionista; los accionistas pueden conocer en cual quier m om ento la productividad de las tareas puesto que son ellos los que las realizan. En enfrentam iento entre capital y trabajo, que siempre haba teni do com o campo natural la empresa, pasa a p roducirse en el interior del individuo, q u e s e d e bate entre su tendencia a trabajar menos para protegerse y escapar de las cxjg cq cias-d iL j^ig p resry su inclinacin T r a b a ja F c a d a m s para aum entar sus beneficios y mejorar siempre los resultados.

CA P Ti.Tu T i O ,A

De la filosofa de dar-dar a la exigencia de cada da ms*

Tras un esbozo de las bases sobre las que se apoya la filosofa de la empresa managerial, en este captulo describiremos de form a ms con cisa los cambios que se producen en la gestin y que tienen com o cau sa la m utacin en el en torno externo c interno de la em presa. E x p o n dremos las implicaciones que a nivel hum ano, y en trm inos de desgaste psicolgico, tienen estos cambios y cm o hemos pasado del im perio de una filosofa que podram os llam ar de dar-dar a una de ganar-ganar, acorr paa J a d e una exigencia de arda dni ms.

L a EMPRESA EN TRANSFORMACIN

Los cambios en la estructura de la empresa han ido acom paados de una transform acin en la form a de gestionarla. C o m o seala JcanC hristian Fauvet,' gestionar una empresa supone recanalizar las ener gas individuales hacia una fuerza nica ptim a, tanto en el plano eco nm ico com o en el plano social; supone el paso de la m ultiplicidad a la unicidad, de la heterogeneidad a lo homogneo, de lo disperso a lo concreto. Para conseguir esc proceso la empresa ha utilizado estra tegias sucesivas. La prim era es la de la imposicin, que acta de form a
* U n a p r im e n versin de este ca p tu lo apareci en la rev isu ( jw n r x io tts , n. M , (liciem hn: 9S9. 1. J.-Cli. Fauvet, La cu ltu re et le projet ( cm reprise*. op. a i ., G . Biollcy y el e q u ip o tie! C & C . du

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HACIA U N A SOCIEDAD MANAGERJAL

LA EXIGENCIA DE CADA DA

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exgena, presionando sobre lo mltiple para intentar conseguir un o r den colectivo dinm ico que se planifica desde fuera de los agentes im plicados. Supone una jerarqua frrea, vigilancia directa, estandariza cin de las tareas y un sinfn de reglamentaciones y controles. Est ntim am ente ligada a la empresa de tipo piram idal que ha prevalecido desde la revolucin industrial del siglo X IX hasta la Segunda G uerra M undial. En opinin de Fauvet, perm ita satisfacer de una form a ms o menos satisfactoria ia necesidad de recibir: recibir un salario, una pro m ocin, seguridad, condiciones de trabajo aceptables, etc. La segunda es la del intercambio, y responde a una evolucin en la sociedad en los ltim os trein ta aos, que ha hecho indispensable un avance en las formas del intercam bio en aras de lograr una cierta igual dad entre los actores. Se consigue el orden colectivo m ediante un su til juego de equilibrios de pod er entre los agentes implicados que con siste en compromisos, concertaciones, ajustes, arbitrajes, etc. Esta estrategia, en vigor tras el fin de la guerra, acta no p o r presin sino por equilibrio, y responde a la necesidad de ios asalariados de intercam biar en el sentido de poder ser partes libres compradora o vendedora que se com prom eten a dar lo que se les arrebataba cuando dom inaba la imposicin. La tercera es la de la anim acin , que est com enzando a aplicarse (a travs de los crculos de calidad y los'grupos de expresin, por ejem plo) y que perm itir la expresin y la estim ulacin de los sentim ientos latentes en los individuos. Segn Fauvet, ser la respuesta privilegiada a la necesidad de los asalariados de dar (dar su tiem po, ideas, trabajo...) y de darse, entregarse a una com unidad que triunfa. El hom bre pasa de un estar-pasivo (en palabras de Heidegger) a una existencia acti va, que supone el com prom iso y la participacin en la aventura social. Esta nueva forma de gobernar el com portam iento hum ano se apo ya en el desarrollo de una cultura de empresa a base de mitos, smbolos, una escala de valores co m n a todos y la puesta en prctica de proyectos comunes en la empresa, aglutinantes de la energa de todos bajo la ban dera de un desafo o de la aventura. E n el paso de la im posicin (empresas piramidal) a la animacin (em presa reticular) se deja de forzar unas norm as, unos ritos, unas tareas prefijadas desde fuera del individuo encaminadas a som eter su cuerpo a un estadio en el que se busca la adhesin despertando en el individuo el deseo de participar en un proyecto colectivo. Se pasa de som eter el cuerpo a estimular la m ente y la unaginacin para lograr la adhesin. Estaramos ante el nacinuento de un nuevo sistema que llamaremos sis

tema m anaginario, ya que la imaginacin es boy para la empresa el ele m ento y el objeto de la gestin; a travs de ella se conseguir una m ayor productividad. Analizaremos a continuacin el impacto que supone pasar de una filosofa de dar-dan> a una de ganar-ganar2 (caracterizada esta lti ma p o r un m ayor som etim iento del individuo). H em os elegido la em presa R ank Xerox com o ejem plo para estudiar la prim era de estas dos filosofas; estudiaremos el cam bio a partir de la puesta en prctica de programas de calidad que nos perm iten analizar el paso de lo simple a lo complejo, de una gestin autoritaria a una participativa o de ani m acin, de la cantidad a la calidad. Para analizar la segunda estudiare mos empresas com o H ew lett-Packard, IBM o A m erican Express, todas ellas fieles seguidoras de la gestin para la excelencia.

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m undo

d e d a k -d a r

De una cultura simple a una cultura compleja R ank Xerox es el ejem plo tpico de una empresa que se ve ante la necesidad de cam biar su organizacin interna acom odndola a un en torno distinto y a la aparicin de com petidores en el sector en el que ha sido lder durante m ucho tiem po. Tras un perodo de crecim iento m uy im portante, R ank Xerox ha visto dism inuir sus resultados (creci m iento de un 17 % en 1982 contra un 8 % en 1987), lo que influye en el clima de la empresa: La gente tiene la im presin de que es diez ve ces ms difcil obtener un 8 % hoy que un 17 % hace quince aos. R ank Xerox tena que cam biar su filosofa de com ercializacin de un solo producto por otra ms am plia basada en la ofim tica si q u e n a m antener sus resultados. Para conseguirlo, la direccin bas su estrate gia en dos punios. El prim ero, diversificar actividades, supona pasar de una cultura de empresa simple, de fotocopiadora, a una cultura ms compleja, ofimtica. El segundo, llevar a cabo u n program a de form acin para la calidad en el que participara todo el personal. El objetivo era adaptar la organizacin a un mercado en el que la co m p e tencia se haba intensificado y en el que el nivel de exigencia de los clientes haba aum entado. R ank Xerox es una empresa que en sus com ienzos y durante su de7. Los am ericanos hablan ilel sistem a w in win.

.A tOCJGENCtft
42 HACIA U N A SOCri-DAD MANAGKKIAl.

C-V- OA

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srrollo ms im portante estaba totalm ente acomodada a la filosofa co mercial: Lo esencia!, es vender. Se ha llegado a hablar de ella com o de una escuela de vendedores exigente y de prestigio y, de hecho, ste era el principal atractivo para todo joven que quera hacer carrera en el terreno comercial. Los empleados entrevistados hablan de esta poca com o de un pasado todava m uy presente aunque, segn dicen, las co sas han cambiado. La relacin entre el individuo y la empresa estaba fundada sobre el intercambio en condiciones de igualdad: Hace 15 anos se ganaba m u cho dinero. El que quera poda ascender, eso s, trabajando m uchsi mo. Te expriman com o a un lim n. Se poda contratar vendedores y despedirlos en cuanto no hiciesen el negocio que se esperaba, pero tam bin es verdad que haba unas inmensas ganas de trabajar; intuam os el xito. Ahora ya no existe esta ansia, este afn; las posibilidades de ascender han disminuido. En este entorno no exista am bigedad en los contratos; las condi ciones eran claras; se aceptaba la presin y la dedicacin total a la em presa a cambio de un buen salario y la posibilidad de hacer carrera. A los que no aceptaban o no conseguan los resultados esperados se les apartaba. La estructura de la empresa se acom odaba a la direccin p o r obje tivos y stos se fijaban en funcin de los dividendos que la direccin general hubiese prom etido a los accionistas. A partir de este sencillo clculo, los objetivos se iban estableciendo en cascada en cada nivel de la organizacin, dejando un margen m uy pequeo a la negociacin. Siguiendo este m ism o esquema, los objetivos anuales se dividan mes a mes y se com paraban con las ventas mensuales, se com probaba si se cumplan las previsiones y se calculaba el salario de los vendedores. M edir la efectividad de un vendedor, de un departam ento o de todo un pas era bien fcil; el m ejor vendedor es el que consigue los mejores resulta dos en funcin de los objetivos previstos. El m xim o reconocim iento posible era la invitacin a form ar parte del PARCLUB, del que slo los mejores vendedores llegaban a ser miembros. Los Iva)pafonners (per dedores) eran eliminados. En resumen, tenem os, p o r una parte, una empresa cuyo objetivo es lograr un mayor volum en de negocio y que, para ello, despliega una serie de dispositivos que le perm iten evaluar la productividad en las ven tas, y, por otra, individuos con ganas de hacer dinero y subir rpida m ente en el escalafn. Sistema simple, lineal, coherente, en c! que am bas partes actan movidas p o r consideraciones materialistas.

Los efectos negativos ce una filosofa m'-l-. . Los efectos negativos de esta filosofa se detectan incluso defiro de la empresa: Un mal vendedor puede ser un tipo con la cabeza bien hecha. El funcionam iento de toda la organizacin queda som etido al mandato de las ventas. Se canalizan todos los esfuerzos para lograr cum plir con los objetivos que siem pre son a corto plazo, y com o conse cuencia: los vendedores estn ms preocupados p o r su imagen en la em presa que por la satisfaccin del cliente; se com portan de acuerdo con los parmetros con los que se les X evala (resultados, cifras) en detrim ento de la calidad, intentando hacer puntos en vez de resolver problemas; lo im portante es ia apariencia, ser visto, ser el mejor; se perciben los puestos de tipo funcional corno un gasto a m en u do intil y costoso, sin m ucho valor, mientras que se ensalzan los pues tos de tipo operativo; la form acin es una perdida de tiempo. E n esta cultura m aniquea, al perdedor (el low performer) se le des precia, se le pone en cuarentena: Cuando ests abajo en el escalafn no osas hablar, nadie te escucha. Esto crea una presin m uy fuerte so bre aquellos comerciales que no consiguen cum plir con los objetivos: Un jefe de ventas que no cum pla con las previsiones se volva in so m ne, acababa totalm ente estresado. Una caracterstica tpica de este m o delo empresarial es el estrs a fin de mes, ya que es entonces cuando los comerciales se mueven para conseguir las ventas que les perm itan cum plir con sus cuotas. N o cabe trabajar, pensar a largo plazo y en equipo en una em presa que potencia el xito a corto plazo y que se basa, para lograrlo, en la comparacin entre los vendedores: Cuando llegu a R ank X erox te na la cabeza llena de cosas frescas y me pusieron a llam ar puertas. N o se piensa ms. La filosofa binaria y cuantitativa exige a los individuos un com portam iento maniqueo, centrado en motivaciones individualistas. La falta de reflexin est tam bin provocada p o r la im posibilidad do reconocer que no se sabe algo: lin la cultura Xerox 110 caben los dbiles, los que no tienen soluciones rpidas para todo. La ilusin de que tocio va bien im pide que se hagan preguntas sobre las causas de los problem as; as, una cada en los resultados supone un fracaso y una

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IIACIA U N A SOCILDAD MANAGERIAL

LA tX IG N C IA DL CADA DA

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sancin, mientras un aum ento es un xito, sin im portar a qu precio. C uando se planteaba un problem a lo im portante era buscar la forma de deshacerse de l, sea delegndolo en un experto (sabemos que siempre habr alguien com petente que podr resolvrnoslo) o en el tiem po; el origen y las causas no se analizaban. El sndrome de desplazam ienu > \ que consiste en creer que un problem a est solucionado en cuanto la empresa consigue delegarlo en alguien externo a ella, es consecuen cia directa del individualism o y el estancamiento: Como estamos tan com partim entados, cuando hay un problem a siempre puedes pensar que la culpa es de otro... Yo hago y los otros no hacen nada. U no no se cuestiona a s mismo. En lo referente a la form acin reina el m ism o espritu. D e ella se espera que d soluciones sencillas, que apoyndose en razonam ientos simples y binarios, resuelva problemas complejos. Todos estos elem entos contribuyen a crear una gran uniform idad en la empresa. N o es necesario que los rankxerosistas lleven uniform e para reconocerlos: lodos tenem os el mismo perfil, las mismas pasio nes, practicamos los m ism os deportes, pertenecemos a las mismas jam ilygroups, los clientes que nos ven se dicen: Este es un Rank Xerox, aunque no nos conozcan. H ablam os el lenguaje Xerox, tenem os los m ism os hbitos Xerox, nos gusta Skyrock, el squash, el w in d su rf esta mos todos en el m ism o puchero y eso nos gusta. Estamos ante una cultura de empresa .m onoltica adaptada al desa fio comercial y al dinam ism o de una juventud que desea enriquecerse rpido para mostrar as su xito social. A unque desde el punto de vista financiero y comercial esta cultura era eficiente, es demasiado superfi cial para amoldarse a la com plejidad que requiere Ja ofimtica y los sis temas expertos. H oy p o r hoy no basta.

E l

pa so

a la c o m p l e jid a d

La necesidad de cambiar de adcura La filosofa del dar-dar era coherente con un sistema basado en la venta de un producto sencillo que no requera servicio posterior a los clientes. C on la aparicin de la ofimtica el cliente pasa de com prar una m aquina cuyo m anejo no requiere ninguna cualificacin a necesi tar un conjunto de aparatos adaptados a sus necesidades, y, adems, unos servicios y consejos que se extendern a lo largo de toda la vida de di

chos aparatos. La relacin con el cliente y la duracin del acto de venta cambian completamente. Ahora hay que conseguir la fidelidad del diente y no su firma; hay que aconsejarle, hay que ofrecerle la m ejor solucin a sus necesidades, dejando de ofrecer productos para pasar a ofrecer ser vicios o aplicaciones. Desaparece la correlacin directa que exista en tre tiem po dedicado a un cliente y beneficio obtenido. La direccin por objetivos mensuales, las comisiones p o r ventas, el reparto de trabajo entre comerciales y tcnicos, etc. se m uestran obso letos para hacer frente a las nuevas necesidades comerciales. La venta de productos complejos requiere unos departam entos com erciales con mayores com petencias adems de un contacto interactivo con el clien te, confianza recproca y unas estrategias a largo plazo. Para vender una fotocopiadora no es necesario form ar al vendedor sobre la tcnica del producto, sino que basta con que conozca la u tili dad que reportar al cliente; lo im portante es form arle para que apren da a vender (un vendedor de coches no necesita saber qu hay bajo el cap). En caso de necesidad no tiene ms que recurrir a un tcnico experto. U na vez que se ha conseguido la firma, lo que ocurra con el producto es cosa del cliente porque la relacin con l ya h a concluido. O frecer soluciones a nuestros clientes supone su b ordinar las ventas al asesoramiento, adaptarnos a sus necesidades ofrecindoles una res puesta hecha a medida. La relacin con el cliente no se lim ita, pues, a venderle una mquina (acto comercial) e instalrsela (acto tcnico): la estructura una m quina/un vendedor/un cliente deja paso a un sis tema ms com plejo en el que participan muchos departam entos de la empresa. La funcin comercial pierde su prim aca y las otras reas (adm inis tracin, finanzas, personal, tcnica) que antes estaban al servicio de sta colaboran ahora de forma m enos jerarquizada. Estos cambios afectan a la gestin y pronto queda claio que las prc ticas de gestin jerrquicas, centradas en la produccin y el co n tro l de resultados cuantificables mensualm ente, son obsoletas. M edir el valor del trabajo de los vendedores en funcin del nm ero de productos ven didos no indica ni la calidad del servicio ofrecido ni el grado de satis faccin del cliente; el sistema de evaluacin para determ inar a los w in ners (ganadores) y a los loosers (perdedores) ya no es vlido. Pasar m ucho tiem po con el cliente deja de ser garanta de un determ inado volum en de negocio con l. El gestor ya no se puede com portar com o el que sabe, el que dice a cada uno lo que debe hacer, el que decide, porque para ofrecer soluciones adaptadas al cliente es necesario trabajar en equi

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H A O A UNA SOCIEDAD MANAOP.KIAI.

I.A EXIGENCIA DF. CADA E A

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po: Antes bastaba con el poder de la jerarqua, ahora hay que negociar. Se procura que las relaciones con los clientes rengan mayor estabili dad y para ello no hay nada peor que una empresa con una filosofa exprimidora ya que esta potencia la movilidad en la empresa: Q ue darse ms de dos aos en el mismo puesto era una tara, no ser successful (tener xito). La ausencia de movilidad se utilizaba a m enudo com o argum ento para oponerse a una prom ocin, La movilidad ha tendido a atenuarse paulatinam ente (en 1985 y sobre 120 jefes de producto ha ba un 60 % de desplazamientos, en 19o6 un 40 % y en 19S7 un 20 %).. E n este nuevo entorno las relaciones entre el individuo y la em pre sa cambian. La filosofa de dar-dar, basada en motivaciones financieras e individualistas, qued desfasada. Se decidi poner en practica un pro grama de calidad que tena tam bin com o objetivo desplazar la cultura que exista en la empresa cam biando las motivaciones de los rankxere sistas. Esto implicaba pasar de metas com o la ganancia, la posibilidad de ascender o pertenecer a la escuela Xerox y un tnodus operandi con creto, el puerta a puerta, a otras totalm ente distintas y desconocidas hasta entonces: la satisfaccin del cliente a largo plazo, la com unica cin entre departam entos, una nueva cultura de empresa, etc.

Avatares del camino hacia la calidad El cambio de una filosofa, de una cultura a otra, es m uy dificultoso p o r lo que no es raro que haya quien critique abiertamente las contra dicciones entre la teora de la calidad y la praxis del da a da sobre el terreno. Por un lado estn las declaraciones de principios y buenas in tenciones y, por otro, las reglas, las pegas, y las exigencias fundadas so bre otros valores: Por la m aana se habla de la calidad y por Ja tarde se trabaja. Los cuadros interm edios son los transmisores de esta con tradiccin cuando llaman la atencin a los que se apartan u olvidan las exigencias del terreno: Nos diccn: ya te puedes olvidar de todo eso (refirindose al programa de calidad y sus necesidades); aqu estarnos para hacer negocio, para conseguir resultados. Nos dicen: debis salir fuera y luego te reprochan: nunca estis aqu cuando se os necesita. Nos dicen: la calidad supone d ar al cliente facilidades para el pago, perm itir aplazam ientos, y luego resulta que hay una directiva segn la cual per m itir que los clientes aplacen el pago es un error profesional. Esta paradoja crea incertidum bre, inseguridad y ansiedad; uno no sabe cm o actuar. U no se siente pillado porque haga lo que haga est

com etiendo una falta de algn tipo; por eso, lo que acat -:. pasando ss que en el individuo se produce un desdoblam iento de la personsH ' ad inconsciente com o form a de adaptacin a un m undo de dobles lengua jes; por un lado, la calidad, p o r otro, el terreno: p o r una parte, ia teora, por otra, la prctica; por un lado, el yo en la empresa sum iso y con formista, p o r otra, el yo* real fuera de ella. La sensacin de que el lenguaje de la calidad es, a m enudo, contra rio al que se m antiene sobre el terreno queda patente cuando vemos 1a separacin que existe entre el ideal del consenso que propone la teo ra de la calidad y la realidad de un sistema que hace que los individuos com pitan entre s. Se anim a al trabajo en equipo pero la evaluacin se hace de forma individual. Se propone com o ideal el servicio al cliente en una empresa dom inada p o r la idea de la rentabilidad financiera y los resultados cuantitativos. Se busca que cada uno d lo m xim o en su puesto en un sistema donde la guerra de puestos es una de las m o ti vaciones de los empleados. Adems, ahora los directivos, en sus relaciones con los clientes, se ven obligados a tener en consideracin variables nuevas; el pu n to de vista del usuario, 1a subjetividad del cliente (que puede ser distinta de la suya), las motivaciones de los clientes m uy expertos que pueden dar ms im portancia a las prestaciones y a la calidad de servicio que al p re cio, etc. Ello complica considerablem ente el panoram a y les obliga a gestionar esta complejidad. Su forma de trabajar les lleva a in tentar sim plificar esta complejidad aplicando soluciones a corto plazo a proble mas que slo pueden resolverse a largo plazo o a aplicar esquem as li neales a problemas multidimcnsionales. Los comerciales y los directivos siempre tienen prisa, subordinan la reflexin a las urgencias de la ac cin y esperan que sean los asesores expertos los que pierdan su tiem po razonando. La calidad, com o la form r :in, es tiem po perdido a m enos que aporten recetas, soluciones prefabricadas y estandarizadas. E l in d i viduo dedica toda su energa a am oldar sus actuaciones a los parmetros por los que va a ser juzgado; los objetivos, los resultados. La capacidad para gestionar lo com plejo (en el sentido de com prenderlo y asum irlo) depende de la capacidad para dejar de lado los objetivos de accin y reflexionar, algo obviam ente difcil; y por ello se acude a las recetas o a los expertos para que nos resuelvan los problemas. Pese a la dificultad que representa integrar la calidad en una em pre sa con cultura m onoltica, es necesario hacerlo si se pretende satisfacer al mercado y ser com petitivo. Algunas empresas, conscientes de esta exigencia, la incorporaron en los prim eros estadios de su proceso hacia

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LA EXIGENCIA DE CADA DA

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la bsqueda de la calidad total, y hoy est tan presente en la empresa que forma parte angular de su filosofa, la filosofa de ganar-ganar, con trapuesta a la de dar-dar; es el caso, p o r ejemplo, de H ew lett Packard, IBM, Procter and Gamble y Am erican Express.

L a f il o s o f a d e g a n a r -g a n a r y e l s is t e m a m a n a g i n a r i o

La caracterstica principal de este nuevo m odo de gestin, introdu cido p o r empresas com o las que acabamos de citar, consiste en disear toda una serie de sistemas perfectam ente coordinados, canalizadores de la energa individual, en el marco de una filosofa de ganar-ganar en la que el xito de la persona y de la empresa es el nico objetivo a alcanzar. La interiorizacin de los valores, los objetivos y la filosofa de la empresa p o r pane de cada uno de sus empleados provoca la adhe sin de stos a la empresa. C om o escribi P hilippe Messine,-1 consiste en hacer desaparecer la distancia entre trabajador y empresa, exacer bada p o r el taylorismo. U na revolucin casi copernicana; para que el trabajador no est contra la empresa, ha de dejar de estar frente a ella, y no basta que est con ella, sino que es necesario que se fu n d a con ella. Tiene que volverse empresa,4 participar de su sustancia, ser una par te del todo. Llamamos sistema managinario a esta canalizacin, a esta sim bio sis entre individuo y empresa. A continuacin estudiaremos el contex to en el que ha aparecido y sus principales elementos.

El material, las instalaciones y, en general, todos los sistemas tcnicos tienen prim aca sobre el trabajador: El hom bre ha de adaptarse a la mquina, fruto de la razn... el funcionam iento de la empresa, com o gran mecanismo, puede describirse m atem ticam ente; todo lo que es imprevisto, todo lo no calculable, produce im perfecciones que hay que com batir. H ay que confiar antes en las soluciones racionales y cuantificables que en el hom bre mismo, puesto que su co m p ortam iento no es predecible.6 La productividad blanda y la filosofa cualitativa que le acom paa proceden de un sistema organizativo ms inteligente, donde la infor m acin est m ejor repartida y en el que existe una voluntad de elim i nar los im ponderables hum anos. Para ello, busca la sim biosis entre em presa e individuo desplazando la idea de estimular, propia ael taylorismo, m ediante un sistema en que se intenta la adhesin del trabajador.

De la estimulacin a la adhesin Tanto el neotaylorism o actual com o su precursor, el taylorism o, des cansan sobre un sistema simple de estmulo-respuesta. M ediante est mulos externos, que han ido cam biando con los aos (desde el sueldo a destajo de T aylor hasta las prim as, medallas y recom pensas), la em presa logia obtener del individuo las conductas que le interesan siguiendo una filosofa que H ertzberg calific irnicam ente com o la zanahoria del burro. La adhesin busca la simbiosis entre individuo y organizacin en dos campos; en el financiero, la empresa pone a disposicin de sus tra bajadores acciones a precios preferenciales u otorgndolas co m o recom pensa; se pretende as que el individuo se sienta unido al futuro de la empresa. Por ejemplo, H ew lett Packard inform a diariam ente a sus em pleados de la cotizacin de sus acciones para reforzar as la u n i n entre los objetivos colectivos y los individuales. El o tro cam po seria el espi ritual o anm ico, en el cual la adhesin se logra a travs de proyectos comunes, de declaraciones de principios y de actividades destinadas a potenciar unos mismos valores, objetivos y la sensacin de grupo. P ro yectos y trabajos consiguen mayor efectividad gracias al trasfondo eti co que los im pregna, siempre acorde con la moral im perante en la im presa (esto se ve con mayor claridad en las empresas norteam ericanas,
6. H . L andier, op. cit.

D e lo cuantitativo a lo cualitativo Este cambio en el caso de Rank Xerox es m uy claro. La filosofa cuantitativa es la de la productividad dura (har producdvicy) basada en el hom bre-m quina mientras que la filosofa cualitativa es la de la productividad blanda (soft productivity) fundada sobre la m ateria gris {soft, en el sentido de inmaterial y p o r analoga con el software infor m tico). En un entorno de productividad dura lo que cuenta, en pala bras de H ubert Landier, es conseguir sacar adelante la produccin.
3. P h . Messine, Las Salum ierti, Pars, La D couverte, 1987. 4. N o s o tro s hacemos este especia] hincapi. 5. H . L andier, L!F.ntrq>nse polycdlitU ire , op. cic.

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HACIA UNA SOCIEDAD MANAOERIAL

I.A F.XIGf-.NOA !>r. CADA

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ca-r

claramente marcadas p o r Ja tica protestante, que en las nuestras). El trabajo es un deber para con el grupo y para con uno mismo-, form ando parte de los proyectos de la empresa el individuo da sentido a su vida, encuentra una razn para existir cuando los sistemas tradicionales ya no sirven. Ms an, esta incorporacin de los valores morales indivi duales a un proyecto com n sienta las bases para el autocontrol que este sistema necesita y sin el cual no podra funcionar.

La filosofa de ganar-ganar y la exigencia de cada

Del control externo al control interno La filosofa taylorista descansa sobre el control externo de tipo re presivo, una dictadura, en palabras de Philippe Messine.7 Los cam bios tecnolgicos, como la informtica, no slo no han modificado este planteamiento sino que lo han llevado al extrem o en las empresas neotayloristas que describe Messine. En ATT las operadoras estn obsesio nadas con m antener su AWT (Average Working Time), o sea su tiem po medio de trabajo p o r llamada: Debe rondar los treinta segundos. En otro tiem po, el supervisor deba estar atento, darse una vuelta de vez en cuando, vigilar, asegurarse de que las chicas, con sus charladuras, no ponan en peligro el AWT general. El progreso tecnolgico ha per m itido mejorar el control. El supervisor ya no tiene necesidad de pa searse... los ordenadores estn ah todo el tiem po y no se despistan.3 Cada cuarto de" hora, y durante todo el da, se conoce el nm ero de llamadas atendidas, el tiem po de trabajo m edio por llamada, el nm e ro de respuestas que han excedido el tiem po previsto y la velocidad de las mismas, la productividad de cada empleado queda registrada para que quien lo desee lo pueda consultar. La filosofa que baa el sistema managinario se podra calificar ms bien com o de dictadura soft (una dictablanda, segn Messine) ya que piensa ms en el autocontrol que en el control externo, y en condicionar ms que en coartar: Se trata de hacer querer ms que de "hacer hacer", no se trata de hum anizar las norm as sino de norm alizar al hombre segn la frm ula de R obcrt H ow ard.9 El individuo que hace suyos los intereses y objetivos fie la em presa es la mejor garanta para la consecucin de los fines del grupo y de la comunidad entera.
7. P h. Messine, np. cit. 8. P h . Messine, np. c it . pg. 64. 9. C ita d o por Ph. Messine, n/\ cit.

El sistema managinario acaba con la lgica dei dar-dar que hem os visto hace un m om ento y que se podra sintetizar as: un m undo fo r m ado por ganadores y perdedores, en el que cada cual recibe de su em presa en funcin del tiempo, el esfuerzo y el trabajo que haya aportado. La interiorizacin de los valores y objetivos de la empresa fuerza al individuo a buscar el xito y luchar por evitar un fracaso que le apar te, que le haga descolgarse del grupo. Un cuadro de H ew lett Packard nos explica la-situacin: Los directivos han hecho todo lo posible para crear un am biente gratificante, agradable y positivo para cada em plea do, y precisamente p o r eso, este sabe que slo tiene derecho a triunfar, a ganar-ganar. Est condenado al xito. Las prcticas internas de las empresas potencian an ms esta nece sidad de xito. E n un sistema en el que lograr la excelencia es el objeti vo principal, se pide al individuo que haga cada da ms y que se supe re sobrepasando lo que se le exige. La excelencia no se alcanza nunca, no hay lmite, y p o r eso el superarse a s mismo que no tiene fin es uno de los principios de este sistema. La consecuencia inmediata de ello es una modificacin en el coste psicolgico que ha de pagar la persona, puesto que pasamos de una reac cin sim ple el estrs a una reaccin m ucho ms com pleja la an gustia, provocada por esa interiorizacin que realiza el individuo.

D el estrs a la angustia. E l estrs por trabajo es el resultado, segn los defensores de la teora del ajuste ,1 0 de una discordancia entre la capacidad de una persona y lo que se le exige en su trabajo, y se traduce en intentos de adaptarse a las nuevas exigencias del puesto. E squem atizando un poco podra decirse que el estrs es una patolo ga provocada p o r un tipo de sistemas simples y claros que slo exigen que el individuo se adapte al en to rn o laboral. As, en un sistema de dar-dar los trabajadores tienen un criterio seguro: saben lo que se espe ra de ellos y si con los resultados logrados sern sancionados o prem a
lo P re n d , Roj;ors y C o b b , -A d ju stm e n t as a P c rso n -E n '-iro n in en t F it, C oping

a n d A dajttitnn, I'ltcrdisciptinary pcrspccth.v. C o eih o . H s m b u rg an d A d a m s (C o m p .), N ueva Y ork, Basic B ooks, 1974.

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HACIA U N A SOCIEDAD M ANAGERIAL

LA EXIGENCIA DE CAD A DA

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dos. Slo a fin de mes aparece el estrs co m o desgaste psquico, provo cado p o r la necesidad de conseguir las tirinas suficientes para cum plir con la cuota prevista. La exigencia de la calidad y la filosofa de ganar-ganar cam bian to talm ente los parmetros de la relacin en tre el individuo y la empresa. La calidad no permite que se pueda definir a priori lo que se ha de ha cer y esto sume al trabajador en una incertidum bre constante, pues no conoce de antemano las consecuencias de sus actos; puede m uy bien iracasar creyendo que est haciendo lo correcto o triunfar abstenindo se de actuar. En un entorno as, queda claro que el fracaso no supone necesariamente un error ni el xito un m ayor y m ejor rendimiento. N o hay elementos objetivos que perm itan m edir cm o realiza cada cual su trabajo; no se puede cuantificar el trabajo._ Las motivaciones de los empleados pasan de ser materiales (dinero) y concretas (prom ocin) a ser psicolgicas: lograr participar de un sistem a de valores nuevo en el que ser bueno en su trabajo supone buscar la calidad total, tener cero defectos y tender hacia la perfeccin. Este sistema que empuja al hom bre a superarse cada da y a descar ta r la posibilidad de fracasar provoca una ten si n constante entre el Yo y el Ideal de yo al intentar el prim ero am oldarse a las exigencias del segundo. Entramos de lleno en el terreno de la angustia resultado de una lucha intrapsquica, es decir, com o nos recuerda C hristophe Dejours,1 1 de una contradiccin entre dos conceptos irreconciliables, dos deseos, dos planos; el consciente y el inconsciente (Yo/Supery o Yo/Ideal de yo). La angust ia es, a la vez, el coste psquico de esta nueva form a de gestin y su m otor ya que de la ten sin entre el Yo y el Ideal de un yo integrado en la organizacin idealizada, nace la energa nece saria para la realizacin de los objetivos de la empresa. En la tercera parte describimos los dispositivos, tam o psquicos como organizacionales, sobre los que descansa el sistema managerial, pero antes profundizarem os en el principio de la excelencia que fundam enta esta lorm a de gestin.

Avalares de u n a filosofa de d ar-d ar El 9 de enero de 1990, Daniel V., el m ejor jefe de ventas de Rank Xerox, tom com o rehn a su director general. Tras la in tervencin policial este ltim o result gravemente herido. Michel H en ry relata lo sucedido en el peridico francs Liberation, fe chado el 10 de enero de 1990, mircoles: Tena una fijacin contra la empresa dice su sustituto Requin . Todo lo que le pasaba divorcio, deudas era por cul pa de Rank Xerox. Una cada enorme dentro de Ja empresa, si tenernos en cuenta que a principios de los ochenta Daniel Vielle estaba en plena ascensin. Consagrado como el mejor jefe de ven tas tras 10 aos en Rank Xeiox, acababa de ganar un super pre mio; una vuelta al mundo. No lo quiso utilizar. N o tena tiem po: haba que hacer negocio. A partir de ese momento todo empez a ir nial, dice su abogado. Daniel Vielle negoci una compensacin econmica, un cr dito, a cambio del viaje. Hubo un malentendido sobre el mon tante de esa compensacin dice Mme. Chergui. Tras utilizar el crdito y al pedir que le reembolsasen, Rank Xerox le dijo que eso no eran gastos profesionales, y que era necesaria su justifica cin. Daniel Vielle ya haba firmado cheques por cantidades que oscilaban entre 30 a 50.000 francos dice el abogado, aa diendo a continuacin se le perseguir por firmar cheques sin fondos. No fue ste el motivo que adujo Rank Xerox para despedirlo. La prdida de confianza" es el eufemismo que se usa cuando una empresa no quiere desvelar las razones que tiene para despe dir a un empleado dice Mme. Chergui , Lo que pasaba aa de es que su manera de vender ya no interesaba. Daniel Vielle era, en palabras de un colega, un triunfador na;o que no dudaba en pegar portazos. Quiz demasiados. Este drama ilustra claramente la situacin en la que se puede encontrar un triunfador que pierde el apoyo de su empresa. En un prim er m om ento, la empresa pocencia y canaliza la agresi vidad, incita a los vendedores a ser luchadores, a desarrollar s capacidad de abrir puertas. Se emplea un vocabulario guerrero (ga nar a la competencia, tom ar mercados, xito en la guerra econ mica...), se habla de conquista, de poder y de gloria. La evala-

11. Vnse Dejours-, Iruvail, m ure m e n u le , Pars, Le C e n tu ri n , 1980.

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HACIA, UNA SOCIEDAD M.ANAGKIUAI.

cin del trabajo realizado es un m edio <e suscitar la com petencia interna en la empresa; hay que ser el mejor. Daniel V. se identific con e.ste sistema; logr ser el mejor hasta tal extremo que rechaz las recom pensas por miedo a no seguir cumpliendo. C om o dice Polyecto, el deseo aum enta cuando no se alcanza el objetivo (Cernedle); el hecho de ser reconocido por todos com o el m ejor m ata e! deseo, y a p artir de ese m om ento todo toma el rum bo inverso. Si no se logra canalizar la agresividad hacia mayores ventas, aqulla se vuelve contra el individuo o contra su entorno, la em presa. Esto es lo que le ocurri a D aniel V., que se percat de que la empresa no haba sido consecuente co n su filosofa de dar-dar y fue a pedirle lo que l crea justo, acorde con los sacrificios que l haba sufrido para llegar a ser el m ejor, seguramente enorm es, quizs inconmensurables. Daniel V. no entiende nada; sus cualidades, las mismas que le haban hecho triunfar en la empresa, son la causa de su rechazo. Tras haber sido puesto com o ejem plo y adm irado com o lucha dor incansable y triunfador indiscutible, se encuentra de la no che a la maana arrinconado. Lo que antes era positivo hoy es malo. Se le tira en cara ser lo que se le pidi que fuera. N o es de extraar que en esas condiciones perdiera totalm ente el rum bo.

SEGUNDA PARTE
I

La filosofa de la excelencia

de la excelencia o el reino de Dios en la empresa

E l v a lo r

e x c e l e n c ia

C on la publicacin en 1981 y 1985 de dos bestscllers americanos. E l precio de la excelencia y La pasin de la excelencia, el m undo em presa rial hizo suyu un concepto hasta entonces ligado .1 las calificaciones es colares (sobresaliente o excelente). La excelencia, lo ptim o, es el valor supremo que nos sirve de referencia para calibrar tanto a personas com o a cosas. La publicacin de astas obras y su inmejorable acogida entre los di rectivos de las empresas son prueba palpable de esa mutacin en el sig nificado del termino. Ms im portante todava, el barniz econm ico con que ha sido revestido el concepto de la excelencia le ha hecho ganar fuerza y difusin. La excelencia ha llegado a ser, en la empresa, la llave maestra de todos sus proyectos, la meta a alcanzar, ei ncc plus ultra de una empresa fuera de serie. La excelencia no existe en un plano pura mente empresarial sino que es tambin un fenmeno social; prueba clara de ello es el nm ero especial de la revista A utrem ent en el que se anali zan distintas situaciones en las que se ha aplicado este trm in o fuera del m undo de la empresa: as, por ejemplo. La generacin de la cxcclcnd a ,2 dedicada a la categora profesional de los cuellos dorados, o bien
1. Lcxcclicnce: une valen r pervcrtic?*, A ij .trc:nail. n. %, enero de 1987.
2. R. Kcllcy, U G cnration fie l'cxccllencc , Pars, B usinessm an/A lbin M tc iel, 1986.

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H ay una pasin tan devastadora que no puede describirse con pala bras. Destruye a quien la contempla. Quien la prueba sucumbe. Ss salo nombre provoca estremecimientos: es el gusto po r lo absoluto. Se dir que es una pasin rara, poco frecuente, y, por ello, los amantes acrrimos ds la grandeza humana, se lamentan. No hay que equivocarse, .Est ms ex tendida que la gripe y, pese a serfcilm ente reconocible cuando loca cora zones nobles, adopta form as srdidas y ruines entre las gentes de espritu seco y temperamento pobre. Abrele la puerta y entrar para quedarse. Poco le importa la sencillez de tu morada. Es la ausencia de la resignacin. Si se quiere, se puede felicitar uno por lo que ella ha podido hacer a los seres humanos, por lo que esa insatisfaccin que genera pueda lograr de subli me. Eso supone m irar slo a la excepcin, una flo r monstruosa, y, aun entonces, si miras en el fondo de aqullos a los que ha arrastrado a la ge nialidad, encontrars los estigmas de la devastacin, lo nico que deja a su paso en individuos menos privilegiados. ...El gusto por lo absoluto... Las form as clnicas de este m al son in n o m brables o demasiado numerosas para darles nombre. Nos gustara poder ceimos a la descripcin de un caso, y podemos hacerlo si no perdemos de vista, su parentesco con miles de otros ms, de form as tan dispares que bien pueden parecer sin vinculacin alguna con el caso estudiado, y esto porque no existe microscopio para examinar este microbio n i hay fo rm a de aislar el virus. Yo m e conformo con, a falta de nombre mejor, llamarle el gusto por lo absoluto... Por diversas que sean las form as que adopta este mal, hay un sntom a que les es com n a todas ellas: la incapacidad del sujeto afectado de ser feliz. Aquel que tiene ese gusto por lo absoluto puede saberlo o ignorarlo, ser arrastrado por l al liderato de los pueblos o al frente de los ejrcitos, o puede estar paralizado en su vida ordinaria y sometido a un negativismo de barrio; el que tiene el gusto por lo absoluto puede ser un nocente, un loco, un ambicioso o un pedante, pero no puede ser feliz. A aquello que podra darle la felicidad siempre le pide mas. Est desprovisto de lo m nim o para disfrutar, se complace exclusivamente en aquello que le con sume. Confunde su desgracia con ideas errneas de dignidad, grandeza, moral, acordes con su espritu, su educacin o su entorno. En pocas pala bras, el gusto por lo absoluto arrastra al vrtigo de lo absoluto. Louis A r a g o n , Aurlien (Pars, G allim ard, 1944)

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LA FILOSOFA DE LA EXCELENCIA

LA BSQUEDA OF. LA EXCELENCIA

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La bsqueda de la excelencia en Francia,J o L i excelencia es de iodos,4 en la que el mejor director de un instituto escolar de Francia (Lotiis-leG randL.) propone reintegrar esta nocin, largo tiem po olvidada, en la escuela. Ahora bien, el extraordinario xito alcanzado por este concepto pone de manifiesto una m odificacin en el sentido de esta palabra. Si antes la excelencia designaba una calidad intrnseca a la persona (una perso na excelente, un excelente alumno), ahora pasa a calificar una manera de hacer las cosas siempre mejor que los dems, al lograr un xito en algn campo, ya sea deportivo, artstico, televisivo o profesional. Des de conseguir sobrevivir un mes en el Polo N orte, o ganar Roland-Garros, pasando p o r los scar de cine o los molieres de teatro, la excelencia se asocia al hecho de destacar, de ser capaz de hacer cada da ms, cada da m ejor y cada da m is rpido que el resto. La empresa ocupa hoy el puesto que la escuela y la Iglesia detenta ren en el pasado com o transmisoras de unos determ inados valores a la sociedad. De ella dim ana un modelo de com portam iento y una mane ra de ser y de vivir articuladas sobre valores de accin, xito, conquis ta... y excelencia. Por eso, este concepto, de cuyo lanzam iento es res ponsable Ja empresa, ha adoptado, tambin gracias a ella, ese significado nuevo del que antes hablbamos En palabras de A. E hrenberg,5 nos hemos convertido en empresa rios de nuestras propias vidas, con las m ism as necesidades de triunfo (no slo profesional sino tam bin am atorio o deportivo) y las mismas obligaciones en busca de la excelencia en todos los terrenos. Si la excelencia ha llegado a ser una palabra clave en el lenguaje ac tual, es, com o dice E. Van d er M eersch/ porque-representa y sinteti za las claves de funcionam iento de nuestra civilizacin actual, o sea, conciencia de precariedad, cambios cada da ms rpidos, prim aca del xito y un lenguaje copiado del que utilizan los medios de difusin.

L a m x im a e x p r e s i n d e l in d iv id u a l is m o

3. J. 1 * . Pages, L). iurcq, M. lia Il y, Ci. Fuldes, /- Rechercha de l'excellence en France,

Pars, D u iio d , 19S7. 4. P. D eheuvels, Lexcellence est ~t to u t le monde: libre* propos su r l ducation, Pars, R o b e rt L alfont, 1988. 5. A. E hrenberg, H rosm e, m ie valeur socialem ent transm issible, A u tre m e n t , 86, op, cu. Vase tam b in V incent de Gaulejac, M odes de p ro d u c tio n et m anage m e n t (.lim ita!., /x' Sexe du pouvoir, ['ans, pi, 19S6.

il.

M irando la etim ologa del trm ino excelencia vemos que viene del latn excellentia (del verbo exceller), que significa destacar. A h queda bien claro que esta nocin no se refiere a una cualidad particular, sino al grado en que se presente. Su prim er sentido descansa, pues, en una com paracin con los otros; es excelente el que se sale de lo com n, el que destaca. Sin embargo, con el tiem po el sentido de este trm in o ha cam biado y de ser atributo de las cosas que resistan al envite de los aos, que duraban y duraban, hoy la tecnologa m oderna y la pro d u c cin en masa le han dado un tinte bien diferente. Son xitos instant neos, siempre precarios. La excelencia se refiere ms a un logro concre to en un m om ento dado, a un triunfo puntual, que a un valor duradero... s la traduccin casi literal del trm ino mitad francs, m itad ingls tup nivea ti, el equivalente a nuestro magnfico (Van der Meersch). M ientras el significado profundo del trm ino (destacar) perm anece inalterable, con el paso de los aos los matices han evolucionado. JDe la prim era acepcin, en que la excelencia acababa siendo m uy prxim a a la perfeccin (cualidad de aquello que es tan bueno, tan perfecto, que resiste la erosin de los aos, inclum e), hem os pasado a otra m as p r xim a a su sentido etimolgico, en la que la excelencia no es mas que el ttulo que detenta el ocupante del ltim o peldao de la escalera, siem pre de form a pasajera, provisional, hasta que otro, con un xito ms espectacular, lo desbanca. Buscar la excelencia supone querer superarse, acercarse a la perfec cin, vencerse a s mismo como lo hara el alpinista que intenta la cima ms arriesgada, o el atleta que intenta batir su p ro p io rcord.7 Esta bsqueda de la excelencia que se traduce en una conquista personal est en perfecta arm ona con la sociedad individualista en la que vivim os. La excelencia, entendida as, es la expresin m xim a del indivi dualism o.8 La excelencia pasa a ser com o dice J. Rom n un fin en s m is ma; no se trata ya de triunfar, siguiendo las reglas establecidas, en tal o cual actividad, sino de emplear cualquier pretexto para lucirse, para reafirmar la excelencia individual. Rom n nos invita a com probar cm o en las sociedades arcaicas la excelencia estaba m uy bien definida y ormativizada; para acceder a la cspide de la jerarqua social era necesario 7. Ph. Porrcnoud, tL * iVxi.cllirncc ortiinairo, Aurtmcntt n. 86, op. ti. 8. j. Romn, Excdlc-ncc* individualismo et icgitimitc, Aurcrnerit, ti. 86, op, cit.

6. Ed. Van der M eersch, Rsistance au tem ps ou vitesse de notorit, A u trem en t, n. 86, enero de 198?.

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destacar en una de las actividades que la fundamentaban ya fuera ia gue rra, la religin o la econom a. En la sociedad actual, el aum ento del individualismo corre paralelo a la dispersin de: las colcctividnd:s y de sus jerarquas estables. Aparecen actividades nuevas con criterios pro pios sobre lo excelso (la ciencia, las artos, el depone) que no encajan, en las escalas tradicionales, i Al perder su fundamento, las jerarquas sociales se fueron debilitan do y se hizo necesario buscar otras formas de legitimacin. sa ha sid:>, - segn Romn, la funcin que asum i la educacin escolar el siglo pasa' do; gestionar la movilidad social y legitim ar sus criterios. As. la exce lencia escolar fue durante un tiem po la pauta, el contraste contra el cual se medan todas las dems formas de excelencia.

de uno m ism o para acercarse a esa perfeccin, a esc absoluto que se nos escapa. Sin embarco, lo que hace que la bsqueda de Ir. o-;elenci.a tenga efectos tan destructivos es que, precisamente, la perfeccin que se busca es la de uno mismo. Peligrosa, porque est muy prxima a lo que Louis A ra gn llamaba el gusto p o r lo absoluto y que describa en ei A u rilie n como una enfermedad, una pasin tan devoradora que absorba al que la miraba y que posea totalm ente a los que se acercaban a e lla.1 M o r tfera porque ei culto de uno mismo, su entronizacin, condena a quien lo sufre a no amar, com o Narciso, ms que a su imagen: Es el e rro r mortal del narcisismo... a la hora de elegir entre l o su imagen prefiere su imagen. El narcisista sufre porque no puede amarse a s m ism o, solo ama su imagen.'-' Q uiz por ello deca Georges D um ztl, en una entrevista realizada pocos meses antes de su muerte, que para l, en el fondo, el ideal de hom bre era lo contrario al h om bre excelente, era aquel qc senta su provisionalidad. sus lim itaciones y que saba que no era posible ser perfecto.-!.1 4 Ya hem os analizado la historia y los sentados que ha ado p tad o el trm ino excelencia a lo largo de ella; ahora nos queda ver cules son sus peculiaridades cuando se aplica a las empresas. Por cju se busca la excelencia en el terreno econm ico y cm o se articula el p rincipio de la excelencia en el seno de la empresa?

Lo

MXIMO OE U N O MISMO

El equilibrio se ha roto. A la destruccin de los valores tradiciona les y al rechazo de las pautas de conducta 'heredadas, hay que aadir la bsqueda de la propia identidad basada en la. consecucin de la m xima autonom a individual y la realizacin de! individuo. Sor el m ejor pasa a ser un imperativo categrico de nuestros das... alcanzar la exce lencia supone la realizacin del individuo, fin ltim o de cada u n o de nosotros.1 0 Presenciamos la aparicin He un fenmeno nuevo: la .(bs queda de la excelencia individual-, en el que desaparecen as metas co n cretas y puntuales, y la vida com o tin todo pasa a ser ia meta a alcan zar. Cada cual es el empresario de su propia, vida*, que deber hacer fructificar como si se tratase del capital social, y la excelencia es la for ma suprema del xito empresarial. El concepto excelencia guarda matices de los distintos sentidos que se le han atribuido a lo largo del tiempo. N o designa nicamente a aquel que est en lo alto del escalafn, sino que simboliza una cierta supe rioridad, trascendencia." E n este sentido tiene que ver con lo absolu to, con una perfeccin que no es de este m undo. El xito que la exce lencia est teniendo actualmente pudiera acaso explicarse por la carencia de la perfeccin, la carencia de esa referencia ltim a que sera Dios, v la forma de satisfacer esta taita con-ist.in? en la superacin constante
9. J. Rom n, np. ctt. 10.' Un,i 11. M. G uillaum c, .ccellcnc acrific:-!!c, rrni-nf. n.

LA BSQUEDA DE LA EXCELENCIA UN LA EMPkF.SA

Si ia empresa ha incluido er. su -acervo ei concepto de excelencia no es p o r pura casualidad. Su em pleo no es totalm ente nuevo ya que algu nas empresas, sobre tocto norteamericana.'., ya lo incluan hace aos en tre sus principios fundamentales. La que s: es nue va es su acogida en m ultitud de empresas con el m ism o Icrvor con que se recibieron las nociones del crculo de calidad o bsqueda de la calidad total. La excelencia tunde en su seno dos corrientes de orgenes y funda mentos m uy distintos, a! m enos en su inicio: la m oral protestante y la bsqueda de la calidad.
12. I.. A n i . on, Anrc'ic.n, Pars, C r i- " n a rd . V>44. 13. Cl. R ossci. Lp. PjscI < t son o tih ? . Par:-;. t i.xeiiani. IV 0, C atado p o r M arc G u i-

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li.i-.n.'io, -'Jcxce'. . ncc .urniciciic, /.v'n.-NY-N-r. n. 7:- ~ '" 14. E n trev ista cea G . D u m /. , .- - la f c w * * . n. S*. 'V- '

64 Lji moral protestante

LA FILOSOFA D\L LA EXCELENCIA

l.A BSQUEDA DI: LA EXCELENCIA

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La primera de estas corrientes sera la moral protestante, entendida tal y como la describi Max Weber en su libro La moral protestante y el espritu del capitalismo , 1 5 Esta corriente se im pone en algunas em presas norteamericanas como IBM, Procter and Gamble, Digital Equipm ent o American Express, fuertemente marcadas p o r los principios de la tica protestante. Max Weber, sorprendido de que en la A lem ania de principios de siglo, compuesta a partes iguales por protestantes y catlicos-, fueran slo los primeros los poseedores del capital y del personal con m ayor cualificacin tcnica y comercial, em prendi la tarea de explicar este fen m eno con el estudio de la proxim idad entre la tica protestante y el espritu.del capitalismo. Lo que caracterizaba al espritu capitalista era, de una parte, el deseo de acum ular ms (lo que supona la intencin de producir el m xim o posible indefinidam ente) y, p o r otra, una auste ridad propia de ascetas. El empresario capitalista se vea atrapado en la paradoja del deseo de acum ular sin lmite, sin descanso, y un cierto ascetismo que odiaba el intil y la ostentacin. En vez de aprove char el dinero y disfrutarlo viviendo opulentam ente, el empresario ca pitalista pareca actuar m ovido exclusivamente p o r la vocacin del tra bajo bien hecho. Basndose en este ltim o hecho, Weber consult los fundam entos de la teologa y la moral calvinistas tal y co m o se encuentran en el tex to fundacional de esta doctrina, La confesin de Westminster (1647). Se gn Calvino, Dios, absoluto y trascendente, crea y gobierna el m undo sin que los hom bres puedan com prender sus designios. Este Dios to dopoderoso predestina a cada uno de nosotros a la salvacin o a la con denacin eterna sin que el hombre pueda hacer nada p a n evitar su sino. Independientem ente de que se salve o no, el ser hum ano est obligado a exaltar la gloria de Dios en la tierra y a c o n stru ir su reinado en ella. A m odo de resumen, la moral calvinista considera todo lo terrenal, la naturaleza del hom bre y su carne, pecam inoso, y p o r eso la nica salva cin posible viene de la gracia divina. Q u puede hacer el hom bre que no sabe si est llamado a la salva cin o a la condenacin eterna? Cm o se plantear su vida? Weber nos muestra cm o los calvinistas intentaban despejar esa incertidum 15. M. Weber, LE lb/uc p n tse su n te el i'E iprtt J u cupitalisitn (trad. c w . : L t icica p ro te su n ie y d espritu tic! cjp itjlism o , Barcelona, O rm s , !985).

bre buscando en el m undo seales que aclarasen su destino, y as, por ejemplo, el xito en los negocios era prueba de que D ios haba elegido la salvacin. El trabajo de sol a sol garantizaba al hom bre el xito y atenuaba la angustia de la incertidum bre de su destino. Los predicadores calvinistas, que conocan el co n tin u o torm en to en el que vivan las almas de sus feligreses, basaban sus serm ones en dos consejos. Prim ero, era un deber considerarse elegido, salvado, puesto que no hacerlo supona una falta de confianza en un o m ism o, provoca da p o r una fe insuficiente. La gracia de D ios no poda ser ineficaz, lue go la falta de fe deba verse com o una tentacin del dem onio a evitar. Segundo, la m ejor manera de lograr esa confianza en un o m ism o era el trabajo sin descanso, que quedaba expresamente recom endado para disipar la duda religiosa. El trabajo era la solucin idnea para alcanzar la certidum bre de la salvacin y apartar la angustia de la duda. Weber resalta, adems, las sim ilitudes entre algunas de las exigen cias del calvinismo y del capitalismo. La moral protestante le dice al hom bre que no se deje tentar p o r los bienes terrenales y que lleve una vida austera. Buscar la ganancia sin gastarla, hace que todo el beneficio generado se remvteria, contribuyendo as al desarrollo y la expansin del capitalismo, que necesita este ahorro para am pliar y desarrollar los medios de produccin. La moral protestante nos pro p o rcio n a la expli cacin y la justificacin de esta conducta extraa y desconocida hasta entonces, que buscaba el beneficio, no para disfrutarlo, sino com o me dio para reproducir ms y ms. La excelencia seria la expresin, en form a de concepto, de una espi ral ascendente, de una bsqueda perpetua del ms y m ejor, tanto en la vida personal com o profesional. Y es esto, precisam ente, lo que caracteriza a las empresas norteam ericanas a las que nos referimos anteriorm ente y en cuyos lundam em os ideolgicos profundizarem os ms tarde.

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A iy c E L F . N C I A t .A w ./ s q t> n ,\ n r i..\

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La p arbola de los talentos Encontram os en la parbola de los talentos (Evangelio segn san Mateo X X V 14-30) uno de los pilares de la filosofa calvinis ta: el que no haga fructiferar su capital ser condenado. El que, p o r el contrario, lo logre estar en gracia de Dios. Porque es como el caso de un hombre que, al emprender un viaje, llam a sus siervos y les entreg su hacienda, dando a uno cinco talentos, a otro dos y a otro uno, a cada cualsegn su capa cidad, y se fue; luego el que haba recibido cinco talentos se fue y negoci con ellos y gan otros cinco; asimismo, el de los dos gan otros dos, pero el que haba recibido uno se fue, hizo un hoyo en la tierra y escondi el dinero de su amo. Pasado mucho tiempo volvi el amo de aquellos siervos y les tom cuenta, v llegando el que haba recibido los cinco talentos present otros cinco diciendo: Seor, t me lias dado cinco talentos mira pues otros cinco que he ganado, y su amo le dice: Muy bien, siervo bueno y fiel, has sido fiel en lo poco, te constituir sobre lo mucho: entra en el gozo de tu scor>. Lleg el de los dos ta lentos y dijo: Seor, dos talentos me has dado, mira otros dos que he ganado; djole su amo: Muy bien, siervo bueno y fiel, has sido fiel en lo poco, te constituir sobre lo mucho: entra en el gozo de tu seor. Se acerc tambin el que haba recibido un solo talento y dijo: Seor, tuve cuenta que eres hombre duro, que quieres cosechar donde no sembraste y recoger donde no es parciste y, temiendo, me fui y escond tu talento en la tierra; aqu lo tienes; respondi su amo: Siervo malo y haragn, conque sabas que yo quiero cosechar donde no sembr y recoger donde no esparc; debas, pues, haber entregado mi dinero a los banque ros para que a m vuelta recibiese lo mo con los intereses. Q ui tadle el talento y ddselo a! que tiene diez porque al que tiene se le dar y abundar pero a quien no tiene siquiera lo que tiene se le quitar, y a ese siervo intil echadle a las tinieblas exterio res: all habr llanto y crujir de dientes.

C onsejos indispensables para ser rico Para ilustrar la m entalidad capitalista, Max Weber cita el texto de Benjamn Franklin Cornejos indispensables para ser rico, en el que dicho autor recom ienda a tal fin llevar una vida austera, tra bajando duro y evitando el despilfarro. Recuerda que el tiempo es dinero. El que pudiendo ganar diez chclineVal da trabajando prefiere pasar media jornada pasendo se o descansando en su casa debe tener en cuenta que, aunque estos placeres slo le cuesten seis peniques, no debe pensar que gast simplemente ese dinero sino que deber aadir a esos seis peniques cinco chelines ms. Recuerda que el crdito es dinero. Si alguien me deja su dine ro, me regala los intereses que este le generara o d rendimiento que yo le podra sacar durante el tiempo que est en mis manos. Puede suponer mucho dinero si tengo mucho crdito y hago buen uso de l. No te olvides de que el dinero es, por su naturaleza, fructfera y prolijo. El dinero hace dinero, cinco chelines invertidos dan seis y seis pueden darnos siete, y as hasta cientos de libras esterlinas. A ms chelines mayor es el beneficio final. El que tira cinco che lines destruye toda la riqueza que hubiera podido producir con ellos: montones de libras esterlinas. Recuerda el refrn: el htteri pagador es el fennr de li hacienda de su prjimo. El que tiene fama de pagar puntualmente siempre puede recurrir a los ahorros de sus amigos, que le prestaran gozo sos, y eso es de gran utilidad. Tras el trabajo constante y la fruga lidad, nada contribuye tanto a la mccnsin de un joven como la puntualidad y claridad de sus negocios. Por tanto, no conviene retener el dinero prestado ni una hora ms de lo convenido: no olvides que al mnimo fallo la bolsa de tu amigo se cerrar para siempre. Hay que ser consciente de que los actos ms insignificantes pueden influir en el crdito de una persona. Si llega a odos de tu acreedor que a las cinco de la maana ya ests trabajando, no tendr problema alguno cu prorrogarle el pago seis meses mas; si, por contra, te ve jugar al billar u oye tu voz en una taberna cuando deberas estar trabajando, te pedir tic la noche a la ma ana que le devuelvas su dinero.

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I .A rU .O bO H A DE LA EXCELENCIA

LA BSQUEDA UL LA EXCELENCIA

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Recuerda que de cu conduela se deducir si ce acuerdas o no de cus deudas-. Debes parecer escrupulosa y honrado para conse guir ms eredito. Benjamn Franklin, Advice to i Young Tradesman (escrito en 1748), d. Sparks, II, pig. 87 (las pala bras en itlica aparecen en el texto de Franklin cita do por M. We ber, op. cit. pgs. 46-48).

De la calidad a la excelencia La segunda corriente es puram ente econm ica, resultado de la nece sidad que cieen las empresas hoy en da de emplear todos los medios a su alcance para enfrentarse a una com petencia m uy intensa. Tanto en el mbito externo com o interno, la empresa contem pornea ha de hacer frente a una serie de cam bios bruscos, unos shocks,l el prim ero de ellos provocado p o r la globaiizacin de la econom a en el plano de los consumidores y de los com petidores. H erv Serieyx. resalta el incre m ento de los posibles consum idores de un mismo producco debido a la uniform idad de sus gustos. En lo referente a la fabricacin ocurre lo mismo; si antes los productores europeos de un determ inado pro ducto slo tenan en cuenta a sus vecinos, hoy com piten con sus ho m nim os asiticos o sudamericanos. As, p o r ejemplo, los mayores fabricantes de whisky escocs son japoneses. Los coreanos, con produc ciones menos costosas y de calidad, am enazan no slo a ios fabricantes de automviles japoneses sino tam bin a los occidentales. O tro de los shocks significativos viene de la inversin que se produ jo en los aos setenta entre la oferta y la dem anda. C o n la entrada en el mercado de los N IC (N ew Industrialised C ountries: Taiwan, H ongKong, Singapur, Corea del Sur, etc.) la oferta aum ent vertiginosam en te. Los consumidores, que vieron cm o se ampliaba su elenco de posi bilidades, se volvieron ms exigentes. Ya n o se peda nicamente cali dad a nivel tcnico sino calidad total, y para poder ofrecerla las empresas adoptaron todos los mecanismos posibles, desde los crculos tic calidad hasta el TQ C S (Total Q uality C Control System), pasando p o r la mxi-

ma de los cinco ceros de A rchier y Serieyx (cero desperfectos, cero re trasos, cero defectos, cero stock, cero burocracia). Merece la pena resaltar la alteracin que se produjo al traducir los ideogramas japoneses de calidad juntos, en el sentido de calidad to dos juncos,17 p o r calidad total significando calidad sin defectos*. As se explica la diferencia que puede haber a la hora de la puesta en prctica del TQ C S en una empresa japonesa y en una occidental. En cualquier caso est claro que a am bos lados del ocano la necesi dad es la misma: la supervivencia econm ica de las empresas pasa p o r lograr la calidad absoluta, y para ello todos han de movilizarse. N o basca con m over ei cuerpo, com o pretenda el taylorism o, ni tam poco se tra ta de ganarse el corazn; lo que se intenta es obtener la m ovilizacin total del individuo. N o slo se intenta captar su energa fsica y em o cional sino tam bin su energa psquica. La empresa se convierte asi en un centro canalizador de energa: La organizacin debe intentar explotar toda la energa disponible, controlndola e integrndola en los sistemas para lograr sus objetivos. C uanta ms energa consigue y me jo r la controla y dirige, m ayor es la productividad y la fuerza de la o r ganizacin, escriben H a rm o n y Jacobs en su libro ai reflexionar sobre las mejores empresas americanas.1 8 Para canalizar estas energas son ne cesarios sistemas m uy sofisticados que han de estar coordinados entre s e integrados en la organizacin. Esta, a m odo de lente, logra la con vergencia de la energa hacia un objetivo prioritario: asum ir unos p rin cipios, llevar adelante una m isin y alcanzar la m eta fijada. Estos sis temas son perfectos cuando logran una amalgama entre individuo y empresa. En un pasaje del libro de H arm o n y Jacobs queda bien claro ese deseo de fusin psquica; El com portam iento de cada persona est predeterm inado p o r su escala de valores, sus objetivos y m otiva ciones, lo que los psiclogos llam an el y0 Ia psique. Este m ism o esquema se reproduce en las empresas que tienen un centro psquico in tegrado p o r las convicciones, los principios y los objetivos, ya sean a corto o largo plazo. La estructura y la jerarquizacin son, com o en la persona, el carcter y la voluntad, los canales por los que discurre la ener ga. Todos estos elementos: valores, misiones, convicciones, objetivos, estructuras y sistemas de com petencias, son los com ponentes de la per-

17. Vase sobre este p u n to H . L an d ier, M anagem ent: la n ouvelle lan g u e de bois, li. 11. Serieyx, -Les klem us i!u u o isi m e ty p c , co n lcrciid .i p ronunciada cu el sem in ario C u ltu ra c identidad Je em presa, C o leg io iiucni.iciou.il de filosofa, JS. Notes de conjoncture sacale, m ar/.o de 1988. ( 18. l'r. H a rm o n y G . Jacobs, Sccrcc dea meilleures entreprises amricai/ics, Saris, B u sin esiin an /A lb ia M ichci, 1987.


LA BSQUEDA OK LA E X C M J*

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LA I-'ILO'iOI'A !> : LA EXCELENOA

so validad de la. empresa^19 que cuenta adems con un soporte fsico, o sea, ios edificios, la maquinaria y dems bienes materiales.20 Las empresas, que sienten la necesidad de captar la energa psquica de sus trabajadores, se encuentran con el fenm eno sociolgico del que hablbamos antes: la destruccin de las estructuras tradicionales y la desaparicin de sus valores. La familia y la Iglesia se haban ocupado de canalizar la vida de los individuos. La sociedad actual rechaza que lo trascendente sea inalcanzable p o r el hombre, es decir, sobrehumano*. C om o nos dice Yves Barcl,21 el problem a de. la trascendencia aban dona su morada entre las ideas sublimes de Nacin, Hum anidad y M un do y pasa al terreno de lo cotidiano. H em os dejado atrs una especie de supra trascendencia para movernos, corno dice Barcl, entre las pe queas trascendencias del da da. Las filosofas de empresa, que in tentan trascender el dato individual de cada empleado, son una m ani festacin clara de este fenmeno. Asi se produce la conjuncin entre la excelencia tica y la calichd to tal: la moral protestante lleva a la bsqueda de la excelencia a travs del trabajo, puesto que el xito tem poral es la prueba (y el medio) de la salvacin eterna. Sin embargo, esta bsqueda est limitada a la vida del individuo, y p o r eso es necesario ser agresivo y com petitivo para triunfar en los negocios. La salvacin eterna y el ms all han dejado de ser las referencias para el com portam iento del hom bre. Lo nico se guro es una vida lim itada en la que el xito es el norte, el sentido de la existencia, Ja nica form a de realizacin posible. La concepcin de una vida estrictam ente inscrita en la tem porali dad de la existencia hum ana queda fielmente reflejada en la frase de Ins, personaje de Sartre en H us clos: No eres nada ms que tu vida. A esta frase puramente existencalista la em presa le aade un apndice: N o eres nada ms que tu vida profesional. La excelencia, entendida como calidad total y com o meta a una vida lim itada temporalmente, ha sido adoptada por las empresas que la han integrado en su filosofa y la han convertido en su fin ltim o. Es el equivalente, com o dice Landier,22 del reino de Dios del cristianism o o de la sociedad sin clases del com unism o. Las empresas la utilizan para absorber la energa de cada individuo lanzndolo a una bsqueda sin

fin, canalizada a travs de innumerables proyectos en aceptacin m ayoritaria de la excelencia com o filosofa debe a que la excelencia ha sido adoptada tam bin con o e ,:. tencia, tanto individual com o colectiva, y porque da al individuo una va, un sentido, para continuar la bsqueda. A m odo de ejemplo cabe sealar el lema que figura en los docum entos destinados al personal de Procter and G am ble y que recoge las grandes lneas ideolgicas de la sociedad: Lo que queremos ser: la perfeccin gracias al com prom iso total y la innovacin.23 La gestin para la excelencia necesita, para su puesta en prctica, ms; trunientos tales'com o la m otivacin, la movilidad, la participacin... que, com binados con la calidad, la excelencia y el proyecto de empresa, acaban"por crear lo que Landier llama con toda justicia una biblia, un ricvo cdigo de la. gestin lleno de conceptos difusos que la mayora de los equipos directivos empresariales incluyen en sus discursos. En este nuevo planteam iento vital quedara pendiente la cuestin del sentido. C om o dice Jacquelinc Palmade, si los autores de esta nove dosa teora de gestin proclam an que aqul se encontrara en la identi ficacin del individuo con la com batividad y la eficacia que persiguen las empresas, cabe preguntarse de qu sentido hablamos: Progreso, desarrollo econm ico y tecnolgico, nuevas tcnicas...?.24 Estaramos inmersos, se pregunta J. Palmade, en una gigantesca tecnocracia negada repetidam ente com o tal y disfrazada de conviven cia em presarial arm nica y ganadora? Q uizs ha sido este el cam ino para lograr una adhesin capaz de neutralizar la ansiedad que la crisis econm ica y la identitaria, tpicam ente posm.odcrnas, provocan en el hom bre de hoy.25 D e hecho, sera ms justo hablar de un excesivo sentido antes que de una falta de l en la sociedad actual. La religin y la poltica han dejado de dar el sentido eje a una cultura o una sociedad determ inada. Cada uno de nosotros se enfrenta hoy a un sinfn de productores de sentido: Rika Zara', el abad Fierre, Bernard Tapie, Juan Pablo II, M itterrand. Renaud, H arlem Dsir, A m nista Internacional, ei profesor Schw artzenberg, lie Wiesel, la Iglesia, la ciencia, la empresa, etc.J^s-

19. 20. 21. 22.

N osotros hacem os especial hincapi. F. H arm on y G . Jacobs, nfr. cit.. 52. Y. Barcl, La Socitc du vldc. Pars, Ed. d u S enil, 1984. H . Landier, np. cit.

3 . Vase m s adelante, c a p tu lo Y 24. J. Palm ade, Le m anagem ciu p o stm o d e rn e oti lj tech n o cratisatto n des scicnces de l homm e.. G rganisitlion t Mitnagcmt.ii!: en a tin tin n . co lectiv o d e ccn ci-s h u m an as,
Pars I X D a u p liin r, Pars, U H a rn ittta n . 19X3.

25. . P alm ade. op. cit.

i de darle a nuespolfnico y conntacin generan; recetas motiva ban aparecido lncesante que las to de la teora de lustra claramente eda de sentido.

CAPTULO

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De la excelencia al caos; vicisitudes en la bsqueda de sentido a la vida
A m enudo las empresas acuden a las consultoras en bsqueda de sem inarios y cursillos que ayuden a sus cuadros a ser ms eficientes. M ediante la utilizacin de tcnicas inspiradas en las artes marciales, el hindusm o, la bioenerga, la psicologa conductista o el entrenam iento de com andos militares, se ofrecen programas de form acin que inten tan m ejorar la productividad de los trabajadores y lograr su identifica cin con los objetivos de la empresa.

R e g i a s p a r a l o g r a r l a e x c e l e n c ia

El C R E C I (C en tro de investigacin y estudio sobre el crecim iento industrial) nos facilita un claro ejemplo: Slo nos interesan los hechos p o rq u e slo ellos m uestran la realidad. Intentam os que las ciencias hu m anas sean tan precisas y fiables com o las ciencias exactas, dice su di rector, C . Lem oine.1 La direccin de una empresa, la gestin, se co n vierte en una ciencia exacta sujeta a cuatro leyes.

1. C ita d o p o r D. P o u rq u e iy , en Le m odle du C R E C I: cin q regles d exctl'ence, A u tre m e n t, n. 86: [ Excellence une valeur pervertie, enero de 1987.

D t .\ EXC!-.U>!CI.\ .V. CM'

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.A FHOSO'-A OF >

r.XCrtENCIA

Ley de la m o tiv acin I'l rendimiento, tanto individual como colectivo, depende de la capacidad que tenga el directivo para sublimar y transmitir su pasin. El pacer del juego debe estar presente en la produccin porque slo l da la energa que nos hace activos, infatigables, inteligentes y eficaces. El directivo tiene que saber transmitir su pasin por la empresa, por sus pro ductos y objetivos, a sus colaboradores. Debe motivarles e infundirles un espritu combativo, comprometindoles con la vida de la empresa.

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Esta ley encierra una crtica a la direccin p o r objetive : no tom a en consideracin las aptitudes de las personas. N o se u t ... a toda costa cum plir con unos objetivos preestablecido;-. r: c var a la persona para que entre en una espiral que a 1 ; 'c u i pro ducir muy por encim a de los objetivos fijados a prior;.. :x ~ zo se organiza en funcin de las capacidades de cada cual, y se construyo u,n sistema destinado a potenciar de forma constante y progresiva escs ap titudes para que el individuo sea cada da un poco ms eficiente.

Ley de la recom pensa eficiente

La motivacin consigue sustituir la obligatoriedad dei trabajo por el am or a la empresa. El hay que trabajar dictado por el supery de saparece. Se busca transm itir la pasin p o r la empresa ya que esta es la que produce la energa para la lucha diaria. Toda la libido del indivi duo entra en juego. La pasin se convierte en una obligacin y ahora el individuo se ve exhortado a ser ms pasional: He de am ar apasio nadam ente mi trabajo. El lazo con la empresa se concibe com o un vnculo amoroso; el am or va a cam biar al trabajador hacindolo acti vo, infatigable e inteligente. El directivo es el im pulsor y transm isor de estos sentim ientos. Tras un perodo de direccin participativa hoy se vuelve a una recuperacin de la autoridad, apoyada en la creencia de que el individuo se supera sio cuando se le estimula desde fuera, por ejemplo, guando le anima un hom bre al que l admira. Segn el C R E C I y refirindose a los mariscales de N apolen Bonaparte: Eran invulnerables cuando se identificaban con el proyecto napolenico y se volvan mortales en cuanto entraban en desacuerdo con el. La autoridad, sin embargo, no se ejercita siguiendo el modelo jerr quico porque el directivo ha de ser, sobre todo, un anim ador, un lder que crea anexiones a su proyecto, un jefe que sabe cohesionar a su tro pa para juntos alcanzar la victoria.

Se trata de evaluar positivamente los esfuerzos realizados por los tra bajadores para lograr as aumentar la motivacin: Cuanto ms se le dice a un trabajador que es muy bueno en los puntos en que lo es, mas bueno se convierte en esos puntos y en los que le son adyacentes. Por contra, si le decimos a un trabajador que es malo, ms malo se vuelve, incluso sobre los puntos en que era bueno.

Ley de la presin aju stada No hay que exigir a los individuos ms de lo que pueden dar. Obje tivos inalcanzables slo generan angustia y miedo al fracaso. Un grado de exigencia demasiado alto es el pinito de partida para la espiral de la desmotivacin.

La m otivacin en la empresa com bina tres leyes de la psicologa so cial. El efecto H aw thorne, que muestra que el hecho de prestar aten cin al resultado de cualquier trabajo, mejora la productividad de los agentes implicados; las expectativas creadoras, que nos ensean cm o lo que se cree produce efectos en la realidad: el hecho de hacer creer a alguien que puede conseguir un objetivo difcil crea ya las condicio nes para que pueda hacerlo; y, finalmente, el efecto de los impactos positivos": el hecho de que la empresa valore positivam ente los esfuer zos de sus trabajadores lleva a stos a aumentarlos. La m otivacin en este ltim o caso se consigue a p artir de una necesidad narcisista. Si da mos estmulos positivos de form a continuada cream os una situacin de tensin ya que una cada en el rendim iento acarreara una dism inu cin del placer y un sentim iento negativo de cara a uno mismo. El in dividuo busca m ejorar sus actividades para obtener el placer de la re com pensa y su autoestim a, que se transform a en el m o to r del proceso m otivational, y est, en cierto m odo, condenado a triunfar.

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LA ILiO H A DE LA EXCELENCIA

D k LA B

U I.N C IA AL CAOS

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Ley de la sancin a los que no sig u en las reglas del juego En los contraros que firma cada trabajador se establecen las reglas de! juego y de acuerdo con ellas se juzgan los actos y los resultados de cada uno: por ejemplo, si un comercial no consigue cumplir con los objetivos y pide ayuda a su superior, diremos que juega limpio; por contra, si intenta eludir su responsabilidad achacando sus resultados a la mala coyuntura econmica, diremos que juega sucio. En el primer caso, no ser sancionado, en el segundo s y de forma ejemplar: La san cin habr de ser rpida y bien dirigida, pero a la vez habr de permitir al trabajador volver a entrar en el juego de forma positiva.

dos que utilizan las empresas modernas para form ar a sus cuadros. Si bien es cierto que estos artculos recogen las prcticas ms extremas, a nuestro parecer resaltan de form a clara la penetracin de lo mgico en el m undo managerial. Tras un tiem po dedicado al culto de la medi da y la racionalidad matemtica que caracterizan la tecnocracia, hoy triunfa el fenm eno de lo irracional con: un rechazo a lo terico y a la ciencia: los hroes son los que ex perim entan, no ios que reflexionan; una apologa p o r hacer, probar, ser pragmtico; el recurso a prcticas de quirom ancia para encontrar el sentido (videntes, vud, astrologa, tarot, etc.), o a ciertos sucedneos pseudocientlicos con mayor (grafologa, programacin neurolingiistica) o m e nor (numcroioga) fundamento;

La idea de juego es esencial. Se puede hacer todo siempre y cuando se acepten las reglas del juego. Jugar, a la vez que te perm ite ganar, ce obliga a participar y a respecar as reglas. A partir de ese m om ento el hom bre entra en la com peticin, entra en el juego y es responsable de los xitos y los fracasos del equipo; est atrapado p o r el juego. Los casti gos ms graves se reservan para los que se niegan a jugar o para los que juegan sucio. La negativa a entrar en el juego se considera una disiden cia a castigar de form a automtica y sin posibilidad de recurso. El C R E C I es un claro ejemplo de lateora y la prctica de la gestin apoyada en el principio de la excelencia. Pone al servicio de la causa managerial toda una serie de principios de la psicologa que estudia los com portam ientos: crear a los individuos necesidades narcisistas; canalizar la energa que as se obtenga hacia fines productivos; potenciar la adhesin individual y elim inar a los disidentes; m ultiplicar las crticas positivas.

la exaltacin del pensamiento positivo;

la bsqueda de ccnicas para generar ms energa.

Se vuelven locos los cuadros?2 Artes marciales, astrologa, zen... Todo vale para motivar. Una moda que viene de los listados Unidos y que se apodera da a da de nuestras empresas... Sois unos samurais! Para, defindete, ataca, banzi! A ver, repetid conmigo: banzi!... En los workshop (cursillos para desarrollar la personalidad), se hace relajacin colectiva con gafas csmicas, hcuvyfcctal (arcn de aislamien to sensorial), o tambin visualizacin positiva: Una tcnica muy sim ple explica Shakii Gawain, maestro de este mtodo puntero basta con emplear la mente. Se cierran los ojos y basta con imaginar que se atrae el dinero, ya que segn se abre uno a su propia energa interior, se abre a la abundancia.... U n director general telefonea a Dmele Rousseau, astrloga: Tene mos un problema, el equipo directivo parece estar hoy bloqueado, por qu?. Respuesta de la experta, tras algunas preguntas: Vuestro equipo tie ne un nico problema, le fakari Leos.... Michel Genevire, responsable de un seminario en el centro de for macin CNPE, emplea la numerometra: Se coge el nombre del cndi2. Extractos de un artculo de L'Expnai, n. de C. Agnus y R. L eb lon d , con B. Fouchercau. 162,

El

o b s c u r a n t is m o

y lo m g i c o

2en is good fo r btisiness. Mientras el C R E C I se sirve de la ciencia conductivista para sus prcticas motivacionales, otros consultores ofre cen tcnicas basadas en cosas can dispares com o las artes marciales, las religiones orientales, los ritos prim itivos, el esocerismo o la magia. Se han publicado recientemente dos artculos que recogen los mto-

pgs.

10-16 febrero de 19S>,

LA FILOSOFA r>!: !.A X C rjJ -N C IA

P E LA E X C e U N C IA A l. C A 'X

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jato, se le asocian u r :r " ' " m.r. Despees se calculan las cifras claves reveladoras de ia personalidad del candidato... La numcrotnctra tiene

la ventaja de dar datos objetivos.... Micliel Gifford, responsable del departamento informtico..., emplea el tarot para reclutar en su servicio... Daniclc Leonard Rlanc, que organiza cursillos de reestructuracin en los que utiliza tcnicas tic vtid, budismo y taosmo, comenta: Lo (]uc importa es que la gente se lo crea. Estamos en el albor de una nueva __ i . j . i

Cada cual aprende a conocer sus fuerzas, su rol, a saber si 'es un. g o rre ro, un negociante, un gestor, etc. Uno de los miembros efe Eurequip comenta: Nuestras empresas se encuentran en un entorno similar al del hombre primitivo. Viven en un entorno hostil, combativo. Los grupos primitivos se estructuraban en torno a un ttem... las empresas de nuestros das buscan sus propios ttems....

B rujos de em presaJ Hoy, les directivos de las empresas se ven abocados a hacer cosas tan curiosas como saltar al vaci, tirarse al agua helada o pintarrajearse la cara. Ha llegado el tiempo de los brujos de empresa... Franois Ceyrac, que presidi durante mucho tiempo el sindicato de empresarios, ha escrito el prefacio del libro de Michel Saint-Simon, numerlogo, La inteligencia y el peder de los nmeros. Por experiencia, dice Ceyrac, la numerologa contribuye al progreso de la civilizacin y de las empresas.... Algunos de estos chamanes empujan a sus discpulos al vaco. El Ixmjy (tirarse de un puente de cabeza con una cuerda elstica agarrada a los tobillos): *F.s una rotura con la racionalidad. 1.1 que realiza el gran salto se encuentra bnjscamcnte consigo mismo.... Estamos en California. En el interior de una cabana india se apelo tonan cinco directivos completamente desnudos intentando no quemarse con las piedras incandescentes sobre las que, a intervalos regulares, arro jan agua, listan ahogados en el vapor, sudan y aprietan los dientes in tentando resistir mientras un brujo sioux baila y canturrea letanas alre dedor de la tienda... Bob Aubrcy estableci que as fuera la iniciacin de los cuadros de Apple: Hay cuatro etapas en la iniciacin me dice Aubrcy Primero se reza por uno mismo, despus por los dems. Tras eso se abandona alguna cosa que no nos deje progresar y a continua cin. en silencio, nos comunicamos con el gran espritu.... El Centro de jvenes directivos de empresas public el ao pasado una gua de la espiritualidad en los negocios, L'Entreprise metanotaque...

3. Extractos de un artcu lo de Aclnc. n. 116, feb re ro de 19S9, escrito p o r ti. Jo h n s o n y J. Varandunil.

Redescubrir los ttems, entrar en la N e w Age y en la era del espri tu, son manifestaciones de la sensacin de haber perdido algo que existi y que hay que recuperar a toda costa volviendo a la praxis prim itiva. En un m undo cada da ms complejo, estos brujos ofrecen la sim plici dad a travs de pruebas inciticas, m editacin o videncia. A unque un buen nm ero de directivos rechazan estas prcticas ta chndolas de m anipulatorias, siguen en auge porque ofrecen solucio nes del ms .all a problem as del ms aqu: infunden sentido a un m undo dom inado por el m aterialismo, el dinero y la m entalidad prodtictivista: Lo que im porta es que la gente se lo crea..:. Y la gente necesita creer, necesita que le reconforten. La bsqueda de sentido, que N ictzsche consideraba un mal m uy grave, halla aqu la respuesta: el di rectivo encuentra en s m ism o y en sus relaciones con los dem s los recursos necesarios para llevar a su equipo a la victoria. Para conseguir lo hay que salir de la empresa, salir del e n to rn o habitual, salir de uno m ism o para descubrir otra vida, otro m undo en el que la verdad es ac cesible y en el que se encontrar sentido a la existencia. Todas las soluciones mgicas siguen unos esquemas m uy sim ila res: existe un mas all, invisible para los mortales com unes, donde se encuentran las soluciones a todas las dudas de nuestro mundo. Los nor males viven en las tinieblas de la ignorancia de las que slo las ense anzas de su maestro y los ritos iniciticos les podrn arrancar para con ducirles a la luz de la verdad, al conocim iento verdadero. EJ otro tema que aparece constantem ente es el de la fuerza, el del poder. H ay que ir ms all, vencer nuestros temores, concentrar nues tra energa y superar nuestras debilidades para descubrir ia fuerza que hay en nuestro interior y que nos perm itir ganar, siendo cada vez me jores. ms eficientes. Al final de ios sem inarios la gente sale hincha da co rro un globos, y se siente eufrica y distinta, m iem bro de una elite com o los caballeros del je d i de st. guerra de las galaxias: La fuerza esta con cilos.

so

LA J-liOSOI-A Dli LA EXCELENCIA

OI- LA EXCELENCIA AL CAOS

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Para muchos este sentim iento ser ms o m eaos cim ero en funcin del im pacto que haya supuesto la experiencia. Si la prueba ha supuesto un increm ento considerable de energa en el individuo, el impacto de presivo que sufrir cuando sta se agote ser m uy im portante: cuando el Yo satisface su Ideal de yo una vez, este ltim o aum enta su presin para volver a sentirse satisfecho. C uando el Yo considera que no est a la altura del Ideal de yo cae en la depresin. E n las prcticas religiosas este riesgo est lim itado porque Dios p ro tege con el perdn y la misericordia al Yo dbil: el hom bre puede fracasar, caer en el pecado, est adm itido que falle, se cuenta con ello. En el m undo de la excelencia la debilidad est mal vista, la bsqueda ael hom bre todopoderoso no tiene lmites. C o m o reaccin a esta exi gencia im posible el discurso de la excelencia, com o dice T. Peters, est siendo abandonado, en aras del chaos rnanagement (gestin del caos).

el cam bio genera cambio; la accin es un antdoto contra la incertidum bre que genera la accin; la innovacin perm anente es la nica garanta de supervivencia y, p o r tanto, de estabilidad; el fracaso es necesario para lograr el xito; se ha de crear un sentim iento continuo de urgencia para que exista serenidad; el em pirism o y el arreglrselas com o se pueda son conceptos estratgicos clave; (Ja exaltacin del rendim iento; la desconfianza y el rechazo de las teoras, de los.conceptos, de los ttulos y de los expertos; \ la adhesin se logra p o r la visin inspiradora que tiene el lder; el culto al hroe, al cam pen energtico, pasional, idealista y prag mtico, im paciente pero hbil, que n o adm ite que puedan haber obs tculos en su cam ino y p o r el que sus subordinados sienten un com bi nado de am or-odio... Frente al caos total y la com petencia feroz, la supervivencia depen de de miles de campeones locos y heterodoxos. E l m undo que nos describe T. Peters en su libro vive en u n estado de urgencia, su lectura transm ite la angustia del que se encuentra ante el caos; es casi un catlogo de prescripciones y rdenes resum ibles en un hay que actuar si quieres vivir. El acting-out (representacin) del chaos rnanagement es un m odo de defensa, cada da m enos eficaz, para luchar contra la angustia que gene ra el capitalismo. El acting-out es un trm ino que se emplea en psicoanlisis para cali ficar aquellas acciones que encierran alguna auto o heteroagresividad.5 El paso a la accin supone superar una inhibicin; en este m is m o sentido, el deslizam iento que se ha producido del ideal de la excelencia a la obligacin del actuar ha respondido a la necesidad de evitar la angustia. E l precio de la excelencia intentaba desvelar los secretos de las mejo res empresas para alcanzar el xito: se trataba de lograr una m eta para disfrutar de la satisfaccin prevista. El libro nos indicaba el cam ino para llegar a ese ideal. El chaos rnanagement plantea el cam bio com o
5. Vase L ap lan ch e y P o ntalis, Vocahulaire de la psychunalyse, P ars, P U F .

e la

e x c e le n c ia a l ch a o s u a n a c e m e n t*

Para conseguirlo hay que vivir en perm anente estado de alerta. ste es el nuevo mensaje del gran padre de la gestin para la excelencia. Para aum entar las posibilidades de sobrevivir, los lderes deben sentir pasin p o r los cambios... Cam biar ha de ser la norma. Se trata de una cuestin de supervivencia. La empresa est amenazada p o r todas partes, la guerra econmica es cada da ms virulenta, hay que reaccionar rpido para hacer frente al caos y pese a todo seguir en la brecha. Peters resume as la filosofa del chaos rnanagement (pg. 316): la incertidum bre y la complejidad no paran de crecer; slo con la accin se puede vencer la incercidumbre y la complejidad; pero sta acaba llevando siempre al fracaso; cuanto antes se produzca ste, mejor; hay que innovar a una velocidad supersnica.

y vuelta a em pezar

T. Peters, siguiendo estos enunciados, pro p o ne una serie de tesis tau tolgicas que el autor asume sin ms problem as:
4. Vase T. P tors, l. CIkio in.:nagi:men, nhiim cl poiir une nouvcllc inttprii de Icrinvpnsc, Pirs, Incca-Jiiiom, 19X1 !. Traduccin de 'lbnmn> oti Chuus A lfid l A. Knopc, ln c, 1987.

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LA HI.OSOHA DE I.A EXCELENCIA

DE I.A EXCELENCIA A!. CAOS

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L i .iolv'alnr,ici()i de la accin D oble lectura del Chaos m anagem ent Tesis de Peters La incertidum bre no deja de crecer. Slo se puede vencer la incertidum bre con la accin. sta lleva irrem ediablem en te al fracaso (vase pg. 262): Volveos fanticos del fra caso. May que actuar cada da ms rpido. Interpretacin La angustia no deja de crecer. Nada de estados d e nim o, lo que cuenta es la accin. .Lo intere san te es la capacidad de adaptarse constantem ente a lo que ocurra en el entorno, reaccionar. Esta capacidad llega a tal extrem o que la movi lidad pasa a ser un fin com o si la accin, p o r ella mism a, garantizase el xito. i,' 1 El mito del xito Yon rnust be a xviivicr, (Tienes que ser un triunfador.) Triunfar, ga nar, ser los mejora';... tanto a nivel personal corno profesional. Para rea lizarse es necesario estar a ia altura de o que tos pide nuestra em presa porque, a fin de cuentas, es ella la que nos hace autnom os, creativos, innovadores; es ella la que nos perm ite ganar. al(>n nr s.irio para sobrevivir, el Iracixo com o inevitable y i.ioiliu C > prescripciones para un m undo al revs. El libro parte tic un hecho constatable: La excelencia no funciona*. Incluso IBM, que era el b u que insignia de la excelencia, est en peligro: En 1979 iban de crneo. En 19S2 la sociedad iba vienro en popa y en I98( recay. F.n dos anos People Expresa pas de considerarla el-ejemplo de la compaa new look a tomarla com o ejem plo de fracaso*.6 El ideal de la excelencia se ha desmoronado! La angustia, que haba sido canalizada liada la bsqueda de este idea!, aumenta; el caos y la incertidumbre son los protagonistas de u n m undo completamente loco. Todo intento de prever el maana es intil, la tecnologa nos supera y la burocracia nos m ina. El estilo idealista con que fue escrito el Pre cio de la excelencia ha dejado paso, por una parte, a un vocabulario im perativo y beligerante (hay que actuar, debis reaccionar...), y, por la otra, a la bsqueda de hroes, de campeones, capaces de salvar a la empresa y quiz tam bin a la hum anidad.

May que actuar.

Actuando slo se consigue ms angustia.

Es necesario el acr.ing-out per manente.

El terna del desafo y del elitisma

Y o n m ust be clearly o r i t s t a n d i / t r . (Tienes que destacar de forma cla ra.) La com petencia es positiva poique nos perm ite superarnos y de m ostrar que som os los mejores. May una evocacin constante a las situaciones de guerra econm ica y de com peticin deportiva: estam os en un m undo m aniquesta, plagado de enem igos y adversarios a supe rar. Los m ejores com batientes sern aquellos que logren hacer frente

con xito al desafo.

La obligacin de ser fuertes Sin embargo, tenemos derecho a ser dbiles!. En este m undo des piadado slo sobreviven los fuertes, los triunfadores de la batalla eco nmica (la guerra no tiene fin, cada victoria sirve para exacerbar ms la com petencia). Ejjbcito sirve de mscara al valor suprem o, el poder, y por eso las empresas hacen apologa de los hroes: hom bres capaces de dar el golpe, de m o n tar ellos solos operaciones m uy fructferas, de d in a m ita r la empresa y de ensear a sus hom bres e! cam ino del xito. As se extiende el culto a la m em oria de los grandes em presarios, fun d a d o ra de prestigio com o W atson, H ew lett, Packard, etc. a los que se

C lav es d e i. d i s c u r s o m a n a g e r ia l

Veremos a continuacin una serie de tpicos que aparecen de forma recurrente en la literatura managerial.
6. T. Peters, Le Chaos m anagem ent, np. a i , p g . 9.

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LA FILOSOFA DE LA EXCELENCIA

DE LA EXCELENCIA AL CAOS

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presenta como figuras a las que uno debe parecerse y a las que uno puede igualarse si es o suficientemente fuerte y pone los medios.

La. adaptabilidad, constante Cambio de trabajo cada dos aos. H ay que ser mvil, dispuesto a cambiar, capaz de adaptarse y hacer frente a la incertidum bre. Las fluctuaciones del mercado, la rapidez con que se suceden los cambios tecnolgicos, la introduccin de la flexibilidad en la organizacin de! trabajo... son algunos de los elementos que obligan al hom bre a la m u tacin constante. Los cambios acaban p o r ser un valor en s m ism o y la resistencia a ellos es, a pricri, negativa.

de de de de de

ganar p o r ganar; triu n far p o r triunfar; actuar p o r actuar; crecer p o r crecer; cam biar p o r cambiar.

C laro est que detrs de todo esto hay una exigencia de superviven cia: se trata de ganar, de triunfar o de cam biar para sobrevivir. Sn em bargo, este tipo de razonamientos acaban p o r form ar una biblia, un credo que no busca ningn sentido fuera de los criterios que prom ulga. N o caben posiciones intermedias: o te sumas y ests d en tro (O K ), o^te ex cluyes, quedas fuera y no existes (ests KO).

La equivalencia entre progreso econmico y progreso social Lo que es bueno p a n General M otors es bueno para Amrica. Para conseguir el desarrollo social y la plen itu d individual es necesario que la empresa triunfe y ste ser el fin ltim o, canalizador de toda la ener ga. El aum ento de los beneficios, signo inequvoco de xito econm i co, es el m otor del bienestar com n. N o existe enfrentam iento entre lo social y lo econmico porque lo prim ero acaba diluyndose en lo segundo; hasta tal punto es as que el liberalismo productivista preten de lograr la felicidad de los ciudadanos del mundo aum entando la eficiencia de las empresas.

La reconciliacin entre el inters individual y el empresarial Soy mi propio patrn. A la basura con la vieja teora del enlrentam iento entre capital y trabajo! La gestin perm ite la reconciliacin de los accionistas con los trabajadores y da pie a la aparicin de un h brido mitad patrn y mitad empleado: un reconciliador de divergen cias, gracias a tcnicas com o el auto-accionariado, siempre en el marco de una cultura empresarial que potencie la responsabilidad individual y los sistemas de evaluacin medidores del rendim iento de cada uno. Estos enfoques nos muestran lo que H erbert Marcuse llam un m un do de razonamiento cerrado,7 una filosofa que se cierra a cualquier otra qe no emplee su lenguaje. Se traca:
7. *H. Marcusd, L'IIornme u n id u n en sia n n d (trad. c ist.: E l hom bre u n u iim e n o n a l , B irc e lo m , A riel, 198/).

TERCERA PARTE

El sistema managinario

Jacqtm I aCftn criticaba att sus E s c r i t o s 1 la corriente que. dmds las aos cincuenta baha aparecido en el campo de las relaciones hum am s y que ] provoc que en los Estados Unidos se empleara el psicoanlisis para som e ter a los individuos a la objetivacin em presarial Se trataba ds una concepcin conductivista y abistrica que empleaba el psicoanlisis para con seguir que el individuo se adaptase al entorno social (pg. 246). Estas concepciones quedan en el trasfondo de la. tendencia, sociolgica cuhuralista que abre el ideal de conformidad al grupo a la codicia de los ingenieros del alma. La sublimacin por medio del trabajo se convierte as en el objeto de una nueva tecnologa que, desde las relaciones humanas hasta los recursos humanos, introduce la lgica del capital en la gestin de los procesos psquicos inconscientes. Se pasa de un psicoanlisis basado en el sujeto (el YOL que se va cons truyendo con el tiempo y que es actor (sujeto histrico) a una psicologa basada en el MI, que es mejor adaptar y objetivizar. Tambin de los Estados Unidos viene la corriente de la realizacin de uno mismo*, que emplea la psicoterapia como un ejercicio para m ante ner en form a la psiquis y lograr el success ('xito) y la happiness (facili dad) sometiendo al Y O a una serie de exigencias: estar en form a, sentirse ii gusto n i su piel, ser eficiente..., sucedneos de la exigencia econmica de ser rentable y de la conform idad en el plano social. Por un lado, se plantea una duda existencial sobre el ser ya que el indi viduo desea ser protagonista de la historia; de otra parte, la corriente que arriba mencionamos tiende a reducir el aporte de las ciencias humanas a una cuestin de operatividad humana: cmo adaptar el individuo a la sociedad, al progreso y mejorar su integracin familiar, escolar, profesional... Esta disyuntiva no es nueva. YaMichel Foucault dijo que las discipli nas no tenan otro fin que volver a los individuos dciles y tiles.2 E n tonces se pensaba en disciplinas para controlar el cuerpo mientras que para el sistema managinario lo Jundam ental es el control de la psiquis. No se persigue la sumisin dcil sino la adhesin voluntaria, no la obe diencia til sino la eficiencia y la rentabilidad. Este sistema exalta las v ir tudes de un yo autnomo, poderoso y productiva La corriente de la realizacin de uno mismo descansa sobre la filosofa del beneficio y de la realizacin de los objetivos de empresa. Solamente cuando se triunfa profesionalmente puede hablarse de una realizacin plena.
1. J. L acan, Ecriu, Pars, d. J u Scuil, 1966. 2. M . F oucault, Sunxillin- ce Punir (erad, cast.: F.sp., 198&).

Vigilar y castigar, M adrid,

Siglo X X I

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EL SISTEMA M ANAGINARIO

Til. SSTHIA MAKAftiNAMO

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El trmino *managinario es una condensacin de dos palabras: m;V nngement e imaginario. E l m undo imaginario junto al real y el simbli co constituyen los tres planos esenciales de! funcionam iento de. la psiquis para J. Lacan. El nio que se mira en un espejo crea una imagen de s mismo a partir del reflejo del espejo. Este reconocimiento de su identidad le permitir, al mismo tiempo, captarla imagen de los dems y distinguir entre ella, y la realidad. Ahora bien, la imagen que el nio construye de si misino cstan siempre afectada por la imagen del nio ideal, del nio rey que sus padres y el entorno proyectan sobre el.3 lu sirnbologa. permitir a! nio m antener las distancias entre el yo y su imagen. I.ji relacin del yo con la realidad se. hace a travs de smbo los como el lenguaje. En el sistema managinario Li empresa suele acapa rar toda la sunbologia mediante la sustitucin de su lenguaje por el. de los individuos, sus reglas por la norm ativa legal., su cdigo moral p o r el orden social. A falta de otro mediador, el directivo se mueve en el m undo imaginario porque al colocarse frente a la organizacin sta le enva una imagen de perfeccin, de excelencia, de juventud, de podero, de riqueza... La empresa managerial tiene una dim ensin imaginaria m uy impor tante: .rPrometindoles responder a su llamada (deseos, angustias, fantas mas, peticiones), la empresa sustituye su m undo imaginario por el de sus empleados.4 La empresa intentar responder a las esperanzas y los sue os de cada individuo estructurando sus representaciones mentales de acuer do con su cultura empresarial: la adhesin se logra conectando el m un do sociocultral *de la empresa y el psicosoci.il del individuo. Castoriadis define la empresa como tm complejo simblico, aceptado socialmente, en el que se combinan de fo rm a variable un ingredientef u n cional y otro imaginario? La empresa no es slo un combinado fu n cio nal destinado a satisfacer las necesidades materiales de los consumidores; form a, adems, un grupo social que intenta d ar respuesta a uva serie de preguntas sobre la finalidad y la existencia. H a de ser capa/, de dar senti do a la vida para hum anizarse- El m undo imaginario es capaz de dar respuesta a cuestiones a las que n i a "realidad ni. la "racionalidad po dran responder. El trabajo no puede analizarse por sus aspectos econmicos, tcnicos

o ergonmichs. Tiene adems una. dimensin imaginiiria: El trabajo de un hombre, tanto en los objetos resultantes como en los instrumentos que utiliza o la fo rm a en que los emplea, muestra una. form a de percibr si mundo , una form a de diferenciarse de fas otros seres humanos.6 Eso ex plica por que la empresa se define como una comunidad, tom a u n n o m bre y busca su emblema y su divisa. Busca definir su identidad y crear su propia cultura para poder ofrecer una imagen nica al m undo exte rior. A tal fin , Id empresa, como toiLi sociedad, genera un sistema, de re presentaciones. imaginario: Que le sirve para definir al grupo, distri buir en su seno los roles y fija r las necesidades colectivas y las metas a alcanzar.7 Generar una filosofa de empresa es importantsim o por dos razones: ayuda a crear una imagen nica que luego servir para determ i nar su poltica comercial. El m arketing procura que la imagen de la em presa, los productos y la publicidad (comunicacin externa) guarden cohe rencia; ofrece un pilar, un sostn para canalizar los deseos,, calm ar las a n gustias y las dudas, dando sentido a la existencia. P. Ansart afirma que as ideologas, en tanto que fenmenos colecti vos, descansan sobre estructuras psquicas individualizadas, lo que no quiere decir que tengan su origen en ellas} As, por ejemplo, la ideologa p o lti ca permite a los individuos proyectar su odio contra un grupo o una na cin tachada de'enemiga y, a a inversa, proyectar su am or hacia su grupo o su partido, m persona, al sentirse parte de un colectivo, siente una espe cie de. exaltacin de s misma ya que el grupo es una prolongacin de ella misma, una caja de resonancia para su ego, un amplificador de su perso na; poroso los individuos buscan una causa, un grupo, una instancia que les permita salir de ellos mismos y escapar de la ivcertidum bre de sus li mitaciones. Sin embargo, pocos se dan cuenta del precio a pagar po r f o r mar parte del grupo: el riesgo de ser absorbida en el plano psquico, po r la entidad que propone el ideal y. por tanto, por os que se ocupan de fa bricar a ideologa:Los idelogos son capares de estructurar las filia s co lectivas y crear, con m ayor o m enor xito, un consenso controlado po r flujos afectivos. No basta con jija r una escala de valores: hay que estable-

3. Vase S. Lcclairc, On luc un cnfanl, Pars, c!. du Senil, 1975. 4. E. E nriqucz, Le travail de la m o rt dans les in stitu tio n s , JJFnstituiton ct lis fnttitutions, de R . Kaes y AI, Pars, D u n o d , P 8 7 , p.ius. iZ ?<(. 5. C . Castoriadis, L I nstitutinn im a g in a re re la svcictr: (rrarl. cas'.: L r institucin b u tginarixi..., Barcelona, Tusquets, 1983).

( > . C . C astoriadis, np. cil.. p g . 20(>. 7. f1 . A n sart, frolngin, G cnpils '! pi}u::ntr, Pars, P ll'. I9/T , p.ir, 2 \. 8. r . A n sa rt, .?/,> . a !., pg. If?.

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El. SISTEMA M ANAG INARIO

cer un mecanismo que de form a perm anente canalice las energas hacia los objetivos del grupo. * Todo lo que hemos visto es aplicable a la empresa managerial y a la motivacin: el trabajo no es algo que la empresa impone, a lo que obliga el sistema productivo; m uy al contrario: el individuo va a trabajar para satisfacer sus deseos, para realizarse. Las relaciones de trabajo pasan del plano socioeconmico al psicoideolgico. A q u yace la fuerza de la ideologa managerial; el trabajador deja de ser un instrumento en manos de una organizacin explotadora para pa sara trabajar por cuenta propia; como deca Althusser, *la ideologa trans form a al individuo en sujeto,10 le da a l hombre la sensacin de dirigir su existencia, su futuro. Este cambio de estatuto, de objeto a sujeto, se realiza inculcando en el individuo identificaciones gratificantes de fo rm a tal que los sujetos, ha ciendo su voluntad, actan de acuerdo con los modelos que les han sido impuestos*.u Cada individuo acaba siendo la encamacin de los valo res de la empresa y los otros le ven como smbolo del xito, de la excelen cia. El hombre cree que as lograr la satisfaccin de sus deseos de ser que rido, admirado, de que se le reconozca y aplauda, porque piensa que se le quiere a l, a sus cualidades, a su xito, y no piensa que todo lo que es, todo lo que representa no es otra com que el modelo de conducta esta blecido por su empresa.

CAPTULO

5
La produccin de la excelencia *
F u n d a m e n t o s id e o ij g i c o s : e l p r i n c i p i o d e l a e x c e l e n c i a Y LA EXIGENCIA TICA

Hemos visto hasta el m om ento que el principio de la excelencia com prende desde la exigencia de la calidad en lo que se refiere a la produc cin, hasta un sistema m oral com pleto que engloba al individuo en su plano lano personal com o profesional. La expresin ms exacerbada de este sistema la encontram os en las empresas que nacieron y se desa rrollaron en un entorno de moral protestante, que c o n trib u y a en raizar en el corazn del individuo los principios de dinam ism o y xito prolesional com o necesidades nu slo econmica sino m m liirn monde. i.os ejemplos ms claros los encontram os entre las m ultinacionales norteam ericanas com o IBM, P rocter aad Gam ble, Am erican Express, I >),iti Eqiiipm ciit, etc. Todas tienen en com n el hecho de que colo can el principio de la excelencia y la perfeccin al fretue ilc us ssie mas de valores y todas son, a su vez, la expresin m xim a del capitalis mo. Podra debatirse largo y tendido sobre si los principios ticos que mueven a estas empresas son un disfraz ideolgico de un capitalism o anhelante de poder y com petitivo,1 o si realmente tienen su origen en una preocupacin moral. E n cualquier caso, lo im portante es la in d i soluble unin entre la dim ensin tica y la econm ica, algo que ya ha1. lis u n a J e las tesis m an ten id as, p o r ejem p lo , p o r

9 . P. A im n , opt a t ., pg. 217 . 10. L. A hhusser, Ideologic et appareils idologiques d Ecat, La / b w v , n. 151, ju n io 1970, pg. 338. 11. P. A n sirt, op. d i., pg. 217.

L'Emprise de l'organisation (op.

l.), en la q u e se destaca la fu n ci n de consolidacin ideolgica d e los grandes p r in cipios.. de la em presa T L T X . L:l sistem a d e creencias im p id e q u e el c o n flic to p sic o l g i co que vive el in d iv id u o estalle crean d o u n conflicto externo, y m a n tie n e la c o n tra d ic cin (en tie trab ajad o r y em presa) al nivel individual.

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EL SISTEMA MANAGNARIO

LA PR O DUCCIN Oh I A KXCF.V

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ba sealado Max Wcber com o causa del desarrollo del capitalismo: !.i necesidad de aplacar la angustia que produca a los empresarios protes tantes la incertidum bre de su salvacin les haba llevado a trabajar ms y a reinvertir todo el beneficio para conseguir un xito material pre m onitorio de la salvacin en el ms all. El ascetismo protestante, que censuraba el dispendio y aconsejaba la reinversin en la empresa, dio pie al nacim iento del sistema capitalista. Ahora bien, el xito que ha alcanzado el capitalismo no habra sido posible sin esos dos elementos el xito material y la inversin espiritual, que en su origen estuvie ron com pletam ente unidos. Por eso, tam bin las empresas excelentes, fundamentadas en esta idea de moral y bsqueda de la perfeccin sin lmites, ejercen una presin m uy grande sobre los individuos y logran xitos clamorosos. En IBM se aprecia con toda claridad tanto el fundamento moral como el funcionam iento del principio de la excelencia. El libro de reglas de conducta en los negocios elaborado p o r IBM para sus empleados se abre con tres principios fundamentales que habrn de regir todas las actuaciones de IBM: el respeto a la persona (respeto a la dignidad y a los derechos de cada individuo en la empresa), el servicio a los clientes (ofrecer a los clientes el mejor servicio posible); a bsqueda de la per feccin (descansa en la conviccin de que una empresa debe tener por objetivo realizar su trabajo de forma ejemplar). Un poco ms adelante encontramos la definicin de tica ^que pertenece a la moral, bon dad o maldad en el com portam iento-- y se hace la precisin de que los colaboradores de IBM en contacto con los clientes deben guiarse ante todo por la idea de que las reglas ticas y morales son las mismas en la vida privada que en el trabajo". Todo el libro contiene normas de conducta bastante puritanas sobre el com portam iento en teselas b s situaciones de su vida profesional: actitudes a la vez exigentes y modes tas, basadas en una fidelidad mutua', en una integridad mora! absolu ta (no aceptar jams regalo ni gratificacin alguna de un cliente o un proveedor en el marco del negocio... so pena de tener que devolverlo o de donarlo a un organism o de beneficencia local), en una hum ildad total (no os vanagloriis: no hay que jactarse ante los clientes de nues tros gastos en investigacin y desarrollo, ni del nm ero de ingenieros tcnico-comerciales de los que disponemos para atender a nuestros d ie n tes...), en la discrecin, etc. El principio de la excelencia y el de la perfeccin son dos pilares bsicos para el funcionam iento interno de las sociedades que les em pu ja a ser los mejores, a hacer cada da m eior nuestro trabajo, por

supuesto m ejor que sus competidores, pero, sobre todo, mejor eue ellos mismos, lo que nos dem uestra que la bsqueda de la excelencia se si ta en el plano de lo absoluto y no es algo relativo. U no m ism o cebe intentar ser perfecto, es un principio, una exigencia moral, una forras de com portarse nos explica un directivo U na vez aade tres clientes descontentos escribieron una carta al presidente; ste puso el grito en el ciclo porque haba recibido tres cartas de queja, y nosotros respondim os que tres entre mil no era mucho. l aleg el principio de la excelencia, diciendo que tros eran muchas porque no son tres en relacin a mil,, sino tres de tres. La excelencia es aqu lo prim ero, est ligada a la esencia misma de la empresa... Desde el principio y p o r mal que vayan las cosas, la empresa jams renunciar al principio de la exce lencia ... que sirve, adems, de arma comercial porque si ganamos es porque tenemos razn y adems lo podemos demostrar... Es u n sistema honrado, fundado en la creencia de que el buen com erciante es el que vende p ro ductos de buena calidad, adaptados a las necesidades de! cliente y con pleno respeto hacia l. V,ile ms vender menos, pero bien vendido (bien instalado y m antenido); eso ha de quedar bien claro... El da que se ponga en duda este extrem o, IBM habr dejado de ser IBM para ser una empresa cualquiera... En el prrafo anterior vemos la im portancia que se da a la excelen cia y el carcter tautolgico de su razonamiento: som os los mejores p o r que som os honrados y virtuosos, y si sindolo ganam os, es porque te namos razn de serlo. La excelencia es un valoren s misnta, confirm ado y justificado p o r los xitos que genera. Estos mismos principios se encuentran ocupando las prim eras filas en buen nm ero de m ultinacionales norteam ericanas; ahora bien, en algunos casos, y a diferencia de lo que ocurre en IBM, este p rin cip io aparece al servicio de un objetivo principal de naturaleza e c o n o m t c a , com o ocupar el prim er puesto o generar beneficios. As, P ro cter and G am ble en su libro Nuestra razn de ser dice a sus em picados que hay que buscar la excelencia a travs del com prom iso total y de la in novacin, y no da demasiada importancia a los principios morales com o la igualdad, la integridad personal, la responsabilidad o la honradez, de los que dice slo que deben guiar a a empresa a alcanzar su objetivo principal de .ser lderes en todos los campos en los que participam os. Lo mismo ocurre con H ew lett Packard, que, resaltando estas m ism as calidades morales, las pone claramente a! servicio de u n objetivo p rio ritario, el beneficio, aclarando que se trata de la nica manera verda deramente fiable de m edir el rendim iento de la empresa y que sera

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EL SISTEMA M A N AG IN A R10

LA PRODUCCIN DE LA EXCELENCIA

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persistiendo en su ain de conseguir este objetivo com o se podrn al canzar otros. O tras empresas parecen ms puritanas y, aunque centran sus esfuer zos en un objetivo de crecimiento anual la empresa no sabe vivir sin un crecimiento anual de un 15 %, dicen en A m erican Express, lo vinculan de forma indisoluble a objetivos morales com o la excelen cia y la perfeccin: La empresa tiene u n trasfondo m uy moral; no consiste en ganar dinero, eso no se dice, n o se m enciona el dinero!, se dice que somos pioneros, que estamos aqu para ofrecer un servicio... Las ideas de servicio y de integridad aparecan ya en la mehte del funda dor. A esto habra que aadir ser el ms fuerte y el ms perfecto. Todos los comunicados internos de la empresa hablan de perfeccin, de ser exigentes con uno m ism o y con el cliente, porque el cliente es m uy im portante, y eso se aplica hasta en el ltim o escaln de la pirmide. E n empresas como Digital Equipm ent, la llamada de atencin so bre los valores morales est tan acentuada que casi alcanza un carcter religioso. En los Estados Unidos, el libro que recoge los grandes princi pios de la empresa para los empleados se llama The Book (la Biblia) y en el peridico interno de la empresa D igital aparece a m enudo perso nificado com o un predicador puricano.2 La modestia, el puritanismo, la interiorizacin de los valores, el ejem plo, impregnan el texto: N o hablamos 4 los dems de nuestra integri dad o de nuestra moralidad; stas se traslucen en nuestros actos, en nues tro comportamiento. C on el ejemplo, viviendo nosotros con correccin, hacemos partcipes a los dems... La piedra angular de todo el edificio consiste en que cada uno de vosotros debe, en un m om ento dado, fiar se antes de su propia percepcin interna que de lo que diga un libro. Lo que cada uno lleva en s es the right thing (lo adecuado): cada uno posee algo dentro de s que le dicta cul es el cam ino a seguir, la buena eleccin en una situacin decerminada. El texto insiste tam bin en to dos los valores relacionados con el aprendizaje (always leam, aprender continuam ente), la innovacin, el entusiasm o, el trabajo duro y ser duro en el trabajo (los perezosos no tienen un lugar aqu). Se aade, finalmente, que todos deben com partir estos valores y tener as la mis ma mentalidad de base.3

E n este ltim o ejemplo se toca un punto esencial: a adhesin al sis tem a se logra precisamente gracias a la interiorizacin de los valores m orales que propone la empresa. En palabras de un cuadro, este enfo que m oralizante perm ite una gestin exigente y hacer que los hom bres trabajen como maquinan... en el sentido de que sern tan fiables com o ellas porque todas sus reacciones sern previsibles de antem ano sin ne cesidad de im poner nada desde fuera al tratarse de una obediencia in terna, ligada a la cultura de la empresa, a la cultura de la excelencia. La interiorizacin de los valores de la empresa genera la adhesin al sistema, prim er paso para que se generen los flujos de energa m oto res del mecanismo inanaginario. El segundo paso consistir en lograr crear una cierta tensin en el individuo para que entre en"un proceso dinam izador de su energa y la ponga al servicio del sistema canalizn d ola en la direccin deseada por la organizacin. A continuacin analizaremos detenidam ente ios m ecanismos que se em plean para crear esta tensin en los individuos.

P r o v o c a c i n d e la t e n s i n

Dispositivos explcitos La form acin A travs de ella (por ejemplo, en cursos o seminarios de cultura interna) se van inculcando en el individuo los principales elem entas de la filosofa de la empresa. Estos principios fundacionales le acabarn ligando a la empresa y, poco a poco, orientarn su conducta diaria: le dirn cm o hay que com portarse, cm o ser, cm o reaccionar, y podr recu rrir a ellos en cualquier m om ento de su vida profesional, pero, so bre todo, sern tiles para crear una mentalidad base en los trabaja dores, que refuerce la adhesin de todos con la empresa. E n H ew lett Packard Francia, el program a de form acin para los di rectivos y supervisores del rea comercial se llama POM (pasin, a p er tura, m otivacin) y el logotipo que le caracteriza es una m olcula cuyo eje vertical, form ado p o r cuatro tomos, representa la jerarqua de H P ( supervisor, m iddle manager, fun ctio n a l manager y general manager), m ientras la elipse central, formada por otros cinco, sim boliza las cinco etapas p o r las que ha de pasar un directivo de H P para alcanzar el xi to: la identificacin de un objetivo, com partirlo con los dem s, desa

2. N o s referim os en este ejem plo al anlisis llevado a cab o p o r R oland R eitter. N o publicado. R eproducido parcialm ente en P ouvuirec Politique, de R . R eitter y B. R am anantsoa, Pars, M ac Grav.- H ill, 1985. 3. Vase R . Reitter, B. R jm an an tso a, op. cil.

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M!, SIS'ITMA M, \ N:

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rrollar Ios-planes de accin para alcanzarlo, ejecutar estos, v, finalm en te, evaluar y controlar los resultados que genere. Se ve claram ente que estas cinco fases no son ms que el reflejo externo de ese proceso de interiorizacin del que hemos hablado anteriorm ente y que consiste esquemticamente en: asuncin de un principio fundacional, adhesin com partida a los valores de la empresa, accin que respete siem pre las reglas de juego y la evaluacin y control del conjunto. Este dispositivo que acabamos de describir ha sido diseado para que el entusiasm o y la energa de los directivos no decaiga y les perm ita plantearse acciones a m edio y largo plazo, proyectndose en el futuro: Hay que dinam izar y mantener el nivel de energa y el entusiasmo durante perodos de tiempo lo suficientem ente largos com o para lograr objetivos a me dio plazo, y por eso hace falta hacer trainings (formacin, preparacin), nos explica un responsable de form acin.

Los sistemas de evaluacin y la direccin por objetivos Los sistemas de evaluacin, ideados para exigir tanto cuantitativa como cualitativamente, obligan a una superacin continua acorde con el p rin cipio de la excelencia. Por esta razn los hemos considerado aqu el se gundo mecanismo generador de tensin en la empresa. En A m erican Express, dos de las cinco cuestiones que se evalan estn situadas en n plano distinto al de la consecucin de unos objetivos concretos: la mxima calificacin, la A que corresponde a clearly outstandirt% (fuera de lo comn), slo se concede en casos m uy excepcionales (aproxim a damente a un 1 % de la plantilla) a los que han destacado en el desem peo de sus responsabilidades haciendo frente a los desafos ms difci les, y demostrando un nivel de motivacin y de aptitudes que exceden, de forma llamativa, de los requeridos en sus puestos. C o m entan los empleados de American Express, en tono jocoso, que para conseguirla tienes que caminar sobre las aguas. La siguiente calificacin, la B. corresponde tam bin a una evalua cin above expeetation (m ejor de lo esperado) y slo la obtiene el 10 % del personal porque para conseguirla hay que haber logrado un rendi m iento superior al de los otros trabajadores de! mismo nivel, haber su perado las expectativas y haber demostrado aptitudes y m otivacin para hacer frente a los retos ms difciles. La C se da a los que cum plen con las exigencias de su trabajo y en su desempeo dem uestran tener los conocimientos y las aptitudes necesarias para mejorar sus resida-

dos. Q ueda claro que la <,, nota media que corresponde a a buena realizacin de todos los obicivps, aunque explcitamente sea s?.sfacto ra, unpltcitamctitc no lo es y por eso empina a progresar hacia la B o la A. Este up o de empresas suelen integrar en sus criterios de evaluacin la veniente inm aterial o cualitativa del principio de la excelencia: as, en A m erican Express, cada uno da cuenta de sus resultados y de cmo los ha logrado. En H ew lett Packard emplean o sistema direccin o gestin por objetivos-, centrado en m edir de la m ejor manera posible la calidad total. Para su p-u.esta en prctica se ha trasladado al interior de la em pre sa la rclai :n cliente-proveedor: cada servicio es cliente y proveedor de otros en la empresa. Cada servicio cuenta con un plan genrico (a lar go plazo) y un plan para el ao en curso. A continuacin se definen los clientes internos y los parmetros que se emplearn para evaluar si esc sen-icio ha cum plido con su misin o no. Estos parm etros han de integrar tres dim ensiones: una econmica (por ejemplo, para un ser vicio de abastecimiento dism inuir los stocks), otra de calidad (por ejem plo, dism inuir el nm ero de veces que se cae en rotura de stocks) y, finalmente, u n a de recursos humanos (p o r ejemplo, conseguir estabili zar el turn over rotacin en un servicio). A m enudo, los proyectos para mejoras en las empresas establecen explcitamente los medios y los mtodos que habrn de emplearse para conseguir el objetivo, las responsabilidades y las aportaciones que se espera de cada uno... En re sum en, todos ios indicadores de rendim iento que perm itirn enjui ciar cm o se ha realizado cada contribucin, y objetivizar al mxi mo la evaluacin de la calidad cuando sta se hace sobre cuestiones no cuantificables. Adems, la definicin a nivel individual de los objetivos .sobre los que habr de responder cada uno no se im ponen desde arriba sino que se fijan de m utuo acuerdo con el interesado que, tras evaluar su rapacidad personal, se com prom ete a conseguir los objetivos fijados. Este dispositivo requiere una inversin psicolgica m uy fuerte, una eva luacin constante de uno mismo y una tensin constante para que los actos sean acoides a los com prom isos contrados. En un en to rn o de desafo y de superacin, un dispositivo com o el que acabamos de ver somele al individuo a grandes presiones: Te encuentras pillado; p o r un lado, em pujado hacia .ule!,inte, a ir cada vez ms lejos, a aceptar desa les, y, por otro, sabes que has de negociar bien tus com prom isos por que despus no tendrs derecho n equivocarte'-, explica un directivo de ncw -rti Packard.

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100 Los estmulos positivos

EL SISTEMA M ANACINARO

LA PRODUCCIN DE LA EXCELENCIA

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Dispositivos implcitos El cada da un poco ms Adems de los mecanismos que acabamos de ver y que podram os calificar de formales, existen otros de naturaleza inform al, agrupables p o r escar im pregnados de esa filosofa del cada da ms que corre pa ralela al principio de la excelencia. Si este es, p o r naturaleza, infinito, el hom bre se vera empujado a superarse, a hacer cada da ms, m ejor y ms rpido, a responder ante cualquier cosa que la empresa le pueda pedir. En las empresas de servicios, donde la satisfaccin del cliente es un deber sagrado, esta exigencia es especialmente intensa. H ay que ser capaz de sacarse las tripas para servir a un cliente, explica u n directivo de A m erican Express. Llay que aadir un plus. Es lo que aqu llam a mos el beyond che cali o f Service (ms all del servicio)... G enera m ucho estrs porque el nivel de exigencia es m uy alto. La gente suele pensar que el patrn siem pre pide ms. N osotros, los directivos, tenem os que intentar tener la mejor organizacin y buscar la solucin ptim a en cada m om ento; ste es nuestro desafo. D entro de la empresa, los profesionales que se encuentran en los lla mados centros de beneficios viven esta exigencia de form a ms p ro nunciada ya que deben cum plir con los objetivos de beneficios que tie nen marcados y justificar cada m ovim iento p o r defecto. Para los que trabajan en los centros de gasto no existe Ja exigencia en lo referente a beneficios financieros, sino de productividad en el trabajo; es m enos inm ediata pero igualm ente imperativa. Lo difcil es conseguir com bi nar ambas cosas: la necesidad de dar servicio y la rentabilidad, resalta un cuadro de A m erican Express. Claro que puedes darle u n servicio estupendo a alguien dedicndole cuatro horas! Lo que es difcil es ser rentable al m ism o tiempo, com binar ambas cosas. Y esto produce m u cho estrs en los trabajadores. Los principios de cada da ms y de m edicin del rendim iento es tn siempre presentes; sin embargo, segn si el centro de trabajo es de beneficio o de gasto se miden de una form a u otra: en los centros d o n de no se puede m edir la ganancia de forma directa para ver si se adeca a los objetivos, se hacen valoraciones en funcin de la rentabilidad o la productividad. Los frutos no se miden slo en el orden cuantitativo y financiero; se considera tambin la vertiente cualitativa de la c o n tri bucin a la empresa viendo si se lia realizado con elicacia, rentabilidad, rapidez, etc.

Hay toda una serie de dispositivos previstos para incitar al indivi duo a hacer las cosas m ejor y para ayudarle as a cum plir con sus obje tivos. Los hay de naturaleza financiera, com o las prim as para los ms eficientes, o los incentivos para que los que superen las m etas puedan aum entar sus ingresos exponencialmente. Una parte de vuestro sala rio el 80 % ser fijo y el 20 % restante variable. Si no realizis ms que e 80 % de vuestros objetivos, cobraris el 80 %, pero si hacis 110, recibiris 120, si hacis 120, recibiris 140, si hacis 150, recibiris 200... Todo de acuerdo con una serie de norm as bien claras, dice una direc tiva de A m erican Express. O tro dispositivo de este tipo sera el autoaccionariado, que per mite a los empleados adquirir acciones de la empresa de form a prefe rente o concedrselas com o recompensa. C o n ello se consigue u n ir ms todava los intereses personales a los profesionales y que el individuo sienta que cuando trabaja para la empresa lo hace tambin para l mismo. D entro de los dispositivos de naturaleza financiera n o hem os de ol vidar los sistemas de prom ocin interna que em plean casi todas las em presas que reclutan a sus trabajadores entre los recin licenciados, y que los emplean para sus ascensos. O tros dispositivos de naturale'za no financiera utilizan signos de reconocim iento positivos. Ya Peters y W aterm an haban sealado en su obra que las empresas excelentes conocan el valor de estos_signos de reconocimiento y saban cm o usarlos. Estas empresas son un ejem plo claro de cm o se pueden crear sistemas que refuercen de form a con tinuada la idea de que hay que hacer que cada empleado se sienta un ganador. Adems de esto, las empresas excelentes saben festejar y jalear los pequeos xitos de cada cual. Hacen gran uso de los estm ulos no financieros:4 El club de los mejores vendedores que existe en to das estas empresas, el club de los 100 % de IBM, o la concesin del ttu lo de la m ejor secretaria en una reu nin pblica, etc., sirven para estimular el instinto de superacin que cada individuo lleva en su interior.

4. x Prix Ja l'excctlence, op. de., pgv. 77 y 78.

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EL SISTEMA MANVVGlNAI.tO

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r n o o u o a c 'N

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t - \ t : p . : ;v j . \

La gcstit basada en lo implcito Esa exigencia inform al de cada da ms se apoya sobre otra im pl cita de superacin a cualquier nivel. Se pide al individuo que haga cada da ms de lo que se le pide formalmente, l^o ambiguo est en que tres misiones, pero nos decepcionara que no Hagas ms que tres, o sea que lo que te pedi m os en realidad es que hagas ms de lo que te pedirnos''. Esto se re t r a n s mite sin decrtelo. Se sobreentiende." : I/) que realmente se le pide a la persona se mueve siempre en el campo de lo implcito , nunca se fija ni se delim ita apresam ente, y por eso ge nera inquietud, la angustia de no haber hecho lo suficiente y una sen sacin de culpabilidad que. junto a las gratificaciones financieras, inci tan al individuo a superarse para sobreponerse a la angustia que produce el -<no es suficiente, y que le llevan a dejarse atrapar por la espiral del cada da ms. A todo esto habra que aadir los dispositivos informales que con tribuyen a reforzar y legitimar esta inquietud. En algunas empresas este control llega a extremos insospechados: La idea de servicio es tan im p ortante en esta empresa com enta un cuadro que el presidente va a m enudo a la centralita telefnica y responde l mismo a las llamadas o escucha cm o atienden los empleados a sus clientes... Somos una em presa orientada al mercado y guiada p o r l, p o r eso es im portante ver cm o los empleados contestan a los clientes. Un control informal de este tipo refuerza y amplifica los efectos de los controles formales de calidad que se aplican tanto a los aspectos cualitativos com o cuantitati vos: Cuantitativam ente, tenis que contestar el telfono en menos de tres segundos. Cualitativamente, se os tiene que or sonrer al otro lado del telfono,

y transm itir la im p ortancia ele! proyecto para la impresa. A la gente le gusta eso, l a motiva, la hace feliz y la. estim ula a superarse p o rq u e siente que c o n trib u y e al edificio comn.

te dicen: Te liaremos una misin, dos misiones,

!.,i competencia co nsunto O tro factor que contribuye al estrs en este tipo de empresas es el fomento de la com petencia tanto externa en el mercado com o in terna. Ciertas prcticas, como el anuncio pblico de la cifra de ventas mensual de cada comercial, ayudan ' alim entar la com petencia entre los trabajadores. C om o describen fVtcrs y W aterman en su libro, las empresas se las ingenian para potenciar de forma ambigua la com pe tencia entre los equipos lucindoles sentir que son los gerentes de su sector de actividad, y as implicarles ms en la empresa. Dice A. Ehrenberg' que se trata de aplicar el modelo com petitivo al factor hum ano. La com petencia es una forma de regular el com portam iento hum ano m ucho ms eficaz que el palo y la zanahoria que empleaban los siste mas jerrquicos clsicos. Con esta idea de paradoja en nuestra mente, vamos a adentrarnos en lo que constituye el principio m otor de los sistemas m anaginarios.

La direccin p o r la sublimacin Es otra de estas formas implcita:; do gestin, menos angustiosa y ms positiva para el individuo. Nos la describe un directivo de IBM: Creo que es algo que existe en todos los hom bres; a la gente le gusta que la ensalcen. Lo veo con mis subordinados; en cuanto consigo ha cer vibrar esa cuerda ya no hay peligro, es seguro que los objetivos % e cum plirn, si no se superan... Para ello hay que cncntgar un trabajo en to n o exigente, fijar la meta a alcanzar deiandn >jm margen de m aniobra.

A. Viimb'-r", "UcreVsniv v'-.-ijIrni;n trar..-,ni!<:Wr. Anvment. n. *6:

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CAPTULO

6
La movilizacin psquica
Antes ile pasar a estudiar la filosofa de este tipo de empresas, prolundizarem os cu lo que constituye el m otor psquico de los individuos buscados por empresas as.

L a a u h j-s i n p a s io n a l

Al managerperformani (directivo eficiente) no le basta con sumarse al sistema de form a mecnica, respetando las norm as, los principios y los reglamentos, sino que debe hacerlo suyo y consagrarse a l en cuer po y alma, con pasin. En este tipo de empresas nos dice un directi vo de IBM se va ms all de las relaciones contractuales... N o es slo trabajar para ganar dinero, cum plir con tus responsabilidades y que te sancionen si te equivocas, no es algo mecnico, formal... Tienes que tener tu corazn y tu estmago unidos a tu trabajo... Es lo que ocurre en empresas com o la ma, que intentan ir ms all creando lazos per manentes con sus empleados dondequiera que estn, hagan lo que ha gan y sea cual sea su personalidad. El m otor del mecanismo psquico de un directivo en una empresa m anaginaria es la pasin, con el m ism o atractivo y los mismos excesos a los que puede llevar una pasin amorosa. Era realm ente apasionante explica una m ujer directiva de American Express era com o una his toria de am or entre la empresa y yo. Si no le pararas los pies dice otra m ujer directiva de H ew lett Packard la empresa te devorara. Eso s, te dara a cam bio lo mismo que lo que te quita... siempre que acep taras su form a de jugar... Una empresa m uy fuerte, devora m ucho pero rinde de form a increble. En las empresas excelentes hay que aprender a controlar la pasin:

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t i l SISTP.MA

m a n .\<; i n a r i o

LA y o v t l IVA O N 'SfQUl

07

algo paradjico ya que la pasin se alim enta de s misma, consum e sin lmites hasta el fin. Una de las claves est en poder jugar con ella y desprenderse de ella tan rpido com o te sujeta... A m enudo cuesta m u cho poder despegarse, com o ocurre con una historia de amor, explica un cuadro de Hew lett Packarel. Si no se sabe controlar la pasin acabas cayendo en la desesperacin: Cuando el o lio no te responde nos co m enta la m ujer directiva mencionada antes te quedas solo en la orilla del lago. Ese otro del que habla es la empresa que no responde a tu entrega, a tus progresos, a todo lo que le has dado, y te deja de lado, sintindote rechazado y desesperado porque ya no quiere tu amor. Un directivo de IBM emple de forma espontnea el trm ino mal de amores para describir un problema en su carrera: En esta em presa' no cabe lo neutro, slo hay relaciones afectivas p n f nulas, y yo, ahora, estoy un poco desilusionado, com o si tuviera m al de amores . La empresa tiene inters en suscitar, alimentar, pero tam bin en con trolar la pasin que los individuos le dedican. La alienta porque con tribuye a generar los niveles de energa necesarios para hacer funcionar la empresa, y la vigila para evitar que en el individuo se produzcan esos excesos devastadores que lo anularan com o factor de progresin en la empresa. La pasin empresarial est en el punto de mira; a! principio, para ver si se produce; despus, p o r si se desborda. Lo paradjico de este pro ceso queda bien recogido en este com entario de una joven directiva: Se nos juzga todo el tiempo, examinan tu com portam iento para ver si es acorde con el sistema... tienen mil formas de m edir si te has dis tanciado de la empresa, o si te sientes un poco, m ucho o pasionalm ente vinculada a ella. Y a todo el m undo le interesa estar apasionadamente unida d ella. H ay que alim entar esta pasin ya sea por obligacin, por inters, o p o r tem or a represalias..., ejemplo claro de una com unica cin con dos mensajes contrarios en el que el segundo contradice al prim ero y a los que no se puede obedecer sim ultneam ente porque ha cerlo prim ero implicara no h sc c rk u n 'io 'y vi-r.*rs?....'co r.o dar una orden as: s espontneo-, que es imponible de reso eu r por que la espontaneidad se anula con el tem or de un castigo. Lo m ism o ocurre con la pasin, que es un sentim iento ntim o que el individuo no puede provocar ni aunque lo desee, por servir a sus propios intereses. Las empresas managinarias consiguen, m ediante una serie de dispo sitivos, vencer esta aparente contradiccin, suscitando adhesiones apa sionadas en la empresa y vinculando a su destino los intereses de cada individuo, que queda as atrapado en un bucle del aue no es fcil salir.

Somos esclavos de orn, comentan algunos cuadros. conycx-rr?s de ese mecanismo que Jes vuelve cada vez ms serviles. La empresa ha de ser objeto de adhesin y de identificacin s lo hasta cierto punto: Slo llegan a jefes los que se sienten totalm ente identificados con la empresa. Paradjicamente, hay un gran nm ero que llegan a un grado lal de .m.iloga que se confunden con la organiza cin, y esta los deja de lado porque no son interesantes, se quedan va cos. N o sirven com o altavoces de la empresa, no le dan carne viva . La organizacin se alimenta de la rebelin de los empicados, seala un directivo. ;El m otor del funcionam iento psquico que buscan las em presas managinarias no es otro que el juego dialctico fascinacin-revuelta, idea lismo decepcin, adhesin frustracin, que hem os descrito. La agresi vidad y la angustia que genera esa contradiccin constante producen la progresin interna que lleva a cada individuo a desear superarse y a volcar toda su energa en la empresa para intentar calm ar la insatisfac cin, apaciguar su angustia y superar esa paradoja que es el corazn de la losofa de las empresas managinarias.

U n s t s t e m a g k n f .r a o o r p e p a r a d o j a s

La ligadura de las paradojas Es sorprendente constatar hasta qu punto estas empresas d ep en den, para su funcionamiento, de las paradojas; no es raro que exijan com portam ientos o potencien sentim ientos totalm ente opuestos. En IBM, la libertad radica en poder elegir el tipo de obligacin que se asum e li bremente , nos dice un directivo. Slo tienes derecho al xito, estas condenado a triunfar , precisa un cuadro de H ew lett Packard. En esta empresa, ests obligado a expresar tu opinin libremente*, com enta o tro c'zth. "Por Lti frnoio bu'j\ vz-.*? nos com enraba H m ujer dirscvs rp-tc rr.sr.cionsrr.os antsnorm snts.... Pacin taajo vigilancia, obligacin de >cr libre, condena al xito... son algunas de las rdenes paradjicas que jalonan el funcionam iento in te rn o de estas empresas. o son rdenes sim plem ente contradictorias sino pa radjicas en el sentido de que, tras m ucho repetirlas, acaban p o r atra par al individuo en una doble intim idacin de signo con trario e ine vitable. Rceorclemos por un m om ento los tres factores que han de coincidir

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EL SISTEMA M A N A C IN a KO

LA MOVILIZACIN PSQUICA

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(cal y com o dice Wittzlawick) 1 p a n que se produzca es ce cipo de cohe sin. En prim er lugar hace falca que dos o ms personas escn viviendo una relacin que, al menos para una de ellas, sea incensa, a nivel bien fsico, bien psquico. Despus de que, en ese contexto, se emica un mensaje con la siguience escruccura: a) se afirme una cosa; b) se afirme algo sobre la afirm acin ancerior; c) ambas afirmaciones se excluyan. Si el mensaje fuera una orden, habra que desobedecerla para acacarla... Ulcima condicin, el recepcor no puede escapar de ese m arco fija do p o r el mensaje. N o se puede no reaccionar al mensaje, pero tam po co se puede responder deforma adecuacLi ( o sea, de manera no paradjica) porque el mensaje es en s m ism o una contradiccin. Escos eres elementos aparecen conscanccmente en las organizacio nes que aqu tracamos, con la nica salvedad y es im prtam e de que el dilogo se realiza enere un individuo y su organizacin y no en tre dos personas. Ya comencamos anterorm ence que la relacin que ue a una persona con su empresa era m uy incensa en el plano afectivo (adhesin, pasin...), pues resulta que es precisamence dentro de esa re lacin donde la empresa le pide que adopte comporcainiencos o sentimiencos contradictorios que provocan uifa paradoja en la mente del in dividuo, N o se traca de mandato', fortuitos o coyunturalcs, de lus que u no podra librarse simplemence desobedeciendo uno de los trm inos del enunciado, sino de un proceso concinuo del que no se puede esca par y ms ceniendo presence que uno se siente ncimamence unido al siscema que los genera: Me he sencido m uchas veces prisionero de esce siscema comenca un directivo de IBM pensaba: Me guscara canco poder hacer una concera..., pero no se puede salir del siscema, de la misma manera que no puedes anular cu dependencia, aade. El g r a n poder de escs organizaciones radica en asentar su legitimi dad para que aquellos que se fusionan con ella no puedan escapar a las paradojas que segrega. Los que hayan buscado en el seno de la empresa sus referencias ltimas, estn condenados a vivir encadenados a un sin fn de paradojas e incencar acomodarse a ellos. M uy a m enudo siem en malestar: Te cuesta energa, esperanza, desilusiones. Me siento bien y
1. P. W aczhuvkk, J. H olm ick-B eavin, D. Ja ck so n , U ne lo^irue ile la conim unicution, Pars, Ld. du Seuil, 1972.

mal al mismo tiem po, explica un cuadro de H ew lett Packard. Estos individuos viven situaciones paradjicas, la com paa genera parado jas de las que, a prim era visca, no parece posible salir: La base del siste ma est presidida p o r un dilogo absurdo en el que se mezcla la adhe sin y la repulsin a la vez, comenca un cuadro de IBM. U na m ujer, direcciva de H ew lett Packard, expone esca sensacin de form a todava ms clara: H ew lett Packard es, en trm inos de funcionam iento, m uy cerrada, no hay escapatoria posible. Ests siempre viviendo una parado ja. A veces m e pregunto cmo no acabamos todos esquizofrnicos. Sienres la necesidad de creer que hay algo ms, que en algn m o m en to se rs capaz de elegir!. Qu es ese algo ms que salva a los em pleados de la esquizofrenia?, y por qu elegir ese trm ino? Para com prenderlo h a y que subrayar la proxim idad que existe entre la relacin que el individuo m antiene con la organizacin y la que m antienen m adre e hijo en el proceso de la esquizofrenia descrito p o r Bateson y su equipo de Palo Alto. En 1956, Bateson, Jackson, H aley y W eakland presentaron un docum ento te rico en el que se tomaba com o prototipo de una relacin potenciadora ..de la esquizofrenia el com porcam iento afectivo profundam ente co n tra dictorio de una madre para con su hijo. D aban un ejem plo m uy suges tivo: A un joven, recin recuperado de un ataque agudo de esquizofre nia, le fue a visitar su madre al hospital. Estaba contenco de verla y la abraz espontneam ente; ella se puso rgida y l entonces la sole. Su.madre le pregunt entonces si ya no la quera, p o r lo que l enroje ci, mientras ella continuaba diciendo: N o debes sentirte a tem o riza do p o r tus sentim ientos. El paciente no quiso prolongar la visita mas de dos o tres minutos. N ada ms irse ella, atac a un enferm ero y tu vieron que sum ergirlo en una baera... Todo esto habra podido ev itar se si el joven hubiera sido capaz de decirle a su madre: M am a, eres t la que ce sientes incm oda cuando te abrazo... tienes problem as para aceptar mis muestras de afecto. Sin embargo, para un paciente esqui zofrnico no cabe esta posibilidad: su dependencia extrem a y su educa cin no le perm iten com entar el com portam iento de su madre, m ie n tras que sta no duda en com entar el suyo.... Al sistem atizar esce ejemplo, Bateson y sus colegas coinciden en que la situacin familiar de un esquizofrnico presenta las caractenscicas si guientes:
2,

G. Bateson, D. Jaeksim , J. 1 laley y J. H . W eakland, Vers un e th o ric d e la sch-

zoplircm e, l a u n e cculu&ie d e l'a p r it, Pars. F.d. su S cu il, 1980, t. II.

1
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' V v
110 E l SISTEMA MANAGINARIO
f. A MOVILIZACIN ISQO 11

un nio cuya madre, angustiada, ic rechaza cada vez que l se com porta con ella com o si fuera una madre amorosa... Su hijo le pro voca angustia y hostilidad cada vez que se presenta el peligro de un con tacto ntim o con l; una madre cjue considera inadmisibles sus sentim ientos de an gustia y de hostilidad hacia su hijo (porque atentara contra el deber, la moral, los buenos principios, etc,); la ausencia en la familia de alguien un padre fuerte e intuitivo, por ejemplo que pueda intervenir en las relaciones entre madre e hijo apoyando a ste frente a las contradicciones de la madre. La hiptesis de Bateson y de sus colegas es que la madre de! esquizo frnico emite simultneamente dos mensajes. El primero .sera una ac titud de hostilidad o de rechazo ante cualquier tentativa del nio de jceirstn r a ella. El segundo consistira en sim ular am or o un acoica miento cada vez que el nio reacciona a su hostilidad, lo que perm iti ra .1 la madre negar su agresividad y su falta de intim idad para con su hijo. La madre ha de conseguir dom inar su ansiedad controlando, con el rechazo o el acercamiento, la distancia que le separa de su hijo. En el m om ento en que empieza a sentir afecto y se acerca a su hijo, se siente en peligro y se ve, de alguna manera, obligada a alejarse de l, pero por otro lado no puede asum ir ste acto de hostilidad y, para ne garlo, debe sim ular afecto. La madre utiliza las reacciones del nio, condenndolas, para reafirm ar que existe am or en su com portam iento: el peso de la contradiccin de la madre pasa al nio, que se ve forzado a asumirla. E n algunos aspectos, la relacin entre el individuo y la organiza cin se parece a la que acabamos de relatar: el malestar q u e generan las exigencias opuestas de la organizacin (me siento bien y mal al mis mo tiempo); los sentimientos de adhesin y de repulsin simultneos que comentan algunos directivos, entraran de lleno en este supuesto. N o se puede, sin embargo, hablar de fenmenos anlogos porque no generan procesos del m ism o orden. A unque podamos describir este tip o de empresas com o generadoras de paradojas, no debemos caer en el e r r o r de pensar que tambin lo sean de esquizofrenia. Para com pren der con claridad la diferencia e n tr e 1 o uno y lo otro hemos de analizar la relacin individuo-organizacin a dos niveles: el mandato de la orga nizacin. y el sistema de Ja organizacin. Si las rdenes contradictorias que em ite la organizacin crean una ligadura paradjica, el segundo ni vel, el sistema, facilita escapatorias para librarse de ese encadenamiento.

Por eso preferim os hablar, de ahora en adelante, de :r. dor de paradojas, en vez tic un sistema paradjico en s; . ; de ~ptom porque el individuo se ve obligado a soporta: i 1 ..: :lio n a s contradictorias que produce la organizacin, pero no paradjica p o r que el individuo puede evitar esa situacin som etindose a! sistema.

L-t salida, d e la p a ra d o ja y a su m is i n a l sistem a

Uno de los elementos generadores de la esquizofrenia, setjin el equipo de l',d.. A 1 1ii, ri,i l.i iiii|>',liili|iii| < 1 1 1 , lenii el nirm pata responder frt lo. "na adecuada', hiciese lo que hiciese nunca lograba satisfacer a su m a dre. En la empresa, en cambio, el individuo p u alc tener tina respuesta adecuada: para salir de la paradoja slo u de aceptar las norm as del juego que maiea el .istem.i, apiendei a ix/ou.ir de a< lenlo con la l g i ca del sistema y no de forma absoluta. En palabras de un directivo de JBM, podram os com pararlo con un piano, las tedas estn ajustadas de antemano v t no pueden hacer nata. Ni siquiera debes intentar cam biar el tono de una tecla de un piano IBM, pero lo que s puedes es, a partir de ah, tocar rock, jazz o clsica utilizando las teclas afinadas en la form a que t quieras. Desde el m om ento en que la identifica cin con el sistem a se hace lo bastante fuerte, se puede ser libre asu m iendo las lim itaciones que im pone ci sistema. Podrs d o m in ar la pa radoja y, si pones toda tu energa, en ello conseguirs que la contradiccin se incline a tu favor. Trabajando en la forma preestablecida p o r la orga nizacin y superndose, el individuo puede siempre so p o rtan d o una gran tensin salir de la paradoja y sentirse ms satisfecho que angus tiado p o r la obligacin de triunfar, ms estimulado que bloqueado p o r la contradiccin, etc. Dicho de o tro m odo, el individuo puede darle a la orginizacion-niadrc la respuesta que sta espera; puede ser un nio que satisface a la organi zacin. Y, en vez del nio que, incapaz de responder adecuadam ente a las expectativas de la madre, nunca recibe ningn p rem io de esta, el em pleado som etid o al sistema recibe de la empresa toda clase de gratifi caciones: c felicita, recom pensa y anim a a continuar; Para que esto se produzca son necesarias tres condiciones: aceptar las lim itaciones, las rdenes y las tensiones que el sistema im plica. V i mos ms arriba que los empicados vivan el carcter tan cerrado de es tos sistemas, sin otra salida que la adhesin o In su m isi n , de form a contradictoria: tan pronto les estim ulaba positivam ente com o les gene

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raba estrs o angustia. Si no se consigue la adhesin total, afectiva e ideolgica al sistema, es imposible sop o rtar la tensin de la paradoja, y la nica solucin posible es abandonar el sistema. Adems, hay que m edir el grado de identificacin adecuado para no caer en la fascinacin estril que transform a al individuo en una co n cha vaca, sin valor alguno para la organizacin. E n casos as la organi zacin puede ser causa del nacim iento de u n proceso esquizofrnico en el individuo debido a ia dependencia psquica que ste tiene de ella. C uando el grado de identificacin con la organizacin e$ m uy alto el individuo no puede separarse de ella y se conviene en prisionero de un sistema cerrado que no le da las gratificaciones afectivas o narcisistas que necesita, y le condena a la locura o a la m uerte sim blica. Pero, sobre todo, este proceso, que a continuacin intentarem os des cribir, genera en el hom bre tensiones fortsim as al verse ste obligado a vivir entre el rechazo y la sublim acin de form a continuada.

nal, m vil, justificable... Es como si no pudieras tener tu propio cuerpo, ests obligado a lim itarte a lo racional. La exigencia de la racionalidad es im portantsim a... C om o ests metido basta las cejas en la historia, al cabo de un tiem po no eres ya un simple em pleado de la empresa, sino que form as parte de la empresa y esperas que sta te muestre tu reco nocimiento... H acen falta tonteras, condecoraciones, com o las que los Estados han creado. Separemos los disantos remas que se apuntan en este extracto de la encrevista y que podem os resumir en cuatro: Lo ms chocante es quizs el tema corporal, vamp'rresco. El en tre vistado em plea constantem ente expresiones en este sentido: el sistema te chupa la sangre, realiza una transfusin de sangre entre l y el individuo, te obliga a sacarte las tripas, a meterte hasta las cejas, no puedes tener tu propio cuerpo, ests fuera de l cuando ests en la empresa, no puedes abandonarte a las debilidades de la naturaleza hum ana, la em presa se alimenta de tu cuerpo y se regenera a p a rtir de l. Asistimos a un doble proceso: p o r un lado, se trata de d o m in ar cual quier pulsin vital (no comer, no dorm ir, etc.) porque as se sirve m e jo r a la organizacin; se busca el agente ideal, sin necesidades ni debili dades hum anas. P o r otra parte, y sim ultneam ente, ese cuerpo, al que se ha som etido a fortsim as exigencias para cu m p lir con la filosofa as ctica del sistema, es vaciado, absorbido, consum ido p o r la empresa, que lo usa para alim entarse y regenerarse. En la im aginacin de cada individuo, el sistema, entidad abstracta, aparecc com o un fantasm a vampiro que necesita de la carne y la sangre de sus miembros para poder vivir y prosperar. Algunas novelas de cienciaficcin, com o G wendoline de Stephan Wul o PlaneteM arnie de M aurice Limat en la que el Planeta Madre devora a sus habitantes o asla a sus hroes recluyndoles en una existencia sin actividad ni creativi dad dedicada al am o r del Planeta Madre, evocan el tema de la aniqui lacin del hom bre a manos de una entidad abstracta. El segundo tem a es el de la identificacin-incorporacin. E n un p rim er m om ento se produce una ilusin de unin: eres parte de la e m presa, un elem ento de ella (le lias dado tu cuerpo y ests m etido hasta las cejas) y, p o r eso, esperas su reconocim iento y su amor. A l m ism o tiem po cada individuo la ha incorporado a l, form a parte de su Yo [mimo, en la misma medida en que nosotros somos parte integrante

El

d e s g a s t e d e l c u e r p o y d e l a lm a

Testimonio Para nosotros, los directivos, es norm al n o comer, no cenar... a ve ces se comenta para dar la sensacin de que todava eres hum ano y que ests obligado a ello... que tienes cuerpo y p o r tanto debilidades. N o dorm ir, no comer, es norm al. C uando escs trabajando ests fuera de tu cuerpo. Mas de ser un devoto del trabajo, condicin sine qua non para ser un directivo, un lder en la empresa. Es com o una transfusin de sangre, el sistema funciona as y al cabo de un tiem po se regenera... y cuando ejerce toda su presin y te deja sin sangre... Cm o reacciona el individuo?... Se trata de una reaccin ambivalente: se siente identifi cado con la organizacin y, ai mismo tiem po, sabe que es un indivi duo. Aparece entonces el problem a de preservar su ser y, a la vez, en tregarse completamente... H ay relaciones sentimentales que son as; no ests solo y sin embargo a veces te sientes solo aunque seas un poco parte de la otra persona... Llegan a tocarte la fibra, te obligan a sacarte las tripas, eso s, de la nica forma posible, racionalmente. Toda la re t rica oficial es racional; p o r eso, hay que form alizar todo lo irracional, hay que transform arlo en racional... Si eres responsable jerrquico de un grupo se espera que tengas reacciones estereotipadas, reacciones acor des con el sistema. La manera de desempear tu trabajo ha de ser hiri-

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de ella. Sin embargo, esta incorporacin, ni saber el individuo que lo es y que, p o r tanto, la fusin com pleta c', adems de peligrosa, im posi ble, est marcada por la ambivalencia. El tercer tema gira en to rn o a la relacin sentimental y el desgas te que conlleva la pasin; la angustia por la prdida de uno mismo, que conlleva el darse a otro. I ay que dom inar la tentacin (Je fundirse con el objeto ainado; no hay que entregarse completamente* porque en tosa relacin amorosa uno est solo pese a la sensacin (ilusin) de ya no estarlo que aparece de forma efmera. La empresa devora conjun tamente corazn y cuerpo, tal y como so presentan en In realidad. El ltimo tema sera el tema *totalitario. Tras los procesos psicoafectivos que acabamos de ver aparece el sistema de la empresa con sus necesidades de movilidad, de racionalidad, de reacciones acordes con el sistema, para robotizar a los individuos y hacerlos trabajar com o piezas intercambiables de una mquina compleja. El entrevistado des taca, sin embargo* que el sistema slo puede funcionar con las tripas de cada uno. C om o si la empresa fuera un inm enso transform ador que por un lado absorbiese pulsiones, emociones, deseos, odios y temores y, p o r el otro, com o producto final, saliesen actitudes ms o menos es- V tereotipadas," comportamientos acordes con el sistema, formas de con ducirse bien vistas y actos de direccin adscritos a la norm a.3 Max Pagis4 define la empresa como un sistema que aglutina tres procesos: uno poltico de dominacin, que delim ita los roles y los apa ratos de poder; otro inconsciente, caracterizado por la presencia de fan tasmas todopoderosos, posesivos y destructivos; y finalmente, un pro ceso inhibidor d los intercambios corporales y emocionales entre dominantes y dominados. El fenmeno que estamos estudiando es de este tipo y podram os describirlo como un proceso sociopsicneorporal, aglutinador de elementos ce estructura social (el sistema de la organizacin y sus necesidades), psicoafectivos (la relacin sentim et il y em ocional), y corporales o senimaginados), com o la sensacin de dar su sangre-, de sacarse l*"**,*")!*nft(Jsauc de una inhibicin, com o dice Pages refiriendopsUyjic* r -m nfH.tr

sea un bloqueo en los intercambios emocionales y ccrpo.res, \ v:a de una canalizacin de estos en la direccin adecuada para k * --tkj. Las emociones, los deseos, os sufrimientos, constituyen la energa base, el carburante de la em presa que esta se encarga de transform ar y pro yectar hacia los objetivos deseados a travs de un procedim iento cls su blimacin que tiene en la excelencia uno de sus fundamentos. -- Cuando el entrevistado hablaba de las condecoraciones" o de as tonteras (pequeos detalles o juguetes) que la empresa debera dar a sus empleados, queda clara la infantilizacin y la m anipulacin sobre la que descansa el sistema de recompensas de la empresa: la tontera es un objeto simple capaz de calmar a un beb (o sea, un ser no aut nomo, som etido y totalm ente dependiente) y que polariza su atencin desvindola del ham bre o la enfermedad. C uando el paso del tiem po transforma las tonteras en medallas, un viaje a las Bahamas o una prima para com prarse una lavadora,5 nadie duda de que sigan cum pliendo la misma funcin. Este mecanismo que acabamos de ver descansa, pues, sobre un con tinuo proceso de repulsin: rechazo de lo irracional, de lo corporal, lo emocional, pero tam bin de la angustia que causa. Gracias a esa ten sin inagotable_entre csqfi y hard, a esc deseo pedido y gratificado por la empresa y a esa angustia que produce, funcionan las empresas.

E l. s o r r y e l

miid: l l

u i - s e o y l a m ub rti-

En el lenguaje informtico, >'[sof t es lo suave, lo inmaterial, p o r analogia con el software o programa, mientras que el har es lo duro, lo material, por analoga con el hardware o mquina. Por extensin, en las empresas llamamos soft a todo lo que es inm aterial, com o la calidad de vida, las relaciones en la empresa, la felicidad de trabajar, el am bien te, la convivencia, el xito y la prosperidad.

F.l par,i?o del softv El soft com prende toda la parte seductora de la empresa, todo aque llo por lo que suscita y colma el deseo. Es la imagen de juventud y
5. Fn JM , los objetos q ue puedes gan.ir si cum ples con r.il o cual objetivo se prcvnU m <;n c.u.o;r>v *yu: m .iririn y m u jer pucVn c o tts u lu r par.t u cc r su elecci n .

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prosperidad que tiene de ella m ism a y que transm ite a los dems. 1 lew leu Paclurd nos facilita una buena descripcin a travs de su concepto H P way sobre una forma de ser y de vivir en la empresa llena de ale gras y promesas que slo se pueden encontrar aqu: HP es una em presa donde se respira la com unicacin, hay un espritu de relacionarse m uy acusado, se va hacia el otro. Se trata de una relacin alectiva... cuando te encuentras al presidente le tuteas... El am biente que reina viene de ese tutearse y de otro tipo de cosas que nos llevan a m antener relaciones m u y consensuadas. O tra cosa que suscita el deseo en H P es que hay m u chos jvenes. H ay m ucha gente joven, un gran sentido de la com unica cin y autonom a en tu trabajo, una autonom a m uy fuerte. H ay cosas que puedes hacer aqu que no podras hacer en ningn otro sitio. Es una form a de ser... cuando tienes una com unicacin, una autonom a, un urban space, unas pausas de caf com o stas, o cuando ves la forma en que te dan la inform acin mensual del grupo, con un desayuno de todo el personal..., todo eso no te puede dejar fro; es una form a de entender la empresa... C uando puedes cruzarte con tu presidente y de cirle: Hola, necesito verte..., eso responde a una manera de ser... no tiene precio... porque puedo tocarle y decirle eso y l contestarme: Va mos a lomar un caf. Yo jams haba visto algo as antes. Esto es un plus. Es una form a de vivir en convivencia y es im portante aunque, claro, tiene su precio. U no es creativo porqlie el ambiente que te rodea te motiva a ello. Adems, es una empresa top, tiene buena imagen , un gran volumen de negocio y un rpido crecimiento ; adems puedes com p rar acciones y te dan inform acin sobre los movimientos del dlar... H ay mil cosas que hacen que te sientas bien informado; segara dinero y lo sabes. Estn, tam bin, otros principios, com o la calidad, la satisfac cin del cliente... todo eso te genera un estado de nim o que yo valoro mucho. Una historia as es lo que a m me va... H e de reconocer, since ramente, que cuando voy a otras empresas y veo despachos cerrados me da mucha pena. Comunicacin, juventud, beneficio, convivencia, prosperidad... U n presidente al que se tutea, que se puede tocar, que te invita a un caf cuando necesitas sus consejos. C m o no sentir que es un aliado cuya amistad da prestigio y poder? 'Iodo en la empresa est pensado para dar a cada uno la sensacin de que la riqueza, el poder, el amor, la ju ventud eterna estn ah al alcance de la mano, que son parte co nstituti va de la empresa y que siendo m iem bros de ella uno tiene asegurado su disfrute para siempre. El modelo es tan poderoso, tan seductor, que A1 ' m M iti df fimilia al hablar

de HP. Es cierto; hay algunos que se identifican tanto con el m ito H P way que lo introducen en su lamilia. H ay otros que pasan sus fines de semana en lugares de ocio frecuentados p o r gente de HP, van de viaje organizado con HP, hacen deporte con los de HP.

El fantasma de los muertos vivientes En la otra cara del espejo de la felicidad y el xito est la obligacin de ser fuerte, la imposibilidad de fracasar o de mostrarse dbil, la nece sidad de cum plir con los objetivos que uno m ism o ha establecido, cueste lo que cueste, el enfrentarse al desafo y ganar: Es algo m uy duro, m u y competitivo, bajo una apariencia m uy soft, com enta un directivo. La fTosofa de ganar-ganar slo perm ite ganadores, lo cual es u n a desgra cia para los que no son capaces de seguir el ritm o o fracasan:j<El rever so del lado coo/, relaciones informales, simpticas, abiertas, cuando no cumples con tus objetivos, es duro, m uy duro. N o hay escapatoria. Si no logras los objetivos prefijados lo vas a pasar mal, m uy mal. Es doble o nada. C uando doblas es fantstico, pero si caes, caes m u y m u y bajo. El reverso del soft es el hard , es decir, todo lo que hay que hacer para merecerse el soft. El reverso del deseo y del xito es el fin del pla cer, la dureza del sistema. el conflicto perm anente. El hard de la em pre sa es el m iedo a verse excluido dl "crculo dorado de los elegidos para disfrutar del triunfo, es la amenaza de dejar de existir porque la em pre sa ya no nos considere vivos, es la angustia de convertirte en lo que, dentro de las empresas, se conoce com o un m uerto viviente. U n m uerto viviente es alguien que, tras dism inuir su ren dim iento o desajustarse, se ve obligado a aceptar, bajo el disfraz de una p ro m o cin, un puesto no operativo que todo el m undo sabe que equivale a dejarte de lado: Se te confa un rol difuso 4e consejero y se te pide que reflexiones sobre la estrategia para desarrollar tal o cual cosa, te apar tan de la pane operativa y, aunque se presenta oficialm ente com o u n a prom ocin, todo el m undo sabe que no es eso... Entonces el tip o da las gracias diciendo: Soy muy feliz, os agradezco que me perm itis rellexionar m ejor. N o tiene estmago para darle la dim ensin que tie ne; est muerto. Los que no tienen fuerza para rehusar se transform an en muertos vivientes. C uando ves esto te preguntas: Tendre la fu e r/a para decir que no puedo aceptar porque el da que lo haga estar muerto?. Este tipo de angustia miedo de ser un hom bre acabado se pre

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senta tam bin en otras circunstancias, p o r ejemplo, cuanto no te tlan la prom ocin que esperabas. Haba un tipo al que tenan que p ro m o cional- todos lo sabamos y el da que se hicieron pblicas las pro mociones l no estaba entre los elegidos; a p .n tir de aquel da la gome dej de hablarle. Del mismo m odo que es fuente de vida, de reconoci miento, de placeres, la empresa firm a el certificado de defuncin del individuo no conform e o que ya no rinde. El hard tambin es esto: la imposibilidad de vivir fuera de la filosofa de la empresa, la obligacin constante de com petir: En el m om ento en que te sientes dbil, aun que sca'te form a pasajera, hay alguien detrs dispuesto a,coger el rele vo. Est previsto: en todos los puestos hay un sucesor potencial en for macin constante para desarrollar tu trabajo. Todo est previsto; la organizacin es com o un crculo cerrado. Es la dialctica entre el soft y el hard la que hace que la empresa avance. Por una parte, el deseo azuzado constantem ente p o r la prom e sa del xito y de la felicidad; por la otra, la angustia de verse alejado del paraso y de no ser ms que un m uerto en perpetua prrroga. As se cierra el crculo del deseo a la angustia, de la contradiccin a la paradoja, y se explica el funcionam iento de los mecanismos psquicos del hom bre managcrial.

D e q u i n es la c u lp a ? Acusado de ".ilu (rovo Se suicida un tcnico de IBM

Ortcans, de nuestro corresponsal

U n tcnico de IBM. M. M icbel Lccordier, de trein ta y nueve anos de ed,id, se qu it ia vida, el viernes 26 de enero, en un park in g de la estacin de trenes de A ubrais, cerca de O rlcan s (I.oiret). H o ras antes haba acudido a una reunin con la direccin para m an ten er u na entre vista previa a la aplicacin de una sancin disciplinaria. En u n o de sus bolsillos se ha en co n trad o una carta que deca as: Tris m uchos aos he perdido la ilusin en IBM. [...] Llegar al extrem o de denigrar a al guien sin m o tiv o alguno es de paranoicos. [...] Es u n inm enso rin g de boxeo en el que todos los golpes estn perm itidos. [...] N o s si la em presa ser capaz de sobrevivir a las m utaciones de personalidad de sus em pleados ni lo s ni me im p o rta ya, lo n ico que p u ed o d e c ire s que a m me atrap; espero que al m enos el au to r de este crim en saque algn provecho de el porque, que nadie lo dude, io que lian hech o c o n migo es u n crim en , el asesinato de u n inocente.... M . L ccordier e n tr en IBM en 1974 en Saint-Jcan-de-Brayc, y se le traslad recientem ente a ia filial Vl-dc-pontenay, donde estaba bien co n siderado. L a d ireccin de IB M Francia habla de una falta profesional grave. IBM p rohbe por principio hacer pblicos los expedientes abier tos a alguno de sus colaboradores, aade M . Jean-Louis de T tirkheim , d irecto r de co m unicacin de la em presa. M . L ccordier era sospechoso de h aber utilizado su acceso privilegiado a la gestin de la em presa para poner en prctica un m ecanism o susceptible de causar serios daos a IBM. La C F D T , que asisti a este tcnico durante la entrevista de una hora y m edia de d u n c i n , cree que la direccin aco m eti de form a represi va su indagacin sin tener en cu en ta la com plejidad de los in stru m en tos inform tico?. Se queja tam bin ce la b rutalidad de ios procedi mientos empleados por la direccin, que rehus m antener una segunda entrevista con M . Lccordier, negndole de esta m anera la posib ilidad de defenderse. Rgis G u y o rat l c Monde, 1 de febrero de 1990