UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES ESCUELA PROFESIONAL DE TURISMO

PROYECTO DE TESIS

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EN LOS HOTELES DE 3, 4 Y 5 ESTRELLAS DE LA CIUDAD DE PUNO: MOTIVOS DE DESPIDOS ENTRE LOS AOS 2006-2011

RESPONSABLES: EJECUTORA DIRECTOR Y ASESOR : MERY NELIDA HURTADO ARHUATA : JORGE LUIS ESPARZA MONROY

PUNO 2009

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Los servicios hoteleros que existen actualmente en la ciudad de Puno responden a la creciente demanda de los turistas extranjeros que pernoctan de los en nuestra y ciudad debido al posicionamiento paquetes productos tursticos

existentes en la Regin Puno. Los paquetes turstico ms comercializado en nuestra localidad son aquellos que contienen a los productos tursticos Isla de los Uros, Isla de Taquile e Isla de Amantan dentro de la baha interior del Lago Titicaca y al producto turstico Sillustani situado en el distrito de Hatuncolla, que son productos pertenecientes al denominado segmento Histrico Cultural. La mayora de los turistas nacionales y extranjeros que arriban a la ciudad de Puno con la finalidad de visitar a los atractivos tursticos arriba mencionado, generalmente, deben pernoctar por lo menos una noche en alguno de los establecimientos de hospedaje de nuestra ciudad. Debido a esta demanda, los establecimientos de hospedaje requieren de recursos humanos con determinadas creencias, valores y actitudes del comportamiento organizacional para ofrecer un adecuado servicio hotelero. La contratacin de los recursos humanos, por parte de la empresas hoteleras, se lleva a cabo bajo diferentes modalidades; a saber: convocatoria pblica por medios de comunicacin escrito (prensa), por recomendacin de los mismos empleados que ya laboran dentro de la empresas hotelera que requiere personal, quienes garantizan el desempeo laboral de sus familiares o compaeros de estudios universitarios o tecnolgicos. Otra modalidad para conseguir el personal que requiere la empresa hotelera es recurrir a los docentes universitarios o docentes de los institutos tecnolgicos de las instituciones pblicas y privadas de la ciudad de Puno

que tienen a su cargo a los estudiantes de niveles superiores que se encuentran prximos a culminar sus estudios profesionales y estn cursando las asignaturas de prcticas pre profesionales. Estos docentes encargados de las asignaturas lneas arriba mencionados recomiendan a sus estudiantes que se caracterizan por haber demostrado disciplina, puntualidad, responsabilidad, actitud positiva, amabilidad e identidad con la empresa, etc. Finalmente, si la empresa hotelera requiere de personal a contrato puede ofrecer un puesto laboral a los estudiantes de los cursos de prcticas pre profesionales. A pesar que los gerentes generales o de recursos humanos recurren a las estrategias arriba mencionadas, el personal contratado por las empresas hoteleras, algunas veces, es despedido por el incumplimiento de los valores y actitudes expresados en las normas en los reglamentos internos del centro de trabajo y que desde el punto de vista de la administracin Comportamiento cientfica es o denominado, CO, ahora, Organizacional abreviadamente.

Igualmente, en la mayora de los procedimientos o etapas del contrato no existen tests psicolgicos, los cuales puedan ser tomados como lnea de base para predecir el comportamiento humano. Hasta la fecha no se ha podido describir los motivos por los cuales son despedidos los trabajadores de los establecimientos de hospedaje de 3,4 y 5 estrellas, ni se ha podido medir el porcentaje de estos despidos. Este desconocimiento de los motivos de despido del centro de trabajo es lo que ha permitido plantearnos la siguiente pregunta general: Las condiciones anteriormente mencionadas, es decir, el desconocimiento de los motivos de despido de los trabajadores

y su frecuencia, no permitirn comprender esta situacin y por lo tanto no se podrn disear estrategias para evitar el despido laboral en los establecimientos de hospedaje de 3, 4 y 5 estrellas de la ciudad de Puno. Por lo tanto en esta investigacin nos formulamos las siguientes preguntas de investigacin: Cul es el Comportamiento Organizacional que acondicionan las empresas hoteleras de tres, cuatro y cinco estrellas de la ciudad de Puno a su personal? Y las siguientes preguntas especficas: Cules son las motivaciones o causales de despedido del personal que labora en los establecimientos de hospedaje de tres, cuatro y cinco estrellas de la ciudad de Puno? En qu reas o niveles de las empresas hoteleras es que ocurre el mayor nmero de casos de despido?

2. ANTECEDENTES En la revisin bibliogrfica llevada a cabo en la biblioteca principal de la Universidad Nacional del Altiplano y de la Biblioteca Especializada de nuestra facultad se encuentran las siguientes tesis relacionadas con la actividad hotelera; ms no sobre el Comportamiento Organizacional y el despido laboral: En 1998, Martha Esperanza Salas Yato, para optar el ttulo de Licenciada en Turismo, sustenta la tesis intitulada Organizacin y Gestin Administrativa de los Establecimientos de Hospedaje de la Ciudad de Puno arriba a las siguientes conclusiones:

a) Que los hoteles de tres estrellas tienen principios verticales en su organizacin y les falta implementar tecnologa. b) Que los hoteles de dos y una estrella tienen una organizacin flexible y no cuentan con profesionales calificados. Posteriormente, el 2008, Dina Gina Roque Mendoza, para obtener el ttulo de Ingeniero en Economa, en su tesis intitulada Calidad de Servicio y Gestin Empresarial en los Hostales de tres Estrellas de la Ciudad de Puno, concluye que: a) Que la gestin empresarial de los hostales depende de la capacitacin de los propietarios y/ o administradores, ya que vemos que el 62.50% de los propietarios se han capacitado en gestin empresarial y el 87.50% conoce el proceso administrativo. b) La funcin del MINCETUR no realiza adecuadamente la supervisin respecto a la infraestructura y equipamiento y calidad de servicio, a pesar de que existe un reglamento de Establecimientos de hospedaje. En 2008, Manuel Eliot Albarracn Machicado, para obtener el ttulo de Contador Pblico en su tesis Anlisis de la Situacin Administrativa Rentabilidad conclusiones: a) Que se tiene carencia de planificacin y coordinacin; regulares niveles de preparacin de sus administradores ya que la administracin incide en la rentabilidad de los establecimientos de hospedaje. y financiera Periodo de los Establecimientos a las de Hospedaje de la Ciudad de Puno y la Incidencia en su 2006, arriba siguientes

b) Que el nivel de cumplimiento de categorizacin nos muestra que un 52% de los establecimientos de hospedaje no cumplen con las condiciones de categora. Seguidamente, Evelyn Elizabeth Gonzales Arias, para optar el ttulo de Licenciada en Turismo, en el ao 2009, en su tesis intitulada Incidencia del Uso y Aplicacin del Marketing Interno en el Hotel de la Cadena Jos Antonio de la Ciudad de Puno, concluye que: a) Que, se debe de implementar un Plan de Marketing en el hotel para lograr la colaboracin de los colaboradores. b) Que, la gestin del marketing interno debe ser usado como objetivo principal para promover motivacin hacia sus tareas, puestos de trabajo para vincular as al logro de metas estratgicas del hotel. Finalmente, Juan Aureliano Salamanca Paredes, en el 2010, sustenta la tesis intitulada Importancia de la Satisfaccin Laboral en el Desempeo de los Trabajadores de las Cadenas Hoteleras de tres, cuatro y cinco estrellas en la Ciudad de Puno alcanza las siguientes conclusiones: a) La situacin actual de los trabajadores de las cadenas hoteleras un 70% tienen estabilidad laboral, pero un 30% tiene inestabilidad laboral, entre ellos personas de avanzada edad, con nivel bsico de formacin, de manera que origina la deficiencia de la calidad del servicio hoteleros. b) Los estudios realizados muestran que el grado de la

repercusin de la satisfaccin laboral en el rendimiento de los trabajadores es muy elevado. Como podemos inferir, ninguna de las tesis, est relacionada con el eje de investigacin de la presente tesis. Nuestra investigacin es la primera en abordar el Comportamiento Organizacional de los

hoteles de tres, cuatro y cinco estrellas y las causales de despido de sus trabajadores, de forma sistmica y desde la perspectiva metodolgica del mtodo cientfico. 3. JUSTIFICACION Segn, Ral Tafur Portilla (1995) 1 en su libro "La Tesis Universitaria" y tambin Valderrama, 20022 existen varias clases de justificaciones para este tipo de investigacin: pueden ser tericas, metdicas, prcticas y legales. Nuestra justificacin es principalmente prctica y metodolgica. Prctica porque los resultados servirn para que las instituciones privadas y estatales que forman a los futuros profesionales de la hotelera puedan emprender programas o introducir en sus currculos temas o asignaturas que permitan en el futuro trabajador el cambio del comportamiento cultural hacia el comportamiento organizacional requerido por las empresas que brindan los servicios de hospedaje en nuestra ciudad, especialmente en los hoteles de tres, cuatro y cinco estrellas. Para que las empresa hoteleras mediante sus gerentes, jefes de personal o administradores de los hoteles de 3, 4 y 5 estrellas puedan incidir en el reforzamiento del comportamiento organizacional de sus empleados y evitar el despido laboral en vista de que todo nuevo personal debe ser capacitado en la utilizacin del software o hardware de la empresa y es aqu en que ocurren errores que incomodan a sus clientes. Terica, porque dentro del marco terico planteamos un enfoque que puede ser utilizado, posteriormente, en mediciones del cambio

Tafur Portilla, Raul La Tesis Universitaria Editorial San Marcos. 1995 Lima Per Valderrama Mendoza, Santiago. "Pasos para elaborar proyectos y tesis de

investigacin cientfica". Editorial san Marcos 2002. Lima Per.

organizacional en los empleados que laboran en estas empresas de servicios tursticos. Finalmente la justificacin legal ya que corresponde a la sustentante cumplir con el ltimo requisito para obtener su Ttulo de Licenciado en Turismo, de acuerdo a las normatividad universitaria peruana

4. MARCO TEORICO Es innegable que existe un inters cada vez mayor en la capacidad de las empresas de servicios tursticos y afines por producir y ofrecer productos y servicios con alto grado de satisfaccin. En realidad muchas empresas, en un intento por competir en el mercado, forman, ya sea una organizacin (o dependencia) especial encargada de atender diversas cuestiones relacionadas con el grado de satisfaccin que generan sus servicios. O, encargan estudios de calidad (calidad para los productos o bienes) y sobre el grado de satisfaccin a terceros, especializados en estos menesteres. Es decir, que las empresas no slo dependen de sus propios empleados para mejorar la calidad o satisfaccin de sus clientes, sino que tambin contratan asesores externos que se especializan en tcnicas y mtodos de mejoramiento de la calidad. El objetivo principal de estos especialistas es elevar la calidad de los productos y servicios de las compaas para las que han sido contratados. No obstante, a nivel nacional y regional, no existen o no son conocidos estudios de investigacin que buscan establecer las motivaciones y/o causales de despidos de los recursos humanos que laboran en los establecimientos de hospedaje bajo una teora que considere a variables de la conducta o

comportamiento humano en la empresa. Es decir, el ingreso de la psicologa humana para explicar por qu los individuos que laboran en una determinada empresa llegan tarde al centro de trabajo sin mediar una causa externa a su voluntad; es decir, sin que haya ocurrido un impedimento fsico fortuito como por ejemplo, la avera del bus que lo conduce regularmente a su centro laboral. Igualmente, la psicologa humana no explica por qu los empleados utilizan los servicios de la empresa hotelera a disposicin de los huspedes para uso personal, como embriagarse en el bar, o utilizar las habitaciones libres del hotel para su descanso ya sea durante la ausencia del gerente o jefe de recursos humanos o algunas veces con la complicidad de ellos. Evidentemente, estos son algunos ejemplos de la casustica sobre el comportamiento humano en los establecimientos de hospedajes registrados, anecdticamente, por los mismos despedidos o los ex compaeros del infractor o por empresarios de la hotelera. Bajo, las circunstancias arriba descritas, en las dcadas de los sesentas y setentas, se pensaba que para evitar los incidentes arriba expuestos, que son todos los motivos de causales de despido obviamente, se deba poner nfasis en las aptitudes personales e interpersonales de los recursos humanos para evitar contratar a personal con comportamiento ajeno o en contra de los intereses de la corporacin o empresa hotelera. Es solo en los inicios de los ochentas en que las Escuelas de Administracin europeas que de se las universidades de la norteamericanas importancia y del percatan

comportamiento humano en la determinacin de la eficacia de los servicios prestados al cliente.

De

acuerdo

con

Robbins

Judge3

autores

del

libro

Comportamiento Organizacional sealan que en un estudio nacional sobre la fuerza laboral de Estados Unidos descubri que los salarios y prestaciones que ofrecen las empresas a sus empleados no son las razones principales para que un trabajador o trabajadores les guste su trabajo o permanezcan con su patrn. Es as, que bajo estas circunstancias irrumpe, de acuerdo a Robbins y Judge (20093), en la empresa la disciplina denominada Comportamiento Organizacional que comnmente se abrevia CO y que tiene como campo de estudio a tres determinantes del comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y estructuras. Es decir, el CO aplica el conocimiento que se obtiene sobre los individuos, grupos y el efecto de la estructura sobre el comportamiento, para hacer que las organizaciones trabajen con ms eficacia. Las disciplinas que intervienen en el Comportamiento la psicologa, la

Organizacional

predominantemente,

son

psicologa social, sociologa y antropologa. Las contribuciones de la psicologa son sobre todo a nivel individual o micro nivel del anlisis en tanto que las otras disciplinas han ayudado a la comprensin de los conceptos ms amplios tales como los procesos del grupo y la organizacin. Robbins y Judge en el 2009, citados anteriormente, delimitan el campo de contribucin de las disciplinas que forman parte del fundamento del Comportamiento Organizacional; a decir: La psicologa, es la ciencia que mide, explica y, en ocasiones, cambia el comportamiento de los seres humanos y otros animales. Los psiclogos se ocupan de estudiar y tratar de entender el comportamiento individual. Aquellos que han
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Stephen Robbins y Timothy Judge Comportamiento Organizacional. Editorial PearsonEducation. Mexico 2009.

contribuido y continan aumentando el conocimiento del CO son los tericos del aprendizaje, tericos de la personalidad, psiclogos clnicos, y, sobre todo, psiclogos industriales y organizacionales. Los primeros psiclogos industriales u organizacionales se involucraron en problemas de fatiga, aburrimiento y otros factores relevantes para las condiciones de trabajo que podran impedir el desempeo eficiente. En pocas ms recientes, sus contribuciones se han expandido hacia el aprendizaje, percepcin, personalidad, emociones, capacitacin, eficacia del liderazgo, necesidades y fuerzas de motivacin, satisfaccin en el trabajo, procesos de toma de decisiones, evaluaciones del desempeo, medicin de actitudes, tcnicas de seleccin de personal, diseo del trabajo y estrs laboral. La psicologa social, toma conceptos tanto de la psicologa como de la sociologa, aunque por lo general se considera una rama de la psicologa. Se centra en la influencia de las personas entre s. Un rea primordial sobre la que los psiclogos sociales centran sus investigaciones es el cambio cmo implementarlo v reducir los obstculos para su aceptacin. Adems, los psiclogos sociales hacen aportes significativos en los mbitos para medir, entender y cambiar las actitudes; patrones de comunicacin v construccin de la confianza. Por ltimo, los psiclogos y el conflicto. En tanto que la psicologa se centra en el individuo, la sociologa estudia a las personas en relacin con su ambiente social o cultura. Los socilogos han contribuido al CO mediante el estudio del comportamiento grupal en las organizaciones, en particular en las que son formales y complejas. Lo ms sociales han efectuado contribuciones trascendentales al estudio del comportamiento grupal, el poder

importante es quiz que la sociologa ha contribuido a la investigacin acerca de la cultura organizacional, teora y estructura de la organizacin formal, tecnologa organizacional, comunicaciones, poder y conflicto.

La antropologa, es el estudio de las sociedades, y tiene por objeto aprender sobre los seres humanos y sus actividades. Por ejemplo, el trabajo de los antroplogos acerca de las culturas y los ambientes ha ayudado a entender las diferencias en cuanto a los valores, actitudes y comportamientos fundamentales entre personas de pases distintos y en organizaciones diferentes. Gran parte de nuestra comprensin actual de la cultura organizacional, los ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas nacionales, es resultado del trabajo de antroplogos o de otros especialistas que ahora incursionan en la empresa. En las dcadas de los sesentas, setentas y hasta mediados de los ochentas los antroplogos estaban ms dedicados a la etnografa o la antropologa forense de sociedades tradicionales. La globalizacin ha trado cambios drsticos en todos los aspectos de la vida cotidiana y empresarial y estos cambios tambin se aprecian en los hoteles de la ciudad de Puno. Por ejemplo, el Hotel Posada del Inka en la ciudad de Puno que pertenece a la cadena internacional GHL. Igualmente, la internacionalizacin de inversiones extranjeras que se encuentran en el Per es muy conocida, tal es el caso de los Hoteles Marriot, que han sido absorbidos por otras cadenas hoteleras mundiales o la cadena Casa Andina de capitales chilenos en la ciudad de Puno. Todo esto puede ser explicado mediante Alvin Toffler4, ya que segn l, la globalizacin ha
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Alvin Toffler. La Tercera Ola Plaza y Jones Editores. 1980. Espaa.

trado cambios muy drsticos e impensables unos cincuenta aos atrs, una de ellas es la corporacin global o transnacional. Segn, Toffler, la Corporacin Transnacional (o CTN) puede realizar tareas de investigacin en un pas, manufacturar componentes en otro, montarlos en un tercero, vender los bienes en un cuarto, depositar los fondos excedentes, etc. Pueden tener filiales que operen en docenas de pases. Se han categorizado 10 cambios que han llevado al surgimiento de la disciplina denominada Comportamiento Organizacional, y entre ellos tenemos: Trabajar en el extranjero.- Si usted es un gerente, es probable que frecuentemente se vea viajando al extranjero por cuestiones de trabajo -que se le transfiera a la divisin de operacin de su empleador o a una subsidiaria en otro pas. Una vez ah, tendr que administrar una fuerza de trabajo que con seguridad ser muy diferente en cuanto a necesidades, aspiraciones y actitudes, en relacin con las que usted estaba acostumbrado en su pas de origen. Trabajar con personas de diferentes culturas .- Aun en su propio pas, va a encontrarse trabajando con jefes, colegas y otros empleados que nacieron y crecieron en culturas distintas. Lo que a usted lo motiva puede no motivarlos a ellos. O bien su estilo de comunicacin quiz sea directo y abierto, pero ellos quizs encuentren ese enfoque como algo incmodo y amenazador. Para trabajar con eficacia con personas de diferentes culturas, es necesario que entienda la forma en que fueron moldeados por su cultura, geografa y religin, y cmo adaptar su estilo de administracin a sus diferencias.

Luchar contra la reaccin anticapitalista.- El capitalismo se centra en la eficiencia, el crecimiento y las utilidades, lo que tal vez sea generalmente aceptado en Estados Unidos, Australia y Hong Kong, pero estos valores capitalistas no son tan populares en pases como Francia, Medio Oriente y pases escandinavos. Por ejemplo, debido a que los valores de igualdad en Finlandia han creado una mentalidad de exprimir a los ricos entre los polticos, las multas de trnsito se basan en el ingreso del infractor en lugar de la gravedad de la falta 5. Entonces, cuando uno de los hombres ms ricos de Finlandia (heredero de una fortuna hecha gracias a los embutidos), que ganaba cerca de $9 millones por ao, fue multado por circular a 80 kilmetros por hora en una zona del centro de Helsinki donde el lmite de velocidad era de 40 kilmetros por hora, la corte de Finlandia le impuso una multa de $217 000! Los gerentes de compaas globales como McDonalds, Disney y Coca Cola, se dan cuenta de que los valores econmicos no son transferibles en forma universal. Las prcticas administrativas necesitan modificarse a fin de que reflejen los valores de los distintos pases en los que opera la organizacin. Supervisar el traslado de puestos de trabajo a pases con menores costos de mano de obra.- Cada vez es ms difcil para los gerentes de las naciones desarrolladas, en las que es comn que los salarios ms bajos sean de $6 o ms dlares por hora, competir contra empresas con trabajadores de China y otros pases en desarrollo en los que se dispone de mano de obra a 30 centavos por hora. No es por casualidad que gran parte de la ropa que usan los estadounidenses est hecha en China, trabajen en computadoras cuyos chips estn elaborados en Taiwn, y vean pelculas filmadas en Canad. En una economa global, los trabajos tienden a fluir hacia lugares
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In Finland, Fine for Speeding Sets Record International Herald Tribune, 11 de febrero de 2003, p.2.

donde los costos ms bajos dan a las empresas una ventaja comparativa. Sin embargo, es frecuente que tales prcticas vayan acompaadas de fuertes crticas por parte de sindicatos, polticos, lderes de las comunidades locales y otros, que consideran esta exportacin de puestos como una medida contra el mercado de trabajo en los pases desarrollados. Los gerentes deben tratar con la difcil tarea de balancear los intereses de sus organizaciones con sus responsabilidades para con las comunidades en que operan. Administrar personas durante la guerra contra el

terrorismo.- Si lee el peridico o mira las noticias vespertinas, lo ms probable es que encuentre que la guerra contra el terrorismo ocupa una de las principales. Pero cuando piensa en la guerra, piensa en su lugar de trabajo? Seguramente no. Por tanto, quiz le sorprenda saber que la guerra contra el terrorismo ha tenido un efecto profundo en los negocios en todo el mundo. En realidad, las encuestas sugieren que el miedo al terrorismo es la razn nmero uno por la que los viajeros de negocios han disminuido sus viajes. No obstante, los viajes no son la nica preocupacin. Cada vez ms, las organizaciones necesitan encontrar formas de tratar con los temores de sus empleados respecto de las medidas de seguridad (en la mayor parte de ciudades, no es posible entrar a un edificio de oficinas sin pasar por varios filtros de seguridad parecidos a los de los aeropuertos) y las tareas en el extranjero (cmo se sentira si tuviera que cumplir un trabajo en un pas en el que existen sentimientos intensos contra las personas de su nacin 6. Entender temas del Comportamiento Organizacional tales como las emociones, motivacin, comunicacin y liderazgo, ayudar a los gerentes a tratar de modo ms eficaz con los miedos que causa el terrorismo a sus empleados.
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Chris Woodyard. War, Terrorism Scare Off Business Travelers USA Today, 25 de marzo de 2003

Administrar la fuerza de trabajo diversa Uno de los retos ms importantes y extensos que enfrentan actualmente las organizaciones es adaptarse a personas que son diferentes. El trmino para describir este desafo es la fuerza de trabajo diversa. En tanto la globalizacin se centra en las diferencias entre personas procedentes de pases distintos, la fuerza de trabajo diversa lo hace en las de gente dentro de pases dados. La fuerza de trabajo diversa. significa que las

organizaciones se estn convirtiendo en una mezcla ms heterognea de personas, en trminos de gnero, edad, raza, origen tnico y orientacin sexual. Por ejemplo, una fuerza de trabajo diversa incluye a mujeres, personas de color, individuos con discapacidad fsica, ancianos, homosexuales y lesbianas. La administracin de esta diversidad se ha vuelto una preocupacin global. Este tema no slo se debate en Estados Unidos, sino tambin en Canad. Australia, Sudfrica. Japn y Europa. Por ejemplo, en Canad y Australia los gerentes estn descubriendo que es necesario ajustarse a la gran influencia de los trabajadores asiticos. La nueva Sudfrica se caracteriza cada vez ms por negros que ocupan puestos tcnicos y administrativos importantes. Las mujeres, por mucho tiempo confinadas a trabajos temporales mal pagados en Japn, ahora ascienden a puestos directivos. Y el acuerdo de cooperacin comercial de la Unin Europea, que abri las fronteras de gran parte de Europa occidental, ha incrementado la fuerza de trabajo diversa en organizaciones que operan en pases tales como Alemania, Portugal, Italia y Francia. Aceptar la diversidad.- Estbamos acostumbrados a adoptar un enfoque de fusin para las diferencias en las organizaciones, pues suponamos que las personas diferentes querran asimilarse de manera automtica. Pero ahora reconocemos que

los empleados no dejan a un lado sus valores culturales, sus estilos de vida preferidos ni sus diferencias cuando van a trabajar. Entonces, el reto para las organizaciones es volverse ms hospitalarias para los diversos grupos de personas, a travs de aceptar sus estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo distintos. La suposicin del caldero en el que todo el mundo se funda est siendo reemplazada por otra que reconoce y valora las diferencias7. Las organizaciones, no haban incluido antes a miembros de otros grupos? S, pero constituan un porcentaje pequeo de la fuerza de trabajo, y en su mayor parte eran ignorados por las organizaciones grandes. Adems, se supona que estas minoras buscaran asimilarse. Por ejemplo, el grueso de la fuerza de trabajo anterior a la dcada de 1980 en Estados Unidos estaba formada por hombres caucsicos que trabajaban tiempo completo para sostener a una esposa que no laboraba y nios en edad escolar. Ahora, tales empleados son la verdadera minora!8 Cambio de la demografa de Estados Unidos.- El cambio ms significativo en la fuerza de trabajo estadounidense durante la segunda mitad del siglo veinte fue el rpido incremento del nmero de mujeres trabajadoras 9. En 1950, por ejemplo, slo el 29.6 por ciento de la fuerza laboral estaba formada por mujeres. En 2003 ya constituan el 46.7 por ciento. Es decir, la fuerza de trabajo actual se acerca con rapidez al balance entre los gneros. Adems, como ahora las mujeres superan
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por

mucho

en

nmero

los

hombres

en

las

Richard, O.C. Racial Diversity, Business Strategy, and Firm Performance: A Resource-Based View, Academy of Management Journal, abril de 2000, pp. 164-177.
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Bye-Bye, Ozzie and Harriet, American Demografic, diciembre de 2000, p.59.

Esta seccin se basa en M. Toosi, A Century Of Change: The U.S.Labor Force, 1950-2050, Monthly Labor Review, mayo de 2002, pp. 15-27; y CBOsProyectionsof the labor Force (Washington, DC: Congressional Budget Office, setiembre de 2004.

universidades de Estados Unidos, es de esperar que un nmero cada vez mayor los de puestos tcnicos, profesionales de y administrativos ocupen mujeres calificadas dicho

conjunto en expansin. De la misma forma en que las mujeres cambiaron radicalmente el sitio de trabajo hacia el final del siglo veinte, la primera mitad del siglo veintiuno ser notable por los cambios en la composicin racial y tnica, as como por el envejecimiento de la generacin baby boom. Para 2050, los hispanos crecern del 11 por ciento actual al 24 por ciento, las personas de raza negra aumentarn de 12 a 14 por ciento, y los asiticos se incrementarn de 5 a 11 por ciento. Entre tanto, en el corto plazo la fuerza laboral envejecer. El grupo de edad de 55 aos y ms, que actualmente constituye el 13 por ciento de la fuerza de trabajo, pasar a ser el 20 por ciento en 2014. Implicaciones.La fuerza de trabajo diversa tiene

implicaciones importantes para la prctica administrativa. Los gerentes tienen que cambiar su filosofa de tratar a todos por igual, por otra que reconozca las diferencias y responda a ellas en formas que garanticen la conservacin de los empleados y una mayor productividad, y que al mismo tiempo no los discrimine. Esta modificacin incluye, por ejemplo, el proporcionar capacitacin para la diversidad y cambiar en forma radical los programas de prestaciones para dar acomodo a las diferentes necesidades de empleados que son distintos. La diversidad, si se maneja en forma positiva, incrementa la creatividad e innovacin en las organizaciones, as como mejora la toma de decisiones porque brinda perspectivas de anlisis distintas para los problemas10. Cuando la diversidad no se administra de modo apropiado, hay un potencial para una
10

Jayne M.E. Leveraging Diversity to Improve Business Performance: Research Findings and Recommendations for Organizations. Human Resource Management. USA. 2004, pp. 409-424.

mayor rotacin, dificultades en la comunicacin y ms conflictos interpersonales. Mejorar la calidad y productividad En la dcada de 1990, las organizaciones de todo el mundo aumentaron su capacidad en respuesta a una demanda mayor. Las compaas construyeron instalaciones nuevas, expandieron sus servicios e hicieron crecer el nmero de sus empleados. Cul fue el resultado? Hoy da, casi todas las industrias padecen de un equipamiento excesivo. Las tiendas al menudeo sufren por el exceso de supermercados y centros comerciales. Las fbricas de automviles estn en capacidad de construir ms vehculos de los que los consumidores compran. La industria de telecomunicaciones est ahogada en deudas por construir una capacidad que le tomar 50 aos aprovechar, y la mayor parte de las ciudades y pueblos ahora tienen muchos ms restaurantes de los que sus comunidades demandan. Para el caso de la ciudad de Puno, podemos observar que las cadenas hoteleras han elevado fuertemente los niveles de ocupabilidad y/o productividad como contraparte, a bajos precios por cama cuando proveen servicio de hospedaje a grandes agencias operadoras como por ejemplo Kimbaya Tour.

El exceso de capacidad se traduce en una mayor competencia, y sta obliga a los gerentes a reducir los costos y, a la vez, a mejorar la productividad de sus organizaciones y la calidad de los productos y servicios que ofrecen. Tom Peters, gur de la administracin afirma que casi toda mejora de la calidad proviene de la simplificacin del diseo, la manufactura, procesos y procedimientos. Para lograr estos fines, los gerentes estn implantando programas tales como la

administracin por calidad y la reingeniera de procesos - los cuales requieren el involucramiento profundo de los empleados. Los gerentes de hoy comprenden que el xito de cualquier esfuerzo por mejorar la calidad y la productividad debe incluir a sus empleados. Estos no slo sern la fuerza principal que ejecute los cambios, sino que participarn cada vez ms en la planeacin de stos. El Comportamiento Organizacional, ofrece puntos de vista primordiales para ayudar a los gerentes a trabajar hacia dichos cambios. Pero, ahora cabe preguntarnos por los beneficios del

Comportamiento Organizacional para el cliente y cules son ellos. Muchas organizaciones fracasan porque sus empleados fallan en la satisfaccin del consumidor. Por ello, la gerencia necesita crear una cultura de responsabilidad ante el cliente. El Comportamiento Organizacional proporciona una gua valiosa para ayudar a que los gerentes creen dichas culturas aquellas en que los trabajadores son amigables y corteses, accesibles, expertos, prestos para responder a las necesidades de los clientes y dispuestos a hacer lo que sea necesario para agradarles. Mejorar las aptitudes para relacionarse con las personas El comportamiento Organizacional presenta conceptos y teoras relevantes que ayudan a explicar y predecir el comportamiento de los individuos en el trabajo. Adems, proporciona perspectivas sobre las aptitudes especficas que es posible usar en el trabajo. Por ejemplo, da las formas de disear puestos motivadores, tcnicas para mejorar la capacidad de escuchar, y cmo crear equipos ms eficaces. Estimular el cambio y la innovacin

Qu pas con Montgomery Ward, Woolworth, Smith Corona, TWA, Bethlehem Steel A WorldCom? Todos estos gigantes desaparecieron. Por qu otros como Sears, Boeing y Lucent Technologies implementaron programas enormes para recortar costos y eliminaron miles de puestos para evitar la quiebra. Las organizaciones exitosas actuales deben impulsar la

innovacin y dominar el arte del cambio, o sern candidatas a la extincin. La victoria ser para aquellas que mantengan la flexibilidad, mejoren continuamente su calidad y se enfrenten a sus competidores en el mercado con una corriente continua de productos y servicios innovadores. El esquema en solitario de Dominos llev a la desaparicin de miles de pequeos distribuidores de pizza cuyos gerentes pensaron que podan continuar haciendo lo que haban hecho por aos. Amazon.com est sacando del negocio a muchas libreras independientes conforme demuestra que es posible vender con xito libros desde un sitio de Internet. Despus de varios aos de desempeo mediocre, Boeing se dio cuenta que necesitaba cambiar su modelo de negocios. El resultado fue su avin 787 Dreamliner, con lo que se convirti de nuevo en el fabricante de aviones ms grande del mundo. Los empleados de una organizacin son el mpetu para la innovacin y el cambio o una piedra grande con la que sta tropieza. El reto para los gerentes es estimular la creatividad de los trabajadores y su tolerancia al cambio. El campo del CO proporciona muchas ideas y tcnicas que ayudan a alcanzar estas metas. Luchar contra lo "temporal" Con el cambio viene lo temporal. En aos recientes se han combinado globalizacin, capacidad ampliada y avances de la tecnologa, para hacer un imperativo que las organizaciones

sean rpidas y flexibles si han de sobrevivir. El resultado es que la mayora de gerentes y empleados actuales trabajan en un clima cuya mejor descripcin es temporal. La evidencia de lo temporal est en todas las partes de las organizaciones. Los puestos se redisean de manera continua; las tareas son realizadas cada vez ms por equipos flexibles en vez de individuos aislados; las compaas se basan ms en los trabajadores temporales; los puestos se subcontratan con otras empresas; y las pensiones se redisean para que se muevan con la gente cuando cambia de trabajo. Los trabajadores y necesitan aptitudes de a actualizar fin de continuamente cumplir en los su

conocimiento que los

nuevos como

requerimientos de su trabajo. Por ejemplo, ahora es necesario empleados produccin compaas Caterpillar, Ford y Alcoa, sepan operar equipo de produccin computarizado. Hace 20 aos eso no estaba incluido en las descripciones de sus puestos. Los grupos de trabajo tambin entran cada vez ms en un estado de movimiento. En el pasado, se asignaba a los trabajadores a un grupo de trabajo especfico, y esa asignacin era de permanencia relativa. Haba una seguridad considerable de que se trabajara con las mismas personas un da tras otro. Esa posibilidad de prediccin ha sido sustituida por grupos temporales de trabajo, equipos que incluyen a miembros procedentes de diferentes departamentos cuyos integrantes cambian todo el tiempo, y la mayor rotacin de empleados para cubrir las asignaciones de trabajo en cambio constante. Por ltimo, las organizaciones mismas se encuentran en estado de flujo. Reorganizan continuamente sus distintas divisiones, venden negocios con mal desempeo, recortan operaciones, subcontratan a otras organizaciones servicios y operaciones que no son crticos, y sustituyen a los trabajadores permanentes por otros temporales.

Los gerentes y empleados actuales deben aprender a vrselas con lo temporal. Tienen que aprender a vivir en forma flexible, espontnea e impredecible. El estudio del CO les proporciona perspectivas que los ayudarn a entender mejor un mundo laboral que est en cambio constante, a vencer la resistencia al cambio y ayuda a entender la mejor manera de crear una cultura organizacional que florece en el cambio. Trabajar en organizaciones en red El uso de computadoras, Internet, y la capacidad de unir aquellas dentro de las organizaciones y estas entre s, han creado un lugar de trabajo distinto para muchos empleados la organizacin en red. Estos cambios tecnolgicos permiten que las personas se comuniquen v trabajen aun cuando se hallen a miles de kilmetros de distancia. Tambin permite que los individuos se conviertan en contratistas independientes, que conmuten a distancia por medio de computadoras con sitios de trabajo dispersos por todo el mundo y cambien de empleadores conforme sistemas, cambia escritores la demanda tcnicos, por sus servicios. Los programadores de software, diseadores grficos, analistas de investigadores mdicos fotogrficos, son algunos editores de libros y transcriptores

ejemplos de trabajos que la gente realiza ahora desde su hogar u otras localidades fuera de la oficina. En una organizacin con una intranet o una red ms amplia, el puesto de gerente es distinto, en especial cuando se trata de administrar personal. Por ejemplo, la motivacin, conduccin de personas y la toma de decisiones de colaboracin en lnea requieren diferentes tcnicas de aquellas que se necesitan cuando los individuos estn presentes fsicamente en una ubicacin dada. Conforme ms y ms empleados llevan a cabo sus trabajos conectados con otros por medio de redes, los gerentes

necesitan desarrollar aptitudes nuevas. El CO proporciona puntos de vista valiosos que los ayudan a poner a punto dichas capacidades. Ayudar a los empleados a equilibrar los conflictos trabajo-vida La empleada comn en las dcadas de 1960 y 1970 acuda a su trabajo de lunes a viernes y haca sus labores en turnos de ocho o nueve horas de trabajo. El lugar de trabajo y las horas se especificaban con claridad. Eso ya no aplica en un gran segmento de la fuerza de trabajo actual. Los empleados se quejan cada vez ms de que la lnea entre el tiempo en el trabajo y fuera de ste se ha vuelto tenue, lo que genera conflictos personales y estrs11. Sin embargo, al mismo tiempo el lugar de trabajo ofrece oportunidades para que los empleados creen y estructuren sus roles laborales. Cierto nmero de fuerzas han contribuido a diluir las fronteras entre el tiempo de trabajo y la vida personal de los empleados. En primer lugar, la creacin de organizaciones globales significa que su mundo nunca duerme. Por ejemplo, a cualquier hora de cualquier da, miles de empleados de General Electric se encuentran trabajando en algn lugar. La necesidad de consultar con colegas o clientes a ocho o diez zonas horarias de distancia significa que muchos trabajadores de esas empresas estn al alcance del telfono las 24 horas del da. En segundo lugar, la tecnologa de las comunicaciones permite que los empleados hagan su trabajo en casa, en su auto o en una playa de Tahit. Esto facilita que muchas personas que desempean puestos tcnicos y profesionales realicen su trabajo en cualquier momento y en cualquier sitio. En tercer lugar, las organizaciones piden que su personal les dedique ms tiempo.
11

Mayor V.S. et al. Work Time, Work Interference with Family, and Psychological Distress Journal of Applied Psychology. Junio de 2002. Pp. 427-436. USA

Como muestra, en un periodo reciente de 10 aos la semana laboral promedio en Estados Unidos se increment de 43 a 47 horas; y la cantidad de personas que trabajaban 50 horas o ms a la semana pas del 24 por ciento al 37. Por ltimo, son pocas las familias en que slo una persona gana el pan. Es comn que el empleado casado de hoy forme parte de una pareja con carrera dual. Esto hace cada vez ms difcil que los empleados en un matrimonio encuentren el tiempo para cumplir con su hogar, esposa, hijos, padres y amigos. Los trabajadores perciben cada da que el trabajo invade sus vidas personales, y esto no les gusta. Por ejemplo, estudios recientes sugieren que los empleados quieren labores que les den flexibilidad en la programacin de su labor de tal manera que administren mejor los conflictos trabajo-vida 12. De hecho, hay evidencias que indican que actualmente, para un empleado la prioridad del balance entre las demandas del trabajo y las de la vida es mayor que la de la seguridad en el trabajo 13. Adems, es probable que la siguiente generacin de trabajadores tenga preocupaciones parecidas14. La mayora de estudiantes de bachillerato y universidad afirman que una meta importante en su carrera es lograr balancear su vida personal con el trabajo. Desean tener una vida, como tambin un trabajo. Las organizaciones que no ayudan a que su personal equilibre su trabajo con su vida encontrarn cada vez ms difcil reclutar y conservar a los empleados ms capaces y motivados. Crear un ambiente de trabajo positivo

12

The 2002 National Study of the Changing Workforce. 2002. Families and Work Institute. New York USA.
13

Armour, S. Worker Put Family First Despite Slow Economy, Jobless Fears. Family Institute pp 14-16. 2005. USA.
14

Shellenbarger, S. What Job Candidates Really Want to Know: Will I have a Life Wall Street Journal, 17 de noviembre de 1999.

Aunque las presiones competitivas que experimenta la mayora de organizaciones son ms fuertes que nunca, se observa un cambio interesante tanto en la investigacin del CO como en la prctica de la administracin, al menos en ciertas organizaciones. Al mismo tiempo, un rea de crecimiento real en la investigacin en CO ha sido la educacin organizacional positiva (tambin sus llamada fortalezas, comportamiento estimulan su organizacional vitalidad y positivo), que se ocupa de la forma en que las organizaciones desarrollan recuperacin, y desatan el potencial. Los investigadores en esta rea afirman que gran parte de las investigaciones en el CO y la prctica administrativa han estado dirigidas a identificar lo que est mal en las organizaciones y sus empleados. En contraparte, estos investigadores tratan de estudiar lo que est bien en las organizaciones. Por ejemplo, los analistas del comportamiento organizacional positivo han estudiado el concepto llamado el mejor yo reflejado -pedir a los empleados que piensen en situaciones en las que estuvieron en su mejor momento personal a fin de entender cmo aprovechar sus fortalezas. Estos investigadores afirman que todos en tenemos cosas en y las que somos vez inusualmente buenos, pero que con demasiada frecuencia nos concentramos nuestras limitaciones muy rara pensamos en la forma de utilizar nuestras fortalezas15. Aunque el comportamiento organizacional positivo no niega la presenta (e incluso el valor) de lo negativo (como la retroalimentacin crtica), plantea el reto a los investigadores para que consideren al CO con una nueva visin. Tambin desafa a las organizaciones para que piensen en el modo de aprovechar las fortalezas de sus trabajadores en lugar de slo lamentarse de sus limitaciones.
15

Roberts, L.M. et al. How to Play to Your Strenghs. Harvard Business Review, enero de 2005, pp.1-6. USA.

Mejorar el comportamiento tico En un mundo organizacional que se caracteriza por recortes, expectativas de mayor productividad del trabajador y competencia implacable en el mercado, no es sorprendente que muchos empleados se sientan presionados para tomar atajos, violar las reglas y desarrollar otras formas de prcticas cuestionables. Los miembros de las organizaciones enfrentan con mayor frecuencia dilemas ticos, que son situaciones en las que se requiere que se definan entre una conducta correcta o una incorrecta. Por ejemplo, deberan dar el pitazo si descubren que en la compaa se efectan actividades ilegales? Deben acatar rdenes con las que no estn de acuerdo? Deben reportar una evaluacin de desempeo inflada para un trabajador que les agrada, si saben que sta salvara el empleo de aqul? Deben hacer poltica en la organizacin si los ayudara a avanzar en su carrera? Nunca ha habido una definicin clara de lo que constituye un comportamiento tico apropiado, y, en aos recientes, la lnea que separa lo correcto de lo indebido se ha vuelto an ms tenue. Los empleados miran a las personas que los rodean involucrarse en prcticas carentes de tica funcionarios electos son sentenciados por falsear sus cuentas de gastos o aceptar sobornos; los ejecutivos de la corporacin inflan las utilidades de su compaa para que puedan convertir en efectivo las lucrativas opciones sobre acciones que poseen; y los funcionarios universitarios ven para otro lado cuando entrenadores triunfantes animan a los atletas becados a seguir cursos fciles para ser elegibles, en lugar de aquellos que son necesarios para graduarse. Cuando se ven acorralados, se oye a estas personas dar excusas como: todos lo hacen, o hoy da se tiene que aprovechar cada ventaja. Puede causar asombro,

entonces, que los empleados expresen que tienen menos confianza y cercana en la administracin, y que cada da estn menos seguros sobre lo que constituye un comportamiento tico apropiado en sus organizaciones?16 Los gerentes y sus organizaciones responden a este problema desde cierto nmero de enfoques 17. Escriben y distribuyen cdigos de tica que guen a sus empleados mediante dilemas ticos. Ofrecen seminarios, talleres y programas de capacitacin similares para tratar de favorecer una conducta tica. Colocan a asesores internos a los que se puede contactar, en muchos casos en forma annima, en busca de ayuda para analizar temas de tica, y crean mecanismos de proteccin para los trabajadores que revelen prcticas internas que falten a la tica. El gerente de hoy necesita crear para sus empleados un clima saludable en cuanto a la tica, en el que trabajen en forma productiva y enfrenten poca ambigedad respecto de lo que constituyen comportamientos adecuados e inadecuados. Solo la investigacin ser capaz de generar las acciones que los gerentes puedan emprender para generar un clima tico apropiado y ayudar a que sus empleados sorteen situaciones ambiguas de tica. Debemos de tomar en cuenta que en la ciudad de Puno, a pesar de que existen las empresas de servicios hoteleros de tamao mediano, no se ha podido aplicar la disciplina denominada Comportamiento Organizacin, ni siquiera en el nivel ms bajo de la investigacin cientfica, como es el nivel de diagnstico y de la descripcin de los motivos o causas de los despidos de los empleados de los establecimientos de hospedaje. Es posible
16

Merrit, J. For MBAs, Soul-Searching 101 Business Week, 16 de setiembre de 2002, pp. 64-66. USA
17

Weaver, G.R. Corporate Ethics Practicesin the Mid1990s: An Empirical Study of the Fortune 1000 Journal of Business Ethics, febrero de 1999, pp. 283-294. USA.

que exista un desconocimiento a nivel de los gerentes y administradores de los hoteles de tres, cuatro o cinco estrellas sobre el nmero de empleados que deben ser retirados de sus puestos de trabajo anualmente. Como se ha visto lneas arriba, la Teora del Comportamiento Organizacional es amplia y se sostiene sobre el presupuesto de los CEOs (Chief Executive Officers) y de los acadmicos del turismo en que las conductas, comportamiento y creencias que portan los nuevos empleados recientemente reclutados o contratados en las organizaciones hoteleras sern dejadas de lado ipso facto para profesar o adoptar inmediatamente (como por arte de magia corporativa) aquellas que la organizacin ha establecido para mantener un buen funcionamiento organizacional. Pero, la realidad es otra, los empleados recientemente reclutados o contratados aun mantienen sus creencias, comportamientos y conductas que provienen de su cultura cotidiana ya que ellos no se desligan totalmente de ellas; luego de su jornada laboral retornan a su cultura tradicional, en los das feriados o de descanso laboral legal u obligado (en temporada baja del turismo) retornan a su cultura tradicional. Los CEOs, los acadmicos del turismo y todos los tomadores de decisiones han hipotetizado que los satisfactores que brinda la organizacin laboral (seguro social, capacitacin laboral, beneficios econmicos (sueldos fijos, estmulos econmicos, Compensacin por Tiempo de Servicios) son suficientes para activar el cambio organizacional de la familia y su entorno (cultura dominante) del recin contratado por la organizacin hotelera de nuestro caso particular; pero Cul es la cultura organizacional que rodea al trabajador de las organizaciones hoteleras de nuestra ciudad? La regin Puno esta considerada como La Capital Folklrica del Per por su riqueza tradicional que comprende a un saber

ancestral especifico y ritualizado y que se practica en la actualidad. Gran parte de la ritualizacin termina en compromisos festivos de grandes celebraciones festivas en las cuales se liba licor abundantemente. En estas celebraciones existen grandes presiones psicolgicas de parte del grupo familiar o grupo amical, ya sea el trabajador soltero o casado, para que se ingiera alcohol. Este hecho, posteriormente, motiva causa de despido en el centro de trabajo. De acuerdo a los reglamentos de los establecimientos de hospedajes ms importantes de Puno, los motivos de despido ocurren si el trabajador durante el ao laboral incurre en nueve tardanzas injustificadas o tres faltas injustificadas: tres tardanzas injustificadas generan un memorndum de llamada de atencin y tres memorndums de tardanza generan despido de la organizacin hotelera. Una falta injustificada genera un memorndum de llamada de atencin y tres memorndum por falta injustificada es motivo de despido. Hasta el momento de nuestra investigacin no se ha registrado un llevado a cabo estudio alguno que nos permita medir los causales de despido laboral en las organizaciones hoteleras de la ciudad de Puno. Hemos hipotetizado que las posibles causas de los despidos del personal de las organizaciones hoteleras, en base a informantes claves de la ciudad de Puno se deben a: Haber tomado ms de la cuenta en una reunin de amigos. Haber tomado ms de la cuenta en un compromiso familiar tradicional no ritualizado: cumpleaos de algn miembro de la familia. Haber tomado ms de la cuenta en un compromiso familiar tradicional ritualizado: bautizo, rutuchi, matrimonio. Haber tomado mas de la cuenta en un compromiso tradicional cultural: fiestas patronales: Virgen de la

Candelaria, Carnavales, Viernes Santos, Alasitas, Fiestas de las cruces, Da de la Madre, Da del Padre, Fiestas Patrias, Todos Santos, Aniversario de la Ciudad de Puno, Navidad y Ao Nuevo; entre otros. Nuestra investigacin tratar de encontrar normalidades (factores) que motivan el despido de los trabajadores de las instituciones que brindan hospedaje, especialmente de aquellos que pertenecen a los hoteles de 3, 4 y 5 estrellas de nuestra ciudad.

5. MARCO CONCEPTUAL Actividad Turstica.- Son aquellas actividades inmersos que realiza el consumidor para que acontezca el turismo con el objetivo de su viaje y la razn por la cual requiere que les sean proporcionados los recursos. (Crdenas, 200518). Cultura.Patrn de comportamiento aprendido por los

hombres en calidad de miembros de un grupo social y transmitido de generacin en generacin; combinacin de materiales, actividades y pautas que forman un sistema cultural. (Ediciones Bellaterra. S.A. 198019). Condicionamiento.- Vnculo entre estmulo y respuesta. En psicologa, procesos de referir un nuevo estmulo a una reaccin antigua o una nueva reaccin a un estmulo antiguo. (Ediciones Bellaterra. S.A. 198017). Costumbre.18

Totalidad

de

modelos

de

comportamiento

Cardenas Tabares, Fabio. Comercializacin del turismo Editorial Trillas. Mexico. 2005.
19

Ediciones Bellaterra. S. A. Diccionario de Antropologia. Barcelona. Espaa.

1980.

socialmente adquiridos, enraizados en la tradicin y, en general, patentes en todos los miembros de la sociedad. (Ediciones Bellaterra. S.A. 198017). Demanda Turstica.Es el conjunto de servicios

efectivamente solicitados por el consumidor, abarca por lo tanto las caractersticas del consumidor presente, es decir, cubre el mercado actual y futuro. (Acerenza, 200020) Producto Turstico. Conjunto de prestaciones, materiales o inmateriales, que se ofrecen al mercado turstico con el propsito de satisfacer los deseaos o las expectativas de los turistas. (Montaner, 199821). Servicio turstico. Servicio prestado por las empresas,

instituciones y organismos relacionados con el turismo y los viajes a los clientes, consumidores o usuarios. Es una actividad del sector terciario de la economa. El turismo es considerado una industria de servicios. (Montaner, 199821). Tradicin cultural.- Complejo de pautas culturales que

pueden detectarse y seguirse de un pueblo a otro; se limitan con frecuencia a una sola actividad. (Ediciones Bellaterra. S.A. 198017). Turismo. Conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a atraer y satisfacer las necesidades y motivaciones de los turistas en sus desplazamientos vacacionales. Por extensin, organizacin de los medios conducentes a facilitar estos viajes. Aficin a viajar por placer. (Montaner, 199821).
20 21

Acerenza, Miguel ngel. Promocin Turstica. Editorial Trilllas. Mxico. 2000. Montaner, Jordi et. al. Diccionario de Turismo. Editorial Sntesis. 1998. Espaa.

De acuerdo con la nueva definicin de la Organizacin Mundial del Turismo en la Conferencia de Ottawa en 1993, por turismo se entiende el conjunto de actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un perodo de tiempo consecutivo inferior a un ao con fines de ocio, por negocio y otros motivos, y no por motivos lucrativos. De la nueva definicin se pueden extraer las siguientes conclusiones: a) La nocin de "entorno habitual" queda excluida del concepto propio de turismo, as como los desplazamientos que tienen carcter rutinario. b) La nocin de "duracin" en el tiempo por un espacio inferior a un ao implica que se excluyan las migraciones a largo plazo. c) La nocin de "motivo principal distinto al de ejercer una actividad que se remunere en el lugar visitado", implica que se excluyan los movimientos migratorios de carcter local. Asimismo, las nuevas definiciones incluyen los siguientes conceptos: a) Turismo interno, el que ejercen los turistas residentes de un pas dentro del mismo. b) Turismo receptor, el que realizan los turistas no residentes del pas al que viajan. c) Turismo emisor, el que realizan los turistas residentes de un pas a otro diferente. El turismo interno y receptor constituyen el turismo de interior; el turismo interno y receptor dan lugar al turismo nacional, y el receptor y emisor, al turismo emisor

El turismo, como objeto de estudio y anlisis cientfico, no constituye an una especificidad, sino un fenmeno examinado desde diversas pticas y enfoques. El anlisis del turismo desde la perspectiva de las motivaciones y necesidades que inducen al desplazamiento, as como la conducta de la demanda y de la oferta turstica en el marco de esta actividad, establece un enfoque psicolgico y antropolgico. Los socilogos lo examinan en cuanto al estmulo que provoca en los cambios de la estructura social y en los comportamientos transpersonales, reflejado en los grupos, organizaciones, sociedades y masas; desde un punto de vista econmico, el turismo se contempla como una actividad que influye en las magnitudes macroeconmicas y microeconmicas de la sociedad (precios, renta nacional, produccin, balanza de pagos, desarrollo de las regiones, etc.); por ltimo, debe citarse el enfoque geogrfico e histrico-cultural, que incide, en el espacio y en el tiempo, en el desarrollo turstico, basado en el patrimonio natural, humano y cultural. (Montaner, 199821).

Turista. Visitante temporal que permanece al menos 24 horas, y menos de un ao, en el lugar de destino, distinto al de su lugar de residencia o entorno habitual (mismo pas, turista nacional u otro pas, turista internacional), donde efecta una pernoctacin como mnimo y no supera un ao de estancia. Las finalidades de su viaje pueden ser por placer, distraccin, vacaciones, salud, ocio y deporte. (Montaner, 199821). 6. OBJETIVOS DEL ESTUDIO OBJETIVO GENERAL:

Describir el Comportamiento Organizacional que condicionan las empresas hoteleras de tres, cuatro y cinco estrellas de la ciudad de Puno a su personal, OBJETIVOS ESPECIFICOS: Identificar las motivaciones o causales de despedido del personal que labora en los establecimientos de hospedaje de tres, cuatro y cinco estrellas de la ciudad de Puno Determinar en qu reas o niveles de las empresas hoteleras es que ocurre el mayor nmero de casos de despido. 7. HIPOTESIS HIPOTESIS GENERAL: Las organizaciones hoteleras de tres, cuatro y cinco estrellas de la ciudad de Puno acondicionan un determinado Comportamiento Organizacional expresado en sus reglamentos internos. HIPOTESIS ESPECFICAS: Las principales motivaciones o causales de despedido del personal que labora en los establecimientos de hospedaje de tres, cuatro y cinco estrellas de la ciudad de Puno provienen del entorno familiar. El rea o niveles de las empresas hoteleras en que ocurre el mayor nmero de casos de despido se encuentra en el rea de cocina.

8. OPERACIONALIZACIN DE LA HIPTESIS VARIABLES DEPENDIENTES CRITERIOS INDICADOR

Comportamiento Organizacional VARIABLE INDEPENDIENTE

personal tico laboral CRITERIOS

Creencias, valores, actitudes, INDICADOR Compromiso familiar tradicional ritualizado.

Despido laboral

Jurdico laboral

Compromiso grupal tradicional no ritualizado. Compromiso tradicional cultural.

9. UTILIDAD DE LOS RESULTADOS DEL ESTUDIO Los resultados de la presente investigacin son de vital

importancia para los gerentes y o responsables del Departamento de Recursos Humanos de los hoteles de 3, 4 y 5 estrellas de la ciudad de Puno ya son los que generan la demanda laboral; y, desde la oferta laboral para los formadores y capacitadores del personal que laborar en los hoteles de las categoras anteriormente. 10. DEL METODO DE INVESTIGACION, UNIVERSO Y MUESTRA Nivel: Descriptivo, transversal. Eje: El comportamiento organizacional en los hoteles de 3, 4 y 5 estrellas de la ciudad de puno: motivos de despidos entre los aos 2006-2011 Dimensin:

Comportamiento Organizacional tico Personal. Unidad de anlisis y Observacin: Unidad de anlisis: Administradores, Jefe de Personal, dueo del establecimiento de hospedaje. Unidad de Observacin: El personal que laboro en los hoteles de 3, 4 y 5 estrellas de la ciudad de Puno y fue despedido durante los ltimos 5 aos. Poblacin Gerentes, administradores, jefes de personal o dueos de Los hoteles de 3, 4 y 5 estrellas de la ciudad de Puno. Tipo de Muestreo: Se llevar a cabo un censo debido a que los establecimientos de hospedaje de 3,4 y 5 estrellas tienen caractersticas de ser censados: estn concentrados, la mayora de ellos se encuentran en la ciudad de Puno. Instrumentos de Recoleccin de datos: Libreta de campo Encuesta

Tcnicas de procesamiento y Anlisis de Datos: Tabulaciones. Uso de la estadsticas descriptivas en el programa EXCEL Microsoft. Estadstica descriptiva: frecuencias, porcentajes.

11. AMBITO DE ESTUDIO El mbito de estudio geogrfico es la ciudad de Puno, en la cual se encuentran localizados los hoteles de 3, 4, y 5 estrellas

12. PRESUPUESTO: RECURSOS HUMANOS Asesor de tesis Director de tesis Digitador de tesis Encuestadores Empastador MATERIAL DE ESCRITORIO Hojas Lapiceros Cuadernos de apuntes Flder Alquiler de computadora Toner para impresora laser CDs TOTAL EN NUEVOS SOLES 1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES: 2012 ACTIVIDADES Elaboracin del Proyecto de Investigacin Presentacin y Aprobacin del Proyecto de Investigacin. Recoleccin, Tabulacin de Datos e Interpretacin de los datos. Elaboracin y Redaccin del Informe Final. Sustentacin del Informe Final. FEB X X X X X MA R AB R MA Y UNIDAD 01 01 01 04 01 UNIDAD 5 millares 15 05 08 30 horas 01 10 COSTO EN N.S. 1,000.00 1,500.00 300.00 200.00 80.00 COSTO EN N.S. 100.00 30.00 60.00 15.00 200.00 250.00 15.00 3850.00

12. BIBLIOGRAFIA 2. Acerenza, Miguel ngel. Promocin Turstica. Editorial Trilllas. Mexico. 2000. 3. Alvin Toffler. La Tercera Ola Plaza y Jones Editores. 1980. Espaa.
4. Armour, S. Worker Put Family First Despite Slow Economy, Jobless

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and Psychological Distress Journal of Applied Psychology. Junio de 2002. Pp. 427-436. USA 16. 17. 18. 19. Montaner, Jordi et. al. Diccionario de Turismo. Editorial Roberts, L.M. et al. How to Play to Your Strenghs. Harvard Robbins, Stephen y Judge, Timothy Comportamiento Sintesis. 1998. Espaa. Business Review, enero de 2005, pp.1-6. USA. Organizacional. Editorial PearsonEducation. Mexico 2009. Shellenbarger, S. What Job Candidates Really Want to Know:

Will I have a Life Wall Street Journal, 17 de noviembre de 1999. 20. 21. Tafur Portilla, Ral. La Tesis Universitaria. Editorial Mantaro. Toosi, M. A Century Of Change: The U.S.Labor Force, 19501995. Lima. Per. 2050, Monthly Labor Review, mayo de 2002, pp. 15-27; y CBOs Proyections of the labor Force (Washington, DC: Congressional Budget Office, setiembre de 2004. 22. Valderrama Mendoza, Santiago. "Pasos para elaborar proyectos y tesis de investigacin cientfica". Editorial san Marcos 2002. Lima Per. 23. Weaver, G.R. Corporate Ethics Practices in the Mid1990s: An Empirical Study of the Fortune 1000 Journal of Business Ethics, febrero de 1999, pp. 283-294. USA.